Tag: Konsultasi Skripsi Yogyakarta

Senthilkumar, (2002) mendefinisikan Work Engagementsebagai “suatu yang
positif, memuaskan, berhubungan dengan pekerjaan”. Work Engagement dikaitkan
dengan aktivasi dan fungsi kesejahteraan yang optimal dirasakan di tempat kerja
(Christian et al., 2011). Work Engagement yang rendah dari karyawan tertentu
mungkin disebabkan oleh faktor eksternal seperti kesehatan yang buruk atau
keseimbangan kehidupan kerja yang buruk. Relatif, karyawan cenderung terlibat
dalam pekerjaan mereka jika mereka tertarik pada diri mereka sendiri untuk
menjalankan peran mereka, kepercayaan dari pihak manajemen diperlukan
(Engelbrecht et al., 2017)
Work Engagement merupakan faktor penting dari dimensi manusia dari
keberlanjutan organisasi (Kim et al., 2019) Work Engagement mengacu pada
“keadaan pikiran yang positif, memuaskan, dan berhubungan dengan pekerjaan yang
dicirikan oleh semangat, dedikasi, dan penyerapan”. Menurut (Schaufeli & Bakker,
2004) keterikatan kerja terdiri dari tiga dimensi yaitu vigor,dedication,absorption.
Vigor mengacu pada keadaan di mana seorang karyawan memiliki tingkat energi,
ketahanan mental, dan kemauan yang tinggi untuk berusaha memecahkan masalah.
Dedication mengacu pada antusiasme dan kebanggaan karyawan dalam pekerjaan
dan rasa keterlibatan yang mendalam. Absorption adalah keadaan konsentratif di
mana karyawan mengidentifikasi diri mereka dengan pekerjaan mereka.
Work Engagement lebih difokuskan pada perilaku aktual yang melibatkan
tugas pekerjaan, kinerja kualitas, pen capaian tujuan dan karakteristik Bakker dan
van Wingerden, (2021). Konsep dari Work Engagement seperti komitmen, motivasi
dan kepuasan kerja berkaitan dengan konsep kerja keterlibatan per karyawan
individu. Menurut Hakanen et al., (2021) bahwa Work Engagement mengacu pada
keadaan motivasi ditandai dengan tingginya tingkat antusiasme dan dedikasi untuk
bekerja, energi fisik dan mental dan penyerapan penuh dalam aktivitas kerja. Selain
itu, Bailey et al., (2017) mempelajari penelitian dan menemukan bahwa Work
Engagement berhubungan positif dengan moral individu, tugas kinerja, kinerja
ekstra-peran dan kinerja organisas

Peneliti (Berg et al., 2008) mengungkapkan bahwa terdapat 3 bentuk
Job Crafting dimensions yang dapat dilakukan sesorang karyawan, yaitu :
a. Task Crafting. Seseorang karyawan dapat mengubah batasan perilakunya
dengan melakukan lebih banyak atau sedikit tugas, memperluas atau
mengurangi lingkup kerja, mengubah cara dalam menjalankan tugas, atau
mengalokasikan perhatian untuk berbagai tugas.
b. Relational Crafting. Seorang karyawan dapat mengubah hubungan atau
relasi dalam bekerja di kantor dengan memodifikasi sifat atau mengubah
cara berinteraksi dengan orang lain atau melibatkan perubahan bagaimana,
kapan, atau dengan siapa karyawan berinteraksi saat melaksanakan
pekerjaan.
c. Cognitive Crafting Karyawan mengubah cara pandangannya terhadap
pekerjaan dan membentuk suatu hubungan dengan pekerjaan yang
dilakukan

Menurut (Tims et al., 2012) Job Crafting memiliki beberapa aspek tindakan
yang ditandai dengan beberapa indikator yaitu sebagai berikut.
1. Meningkatkan sumber daya pekerjaan (Increasing structural job
resources).Untuk meninngkatkan kinerja baik pada karyawan dan tingkat
organisasi, karyawan dapat berusaha untuk meningkatkan sumber daya
struktural tersebut sebagai menuntut beragam sumber daya mereka,
tanggung jawab dan meningkatkan keterampilan kerja dari pimpinan
mereka untuk mencapai pengembangan diri dan mencari peluang yang lebih
untuk pertumbuhan dan kemajuan mereka.
2. Mengurangi tuntutan dalam pekerjaan (Decreasing hindering job
demands). Karyawan dapat mengurangi jumlah tugas dengan menghapus
beberapa tugas yang mereka rasakan dapat membuat tidak nyaman baik
secara fisik maupun psikologis atau mereka mungkin secara sadar
menghindari keterlibatan yang membuat keseluruhan pekerjaan mereka
berlebihan.
3. Meningkatkan relasi sosial (Increasing social job resources). Untuk
kepentingan peningkatan kinerja, karyawan dapat mencari bimbingan,
pendapat atau saran dari atasan,bawahan dan rekan kerja.
4. Meningkatnya kemampuan pekerjaan dalam hal yang menantang
(Increasing challenging job demands). Untuk dapat mempertahankan minat
dan menghindari kebosanan dalam pekerjaan, seorang karyawan dapat
mencoba memperluas ruang lingkup pekerjaan mereka atau menyatukan
tugas pekerjaan untuk membuatnya lebih menantang.

Berikut karakteristik dari Job Crafting
1. Melaksanakan perubahan dari bawah ke atas (karyawan ke perusahaan).
2. Tidak terisolasi
3. Membuat pekerjaan lebih bermakna bagi karyawan.
4. Membuat kebutuhan karyawan dalam berinteraksi dengan orang lain.
5. Membuat susunan pekerjaan memiliki arti yang lebih positif.
6. Mengubah batas tugas pekerjaan yang dilakukan

Job crafting adalah bentuk spesifik dari perilaku kerja proaktif di mana
karyawan secara aktif mengubah karakteristik pekerjaan mereka (Cox et al., 2020;
Park & Park, 2021). Menurut (Wrzesniewski dan Dutton (2001) Job Crafting
berfokus pada tugas, perubahan relasional dan kognitif di tempat kerja dengan
menekankan perubahan yang dilakukan karyawan untuk menemukan makna dan
identitas pekerjaan. Dua karakteristik Job Crafting patut diperhatikan. Pertama,
mengenai apa yang ingin dilakukan oleh karyawan atau Job Crafting bersifat
proaktif. Perilaku proaktif adalah inisiatif diri dalam mengambil kendali, membuat
perubahan, dan mengantisipasi konsekuensi masa depan. Kedua, mengenai apa yang
harus dilakukan oleh karyawan atau Job Crafting bersifat adaptif. Karyawan kerja
membuat penyesuaian adaptif dalam menanggapi tantangan yang dirasakan di
tempat kerja (Berg et al., 2010).
Menurut Petrou et al., (2012) definisi Job Crafting yang mengadopsi
perspektif lebih memperhatikan perubahan yang mempengaruhi motivasi dan
kesehatan karyawan, yang pada akhirnya dapat meningkatkan tingkat kesesuaian
pekerjaan berdasarkan teori desain pekerjaan. Peneliti Wrzesniewski dan Dutton
(2001) mengkonseptualisasikan Job Crafting dari perspektif motivasi dengan fokus
pada motif yang mendasari karyawan untuk kontrol atas pekerjaan, penciptaan citra
diri yang positif, dan hubungan dengan orang lain. Menurut (Tims et al., 2012) Job
Crafting dapat meningkatkan sumber daya pekerjaan menjadi struktural dan sosial,
dan meningkatkan tuntutan pekerjaan yang menantang, serta mengurangi tuntutan
pekerjaan yang menghambat. Secara keseluruhan, Job Crafting menggambarkan
upaya kreatif dan improvisasi individu dalam mempertahankan makna pekerjaan
mereka mengenai apa yang ingin mereka lakukan (yaitu perspektif motivasi) dan
harus dilakukan (yaitu perspektif permintaan-sumber daya).
Peneliti (Naeem et al., 2021), berpendapat bahwa karyawan kadang-kadang
mendesain ulang pekerjaan mereka agar paling sesuai dengan kebutuhan dan
keterampilan mereka. Karyawan dapat mengubah pekerjaan melalui cognitive
crafting, task crafting and relational crafting. Cognitive crafting mengacu untuk
mengubah cara seseorang memandang pekerjaan (misalnya guru menjadi
pembangun bangsa; pekerja kebersihan menjadi penjaga lingkungan). Task crafting
mengacu pada perubahan struktur, ruang lingkup, dan jumlah tugas dalam upaya
untuk menyesuaikan aspek pekerjaan yang menuntut fisik. Relational crafting
mengacu pada perubahan tingkat interaksi dengan rekan kerja yang menuntut, rekan
kerja dan pelanggan untuk melakukan kontrol atas hubungan interpersonal.
Karyawan menggunakan satu atau kombinasi teknik kerajinan ini untuk mencapai
tujuan kerja (Berg et al., n.d.).

Resilient Safety Culture untuk mencapai kinerja keselamatan yang tinggi
secara konsisten, yang ditandai dengan peningkatan kinerja dan kemampuan yang
berkelanjutan untuk menciptakan pandangan ke depan, mengenali dan
mengantisipasi perubahan bentuk risiko keselamatan dalam sistem sosioteknik yang
kompleks (Abubakar et al., 2021b). Resilient Safety Culture juga melibatkan
pengembangan dan kemampuan organisasi untuk menciptakan pandangan ke depan
dan untuk mengenali dan mengantisipasi perubahan bentuk risiko sebelum
konsekuensi yang merugikan terjadi (Trinh et al., 2018). Konsep budaya
keselamatan yang tangguh dapat mengatasi keterbatasan pendekatan budaya
keselamatan tradisional dengan menanggapi risiko keselamatan yang berubah dan
tidak terduga terkait dengan keunikan dan sifat kompleks proyek konstruksi. (Trinh
et al., 2018) (Howell et al., n.d.). Organisasi dengan adanya Resilient Safety Culture
dicirikan dengan komunikasi yang didasarkan pada rasa saling percaya, dengan
persepsi bersama tentang pentingnya keselamatan dan dengan keyakinan pada
kemanjuran tindakan pencegahan (Abubakar et al., 2021b).

Sebuah tinjauan literatur oleh (Pillay et al. (2010), n.d.) mengidentifikasi tiga
dimensi dari Resilient Safety Culture: kognitif, perilaku, dan kontekstual. Tiga
dimensi (yaitu, ketahanan psikologis, ketahanan perilaku, dan ketahanan
kontekstual). Ketahanan psikologis mencirikan kemampuan proyek karyawan untuk
menafsirkan, menganalisis, dan merumuskan tanggapan terhadap risiko keamanan
reguler dan tidak teratur di lokasi. Ketahanan perilaku mencirikan kompetensi dan
pola perilaku karyawan proyek untuk mengenali, memahami, memprediksi, dan
bereaksi terhadap situasi berbahaya. Dan ketahanan kontekstual mencirikan
kemampuan kontraktor untuk memberikan latar belakang untuk tanggapan untuk
mengidentifikasi dan mengubah bentuk risiko keselamatan pada perusahaan (Trinh
& Feng, 2019a).
Secara ringkas (Trinh & Feng, 2019a) menjelaskan mengenai dimensi yang terdapat
dalam Resilient Safety Culture, yaitu :

a. Ketahanan perilaku termasuk mapan perilaku dan praktik yang
memungkinkan organisasi untuk sepenuhnya memahami situasi dan
memanfaatkan sumber dayanya.
b. Ketahanan kontekstual adalah keterpaduan sumber daya manusia dan bahan
yang memberikan dasar untuk tindakan cepat.
c. Ketahanan psikologis memungkinkan organisasi untuk memperhatikan
situasi atau perubahan yang tidak dikenal dan menganalisisnya untuk
mencari cara menanggapi masalah tersebut.

Resilient Safety Culture adalah budaya organisasi yang mendorong praktik
aman untuk meningkatkan keselamatan dalam organisasi yang berjuang untuk
manajemen keselamatan yang hemat biaya dengan menekankan pembelajaran
organisasi dan perbaikan terus-menerus. Bagaimana Resilient Safety Culture
dipraktekkan tergantung pada kematangan budaya seberapa lama dan efisien proses
Resilient Safety Culture, seperti pembelajaran organisasi, yang telah bekerja
(Akselsson et al., 2016).
Menurut (Trinh & Feng, 2019a) Resilient Safety Culture dapat didefinisikan
sebagai keselamatan budaya dengan ketahanan, pembelajaran dan perbaikan terusmenerus yang terbentuk selama jangka waktu yang lama dalam organisasi. Hal ini
ditandai dengan peningkatan keamanan jangka panjang kinerja dan dapat
mengarahkan pekerja untuk memprediksi, mengidentifikasi, dan merespons risiko
yang kompleks pola di lingkungan kerja (Trinh & Feng, 2019a). Atas dasar ini,
Resilient Safety Culture dapat menjaga situasi keseluruhan dalam kisaran
keselamatan dalam menghadapi risiko dan menghindari kecelakaan melalui
penyesuaian yang tepat waktu dan aktif (Ni et al., 2022a)

Schaufeli dan Bakker menyatakan bahwa terdapat beberapa hal yang
menjadi prediktor penting bagi keterikatan kerja. Menurut (Schaufeli dan
Bakker, 2010) Job demand, job resources, dan personal resources
merupakan faktor-faktor yang kuat bagi keterikatan kerja (Bakker & Leiter,
2010, h. 87).
a. Tuntutan kerja (Job demands)
Diartikan sebagai derajat lingkungan pekerjaan dalam memberikan
stimulus yang bersifat menuntut dan memerintah sehingga perlu
diberikan respon. Respon yang diberikan seringkali harus mengeluarkan
usaha baik fisik ataupun psikis dari individu atau karyawan terkait
dikarenakan tuntutan kerja ini dapat mengarah pada aspek fisik, sosial
atau organisasional. Beberapa fakor yang dapat mempengaruhi tuntutan
kerja antara lain adalah: tekanan kerja (work pressure), tuntutan emosi
(emotional demands), tuntutan mental (mental demands), dan tuntutan
fisik (physical demands) (Schaufeli dan Bakker, 2010)
b. Sumber daya kerja (job resources)
Sumber daya kerja atau yang sering disebut job resources diartikan
sebagai aspek fisik, psikologis, sosial, dan organisasi pada pekerjaan
yang antara lain digunakan untuk:
1) Mengurangi tuntutan dari pekerjaan dan usaha yang dikerluarkan
secara fisik maupun psikis
2) Meraih suatu tujuan/goal dari pekerjaan
3) Menstimulasi perkembangan, pertumbuhan dan pembelajaran pribadi.
Menurut model teori job demands- resources, Halbesleben (dalam
Bakker & Leiter, 2010, h. 109) menyatakan bahwa sumber daya kerja
merupakan penahan hubungan antara tuntutan kerja dan kelelahan
(exhaution). Dibawah kondisi pekerjaan, pekerja yang memiliki level
tinggi dari resources memberikan lebih masukan dan kemudian lebih
mampu berhubungan dengan tuntutan (demands). Hasilnya, pekerja akan
cenderung memiliki tingkat kelelahan yang rendah dalam
bekerja(Schaufeli dan Bakker, 2010) .
c. Sumber daya pribadi (Personal resources)
Diartikan sebagai aspek kognitif dan afektif dari kepribadian, yang
merupakan kepercayaan positif terhadap diri sendiri dan lingkungan serta
bersifat dapat dikembangkan, yang mana hal ini dapat memotivasi dan
memfasilitasi pencapaian tujuan bahkan saat menghadapi kesulitan dan
tantangan (Bakker, 2008, h. 8-13).

Terdapat berbagai macam pendapat mengenai ciri-ciri yang dimiliki oleh
karyawan dengan Work Engagement yang tinggi dan dikemukakan dalam
beberapa literatur, antara lain menurut Hewitt (dalam Schaufeli & Bakker,
2010, h.12), menyatakan karyawan yang memiliki engagement yang tinggi
akan secara konsisten mendemonstrasikan tiga perilaku umum, antara lain
yaitu:
a. Say – secara konsisten bebicara positif mengenai organisasi dimana
seseorang bekerja kepada rekan sekerja, calon karyawan yang potensial
dan juga kepada pelanggan
b. Stay – Memiliki keinginan untuk menjadi anggota organisasi dimana
seseorang bekerja dibandingkan kesempatan bekerja di organisasi lain.
c. Strive – Memberikan waktu yang lebih, tenaga dan inisiatif untuk dapat
berkontribusi pada kesuksesan bisnis organisasi ditampat dia bekerja.
Federman (2009, h.21-22) mengemukakan bahwa karyawan yang memiliki
engagement yang tinggi dicirikan sebagai berikut:
a. Fokus dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dan juga pada pekerjaan yang
berikutnya
b. Merasakan diri adalah bagian dari sebuah tim dan sesuatu yang lebih besar
dari pada diri mereka sendiri
c. Merasa mampu dan tidak merasakan sebuah tekanan dalam membuat
sebuah lompatan dalam pekerjaan
d. Bekerja dengan perubahan dan mendekati tantangan dengan tingkah laku
yang dewasa

Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, dan Bakker (2010)
mendefinisikan keterikatan kerja sebagai keadaan motivasional positif,
pemenuhan, pandangan terhadap kondisi kerja yang dikarakteristikkan
dengan adanya vigor, dedication dan absorption. Berdasarkan definisi ini,
Schaufeli dan Bakker (2010) mengkonseptualisasikan dimensi-dimensi dari
keterikatan kerja, sebagai berikut:
a. Vigor (Semangat)
Vigor mengacu pada level energi yang tinggi dan resiliensi, kemauan
untuk berusaha, tidak mudah lelah dan gigih dalam menghadapi
kesulitan. Biasanya orang-orang yang memiliki skor vigor yang tinggi
memiliki energi, gelora semangat, dan stamina yang tinggi ketika
bekerja, sementara yang memiliki skor yang rendah pada vigor
memiliki energi, semangat dan stamina yang rendah selama bekerja.
b. Dedication (dedikasi)
Dedication mengacu pada perasaan penuh makna, antusias dan
bangga dalam pekerjaan, dan merasa terinspirasi dan tertantang
olehnya. Orang-orang yang memiliki skor dedication yang tinggi
secara kuat mengidentifikasi pekerjaan mereka karena menjadikannya
pengalaman berharga, menginspirasi dan menantang. Disamping itu,
mereka biasanya merasa antusias dan bangga terhadap pekerjaan
mereka. Sedangkan skor rendah pada dedication berarti tidak
mengidentifikasi diri dengan pekerjaan karena mereka tidak memiliki
pengalaman bermakna, menginspirasi atau menantang, terlebih lagi
mereka merasa tidak antusias dan bangga terhadap pekerjaan mereka.
c. Absorption (absorpsi)
Absorption mengacu pada berkonsentrasi secara penuh dan mendalam,
tenggelam dalam pekerjaan dimana waktu berlalu terasa cepat dan
kesulitan memisahkan diri dari pekerjaan, sehingga melupakan segala
sesuatu disekitarnya. Orang-orang yang memiliki skor tinggi pada
absorption biasanya merasa senang perhatiannya tersita oleh
pekerjaan, merasa tenggelam dalam pekerjaan dan memiliki kesulitan
untuk memisahkan diri dari pekerjaan

Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma dan Bakker menjelaskan
keterikatan kerja adalah suatu penghayatan positif dan rasa terpenuhi pada
pekerjaan yang ditandai dengan adanya vigor, dedication, dan absorption
(Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma & Bakker, 2002, dalam Bakker dan
Leiter 2010, h. 13).
Definisi yang dikemukakan oleh Schaufeli, Salanova, GonzalesRoma (dalam Bakker dan Leiter 2010) tersebut membedakan konsep
keterikatan kerja dengan konsep burnout dan menjadikan konsep
keterikatan kerja sebagai suatu konstruk yang independen. Selain itu dalam
definisi yang dikemukakan tercakup aspek afektif dan kognitif dari
keterikatan kerja sehingga secara tidak langsung disamping mencakup aspek
kognitif, keterikatan kerja juga mencakup penggunaaan emosi dan perasaan
secara aktif (Salanova &Schaufeli, 2008). Seperti yang sudah dijelaskan di
atas, definisi keterikatan kerja mencakup tiga aspek yaitu vigor, dedication,
dan absorption yang dapat dianalisis secara terpisah.
Murnianita (2012) menyatakan bahwa istilah employee engagement
dengan keterikatan kerja seringkali digunakan bergantian, tetapi keterikatan
kerja dianggap lebih spesifik. keterikatan kerja mengacu pada hubungan
antara karyawan dengan pekerjaannya, sedangkan employee engagement
terkait hubungan antara karyawan dengan organisasi (Schaufeli & Bakker,
2010)

Faktor-faktor yang mempengaruhi job crafting menurut Wrzesniewski dan
Dutton (2001) antara lain:
a. Kebutuhan kontrol pribadi
Kebutuhan ini sebagai hal yang mendasar untuk memegang
kendali dalam beberapa aspek pekerjaan. Karyawan terlibat dalam job
crafting untuk mengontrol pekerjaannya. Hal ini berguna untuk
mempertahankan minat dalam pekerjaan dan motivasi di tempat kerja.
b. Citra diri yang positif
Karyawan termotivasi untuk membuat citra diri yang positif
ketika bekerja. Hal ini untuk meningkatkan self image yang positif
dalam melakukan aktivitas kerja. Selain itu, karyawan termotivasi
untuk melindungi dan meningkatkan citra-diri dengan membentuk
pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan mereka.
c. Kebutuhan interaksi sosial
Kebutuhan mendasar yang dimiliki karyawan adalah
berinteraksi dengan orang lain. Hal ini berfungsi untuk membuat
identitas kerja yang lebih positif sehingga meningkatkan makna kerja.
Selain itu, dapat meningkatkan pekerjaan yang sesuai agar bermanfaat
bagi perusahaan.
4) Selain itu, terdapat faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi job
crafting menurut Volman (2011) yaitu:
a. Financial Orientation (Orientasi pada Keuangan)
Individu yang mengutamakan financial orientation melihat
pekerjaan berdasarkan reward. Individu akan fokus pada pekerjaan
yang memiliki reward yang tinggi, sehingga individu lebih membatasi
tugas-tugas dalam pekerjaan. Ketika reward tidak diperoleh
menyebabkan ketidakpuasan dalam diri individu.
b. Career Orientation (Orientasi pada Karir)
Individu yang memiliki career orientation mengutamakan pada
kemajuan karir. Individu memenuhi kebutuhan akan status dan
prestasinya dengan cara memperluas interaksi sosial dalam organisasi.
Berbeda dengan individu yang memiliki financial orientation, individu
ini tidak hanya menginginkan imbalan berupa uang namun
menginginkan pengembangan diri dalam pekerjaan sehingga
memperoleh status sosial yang lebih tinggi.
c. Calling Orientation (Orientasi kepada Tuhan)
Individu dengan calling orientation fokus pada kenikmatan dan
pemenuhan dalam pekerjaan. Pada konteks agama individu melakukan
pekerjaan untuk memenuhi kewajiban kepada Tuhan. Individu percaya
bahwa Tuhan tidak terpisahkan dalam kehidupan pribadinya, sehingga
individu lebih semangat dan berkualitas dalam melakukan pekerjaan.

Tims, Bakker, dan Derks (2012) mengemukakan bahwa Job
Crafting adalah bentuk perubahan yang dilakukan karyawan atas inisiatif
sendiri untuk menyeimbangkan tuntutan dan sumber daya dalam
pekerjaan. Menurut Berg dan Dutton (Tims, Bakker, dan Derks, 2012) job
crafting adalah mengubah pekerjaan sedemikian rupa sesuai dengan
preferensi, ketrampilan dan kemampuan karyawan sehingga meningkatkan
kepuasan kerja. Selanjutnya menurut Kieran (2013) job crafting sebagai
cara dimana individu mengubah aspek-aspek dan persepsi dari pekerjaan
untuk menyesuaikan karakteristik pekerjaan dan kebutuhan karyawan itu
sendiri.
Menurut Slemp dan Brodrick (2014) job crafting adalah cara
dimana karyawan memiliki peran aktif di dalam pekerjaan dengan
melakukan perubahan baik secara fisik maupun kognitif. Job crafting
bersifat informal yaitu fokus pada perubahan ke arah positif. Karyawan
melakukan inisiatif berdasarkan kepentingan, nilai-nilai, dan mencapai
suatu kepuasan. Job crafting juga sebagai bentuk kebijaksanaan individu
dari pengalaman kerja untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan. Hal
tersebut hampir sama seperti yang disampaikan oleh Grant dan Ashford
(Slemp dan Bodrick, 2014) yaitu bentuk perilaku proaktif yang mendorong
karyawan melakukan hal yang lebih baik.
Job crafting dalam kajian awal Wrzesniewski dan Dutton (2001),
didefinisikan sebagai proses proaktif karyawan dalam mengubah batasan
mental untuk mendefinisikan ruang lingkup fisik, emosional, kognitif dan
relasional dari sebuah pekerjaan. Pengertian tersebut berkembang dengan
perhatian pada unsur preferensi personal sebagai determinan utama
perubahan yang ditunjukkan karyawan. (Berg dan Dutton, 2010)
selanjutnya menyederhanakan definisi job crafting sebagai upaya
menggubah batasan suatu pekerjaan, selaras dengan preferensi,
keterampilan, dan kemampuan individu.
Petrou, Demerouti dan Schaufeli (2012) mendefinisikan job crafting
sebagai inisiatif dan kerelaan karyawan untuk merekonstruksi aspek-aspek
pekerjaan mereka, dengan tujuan untuk meningkatkan kondisi pekerjaan
mereka. Hal ini dilakukan dengan menggali sumber informasi (meminta
saran dari atasan atau kolega), mencari tantangan (meminta tanggung jawab
lebih), dan mengurangi tuntutan (menghilangkan tekanan atau tuntutan
emosional, mental, atau fisik dari pekerjaan). Bakker et al., (2011),
mengajukan definisi yang lebih sederhana, dengan menjelaskan job crafting
sebagai upaya yang berlandaskan inisiatif karyawan untuk merubah persepsi
terhadap pekerjaan, sifat-sifat pekerjaan, serta hubungan kerja, dengan cara
yang bermanfaat bagi karyawan itu sendiri.
Tims, Bakker, dan Derks (2012) menempatkan job crafting dalam
perspektif perilaku kerja proaktif. Yang ditekankan pada usaha karyawan
dalam menyesuaikan komponen pekerjaan sedemikian rupa, supaya dapat
lebih selaras dengan kebutuhan, keterampilan, dan preferensi mereka.
Perilaku kerja proaktif ini tercermin dari adanya inisiatif karyawan, yakni
keaktifan dan kemandirian karyawan dalam mengelola pekerjaan bahkan
melampaui apa yang secara formal diperlukan.

Menurut Diener (dalam Mujamiasih, 2013) kesejahteraan subjektif terbagi
dalam dua komponen umum, yaitu:
1. Komponen kognitif
Komponen kognitif adalah evaluasi dari kepuasan hidup, yang
didefinisikan sebagai penilaian dari hidup seseorang. Evaluasi
terhadap kepuasan hidup dapat dibagi menjadi:
a. Evaluasi terhadap kepuasaan hidup secara global (life satisfaction),
yaitu evaluasi responden terhadap kehidupannya secara
menyeluruh. Kepuasan hidup secara global dimaksudkan untuk
mempresentasikan penilaian responden secara umum dan reflektif
terhadap kehidupannya. Secara lebih spesifik, kepuasan hidup
secara global melibatkan persepsi seseorang terhadap perbandingan
keadaan hidupnya dengan standard unik yang mereka punyai.
b. Evaluasi terhadap kepuasan pada domain tertentu, adalah penilaian
yang dibuat sesorang dalam mengevaluasi domain dalam
kehidupannya, seperti kesehatan fisik dan mental, pekerjaan,
rekreasi, hubungan sosial dan keluarga.
Kedua komponen tersebut tidak sepenuhnya terpisah. Evaluasi
terhadap kepuasan hidup secara global merupakan refleksi dari
persepsi seseorang terhadap hal-hal yang ada dalam hidupnya,
ditambah dengan bagaimana kultur mempengaruhi pandangan hidup
yang positif dari seseorang.
2. Komponen aktif
Secara umum, komponen aktif kesejahteraan subjektif merefleksikan
pengalaman dasar dalam peristiwa yang terjadi di dalam hidup
seseorang. Dengan meneliti tipe-tipe dari reaksi afektif yang ada
seorang peneliti dapat memahami cara seseorang mengevaluasi
kondisi dan peristiwa di dalam hidupnya. Komponen afektif
kesejahteraan subjektif dapat dibagi menjadi:
a. Afek positif (positive affect)
Afek positif mempresentasikan mood dan emosi yang
menyenangkan seperti kasih sayang. Emosi positif atau
menyenangkan adalah bagian dari kesejahteraan subjektif karena
emosi-emosi tersebut merefleksikan reaksi seseorang terhadap
peristiwa-peristiwa yang menunjukkan bahwa hidup berjalan
sesuai dengan apa yang ia inginkan. Afek positif terlihat dari
emosi-emosi spesifik seperti tertarik atau berminat akan sesuatu
(interested), gembira (excited), kuat (strong), antusias
(enthusiastic), waspada atau siap siaga (alert), bangga (proud),
bersemangat (inspired), penuh tekad (determined), penuh
perhatian (attentive), dan aktif (active).
b. Afek negatif (negatif affect)
Afek negatif adalah pravelensi dari emosi dan mood yang tidak
menyenangkan dan merefleksikan respon negatif yang dialami
seseorang sebagai reaksinya terhadap kehidupan, kesehatan,
keadaan, dan peristiwa yang mereka alami. Afek negatif terlihat
dari emosi-emosi spesifik seperti sedih atau susah (distressed),
kecewa (disappointed), bersalah (guilty), takut (scared),
bermusuhan (hostile), lekas marah (irritable), malu (shamed),
gelisah (nervous), gugup (jittery), khawatir (afraid)

Menurut Pavot dan Diener (dalam Mujamiasih, 2013) Faktor faktor
yang mempengaruhi kesejahteraan subjektif adalah sebagai berikut:
1. Perangai/watak
Perangai biasanya diinterpretasikan sebagai sifat dasar dan universal
dari kepribadian, dianggap menjadi yang paling dapat diturunkan, dan
ditunjukkan sebagai faktor yang stabil di dalam kepribadian
seseorang.
2. Sifat
Sifat ekstrovert berada pada tingkat kebahagiaan yang lebih tinggi
karena mempunyai kepekaan yang lebih besar terhadap imbalan yang
positif atau mempunyai reaksi yang lebih kuat terhadap peristiwa yang
menyenangkan.
3. Karakter pribadi lain
Karakter pribadi lain seperti optimisme dan percaya diri berhubungan
dengan subjective well-being. Orang yang lebih optimis tentang masa
depannya dilaporkan merasa lebih bahagia dan puas atas hidupnya
dibandingkan dengan orang pesimis yang mudah menyerah dan putus
asa jika suatu hal terjadi tidak sesuai dengan keinginannya.
4. Hubungan sosial
Hubungan yang positif dengan orang lain berkaitan dengan subjective
well-being, karena dengan adanya hubungan yang positif tersebut
akan mendapat dukungan sosial dan kedekatan emosional. Pada
dasarnya kebutuhan untuk berinteraksi dengan orang lain merupakan
suatu kebutuhan bawaan.
5. Pendapatan
Dari survei diketahui, 96 persen orang mengakui bahwa kepuasan
hidup bertambah seiring meningkatnya pendapatan pribadi maupun
negara bersangkutan. Meski begitu, ketimbang uang, perasaan bahagia
lebih banyak dipengaruhi faktor lain seperti merasa dihormati,
kemandirian, keberadaaan teman serta memiliki pekerjaan yang
memuaskan.
6. Pengangguran
Adanya masa pengangguran dapat menyebabkan berkurangnya
subjective well-being, walaupun akhirnya orang tersebut dapat bekerja
kembali. Pengangguran adalah penyebab besar adanya
ketidakbahagiaan, namun perlu diperhatikan bahwa tidak semua
pengangguran mengalami ketidakbahagiaan.
7. Pengaruh sosial/budaya
Pengaruh masyarakat bahwa perbedaan kesejahteraan subjektif dapat
timbul karena perbedaan kekayaan Negara. Ia menerangkan lebih
lanjut bahwa kekayaan Negara dapat menimbulkan kesejahteraan
subjektif yang tinggi karena biasanya Negara yang kaya menghargai
hak asasi manusia, memungkinkan orang yang hidup disitu untuk
berumur panjang dan memberikan demokrasi.

Menurut Diener (2009: 12) definisi dari kesejahteraan subjektif dan
kebahagiaan dapat dibuat menjadi tiga kategori. Pertama, kesejahteraan
subjektif bukanlah sebuah pernyataan subjektif tetapi merupakan
beberapa keinginan berkualitas yang ingin dimiliki setiap orang. Kedua,
kesejahteraan subjektif merupakan sebuah penilaian secara menyeluruh
dari kehidupan seseorang yang merujuk pada berbagai macam kriteria.
Arti ketiga dari kesejahteraan subjektif jika digunakan dalam percakapan
sehari-hari yaitu dimana perasaan positif lebih besar daripada perasaan
negatif. Merujuk pada pendapat Campbell (dalam Diener, 2009: 13)
bahwa kesejahteraan subjektif terletak pada pengalaman setiap individu
yang merupakan pengukuran positif dan secara khas mencakup pada
penilaian dari seluruh aspek kehidupan seseorang. Compton (dalam
Mujamiasih, 2013), berpendapat bahwa kesejahteraan subjektif terbagi
dalam dua variabel utama: kebahagiaan dan kepuasan hidup. Kebahagiaan
berkaitan dengan keadaan emosional individu dan bagaimana individu
merasakan diri dan dunianya. Kepuasan hidup cenderung disebutkan
sebagai penilaian global tentang kemampuan individu menerima
hidupnya.
Veenhoven (Diener & Chan, 2011) mendefinisikan kesejahteraan
subjektif sebagai derajat penilaian individu secara keseluruhan terhadap
kualitas hidupnya. Kebahagiaan merupakan suatu kata abstrak yang
maknanya dapat berbeda bagi banyak orang, terutama bila dikaitkan
dengan apa yang dianggap mendatangkan kebahagiaan. Meski berbeda
dalam memaknai kebahagiaan, setiap orang sama ingin hidupnya bahagia.
Diener, Lucas, & Oishi (2005) mendefinisikan kesejahteraan
subjektif sebagai evaluasi individu tentang kehidupannya, termasuk
penilaian kognitif terhadap kepuasan hidupnya serta penilaian afektif
terhadap emosinya. Ketika individu mengkarakteristikan atau mencirikan
suatu kehidupan yang baik maka ia akan membicarakan tentang
kebahagiaan, kesehatan, dan umur yang panjang (Diener & Chan, 2011).
Menurut Diener et al (Diener & Chan, 2011) individu dikatakan
memiliki kesejahteraan subjektif yang tinggi jika merasa puas dengan
kondisi hidupnya, sering merasakan emosi positif dan jarang merasakan
emosi negatif. Sebaliknya, individu dikatakan memiliki kesejahteraan
subjektif rendah jika kurang puas dengan kehidupannya, mengalami
sedikit kegembiraan dan afeksi, serta lebih sering merasakan emosi
negatif seperti kemarahan atau kecemasan (Diener & Chan, 2011)..
Diener dan Suh (2009) mengatakan bahwa kesejahteraan subjektif
terdiri dari dua komponen yang saling berhubungan yaitu, kepuasan
hidup, dan perasaan menyenangkan. Perasaan menyenangkan ini
menunjuk pada mood dan emosi, sedangkan kepuasan hidup menunjuk
pada penilaian kognitif pada kepuasan dalam hidup. Diener (2009)
menjelaskan bahwa kesejahteraan subjektif merupakan tingkat individu
menilai kualitas kehidupannya sebagai sesuatu yang diharapkan dan
merasakan emosi yang menyenangkan

Berdasarkan struktur skala DINAMO (Diagnostic Inventory for
the Assesment of willingness to change among Managers in Organisations)
yang dibuat Metselaar (1997) terdapat 5 dimensi yaitu:
1. Sikap
Sikap dapat diukur dengan tiga tipe respon yaitu respon
kognitif, respon afektif dan respon konatif. Kategori kognitif
terdiri dari respon-respon yang merefleksikan persepsi,
informasi terkait dan sikap terhadap perubahan. Respon
kognitif umumnya ekspresi kepercayaan yang
menghubungkan sikap perubahan dengan karakteristik atau
sifat tertentu. Respon afektif harus dilakukan dengan perasaan
terhadap sikap perubahan, termasuk diantaranya ekspresi
kekaguman, keseganan, atau penghinaan. Respon konatif
adalah kecenderungan sikap atau niat yang menghargai
perubahan. Individu melakukan apa yang dikatakan orang,
membuat rencana yang akan dilakukan, atau melakukan apa
yang diperintahkan.
2. Norma subjektif
Norma subjektif merupakan model dari proses informasi sosial
dimana beberapa niat individu mungkin dapat dibentuk oleh
perilaku orang di sekelilingnya. Perkembangan sikap dan
perilaku individu sebagai bagian dari hasil informasi sosial
yang tersedia untuk mereka. Norma subjektif dalam
mendukung perubahan diharapkan akan memberikan
kontribusi positif pada kemauan individu untuk berubah.
3. Kontrol perilaku
Pemahaman kontrol perilaku merujuk pada persepsi seseorang
terhadap kemudahan atau kesulitan yang fokus pada perilaku
kinerja. Pemahaman kontrol perilaku individu terhadap proses
perubahan di pengaruhi oleh faktor kontrol dan kontrol diri.
Kontrol eksternal berkaitan dengan sumber daya (keuangan,
sumber daya manusia, waktu dan informasi) yang
memungkinkan individu untuk mau berubah. Faktor lainnya
adalah kontrol diri yang berkaitan dengan pengetahuan,
pengalaman dan keahlian yang dimiliki individu pada
keinginannya untuk menyukseskan implementasi perubahan.
4. Niat
Niat dikaitkan dengan sikap pada perubahan. Niat meliputi
ekspresi apakah individu tersebut resisten atau memiliki
kemauan untuk mengikuti perubahan. Hal ini ditunjukkan
dengan niat untuk meluangkan waktu dan usaha untuk
mendukung atau mencegah implementasi dari perubahan
organisasi. Dimensi ini meliputi kemauan karyawan untuk
berubah terkait dengan niat untuk menginvestasikan waktu dan
usaha untuk mendukung implementasi perubahan.
5. Perilaku
Perilaku kemauan untuk berubah dapat berbeda-beda tiap
individu, terlihat dari perilaku yang mendukung atau
menghalangi perubahan organisasi yang berlangsung. Perilaku
yang mendukung perubahan organisasi misalnya memotivasi
orang-orang, berbagi informasi dan ide, meyakinkan orang lain
terkait keuntungan dari perubahan akan membawa hasil yang
positif. Sementara itu, perilaku yang menghalangi perubahan
organisasi misalnya meninggalkan organisasi, berbicara
negatif mengenai perubahan secara diam-diam dan selama
meeting, mengikuti petuah “wait and see”, dan menciptakan
koalisi untuk memblok dan menghalangi proses perubahan.
Dimensi ini meliputi manifestasi yang terlihat dari kemauan
atau resistensi untuk berubah

Kemauan untuk berubah merupakan konstrak yang dapat
digunakan dalam memahami dan memprediksi perilaku organisasi. Ajzen
(1991; Stoffers dan Mordant, 2015) mengembangkan teorinya untuk
perilaku dan sebab perilaku secara umum, tetapi berdasarkan Metselaar
(1997; Stoffers dan Mordant, 2015) itu juga dapat diaplikasikan pada area
perubahan manajemen. Kemauan individu untuk berubah hanya akan
berguna jika benar-benar ditunjukkan dengan perilaku yang mendukung
perubahan.
Metselaar (1997) mendefinisikan kemauan untuk berubah sebagai
suatu niat dari perilaku yang positif terhadap implementasi dari perubahan
struktur organisasi atau pekerjaan dan proses-proses administrasi yang
memunculkan usaha dari anggota organisasi untuk mendukung atau
meningkatkan proses tersebut. Kemauan karyawan untuk berubah
bergantung pada mental yang muncul pada saat perubahan terjadi
(Cozijnsen & Vrakking, 2003; dalam Stoffers & Mordant-Dols, 2015).

Perilaku meningkatkan sumber daya pekerjaan seperti mencari
umpan balik atau informasi, dapat menjadi perilaku proaktif dalam upaya
untuk meningkatkan sumber daya yang spesifik (Lee, 1997; dalam Petrou
dkk, 2012). Berdasarkan teori sumber daya Hobfoll (2001), individu
mempunyai motivasi untuk meningkatkan sumber daya untuk menjaga dan
mempertahankan sumber daya yang sudah ada sehingga dapat mencapai
hasil yang diinginkan. Sumber daya pekerjaan berkaitan positif dengan
performa individu terhadap tugasnya (Bakker dkk, 2004) dan untuk
menghindari pekerja dari pengalaman yang melelahkan (Schaufeli, 2004).
Maka dari itu, meningkatkan sumber daya akan meningkatkan performas
tugas para pekerja (Tims, 2012).
Sumber daya pekerjaan dalam ranah perubahan organisasi sangat
membantu pekerja. Pertama, megurangi perasaan ketidakpastian yang
dialami oleh individu dan memfasilitasi mereka dengan dukungan sosial
yang solid (Robinson & Griffiths, 2005), peningkatan sumber daya akan
mengurangi resiko kelelahan pada pekerja. Kedua, dengan memfasilitasi
informasi yang penting pada pekerja atau intrumen yang berkaitan dengan
tugas, peningkatan sumber daya akan membantu mereka melakukan
pekerjaan mereka dengan memadai dan beradaptasi dengan situasi yang
baru (Petrou dkk, 2012)

Wrzesniewski dan Dutton (2001) mengidentifikasi tiga dimensi dari
job crafting, yaitu:
a. Mendesain ulang tugas (Task crafting)
Individu melakukan task crafting dengan mengubah jumlah,
ruang lingkup, atau tipe dari tugas pekerjaan yang dikerjakan.
Individu dapat memilih untuk melakukan tugas dengan sedikit,
banyak, ataupun tugas yang berbeda dari tugas pokok yang telah
ditetapkan, dengan ini individu telah menciptakan pekerjaan
yang berbeda. Individu yang mengembangkan dan memperluas
ruang lingkup dalam tugas akan memiliki hasil kinerja yang
lebih positif. Saat individu melakukan tugas yang telah
ditetapkan oleh atasan, individu dapat memilih untuk fokus
hanya mengerjakan tugas tersebut atau melakukan tugas
tersebut sekaligus melakukan tugas tambahan yang lain yang
dapat memperkaya kemampuan mereka dalam bekerja.
Contohnya seorang akuntan membuat metode baru untuk
pengisian pajak agar pekerjaannya tidak banyak pengulangan.
b. Mendesain ulang interaksi (Relational crafting)
Dimensi kedua dari job crafting yaitu relational crafting yang
mana individu dapat mengubah relasi mereka di lingkungan
pekerjaan. Praktik dari dimensi ini biasanya adanya perubahan
kualitas maupun kuantitas interaksi individu dengan rekannya.
Individu dapat mengatur frekuensi dan kualitas interaksi yang
diinginkan untuk berinteraksi dengan rekan kerja. Contohnya
seorang teknisi komputer menawarkan bantuan kepada teknisi
yang baru untuk memperluas interaksi sosialnya dan
mengajarkan ilmu kepada teknisi yang baru.
c. Mendesain ulang kognitif (Cognitive crafting)
Dimensi ketiga dari job crafting terjadi ketika individu
mengubah kognitifnya terhadap pekerjaan. Perubahan kognitif
dapat dilakukan dengan mengubah cara mereka berfikir secara
positf tentang pekerjaannya. Contohnya seorang petugas
kebersihan rumah sakit memandang pekerjaannya sebagai
pekerjaan yang penting karena dengan ia membersihkan rumah
sakit ia membantu pasien lebih cepat sembuh.

Berbagai reaksi karyawan akan muncul saat perubahan organisasi
terjadi. Reaksi yang paling sering muncul adalah bagaimana cara untuk
beradaptasi terhadap perubahan organisasi. Reaksi ini dapat memicu
karyawan untuk mendesain ulang pekerjaan mereka. Istilah yang digunakan
untuk hal ini dalam dunia organisasi dikenal dengan job crafting.
Pekerja bukanlah penerima pasif ketika terjadi perubahan
organisasi, tetapi mereka secara aktif memodifikasi pekerjaannya. Menurut
Wrzesniewski dan Dutton (2001) job crafting adalah perubahan ruang
lingkup pekerjaan (fisik dan kognitif) serta interaksi dengan rekan kerja di
lingkungan pekerjaan yang dilakukan individu dengan inisiatifnya sendiri.
Job crafting merupakan proses kreatif dan improvisasi yang dilakukan
individu sebagai caranya berdaptasi dengan lingkungan pekerjaan. Hal ini
dilakukan individu untuk membentuk dan menopang peran serta semangat
dalam bekerja.
Ghitulestu (2006) memberikan contoh perilaku job crafting yang
dilakukan seorang perawat. Perawat tersebut mempunyai job desk untuk
melakukan membuat diagnosis pasien, administrasi pengobatan,
menyuntik, memasang infus, merawat pasien, membantu pasien menjaga
kebersihan dirinya dan mengisi form administrasi. Saat mengerjakan
pekerjaannya perawat juga dapat melakukan pekerjaan lain yang tidak ada
dalam job description, misalnya perawat berinisiatif berinteraksi dengan
keluarga pasien untuk mendapatkan informasi tentang pasien serta
memberitahu intruksi untuk perawatan di rumah secara detail ketika pasien
sudah menjalani rawat jalan. Seorang perawat dapat membatasi pekerjaan
dan interaksi yang perlu dilakukannya dalam bekerja. Perawat lain mungkin
malah melakukan tugas tambahan dan terikat dengan banyak interaksi
dengan orang pada pekerjaannya sehingga ia telah mengubah ruang lingkup
tugas, interaksi dan kognitifnya. Perawat yang telah mengubah tugas dan
interaksi akan mengubah makna kognitif dari “pelayanan perawatan yang
berkualitas tinggi” menjadi “pelayanan advokasi pasien dan perawatan
total”.
Tims dkk (2012) menjelaskan job crafting dengan model JD-R (Job
Demand-Resources) yaitu perubahan yang dilakukan karyawan untuk
menyeimbangkan tuntutan pekerjaan (job demands) dan sumber daya
pekerjaan (job resources) dengan kebutuhan dan kemampuan yang dimiliki.
Tuntutan pekerjaan merujuk pada aspek-aspek fisik, psikologis, sosial atau
organisasi dari suatu pekerjaan yang membutuhkan usaha atau kemampuan
yang berkelanjutan secara fisik maupun psikologis. Contoh tuntutan
pekerjaan adalah tekanan yang tinggi pada pekerjaan, lingkungan kerja
yang tidak menguntungkan, dan interaksi emosional dengan klien yang
menuntut. Tuntutan pekerjaan belum tentu negatif, namun dapat
menyebabkan stres saat karyawan bertemu dengan tuntutan pekerjaan yang
membutuhkan usaha tinggi namun memiliki kemampuan yang tidak
memadai.
Sumber daya pekerjaan (job resources) merujuk pada aspek yang
berfungsi untuk pencapaian tujuan, mengurangi tuntutan pekerjaan, dan
menstimulus individu untuk tumbuh, belajar serta mengembangkan diri.
Sumber daya pekerjaan berupa dukungan sosial, umpan balik kinerja, dan
otonomi yang dapat memicu proses motivasi yang mengarah ke pekerjaan
yang berhubungan dengan pembelajaran, keterikatan kerja dan komitmen
organisasi (Tims dkk, 2012). Sumber daya pekerjaan mungkin dapat
ditemukan di level organisasi (pembayaran, keamanan pekerjaan dan
peluang karir), level interpersonal dan level interaksi sosial (dukungan
supervisor dan rekan kerja serta team climate).

Job Crafting menurut Wrzesniewski & Dutton (2001) adalah suatu
proses yang dilakukan oleh karyawan dalam mendefinisikan ulang dan
merumuskan kembali pekerjaan mereka (secara fisik atau kognitif) sesuai
nilai yang diyakini masing-masing, sehingga pekerjaan mereka terasa
berarti. Sedangkan menurut Berg, Dutton, & Wrzesniewski (2013), Job
Crafting berarti memikirkan kembali bagaimana membuat pekerjaan
menjadi lebih bermakna. Apabila pekerjaan diibaratkan sebagai kendaraan,
maka sebisa mungkin karyawan adalah pengemudinya.
Job Crafting bukanlah sesuatu hal yang sesaat kemudian hilang.
Akan tetapi merupakan suatu proses yang terus berlanjut, dan dipengaruhi
oleh di mana karyawan berada (Friedl, et al., 2007) dan bagaimana konteks
sosial (Berg, Dutton, & Wrzesniewski, 2007).
Job Crafting juga merupakan suatu proses yang dilakukan oleh
karyawan untuk mencapai kepuasan dalam pekerjaannya (Conference
Board, 2010). Hal ini sering terjadi ketika karyawan merasakan adanya
penurunan tingkat kepuasan dalam pekerjaannya. Berg, Grant, & Johnson
(2010) menambahkan, karyawan melakukan Job Crafting untuk berusaha
memenuhi suatu hal atau peran yang belum tercapai dalam pekerjaannya.
Tugas atau peran tersebut berusaha mereka capai karena mereka anggap
menyenangkan, berarti, dan merupakan bagian penting dalam
kehidupannya.
Memang benar bahwa tugas dan tanggung jawab pada pekerjaan
muncul dari atasan (top down). Akan tetapi, Job Crafting dilakukan oleh
karyawan dalam merubah pekerjaan mereka dari tingkat bawah (bottomup). Hal ini memberi kesempatan bagi karyawan untuk memanfaatkan
pengetahuan yang mereka miliki serta keleluasaan untuk membuat
pekerjaan mereka lebih bermakna (Berg, Dutton, & Wrzesniewski, 2013).
Job Crafting memiliki 3 kategori teknis dalam pelaksanaannya.
Merujuk pada Berg, Dutton, & Wrzesniewski (2013), 3 kategori tersebut
antara lain: a) Tugas, b) Relasional, dan c) Kognitif

Faktor- faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, menurut Mangkunegara (2015:120)
yaitu:
a) Faktor pegawai, yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin,
kondisi fisik, pendidikan, pengalam kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara
berfikir, persepsi, dan sikap kerja.
b) Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan),
kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan,
interaksi social, dan hubungan kerja

Robbins (2015: 170) disebutkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu sikap umum
terhadap pekerjaan seseorang sebagai perbedaan antara banyaknya ganjaran yang diterima
pekerja dengan banyaknya ganjaran yang diyakini seharusnya diterima. Dan Setiap
individu pekerja memiliki karakteristik yang berbeda – beda, maka tingkat kepuasan
kerjanya pun berbeda–beda pula tinggi rendahya kepuasan kerja tersebut dapat
memberikan dampakyang tidak sama.
Menurut (Ii & Teori, 2014). Pada dasarnya kepuasan kerja (Job Satisfaction)
merupakan hal yang bersifat individual karena setiap individu akan memiliki tingkat
kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan nilai-nilai yang berlaku dalam diri setiap
individu. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu,
maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan. Dan menurut Menurut Stephen P
Robins dalam Isniar Budiarti et.al (2018:141) kepuasan adalah suatu kondisi dimana
kebutuhan-kebutuhan individu sudah terpenuhi dan terkait dengan derajat kesukaan dan
ketidaksukaan dikaitkan dengan pegawai yang merupakan sikap umum yang dimiliki oleh
pegawai yang erat kaitannya dengan imbalan-imbalan yang mereka yakini akan diterima
setelah melakukan sebuah pengorbanan.

Kahn (2007:54) dalam Arifin, dkk (2014:16) menyatakan bahwa pemberdayaan
dapat dilihat dari indikator sebagai berikut
1. Keinginan
a) Pegawai diberi kesempatan mengidentifikasikan permasalahan.
b) Menggambarkan keahlian tim dan melatih pegawai untuk mengawasi
sendiri
2. Kepercayaan diri
a) Menggali ide dan saran dari pegawai
b) Menyediakan jadwal instruksi kerja dan mendorong penyelesaian yang baik
3. Kredibilitas
a) Memandang pegawai yang lain sebagai partner
4. Komunikasi
a) Menetapkan kebijakan komunikasi terbuka
b) Menyediakan waktu untuk mendapatkan informasi dan mendiskusikan
permasalahan secara terbuka

Menurut (Ii et al., 2011) pemberdayaan memberikan partipatif dan program
keterlibatan karyawan yang tidak mengurangi perasaan tidak memiliki atau membiarkan
orang merasa bahwa pekerjaan mereka berarti dan berharga. Sebagai contoh, mengizinkan
bawahan untuk melakukan sebuah tugas dan diberikan tanggungjawab dalam pengambilan
keputusannya juga. Ada beberapa bentuk pemberdayaan yaitu ;
A. Participative Management
Partisipasi seorang bawahan bersamasama dengan seorang atasan dalam hal
pengambilan keputusan. Pemberdayaan ini dilakukan karena semakin rumitnya pekerjaan,
sehingga terkadang atasan tidak mengerti apa yang dilakukan oleh seorang bawahan.
Pemberdayaan ini diharapkan pegawai dapat memberikan kontribusi dan dicapai
keputusan yang terbaik.
B. Representative Participation
Partisipasi karyawan diwakilkan oleh sekelompok karyawan saja. Hal ini, kelompok
diizinkan untuk mengambil keputusan bersama-sama manajemen.
C. Quality Circles
Partispasi sekelompok pegawai yang memiliki tanggungjawab dalam hal kualitas di
perusahaan. Kelompok ini mendiskusikan masalah, menyarankan solusi dan menjalankan
tindakan koreksi. Kelompok ini pada umumnya memberikan umpan balik, kemudian
manajemen yang pada akhirnya memiliki keputusan akhir mengenai solusi yang akan
dijalankan.
D. Employee Stock Ownership Plans
Program perusahaan terhadap kayawan dalam hal kepemilikan saham
perusahaan.Kepemilikan ini diharapkan kepuasan kerja pegawai meningkat dan bekerja
lebih efektif, karena kinerja yang baik berarti akan menguntungkan pula bagi karyawan
tersebut.

Menurut Sedarmayanti (2013:286), secara harfiah, kata pemberdayaan dapat
diartikan lebih berdaya dari sebelumnya, baik dalam hal wewenang tanggung jawab
maupun kemampuan individual yang dimilikinya. Pemberdayaan merupakan pemberian
tanggung jawab dan wewenang terhadap pekerjaan untuk mengambil keputusan-keputusan
(Tarigan, 2019). Dan menurut Khan (2007:54) dalam Ariffin dkk (2014:16),”Pemberayaan
merupakan hubungan antar personal yang berkelanjutan untuk membengun kepercayaan
antara pegawai dan manajemen”. Dan menurut (Rizaldi, n.d.) Pemberdayaan, yaitu
terdapatnya kemungkinan untuk mengembangkan kemampuan dan tersedianya
kesempatanuntuk menggunakan ketrampilan atau pengetahuan yang dimiliki karyawan.

Al-Zu’bi (2010) menyatakan bahwa indicator-indikator untuk mengukur keadilan
organisasional adalah sebagai berikut:
1. Keadilan distributif
a) hasil yang mereka terima dari organisasi adil.
b) Jadwal kerja yang adil
c) imbalan yang mereka terima secara adil
2. Keadilan prosedural
a) aturan dan prosedur yang mengatur secara adil
b) pemimpin mendengarkan masalah karyawan sebelum membuat keputusan
c) keputusan kerja diterapkan secara konsisten kepada seluruh karyawan
3. Keadilan interaksional
a) perlakuan pimpinan kepada karyawan adil

Keadilan Distributif
Robbins dan Timothy (2012: 122) mendefinisikan “kompensasi sebagai nilai balas
jasa yang diterima pegawai atau karyawan dalam bekerja. Didalam mengukur kompensasi
maka digunakan keadilan distributif (distributive justice)”. Keadilan distributif
berhubungan dengan distribusi balas jasa yang diterima individu yang bekerja dalam
sebuah organisasi, keadilan distributif berhubungan dengan besaran gaji yang diterima
dengan dasar utama waktu bekerja, tingkat kesulitan, jam kerja hingga adanya risiko kerja.
Keadilan Prosedural
Keadilan procedural adalah keadilan yang dirasakan dari proses yang digunakan
untuk menentukan distribusi imbalan (Robbins dan Timothy, 2012). Sedangkan menurut
Kaswan (2015), berpendapat bahwa keadilan organisasional menjadi elemen utama yang
berfokus pada keadilan yang terjadi di tempat kerja dan kepuasan yang dirasakan oleh
karyawan. Sehingga keadilan organisasi didasari oleh bagaimana setiap karyawan menilai
sikap dan perilaku karyawan lain dan bagaimana perilaku organisasi terhadap mereka.
Dan Menurut Kreitner dan Kinicki (2010:221) dalam bukunya yang berjudul
Organizational Behavior, keadilan organisasional mencerminkan sejauh mana karyawan
melihat bagaimana mereka diperlakukan secara adil di tempat kerja. Dapat identifikasi dari
tiga komponen yang berbeda dari keadilan organisasi antara lain keadilan distibutif,
keadilan prosedural dan keadilan interaksional.
Keadilan Interaksional
Keadilan interaksional menurut Kreitner dan Kinicki (2010:222) adalah “keadilan
yang berkaitan dengan kualitas perlakuan antar pribadi yang orang terima ketika prosedur
diterapkan”. Bentuk keadilan tidak berhubungan dengan hasil atau prosedur yang
berhubungan dengan pengambilan keputusan, melainkan berfokus pada apakah sopan dan
hormat atau tidak seseorang..

Menurut Robbins dan Timothy (2012:143) “keadilan organisasional pertama
sekali berkembang melalui teori relative deprivation oleh Stouffer pada tahun empat
puluhan. Pada dasarnya keadilan organisasi menyatakan bahwa reaksi seseorang terhadap
suatu hasil (outcome) akan tergantung pada bagaimana perbandingan hasil yang dihasilkan
oleh individu dengan hasil orang lain”. Dan juga menurut Robbins dan Judge (2014:144)
“keadilan organisasi didefinisikan sebagai persepsi keseluruhan dari apa yang adil ditempat
kerja, terdiri dari atas keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan informasional dan
keadilan interpersonal”. Dan menurut (Al-Zu’bi, 2010) “Keadilan organisasional
merupakan bagaimana karyawan menentukan apakah karyawan di perlakukan secara adil
di tempat kerja dan bagaimana penentuan tersebut dapat mempengaruhi hal-hal berkaitan
dengan pekerjaan lainnya”.
Menurut Ivancevich et al (2011:136), “keadilan organisasional merupakan penelitian
ilmu organisasi yang berfokus pada persepsi dan penilaian oleh karyawan mengenai
kewajaran prosedur dasar dan keputusan organisasi mereka. Inti keadilan adalah bahwa
karyawan membandingkan usaha dan penghargaan yang mereka terima dengan orang lain
dalam situasi kerja yang serupa”.
Empat istilah penting dalam teori ini adalah:
1) Orang (Person)
Individu kepada siapa keadilan dan ketidakadilan.
2) Perbandingan dengan orang lain (Comparision other)
Setiap kelompok atau orang yang digunakan oleh seseorang sebagai referensi
berkenaan dengan rasio input dan hasil.
3) Input
Karakteristik individu yang dibawa oleh seseorang ke tempat kerja. Hal ini
mungkin yang dicapai (keterampilan, pengalaman, pembelajaran) atau yang
diturunkan (jenis kelamis, ras, dll).
4) Hasil (Output)
Apa yang diterima seseorang dari pekerjaan (misalkan pengakuan, tunjangan, gaji)

Menurut Luthans (2011:149) mengemukakan ada lima Indikator yang memiliki
kontribusi dalam perilaku Organizational Citizenship Behavior, yaitu:
1. Altruism, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam
perannya sebagai seorang karyawan yang lebih mementingkan kepentingan orang
lain daripada kepentingan diri sendiri. Misalnya, karyawan membantu pekerjaan
rekan kerja lainnya yang sedang tidak enak badan. Disamping itu tujuan karyawan
untuk meringankan beban kerja rekan kerjanya, hal ini juga akan membantu
organisasi dalam pencapaian target tepat waktu dan bagi karyawan berguna sebagai
latihan meningkatkan ukuran kinerja.
2. Civic Virtue, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam
peranannya sebagai karyawan untuk berpartisipasi dan bertanggung jawab dalam
mengatasi masalah-masalah organisasi demi kelangsungan organisasi. Misalnya,
ketika adanya ancaman pesaing baru dalam bisnis, karyawan ikut berkontribusi
dalam memberikan ide-ide terhadap penyelesaian masalah tersebut.
3. Sportmanship, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam
peranannya sebagai karyawan berupa toleransi untuk bertahan dalam suatu kondisi
yang kurang nyaman atau tidak menyenangkan tanpa mengeluh sedikitpun.
Misalnya demi mempertahankan kelangsungan hidup organisasi, terjadi perubahan
aturan dalam organisasi yang tidak sesuai dengan ekspektasi karyawan, karyawan
harus bisa menerima kondisi tersebut dan tetap bersikap positif.
4. Conscientiousness, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela
dalam peranannya sebagai karyawan untuk meningkatkan kinerjanya dengan
berbagai cara, bahkan ketika harus membutuhkan kreativitas dan inovasi demi
peningkatan organisasi. Misalnya, memiliki inisiatif untuk meningkatkan
kompetensinya, baik dengan cara melakukan training ataupun mengikuti seminarseminar yang ada secara sukarela
5. Courtesy, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam
peranannya sebagai karyawan untuk mencegah terjadinya permasalahan dalam
organisasi baik karena adanya provokasi dari luar organisasi maupun dari individu
didalam organisasi. Misalnya, memberikan peringatan kepada rekan kerja maupun
organisasi untuk selalu berhati-hati dalam menanggapi isu-isu yang berdampak
negatif bagi organisasi, dan selalu berusaha memberikan informasi yang benar bagi
organisasi.

JinLiang dan Hai-Zhen, (2012) mengatakan bahwa “Dimensi organizational
citizenship behavior terutama altruism, conscientiousness, dan sportsmanship dapat
menurunkan tingkat turn over karyawan”. Dan dua bentuk organizational citizenship
behavior lainnya courtesy dan civic virtue dapat membuat karyawan lebih lama berada di
dalam pekerjaan, kualitas yang tinggi dalam perusahaan, dan membantu kesuksesan
perusahaan. Berikut ini manfaat organizational citizenship behavior bagi organisasi, yaitu:
1. Meningkatkan produktivitas rekan kerja Karyawan yang menolong rekan kerja lain
akan mempercepat penyelesaian tugas rekan kerjanya, dengan begitu akan
meningkatkan produktivitas rekan kerja tersebut.
2. Meningkatkan produktivitas manajer Karyawan yang menampilkan perilaku civic
virtue akan membantu manajer mendapatkan saran dan umpan balik yang berharga
dari karyawan tersebut untuk meningkatkan efektivitas unit kerja
3. Menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan organisasi secara
keseluruhan
a) Jika karyawan saling tolong menolong dalam menyelesaikan masalah dalam
suatu pekerjaan sehingga tidak perlu melibatkan manajer, konsekuensinya
manajer akan menggunakan waktunya untuk melakukan tugas lain seperti
membuat perencanaan
b) Karyawan yang menampilkan conscientiousness yang tinggi hanya
membutuhkan pengawasan minimal dari manajer, sehingga manajer dapat
mendelegasikan tanggung jawab yang lebih besar pada mereka, berarti
membantu manajer melakukan pekerjaan yang lebih penting.
c) Karyawan yang menampilkan perilaku sportsmanship akan sangat menolong
manajer karena tidak menghabiskan waktu terlalu banyak dengan keluhankeluhan kecil karyawan.

Organ (Titisari, 2014:5) mendefinisikan bahwa “Organizational Citizenship
Behavior (OCB) sebagai perilaku individu yang bebas, tidak berkaitan secara langsung
atau eksplisit dengan sistem reward dan bisa meningkatkan fungsi efektif organisasi. OCB
ini melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong orang lain, menjadi volunteer
untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur di tempat
kerja”. Dan menurut (Luthans,2015) “Organizational Citizenship Behavior (OCB) sebagai
prilaku individu yang tidak diskresioner, yang secara tidak langsung atau eksplisit diakui
oleh sistem penghargaan formal dan secara keseluruhan mempromosikan fungsi efektif
organisasi”
OCB merupakan istilah yang digunakan untuk mengidentifikasikan perilaku
pegawai sehingga dia dapat disebut sebagai anggota yang baik. OCB merupakan bentuk
yang menguntungkan, perilaku extrarole terhadap rekan kerja terutama adanya bentuk
saling membantu. Dari definisi para ahli maka dapat disimpulkan bahwa OCB merupakan
perilaku extrarole individu terhadap rekan kerja yang mampu meningkatkan efektivitas
fungsi organisasi. OCB merupakan tindakan seseorang di luar kewajibannya, tidak
memperhatikan kepentingan diri sendiri. OCB memberikan kontribusi terhadap
kesejahteraan komunitasnya, transformasi sumber daya, keinovasian dan keadaptasian
serta kinerja organisasi secara keseluruhan termasuk meningkatkan efektivitas dan
efisiensi pengerahan sumber daya langka, waktu dan pemecahan masalah di antara unitunit kerja dengan cara kolektif dan interdependensi

Dalam penelitian Di et al. (2010:1923) menunjukkan bahwa kepercayaan
memediasi antara pengaruh keadilan organisasional terhadap CCB. Hal tersebut
membuktikan bahwa semakin tinggi nilai keadilan pelanggan yang diberikan ke
organisasi atau perusahaan, semakin besar kemungkinan untuk menciptakan CCB
karena kepercayaan pelanggan terhadap organisasi. Tujuan yang dilakukan dalam
pengaruh ini adalah untuk mengetahui interaksi pelanggan terhadap perusahaan
dengan menunjukkan perilaku kepercayaan, sehingga hubungan jangka panjang
antara pelanggan dengan perusahaan bisa terbangun. Hasilnya adalah kepercayaan
berpengaruh signifikan dalam memediasi pengaruh keadilan organisasional
terhadap CCB.

Di dalam penelitian terdahulu telah dijelaskan bahwa adanya pengaruh
kepercayaan terhadap CCB. Hal tersebut menunjukkan bahwa ketika pelanggan
merasa ritel bisa dipercaya dan membuat pelanggan memiliki CCB. Tujuan dari
penelitian yang dilakukan adalah untuk menguji perbedaan individu pelanggan
pada perilaku voluntari di Brick dan berdasarkan outlet ritel mortar terhadap CCB,
volunterism, dan literasi OCB (Organizational Customer Citizenship) serta tujuan
lainnya adalah untuk membantu manajer ritel dalam memahami CCB jadi, mereka
kuat, berani dan langsung berperilaku seperti pantas untuk membantu kedua
pelanggan lainnya dan keefektifan dan efisiensi ritel. Hasilnya menunjukkan
kepercayaan berpengaruh signifikan positif terhadap CCB.

Dalam penelitian Di et al., (2010:1922) menunjukkan adanya pengaruh keadilan
organisasional terhadap tingkat kepercayaan. Hal tersebut membuktikan bahwa
pelanggan memiliki persepsi yang tinggi terhadap keadilan pada tingkat
kepercayaan dengan ritel tempat pelanggan tersebut berbelanja. Tujuan dari
penelitian yang dilakukan adalah untuk menguji keadilan organisasi dan CCB,
melalui garis mediasi kepercayaan pada perusahaan ritel. Hasilnya berpengaruh
signifikan positif antara tiap dimensi keadilan organisasional dan kepercayaan,
sehingga terbukti bahwa kepercayaan sebagai mediasi yang mempengaruhi CCB.
Penelitian Jason A. Colquitt dan Jessica B. Rodell (2011:1188)
menunjukkan adanya pengaruh keadilan organisasional terhadap kepercayaan.
Tujuan dari penelitian yang dilakukan adalah untuk mengetahui hubungan antara
dimensi keadilan organisasional, sikap dapat dipercaya dan kepercayaan.
Dibuktikan bahwa dimensi keadilan organisasional berpengaruh signifikan positif
terhadap kepercayaan, sehingga terbukti bahwa tiap dimensi keadilan sangat
penting dan dapat mempengaruhi pelanggan dalam hal kepercayaan.

Customer Citizenship Behavior (CCB) adalah perilaku tanpa prasyarat, bukan
perilaku yang diisyaratkan oleh perusahaan; tidak memiliki hubungan langsung
dengan pembelian, tapi perilaku tersebut benar-benar membantu dalam mencapai
tujuan perusahaan atau organisasi (Di et al., 2010:1921). Berbeda dengan YLN
Kumar yang mengartikan CCB adalah perilaku pelanggan yang diskresioner atau
melindungi; secara tidak langsung maupun eksplisit mengakui sistem formal
imbalan dan secara langsung mempromosikan fungsi efektif organisasi (YLN
Kumar, 2014:23).
CCB adalah kegiatan pengambilan keputusan oleh pelanggan, lebih dan
diatas kebutuhan normal dari pertukaran yang mana menguntungkan perusahaan
(Gilde et al., 2011:619). CCB digunakan untuk mencerminkan tindakan peran
ekstra positif yang meningkatkan efektivitas perusahaan atau organisasi (Gilde et
al., 2011:620). Perilaku peran ekstra dianggap juga sebagai CCB (Romana Garma
and Liliana, 2011:634). Di dalam pemasaran CCB merupakan perilaku positif
seperti menghadiri acara penelitian tentang merek, memakai atau menggunakan
materi promosi, menjadi fleksibel terhadap janji, dan juga perilaku negatif seperti
bersikap kasar kepada staff, memprotes merek dan tidak mengikuti peraturan yang
ditetapkan perusahaan (Gilde et al., 2011:619).
Bove et al., menggunakan dua teori yaitu teori pertukaran sosial dan teori
empati untuk memprediksi bahwa kepercayaan dan komitmen terhadap pelayanan
pekerja dapat menunjukkan mengapa pelanggan melakukan CCB (Bove et al.,
dalam Gilde et al., 2011:620). CCB meliputi merekomendasikan karyawan
kepada orang lain; membuat saran konstruktif dan memberikan kerjasama penuh
(Yi et al., dalam Romana Garma and Liliana L. Bove, 2011:634). CCB
didefinisikan sebagai perilaku sukarela dan melindungi pelanggan sendiri yang
secara tidak langsung atau eksplisit diharapkan atau dihargai secara agregat,
mengarahkan ke kualitas layanan yang lebih tinggi dan mempromosikan
efektivitas fungsi organisasi pelayanan (Groth, dalam Romana Garma and Liliana
L. Bove, 2011:634).
Menurut Bove et al., mengidentifikasikan tipe CCB seperti word-ofmouth (WOM) positif, pengaruh untuk memperbaiki pelayanan, peraturan untuk
pelanggan, suara, aksi kebaikan, afiliasi, fleksibilitas dan berpartisipasi di dalam
aktivitas organisasi (Bove et al., dalam Adesegun Oyedele and Penny Simpson,
2011:575). Menurut Cova & Dali, CCB lebih kepada kepentingan interaksi
pelanggan kepada perusahaan yang memungkinkan pelanggan memberi kuasa
atas besarnya komitmen yang dimiliki terhadap perusahaan (Cova and Dali, dalam
Adesegun Oyedele and P. M. Simpson, 2011:576). Pengertian lain Menurut Groth
CCB seperti voluntary dan perilaku kebijakan yang bebas dimana tidak
dibutuhkan untuk kesuksesan produksi dan atau pelayanan pengiriman tetapi, di
dalam jumlah membantu semua pelayanan organisasi (Groth, dalam Adesegun
Oyedele and P. M. Simpson, 2011:576).
Menurut Organ’s dalam Di et al., (2010:1925) dalam mendefinisikan bahwa CCB
memiliki empat dimensi yaitu:
1. Altruism atau sifat mementingkan orang lain dibandingkan dirinya sendiri yaitu
pelanggan secara aktif membantu kepastian perusahaan atau pelanggan
menghubungkan tugas atau pertanyaan di dalam organisasi dan hal tersebut
merupakan sebuah kondisi di luar perilaku pelanggan.
2. Conscientiousness atau berhati-hati atau teliti yaitu pelanggan berhati-hati
dalam mempertimbangkan syarat pembelian dan prosedur-prosedur transaksi.
3. Courtesy atau kesopanan, yaitu perilaku pelanggan untuk menghindari
kesalahan dalam transaksi supaya jangan ada pelanggan yang memiliki
masalah yang sama.
4. Civic virtue atau nilai kewargaan, yaitu pelanggan berpartisipasi dalam
kegiatan-kegiatan yang ada pada organisasi, misalnya pelanggan dengan
sukarela mempromosikan toko demi kepentingan perusahaan.

Faktor yang mempengaruhi keadilan organisasi menurut Farlin dan
Sweeney (1992) adalah: a) karakteristik tugas, artinya sifat dari pelaksanaan
tugas karyawan beserta segala konsekuensi yang diterimanya dan adanya
kejelasan dari karakteristik tugas dan proses evaluasinya yang akan
meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi; b) tingkat
kepercayan bawahan, artinya sejauhmana kepercayaan karyawan terhadap
atasan misalnya semakin tinggi kepercayaan karyawan pada atasan maka
akan meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi; c)
frekuensi feedback, artinya semakin sering feedback dilakukan maka akan
semakin meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi; d)
kinerja manajerial, artinya sejauh mana peraturan yang ada diterapkan
secara fair dan konsisten serta menghargai karyawan tanpa ada bias
personal, sehingga akan semakin meningkatkan persepsi karyawan terhadap
keadilan organisasi; e) budaya organisasi, artinya persepsi mengenai system
dan nilai yang dianut dalam suatu organisasi juga akan berpengaruh pada
meningkatnya persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi keadilan organisasi menurut
Robbins dan Judge (2008) adalah nilai input kerja dengan hasil yang
diterima dari organisasi, kontrol dan penjelasan hak dan kewajiban,
perlakuan organisasi dalam memberikan hak dan kewajiban karyawan.
Ditambahkan lebih lanjut oleh Niehoff dan Moorman (1993) bahwa faktor
yang mempengaruhi persepsi keadilan organisasi diantaranya adalah rasa
keadilan yang diterima karyawan dalam sebuah organisasi, keadilan akan
adanya promosi yang diterima, gaji yang didapat sesuai hak dan kewajiban,
penghargaan yang diterima karyawan, dan pengorbanan karyawan terhadap
organisasi.

Indikator yang digunakan untuk mengungkap persepsi keadilan
organisasi yaitu berupa kesesuaian penerimaan upah sesuai dengan beban
kerja dan tanggung jawab, mendapatkan apresiasi ketika mampu
menyelesaikan pekerjaan dengan baik, pemerataan pemberian bonus pada
seluruh karyawan sesuai beban kerja yang ada, pemberian rewards sesuai
dengan prestasi kerja pada karyawan, proses promosi yang jelas sesuai
dengan penilaian dan kemampuan karyawan, proses pemutusan hubungan
kerja yang sesuai dengan aturan yang berlaku, proses kenaikan gaji yang
sesuai dengan tingkat tanggung jawab, prestasi dan beban kerja yang ada,
perlakuan penuh hormat, martabat dan tidak membeda-bedakan antar
karyawan satu dengan karyawan yang lain, memberikan hak-hak karyawan
sesuai dengan hak karyawan, penyampaian keputusan yang jelas dan
transparan.

Menurut Colquit (2001) aspek – aspek keadilan organisasi yaitu: a)
keadilan distributif, artinya keadilan imbalan yang ingin didapatkan
karyawan dari perusahaannya berdasarkan indikator yang meliputi penilaian
akan persamaan hak dan kewajiban, kelayakan imbalan sesuai pekerjaan,
kontribusi yang diberikan kepada perusahaan,dan kinerja yang dihasilkan; b)
keadilan prosedural, keadilan yang digunakan untuk menentukan distribusi
imbalan berdasarkan indikator yang meliputi penilaian terhadap kendali
proses yaitu kesempatan untuk mengungkap pandangan akan peraturan,
kendali keputusan berupa penilaian untuk ikut mengawasi peraturan,
konsistensi penerapan peraturan, bebas prasangka berupa tidak adanya
diskriminasi, akurasi informasi berupa keakuratan informasi untuk membuat
keputusan, mampu mengoreksi untuk perbakan kesalahan dan etika moral
sebagai pedoman profesionalitas penerapan peraturan; c) keadilan
interaksional, bentuk perlakuan perusahaan kepada karyawan berdasarkan
indikator penilaian terhadap kesopanan, martabat, rasa hormat, kejujuran,
pembenaran,spesifikasi, dan perhatian.
Disampaikan lebih lanjut oleh Robbins dan Judge (2008) bahwa
aspek-aspek keadilan organisasi diantaranya: a) keadilan distributif,
didefinisikan sebagai keadilan jumlah dan penghargaan yang dirasakan
diantara individu-individu. Hal ini menunjukan bahwa seberapa besar
keadilan yang diterima dan dirasakan individu mengenai jumlah dan
penghargaan atas apa yang diberikan kepada perusahaan yang berupa gaji,
pengakuan, bonus, rewards, dan lain-lain; b) keadilan prosedural,
didefinisikan sebagai keadilan yang dirasakan dari proses yang digunakan
untuk menentukan distribusi imbalan. Hal ini berkaitan dengan imbalan
yang diterima individu atas usaha yang telah dilakukan berupa proses
promosi, proses pemutusan hubungan kerja, dan proses kenaikan gaji; c)
keadilan interaksional, didefinisikan sebagai persepsi individu tentang
tingkat sampai dimana seorang karyawan diperlakukan dengan penuh
martabat, perhatian, dan rasa hormat. Hal ini berkaitan dengan perlakuan
perusahaan terhadap semua karyawan untuk mendapatkan keadilan yang
sama dalam berbagai hal berupa perlakuan terhadap karyawan yang penuh
hormat dan martabat, peduli dengan hak-hak karyawan dalam pengambilan
keputusan, penyampaian keputusan yang jelas dan logis.
Pendapat lain disampaikan oleh Noe, dkk (2011) bahwa aspek
keadilan organisasi yaitu: a) keadilan distributif, diartikan sebagai penilaian
karyawan terkait imbalan yang diterimanya dibanding imbalan yang
diterima orang lain sebagai acuannya. Hal ini merupakan bentuk imbalan
yang dipersepsikan oleh karyawan apakah diberikan secara adil dan merata;
b) keadilan prosedural, diartikan sebagai konsep keadilan yang berfokus
pada metode yang digunakan untuk menentukan imbalan yang diterima. Hal
ini dipersepsikan karyawan sebagai bentuk dan cara pemberian imbalan
yang dilakukan oleh perusahaan apakah diberikan secara adil atau tidak.

Pendapat Colquitt, dkk (2001) keadilan organisasi diartikan sebagai
persepsi individu tentang objektifitas keputusan dan proses pengambilan
keputusan dalam organisasi dan pengaruh persepsi pada perilaku.
Ditambahkan oleh Lee, dkk (1999) keadilan organisasi dianggap sebagai
penilaian evaluatif tentang kesesuaian perlakuan orang lain.
Koopman (2003) berpendapat bahwa keadilan organisasi yaitu hasil
persepsi yang diberikan individu secara subyektif atas perlakuan yang
diterimanya dari orang lain yang ada disekitarnya. Keadilan organisasi juga
didefinisikan oleh Ivancevich (2008) sebagai persepsi seorang karyawan
mengenai seberapa objektif karyawan tersebut diperlakukan dalam transaksi
sosial di tempat kerja. Dijelaskan lebih lanjut oleh Lambert dan Hogan
(2008) bahwa keadilan organisasi sebagai tingkat persepsi karyawan terkait
dengan kesetaraan yang diberikan organisasinya baik dari segi hasil ataupun
prosedur yang digunakan dalam memperoleh hasil tersebut.
Menurut Robbin dan Judge (2008), keadilan organisasi
didefinisikan sebagai keseluruhan persepsi tentang apa yang setara di tempat
kerja yang berupa keadilan distributif, prosedural dan interaksional.
Ditambahkan oleh Greenberg (dalam Ghaziani, dkk,2012) bahwa keadilan
organisasi adalah persepsi karyawan mengenai sejauhmana karyawan
diperlakukan secara objektif dalam organisasi dan bagaimana hal tersebut
mempengaruhi pengeluaran organisasi.
Menurut Gibson, dkk (2012) keadilan organisasi yaitu suatu tingkat
dimana seorang individu merasa diperlakukan sama di dalam orgnisasi
tempat dirinya bekerja. Dijelaskan lebih lanjut oleh Robbins dan Judge
(2015) yang berpendapat bahwa keadilan organisasi yaitu memusatkan
perhatian yang lebih luas pada bagaimana pekerja merasa para otoritas dan
pengambilan keputusan di tempat kerja dalam memperlakukannya dan bagi
sebagian besar pekerja mengevaluasi seberapa adil perlakuan yang
diterimanya.

Spector (1997) membedakan faktor-faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja menjadi dua macam yaitu : a) faktor intrinstik yaitu
merupakan faktor yang berasal dari dalam diri karyawan dan dibawa oleh
setiap karyawan sejak mulai bekerja ditempat kerjanya; b) faktor ekstinsik
yaitu faktor yang menyangkut hal-hal yang berasal dari luar karyawan,
antara lain kondisi fisik lingkungan kerja, interkasnya dengan karyawan
lain, sistem penggajian dan lainnya.
Mangkunegara (2015) menyatakan faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja ada dua yaitu a) faktor pegawai (dalam diri
individu) yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin,
kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian,
emosi, cara berfikir, persepsi dan sikap kerja; b) Faktor pekerjaan (dari luar
diri individu) yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat
(golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan
promosi jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja.
Faktor-faktor lain yang mempengaruhi kepuasan kerja menurut
As’ad (2003:114) yaitu:a) kesempatan untuk maju, yaitu ada tidaknya
kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan kemempuan
selama kerja;b) keamanan, sering disebut sebagai penunjang kepuasan
kerja baik bagi karyawan pria maupun wanita; c) gaji/upah lebih banyak
menyebabkan ketidak puasan dan jarang orang menekspresikan kepuasan
kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya; d) perusahaan dan
manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan situasi dan kondisi
kerja yang stabil; e) penawasan atau supervisi, bagi karyawan, supervisor
diangap sebagai figur ayah sekaligus atasannya.Supervisi yang buruk dapat
menakibatkan kemangkiran dan perputaran pegawai; f) faktor intrinsik dari
pekerjaan. Atribut yang ada pada pekerjaan mensyaratkan ketrampilan
tertentu. Sukar mudahnya serta kebanggan akan tugas akan meningkatkan
atau mengurangi kepuasan konsumen; g) kondisi kerja, termasuk kondisi
tempat, ventilasi, kantin serta tempat parkir; h) aspek sosial dalam
pekerjaan, merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi
dipandang sebagai faktor penunjang kepuasan kerja; i) komunikasi, antara
karyawan dengan pihak manajemen banyak dipakai alasan untuk menyukai
jabatannya.

Terdapat beberapa indikator kepuasan kerja yang mempengaruhi
kinerja karyawan. Indikator-indikator itu sendiri dalam peranannya dapat
memberikan kepuasan kepada karyawan, namun hal demikian tergantung
pada pribadi masing-masing karyawan itu sendiri. Indikator-indikator
tersebut faktor intrinstik adalah sejauh mana karyawan terlibat dalam
aktifitas organisasi, kemandirian dalam mengerjakan tugas, kesiapan untuk
ditempatkan pada posisi atau jobdesk apapun, pengakuan masyarakat
tentang status pekerjaan yang dijalani, kenyamanan dalam melaksanakan
pekerjaan yang ada, kepastian kerja yang diberikan oleh perusahaan, saling
membantu mengerjakan tugas yang ada, menjalin kerjasama yang baik antar
sesama rekan kerja, menggunakan keahlian dan kemampuan yang ada,
bertanggung jawab atas segala keputusan dan tindakan, kebebasan
mengungkapkan ide atau gagasan baru, kemampuan menyelesaikan suatu
tugas. Pada faktor ekstrinstik terdiri dari sejauh mana karyawan
mendapatkan imbalan sesuai dengan beban kerja yang ada, kesempatan
untuk memperoleh promosi jabatan, hubungan dengan antara sesama rekan
kerja, kemampuan atasan dalam menjalin hubungan dengan bawahan,
kemampuan atasan dalam membantu pekerjaan bawahan jika mengalami
kendala, seberapa jauh pekerjaan mampu menyenangkan para pekerja,
kondisi lingkungan pekerjaan seperti jam kerja, temperature, perlengkapan
kantor serta lokasi pekerjaan, pujian yang diperoleh ketika menjelaskan
pekerjaan dengan baik

Menurut Spector (1997) terdapat 2 (dua) aspek kepuasan kerja yaitu
intrinstik dan ekstrinsik. Berikut adalah beberapa aspek intrinstik : a)
Activity adalah seberapa jauh pekerjaan tersebut tetap dapat menyibukan
individu; b) Independence adalah kewenangan untuk dapat bekerja sendiri;
c) Variety adalah kepuasan untuk melakukan pekerjaan yang berbeda-beda;
d) Social status adalah pengakuan masyarakat luas tentang status pekerjaan;
e) Moral values adalah pekerjaan tidak berhubungan dengan segala sesuatu
yang dapat menganggu hati nurani; f) Security adalah kepastian kerja yang
diberikan; g) Social service adalah kesempatan untuk membantu orang lain;
h) Authority adalah memiliki kekuasaan terhadap orang lain; i) Ability
utilization adalah kesempatan untuk menggunakan kemampuan yang ada; j)
Responsibilty adalah tanggung jawab dalam membuat keputusan dan
tindakan; k) Creativity adalah kebebasan untuk mengungkapkan ide yang
baru; l) Achievment adalah perasaan yang diperoleh ketika menyelesaikan
suatu tugas.
Sedangkan aspek ekstrinstik adalah sebagai berikut : a)
Compenstation adalah besarnya imbalan atau upah yang diterima; b)
Advancement adalah kesempatan untuk memperoleh promosi; c) Cowokers
adalah seberapa baik hubungan antara sesama rekan kerja; d) Human
relations supervisions adalah kemampuan atasan dalam menjalin hubungan
interpersonal; e) Technical Supervision adalah kemampuan skill atasan
menyangkut segala sesuatu yang berhubungan dengan pekerjaan; f)
Company policies and practice adalah seberapa jauh pekerjaan mampu
menyenangkan para pekerja; g) Working conditions adalah kondisi
pekerjaan seperti jam kerja, temperature, perlengkapan kantor serta lokasi
pekerjaan; h) Recognition adalah pujian yang diperoleh ketika menjelaskan
pekerjaan yang baik.
As’ad (2004) mengemukakan aspek-aspek kepuasan kerja sebagai
berikut: (a). Aspek Psikologik, yaitu berhubungan dengan kejiwaan
karyawan yang meliputi minat, ketentraman dalam kerja, sikap terhadap
kerja, bakat dan ketrampilan; (b). Aspek Sosial yaitu aspek yang
berhubungan dengan interaksi sosial baik antara sesama karyawan, dengan
atasannya, maupun karyawan yang berbeda jenis pekerjaannya; (c). Aspek
fisik, yaitu aspek yang berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja,
pengaturan waktu kerja, perlengkapan kerja dan kondisi kesehatan
karyawan; (d). Aspek finansial yaitu aspek yang berhubungan dengan
kesejahteraan karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji, jaminan
sosial, fasilitas, promosi dan macam-macam tunjangan

Pada dasarnya kepuasan kerja juga merupakan hal yang bersifat
individu karena setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbedabeda, sesuai dengan system nilai-nilai yang berlaku pada dirinya hal ini
disebabkan oleh adanya perbedaan pada dirinya dan masing-masing
individu itu sendiri. Setiap individu yang bekerja pada dasarnya memiliki
tujuan untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari. Kebutuhan yang
dimaksud adalah kebutuhan jasmaniah yang berupa sandang, pangan, papan.
Apabila kebutuhan tersebut dapat terpenuhi melalui pekerjaan yang dijalani,
maka hal ini berarti pekerjaan dapat memberikan rasa kepuasan. Namun
sebaliknya apabila kebutuhan tidak dapat terpenuhi secara maksimal, maka
individu akan merasakan pekerjaannya tidak mampu memberikan rasa
kepuasan.
Kepuasan kerja adalah keadaan emosi senang atau emosi positif
terhadap suatu pekerjaan. Perasaan senang muncul akibat penilaian
pekerjaan atau pengalaman individu itu sendiri. Tenaga kerja yang puas
dengan pekerjaannya akan merasa senang dengan pekerjaannya dan
menikmati pekerjaan yang dilakukan (dalam As’ad, 1991).
Menurut Lawler (dalam Robbins, 1996), mengatakan bahwa ukuran
kepuasan sangat didasarkan atas kenyataan yang sedang dihadapi dan akan
diterima sebagai kompensasi usaha dan tenaga yang diberikan. Maka
kepuasan kerja tergantung dari kesesuaian atau keseimbangan (equity)
antara yang diharapkan dengan kenyataan. Indikasi kepuasan kerja biasanya
dikaitkan dengan tingkat absensi, tingkat perputaran tenaga kerja, disiplin
kerja, loyalitas dan konflik dilingkungan kerjanya.
Pengertian kepuasan kerja menurut Spector (1997), mendifinisikan
kepuasan kerja sebagai perasaan yang dialami seseorang atau pekerjaan dan
berbagai aspek. Hal demikianlah yang ada hubungannya dengan tingkat
suka ta suka pada individu atas pekerjaan yang dijalani. Maka dari itulah
sebabnya kepuasan kerja dari ketidakpuasan kerja dapat muncul dalam
setiap situasi kerja yang diberikan. Ketika seseorang bekerja di sebuah
perusahaan, ia akan bekerja dengan membawa kebutuhan, keinginan dan
pengalaman dalam mencapai segala harapannya. Kepuasan kerja lebih lanjut
menunjukan pada rasa semangat yang tinggi dan kesenangan dengan
pekerjaan. Menurut Kaliski (2007), kepuasan kerja adalah faktor utama yang
mengarah ke pengakuan, penghasilan, promosi dan pencapaian tujuan lain
yang mengarah pada kepuasan diri.
As’ad (2004) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan
seseorang terhadap pekerjaan. Ini berarti bahwa konsepsi kepuasan kerja
semacam ini melihat kepuasan kerja itu sebagai hasil interaksi manusia
dengan lingkungan kerjanya. Jadi determinasi kepuasan kerja menurut
batasan ini meliputi perbedaan individu maupun situasi lingkungan
pekerjaan. Disamping itu perasaan orang terhadap perusahaan tentulah
sekaligus merupakan refleksi dari sikapnya terhadap pekerjaan.
Menurut Lam (dalam Guritno, 2005), mengatakan bahwa suatu
program perbaikan kualitas dapat meningkatkan kepuasan karyawan, antara
lain melalui minat kerja yang meningkat, hubungan baik antara management
dengan sesama karyawan, keamanan kerja, peningkatan gaji, kesempatan
untuk promosi, kejelasan peran dan partisipasim yang semakin meningkat
dalam pengambilan keputusan. Luthans (2006) dimana kepuasan kerja
memiliki tiga dimensi yaitu:1) Kepuasan kerja merupakan respon emosional
terhadap situasi kerja, dengan demikian, kepuasan kerja dapat dilihat dan
dapat diduga; 2) Kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik
hasil yang dicapai memenuhi atau melampaui harapan; 3) Kepuasan kerja
mewakili beberapa sikap yang berhubungan.

Kinerja yang baik yang dimiliki karyawan diperoleh dari
beberapa faktor. Faktor-faktor tersebut berasal dari persepsi yang
dimiliki oleh masing-masing karyawan. Salah satu persepsi karyawan
berasal dari proses atasan dalam mengevaluasi kinerja karyawan.
Selain itu, persepsi karyawan juga diperoleh dari penilaian mereka
terhadap prosedur yang diterapkan oleh atasan. Apabila prosedur atau
aturan sudah dilaksanakan dengan baik oleh perusahaan melalui
kebijaksanaan atasan, maka karyawan akan merasa memperoleh
keadilan yang tinggi dari perusahaan atau instansi tempat dimana
mereka bekerja. Keadilan yang didasarkan dari persepsi karyawan
dalam menjalankan prosedur-prosedur yang ada pada perusahaan
tersebut disebut sebagai keadilan prosedural.
Penelitian Faryandi (2017) yang hasilnya menunjukkan bahwa
variabel keadilan prosedural berpengaruh signifikan secara parsial
terhadap kinerja karyawan. Penelitian Qustolani (2017) membutikan
bahwa Keadilan Prosedural berpengaruh positif dan signifikan Terhadap
Kinerja Karyawan

Menurut Wijono (2012), kepuasan kerja merupakan sebuah
aspek yang penting dalam pekerjaan, karena ketidakpuasan kerja pada
karyawan menyebabkan berbagai masalah terhadap diri karyawan
maupun organisasi tempat dia bekerja.
Pekerja yang tidak terpuaskan dengan pekerjaannya cenderung
untuk melakukan cara yang dapat mengganggu kinerja organisasi:
tingkat absensi yang tinggi, kelambanan dalam bekerja, keluhan atau
bahkan mogok kerja. Robbins (2013) dan Luthans (2010) menyatakan
kepuasan kerja memiliki hubungan positif dengan kinerja, artinya
kepuasan kerja yang tinggi akan meningkatkan kinerja pegawai.
Hubungan tersebut akan kuat bila pegawai tidak dipengaruhi oleh
faktor-faktor luar, misalnya pekerjaan yang sangat tergantung pada
mesin. Tingkat pekerjaan juga turut mempengaruhi kekuatan
hubungan antara kepuasan kerja dan produktivitas.
Hal ini didukung hasil penelitian Qustolani (2017) yang
membuktikan bahwa pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja
karyawan mempunyai pengaruh positif dan signifikan. Penelitian Sari
(2018) membuktikan bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan
terhadap kinerja karyawan

Kinerja merupakan kondisi yang harus diketahui dan
diinformasikan kepada pihak-pihak tertentu untuk mengetahui tingkat
pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban
suatu organisasi serta mengetahui dampak positif dan negatif suatu
kebijakan operasional yang diambil. Dengan adanya informasimengenai
kinerja suatu instansi atau organisasi, akan dapat diambil tindakan yang
diperlukanseperti koreksi atas kebijakan, meluruskan kegiatan- kegiatan
utama, dan tugas pokokinstansi, bahan untuk perencanaan, menentukan
tingkat keberhasilan instansi untukmemutuskan suatu tindakan, dan lainlain.
Menurut Mangkunegara (2012) kinerja adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugas yang diberikan dan sesuai dengan tanggung jawab.
Menurut Malthis dan Jackson (2008), kerja adalah usaha yang ditunjukkan
untuk memproduksi atau mencapai hasil. Dan pekerjaan adalah
pengelompokan tugas, kewajiban dan tanggung jawab yang merupakan
penugasan kerja total untuk karyawan. Hasibuan (2012) mendefinisikan
kinerja sebagai outcome dari karyawan yang didasarkan pada hasil, proses
dan sikap kerja karyawan.

Rakmawati Hajiyanti (2013) menyatakan bahwa keadilan
prosedural adalah persepsi yang ditujukan oleh karyawan ketika melihat
perusahaan dalam menjalankan aturan-aturan yang ada. Dengan demikian,
apabila aturan dilaksanakan dengan baik oleh perusahaan maka karyawan
merasa diperlakukan secara adil dan sebaliknya. Jadi individu dalam
organisasi akan mempersepsikan adanya keadilan prosedural pada saat
aturan prosedur yang ada dalam organisasi dapat dilaksanakan dengan baik
oleh para pengambil kebijakan. Sebaliknya apabila prosedur tersebut
dilanggar maka individu dalam organisasi akan mempersepsikan adanya
ketidak-adilan. Oleh karena itu, keputusan dibuat secara konsisten tanpa
adanya pengaruh kepentingan pribadi di dalamnya.
Badarudin (2010) menyatakan bahwa keadilan prosedural
berhubungan dengan persepsi bawahan akan suatu bentuk keadilan dari
semua proses yang telah diterapkan oleh pihak atasan dalam perusahaan
tersebut dan digunakan untuk mengevaluasi kinerja para karyawannya.
Anggapan adil atau tidak adil mengenai proses dan prosedur yang telah
diterapkan menunjukkan tingkat tinggi/rendahnya keadilan procedural
menurut bawahan.
Gibson, et al., (2012: 148) mendefinisikan keadilan prosedural
yaitu mengacu pada kewajaran proses dan prosedur organisasi yang
digunakan untuk menentukan sumber daya dan alokasi keputusan.
Menurut Nabatachi, et al., (dalam Al-Zu’bi, 2010: 103) keadilan
prosedural mengacu pada persepsi karyawan tentang keadilan aturan dan
prosedur yang mengatur suatu proses. Menurut Robbins dan Judge (2012)
mendefinisikan keadilan prosedural sebagi berikut “Keadilan prosedural
merupakan keadilan yang dirasakan dari proses yang digunakan untuk
menentukan distribusi imbalan.”

Robbins dan Judge (2012) mengemukakan bahwa kepuasan kerja
adalah suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan
hasil dari sebuah evaluasi karakteristiknya. Organisasi yang karyawannya
mendapatkan kepuasan di tempat kerja cenderung lebih efektif daripada
organisasi yang karyawannya kurang mendapatkan kepuasan kerja.
Menurut Hasibuan (2012) merupakan sikap emosional seseorang yang
menyenangi dan mencintai pekerjaannya. Kepuasan kerja karyawan harus
diciptakan sebaik mungkin supaya moral kerja, dedikasi, kecintaan, dan
kedisiplinan karyawan meningkat. Kepuasan kerja dinikmati dalam
pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi keduanya.
Hal ini sejalan dengan pendapat Kaswan (2012) memandang
kepuasan kerja sebagai perasaan puas atau tidak puas karyawan terhadap
pekerjaan mereka, perasaaan itu akan tampak dari sikap karyawan
terhadap pekerjaan dan dilingkungan kerjanya.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2011) kepuasan kerja adalah “suatu
efektifitas atau respons emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan”.
Menurut Handoko (2014) menyatakan kepuasan kerja (job satisfaction)
sebagai keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan
dengan mana para pegawai memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja
mencerminkan sikap seseorang terhadap pekerjaannya. Ini nampak dalam
sikap positif pegawai terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi
di lingkungan kerjanya. Departemen personalia atau pihak manajemen
harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena hal ini dapat
mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja,
keluhan-keluhan dan masalah personalia vital lainnya
Bagi organisasi, suatu pembahasan tentang kepuasan kerja akan
menyangkut usaha-usaha untuk meningkatkan efektivitas organisasi
dengan cara membuat efektif perilaku karyawan dalam kerja. Perilaku
karyawan yang menopang pencapaian tujuan organisasi adalah merupakan
sisi lain yang harus diperhatikan, di samping penggunaan mesin-mesin
modern sebagai hasil kemajuan bidang teknologi

Menurut Luthans, 2006 dalam Irawan, 2015 dimensi yang
terdapat dalam kepuasan kerja, yaitu :
1. The work it self (pekerjaan itu sendiri)
Dimana suatu pekerjaan-pekerjaan dapat menyediakan
tugas-tugas yang menarik bagi individual itu sendiri. Hal
yang menarik dari individu terhadap pekerjaan-
pekerjaannya merupakan sumber utama dari kepuasan
kerja.
2. Pay (gaji)
Gaji/upah merupakan suatu balas jasa yang diterima
karyawan dalam bentuk financial atas pekerjaan yang telah
mereka lakukan.
3. Promotion Opportunity (kesempatan promosi)
Kesempatan promosi merupakan peluang untuk mengalami
peningkatan dalam hierarki. Kesempatan promosi memiliki
berbagai pengaruh terhadap kepuasan kerja, ini dikarenakan
promosi memiliki bentuk-bentuk yang berbeda, didampingi
dengan imbalan-imbalan yang mendampinginya.
4. Supervisor (atasan)
Supervisor merupakan hal yang cukup mempengaruhi dari
kepuasan kerja. Kemampuan dari supervisor untuk
menyediakan bantuan teknik dan dukungan. Hal tersebut
dapat berupa adanya pengawasan yang langsung dilakukan
oleh seorang atasan terhadap bawahannya.
5. Co-worker (rekan kerja)
Pada dasarnya kelompok kerja akan memiliki efek terhadap
kepuasan kerja. Keramahan dari teman kerja yang
kooperatif merupaka sumber yang sederhana terhadap
kepuasan kerja untuk satu individu karyawan.
6. Working condition (kondisi kerja)
Kondisi kerja yang memiliki efek yang sederhana terhadap
kepuasan kerja. Jika kondisi kerjanya baik (bersih dan
memiliki lingkungan yang menarik), maka para karyawan
akan menemukan bahwa sangat mudah untuk melakukan
pekerjaan mereka, tetapi kondisi kerja yang buruk (panas,
lingkungan yang berisik) maka para karyawan akan
merasakan sangat sulit untuk melakukan pekerjaannya.

Terdapat lima faktor yang mempengaruhi timbulnya kepuasan
kerja, yaitu sebagai berikut :
1. Need fulfillment (pemenuhan kebutuhan)
Model ini dimaksudkan bahwa kepuasan ditentukan oleh
tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan kesempatan
pada individu untuk memenuhi kebutuhannya.
2. Discrepancies (perbedaan)
Model ini menyatakan bahwa kepuasan merupakan suatu
hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan
mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan
yang diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan
lebih besar daripada apa yang diterima, orang akan tidak
puas. Sebaliknya diperkirakan individu akan puas apabila
mereka menerima manfaat di atas harapan.
3. Value attainment (pencapaian nilai)
Gagasan pencapaian nilai adalah bahwa kepuasan
merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan
pemenuhan nilai kerja individual yang penting
4. Equity (keadilan)
Dalam model ini dimaksudkan bahwa kepuasan
merupakan fungsi dari seberapa adil individu
diperlakukan di tempat kerja. Kepuasan merupakan hasil
dari persepsi orang bahwa perbandingan antara hasil kerja
dan inputnya relatif lebih menguntungkan dibandingkan
dengan perbandingan antara keluaran dan masukan
pekerjaan lainnya.
5. Dispositional/genetic components (komponen genetik)
Beberapa rekan kerja atau teman tampak puas terhadap
lingkungan kerja, sedangkan lainnya kelihatan tidak puas.
Model ini didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan
kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor
genetik. Model ini menyiratkan perbedaan individu hanya
mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan
kerja seperti halnya karakteristik lingkungan pekerjaan.

1. Kerja secara mental menantang
Kebanyakan karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan
yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan
keterampilan dan kemampuan mereka untuk
melaksanakan tugas, kebebasan dan umpan balik
mengenai betapa baik mereka mengerjakan.
Karakteristik ini membuat kerja secara mental
menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang
menciptakan kebosanan, tetapi terlalu banyak
menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal.
Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan
karyawan akan mengalamai kesenangan dan kepuasan.
2. Ganjaran yang pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah dan
kebijakan promosi yang mereka persepsikan adalah
adil, dan segaris dengan harapan mereka. Pemberian
upah yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat
keterampilan individu, dan standar upah yang
diberikan, kemungkinan besar akan dihasilkan
kepuasan. Akan tetapi tidak semua orang mengejar
uang. Banyak orang bersedia menerima baik uang yang
lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih
diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut
atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam
kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Hal
serupa pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan
dan praktik promosi yang lebih banyak, dan status
sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individuindividu yang mempersepsikan bahwa keputusan
promosi dibuat dalam cara yang adil (fair and just)
kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari
pekerjaan mereka.
3. Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk
kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan
mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa
karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang
tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur /suhu,
cahaya, kebisingan, dan faktor lingkungan lain
seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau sedikit).
4. Rekan kerja yang mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang
atau prestasi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi
kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan
akan sosial. Oleh karena itu bila mempunyai rekan
sekerja yang ramah dan menyenagkan dapat
menciptakan kepuasan kerja yang meningkat. Tetapi
Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari
kepuasan.
5. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan
Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya
kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang
mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka
mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk
memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan
demikian akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil
pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini,
mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk
mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam kerja
mereka.

Teori kepuasan kerja mencoba mengungkapkan apa yang
membuat sebagian orang lebih puas terhadap suatu pekerjaan
daripada beberapa lainnya. Menurut Wexley dan Yukl (1977),
teori-teori tentang kepuasan kerja ada tiga macam yang lazim
dikenal yaitu:
1. Teori Perbandingan Intrapersonal (Discrepancy Theory)
Kepuasan atau ketidakpuasan yang dirasakan oleh individu
merupakan hasil dari perbandingan atau kesenjangan yang
dilakukan oleh diri sendiri terhadap berbagai macam hal yang
sudah diperolehnya dari pekerjaan dan yang menjadi harapannya.
Kepuasan akan dirasakan oleh individu tersebut bila perbedaan
atau kesenjangan antara standar pribadi individu dengan apa yang
diperoleh dari pekerjaan kecil, sebaliknya ketidakpuasan akan
dirasakan oleh individu bila perbedaan atau kesenjangan antara
standar pribadi individu dengan apa yang diperoleh dari
pekerjaan besar.
2. Teori Keadilan (Equity Theory)
Seseorang akan merasa puas atau tidak puas tergantung
apakah ia merasakan adanya keadilan atau tidak atas suatu situasi.
Perasaan equity atau inequity atas suatu situasi diperoleh
seseorang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain
yang sekelas, sekantor, maupunditempat lain.
3. Teori Dua Faktor (Two Factor Theory)
Teori dua faktor merupakan teori kepuasan kerja yang
menganjurkan bahwa satisfaction (kepuasan) dan dissatisfaction
(ketidakpuasan) merupakan bagian dari kelompok variabel yang
berbeda, yaitu motivators dan hygiene factors.
Pada umumnya orang mengharapkan bahwa faktor tertentu
memberikan kepuasan apabila tersedia dan menimbulkan
ketidakpuasan apabila tidak ada. Pada teori ini, ketidakpuasan
dihubungkan dengan kondisi di sekitar pekerjaan (seperti kondisi
kerja, pengupahan, keamanan, kualitas, pengawasan, dan
hubungan dengan orang lain), dan bukannya dengan pekerjaan itu
sendiri. Karena faktor ini mencegah reaksi negatif, dinamakan
sebagai hygiene atau maintenance factors.

Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat
individual karena setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan
yang berbeda-beda sesuai dengan nilai-nilai yang berlaku dalam
diri setiap individu. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang
sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinggi tingkat
kepuasan yang dirasakan.
Kepuasan kerja merupakan sikap positif tenaga kerja
terhadap pekerjaannya, yang timbul berdasarkan penilaian
terhadap situasi kerja. Penilaian tersebut dapat dilakukan terhadap
salah satu pekerjaannya, penilaian dilakukan sebagai rasa
menghargai dalam mencapai salah satu nilai-nilai penting dalam
pekerjaan. Karyawan yang puas lebih menyukai situasi kerjanya
daripada tidak menyukainya.
Pekerjaan memerlukan interaksi dengan rekan kerja dan
atasan, mengikuti peraturan dan kebijakan organisasi, memenuhi
standar kinerja, hidup dengan kondisi kerja yang sering kurang
ideal atau semacamnya. Kepuasan kerja merupakan variabel
tergantung utama karena dua alasan, yaitu : (1) menunjukkan
hubungan dengan faktor kinerja; dan (2) merupakan preferensi
nilai yang dipegang banyak peneliti perilaku organisasi (Wibowo,
2007).

Sebagai unsur aparatur Negara dan abdi masyarakat
Pegawai Negeri Sipil memiliki akhlak dan budi pekerti yang
tidak tercela, yang berkemampuan melaksanakan tugas secara
profesional dan bertanggung jawab dalam menyelenggarakan
tugas pemerintahan dan pembangunan, serta bersih dari korupsi,
kolusi, dan nepotisme.
Setiap Pegawai Negeri Sipil wajib bertakwa kepada Tuhan
Yang Maha Esa, wajib memberikan pelayanan secara adil dan
merata kepada masyarakat dengan dilandasi kesetiaan dan
ketaatan kepada Pancasila, Undang-Undang Dasar 1945, Negara,
dan Pemerintah.
Untuk menjamin agar setiap Pegawai Negeri Sipil selalu
berupaya terus meningkatkan kesetiaan ketaatan, dan
pengabdiannya tersebut, ditetapkan ketentuan perundang-
undangan yang mengatur sikap, tingkah laku, dan perbuatan
Pegawai Negeri Sipil, baik di dalam maupun di luar dinas.
Kode Etik Pegawai Negeri Sipil dalam pelaksanaan tugas
kedinasan dan kehidupan sehari-hari setiap Pegawai Negeri Sipil
wajib bersikap dan berpedoman pada etika dalam bernegara,
dalam penyelenggaraan pemerintahan dalam berorganisasi, dalam
bermasyarakat, serta terhadap diri sendiri dan sesama Pegawai
Negeri Sipil.
1) Etika bernegara meliputi:
1. melaksanakan sepenuhnya Pancasila dan UndangUndang Dasar 1945;
2. mengangkat harkat dan martabat bangsa dan negara;
3. menjadi perekat dan pemersatu bangsa dalam Negara
Kesatuan Republik Indonesia;
4. menaati semua peraturan perundang-undang yang
berlaku dalam melaksanakan tugas;
5. akuntabel dalam melaksanakan tugas penyelenggaraan
pemerintahan dan pembangunan;
6. tanggap, terbuka, jujur, dan akurat, serta tepat waktu
dalam melaksanakan setiap kebijakan program
pemerintah;
7. menggunakan atau memanfaatkan semua sumber daya
Negara secara efisien dan efektif;
8. tidak memberikan kesaksian palsu atau keterangan yang
tidak benar.
2) Etika dalam berorganisasi adalah :
1. melaksanakan tugas dan wewenang sesuai ketentuan
yang berlaku;
2. menjaga informasi yang bersifat rahasia;
3. melaksanakan setiap kebijakan yang ditetapkan oleh
pejabat yang berwenang;
4. membangun etos kerja dan meningkatkan kinerja
organisasi;
5. menjalin kerjasama secara kooperatif dengan unit kerja
lain yang terkait dalam rangka pencapaian tujuan;
6. memiliki kompetensi dalam pelaksanaan tugas;
7. patuh dan taat terhadap standar operasional dan tata
kerja;
8. mengembangkan pemikiran secara kreatif dan inovatif
dalam rangka peningkatan kineri organisasi;
9. berorientasi pada upaya peningkatan kualitas kerja.
3) Etika dalam bermasyarakat meliputi :
1. mewujudkan pola hidup sederhana;
2. memberikan pelayanan dengan empati, hormat, dan
santun tanpa pamrih dan tanpa unsur pemaksaan;
3. memberikan pelayanan secara cepat, tepat, terbuka, dan
adil serta tidak diskriminatif;
4. tanggap terhadap keadaan lingkunga masyarakat;
5. berorientasi kepada peningkatan kesejahtera masyarakat
dalam melaksanakan tugas.
4) Etika terhadap diri sendiri meliputi:
1. jujur dan terbuka serta tidak memberikan informasi yang
tidak benar;
2. bertindak dengan penuh kesungguhan dan ketulusan;
3. menghindari konflik kepentingan pribadi, kelompok,
maupun golongan;
4. berinisiatif untuk meningkatkan kualitas pengetahuan,
kemampuan, keterampilan, dan sikap;
5. memiliki daya juang yang tinggi;
6. memelihara kesehatan jasmani dan rohani;
7. menjaga keutuhan dan keharmonisan keluarga;
8. berpenampilan sederhana, rapih, dan sopan.
5) Etika terhadap sesama Pegawai Negeri Sipil:
1. saling menghormati sesama warga negara yang memeluk
agama/kepercayaan yang berlainan;
2. memelihara rasa persatuan dan kesatuan sesama Pegawai
Negeri Sipil;
3. saling menghormati antara teman sejawat baik secara
vertikal maupun horisontal dalam suatu unit kerja,
instansi, maupun di luar instansi;
4. menghargai perbedaan pendapat;
5. menjunjung tinggi harkat dan martabat Pegawai Negeri
Sipil;
6. menjaga dan menjalin kerja sama yang kooperatif
sesama Pegawai Negeri Sipil;
7. berhimpun dalam satu wadah Korps Pegawai Republik
Indonesia yang menjamin terwujudnya solidaritas dan
soliditas semua Pegawai Negeri Sipil dalam
memperjuangkan hak-haknya

Etika kerja adalah sistem nilai atau norma yang digunakan
oleh seluruh karyawan perusahaan, termasuk pimpinannya dalam
pelaksanaan kerja sehari-hari. Perusahaan dengan etika kerja yang
baik akan memiliki dan mengamalkan nilai-nilai, yakni :
kejujuran, keterbukaan, loyalitas kepada perusahaan, konsisten
pada keputusan, dedikasi kepada stakeholder, kerja sama yang
baik, disiplin, dan bertanggung jawab.
Di dalam sebuah organisasi, orang bisa berpendapat bahwa
pegawai yang sangat mendukung etika kerja adalah lebih
berkomitmen kepada organisasinya dan selanjutnya lebih besar
kemungkinanya untuk melakukan perubahan dimana perubahan
tersebut tidak memiliki potensi untuk mengubah nilai-nilai dasar
dan tujuan organisasi dan dianggap bermanfaat bagi organisasi,
dibandingkan pegawai yang kurang mendukung etika kerja dan
kurang berkomitmen terhadap organisasi mereka yang selanjutnya
lebih kecil kemungkinanya untuk melakukan perubahan (Jamil,
2007).
Dalam etika kerja terdapat kaidah etika, yang dimaksud
adalah kaidah etika profesional yang khusus berlaku dalam
kelompok profesi tertentu. Etika profesional dikeluarkan oleh
organisasi profesi dalam bentuk kode etik untuk mengatur tingkah
laku anggotanya dalam menjalankan praktik profesinya kepada
masyarakat. Di dalam kode etik terdapat sanksi apabila dilanggar
oleh anggotanya, maka dapat disingkirkan dari pergaulan
kelompok profesi bersangkutan (Nasron Alfianto, 2002).

Secara etimologis, etika adalah ajaran atau ilmu tentang
adat kebiasaan yang berkenaan dengan kebiasaan baik atau buruk
yang diterima umum mengenai sikap, perbuatan, kewajiban, dan
sebagainya. Pada hakikatnya moral menunjuk pada ukuranukuran yang telah diterima oleh suatu komunitas, sementara etika
umumnya lebih dikaitkan dengan prinsip-prinsip yang
dikembangkan diberbagai wacana etika atau aturan-aturan yang
diberlakukan sebagai suatu profesi (Wikipedia, 2013)
Etika dalam arti umum dapat dilukiskan sebagai nilai-nilai
dan norma-norma moral yang dipakai oleh seseorang atau suatu
kelompok sebagai pegangan bagi tingkah lakunya. Etika
mempunyai arti lain lagi yaitu ilmu. Jadi etika diartikan sebagai
ilmu tentang apa yang baik dan apa yang buruk; tentang apa yang
harus dilakukan manusia dan yang tidak boleh dilakukannya
(Berterns, 2003).

Menurut Cropanzano et al (2007) menyebutkan bahwa
keadilan prosedural terdiri dari 6 dimensi yaitu sebagai berikut :
1. Konsistensi yaitu semua karyawan diperlakukan sama
2. Kurangnya Bias yaitu tidak ada orang atau kelompok yang
diistimewakan atau diperlakukan tidak sama
3. Keakuratan yaitu keputusan dibuat berdasarkan informasi
yang akurat
4. Pertimbangan wakil karyawan yaitu pihak-pihak terkait dapat
memberikan masukan utuk pengambilan keputusan
5. Koreksi yaitu mempunyai proses banding atau mekanisme
lain untuk memperbaiki kesalahan
6. Etika yaitu norma pedoman profesional tidak dilanggar

Keadilan prosedural adalah bentuk dari asas-asas normatif
yang dirasakan seperti konsistensi prosedur terhadap penawaran
upah, konsisten terhadap peraturan, menghindari kepentingan
pribadi pada proses distribusi, ketepatan waktu, perbaikan aturan,
keterwakilan aturan, dan etika (Badawi, 2012).
Keadilan prosedural merupakan gambaran tentang persepsi
karyawan yang berkaitan dengan keadilan bedasarkan prosedur
yang digunakan manajemen (Colquitt, 2001). Keadilan
prosedural merupakan konsep keadilan yang berfokus pada
metode yang digunakan untuk menentukan imbalan yang
diterima (Noe et al, 2011).
Teori keadilan prosedural berkaitan dengan prosedurprosedur yang digunakan dalam organisasi untuk
mendistribusikan hasil-hasil dan sumber daya organisasi kepada
para anggotanya. Para peneliti biasanya mengajukan dua
penjelasan teoritis mengenai proses psikologis yang mendasari
pengaruh instrumental dan perhatian-perhatian nasional atau
komponen struktural. Prespektif kontrol instrumental atau proses
berpendapat bahwa prosedur-prosedur yang digunakan oleh
organisasi akan dipersepsikan lebih adil manakala individu yang
terpengaruh oleh suatu keputusan yang memiliki kesempatan
untuk mempengaruhi proses-proses penetapan keputusan atau
menawarkan keputusan atau menawarkan masukan (Pakere, 2003
dalam Nursaid, 2010).
Keadilan prosedural berkaitan dengan pembuatan dan
implementasi keputusan yang mengacu pada proses yang adil.
Orang merasa setuju jika prosedur yang diadopsi memperlakukan
mereka dengan kepedulian dan martabat, membuat prosedur itu
mudah diterima bahkan jika orang tidak menyukai hasil dari
prosedur tersebut. Prosedur yang adil ditentukan oleh beberapa
hal, yaitu : 1) terdapat konsistensi, yang menjamin beberapa
kasus diperlakukan serupa; 2) terdapat kenetralan; 3) pihak yang
menjadi objek terwakili suaranya dalam proses keputusan yang
dibuat; 4) implementasi harus transparan (Hwei dan Santosa,
2012 dalam Rusdiana Khasanah, 2015).

Menurut Cropanzano et al (2007) menyebutkan bahwa
keadilan distributif terdiri dari 3 dimensi yaitu sebagai berikut :
1. Keadilan yaitu menghargai karyawan berdasarkan
kontribusinya
2. Persamaan yaitu menyediakan kompensasi bagi setiap
karyawan yang secara garis besar sama
3. Kebutuhan yaitu menyediakan benefit / keuntungan
berdasarkan pada kebutuhan personal seseorang

Penelitian keadilan distributif dalam organisasi saat ini
memfokuskan terutama pada persepsi seseorang terhadap adil
tidaknya outcome (hasil) yang mereka terima, yaitu penilaian
mereka terhadap kondisi akhir dari proses alokasi (Tjahjono,
2014). Keadilan distributif mengarah pada keadilan dari tingkat
bawah, yang mencakup masalah penggajian, pelatihan, promosi,
maupun pemecatan. Keadilan distributif secara konseptual juga
berkaitan dengan distribusi keadaan dan barang yang akan
berpengaruh terhadap kesejahteraan individu.
Kesejahteraan individu yang dimaksudkan meliputi aspekaspek fisik, psikologis, ekonomi, dan sosial. Tujuan distribusi di
sini adalah kesejahteraan. Kebijakan-kebijakan ini terus menerus
mengalami perubahan karena faktor misi dan prosedur yang
diperbaharui. Keadilan distributif perusahaan dapat menimbulkan
kepuasan kerja pada karyawan. Dengan pekerjaan yang sama,
reward (gaji) yang sama antara dua orang pada perusahaan yang
sama maka kepuasan kerja (job satisfication) tercapai. Selain
reward yang sesuai dengan pengorbanan juga kebijakankebijakan yang dapat mempengaruhi kerja dan karir mereka,
kompensasi yang adil, lingkungan kerja yang kooperatif, serta
jaminan kesejahteraan yang baik. Harapan-harapan tersebut
kemudian berkembang menjadi tuntutan yang diajukan karyawan
terhadap perusahaan sebagai sesuatu yang harus dipenuhi.
Dengan semakin tingginya tuntutan terhadap organisasi, maka
semakin penting peran komitmen karyawan terhadap organisasi.
Hal ini mempengaruhi keputusannya untuk tetap bergabung dan
memajukan perusahaan, atau memilih tempat kerja yang lebih
menjanjikan. (Yohanes Budiarto & Rani Puspita, 2005).
Kebanyakan pengaturan dalam organisasi berupa
kesepakatan maupun kontrak yang tertulis maupun tidak tertulis
tentang pertukaran hubungan antara atasan dengan pekerja.
Distributif Justice (keadilan distributif) adalah keadilan yang
menyangkut alokasi keluaran (outcomes) dan reward pada
anggota perusahaan. Pegawai menginvestasikan sesuatu ke
dalam organisasi/perusahaan (misalnya: usaha, keahlian dan
kesetiaan) dan perusahaan memberikan penghargaan kepada
pegawai atas investasi tersebut. Cara lain untuk menyatakan hal
ini adalah bahwa perusahaan mendistribusikan penghargaan
kepada para pegawainya tersebut berdasarkan beberapa skema
atau persamaan. Para pegawai membentuk opini yang berkaitan
dengan skema pendistribusian apakah penghargaan itu adil atau
tidak. Perhatian mengenai keadilan distributif dirasakan adil dari
penempatan hasil-hasil atau pemberian penghargaan kepada para
anggota perusahaan (Yohanes Budiarto & Rani Puspita, 2005).

Keadilan organisasional digunakan untuk mengkategorikan
dan menjelaskan pandangan dan perasaan pekerja tentang sikap
mereka sendiri dan orang lain dalam organisasi, dan hal itu
dihubungkan dengan pemahaman mereka dalam menyatukan
persepsi secara subyektif yang dihasilkan dari keputusan yang
diambil organisasi, prosedur dan proses yang digunakan untuk
menuju pada keputusan-keputusan serta implementasinya (Gita
Triana, 2014).
Karyawan akan mengevaluasi keadilan organisasional
dalam tiga klasifikasi peristiwa berbeda, yakni hasil yang mereka
terima dari organisasi (keadilan distributif), kebijakan formal atau
proses dengan mana suatu pencapaian dialokasikan (keadilan
prosedural), dan perlakuan yang diambil oleh pengambil
keputusan antar personal dalam organisasi (keadilan
interaksional) (Cropanzano et al, 2000).
Keadilan merupakan norma universal dan menjadi hak
asasi manusia, karena keberadaan setiap orang dalam situasi dan
konteks apapun menghendaki diperlakukan secara adil oleh pihak
lain, termasuk dalam organisasi. Keadilan organisasi adalah hasil
persepsi subyektif individu atas perlakuan yang diterimanya
dibanding dengan orang lain di sekitarnya. Dalam literatur
perilaku organisasi, konsep keadilan dibagi menjadi tiga, yaitu
keadilan distributif, keadilan prosedural, dan keadilan
interaksional (Koopman, 2003). Dalam penelitian ini akan fokus
pada dua keadilan saja yaitu keadilan distributif dan keadilan
prosedural.

Kepuasan kerja adalah suasana psikologis tentang
perasaan menyenangkan atau tidak menyenangkan terhadap
pekerjaan mereka. Karna kepuasan kerja merupakan bangunan
undimensional, dimana seseorang memiliki kepuasan umum
atau ketidakpuasan dengan pekerjaannya (Bavendam,dkk.
2000). Husein Umar (1999). Kepuasan kerja adalah penilaian
atau cerminanan dari perasaan pekerja terhadap pekerjaannya
dan segala sesuatu yang dihadapi lingkungan kerjanya.
Sedangkan menurut Locke (dalam Cetin,2006). Mengatakan
bahwa kepuasan kerja adalah persasaan senang seseorang dan
hasil dari perasaan ini adalah perasaan ini adalah emosional
yang positif yang berasal dari pekerjaan atau pengalamannya.
Siagian & Sondang (2012). Mendefinisikan bahwa
kepuasan kerja adalah sikap umum seseorang terhadap
pekerjaannya. Artinya bahwa seseorang yang memiliki rasa puas
terhadap pekerjaannya akan mempunyai sikap yang positif
terhadap organisasi dimana ia bekerja. Sebaliknya, orang yang
tidak puas terhadap pekerjaannya akan cenderung bersikap negatif
terhadap organisasi dimana ia bekerja.

Keadilan prosedural adalah bentuk dari asas-asas
normatif yang dirasakan seperti konsistensi prosedur-prosedur
yang ada terhadap penawaran upah, konsisten terhadap
peraturan, menghindari kepentingan pribadi pada proses
distribusi, ketepatan waktu, perbaikan aturan, keterwakilan
aturan, dan etika dll. (Badawi, 2012). Sedangkan Menurut
Greenberg dan Baron (2000). Keadilan prosedural
didefinisikan sebagai persepsi keadilan atas pembuatan
keputusan dalam organisasi dibuat orang-orang dalam
organisasi sangat memperhatikan dalam pembuatan keputusan
secara adil, dan mereka merasa bahwa organisasi dan
karyawan akan sama-sama merasa diuntungkan jika organisasi
melaksanakan prosedur secara adil.
Teori yang mendefinisikan tentang keadilan prosedural
namun definisi yang sama juga diungkapkan oleh Thibaut dan
Walker (1975 dalam Ramamoorthy dan Flood, 2004). Teori ini
mengatakan tentang bahwa keadilan prosedural berkaitan
dengan prosedur-prosedur yang digunakan dalam organisasi
untuk mendistribusikan hasil-hasil dan sumber daya organisasi
kepada para anggotanya. Peneliti biasanya mengajukan dua
penjelasan teoritas mengenai proses psiokiologis yang
mendasari pengaruh instrumental dan perhatian-perhatian
rasional atau komponen struktural, perspektif kontrol
instrumental atau proses berpendapat bahwa prosedur-prosedur
yang digunakan dalam organisasi akan dipersepsikan lebih adil
manakala individu yang terpengaruh oleh suatu keputusan
yang memiliki kesempatan untuk mempengaruhi proses-proses
penetapaan keputusan atau menawarkan masukan.

Keadilan distributif menunjuk pada sejumlah sumber
penghasilan atau penghargaan yang dibagikan pada para karyawan.
Keadilan distributif berhubungan dengan keadilan dalam
pengalokasian sumber penghasilan merupakan suatu kepentingan
yang sangat penting bagi perusahaan untuk menilai suatu pekerjaan
karyawan yang ada di perusahaan namun hal tersebut merupakan
hasil yang dimiliki oleh karyawan untuk mencapai hasil yang lebih
maksimal dan memuaskan pada tempat seseorang kerja.
Keadilan distributif merupakan penilaian dari karyawan
mengenai keadilan atas hasil yang didapatkan pada (outcome)
yang diterima karyawan dari organisasi tersebut. (Greenberg,
1990 ; Niehoff and Moorman, 1993 dalam Alotaibi, 2001)
sedangkan pada teorinya (Adams, 1965 cohen, 1987 dikutip
oleh Gilliland, 1994). Mengatakan Keadilan distributif adalah
keadilan yang paling sering dinilai dengan dasar keadilan hasil,
yang menyatakan bahwa karyawan seharusnya menerima upah
atau gaji yang sesuai dengan pemasukan dan pengeluaran
mereka secara relatif dengan perbandingan referensi atau
lainnya namun banyak yang mengatakan keadilan distributif
itu berbagai macem item.
Teori yang mendefinisikan keadilan distributif adalah
tentang bagaimana seseorang membandingkan antara masukan
(infut) dengan hasil (outcome) yang sesuai dengan pekerjaanya
namun disini menurut teori (Greenberg dan Baron. 2000). Keadilan
distributif mengatakan persepsi seorang mengenai keadilan atas
pendistribusian sumber-sumber diantaranya para karyawan atau
dengan kata lain persepsi kesadilan atas bagaimana imbalan
didistribusikan dianatara para karyawan. Kretner dan Kinicki
(2003). Mendesfinisikan keadilan distributif adalah suatu keadilan
sumber daya dan penghargaan didistribusikan dan dialokasikan.
Penelitian Tjahjono (2009).Yang menyatakan bahwa dalam
kajian keadilan distributif, beberapa prinsip-prinsip didalam teori–
teori keadilan distributif seringkali tidak selaras satu prinsip
dengan prinsip lainnya. Sebagai contoh prinsip proporsi tidak
sejalan dengan prinsip pemerataan. Prinsip proporsi didorong oleh
semangat kepentingan pribadi, sedangkan prinsip pemerataan dan
prinsip mengutamakan kebutuhan didorong oleh semangat
kebersamaan. Secara lebih spesifik, permasalahannya adalah
bahwa prinsip tersebut juga tidak selaras dengan situasi ataupun
tujuan yang ingin dicapai organisasi. Sebagai contoh prinsip
proporsi cocok untuk situasi kompetitif yang mendorong
produktifitas, karena prinsip tersebut dapat menumbuhkan motivasi
pada individu untuk memberikan kontribusi yang besar dengan
mengharapkan mendapatkan imbalan yang besar. Namun dari sisi
lain, pendekatan tersebut dinilai terlalu menekankan pada aspek
ekonomi dibandingkan aspek sosial sehingga mengabaikan
solidaritas kelompok. Hal lainnya, prinsip proporsi tersebut dapat
menimbulkan kesenjangan dan kembali bertentangan dengan
prinsip pemerataan. Oleh karena itu, untuk menerapkan prinsipprinsip tersebut harus didasarkan pada pertimbangan yang hatihati. Pertimbangan-pertimbangan tersebut setidaknya mencakup
konteks dan karakteristik dalam diri individu yang menilai keadilan
distributif tersebut, serta tujuan organisasi.

Terdapat banyak teori yang membahas tentang
keadilan, tentu disini akan membahas tentang keadilan
distributif dan keadilan prosedural Pembahasan tentang
keadilan merupakan suatu kewajiban ketika membahas tentang
hukum mengingat salah satu tujuan hukum adalah keadilan dan
ini merupakan salah satu tujuan hukum yang paling banyak
dibicarakan tentang keadilan. Jadi disini membahas tentang
hukum merupakan sangat penting karena berbagi keadilan itu
susah untuk seseorang.
Keadilan adalah kebijakan utama dalam institusi
sosial, sebagaimana kebenaran dalam syistem pemikiran suatu
teori betapun elegannya dan ekonomisnya, harus ditolak atau
di revisi jika ia tidak beneran demikian jugak hukum dan
institusi, tidak peduli betapun efisien dan rapinya,harus
direformasi atau dihapuskan jika tidak adil setiap orang
memiliki kehormatan yang berdasarkan pada keadilan
sehingga seluruh masyarakat sekalipun tidak biasanya
membatalkannya.’’John Rawls (2006)
Keadilan banyak diartikan dan banyak dipersefsikan
bahwa keadilan itu merupakan bisa berkeadilan antara
seseorang dimana keadilan itu baik pada dikalangan
masyarakat umumnya

Ticoalu (2013) menyebutkan organizational citizenship behavior (OCB)
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan, berarti bahwa
organizational citizenship behavior (OCB), sangat penting dalam meningkatkan
kinerja karyawan. Fitriastuti (2013) menemukan bahwa organizational
citizenship behavior berpengaruh signifikan pada kinerja karyawan. Harwiki
(2013) menambahkan bahwa organizational citizenship behavior berpengaruh
terhadap kinerja karyawan, dimana peningkatan nilai yang lebih tinggi dari OCB,
akan mengarah pada nilai yang lebih tinggi dari Kinerja Karyawan

Fitriastuti (2013) menyatakan bahwa komitmen organisasional memiliki
pengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan karena karyawan dengan
komitmen yang tinggi akan loyal dan bersedia melakukan apa saja yang
dibutuhkan oleh organisasi tempatnya bekerja serta akan mempertahankan
keikutsertaannya dalam kegiatan organisasi. Memari, et al., (2013) menyatakan
bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan antara komitmen organisasional
dan prestasi kerja karyawan, dimana jawaban responden menunjukkan bahwa
saat mereka merasa santai dalam lingkungan kerja, komitmen organisasi mereka
juga meningkatkan ditunjukkan dengan kinerja yang tinggi.

Menurut William dan Anderson, (1991) indikator yang dapat digunakan
untuk mengukur kinerja karyawan adalah sebagai berikut:
a. Memenuhi tanggung jawab yang ditentukan dalam deskripsi pekerjaan
b. Memenuhi persyaratan kinerja formal pekerjaan
c. Membantu karyawan lain yang memiliki beban kerja yang lebih berat
(ketika tidak diminta)
d. Menyediakan waktu untuk mendengarkan masalah dan kekhawatiran rekan
kerja
e. Memberitahu perusahaan bila tidak datang untuk bekerja terlebih dahulu.
f. Mematuhi aturan-aturan informal yang dirancang untuk menjaga ketertiban

Setiap periode tertentu perusahaan melakukan penilaian atas kinerja
karyawan. Penilaian atas kinerja karyawan melibatkan beberapa aspek seperti
yang dijabarkan oleh Rivai (2004: 324) yang mengelompokkan aspek-aspek
kinerja karyawan yang dinilai menjadi 2 yaitu:
a. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan metode,
teknik, dan peralatan yang digunakan untuk pelaksanaan tugas serta
pengalaman dan pelatihan.
b. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas
perusahaan dan penyesuaian bidang gerak di unit masing-masing ke dalam
bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, pada intinya individual
tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawab karyawan.
Menurut William dan Anderson (1991) terdapat tiga dimensi kinerja
karyawan dalam perusahaan yaitu:
a. In-role behavior
Perilaku yang memang sudah seharusnya dilakukan oleh seorang karyawan
saat berada dalam perusahaan
b. Ocb-organization
Perilaku OCB dari karyawan yang memberikan manfaat bagi organisasi
secara umum.
c. Ocb-individual
Perilaku OCB dari karyawan yang memberikan manfaat secara spesifik
pada individu tertentu dan secara tidak langsung dapat memberikan
kontribusi kepada organisasi.

Kinerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor. Scermerhorn, et al.,
(2010: 40) mengatakan bahwa terdapat tiga faktor yang dapat mempengaruhi
kinerja, yaitu atribut individu, kemampuan untuk bekerja dan dukungan
operasional.
1. Atribut individu
Dengan adanya berbagai atribut yang melekat pada individu akan dapat
dibedakan individu yang satu dengan yang lainnya. Faktor ini merupakan
kecakapan individu untuk menyelesaikan tugas-tugas yang telah ditentukan,
terdiri dari karakteristik demografi, misalnya: umur, jenis kelamin dan lainlain, karakteristik kompeteisi, misalnya: bakat, kecerdasan, kemampuan
dan keterampilan dan karakteristik psikologi, yaitu nilai-nilai yang dianut,
sikap dan kepribadian.
2. Kemampuan untuk bekerja
Masing-masing individu memiliki kesempatan yang sama untuk mencapai
suatu prestasi, hanya untuk mencapai kinerja yang baik diperlukan usaha
atau kemauan untuk bekerja keras. Kemauan merupakan suatu kekuatan
pada individu yang dapat memacu usaha kerja serta dapat memberikan
suatu arah dan ketekunan.
3. Dukungan operasional
Dalam mencapai kinerja karyawan yang tinggi diperlukan juga adanya
dukungan atau kesempatan dari organisasi/perusahaan. Hal ini untuk
mengantisipasi keterbatasan baik dari karyawan maupun perusahaan.Misal
kelengkapan peralatan dan perlengkapan kejelasan dalam memberikan
informasi.

Kinerja merupakan perilaku organisasi yang secara langsung berhubungan
dengan produksi barang atau penyampaian jasa. Informasi tentang kinerja
organisasi merupakan hal yang sangat penting untuk mengevaluasi apakah proses
kerja yang dilakukan organisasi selama ini sudah sejalan dengan tujuan yang
diharapkan atau belum.
Menurut Robbins dan Judge (2007:90), kinerja karyawan adalah hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya. Sedangkan Hasibuan (2006: 21) mengatakan bahwa kinerja
merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas
yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman,
kesungguhan serta waktu.

Citizenship Behavior (OCB)
Menurut Organ et al. (dalam Titisari, 2014:15) menjelaskan bahwa
peningkatan Organizational Citizenship Behavior (OCB) dipengaruhi oleh dua
faktor utama yaitu faktor internal yang berasal dari dalam diri karyawan, dan
faktor eksternal yang berasal dari luar karyawan. Faktor-faktor interal tersebut
antara lain:
1) Kepuasan kerja
Karyawan yang memiliki kepuasan kerja akan berbicara positif tentang
organisasi, membantu rekan kerja, dan membuat kinerja pekerjaan mereka
lebih dari apa yang ditugaskan, karyawan yang memiliki kepuasan kerja
juga akan lebih patuh terhadap aturan-aturan organisasi, karena mereka
ingin terus mendapatkan kepuasan kerja tersebut. Kepuasan kerja ditentukan
oleh perbedaan antara apa yang diharapkan didalam pekerjaan dengan apa
yang diterima.
2) Komitmen organisasi
Organizational Citizenship Behavior (OCB) sangat berhubungan erat
dengan komitmen organisasi. Karena karyawan yang telah memiliki
komitmen terhadap organisasi otomotasi akan memiliki Organizational
Citizenship Behavior (OCB), karena jika seorang karyawan memiliki
komitmen terhadap organisasi ia pasti akan merasakan kepuasan kerja yang
ia rasakan didalam organisasi. Kepuasan kerja akan membuat karyawan mau
melakukan apa saja untuk kemajuan organisasi, baik dengan mengerjakan
pekerjaan yang lebih dari yang ia dapatkan dan membantu rekan kerja yang
memiliki kesulitan.
3) Kepribadian
Perbedaan individu merupakan hal pembeda pada dalam diri karyawan yang
akan menunjukan sikap Organizational Citizenship Behavior (OCB)
mereka, maka diyakini bahwa beberapa orang yang memperlihatkan siapa
mereka akan lebih mungkin untuk mereka menampilkan Organizational
Citizenship Behavior (OCB).
4) Moral karyawan
Moral karyawan juga sangat penting dalam faktor pembentukan
Organizational Citizenship Behavior (OCB) karena moral adalah kewajiban
berbuat baik seseorang terhadap masyarakat atau organisasi sesuai dengan
aturan yang telah ditentukan.
5) Motivasi
Motivasi adalah salah satu faktor internal Organizational Citizenship
Behavior (OCB), karena motivasi adalah dorongan yang berasal dari dalam
diri seorang karyawan untuk melakukan sesuatu hal. Jika seorang karyawan
tidak memiliki motivasi dalam bekerja otomatis ia akan kehilangan
semangat dalam melakukan pekerjaanya yang membuat pekerjaan yang
karyawan lakukan menjadi tidak efektif. Motivasi karyawan dapat berasal
dari kepuasan kerja yang ia rasakan didalam organisasi, baik dengan senang
dengan kondisi lingkungan organisasi yang stabil membuat karyawan
merasa nyaman dan semangat dalam bekerja maupun merasa puas dengan
apa yang diberikan organisasi kepadanya yang sesuai bahkan lebih dari yang
karyawan harapkan.

OCB telah terbukti memiliki dampak positif pada kinerja karyawan dan
kesejahteraan. Menurut Podsakoff, et al., (2009) efek OCB terhadap kinerja
karyawan sangat besar, para karyawan yang terlibat dalam OCB memiliki
peringkat kerja yang lebih baik menurut evaluasi yang dilakukan oleh para
manajer. Ini bisa saja terjadi karena karyawan yang terlibat dalam OCB
melakukan sesuatu hal yang lebih dan ia pasti akan menerima sesuatu yang lebih
dari orang lain, atau mungkin disebabkan lebih banyak alasan yang berhubungan
dengan pekerjaan seperti keyakinan manajer bahwa OCB memiliki peran penting
dalam keberhasilan organisasi secara keseluruhan, atau persepsi OCB sebagai
bentuk komitmen karyawan karena sebuah sifat sukarela (Organ, et al., 2006).
Menurut Organ et al. (2006) OCB memiliki beberapa manfaat untuk perusahaan,
antara lain :
1) Meningkatkan produktivitas para karyawan antara lain dengan membantu
karyawan baru didalam organisasi, membantu karyawan lain dalam
menyelesaikan pekerjaan yang sudah memasuki deadline.
2) Memberikan kebebasan kepada karyawan untuk melakukan pekerjaanya
sendiri, memberikan para manajer lebih banyak waktu untuk melakukan
pekerjaanya, mengedepankan kerja sama didalam tim atau kelompok.
3) Merekrut dan mempertahankan karyawan yang memiliki perilaku yang
sesuai dengan nilai-nilai perusahaan menciptakan dan menjaga lingkungan
yang nyaman dan kekeluargaan agar karyawan merasa nyaman dan merasa
memiliki oragnisasi terebut.
4) Menciptakan modal sosial melalu komunikasi yang lebih baik dan
membangun jaringan yang kuat antar karyawan agar dapat meningkatkan
efisiensi dalam melakukan komunikasi dan pertukaran informasi untuk
meminimalisir kesalahan dalam penyampaian informas

Teori mengenai dimensi yang paling populer untuk mengukur tingkat OCB
didalam suatu organisasi, telah dijelaskan oleh Organ, et al. (2006). Organ
membagi dimensi tersebut kedalam lima faktor prilaku yang berhubungan antar
sesama karyawan, dan prilaku antara karyawan dengan perusahaan. Kelima
faktor tersebut adalah:
1) Altruism
Perilaku karyawan dalam menolong rekan kerja yang mengalami kesulitan
dalam situasi yang sedang dihadapi baik mengenai tugas dalam organisasi
maupun masalah pribadi orang lain. Dimensi ini mengarah kepada memberi
pertolongan yang bukan merupakan kewajiban yang ditanggungnya.
2) Conscientiousness
Perilaku yang ditunjukkan dengan berusaha melebihi yang diharapkan
organiasasi. Perilaku sukarela yang bukan merupakan kewajiban atau tugas
karyawan. Dimensi ini menjangkau jauh diatas dan jauh ke depan dari apa
yang telah ditugaskan dalam job description.
3) Sportmanship
Perilaku yang memberikan toleransi terhadap keadaan yang kurang ideal
dalam organisasi tanpa mengajukan keberatan-keberatan. Seseorang yang
mempunyai tingkatan yang tinggi dalam spotmanship akan meningkatkan
iklim yang positf diantara karyawan, karyawan akan lebih sopan dan
bekerja sama dengan yang lain sehingga akan menciptakan lingkungan
kerja yang lebih menyenangkan.
4) Courtessy
Menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar dari
masalah-masalah interpersonal. Seseorang yang memiliki dimensi ini
adalah orang yang menghargai dan memperhatikan orang lain.
5) Civic Virtue
Perilaku yang mengindikasikan tanggung jawab pada kehidupan organisasi
(mengikuti perubahan dalam organisasi, mengambil inisiatif untuk
merekomendasikan bagaimana operasi atau prosedur – prosedur organisasi
dapat diperbaiki, dan melindungi sumber – sumber yang dimiliki oleh
organisasi). Dimensi ini mengarah pada tanggung jawab yang diberikan
organisasi kepada seorang untuk meningkatkan kualitas bidang pekerjaan
yang ditekuni.

Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah suatu kontribusi
seorang karyawan yang melebihi apa yang seharusnya ia kerjakan didalam
sebuah organisasi. Organizational Citizenship Behavior (OCB) melibatkan
beberapa perilaku seorang individu karyawan meliputi prilaku menolong orang
lain, menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan
dan prosedur-prosedur ditempat kerja. Perilaku sukarela yang dilakukan para
karyawan tersebut memberikan suatu nilai tambah yang positif bagi karyawan
yang merupakan bentuk dari prilaku sosial yang positif dan bermakna untuk
membantu.
Pengertian Organizational Citizenship Behavior (OCB) telah mengalami
banya revisi denfinisi karena istilah ini diciptakan pada akhir tahun 1980-an,
tetapi revisi yang dialami tidak banyak merubah definisi itu sendiri dan tetap
sama pada intinya. Menurut Organ (1988) OCB mengacu pada sesuatu tindakan
yang karyawan pilih untuk lakukan, secara spontan dan atas kemauan mereka
sendiri, yang sering berada diluar kewajiban yang harus ia lakukan. OCB
mungkin tidak selalu langsung diakui dan dihargai oleh organisasi, melalui
kenaikan gaji atau promosi misalnya, meskipun begitu OCB dapat tercermin
dalam pengawasan kinerja yang dilakukan oleh atasan dan jabatan yang dimiliki,
atau penilaian kinerja yang didapat. Dengan cara ini secara tidak langsung dapat
melihat kompensasi yang akan didapat karyawan nantinya.
Colquitt, et al., (2013:38) menjelaskan bahwa OCB adalah kategori kedua
dari presati kerja. OCB didefinisikakn sebagai kegiatan sukarela yang dilakukan
karyawan yang mungkin dan tidak mungkin dihargai oleh organisasi dan kegiatan
ini memberikan kontribus terhadap organisasi dengan meningkatkan kualitas
kinerja. Contoh umum OCB termasuk menawarkan bantuan kepada karyawan
baru menjelaskan suasana dan budaya organisasi, membatu karyawan lain yang
sedang dikejar deadline untuk menyelesaikan pekerjaanya, atau bersedia untuk
menggantikan pekerjaan karyawan lain.

Menurut Greenberg dan Baron (2009:164) pendekatan yang dapat
dilakukan organisasi untuk dapat mengembangkan komitmen organaisasi
(organizational commitment) di dalam diri karyawan dapat dengan cara berikut:
1) Membuat pekerjaan lebih menarik dan memberi tanggung jawab pada
karyawan
Seorang karyawan merasa memiliki komitmen pada organisasi adalah
disaat dimana organisasi memberi kesempatan pada karyawan tersebut
untuk dapat melakukan kontrol sendiri atas cara mereka bekerja,
didengarkan semua masukanya, dan karyawan diberikan kesempatan
terlibat dalam setiap proses pengambilan keputusan didalam organisasi.
2) Menyelaraskan kepentingan perusahaan dengan karyawan
Setiap organisasi melakukan sebuah pengambilan keputusan, organisasi
harus memikirkan dampak yang akan terjadi dari pengambilan keputusan
tersebut bagi seluruh elemen dalam organisasi baik untuk organisasi itu
sendiri maupun untuk para karyawan didalam organisasi tersebut.
Karyawan cenderung memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasi
jika organisasi selalu memikirkan dan mengikut sertakan karyawan dalam
setiap pengambilan keputusan dan tidak hanya memikirkan keuntungan
bagi organisasi tersebut. Banyak organisasi saat ini menerapkan sistem
profit-sharing plans, yaitu rencana insentif dimana karyawan menerim
bonus secara proposional dengan profitabilitas yang diterima perusahaan.
Sistem ini dinilai cukup efektif dalam meningkatkan komitmen organisasi
bagi karyawan karna sistem ini juga akan membuat karyawan lebih merasa
terpacu untuk bekerja lebih baik karena akan menerima bonus lebih juga
profit perusahaan meningkat dan akan menerima tambahan bonus sesuai
dengan performance atau kontribusinya untuk meningkatkan profit
perushaan.
3) Merekrut karyawan baru yang sesuai dengan nilai-nilai organisasi
Merekrut karyawan baru adalah hal yang sangat penting, bukan saja karena
dapat memberikan kesempatan untuk menemukan orang-orang baru yang
sesuai dengan nilai yang organisasi miliki, tetapi juga dinamika dari proses
rekrutment itu sendiri. Merekrut karyawan baru untuk menjadi bagian dari
organisasi adalah sebuah investasi, karena dengan merekrut karyawan baru
diharapkan akan meningkatkan kinerja perusahaan dan akan mempunyai
komitmen terhadap organisasi. Dengan kata lain, perusahaan yang
menunjukkan para karyawanya, mereka peduli untuk bekerja keras dan
mencari seseorang yang mempunyai komitmen yang tinggi untuk
organisasi.
4) Selalu mendengarkan karyawan
Hal termudah dan paling efektif dalam meningkatkan komitmen adalah
dengan cara selalu mendengarkan karyawan dalam segala hal. Banyak
organisasi yang mengabaikan apa yang karyawan sampaikan dan keluhkan
tentang organisasi, padahal karyawan adalah orang yang paling tahu
bagaimana kondisi organisasi yang sebenarnya, dan karyawan dapat
memberikan masukan dan saran untuk masalah yang tidak diketahui oleh
para atasan. Saran dan masukan yang diberikan oleh karyawan adalah hal
yang sangat penting yang harus diperhatikan oleh organisasi karena hal
tersebut dapat menjadi masukan dan saran yang berguna dalam
meningkatkan kinerja dan memecahkan masalah yang ada di dalam
organisasi.

Seperti yang diketahui, karyawan yang memiliki komitmen dengan
organisasi memiliki tingkah laku yang berbeda dari mereka yang tidak memilki
komitmen dengan organisasi. Greenberg dan Baron (2009:163) mengungkapkan
beberapa aspek dari perilaku kerja yang telah dikaitkan dengan komitmen
organisasi, yang menjadi alasan mengapa organisasi ingin memiliki karyawan
yang berkomitmen. Beberapa asalan tersebut antara lain:
1) Committed employees are less likely to withdraw
Karyawan memiliki komitmen yang tinggi dilakukannya untuk organisasi
mereka, karyawan dengan komitmen organisasi yang tinggi memiliki
kemungkinan lebih kecil untuk absen dalam pekerjaan dan mengundurkan
diri. Komitmen ini sangat berhubungan dan dapat dimiliki oleh karyawan
jika karyawan memiliki kepuasan kerja selama mereka bekerja didalam
organisasi. Berkomitmen untuk organisasi menyebabkan seorang karyawan
akan tetap berada pada pekerjaan mereka sekarang dan akan
menunjukannya saat hal tersebut dibutuhkan.
2) Committed employees are willing to make sacrifices for the organization
Diluar apa yang terjadi didalam organisasi, karyawan yang memiliki
komitmen yang tinggiterhadap organisasi menunjukkan kemuan yang
sangat besar untuk bekerja dan membuat pengorbanan yang diperlukan oleh
organisasi untuk berkembang dan mencapai tujuan. Hal ini sangat penting
pada zaman modern seperti sekarang, dimana dunia tekhnologi sudah
semakin maju, dan para karyawan diharapkan untuk dapat bekerja pada jam
kerja yang sangat panjang. Bagaimana para atasan dapat meningkatkan
komitmen karyawan mereka dan rela untuk berkorban adalah dengan cara
pengorbanan diri yang dilakukan oleh para atasan agar membuat para
karyawan memiliki komitmen dan rela melakukan pengorbanan yang besar
untuk organisasi.

Seorang karyawan yang telah menyatakan dirinya berkomitmen pada
organisasi bukan hanya ditunjukkan dengan selalu menerima tugas dengan baik,
melakukannya, dan berapa banyak hal yang telah kerjakan untuk organisasi
tersebut. Tetapi komitmen organisasi dapat dilihat dari seberapa karyawan dapat
menghormati apa yang telah menjadi dimensi dari sebuah komitmen organisasi.
Menurut Colquitt, et al., (2013:64) komitmen organisasi dapat dibagi menjadi
tipe atau dimensi. Masing-masing dimensi atau tipe tersebut menjelaskan apa
yang menjadi alasan seorang karyawan ingin berkomitmen dengan organisasi
tempat merkea bekerja sekarang.

Komitmen adalah sebuah kemauan seseorang untuk melakukan sesuatu hal
untuk diri mereka sendiri, orang lain, kelompok, atau organisasi. Dan komitmen
juga dapat diartikan sebagai suatu tindakan yang mengikat seseorang yang
berhubungan dengan tindakan untuk pencapain tujuan. Menurut Kreitner dan
Kinicki (2009:166) komitmen organisasi (organizational commitment) adalah
cerminan dari tindakan atau perilaku seseorang dalam mengenali sebuah
organisasi dan bagaimana terikat dengan tujuan dari organisasi tersebut.
Greenberg dan Baron (2009:160) menjelaskan bahwa komitmen organisasi
dapat dilihat dari seberapa besar karyawan dapat memahami sikap yang
berhubungan dengan pekerjaan yang dilakukan dan kemudian dapat
mengidentifikasi keterlibatannya dengan organisasi, sehingga dapat menjalani
apa yang menjadi tugasnya.
Komitmen organisasi dianggap sebagai suatu sikap kerja yang dapat
merefleksikan perasaan seorang karyawan terhadap organisasi tempat ia bekerja,
apakah karyawan tersebut suka atau tidak suka dengan keadaan yang ada didalam
organisasi. Seorang karyawan yang memiliki komitmen organisasi juga sangat
erat kaitanya dengan kepuasan kerja karyawan yang dapat dicapai dengan
pemberian kompensasi dan benefit yang sesuai antara pekerjaan dan apa yang
diberikan oleh perusahaan. Jika hal ini dapat dilakukan oleh organisasi, hal ini
akan menimbulkan kepuasan kerja pada seluruh karyawan yang otomatis akan
membuat para karyawan bersedia atas kehendak diri mereka sendiri untuk
memberikan sesuatu sikap yang lebih terhadap organisasi yang akan membantu
organisasi dalam mencapai apa yang menjadi tujuan dari organisasi.

Kepercayaan adalah konsep kunci dalam bidang pemasaran relasional karena
Tanpa kepercayaan tidak ada hubungan yang stabil dan abadi (Guibert, 1999;
Gurviez dan Korchia, 2002). Meskipun demikian, sifat kepercayaan diperdebatkan
dalam literatur. Hal ini dapat dilihat sebagai keyakinan (Sirieix dan Dubois,
1999;Frisou, 2000), yang akan (Chaudhuri dan Holbrook, 2001) atau anggapan
(Gurviez, 1999; Aurieretal, 2001;. Gurviez dan Korchia, 2002). Gurviez dan
Korchia (2002) sehingga menunjukkan bahwa penulis memobilisasi kognitif,
afektif dimensi atau konatif untuk menentukan kepercayaan pada merek. Ada juga
isu jumlah dimensi yang akan digunakan: apakah itu unidimensional atau
multidimensional ? Dalam penelitian ini, definisi kepercayaan yang diusulkan
oleh Gurviez dan Korchia (2002) akan digunakan karena menganggap
kepercayaan, seperti yang kebanyakan studi pemasaran, sebagai konstruk
multidimensi dan lebih khusus, tiga-dimensi: “kepercayaan pada merek, dari titik
pandang konsumen, adalah variabel psikologis yang mencerminkan seperangkat
praduga yang berkaitan dengan kredibilitas, integritas dan kebijakan yang
konsumen anggap berasal dari merek”. Menurut definisi ini, kredibilitas merek
yang dapat memenuhi kinerja yang diharapkan oleh konsumen. Merek akan
menjadi baik jika dianggap memperhatikan kepentingan konsumen. Gurviez dan
Korchia (2002) menunjukkan bahwa itu adalah kombinasi dari ketiga dimensi
yang menentukan tingkat kepercayaan konsumen.

Menurut (Nelson Oly Ndubisi, 27) komitmen adalah keinginan abadi
untuk menjaga hubungan yang dihargai.Ini menunjukan tingkat yang lebih tinggi
dari kewajiban untuk membuat suatu hubungan berhasil dan untuk membuatnya
saling memuaskan dan menguntungkan.
Komitmen merek didefinisikan oleh (Mowday dan McDade, 1979) kita
mencirikan komitmen merek oleh faktor – faktor berikut :
1. Keyakinan yang kuat dan penerimaan tujuan merek dan nilai – nilai.
2. Kemauan untuk mengerahkan usaha yang cukup atas nama merek.
3. Keinginan yang kuat untuk mempertahankan sebuah merek dalam
pemilihan.
Menurut (Bhattacharya dan sen, 2003). Menyatakan bahwa konsumen
mengembangkan hubungan antara konsep diri mereka dengan merek upaya untuk
memisahkan diri dari orang lain yang bertujuan untuk lebih berkomitmen dengan
merek tersebut.

Kepercayaan pada merek diukur dengan menggunakan skala yang
dikembangkan oleh Gurviez dan Korchia (2002), terdiri dari tiga dimensi:
kredibilitas, integritas, dan kebijakan, yang terdiri dari delapan item. Tiga dimensi
ini memiliki reliabilitas konsistensi internal yang baik. Para validitas konvergen
dan diskriminan juga telah terbukti. Gurviez dan Korchia memang menunjukkan
bahwa tiga dimensi kepercayaan secara empiris berbeda. Terakhir, para penulis ini
menunjukkan bahwa kepercayaan berpengaruh signifikan terhadap komitmen
merek. Validitas prediktif dari skala pengukuran ini telah diuji.
Kepercayaan merek menurut Lau & Lee (1999) yaitu bahwa faktor trust
terhadap sebuah merek merupakan aspek krusial dalam pembentukan loyalitas
merek. Merek mendefinisikan bahwa trust terhadap sebuah merek (trust in a
brand) sebagai kesediaan konsumen untuk mempercayai atau mengandalkan
merek dalam situasi resiko karena adanya ekspektasi bahwa merek bersangkutan
akan memberikan hasil yang positif (Fandy Tjiptono, 2006 : 392)
Menurut Chaudhuri dan Holbrook (2001:87),“Brand trust didefinisikan sebagai
kesediaan rata-rata konsumen bergantung pada kemampuan merek untuk
melakukan fungsinya. Delgado-BallesterdanMunuera-Alemán (2001) dalam
Weiping Wu et. al. (2008:347) menganggap kepercayaan merek sebagai rasa
aman yang dirasakan oleh konsumen yang akan dapat memenuhi harapan
konsumsi konsumen. Sementara itu, Hess (1995) dalam Olfa Bouhlel et.al.(2011:
212) berpendapat bahwa kepercayaan dikonseptualisasikan sebagai “kepercayaan,
sesuai dengan prinsip-prinsip penelitian psikologi sosial, atau sebagai kemauan
atau niat” Chaudhuri dan Holbrook 2001 dalam Wei-Ping Wu et.al.(2008:347)
meneliti dua aspek dari loyalitas merek yaitu kepercayaan untuk membeli dan
sikap loyal terhadap suatu merek. Kedua aspek tersebut menghubungkan
kepercayaan merek dan pengaruh merek terhadap kinerja suatu merek. Dapat
dikatakan, kepercayaan konsumen terhadap merek didefinisikan sebagai
kepercayaan bahwa produk atau penyedia layanan dapat diandalkan untuk
berperilaku sedemikian rupa sehingga kepentingan jangka panjang konsumen
akan dilayani (Crosby et. al. 1990 dalam Chieh-Ping Lin. 2011:457).

Kepribadian manusia adalah titik awal dari penelitian tentang kepribadian
merek. Secara keseluruhan, ciri-ciri kepribadian harus dianggap sebagai fitur
psikologis yang stabil dan memberikan makna tindakan manusia dan pengalaman.
Menurut teori animisme, merek juga dapat memiliki kepribadian sendiri.
Dalam hal ini manusia merasa perlu untuk mewujudkan benda untuk
membantu interaksi mereka dengan dunia intangible. kepribadian adalah metafora
yang berlaku untuk merek yang dimana adalah bahwa konsumen tumbuh afinitas
terhadap merek didasarkan pada kepribadiannya (Koebel dan Ladwein, 1999).
sehingga Seorang konsumen dapat mengidentifikasi dirinya dalam hubungannya
dengan merek berdasarkan kepribadian sendiri yang berasal dari merek. Ferrandi
dan Valette-Florence (2002) membuat konsep kepribadian merek sebagai “semua
ciri-ciri kepribadian yang digunakan untuk mengkarakterisasi individu yang
terkait dengan merek”. Yang terakhir Definisi akan digunakan dalam penelitian
ini karena kemungkinan besar mendefinisikan kepribadian merek hanya
berdasarkan karakter kepribadian manusia. Oleh karena itu ia menawarkan
kemungkinan mempertimbangkan pengalihan makna antara persepsi bahwa
seorang individu yang memiliki kepribadian merek mereka akan membeli karena
mengkonsumsi atau menolak

Hasil penelitian terbaru mengemukakan tujuh karakteristik primer dari
budaya organisasi (Robbins, 2002) sebagai berikut :
a. inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana para karyawan didorong
untuk selalu inovatif dan mampu bertanggung jawab terhadap resiko yang
diambil,
b. perhatian kerincian. Para karyawan diharapkan dapat memperlihatkan
kecermatan, analisis dan perhatian kepada rincian,
c. orientasi hasil. Manajemen lebih memusatkan perhatian pada hasil, bukan
pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil,
d. orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan
efek hasil-hasil pada orang-orang yang berada dalam organisasi,
e. orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan dengan timnya,
bukan hanya kepada individu,
f. keagresifan. Di sini dapat dilihat bagaimana orang yang agresif dan
kompetitif bukan orang yang santai,
g. kemantapan. Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan
dipertahankannya status quo daripada pertumbuhan.

Bagaimana budaya perusahaan terbentuk perlu kiranya untuk diketahui
bagaimana budaya perusahaan dapat membantu karyawan dalam usaha
memahami budaya perusahaan tempat karyawan bekerja.
Menurut Atmosoeprapto (dalam Moeljono, 2001), ada lima faktor
pembentuk budaya organisasi, yaitu :
a. lingkungan usaha yaitu lingkungan dimana perusahaan atau organisasi
tersebut beroperasi,
b. nilai-nilai yang merupakan konsep dasar dan keyakinan suatu organisasi,
c. panutan atau teladan, dimana orang-orang yang menjadi panutan atau
teladan bagi karyawan yang lain karena keberhasilan,
d. ritual, berupa acara-acara rutin yang diselenggarakan oleh perusahaan
dalam rangka memberikan penghargaan kepada karyawan,
e. jaringan kultural, merupakan jaringan komunikasi informal di dalam
perusahaan yang dapat menjadi sarana pengembangan nilai-nilai budaya
perusahaan.
Menurut Deal dan Kennedy (dalam Susanto, 1997) mengungkapkan
faktor-faktor yang mempengaruhi budaya organisasi meliputi :
a. Leadership, dimana suatu organisasi harus mempunyai pemimpin yang
bisa diteladani dan didengar oleh bawahannya.
b. Komunikasi, proses komunikasi harus dilaksanakan secara konsisten dan
rutin, sehingga perbedaan budaya yang dibawa dari masing-masing individu yang
berbeda latar belakangnya akan mengalami integrasi persamaan dengan tujuan
organisasi.
c. Motivasi, merupakan pemberian daya penggerak dan menciptakan
kegairahan seseorang dalam bekerja agar dapat saling bekerjasama, bekerja efektif
dan terintregasi dengan segala upaya untuk mencapai kepuasan.

Budaya organisasi merupakan sebuah nilai-nilai, kepercayaan, dan prinsip-prinsip
yang mendasari suatu sistem manajemen organisasi (Denison,1990). Budaya
organisasi terbrntuk dari sebuah keyakinan yang terdiri dari nilai-nilai dominan
yang dijadikan menjadi sebuah filosofi kerja dan panduan bagi kebijakan
organisasi dalam pengelolaan karyawan dan konsumen.
Gibson (1992, h. 59) mengatakan bahwa persepsi merupakan proses
pemberian arti terhadap lingkungan yang dipersiapkan dalam kerangka yang
terorganisir yang telah dibentuk berdasarkan pengalaman dan nilai dari individu.
Marliyah dkk (2004, h. 63) mengemukakan bahwa persepsi merupakan penafsiran
unik terhadap situasi bukan pencarian yang benar terhadap situasi. Sedangkan
menurut Branca (dalam Walgito, 2002, h. 70) mengatakan bahwa persepsi
merupakan pengorganisasian penginterpretasian terhadap stimulus yang
diinderanya sehingga merupakan sesuatu yang berarti dan merupakan respon yang
integrated dalam diri individu. Karena itu dalam penginderaan orang akan
mengkaitkan dengan stimulus sedangkan dalam persepsi orang akan mengkaitkan
dengan objek.
Definisi lain menurut Matsumoto (1996) mengenai budaya organisasi
Adalah sebagai seperangkat sikap, nilai-nilai, keyakinan dan perilaku yang
dipegang oleh individu atau sekelompok orang yang dikomunikasikan dari
generasi yang satu ke generasi berikutnya. Susanto (1997) mendefinisikan budaya
organisasi sebagai suatu nilai-nilai yang menjadi pegangan sumber daya manusia
dalam menjalankan kewajiban dan juga perilakunya dalam organisasi

Budaya organisasi didefinisikan pada tingkatan organisasi, asumsi bahwa
organisasi-organisasi berbeda satu sama lain tidak hanya pada ubahan-ubahan
pada bagian teknik, produksi, pemasaran dan sikap para karyawan, tapi juga
mempertimbangkan keyakinan dan nilai yang mengakar (Berry dkk, 1999).
Robbins (1990) memberikan pengertian budaya organisasi sebagai nilai-nilai
dominan yang disebarluaskan dalam organisasi yang dijadikan filosofi kerja
karyawan yang menjadi panduan bagi kebijakan organisasi dalam mengelola
karyawan dan konsumen.
Budaya organisasi menunjukkan suatu nilai-nilai, kepercayaan dan
prinsip-prinsip yang mendasari suatu sistem manajemen organisasi (Denison,
1990). Definisi lain menurut Matsumoto (1996) mengenai budaya organisasi
Adalah sebagai seperangkat sikap, nilai-nilai, keyakinan dan perilaku yang
dipegang oleh individu atau sekelompok orang yang dikomunikasikan dari
generasi yang satu ke generasi berikutnya. Susanto (1997) mendefinisikan budaya
organisasi sebagai suatu nilai-nilai yang menjadi pegangan sumber daya manusia
dalam menjalankan kewajiban dan juga perilakunya dalam organisasi.
Budaya perusahaan atau organisasi oleh Kunde (dalam Alwi, 2001)
disebut sebagai kepribadian perusahaan di mana perusahaan yang memiliki
kompentensi yang khas akan menjadi pemenang dalam persaingan bila
manajemen mampu mengelola perusahaan dalam pasar yang dihadapi dengan
kekuatan budaya perusahaan.
Menurut Robbins (2002), budaya organisasi mengacu pada suatu sistem
makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi
satu dengan organisasi yang lain. Sistem makna bersama inilah bila diamati lebih
seksama merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai dan menjadi
panduan bagi karyawan.

Irwanto dkk (1991, h. 71) berpendapat bahwa persepsi adalah proses
diterimanya rangsang (objek, kualitas, hubungan, antar gejala maupun peristiwa)
sampai rangsang itu disadari dan dimengerti. Menurut Fieldman (dalam Hartini,
1999, h. 53) menyatakan bahwa persepsi adalah suatu proses, yaitu ketika
seseorang mengorganisasikan dalam pikiran, menafsirkan, mengalami dan
mengolah tanda atau segala sesuatu yang terjadi di lingkungan dan ketika segala
sesuatu tersebut mempengaruhi persepsi seseorang, kelak akan mempengaruhi
perilaku yang dipilih pula.
Gibson (1992, h. 59) mengatakan bahwa persepsi merupakan proses
pemberian arti terhadap lingkungan yang dipersiapkan dalam kerangka yang
terorganisir yang telah dibentuk berdasarkan pengalaman dan nilai dari individu.
Marliyah dkk (2004, h. 63) mengemukakan bahwa persepsi merupakan penafsiran
unik terhadap situasi bukan pencarian yang benar terhadap situasi. Sedangkan
menurut Branca (dalam Walgito, 2002, h. 70) mengatakan bahwa persepsi
merupakan pengorganisasian penginterpretasian terhadap stimulus yang
diinderanya sehingga merupakan sesuatu yang berarti dan merupakan respon yang
integrated dalam diri individu. Karena itu dalam penginderaan orang akan
mengkaitkan dengan stimulus sedangkan dalam persepsi orang akan mengkaitkan
dengan objek.

Meyer dkk, (1990) mendefinisikan komitmen organisasi dalam tiga tema
pertama komitmen sebagai suatu kelekatan afeksi karyawan terhadap organisasi,
kedua komitmen dipandang sebagai biaya yang timbul jika meninggalkan
organisasi dan yang ketiga komitmen sebagai suatu kewajiban untuk tetap berada
dalam organisasi. Berdasarkan ketiga tema tersebut maka Meyer dkk (1993),
Meyer dan Allen (dalam Herscovitch dan Meyer, 2002) mengajukan tiga konsep
komponen komitmen organisasi, yaitu :
a. komponen afektif menunjukkan suatu kelekatan secara emosi maupun
psikologis dan hasrat untuk mengidentifikasikan diri dengan organisasi.
Seseorang dikatakan memiliki komitmen afektif yang tinggi merasa bahwa
organisasinya baik dan dijadikan sebagai bagian dari konsep diri. Faktor yang
menyebabkan munculnya model komitmen ini adalah hal-hal yang meliputi
karakteristik personal, kondisi kerja dan pengalaman selama bekerja. Menurut
Allen dan Meyer (dalam Shore dan Wayne, 1993) komitmen afektf didefinisikan
sebagai suatu keadaan secara afektif atau emosional terhadap organisasi dimana
kekuatan komitmen individu diidentifikasikan dengan keterlibatan dan
kenyamanan anggota organisasi.
b. komponen kontinuitas individu menyadari suatu kondisi yang membatasi
alternatif yang sebanding dengan organisasinya sehingga individu merasa perlu
untuk selalu mempertimbangkan untung rugi pada karyawan bila harus
meninggalkan organisasi. Kondisi ini lebih dipengaruhi oleh faktor usia, masa
kerja, intensi untuk keluar dari organisasi. Komitmen kontinuitas dapat diartikan
sebagai keterikatan yang konsisten dalam beraktivitas didasarkan pada
penghargaan individu terhadap apa yang telah diberikan kepada perusahaan (Allen
dan Meyer dalam Shore dan Wayne, 1993).
c. komponen normatif komponen yang timbul sebagai hasil dari pengalaman
sosialisasi yang menekankan kepatuhan untuk setia kepada pemberi kerja karena
kompensasi yang diterima (misalnya beasiswa tugas belajar) sehingga membuat
individu merasa wajib untuk membalasnya.

Melihat perkembangan perusahaan dan strategi-strategi pada tingkat
korporat, persoalan komitmen yang bagaimana yang dibutuhkan oleh perusahaan,
untuk memilih apakah loyalitas atau komitmen yang didahulukan, yang penting
adalah bagaimana membangun loyalitas berdasarkan komitmen. Faktor komitmen
dalam organisasi menjadi satu hal yang dipandang penting karena karyawan yang
memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasi akan memiiki sikap yang
profesional dan menjunjung tinggi nilai-nilai yang telah disepakati dalam sebuah
organisasi. Komitmen yang kuat terhadap organisasi dalam wujud misi, visi dan
tujuan perusahaan dapat diciptakan dengan bantuan memberikan penjelasan
segala sesuatu yang telah ditargetkan oleh organisasi yang meliputi produk,
hubungan nasabah dengan perusahaan dan pendidikan bagi karyawan.
Menurut Alwi (2001) komitmen adalah suatu bentuk loyalitas yang lebih
konkrit yang dapat dilihat dari sejauh mana karyawan mencurahkan perhatian,
gagasan dan tanggung jawabnya dalam upaya perusahaan mencapai tujuan.
Menurut Alwi (2001) hasil penelitian yang dilakukan terhadap 165 responden dari
berbagai perusahaan di Indonesia menunjukkan beberapa faktor-faktor yang
mempengaruhi loyalitas karyawan adalah kejujuran dalam pekerjaan, perhatian
dan kepedulian terhadap karyawan dan kepercayaan terhadap karyawan. Tinggi
rendahnya komitmen organisasi menurut Dessler (1994) dipengaruhi oleh
beberapa hal diantaranya adalah sebagai berikut :
a. nilai-nilai kemanusiaan ; dasar utama membangun komitmen karyawan
adalah kesungguhan dari perusahaan untuk memprioritaskan nilai-nilai
kemanusiaan. Perusahaan berasumsi bahwa karyawan merupakan aset penting
sehingga kesejahteraan karyawan penting untuk diperhatikan.
b. komunikasi dua arah yang komprehensif ; komitmen dibangun atas dasar
kepercayaan untuk menghasilkan suatu bentuk rasa saling percaya diperlukan
komunikasi dua arah.
c. rasa kebersamaan dan keakraban ; faktor ini menciptakan rasa senasib
sepenanggungan yang pada tahap selanjutnya memberi kontribusi pada komitmen
karyawan terhadap perusahaan.
d. visi dan misi organisasi ; adanya visi dan misi yang jelas pada sebuah
organisasi akan memudahkan setiap karyawan dalam bekerja pada akhirnya dalam
setiap aktivitas kerjanya karyawan senantiasa bekerja berdasarkan apa yang
menjadi tujuan organisasi.
e. nilai sebagai dasar perekrutan ; aspek ini penting untuk mengetahui
kualitas dan nilai-nilai personal karena dapat menjadi petunjuk kesesuaian antara
nilai-nilai personal dengan nilai-nilai organisasi.

Komitmen organisasi yang tinggi sangat diperlukan dalam sebuah
organisasi, karena dengan terciptanya komitmen yang tinggi akan mempengaruhi
iklim kerja yang profesional. Berbicara mengenai komitmen organisasi tidak bisa
dilepaskan dari sebuah istilah loyalitas yang sering mengikuti kata komitmen,
pemahaman demikian membuat istilah loyalitas dan komitmen mengandung
makna yang confuse. Loyalitas disini secara sempit diartikan sebagai berapa lama
karyawan bekerja dalam perusahaan atau sejauh mana mereka tunduk pada
perintah atasan tanpa melihat kualitas kontribusi terhadap perusahaan. Muncul
suatu fenomena di Indonesia seseorang agar dinilai loyal para karyawan akan
tunduk pada atasan walaupun bukan dalam konteks hubungan kerja (Alwi, 2001).
Komitmen organisasi didefinisikan sebagai kekuatan identifikasi dan
keterlibatan individu dengan organisasi. Komitmen yang tinggi dicirikan dengan
tiga hal, yaitu : kepercayaan dan penerimaan yang kuat terhadap tujuan dan nilainilai organisasi, kemauan yang kuat untuk bekerja demi organisasi dan keinginan
yang kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi. Komitmen nampak dalam tiga
bentuk sikap yang terpisah tapi saling berhubungan erat, pertama identifikasi
dengan misi organisasi, kedua keterlibatan secara psikologis dengan tugas-tugas
organisasi dan yang terakhir loyalitas serta keterikatan dengan organisasi (Dessler,
1994).

Allport (dalam Kuncoro, 2012) mendefinisikan kepribadian sebagai
organisasi dinamis dalam individu sebagai sistem psikologis yang menentukan
cara penyesuaian dirinya yang khas terhadap lingkungan. Kepribadian
merupakan pembimbing utama dalam menyesuaikan dirinya terhadap
lingkungan fisik maupun sosial. Kepribadian individu dapat berkembang
ketika individu mampu mempertahankan kesatuan dan harmoni antar semua
elemen kepribadian.
Tipe kepribadian yang dikembangkan oleh McCrae & Costa (dalam
Mischel, 2003) ini diilustrasikan dalam sebuah taksonomi yang komprehensif
dari domain perilaku interpersonal yang menghasilkan dimensi berlawanan.
The Big Five Personality merupakan kepribadian yang memiliki lima dimensi
kepribadian yaitu neuroticism, extraversion, openness to new experience,
agreeableness, conscientiousness, (McCrae & Costa, 1997).

Menurut Meyer dan Allen (dalam Zurnali 2010), terdapat tiga aspek-aspek
komitmen organisasi, yaitu:
a. Komitmen afektif (affective commitment)
Komitmen afektif (affective commitment) didefinisikan sebagai keterikatan
emosional, identifikasi, serta keterlibatan individu dalam organisasi.
Komitmen afektif (affective commitment) terkait dengan seberapa besar
peran organisasi mampu menimbulkan kelekatan emosinal dalam diri
individu terhadap organisasi yang bersangkutan. Individu yang memiliki
komitmen afektif (affective commitment) yang tinggi akan
mempertahankan keberadaannya dalam sebuah organisasi karena memiliki
keinginan untuk bertahan.
b. Komitmen rasional (continuance commitment)
Komitmen rasional (continuance commitment) memiliki pengertian
sebagai keterikatan yang dirasakan terhadap organisasi yang berkaitan
dengan kesadaran akan untung rugi yang diterima apabila meninggalkan
atau bertahan dalam organisasi, hal ini mencakup ke dalam pertimbanganpertimbangan dari segi ekonomi.
c. Komitmen normatif (normative commitment)
Komitmen normatif (normative commitment) merupakan perasaan
mengenai kepatuhan untuk tetap terikat dalam organisasi. Mayer dan Allen
(dalam Islamy, 2016) menjelaskan bahwa karyawan yang bertahan menjadi
anggota organisasi karena adanya kesadaran bahwa berkomitmen terhadap
organisasi merupakan kesadaran bahwa berkomitmen terhadap organisasi
adalah keharusan atau kewajiban, memang sudah seharusnya melakukan
hal tersebut.

Meyer dan Allen (dalam Zurnali 2010) mendefinisikan mengenai
komitmen dalam berorganisasi sebagai konstruk psikologis yang merupakan
karakteristik hubungan anggota organisasi dengan organisasinya dan memiliki
implikasi terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keanggotaannya
dalam berorganisasi. Dengan kata lain, komitmen organisasi adalah hubungan
yang kuat dari identifikasi psikologis seseorang atau keterikatan terhadap
organisasi (Schultz & Schultz, (dalam Ruvina, Veronica & Zamralita, 2007).
Menurut William dan Hazer (dalam Sari, Armanu, & Afnan, 2016) komitmen
organisasi merupakan tingkat kekerapan identifikasi dan keterikatan individu
terhadap organisasi yang dimasukinya, di mana karakteristik komitmen
organisasi antara lain loyalitas seseorang terhadap organisasi, kemauan untuk
mempergunakan usaha atas nama organisasi, kesesuaian antara tujuan
seseorang dengan tujuan organisasi.
Menurut Blau dan Boal (dalam Sari, dkk., 2016) komitmen organisasi
didefinisikan sebagai suatu keadaan di mana seseorang karyawan memihak
pada suatu organisasi tertentu, serta berniat memelihara keanggotaan dalam
organsiasi tersebut. Menurut Robbins (2001) komitmen pada suatu organisasi
adalah suatu keadaan di mana karyawan memihak kepada organisasi tertentu
dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaannya dalam
organisasi itu. Menurut Dessler (dalam Ruvina, Veronica & Zamralita, 2007)
komitmen adalah keadaan karyawan yang setia kepada organisasi dengan
mengidentifikasi diri melalui nilai-nilai dan tujuan, dan memperlakukan
perusahaan seperti milik sendiri

Menurut Hackett dan Guinon yang dikutip oleh Sopiah
(2008:166), karyawan yang memiliki komitmen organisasional
tinggi berdampak pada karyawan tersebut, yaitu lebih puas dengan
pekerjaannya dan tingkat absensinya menurun. Sedangkan
menurut Carsten dan Spector dalam Sopiah (2008:166), dampak
yang timbul adalah karyawan tersebut tetap tinggal dalam
organisasi.
Sopiah (2008:166), mengemukakan bahwa komitmen
karyawan yang tinggi berdampak pada :
1) Berkembangnya karir karyawan itu di organisasi/perusahaan.
2) Meningkatnya kinerja organisasi yang tinggi
3) Tingkat absensi berkurang,
4) Tumbuhnya loyalitas pada karyawan.

Menurut Mowday yang dikutip oleh Sopiah (2008:165),
indikator komitmen organisasi yaitu :
1) Penerimaan terhadap tujuan organisasi.
2) Keinginan untuk bekerja keras.
3) Hasrat untuk bertahan menjadi bagian dari organisasi.

Robbins dan Judge (2008:101) menyatakan bahwa ada tiga
dimensi terpisah komitmen organisasional adalah :
1) Komitmen afektif (affective commitment)
Komitmen afektif adalah perasaan emosional untuk
organisasi dan keyakinan dalam nilai-nilainya.
2) Komitmen berkelanjutan (continuance commitment)
Komitmen berkelanjutan adalah nilai ekonomi yang dirasa
dari bertahan dalam suatu organisasi bila dibandingkan dengan
meninggalkan organisasi tersebut.
3) Komitmen normatif (normative commitment)
Komitmen normatif adalah kewajiban untuk bertahan
dalam organisasi untuk alasan-alasan moral dan etis