Goleman (2005) menyatakan kecerdasan emosi merupakan kemampuan emosi yang meliputi kemampuan untuk mengendalikan diri, memiliki daya tahan ketika menghadapi suatu masalah, mampu mengendalikan impuls, memotivasi diri, mampu mengatur suasana hati, kemampuan berempati dan membina hubungan dengan orang lain. Reuven Bar-On (2006) menyatakan bahwa kecerdasan emosional adalah kemampuan, kompetensi emosional dan sosial yang mempengaruhi kemampuan seseorang untuk memahami diri sendiri dan orang lain serta berhasil dalam mengatasi tuntutan, tantangan dan tekanan sehari-hari. Bar-On juga menyampaikan bahwa orang yang cerdas secara emosi cenderung untuk lebih optimis, fleksibel, lebih realistis, dan mampu mengatasi masalah serta menghadapi tekanan.

Kecerdasan emosional menghadirkan kemampuan untuk merasa, menilai, dan mengekspresikan emosi secara akurat dan adaptif; kemampuan untuk mengenal dan memahami emosi; kemampuan untuk mengakses perasaan ketika melakukan aktivitas kognitif dan melakukan penyesuaian; dan untuk mengatur emosi diri sendiri dan orang lain. Dengan kata lain kecerdasan emosional mengacu pada kemampuan untuk mengolah/memproses emosi; mencari informasi tentang emosi dan digunakan untuk memandu aktivitas kognitif seperti problem solving dan memusatkan energi untuk bertindak dan menyelesaikan masalah tersebut. Salovey dan Mayer menggunakan kecerdasan emosi untuk menggambarkan sejumlah keterampilan yang berhubungan dengan keakuratan penilaian tentang emosi diri sendiri dan orang lain, serta kemampuan mengolah perasaan untuk memotivasi, merencanakan siswa, dan meraih tujuan kehidupan (Hartini, 2002:39).

Penilaian kinerja (performance appraisal) memainkan peranan yang sangat penting tempat kerja. Karyawan menginginkan dan memerlukan balikan berkenan dengan prestasi mereka dan penilaian menyediakan kesempatan untuk memberikan balikan kepada mereka. Jika kinerja tidak sesuai dengan standar, maka penilaian memberikan kesempatan untuk meninjau kemajuan karyawan dan untuk menyusun rencana peningkatan kinerja. Penilaian kinerja merupakan upaya membandingkan prestasi aktual karyawan dengan prestasi kerja dengan yang diharapkan darinya (Dessler 2000). Menurut Dessler (2000) ada lima faktor dalam penilaian kinerja yang populer, yaitu:

1. Prestasi pekerjaan, meliputi: akurasi, ketelitian, keterampilan, dan penerimaan keluaran
2. Kuantitas pekerjaan, meliputi: volume keluaran dan kontribusi
3. Kepemimpinan yang diperlukan, meliputi: membutuhkan saran, arahan atau perbaikan
4. Kedisiplinan, meliputi: kehadiran, sanksi, warkat, regulasi, dapat dipercaya/diandalkan dan ketepatan waktu
5. Komunikasi, meliputi: hubungan antar karyawan maupun dengan pimpinan, media komunikasi.

Adapun indikator penilaian kinerja karyawan menurut Guritno dan Waridin (2005) adalah sebagai berikut :

1. Mampu meningkatkan target pekerjaan
2. Mampu menyelesaikan pekerjaan tepat waktu
3. Mampu menciptakan inovasi dalam menyelesaikan pekerjaan
4. Mampu menciptakan kreativitas dalam menyelesaikan pekerjaan
5. Mampu meminimalkan kesalahan pekerjaan

Menurut Wirawan (2009 dimensi kinerja dikelompokkan menjadi tiga jenis yaitu hasil kerja, perilaku kerja, dan sifat pribadi yang berhubungan dengan pekerjaan. Sedangkan menurut Barnard dan. Quinn dalam Prawirosentono (2008:27-32) bahwa indikator-indikator kinerja karyawan  adalah sebagai berikut:

1. Efektivitas dan efisiensi

Bila suatu tujuan tertentu akhirnya dapat dicapai, kita boleh mengatakan bahwa kegiatan tersebut efektif. Apabila akibat-akibat yang dicari dari kegiatan mempunyai nilai yang lebih penting dibandingkan hasil yang tercapai, sehingga mengakibatkan ketidakpuasan walaupun efektif, hal ini disebut tidak efisien. Sebaliknya jika akibat yang tidak dicari-cari tidak penting/remeh, maka kegiatan tersebut efisien. Sehubungan dengan itu kita dapat mengatakan sesuatu efektif bila mencapai tujuan tertentu. Dikatakan efisien bila hal itu memuaskan sebagai pendorong mencapai tujuan, terlepas apakah efektif atau tidak.

2. Otoritas dan tanggung jawab

Wewenang adalah hak seseorang untuk memberikan perintah (kepada bawahan), sedangkan tanggung jawab adalah bagian yang tidak terpisahkan atau sebagai akibat dari kepemilikan wewenang tersebut. Bila ada wewenang berarti dengan sendirinya muncul tanggung jawab.

3. Disiplin

Disiplin meliputi ketaatan dan hormat terhadap perjanjian yang dibuat antara perusahaan dan karyawan. Disiplin juga berkaitan erat dengan sanksi yang perlu dijatuhkan kepada pihak yang melanggar.

4. Inisiatif

Inisiatif seseorang berkaitan dengan daya pikir, kreativitas dalam bentuk ide untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi

Menurut Mangkunegara (2009) kinerja karyawan dapat dinilai dari :

1. Kualitas kerja

Menunjukan kerapihan, ketelitian, keterkaitan hasil kerja dengan tidak mengabaikan volume pekerjaan. Adanya kualitas kerja yang baik dapat menghindari tingkat kesalahan, dalam penyelesaian suatu pekerjaan yang dapat bermanfaat bagi kemajuan perusahaan

2. Kuantitas kerja

Menunjukan banyaknya jumlah jenis pekerjaan yang dilakukan dalam suatu waktu sehingga efisiensi dan efektivitas dapat terlaksana sesuai dengan tujuan perusahaan.

3. Tanggung jawab

Menunjukan seberapa besar karyawan dalam menerima dan melaksanakan pekerjaannya, mempertanggung jawabkan hasil kerja serta sarana dan prasarana yang digunkan dan perilaku kerjanya setiap hari.

4. Kerjasama

Kesediaan karyawan untuk berpartisipasi dengan karyawan yang lain secara vertikal dan horizontal baik di dalam maupun diluar pekerjaan sehingga pekerjaan akan semakin baik

Menurut Rivai (2004) kinerja merupakan perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Menurut Simamora (2006) kinerja karyawan mengacu kepada kadar pencapaian tugas-tugas yang membentuk sebuah pekerjaan karyawan. Kinerja merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan.

 Menurut Mathis dan Jackson (2011) kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Sedangkan Handoko (2002) mengistilahkan kinerja (performance) dengan prestasi kerja yaitu proses melalui mana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.  Menurut Winardi (1992) kinerja merupakan konsep yang bersifat universal yang merupakan efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan bagian karyawannya berdasar standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, karena organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia, maka kinerja sesungguhnya merupakan perilaku manusia dalam memainkan peran yang mereka lakukan dalam suatu organisasi untuk memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.

Disiplin merupakan suatu kekuatan yang berkembang di dalam tubuh pekerja sendiri yang menyebabkan dia dapat menyesuaikan diri dengan sukarela kepada keputusan-keputusan, peraturan-peraturan, dan nilai-nilai tinggi dari pekerjaan dan tingkah laku (Asmiarsih 2006). Disiplin kerja juga dapat diartikan sebagai suatu sikap menghormati, menghargai, patuh, dan taat terhadap peraturan uang berlaku, baik yang tertulis maupun yang tak tertulis serta sanggup menjalankannya dan tidak mengelak untuk menerima sanksi-sanksinya apabila ia melanggar tugas dan wewenang yang diberikan kepadanya (Sastrodiwiryo, 2002).

Kedisiplinan adalah sikap yang secara sukarela mentaati semua peraturan dan menyadari semua tugas dan tanggungjawabnya. Dalam dunia kerja disiplin kerja dapat diartikan sebagai sikap karyawan yang mematuhi semua peraturan perusahaan; datang dan pulang tepat waktu, mengerjakan semua pekerjaan dengan baik, tidak mangkir (Fathoni, 2006).

Menurut Siagian (2007:12) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan pada dasarnya dikategorikan menjadi 5 (lima) tipe yakni :

1. Gaya Kepemimpinan Otokratik.

Pengambilan keputusan seorang manajer yang otokratik akan bertindak sendiri dan memberitahukan bawahannya bahwa ia telah mengambil keputusan tertentu dan para bawahan itu hanya berperan sebagai pelaksana karena tidak dilibatkan sama sekali dalam proses pengambilan keputusan. Memelihara hubungan dengan para bawahannya, manajer yang otokratik biasanya dengan menggunakan pendekatan formal berdasarkan kedudukan dan statusnya dalam organisasi dan kurang mempertimbangkan apakah kepemimpinannya dapat diterima dan diakui oleh para bawahan atau tidak.

Seorang pemimpin yang otokratik biasanya memandang dan memperlakukan para bawahannya sebagai orang-orang yang tingkat kedewasaan atau kematangannya lebih rendah dari tingkat kedewasaan atau kematangan pimpinan yang bersangkutan. Oleh karena itu, dalam interaksi yang terjadi tidak mustahil bahwa ia akan menonjolkan gaya memerintah dan bukan gaya mengajak.

2. Gaya Kepemimpinan Paternalistik

Pemimpin paternalistik menunjukkan kecenderungan-kecenderungan bertindak sebagai berikut : Pengambilan keputusan, kecenderungannya menggunakan cara mengambil keputusan sendiri dan kemudian berusaha menjual keputusan itu kepada para bawahannya. Dengan menjual keputusan itu diharapkan bahwa para bawahan akan mau menjalankan meskipun tidak dilibatkan didalam proses pengambilan keputusan.

3. Gaya Kepemimpinan Kharismatik.

Teori kepemimpinan belum dapat menjelaskan mengapa seseorang dipandang sebagai pemimpin yang kharismatik, sedangkan yang lain tidak. Artinya, belum dapat dijelaskan secara ilmiah faktor-faktor apa saja yang menjadi seseorang memiliki kharisma tertentu.

4. Gaya Kepemimpinan Laissez-faire.

Karakteristik yang paling nampak dari seseorang pemimpin laissez-faire terlihat pada gayanya yang santai dalam memimpin organisasi. Dalam hal pengambilan keputusan, misalnya, seorang pemimpin laissez-faire akan mendelagisakan tugas-tugasnya kepada bawahannya, dengan pengarahan yang minimal atau bahkan sama sekali tanpa pengarahan sama sekali.

5.  Gaya Kepemimpinan Demokratik.

Pengambilan keputusan pemimpin demokratik pada tindakannya mengikutsertakan para bawahannya dalam seluruh pengambilan keputusan. Seorang pemimpin demokratik akan memilih model dan teknik pengambilan keputusan tertentu yang memungkinkan para bawahan ikut serta dalam pengambilan keputusan.

Menurut Kismono (2001:220) gaya kepemimpinan terbagi atas 3 (tiga) yakni:

1. Gaya Kepemimpinan Otoriter.

Pemimpin memusatkan kekuasaan dan keputusan-keputusan pada di pemimpin sendiri. Pemimpin memegang wewenang sepenuhnya dan memikul tanggung jawab sendiri.

1. Gaya Kepemimpinan Demokratis.

Pemimpin mendelegasikan wewenangnya secara luas. Pembuatan pengambilan keputusan selalu dirundingkan dengan para bawahan, sehingga pemimpin dan bawahan bekerja dalam satu tim.

1. Gaya Kepemimpinan Bebas.

Pemimpin hanya berpartisipasi minimum, para bawahannya menentukan sendiri tujuan yang akan di capai dan menyelesaikan sendiri masalahnya.

Dalam Teori Path Goal menjelaskan bahwa pengaruh perilaku pemimpin terhadap motivasi, kepuasan, dan pelaksanaan pekerjaan bawahannya (Miftah Thoha, 2007). Teori Path Goal membagi empat gaya kepemimpinan yaitu :

1. Kepemimpinan direktif

Tipe ini sama dengan model kepemimpinan otokratis bahwa bawahan tahu dengan pasti apa yang diharapkan darinya dan pengarahan yang khusus diberikan oleh pemimpin. Dalam model ini tidak ada partisipasi dari bawahannya.

2. Kepemimpinan supportif

Kepemimpinan ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan mempunyai perhatian kemanusiaan yang murni terhadap para bawahannya.

3. Kepemimpinan partisipatif

Pada gaya kepemimpinan ini pemimpin berusaha meminta dan menggunakan saran-saran dari para bawahannya. Namun pengambilan keputusan masih tetap berada padanya.

4. Kepemimpinan berorientasi pada prestasi

Gaya kepemimpinan ini menetapkan serangkaian tujuan yang menantang bawahannya untuk berpartisipasi. Pemimpin juga memberikan keyakinan kepada mereka bahwa mereka mampu melaksanakan tugas pekerjaan mencapai tujuan secara baik

Johnson (2009) menyatakan ada beberapa keterampilan dasar yang perlu dimiliki agar individu mampu berinteraksi dengan baik. Keterampilan-keterampilan tersebut adalah sebagai berikut.

1. Self disclosure atau pengungkapan diri

self-disclosure adalah mengungkapkan kepada orang lain bagaimana individu mempersepsikan dan bereaksi terhadap situasi yang terjadi dimasa sekarang dan memberikan informasi yang relevan tentang diri dan masa lalunya untuk mengerti persepsi dan reaksinya (Johnson,2009). Pengungkapan diri dapat diartikan sebagai pemberian informasi tentang diri sendiri kepada orang lain. Informasi yang diberikan tersebut dapat mencakup berbagai hal seperti pengalaman hidup, perasaan, emosi, pendapat, cita-cita dan lain sebagainya. Devito dalam Maulidiyah (2011) mengatakan bahwa self-disclosure merupakan kemampuan dalam memberikan informasi.

1. Kepercayaan

Agar dapat saling mengenal dengan baik harus ada rasa saling percaya yang kuat. Kepercayaan adalah faktor yang menentukan efektivitas hubungan karena dengan kepercayaan maka individu akan lebih banyak membuka diri. Sikap percaya merupakan dasar untuk tumbuh dan berkembangnya suatu hubungan yang baik. Kepercayaan adalah aspek dalam suatu hubungan. Kepercayaan terdiri dari dua bagian: being trusting and being trustworthy. Secara spesifik, percaya atau trusting melibatkan keterbukaan (berbagi informasi, ide-ide, pikiran, perasaaan, dan reaksi terhadap sesuatu), membuka diri, dan berbagi. Individu dipercaya atau trustworthy ketika individu tersebut mengekspresikan penerimaan, mendukung, dan bekerja sama kepada orang lain, selama individu tersebut membalas timbal balik dari keterbukaan diri orang lain.

1. Keterampilan Komunikasi

Melalui komunikasi individu dapat mengerti satu sama lain, belajar untuk menyukai, saling mempengaruhi, percaya satu sama lain, memulai dan mengakhiri suatu hubungan, lebih mempelajari diri sendiri dan bagaimana orang lain mempersepsikan seseorang.

DeVito (2002) memandang ketrampilan interpersonal yang efektif berdasarkan humanistic model dan pragmatic model. Humanistic model (soft approach) menunjukkan bahwa kualitas komunikasi interpersonal yang efektif ditentukan oleh 5 faktor, sebagai berikut:

1.             Openness (keterbukaan) maksudnya adalah bahwa komunikasi interpersonal akan efektif apabila terdapat keinginan untuk membuka diri terhadap lawan bicara kita, keinginan untuk bereaksi dengan jujur pada pesan yang disampaikan oleh lawan bicara kita, keinginan untuk menghargai bahwa perasaan dan pemikiran yang disampaikan selama proses komunikasi berlangsung adalah kepunyaan kita sendiri (owning of feels and thought). Dalam situasi seperti ini diantara pelaku komunikasi akan tercipta keterbukaan perasaan dan pemikiran, serta masing-masing pihak bertanggungjawab atas apa yang disampaikannya.
2.             Empathy yaitu ikut merasakan apa yang orang lain rasakan tanpa kehilangan identitas diri sendiri. Melalui empathy kita bisa memahami baik secara emosi maupun secara intelektual apa yang pernah dialami oleh orang lain. Empathy harus diekspresikan sehingga lawan bicara kita mengetahui bahwa kita berempathy padanya, sehingga bisa meningkatkan efektivitas komunikasi.
3.             Supportiveness (mendukung) maksudnya adalah komunikasi interpersonal akan efektif apabila tercipta suasana yang mendukung. Nuansa dukungan akan tercipta apabila proses komunikasi bersifat deskriptif dan tidak evaluative, serta lebih fleksibel dan tidak kaku. Jadi dalam proses penyampaian pesan gunakanlah kata-kata atau kalimat yang deskriptif dan tidak memberikan penilaian, kemudian tunjukkan bahwa masing-masing pelaku komunikasi bersedia mendengarkan pendapat lawan bicara dan bahkan mengubah pendapat kalau memang diperlukan.
4.             Positiveness (sikap positif) maksudnya adalah dalam komunikasi interpersonal yang efektif para pelaku komunikasi harus menunjukkan sikap yang positif dan menghargai keberadaan orang lain sebagai seseorang yang penting (stroking).
5.             Equality (kesetaraan) maksudnya adalah penerimaan dan persetujuan terhadap orang lain yang menjadi lawan bicara. Harus disadari bahwa semua orang bernilai dan memiliki sesuatu yang penting yang bisa diberikan pada orang lain. Kesetaraan dalam ketrampilan interpersonal harus ditunjukan dalam proses pergantian peran sebagai pembicara dan pendengar.

Dimensi keberagaman sendiri di diidentifikasikan menjadi beberapa lapisan lingkaran yaitu (1) lingkaran pertama yaitu personalitas (2) lingkaran kedua atau disebut juga sebagai dimensi dalam yang terdiri dari Gender, etnis dan kebangsaan,kelas sosial, seks, umur serta kemampuan fisik dan mental (3) lingkaran eksternal merupakan status sosial seeorang yang dijalankan karena pilihan, misalkan Lokasi tempat tinggal, pendapatan, perilaku seseorang, ketertarikan kegiatan ketika menghabiskan waktu, agama, latar belakang pendidikan, pengalaman kerja, status orang tua, status pernikahan. (4) Lingkaran luar atau disebut dengan dimensi organisasi yaitu  fungsi dalam level pekerjaan, tugas yang dibebankan, ketertarikan terhadap pengembangan pekerjaan, fasilitas sarana dan prasarana, status pekerjaan, durasi jam kerja (Gardenswartz & Rowe, 1994 dalam Kreitner/Kinicky,2008).

Pengertian persepsi menurut beberapa ahli disebutkan sebagai suatu proses dengan mana individu-individu mengorganisasikan dan menafsirkan kesan-kesan indera-indera mereka agar memberikan makna bagi mereka.  Seiring dengan hal tersebut di atas, Rakhmat (2001) juga mendefinisikan persepsi adalah pengalaman tentang objek, peristiwa, atau hubungan-hubungan yang diperoleh dengan menyimpulkan informasi dan menafsirkan pesan dan memberikan makna pada stimulasi inderawi ( sensory stimuly).  Menurut DeVito Mengatakan bahwa “ Persepsi adalah proses di mana kita menjadi sadar akan banyaknya stimulus yang mempengaruhi indera kita (Mulyana, 2005).

Sedangkan pengertian keberagaman adalah proses untuk mengenali potensi perbedaan yang muncul antar individu (Mathis Jackson, 2006). Dalam pengertian lain disebutkan bahwa keberagaman adalah mewakili banyakperbedaan individu dari keberagaman yang ada antara orang-orang. Gardenswartz dan Rowe (Kreitner dan Kinicki, 2004: 47) Keberagaman seringkali juga dikonseptualisasikan sebagai istilah yang mengacu pada perbedaan yang ada di antara individual pada atribut tertentu yang dimilikinya dan memungkinkan individu tersebut untuk dipersepsikan berbeda dengan individu lainnya (Williams & O’Reilly, 1998). Terlepas dari itu, inti dari penelitian keberagaman pada umumnya ditujukan untuk menjelaskan bagaimana perbedaan yang ada diantara anggota kelompok kerja dapat mempengaruhi proses dan kinerja kelompok itu sendiri, selain juga pada pengaruhnya pada sikap dan kondisi subjektif well-being yang dimiliki anggota kelompok tersebut (Knippenberg & Schippers, 2007).

Triandis dan Gelfand (2008) juga membagi kolektivisme menjadikolektivisme horisontal maupun vertikal.

1. Kolektivisme vertical

Individu ini melihat diri sebagai bagian dari suatu kelompok danbersedia menerima adanya hirarki dan ketimpangan antar satu kelompokdengan kelompok lainnya. Dalam kolektivisme vertikal, individumenekankan integritas dalam kelompok, individu bersediamengorbankan tujuan pribadi mereka demi sasaran dalam kelompok, dandukungan untuk berkompetisi antar kelompok. Kolektivisme Vertikal adalah pola budaya di mana individu melihat diri sebagai bagian pentingkelompok, tetapi anggota dalam kelompok berbeda satu sama lain, beberapa memiliki status lebih tinggi dari lain.

1. Kolektivisme horizontal

Individu ini memandang dirinya sebagai bagian dari kelompok. Akan tetapi mereka memahami bahwa semua anggota kelompok setara.Individu horisontal kolektivisme melihat diri mereka mirip dengandengan individu lain dan menekankan tujuan umum dengan orang lain,saling bergantung, dan bersosialisasi, namun mereka tidak mudah untuk tunduk pada otoritas. Kesetaraan merupakan inti dari pola ini.

Hofstede dan Hofstede (2005) mendefinisikan individualisme sebagai:

“….societies in which the ties between individuals are loose: everyone is expected to look after himself or herself and his orher imediate family”. (Hofstede, 2005 ).

Berdasarkan uraian di atas maka individualism adalah perhatian individu pada dirinya sendiri (dalam Berry dan Poortinga,1994). Individualisme adalah budaya yang menekankan gagasan bahwa individu terpisah dan tidaktergantung dengan individu lain, mendefinisikan diri sebagai otonom dariingroup, tujuan pribadi menjadi prioritas di atas tujuan kelompok, sikap individu secara personal lebih menentukan perilaku sosial individu daripada norma (Triandis, 1995).

Selanjutnya, Hofstede  mendefinisikan (2005) kolektivisme sebagai:

”…societies in which people from birth onward are integrated into strong, cohesive in- group, which trough out people’s lifetime continue to protect them in exchange for unquestioning loyality.”(Hofstede,2005, p.76).

Selanjutnya Triandis (2005) mendefenisikan kolektivisme sebagai budaya yang menekankan bahwa individu saling tergantung dengan individu lain, mendefinisikan diri sebagai bagian dari kelompok, dan memprioritaskantujuan-tujuan kelompoknya sebagai prioritas di atas tujuan-tujuan pribadi Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa kolektivisme adalah nilai dimana masyarakat di dalamnya tergabung dalam sebuah ikatan yang kohesif, dimana individu wajib untuk menjaga loyalitas terhadap kelompoknya. Kolektivisme juga dapat diartikan sebagai perhatian individu pada masyarakat dimana ia berada (Hofstede, dalam Berry dan Poortinga, 1994).

Dalam penelitian ini menggunakan 4 indikator yang di dasarkan pada pernyataan Tangkilisan (2005) yaitu :

1. Kemampuan adaptasi kerja

Kemampuan kerja manusia terbatas baik fisik, waktu, tempat, pendidikan serta faktor lain yang membatasi kegiatan manusia. Adanya keterbatasan ini yang menyebabkan manusia melalui yang lain. Setiap orang yang masuk ke dalam organisasi dituntut untuk menyesuaikan diri dengan orang-orang yang bekerja di dalamnya maupun dengan tugas pekerjaan yang ada dalam organisasi tersebut. Kemampuan menyesuaikan diri ini sangat penting karena hal tersebut merupakan sarana tercapainya kerjasama antara karyawan yang dapat mendukung tercapainya tujuan organisasi.

2. Ketepatan waktu.

Yang merupakan tepat waktu dalam bekerja dan menyelesaikan tugas serta mencapai sasaran yang telah dicapai.

3. Kepuasan Kerja.

Kepuasan kerja adalah faktor yang berhubungan langsung dengan Sumber Daya Manusia (SDM) sebagai karyawan dalam pencapaian tujuan organisasi. Kepuasan kerja adalah tingkat kesenangan yang dirasakan seseorang atas peranan atau pekerjaan dalam organisasi. Tingkat rasa puas individu, bahwa mereka dapat imbalan yang setimpal, dari bermacam-macam aspek situasi pekerjaan dan organisasi tempat mereka berada.

4. Pencapaian tujuan

Kemampuan perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditentukann sebelumnya. Setiap perusahaan memilik tujuan yang berbeda-beda, dan dengan cara yang berbeda-beda untuk mencapainya dan tidak semua perusahaan memiliki tujuan profit semata.

Nelson & Tonks (2007) berpendapat bahwa tim kerja merupakan kelompok kerja yang memiliki keahlian. Irving dan Longbotham (2007) mendefinisikan efektivitas tim sebagai pencapaian tujuan atau sasaran bersama dengan cara kegiatan terkoordinasi dari anggota tim. Hackman (1990) mendefinisikan efektivitas tim sebagai tingkat dari setiap hasil kelompok yang memenuhi kinerja dari sisi kualitas, kuantitas dan  ketepatan waktu.

Menurut Timothy (2008) Tim kerja adalah kelompok yang usaha-usaha individualnya menghasilkan kinerja lebih tinggi daripada jumlah masukan individual . Hal ini memiliki pengertian bahwa kinerja yang dicapai oleh sebuah tim lebih baik daripada kinerja perindividu disuatu organsasi ataupun suatu perusahaan. Hal ini didasarkan pemahaman bahwa Kelompok atau tim kerja merupakan tulang punggung organisasi, melalui kelompok atau tim dapat menghasilkan produk dan penyelesaian masalah yang lebih baik daripada secara individu, dapat juga untuk meningkatkan proses dalam persaingan global. Meningkatkan kualitas, meningkatkan komunikasi, kualitas keputusan yang baik, meningkatkan kreativitas, inovasi dan pemecahan masalah yang lebih baik, mengurangi absensi dan pemutusan hubungan kerja serta meningkatkan moral karyawan (Blanchard dalam Stott & Walker, 1995; Janasz, Dowd, dan Schneider, 2002).

Levi (2002) menyatakan adanya perbedaan antara kelompok dan tim kerja. Kelompok memiliki pemimpin yang berkuasa penuh, tanggung jawab secara individual, tujuan diidentikkan sebagai tujuan kelompok dan organisasi, produk kerja secara individual, adanya pendelegasi tugas melalui rapat yang terorganisir. Sedangkan pada tim kerja adanya perputaran peran pemimpin, tanggung jawab secara individu dan bersama, memiliki visi dan tujuan tim yang spesifik, adanya pemberian umpan balik, diskusi tertutup dan terbuka dan memecahkan masalah secara bersama-sama (Levi, 2002).

Etzioni dalam Tangkilisan (2005)  “Efektivitas adalah tingkat sejauh  mana suatu organisasi yang merupakan system social dengan segala sumber daya dan sarana tertentu yang tersedia memenuhi tujuan-tujuannya tanpa pemborosan dan menghindai ketegangan yang tidak perlu diantara anggota-anggotanya” Argris dalam Tangkilisan (2005) “Efektivitas adalah keseimbangan atau pendekatan optimal pada pencapaian tujuan, kemampuan, dan pemanfaatan tenaga manusia” Jadi konsep tingkat efektivitas menunjukkan pada tingkat jauh organisasi melaksanakan kegiatan atau fungi-fungsi sehingga tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai dengan menggunakan secara optimal alat-alat dan sumber-sumber yang ada.

Secara keseluruhan pendapat beberapa ahli mengenai pengertian efektifitas tim dapat diiidentifikasi, yaitu; (1) Irving dan Longbotham (2007) mendefinisikan efektivitas tim sebagai pencapaian tujuan atau sasaran bersama dengan cara kegiatan terkoordinasi dari anggota tim. (2) Hackman (1990) mendefinisikan efektivitas tim sebagai tingkat dari setiap hasil kelompok yang memenuhi kinerja dari sisi kualitas, kuantitas dan  ketepatan waktu. Pernyataan-pernyataan tersebut menunjukkan bahwa efektivitas tim mengacu kepada pencapaian tujuan tim dan kinerja dari tim sebagai unit kegiatan yang terkoordinasi antar anggota tim.

Menurut Organ (1988; dalam Hoffman et al.,2007) OCB merupakan sebuah tipe khusus dari kebiasaan kerja yang didefinisikan sebagai perilaku individu yang sangat menguntungkan untuk organisasi atau perusahaan dan merupakan kebebasan memilih, secara tidak langsung maupun secara eksplisit diakui oleh sistem penghargaan formal. Wright (dalam Andriani, 2012) mengemukakan elemen penting dalam OCB adalah perilaku sukarela/extra-role yang tidak termasuk dalam uraian jabatan (job description), perilaku spontan/tanpa saran atau perintah tertentu, perilaku yang bersifat menolong, serta perilaku yang tidak mudah terlihat serta dinilai melalui evaluasi kerja.

1. Pengukuran Organizational Citizenship Behaviour

Pengukuran Organizational Citizenship Behaviour didasarkan pada tingkat pelaksanaan lima dimensi dari OCB sebagaimana yang dikemukakan oleh Organ (2006), yaitu:

1)   Altruism

Perilaku karyawan dalam menolong rekan kerjanya yang mengalami kesulitan dalam situasi yang sedang dihadapi baik mengenai tugas dalam organisasi maupun masalah pribadi orang lain. Dimensi ini mengarah pada memberi pertolongan yang bukan merupakan kewajiban yang ditanggungnya. Contoh : bersedia membantu mengerjakan laporan milik rekan kerja yang pada hari ini tidak dapat masuk kerja karena sakit atau bersedia menggantikan tugas rekan kerja untuk sementara pada jam istirahat.

2)   Conscientiousness

Perilaku yang ditunjukkan dengan berusaha melebihi yang diharapkan perusahaan. Perilaku sukarela yang bukan merupakan kewajiban atau tugas karyawan. Dimensi ini menjangkau jauh diatas dan jauh ke depan dari panggilan tugas. Contoh : seorang karyawan bagian cleaning service bersedia untuk membantu karyawan lain yang membutuhkan foto copy dokumendokumen yang dibutuhkannya.

3)   Sportmanship

Perilaku yang memberikan toleransi terhadap keadaan yang kurang ideal dalam organisasi tanpa mengajukan keberatan-keberatan. Seseorang yang mempunyai tingkatan yang tinggi dalam dimensi ini akan meningkatkan iklim yang positif diantara karyawan, karyawan akan lebih sopan dan bekerja sama dengan yang lain sehingga akan menciptakan lingkungan kerja yang lebih menyenangkan. Contoh : Apabila terjadi pergantian kepemimpinan perusahaan yang baru dan berdampak pada diubahnya sebagian dari kebijakan dari kepemimpinan lama yang dirasa kurang sesuai dengan keinginan karyawan saat ini, karyawan berusaha untuk beradaptasi dengan cepat dan tetap memberikan kinerja terbaik tanpa membicarakan sisi negatif pemimpin baru dengan karyawan lainnya yang justru akan menurunkan kinerja karyawan lain.

4)   Courtessy

Menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar dari masalahmasalah interpersonal. Seseorang yang memiliki dimensi itu adalah orang yang menghargai dan memperhatikan orang lain. Contoh : selalu menyapa rekan dan memberikan senyuman kepada rekan kerja merupakan salah satu cara kecil dalam membina hubungan baik dengan sesama rekan kerja. Selain itu, mengadakan pertemuan di luar jam kerja dengan rekan-rekan kerja yang lain untuk refreshing merupakan salah satu perwujudan dimensi ini.

5)   Civic Virtue

Perilaku yang mengindikasikan tanggung jawab pada kehidupan organisasi. Dimensi ini mengaruh pada tanggung jawab yang diberikan organisasi kepada seorang untuk meningkatkan kualitas bidang pekerjaan yang ditekuni. Contoh : mengikuti perubahan dalam organisasi, mengambil inisiatif untuk merekomendasikan bagaimana operasi atau prosedur-prosedur organisasi dapat diperbaiki, dan melindungi sumber-sumber yang dimiliki oleh organisasi.

Sementara itu, Podsakoff et.al. (2009) memiliki dimensi tersendiri dalam OCB, yaitu :

1)        Helping Behaviour Merupakan tindakan membantu sesama, atau menghindari peristiwa yang berhubungan dengan permasalahan pekerjaan.

2)        Sportmanship Merupakan keinginan bertoleransi terhadap kesulitan yang tak terhindarkan serta gangguan-gangguan dalam pekerjaan tanpa mengeluh.

3)        Organizational Loyalty Melakukan promosi organisasi kepada orang di luar perusahaan, melindungi serta mempertahankan organisasi dari ancaman eksternal, serta tetap berkmitmen kepada organisasi meskipun dalam kondisi yang merugikan sekalipun.

4)        Organizational Complience Merupakan internalisasi dan penerimaan aturan-aturan, regulasi serta prosedur, meskipun tidak ada yang mengawasi.

5)        Individual Initiative Merupakan perilaku sukarela atas kreativitas dan inovasi untuk meningkatkan tugas seorang maupun kelangsungan kinerja organisasi dengan ekstra antusiasme dan usaha untuk menyelesaikan pekerjaan seseorang.

6)        Civic Virtue Merupakan keinginan untuk berpartisipasi secara aktif di dalam organisasi.

7)        Self Development Merupakan perilaku sukarela karyawan untuk meningkatkan pengetahuan, keahlian, serta kemampuan mereka

OCB meliputi dua aspek yaitu (Barling and Cooper, 2008):

1)   The individual focus

Adalah perilaku seseorang yang membantu individu yang lain seperti membantu rekan kerja mengurangi resiko, menyelesaikan tugas yang berat dan menunjukkan kepada karyawan baru cara melaksanakan tugas.

2)   The group focus

Adalah perilaku memberikan kontribusi untuk organisasi seperti menyelesaikan tujuan yang penuh arti, mengidentifikasi cara memperbaiki kinerja sebagai anggota tim pemecah masalah.

Menurut Schein (2009), budaya organisasi adalah pola asumsi bersama yang dipelajari oleh suatu kelompok dalam memecahkan masalah melalui adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah bekerja cukup baik untuk dipertimbangkan kebenarannya, oleh karena itu, untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk melihat, berpikir, dan merasakan kaitannya dengan masalah-masalah yang ada. Menurut Munandar (2006), budaya organisasi terdiri dari asumsi-asumsi dasar yang dipelajari baik sebagai hasil memecahkan masalah yang timbul dalam proses penyesuaian dengan lingkungannya, maupun sebagai hasil memecahkan masalah yang timbul dari dalam organisasi.

Menurut Kreitner dan Kinicki (2015), bahwa budaya organisasi adalah satu wujud anggapan yang dimiliki, diterima secara implisit oleh kelompok dan menentukan bagaimana kelompok tersebut rasakan, pikirkan, dan bereaksi terhadap lingkungannya yang beraneka ragam. Menurut Umar (2010) bahwa budaya organisasi adalah suatu sistem nilai dan keyakinan bersama yang diambil dari pola kebiasaan dan falsafah dasar pendirinya yang kemudian berinteraksi menjadi normanorma, dimana norma tersebut dipakai sebagai pedoman cara berpikir dan bertindak dalam upaya mencapai tujuan bersama.

Pengukuran komitmen kerja dilakukan menggunakan besarnya komitmen kerja pada jenis komitmen kerja yang ada. Menurut Robbins  dan Judge (2008) bahwa terdapat 3 macam jenis komitmen kerja yaitu :

1)   Komitmen Afektif, Perasaan emosional untuk organisasi dan keyakinan dalam nilai-nilainya.

2)   Komitmen Normatif, Kewajiban untuk bertahan dengan organisasi untuk alasan moral atau etis.

3)   Komitmen Berkelanjutan yaitu  Nilai ekonomi yang dirasa dari bertahan dalam suatu organisasi bila dibandingkan dengan meninggalkan organisasi tersebut.

Menurut  Meyer dan Allen (1991 ) dalam Mas’ud (2012) bahwa jenis komitmen organisasi adalah:

1)        Komitmen Afektif (Affective Commitment) adalah dimana karyawan merasa ingin tetap tinggal (bekerja di perusahaan). Ini merupakan keterkaitan emosional (emotional attachment) atau psikologis kepada organisasi.

2)        Komitmen Normatif (Normative Commitment) dimana karyawan merasa seharusnya tetap tinggal (bekerja dalam perusahaan) dan merasa mempunyai kewajiban yang seharusnya dilakukan.

3)        Komitmen berkelanjutan (Continuence Commitment) dimana karyawan merasa membutuhkan untuk tetap tinggal (bekerja di perusahaan). Karyawan macam ini merasa terjerat dengan perusahaan karena kurang mempunyai keterampilan (skills), atau tidak ada kesempatan untuk pindah ke perusahaan lain, atau menerima gaji yang sangat tinggi, dan lain sebagainya. Mereka berfikir bahwa meninggalkan perusahaan akan sangan merugikan

Menurut Mathis and Jackson (2012) komitmen organisasional adalah tingkat sampai dimana karyawan yakin dan menerima tujuan organisasional, serta berkeinginan untuk tinggal bersama organisasi. Sedangkan menurut Luthan (2006) komitmen organisasi adalah keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu, keinginan untuk berusaha keras sesuai dengan keinginan organisasi, serta keyakinan tertentu dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi. Dengan kata lain merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan dimana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan.

Sopiah (2008) mengemukakan bahwa karyawan memiliki komitmen organisasional yang tinggi apabila  memiliki kepercayaan dan menerima tujuan dan nilai organisasi, berkeinginan untuk berusaha ke arah pencapaian tujuan organisasi, memiliki keinginan yang kuat untuk bertahan sebagai anggota organisasi.

Tujuan pemberian kompensasi antara lain untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan agar berprestasi. Indikator untuk mengukur baik buruknya kompensasi adalah kepuasan pegawai terhadap kompensasi ditentukan oleh keadilan kompensasi, tingkat kompensasi, dan praktik-praktik administrasi kompensasi. Indikator yang digunakan untuk mengukur kompensasi menurut (Simamora, 2006) adalah sebagai berikut :

1)      Kesesuaian besarnya upah dengan pekerjaan

2)      Kemenarikan insentif

3)      Kemenarikan tunjangan yang ada

4)      Kesesuaian kompensasi dengan peraturan perundang-undangan yang brelaku

5)      Ketepatan waktu pembayaran

6)      Kelancaran pembayaran kompensasi

7)      Kemaknaan gaji bagi kehidupan keluarga saat ini.

8)      Ketepatan sistem yang digunakan dalam penghitungan kompensasi

Menurut Hasibuan (2009), tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) antara lain adalah:

1)      Ikatan Kerja Sama

Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan pegawai. Pegawai harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.

2)      Kepuasan Kerja

Dengan balas jasa, pegawai akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.

3)      Pengadaan Efektif

Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan pegawai yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah

4)      Motivasi

Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.

5)      Stabilitas Pegawai

Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas pegawai lebih terjamin karena turn-over relatif kecil.

6)      Disiplin

Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin pegawai semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.

7)      Pengaruh Serikat Buruh

Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan pegawai akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.

8)      Pengaruh Pemerintah

Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.

Sedarmayanti (2009) berpendapat bahwa pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur agar menjadi sistem yang baik dalam organisasi. Tujuan kompensasi yang baik adalah sebagai berikut :

1)      Menghargai Prestasi Kerja

Pemberian kompensasi yang memadai adalah suatu penghargaan orang terhadap prestasi kerja para pegawainya sesuai yang diinginkan organisasi.

2)      MenjaminKeadilan

Dengan adanya sistem imbalan yang baik, akan menjamin adanya keadilan diantara pegawai dalam organisasi

3)      MempertahankanPegawai

Dengan sistem imbalan yang baik, maka para pegawai akan lebih betah bertahan bekerja pada organisasi.

4)      Memperoleh Pegawai Yang Bermutu

Pegawai yang memiliki kualitfikasi tinggi akan tertarik untuk bergabung dengan pemberian kompensasi yang tinggi

5)      Pengendalian Biaya

Dengan sistem imbalan yang baik, akan mengurangi seringnya pelaksanaan recruitment. Hal ini berarti penghematan biaya untuk recruitment dan seleksi pegawai baru.

6)      Memenuhi peraturan

Pemberian kompensasi diatur tersendiri melalui Peraturan Pemerintah yang harus ditaati oleh perusahaan.

Menurut Hasibuan (2009: 122) kebijaksanaan pemberian kompensasi terdiri atas:

1)      Sistem kompensasi

Sistem pembayaran kompensasi yang umumnya diterapkan adalah:

1. a)Sistem Waktu

Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi ditetapkan berdasarkan standart waktu seperti jam, minggu, atau bulan. Administrasi pengupahan sistem waktu relatif mudah serta dapat diterapakan kepada karyawan tetap maupun pekerja harian. Kebaikan sistem ini adalah administrasi pengupahan mudah dan besarnya kompensasi yang dibayarkan tetap. Kelemahan sistem waktu ialah pekerja yang malas pun kompensasinya tetap dibayar sebesar perjanjian.

1. b)Sistem Hasil

Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, Meter, Liter, dan Kilogram. Kebaikan sistem hasil memberikan kesempatan kepada karyawan yang bekerja bersungguh-sungguh serta berprestasi baik akan memperoleh balas jasa yang lebih besar. Kelemahan sistem ini ialah kualitas barang yang dihasilkan kurang baik dan karyawan yang kurang mampu balas jasanya kecil, sehingga kurang manusiawi.

1. c)Sistem Borongan

Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasanya atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Penetapan besarnya balas jasa berdasarkan sistem borongan cukup rumit, lama mengerjakannya, serta banyak alat yang diperlukan untuk menyelesaikannnya. Jadi, dalam sistem borongan pekerja bisa mendapat balas jasa besar atau kecil, tergantung atas kecermatan kalkulasi mereka.

2)      Kebijaksanaan Kompensasi

Kebijaksaan kompensasi, baik besarnya, susunan, maupun waktu pembayarannya dapat mendorong gairah kerja dan keinginan karyawan untuk mencapai prestasi kerja yang optimal sehingga membantu terwujudnya sasaran perusahaan. Besarnya kompensasi harus ditetapkan berdasarkan analisis pekerjaan, uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, posisi jabatan, konsistensi eksternal, serta berpedoman kepada keadilan dan Undang-Undang perburuhan. Dengan kebijakan ini, diharapkan akan terbina kerja sama yang serasi dan memberikan kepuasan kepada semua pihak.

3)      Waktu Pembayaran Kompensasi

Kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya, jangan sampai terjadi penundaan, supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas perusahaan semakin besar, ketenangan dan konsentrasi kerja akan lebih baik. Jika pembayaran kompensasi tidak tepat pada waktunya akan mengakibatkan disiplin, moral, gairah kerja karyawan menurun, bahkan turn over karyawan semakin besar. Pengusaha harus memahami bahwa balas jasa akan dipergunakan karyawan beserta keluarganya untuk memenuhi kebutuhankebutuhannya, dimana kebutuhan itu tidak dapat ditunda, misalnya makan. Kebijaksaan waktu pembayaran kompensasi hendaknya berpedoman dari pada menunda lebih baik mempercepat dan menetapkan waktu yang paling tepat.

Menurut Hasibuan (2009) bentuk kompensasi dibedakan menjadi dua yaitu :

1)        kompensasi langsung (direct compensation) berupa gaji, upah dan upah insentif.

Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti. Maksudnya gaji akan tetap dibayarkan walaupun pekerja tersebut tidak masuk kerja. Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada para pekerja harian dengan berpedoman pada perjanjian yang disepakati membayarnya. Upah Insentif adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasinya di atas prestasi standar. Upah insentif ini merupakan alat yang dipergunakan pendukung prinsip adil dalam pemberian kompensasi.

2)        kompensasi tidak langsung (indirect compensation atau employee walfare atau kesejahteraan karyawan).

Benefit dan Service adalah kompensasi tambahan (finansial atau non finansial) yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha untuk meningkatkan kesejahteraan mereka. Seperti tunjangan hari raya, uang pensiun, pakaian dinas, kafetaria, mushala, olah raga dan darmawisata.

Menurut Mathis dan Jackson (2012), kompensasi dibagi menjadi dua yaitu :

1)      Kompensasi langsung, yaitu :

1. a)gaji pokok yang meliputi upah dan gaji
2. b)penghasilan tidak tetap yang meliputi bonus, insentif dan opsi saham

2)      Kompensasi tidak langsung, yaitu tunjangan karyawan yang meliputi:

1. a)asuransi kesehatan/jiwa
2. b)cuti melahirkan
3. c)dana pensiun
4. d)kompensasi pekerja

Lebih lanjut Mathis dan Jackson (2012) mengatakan, banyak organisasi menggunakan dua kategori gaji pokok (base pay) yaitu perjam atau gaji tetap, yang diidentifikasikan berdasarkan cara imbalan kerja tersebut didistribusikan dan sifat dari pekerjaan. Imbalan kerja perjam merupakan cara pembayaran yang paling umum yang didasarkan pada waktu, dan karyawan yang dibayar berdasarkan jam kerja menerima upah (wage), yang merupakan imbalan kerja yang dihitung berdasarkan jumlah waktu kerja. Sebaliknya, orang-orang yang menerima gaji (salary) mendapatkan imbalan kerja yang besarnya tetap untuk setiap periode tanpa menghiraukan jumlah jam kerja. Digaji biasanya memberikan status yang lebih tinggi untuk para karyawan daripada diberi upah.

Mathis dan Jackson (2012) bahwa kompetensi adalah karakteristik-karakteristik dasar yang dapat dihubungkan dengan kinerja yang meningkat dari individu-individu atau tim. Spencer dan Spencer dalam Uno (2007), kompetensi merupakan karakteristik yang menonjol bagi seseorang dan menjadi cara-cara, berperilaku dan berfikir dalam segala situasi, dan berlangsung dalam periode waktu yang lama.

Handoko (2011) bahwa pengertian kompensasi adalah pemberian kepada karyawan dengan pembayaran finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan diwaktu yang akan datang. Kasmir dan Jakfar (2012) berpandapat bahwa, kompensasi adalah penghargaan atau imbalan yang diterima para tenaga kerja atau karyawan atas kontribusinya dalam mewujudkan tujuan perusahaan. Jadi, kompensasi merupakan suatu ukuran nilai atau karya para karyawan yang diterima melalui balas jasa atas keikutsertaannya pada pencapaian tujuan perusahaan dalam bentuk finansial maupun nonfinansial. Dan kompensasi menjadi motivasi untuk terus berkarya dan meningkatkan produktivitasnya.

Pada dasarnya terdapat beberapa definisi yang dioleh beberapa instansi yang berbeda untuk memberikan definisi terkait dengan usaha mikro, kecil dan menengah. Definisi menurut Undang-Undang No. 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah Usaha mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan atau badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria usaha mikro. Usaha kecil adalah usaha produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh perseorangan atau badan usaha bukan merupakan anak cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah atau besar yang memenuhi kriteria usaha kecil. Usaha menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan Usaha kecil atau Usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan.

Definisi menurut Kementrian Koperasi dan UMKM, Usaha Kecil (UK), termasuk usaha Mikro (UMI), adalah entitas usaha yang mempunyai kekayaan bersih paling banyak Rp.200.000.000, tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha dan memiliki penjualan tahunan paling banyak Rp.1.000.000.000. Sementara itu, Usaha Menengah (UM) merupakan entitas usaha milik warga negara Indonesia yang memiliki kekayaan bersih lebih besar dari Rp.200.000.000 s.d Rp.10.000.000.000, tidak termasuk tanah dan bangunan.

Definisi tentang UMKM menurut Bank Indonesia, Usaha kecil adalah usaha produktif milik warga negara Indonesia, yang berbentuk badan usaha orang perorangan, badan usaha yang tidak berbadan hukum, atau badan usaha berbadan hukum seperti koperasi; bukan merupakan anak perusahaan atau cabang yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi, baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau besar. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp.200.000.000, tidak termasuk tanah dan bangunan, atau memiliki hasil penjualan paling banyak Rp.200.000.000 per tahun, sedangkan usaha menengah, merupakan usaha yang memiliki kriteria aset tetapnya dengan besaran yang dibedakan antara industri manufaktur (Rp.200.000.000 s.d. Rp.5.000.000.000) dan nonmanufaktur (Rp.200.000.000 s.d. Rp.600.000.000)

Berdasarkan beberapa definisi diatas dapat dikatakan bahwa usaha mikro, kecil dan menegah adalah usaha ekonomi yang produktif yang digerakan oleh orang perorangan, atau badan usaha namun dengan modal usaha tertentu dan keterbatasannya dalam mengembangkan usaha, serta bukan anak perusahaan atau afiliasi yang dimiliki atau dikuasai oleh perusahaan atau koperasi.

Berdasarkan Perda No 2 tahun 2009 tentang Pasar dalam pasal 1 disebutkan bahwa Pengelolaan Pasar adalah segala usaha dan tindakan yang dilakukan dalam rangka optimalisasi fungsi pasar melalui perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, pengendalian, pengawasan dan pengembangan secara berkesinambungan.  Dalam Perda tersebut juga disebutkan bahwa Pengelolaan dan pengembangan pasar tradisional di Kota Yogyakarta dilakukan oleh Dinas Pengelolaan Pasar (Dinlopas). Dinas inilah yang memiliki kewenangan untuk menata dan mengembangkan keberadaan pasar tradisional di wilayah kota Yogyakarta. Visi yang diemban oleh Dinas Pengelolan Pasar Kota Yogyakarta adalah “Terwujudnya pasar tradisional dengan pengelolaan modern sebagai pusat perkembangan perekonomian, wisata dan edukasi”. Berdasarkan visi tersebut maka strategi pengelolaan pasar tradisional di wilayah Yogyakarta dimaksudkan untuk menata dan memajukan pasar tradisional sehingga mampu menjadi pusat wisata belanja di Yogyakarta, sesuai dengan visi Dinas Pengelolaan Pasar Kota Yogyakarta. Program pengembangan pasar ini meliputi pemberdayaan pasar dan komunitas dan pengembangan dan pembuatan media promosi pasar.

 Dinlopas mempunyai fungsi pelaksanaan sebagian kewenangan daerah di bidang pengelolaan pasar. Saat ini terdapat lebih dari 15 ribu orang pedagang dan tersebar di 33 pasar tradisional se-Kota Yogyakarta masuk dalam koordinasi kerja Dinlopas.  Untuk menjalankan fungsi secara optimal maka Dinlopas mempunyai lima tugas pokok:

1. merumuskan, merencanakan, dan melaksanakan kebijakan di bidang pengelolaan pasar.
2. melaksanakan pembinaan pedagang pasar.
3. melaksanakan pemungutan retribusi sesuai dengan kewenangan yang diberikan
4. melaksanakan pengendalian, dan pengawasan operasional pengembangan fasilitas pasar dan pemungutan pendapatan.
5. melaksanakan ketatausahaan dinas

1)        Perencanaan Pengelolaan Pasar

Secara struktural maka pengelolaan dan perencanaan pasar tradisional dilakukan atas kebijakan Bupati/walikota melalui kepala Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) yang melakukan perencanaan pasar tradisional meliputi perencanaan fisik dan perencanaan non fisik.

Adapun perencanaan fisik meliputi:

1. Penentuan Lokasi; Pengaturan Penentuan lokasi antara lain: mengacu pada Rencana Tata Ruang Wilayah (RTRW) Kabupaten/Kota, dekat dengan pemukiman penduduk atau pusat kegiatan ekonomi masyarakat, dan memiliki sarana dan prasarana transportasi yang menghubungkan ibukota kabupaten/kota dan ibukota kecamatan dengan lokasi pasar baru yang akan dibangun.
2. Penyediaan Fasilitas Bangunan dan Tata Letak Pasar Perencanaan fisik yang berupa penyediaan fasilitas bangunan dan tata letak pasar untuk penyediaan fasilitas bangunan dan tata letak pasar antara lain adalah: bangunan toko/kios/los dibuat dengan ukuran standar ruang tertentu, petak atau blok dengan akses jalan pengunjung ke segala arah, pencahayaan dan sirkulasi udara yang cukup, penataan toko/kios/los berdasarkan jenis barang dagangan, dan bentuk bangunan pasar tradisional selaras dengan karakteristik budaya daerah.
3. Sarana Pendukung Pengelolaan Pasar Perencanaan fisik Sarana pendukung dari fasilitas bangunan meliputi: kantor pengelola, areal parkir, tempat pembuangan sampah sementara/sarana pengelolaan sampah, air bersih, sanitasi/drainase, tempat ibadah, toilet umum, pos keamanan, tempat pengelolaan limbah/Instalasi Pengelolaan Air Limbah, hidran dan fasilitas pemadam kebakaran, penteraan, sarana komunikasi, dan area bongkar muat dagangan.

2)        Pelakasanaan Pengelolaan Pasar

 Bupati/walikota melalui kepala SKPD melaksanakan kegiatan sesuai dengan rencana fisik dan non fisik yang dianggarkan dalam APBD. Bupati/walikota dapat melakukan kerjasama dengan pihak ketiga untuk pembangunan pasar baru, rehabilitasi pasar lama, dan pengelolaan pasar tradisional. Kerjasama dengan pihak ketiga dapat dilaksanakan dengan pola Bangun Guna Serah, Bangun Serah Guna, dan Kerja Sama Pemanfaatan lainnya. Kerjasama dilaksanakan sesuai dengan peraturan perundang-undangan.

3)         Pengendalian dan Evaluasi Pengelolaan Pasar

 Dari aspek pengendalian dan Evaluasi, Bupati/walikota melalui kepala SKPD melakukan pengendalian dan evaluasi pengelolaan pasar tradisional. Pengendalian dan evaluasi dilakukan terhadap:

1. Kebijakan pengelolaan pasar tradisional;
2. Pengelola dan pedagang;
3. Pendapatan dan belanja pengelolaan pasar; dan
4.  d.Sarana dan prasarana pasar

Berbagai model dapat digunakan untuk mengukur wilayah pelayanan pasar. Diantaranya dengan model pendekatan lokasi ritel. Pada model pendekatan ini, posisi lokasi pasar sangat penting sehingga lokasi usaha diupayakan sedapat mungkin sedekat mungkin dengan konsumen. Sementara itu lokasi sumberdaya produksi pada kasus ini bukanlah merupakan faktor yang terlalu menentukan. Model pendekatan ini biasanya terjadi pada jenis-jenis usaha produk akhir yang berkaitan langsung dengan konsumen (end-user), misalkan kegiatan bisnis retail atau jasa.

Menurut Dunne & Lusch, (2008), dipaparkan bahwa dalam menganalisis potensi pasar, peritel perlu mengidentifikasi kriteria tertentu. yang spesifik untuk jenis produk atau jasa yang mereka jual. Kriteria yang dipilih oleh salah satu peritel mungkin tidak berguna bagi pengecer yang menjual jenis produk yang berbeda. Komponen utama potensi permintaan pasar adalah sebagai berikut:

(1) Karakteristik Penduduk

 Karakteristik penduduk adalah kriteria yang paling sering digunakan untuk segmentasi pasar. Meskipun jumlah penduduk total dan pertumbuhannya merupakan hal penting untuk peritel dalam memeriksa potensial pasar, keberhasilan peritel bisa mendapatkan profil yang lebih rinci dari pasar dengan memeriksa sekolah, pendidikan, usia, jenis kelamin, pekerjaan, ras, dan kebangsaan. Peritel harus berusaha untuk mencocokkan karakteristik populasi pasar terhadap karakteristik populasi orang yang menginginkan barang dan jasa mereka.

(2) Karakteristik Perilaku Pembeli

 Kriteria lain yang berguna untuk menganalisis potensi pasar adalah karakteristik perilaku pembeli di pasar. Diantara karakteristik tersebut adalah loyalitas, gaya hidup konsumen, motif patronase toko, kondisi geografis dan iklim, dan manfaat produk yang dicari. Meski demikian, data ini tidak mudah didapat sebagai data populasi.

(3) Pendapatan Rumah Tangga

 Pendapatan rata-rata rumah tangga dan distribusi pendapatan rumah tangga secara signifikan dapat mempengaruhi permintaan untuk fasilitas ritel. Wawasan lebih lanjut mengenai permintaan untuk fasilitas ritel dijelaskan dalam Engel’s Law, yang menyiratkan bahwa pengeluaran meningkat untuk semua kategori produk sebagai hasil dari peningkatan pendapatan. Dengan demikian, dengan meningkatnya rata-rata pendapatan rumah tangga, masyarakat akan menunjukkan permintaan yang lebih besar untuk barangbarang mewah dan permintaan produk yang canggih untuk barang-barang kebutuhannya.

(4) Profil Usia Keluarga

Komposisi usia rumah tangga dapat menjadi penentu permintaan penting untuk fasilitas ritel. Dalam masyarakat di mana rumah tangga cenderung muda, preferensi untuk toko mungkin berbeda dari masyarakat di mana rumah tangga rata-rata relatif sudah lama. Sebagai contoh, konsumen lebih dari 55 tahun menghabiskan hampir empat kali lebih banyak di toko obat seperti halnya konsumen yang berusia 30 tahun.

(5) Komposisi Rumah Tangga

Jika kita beranggapan pendapatan dan usia bersifat konstan dan mengubah komposisi rumah tangga, kita dapat mengidentifikasi determinan lain dari permintaan untuk fasilitas ritel. Kemudian, akan terlihat bahwa rumah tangga dengan banyak anak-anak memiliki kebiasaan belanja yang berbeda dari rumah tangga yang memiliki sedikit anak dengan pendapatan serupa.

(6) Siklus Hidup Masyarakat

 Masyarakat cenderung menunjukkan pola pertumbuhan dari waktu ke waktu. Pola pertumbuhan masyarakat mungkin terbagi atas empat jenis utama: pertumbuhan yang cepat, pertumbuhan yang berkelanjutan, pertumbuhan yang relatif stabil, dan akhirnya, penurunan. Peritel harus mencoba untuk mengidentifikasi masyarakat yang berada dalam pola pertumbuhan yang cepat atau berlanjut, karena mereka akan mewakili peluang yang terbaik dalam jangka panjang.

(7) Kepadatan Penduduk

Kepadatan penduduk suatu komunitas sama dengan jumlah orang per mil persegi. Penelitian menunjukkan bahwa semakin tinggi kepadatan penduduk, semakin besar toko dan dengan demikian semakin sedikit jumlah toko yang akan dibutuhkan untuk melayani penduduk dengan menimbang ukurannya.

(8) Mobilitas

Kemudahan bagi orang untuk melakukan perjalanan ditunjukkan kemudahan mobilitas mereka. Ketika orang-orang memiliki kemudahan mobilitas, mereka bersedia melakukan perjalanan jauh untuk berbelanja. Dalam komunitas di mana mobilitasnya tinggi, kebutuhan akan peritel lebih kurang dibandingkan dengan sebuah komunitas di mana mobilitasnya rendah.

Dalam Dunne & Lusch (2008), juga dipertimbangkan adanya daftar faktor-faktor yang perlu diperhatikan oleh peritel untuk mengevaluasi sebuah lokasi ritel. Ada 5 faktor yang disebutkan oleh Dunne & Lusch, yaitu faktor kependudukan, arus lalu lintas dan aksesibilitas, kompetisi ritel, karakteristik lokasi dan faktor biaya.

Dalam model wilayah pelayanan pasar digunakan model pendekatan dengan dasar Losch yang melihat wilayah layanan pasar dari sisi permintaan (pasar). Losch mengatakan bahwa lokasi penjual sangat berpengaruh terhadap jumlah konsumen yang dapat digarapnya. Makin jauh dari tempat penjual, konsumen makin enggan membeli karena biaya untuk mendatangani tempat penjual semakin mahal. Maka dari itu produsen harus memilih lokasi yang menghasilkan penjualan terbesar yang identik dengan penerimaan terbesar. Makin jauh dari tempat penjual, konsumen makin enggan membeli karena biaya untuk mendatangi tempat penjual semakin mahal. Maka dari itu produsen harus memilih lokasi yang menghasilkan penjualan terbesar yang identik dengan penerimaan terbesar (Tarigan, 2009). Pernyataan ini didukung oleh  Chintya (2013) dan Dewi (2012) dimana lokasi berpengaruh meningkatkan pendapatan.

Menurut Purwanto (2008), perilaku adalah segala tindakan atau perbuatan manusia yang kelihatan atau tidak kelihatan yang didasari maupun tidak didasari termasuk didalamnya cara berbicara, cara melakukan sesuatu dan bereaksi terhadap segala sesuatu yang datangnya dari luar maupun dari dalam dirinya. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, perilaku adalah tanggapan atau reaksi individu yang terwujud dalam gerakan (sikap), tidak saja badan atau ucapan. Tingginya tingkat persaingan antar pedagang terutama di bidang pemasaran menuntut pedagang untuk menjadi yang terdepan, tercepat dan terbaik di bidangnya. Hal ini ditandai dengan persaingan yang semakin tajam dan kompleks serta tingkat akselerasi yang tinggi dalam merebutkan pelanggan, setiap pedagang dituntut untuk memiliki kemampuan mengembangkan pilihan stratejik di bidang manajemen sehingga mampu beradaptasi di dalam lingkungan yang dinamis. Pilihan strategik yang dilakukan oleh pedagang inilah yang disebut sebagai perilaku tenaga penjual pasar tradisional.

Secara khusus pengertian dari Perilaku tenaga penjual oleh Babakus et. al (dalam Ririn Adriani, 2006) didefinisikan sebagai evaluasi dari berbagai aktivitas dan strategi yang digunakan oleh tenaga penjual ketika melakukan tanggung jawab pekerjaannya. Permasalahan terkait pengelolaan pasar tradisional antara lain, citra negatif pasar tradisional pada umumnya terjadi akibat kurang disiplinnya pedagang, pengelola pasar yang tidak professional, tidak tegas dalam menerapkan kebijakan atau aturan terkait pengelolaan operasional pasar, buruknya manajemen pasar dan kurang fahamnya pedagang dalam menerapkan konsep pemasaran yang baik.

Dalam membahas mengenai perilaku penjual maka konsep ini di dasarkan pada keputusan-keputusan dalam pemasaran dapat dikelompokkan ke dalam empat strategi, yaitu : strategi produk, strategi harga, dan strategi promosi, strategi distribusi. Kombinasi dari Strategi produk, harga, promosi, dan distribusi dalam pencapaian tujuan pemasaran dinamakan “marketing mix” atau Bauran pemasaran. Marketing mix merupakan alat yang dapat digunakan produsen untuk mempengaruhi konsumen. Bauran Pemasaran (Marketing Mix) merupakan kombinasi variabel atau kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran, variabel yang dapat dikendalikan oleh perusahaan untuk mempengaruhi reaksi para pembeli atau konsumen (Kottler, 2008).

 Kotler dan Amstrong (dalam Saefulamri, 2012 :24) berpendapat bahwa kualitas dan peningkatan produk merupakan bagian yang penting dalam strategi pemasaran. Agar dapat bersaing, pedagang harus dapat memberikan pelayanan yang baik kepada si pembeli (konsumen) dengan berbagai cara misalnya menyediakan berbagai macam jenis barang kebutuhan sehari-hari, harga yang terjangkau dan barang yang ditawarkan berkualitas baik serta melayani konsumen dengan ramah. Agar dapat sukses dalam memasarkan suatu barang atau jasa, setiap pedagang perlu menetapkan harganya secara tepat. Harga merupakan satu–satunya unsur marketing mix yang memberikan pemasukan atau pendapatan bagi perusahaan, sedangkan ketiga unsur lainnya (produk, distribusi, dan promosi) menyebabkan timbulnya biaya (pengeluaran).

Menurut Winardi (dalam Djakarta, 2012), harga dapat diukur melalui :

1. Tingkat harga.
2. Harga produk pesaing.
3. Diskon (potongan pembelian).
4. Periode pembayaran.
5. Variasi sistem pembayaran.

Harga sangat penting karena menentukan keuntungan dan kelangsungan hidup perusahaan. Penentuan harga memiliki dampak pada penyesuaian strategi pemasaran yang diambil. Elastisitas harga dari suatu produk juga akan mempengaruhi permintaan dan penjualan, namun kenyataan yang ada di pasar tradisional menetapkan harga dan keuntungan sesuai dengan keinginan mereka masing-masing, memiliki saluran distribusi yang lebih panjang sehingga harga jual cenderung lebih tinggi.

Promosi merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan suatu program pemasaran. Betapapun berkualitasnya suatu produk, bila konsumen belum pernah mendengarkannya dan tidak yakin bahwa produk itu akan berguna bagi konsumen, maka konsumen tidak akan pernah membelinya. Promosi menurut Swastha (2007) adalah arus informasi atau persuasi satu arah yang dibuat untuk menggerakkan seseorang atau organisasi kepada tindakan yang menciptakan pertukaran dalam pemasaran. Promosi juga merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan suatu program pemasaran. Betapapun berkualitasnya suatu produk, bila konsumen belum pernah mendengarkannya dan tidak yakin bahwa produk itu akan berguna bagi konsumen, maka konsumen tidak akan pernah membelinya.

Bagaimana pedagang menjalankan empat strategi tersebut maka di kategorikan sebagai perilaku pedagang. Misalkan saja dalam pengamatan pendahuluan diketahui bahwa untuk menunjang stabilitas strategi promosi maka penjual pasar menyediakan berbagai strategi diantaranya adalah (1) Sistem pembayaran secara utang yang dilakukan oleh pedagang ini merupakan salah satu strategi yang dilakukan dalam upaya mempertahankan pelanggan, sehingga menjadi pelanggan tetap. Yang dimaksud dengan boleh bayar mundur adalah para konsumen ketika berbelanja mengambil barang-barang yang di butuhkan kemudian pembayarannya ketika nanti mau mengambil barang dagangan lagi (2) Pedagang  pasar tradisional memiliki kedekatan dengan pelanggannya karena sudah hafal dengan pelanggan-pelangganya. Oleh sebab itu pedagang  akan memberikan pelayanan khusus terhadap pelanggan-pelangganya. Oleh karenanya dalam penelitian bagaimana pedagang pasar kemudian melakukan strategi yang berdasarkan modifikasi kondisi yang harus di hadapinya menjadi suatu kajian yang menarik. Kenyataaan bahwa semakin adaptif perilaku pedagang dalam melaksanakan strategi yang dimilikinya maka semakin survive pedagang dalam menghadapi perubahan kondisi yang dihadapinya.

Menurut Blackwell, Minard dan Engel (2009) perilaku konsumen adalah aktivitas seseorang saat mendapatkan, mengkonsumsi, dan membuang barang atau jasa. Dengan demikian perilaku yang ditunjukkan konsumen dalam pencarian akan pembelian, penggunaan, pengevaluasian, dan penggantian produk dan jasa yang diharapkan dapat memuaskan kebutuhan konsumen memiliki kegunaan dalam menentukan strategi pemasar. Perilaku konsumen dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berbeda untuk masing-masing individu. Keputusan pembelian adalah pemilihan dari dua atau lebih alternatif pilihan keputusan pembelian, artinya bahwa seseorang dapat membuat keputusan, haruslah tersedia beberapa alternatif pilihan

Perilaku konsumen pasar tradisional dan pasar modern tentunya memiliki perbedaan. Hal ini ditunjukkan  misalkan dengan perilaku pembeli di pasar tradisional yang biasanya kaum ibu rumah tangga mempunyai perilaku yang senang bertransaksi dengan 4 berkomunikasi/berdialog dalam hal penetapan harga, mencari kualitas barang, memesan barang yang dia inginkan, dan perkembangan harga barang-barang lainnya (Sinaga, 2008). Oleh karenanya menurut Dabholkar (20066), dalam dimensi kualitas pelayanan jasa ritel yang di jadikan dasar pengukuran perilaku konsumen pasar tradisional meliputi lima faktor utama, yaitu :

1. Aspek Fisik (physical aspects), meliputi penampilan fasilitas fisik dan kenyamanan yang ditawarkan kepada pelanggan berkaitan dengan layout fasilitas fisik, misalnya : memudahkan pelanggan ubtuk bergerak di dalam toko dan mencari barang yang dibutuhkan, fasilitas fisik.
2. Reliabilitas (realibility), yang pada prinsipnya sama dengan dimensi reliabilitas pada model SERVQUAL. Hanya saja, di sini reliabilitas dipilah ke dalam dua subdimensi, yaitu memenuhi janji dan memberikan layanan dengan tepat.
3. Interaksi personal (personal interaction), mengacu pada kemampuan karyawan jasa dalam menumbuhkan kepercayaan pelanggan dan sikap sopan / suka membantu. Pada prinsipnya dimensi ini berkaitan dengan cara karyawan memperlakukan para pelanggan.
4. Pemecahan masalah (problem solving), berkaitn dengan penanganan retur, penukaran dan komplain.
5. Kebijakan (policy), mencakup aspek-aspek kualitas jasa yang secara langsung dipengaruhi kebijakan toko, seperti jam operasi, fasilitas parkir, dan pemakaian kartu kredit

 Pendapatan adalah penerimaan baik berupa uang maupun barang, baik dari pihak lain maupun pihak sendiri dari pekerjaan atau aktivitas yang dilakukan dan dinilai dengan uang atas harga yang berlaku pada saat ini (Paramita, 2014). Menurut Sukirno (2004) pendapatan pada dasarnya merupakan pendapatan yang diterima semua rumah tangga dalam perekonomian dari penggunaan faktor-faktor produksi yang dimilikinya dan dari pembayaran pindahan. Dalam pengertian umum pendapatan adalah hasil pencaharian usaha dan merupakan gambaran terhadap posisi ekonomi keluarga dalam masyarakat (Laksmi Dewi, dkk, 2012). Menurut Febiyanti (2012) pendapatan merupakan uang yang diterima dan diberikan kepada subjek ekonomi berdasarkan prestasi-prestasi yang diserahkan yaitu berupa pendapatan dari profesi yang dilakukan sendiri atau usaha perorangan dan pendapatan dari kekayaan.

Menurut Chowdhury Khan (2012) untuk meningkatkan pendapatan perekonomian rumahtangga diperlukan penambahan waktu kerja. Jumlah pendapatan mempengaruhi permintaan. Jika jumlah pendapatan berkurang, permintaan juga akan berkurang. Barang yang berkurang permintaannya ketika pendapatan berkurang disebut barang normal, misalnya buah-buahan, susu, dan sebagainya, sedangkan barang yang meningkat permintaannya karena pendapatan  berkurang disebut barang interior (Darsana, 2009). Pendapatan juga diartikan sebagai semua hasil yang didapatkan setelah bekerja, sedangkan pendapatan pribadi diartikan sebagai semua jenis pendapatan, termasuk pendapatan yang diperoleh tanpa memberikan suatu kegiatan apapun, yang diterima oleh penduduk negara (Sukirno, 2004)

Dalam penelitian ini akan menggunakan pengertian Pendapatan di sini dimaksudkan sebagai penerimaan kotor seorang pedagang per bulan dengan satuan rupiah yang diperoleh dari hasil penjualan , belum dikurangi biaya operasional dan tenaga kerja. Hal ini di dasarkan pada teori Boediono (2000) bahwa  pendapatan adalah penerimaan total produsen dari hasil penjualan outputnya. Total pendapatan didapatkan dari jumlah output yang terjual dikali harga barang yang terjual.

Segmentasi pasar menurut Kotler (2012) pasar yang terdiri dari sekelompok pelanggan yang memiliki sekumpulan kebutuhan dan keinginan yang serupa.  Sedangkan Schiffman dan Kanuk (2008) mendefinisikan segmentasi pasar sebagai proses membagi pasar menjadi irisan-irisan konsumen yang khas yang mempunyai kebutuhan atau sifat yang sama dan kemudian memilih satu atau lebih segmen yang akan dijadikan sasaran bauran pemasaran yang berbeda. Kasali (2008) menyatakan bahwa segmentasi merupakan proses mengkotak-kotakkan pasar yang heterogen ke dalam kelompok-kelompok potential customers yang memiliki kesamaan kebutuhan atau kesamaan karakter yang memiliki respon yang sama dalam membelanjakan uangnya.

Pengertian lain mengenai segemntasi pasar diutarakan oleh Lamb, Haur McDaniel (2001) yaitu proses membagi sebuah pasar ke dalam segmen-segmen atau kelompok-kelompok yang bermakna, relatif sempurna dan dapat di identifikasikan.

Seperti yang dikemukakan oleh Assauri (2012), Ia membagi segmentasi menjadi empat variabel segmentasi utama bagi konsumen. Variabel segmentasi yang umum digunakan adalah variabel geografis, demografis, psikografis, dan perilaku.

1. Segmentasi geografis

Segmentasi geografis digunakan untuk mengklasifikasikan pasar berdasarkan lokasi yang akan mempengaruhi biaya operasional dan jumlah permintaan secara berbeda. Dalam segmentasi geografi, pasar dibagi menjadi unit geografis, seperti: negara, provinsi, kota atau lingkungan. Segmentasi pasar ini dilakukan dengan mengelompokkan konsumen menjadi bagian pasar menurut skala wilayah atau letak geografis yang dapat dibedakan berdasarkan :

1. Wilayah

Dapat diperoleh segmen pasar yang berupa pasar lokal, pasar regional, pasar nasional, dan pasar luar negeri atau ekspor. Masing-masing pasar berdasarkan wilayah ini berbeda-beda potensi dan cara menanganinya.

1. Iklim

Dengan dasar ini, diperoleh segmen pasar yang berupa pasar daerah pegunungan dan dataran tinggi serta pasar daerah pantai dan dataran rendah. Masing-masing pasar berdasarkan iklim ini berbeda kebutuhan, keinginan, dan preferensinya

1. Kota atau desa

Dapat diperoleh segmen pasar yang berupa pasar daerah perkotaan dan pasar daerah desa atau pertanian. Masing-masing segmen pasar ini berbeda potensi serta motif, perilaku, dan kebiasaan pembeliannya sehingga membutuhkan cara penanganan pemasaran berbeda.

2. Segmentasi demografis

Dalam segmentasi demografis, pasar dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan variabel-variabel demografis seperti usia, ukuran keluarga, siklus kehidupan keluarga, jenis kelamin, penghasilan, pekerjaan, agama, ras, generasi kewarganegaraan, dan kelas sosial. Variabel-variabel demografis adalah dasar yang paling populer untuk membedakan kelompok-kelompok pelanggan.

3. Segmentasi psikografis

Segmentasi psikografis, segmen pasar ini dilakukan dengan mengelompokkan konsumen atau pembeli menjadi bagian pasar menurut variabel-variabel pola atau gaya hidup (life style) dan kepribadian (personality). Sebagai contoh, segmen pasar masyarakat yang bergaya hidup konsumtif dan mewah berbeda dengan segmen pasar masyarakat 15 yang bergaya hidup produktif dan hemat yang mementingkan kualitas dengan harga yang relatif murah.

4. Segmentasi perilaku

Dalam segmentasi perilaku pasar diklasifikasi dalam kelompok-kelompok yang dibedakan berdasarkan pengetahuan, sikap, penggunaan atau respon terhadap suatu produk

Berdasarkan pengertian-pengertian di atas segmentasi pasar adalah tindakan untuk membagi dan mengelompokkan pasar yang berbeda dari segi kebutuhan, gaya pembelian  dan reaksi penawaran yang disesuaikan  untuk mencapai kombinasi pemasaran yang terpisah.

Dalam penerapan teori di atas pada pasar tradisional memberikan perbedaan dengan segmentasi pasar pada umumnya. Hal ini dikarenakan tidak membedakan jenis barang seperti penelitian segmentasi pasar pada umumnya namun membedakan pada pelayanan yang dibutuhkan oleh konsumen serta latar belakang (demografi dan geografi). Berdasarkan penelitian Kusrini (2011) maka segmentasi pasar tradisional dibagi berdasarkan dimensi terhadap demografis geografi, dan opini terhadap revitalisasi pasar sehingga dapat dibagi menjadi beberapa indikator di bawah yaitu :

Pengertian Pasar Tradisional Dalam Peraturan Presiden Republik Indonesia No. 112 Tahun 2007 Tentang Penataan dan Pembinaan Pasar Tradisional, Pusat Perbelanjaan dan Toko Modern, dijelaskan bahwa bahwa pasar adalah area tempat jual beli barang dengan jumlah penjual lebih dari satu baik yang disebut sebagai pusat perbelanjaan, pasar tradisional, pertokoan, mall, plasa, pusat perdagangan maupun sebutan lainnya.

Dalam pernyataan beberapa ahli disebutkan bahwa Pasar adalah tempat dimana pembeli dan penjual bertemu untuk memebeli sumber-sumber, barang dan jasa yang mereka miliki (Richard 2002). Sedangkan menurut Stanton (2006) pasar sebagai tempat pertemuan antara penjual dan pembeli, barang atau jasa yang ditawarkan untuk dijual, dan terjadinya perpindahan kepemilikan. Selain itu ada pula definisi menyatakan bahwa pasar adalah permintaan yang dibuat oleh sekelompok pembeli potensial terhadap suatu barang dan jasa.

Secara sepesifik pengertian dari pasar tradisional merupakan tempat bertemunya penjual dan pembeli untuk melakukan transaksi, dalam hal mana organisasi pasar yang ada masih sangat sederhana, tingkat efisiensi dan spesialisasi yang rendah, lingkungan fisik yang kotor dan pola bangunan yang sempit (Agustiar, dalam Fitri, 2009). Pasar tradisional dibangun dan dikelola oleh pemerintah, pemerintah daerah, swasta, Badan Usaha Milik Negara dan Badan Usaha Milik Daerah.

Menurut Eka Pribadi. (2007)  potensi dan ciri pasar tradisional, yaitu:

1. Kemampuan pasar tradisional dalam menyerap komoditi lokal dari kawasan sekitarnya.
2. Berfungsi sebagai supplier untuk berbagai input pertanian, perumahan, serta kebutuhan pokok masyarakat secara luas.
3. Pasar tradisional memiliki segmentasi pasar tersendiri, yang membedakannya dari pasar modern.
4. Para pedagang yang beroperasi di pasar umumnya kaum wanita sehingga sangat bermanfaat bagi peningkatan kesempatan berusaha untuk kaum wanita, dalam arti wanita umumnya memiliki keunggulan dibandingkan dengan pria dalam melayani konsumen.
5. Potensi pasar akan semakin penting karena market turn over yang cukup cepat dengan sistem pembayaran tunai.

Dalam hal mata rantai pasokan, 40% pedagang menggunakan pemasok profesional, sementara 60% lainnya mendapatkan barangnya dari pusat-pusat perkulakan. Hampir 90% pedagang membayar tunai kepada pemasok. Keadaan ini berarti bahwa pedagang di pasar tradisional sepenuhnya menanggung resiko kerugian dari usaha dagangnya. Ini berbeda dengan supermarket yang umumnya menggunakan metode konsinyasi atau kredit. Terkait dengan modal usaha, 88% pedagang menggunakan modal sendiri yang berarti minimnya akses atau keinginan untuk memanfaatkan pinjaman komersial untuk mendanai bisnisnya. Hal ini bisa menjadi hambatan terbesar dalam memperluas kegiatan bisnis mereka (Suryadarma, dkk. 2007).

Berdasarkan Peraturan Presiden Republik Indonesia No. 112 Tahun 2007, lokasi pendirian pasar tradisional wajib mengacu pada Rencana Tata Ruang Wilayah Kabupaten/Kota, dan Rencana Detail Tata Ruang Kabupaten/Kota, termasuk Peraturan Zonasinya. Pendirian Pasar Tradisional wajib memenuhi ketentuan sebagai berikut:

1)   Memperhitungkan kondisi sosial ekonomi masyarakat dan keberadaan pasar tradisional, pusat perbelanjaan dan toko modern serta usaha kecil, termasuk koperasi, yang ada di wilayah yang bersangkutan;

2)   Menyediakan areal parkir paling sedikit seluas kebutuhan parkir 1 (satu) buah kendaraan roda empat untuk setiap 100 m2 (seratus meter persegi) luas lantai penjualan pasar tradisional; dan

3)   Menyediakan fasilitas yang menjamin pasar tradisional yang bersih, sehat (higienis), aman, tertib dan ruang publik yang nyaman

Selain lingkungan eksternal, strategi juga ditentukan oleh kondisi internal  tersebut sesuai dengan kekuatan dan kelemahannya, dengan demikian identifikasi kekuatan dan kelemahan melalui analisis faktor-faktor strategis internal (Internal Strategic Factors Analysis Summary, IFAS) penting untuk dilakukan. Menurut Wheelen dan Hunger (1995:108), IFAS membantu untuk mengorganisasikan faktor-faktor strategis internal kedalam kategori-kategori kekuatan dan kelemahan yang dapat diterima secara umum. IFAS juga membantu dalam analisis bagaimana baiknya manajemen merespon faktor-faktor khusus ini sesuai dengan pandangan pentingnya faktor-faktor tersebut .

Penyusunan strategi bersaing tidak terlepas dari faktor lingkungan termasuk lingkungan eksternal yang dihadapi. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang dihadapi. Menurut Rangkuti (2004:20), setelah menyelidiki dan mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal, faktor-faktor tersebut dapat diringkas dan disusun  dalam sebuah tabel yang disebut Ringkasan Analisis Faktor-faktor Strategis Eksternal (External Strategic Factor Analysis Summary, EFAS). Selanjutnya dijelaskan bahwa EFAS membantu  mengorganisasikan faktor-faktor strategis eksternal ke dalam kategori-kategori peluang dan ancaman yang dapat diterima secara umum. EFAS juga membantu dalam menganalisis bagaimana baiknya manajemen merespon faktor-faktor spesifik ini sesuai dengan pandangan pentingnya faktor-faktor tersebut. Rangkuti (2004:22-23) menjelaskan langkah-langkah analisis EFAS sebagai berikut.

1. Mengidentifikasi dan menyusun dalam kolom 1 peluang-peluang dan ancaman-ancaman  yang dihadapi .
2. Memberi bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai 0,0 (tidak penting) berdasarkan dampak terhadap posisi strategi  Organisasi pada saat ini.
3. Menghitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberi skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan faktor tersebut terhadap kondisi  . Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating ⁺4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating ⁺1). Pemberian nilai rating  ancaman  adalah  kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar,  ratingnya adalah ⁺1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya ⁺4.
4. Mengalihkan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasil berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor).
5. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan bagi  .

Setelah analisis faktor-faktor strategis eksternal dilakukan, maka cara yang sama perlu dilakukan untuk faktor-faktor strategis internal dalam hal kekuatan dan kelemahan.

Womack, Jones et all, 1990 mendefinisikan Value chain Analysis (VCA) sebagai berikut :

“ …..is a technique widely applied in the fields of operations management, process engineering and supply chain management, for the analysis and subsequent improvement of resource utilization and product flow within manufacturing processes.”

Sedangkan Shank dan Govindarajan, (1992), mendefinisikan Value chain Analyisis, merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini berasal dari aktifitas-aktifitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku samapi ketangan konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual.

Selanjutnya Porter (2001) menjelaskan, Analisis value-chain merupakan alat analisis stratejik yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif, untuk mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain dalam industri. Value chain mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas stratejik diperusahaan (Hansen, Mowen, 2000). Sifat Value chain tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba.

Tujuan dari analisis value-chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value chain di mana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Penurunan biaya atau peningkatan nilai tambah (Value added) dapat membuat perusahaan lebih kompetitif.

Strategi Low Cost menekankan pada harga jual yang lebih rendah dibandingkan kompetitor untuk menarik konsumen. Konsekuensinya perusahaan harus melakukan kontrol Cost yang ketat. Cost ditekan serendah mungkin sehingga produk dapat dijual dengan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing. Hal ini akan menjadi insentif bagi konsumen untuk membeli produk tersebut. Cost yang rendah merupakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Strategi ini banyak dilakukan dengan baik, antara lain oleh : Ramayana di Indonesia yang bergerak di bidang Retail, Air asia dari Malaysia yang bergerak dalam bidang penerbangan, Easyjet yang bergerak dibidang penerbangan di Eropa.

Strategi kompetitif diferensiasi menekankan pada keunikan produk. Produk tersebut berbeda dibandingkan dengan prodk pesaing, sehingga konsumen mau berpalling kepada produk perusahaan. Produk yang dihasilkan mempunyai nilai yang lebih dimata konsumen. Perusahaan dapat mengenakan harga jual yang lebih tinggi, karena konsumen mau membayar lebih untuk hal yang unik tersebut. Strategi diferensiasi biasanya menekankan pada kualitas yang unggul. Beberapa perusahaan yang sukses melakukan hal ini antara lain : Aepico dari Thailand yang bergerak dibidang otomotif berhasil menempatkan produknya mempunyai nilai unggul, dalam hal kualitas dan presisi mesin yang sangat baik, sehingga seperti : Mercy dan BMW mau menggunakan jasanya dibandingkan pesaing yang menawarkan harga murah. Harley Davidson yang berhasil menanamkan image-nya, sehingga mempunyai pelanggan yang fanatik, begitu juga dengan BMW. Nokia yang terus menerus mengeluarkan inovasi sehingga konsumen terus tertarik. (Dodi Setiawan, 2003).

Peningkatan nilai tambah (Value added) atau penurunan biaya dapat dicapai dengan cara mencari prestasi yang lebih baik yang berkaitan dengan supplier, dengan mempermudah distribusi produk, outsourcing (yaitu mencari komponen atau jasa yang disediakan oleh perusahaan lain), dan dengan cara mengidentifikasi bidang-bidang dimana perusahaan tidak kompetitif. Selanjutnya dalam kaitanya antara value chain dengan value coalitions, Weiler et all, (2003), menyatakan bahwa Value chain Analysis dan Value Coalitions Analysis, adalah pendekatan yang didesain untuk sebuah perusahaan yang diidentifikasi melalui nilai ekonomi dari konsumen, yaitu didasarkan pada; Pertama, work activity based; merupakan pola pemrosesan yang didasarkan pada suatu set aktivitas pendukung dari sebuah arus kerja (workflow). Dan Kedua, Functional Organization; yaitu didasarkan pada fungsi organisasi keseluruhan dari top level sampai down level suatu organisasi yang ada dan terlibat didalamnya.

Analisis value-chain berfokus pada total value chain dari suatu produk, mulai dari desain produk, sampai dengan pemanufakturan produk bahkan jasa setelah penjualan. Konsep-konsep yang mendasari analisis tersebut adalah bahwa setiap perusahaan menempati bagian tertentu atau beberapa bagian dari keseluruhan value chain. Penentuan di bagian mana perusahaan berada dari seluruh value chain merupakan analisis stratejik, berdasarkan pertimbangan terhadap keunggulan bersaing yang ada pada setiap perusahaan, yaitu dimana perusahaan dapat memberikan nilai terbaik untuk pelanggan utama dengan biaya serendah mungkin. Contohnya : beberapa perusahaan dalam industri pembuatan komputer memfokuskan pada pembuatan chip, sementara perusahaan lainnya terutama memfokuskan pada pembuatan prosesor (Intel) atau hard drive (Seagete and Western Digital), atau monitor (Sony). Beberapa perusahaan mengkombinasikan pembelian dan pemanufakturan komponen untuk pembuatan komputer yang lengkap (IBM, Compaq), sementara perusahaan lainnya terutama memfokuskan pada pembelian komponen (Dell, Gateway). Dalam industri sepatu olahraga, Reebok memproduksi dan menjual sepatu kepada pengecer yang besar, sementara Nike mengkosentrasikan pada Desain, penjualan dan Promosi, mengkontrakan semua pembuatan sepatunya pada perusahaan lain.

Oleh karena itu setiap perusahaan mengembangkan sendiri satu atau lebih dari bagian-bagian dalam value chain, berdasarkan analisis stratejik terhadap keunggulan kompetitifnya. Analisis value-chain mempunyai tiga tahapan :

1. Mengidentifikasi aktivitas Value chain

Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan oleh perusahaan dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan. Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam aktiviatas tunggal atau sebagian dari aktivitas total. Contohnya, beberapa perusahaan mungkin hanya memproduksi, sementara perusahaan lain mendistribusikan dan menjual produk.

Pengembangan value chain berbeda-beda tergantung pada jenis industri. Contohnya dalam perusahaan industri, fokusnya terletak pada operasi dan advertensi serta promosi dibandingkan pada bahan mentah dan proses pembuatan. Aktivitas seharusnya ditentukan pada level operasi yang relatif rinci, yaitu level untuk bisnis atau proses yang cukup besar untuk dikelola sebagai aktivitas bisnis yang terpisah (dampaknya out-put dari proses tersebut mempunyai “market value” ). Contohnya jika pembuatan sebuah chip atau komputer dipandang sebagai aktivitas (output yang mempunyai pasar), maka operasi pengepakan chip atau ‘computer board’ bukan merupakan aktivitas dalam analisis value chain.

2. Mengidentifikasi Cost driver pada setiap aktivitas nilai

Cost Driver merupakan factor yang mengubah Jumlah biaya total, oleh karena itu tujuan pada tahap ini adalah mengidentifikasikan aktivitas dimana perusahaan mempunyai keunggulan biaya baik saat ini maupun keunggulan biaya potensial. Misalnya agen asuransi mungkin menemukan bahwa Cost Driver yang penting adalah biaya pecatatan berdasarkan pelanggan. Informasi Cost Driver stratejik dapat mengarahkan agen asuransi tersebut pada pencarian cara untuk mengurangi biaya atau menghilangkan biaya ini, mungkin dengan cara menggunakan jasa perusahaan lain yang bergerak dibidang pelayanan komputer (computer service) untuk menangani tugas-tugas pemrosesan data, sehingga dapat menurunkan biaya dan mempertahankan atau meningkatkan keunggulan kompetitif.

3. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau menambah nilai.

Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial dan saat ini dengan mempelajari aktivitas nilai dan cost driver yang diidentifikasikan diatas. Dalam melakukan hal tersebut, perusahaan harus melakukan hal-hal berikut :

1. Mengidentifikasi keunggulan kompetitif (Cost Leadership atau diferensiasi).

Analisis aktivitas nilai dapat membantu manajemen untuk memahami secara lebih baik tentang keunggulan-keunggulan kompetitif stratejik yang dimiliki oleh perusahaan dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara lebih tepat dalam value chain industri secara keseluruhan. Contohnya, dalam industri komputer, perusahaan tertentu (missal Hewlet Packard) tertutama memfokuskan pada desain yang inovatif, sementara perusahaan lainnya (misal, Texas Instrument dan Compaq) memfokuskan pada pemanufakturan biaya rendah.

1. Mengidentifikasi peluang akan nilai tambah.

Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi aktivitas dimana perusahaan dapat menambah nilai secara siginifikan untuk pelanggan, contohnya, merupakan hal yang umum sekarang ini bagi pabrik-pabrik pemrosesan makanan dan pabrik pengepakan untuk mengambil lokasi yang dekat dengan pelanggan terbesarnya supaya dapat melakukan pengiriman dengan cepat dan murah. Serupa dengan hal tersebut, perusahaan pengecer seperti Wal-Mart menggunakan teknologi yang berbasis komputer untuk melakukan koordinasi dengan para supplier tokonya. Dalam industri perbankan, ATM diperkenalkan untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dan mengurangi biaya pemrosesan. Sekarang ini bank mengembangkan teknologi komputer on-line untuk lebih meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dan untuk memberikan peluang lebih lanjut akan adanya penurunan biaya.

1. Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya.

Studi terhadap aktivitas nilai dan cost driver dapat membantu manajemen perusahaan menentukan pada bagian mana dari value chain yang tidak kompetitif bagi perusahaan. Contohnya, Intel Corp pernah memproduksi computer chips dan computer board, seperti Modem, tetapi untuk berbagai alasan perusahaan meninggalkan porsi dalam industri dan sekarang lebih memfokuskan pada terutama pada pembuatan prosesor.

Serupa dengan hal tersebut, beberapa perusahaan mungkin mengubah aktivitas nilainya dengan tujuan mengurangi biaya. Contohnya, Iowa Beef Processors memindahkan pabrik pemrosesan menjadi lebih dekat dengan feedlots di negara bagian Southwest dan Midwest, sehingga dapat menghemat biaya transportasi dan mengurangi kerugian karena menurukan berat badan ternak yang biasanya menderita selama pengangkutan.

Singkatnya analisis value chain mendukung keunggulan kompetitif stratejik pada perusahaan dengan membantu menemukan peluang untuk menambah nilai bagi pelanggan dengan cara menurunkan biaya produk atau jasa. Lebih lanjut, analisis value chain dapat dipergunakan untuk menentukan pada titik-titik mana dalam rantai nilai yang dapat mengurangi biaya atau memberikan nilai tambah (value added).

Sebaliknya dalam perolehan bahan baku atau proses advertensi dan promosi, Langkah pertama; dalam value chain untuk pemerintah atau organisasi yang tidak berorientasi pada laba adalah membuat pernyataan tentang misi social organisasi tersebut, termasuk kebutuhan masyarakat spesifik yang dapat dilayani. Tahap Kedua; adalah mengembangkan sumber daya untuk organisasi, baik personel maupun fasilitasnya. Tahap ketiga dan Tahap keempat; adalah melakukan operasi organisasi dan memberikan jasa kepada masyarakat.

Dalam suatu rantai produk yang lengkap, supplier, manufaktur dan pemasaran serta penanganan purna jual dilakukan oleh perusahaan yang berbeda. Bahkan mereka bisa saja independen antara satu dengan yang lain. Akan tetapi, aktivitas yang dilakukan oleh masing-masing tahap harus dilihat dalam konteks yang luas. Aktivitas-aktivitas ini memang terpisah tapi mereka mempunyai suatu hubungan yaitu pembentukan nilai untuk produk yang dihasilkan.

Oleh karena itu, aktivitas-aktivitas tersebut tidak independen tapi interdependen. Masing-masing pihak memerlukan nilai dari pihak lain untuk memaksimalkan nilai produk yang dihasilkan. Perusahaan harus mengidentifikasi posisi perusahaan pada rantai nilai tersebut, apakah berada dibagian supplier, manufaktur, bagian pemasaran atau penaganan purna jual. Hal ini penting untuk memahami karakteristik industri tersebut dan saingan yang ada.

Setiap perusahaan yang bersaing dalam suatu industri mempunyai strategi bersaing, eksplisit atau implisit (David, 2002), dan telah dimiliki oleh perusahaan sejak awal didirikan, dalam bentuk formal maupun informal, dan strategi bisnis mempengaruhi strategi pemasaran serta kinerja dalam hal ini keberhasilan pemasaran (Hitt el al., 2001). Pada perusahaan jasa konstruksi peringkat strategi korporat merupakan juga strategi bisnis, sedangkan strategi pemasaran atau strategi proyek adalah strategi fungsional, strategi bisnis berupaya untuk menentukan bisnis yang seharusnya dilakukan oleh perusahaan sesuai dengan lingkungan dan sumber daya yang dimiliki (Robbin dan Coulter, 1999).

Strategi bisnis yang berorientasi pada keunggulan kompetitif, dikenal dengan Strategik Generik (Porter, 1980) terdiri dari :

1            Strategi keunggulan biaya, adalah kemampuan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, sebuah produk dengan cara lebih efisien sehingga harga produk lebih rendah dari pada pesaingnya.

2            Strategi diferensiasi, kemampuan untuk memproduksi suatu produk yang unik, superior, mempunyai keistimewaan dan ciri-ciri khusus yang sulit untuk ditiru oleh pesaing.

3            Strategi fokus, strategi ini berbeda dari dua strategi lainnya karena strategi ini memilih untuk kompetitif dalam cakupan persaingan yang sempit dalam suatu industri.

4            Mempunyai dua varian, yaitu fokus biaya dimana perusahaan berusaha untuk mencapai keunggulan biaya dalam target segmen, dan fokus diferensiasi dimana perusahaan berupaya untuk mencapai diferensiasi dalam target segmen.

Proses adalah arus informasi melalui beberapa tahap analisis yang saling terkait menuju pencapaian suatu tujuan atau cita-cita (Pearce dan Robinson, 1997). Menurut Jauch dan Glueck (1992) menjelaskan bahwa proses manajemen strategik dimulai setelah perencanan strategik perusahaan menemukan misi (mission) dan tujuan (objective). Misi merupakan jawaban atas pertanyaan. ‘who business are we in?’, bidang usaha apa yang sedang dilakukan? Sedangkan tujuan merupakan jawaban atas pertanyaan: ‘why are we in business?, mengapa, kita memasuki bidang usaha ini.

Menurut Jauch dan Glueck (1992), membagi proses manajemen strategik dalam, empat tahapan, yakni:

1. Analisis dan diagnosis. Dalam tahap ini perusahaan berusaha, mengidentifikasi hambatan dan peluang lingkungan serta kekuatan dan kelemahan perusahaan,

2. Pemilihan strategi Berdasarkan peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan mempertimbangkan strategi alternatif dan memilih yang terbaik,

3. Pelaksanaan/implementasi, dimana perusahaan membuat agar strategi itu berjalan dengan baik dengan cara, membangun struktur untuk mendukung strategi itu dan mengembangkan rencana serta kebijakan yang tepat,

4. Evaluasi, melalui umpan balik menenentukan apakah strategi itu berjalan dan mengambil langkah agar strategi itu berjalan

Pada dasarnya di antara para penulis manjemen strategik, membagi komponen-komponen manajemen strategik menjadi tiga:

1. Analisis lingkungan bisnis yang diperlukan untuk mendeteksi peluang dan ancaman bisnis,

2. Analisis profil perusahaan untuk mangidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan,

3. Strategi bisnis yang diperlukan untuk mencapai tujuan dengan memperhatikan.

4. Misi perusahaan (Suwarsono, 1994).

Hubungan antara lingkungan bisnis dan profil perusahaan memberikan indikasi pada, apa yang mungkin dapat dikerjakan (what is possible). Dari sini posisi perusahaan dapat diketahui. Sedangkan keterkaitan antara analisis lingkungan bisnis, profil perusahaan, dan misi perusahaan menunjuk pada apa yang diinginkan (what is desired) oleh pemilik dan manajemen perusahaan.

Manajemen strategik merupakan sistem manajemen yang menjanjikan dihasilkannya langkah-langkah strategik dalam membangun masa depan perusahaan. David (2002) mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektif/tujuannya.

Dari sudut pandang yang lain Mulyadi (2001) mendefinisikan sebagai suatu proses yang digunakan oleh maanajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi.

Hunger dan Wheelen (2001) mendefiniskan manajemen strategis sebagai serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menenentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahan.

Empat fase penting dalam manajemen strategik diantaranya  menurut (Mulyadi 2001)

1. Manejemen strategik merupakan proses, terdiri dari rangkaian langkah yang melibatkan banyak orang dalam organisasi, mulai dari manajemen puncak sampai dengan karyawan. Sekali strategi yang telah dirumuskan diimplementasikan, strategi tersebut seringkali memerlukan perubahan sesuai dengan perubahan yang terjadi dilingkungan yang dimaksud oleh organisasi. Manajemen strategik merupakan suatu proses yang berjalan secara terus menerus sepanjang perjalanan organisasi dalam mewujudkan visinya,
2. Proses digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi di mana ada dua, proses utama: perumusan strategi dan implementasi strategi.
3. Strategi digunakan untuk menyediakan customer value terbaik guna mewujudkan visi organisasi. Untuk mampu mempertahankan kelangsungan hidupnya pausahaan harus mampu menghasilkan value terbaik bagi konsumen sehingga produk atau jasa, yang dihasilkan oleh perusahaan dipilih oleh konsumen,

  Manajer serta, karyawan adalah pelaku manajemen strategik. Perumusan dan implementasi strategi memerlukan kontribusi dari seluruh manajer dan karyawan. Bahkan untuk membangun komitmen karyawan dalam mengimplementasikan strategi, diperlukan leader yang dapat dipakai sebagai contoh dan diperlukan pula partisipasi seluruh karyawan dalam perumusan strategi.