Tag: Konsultasi Skripsi Yogyakarta

Pada dasarnya seorang karyawan bekerja adalah untuk mendapatkan
imbalan dan pengakuan terhadap karyawan tersebut sehingga karyawan merasa
puas dalam bekerja. Ketika seorang karyawan merasa puas atas pekerjaan yang iya
kerjakan, disitu akan timbul rasa dihargai pada dirinya. Ada beberapa hal yang
berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan, yaitu pengembangan karir, stress
kerja karyawan dan keadilan organisasi. Ketiga hal tersebut harus sangat
diperhatikan oleh perusahaan, karena jika tidak diperhatikan akan menjadi
bumerang bagi perusahaan. Salah satu contoh ketikan pengembangan karir tidak
dihadirkan pada perusahaan, seorang karyawan akan kesulitan untuk
mengidentifikasi masalah-masalah yang timbul dan dihadapi olehnya dikemudian
hari. Karena manfaat pengembangan karir adalah salah satunya untuk
mengembangkan karyawan dalam kemampuan, keterampilan dan skill yang ada
pada dirinya. Sama halnya stress kerja dan keadilan organisasi kedua hal ini juga
harus diperhatikan betul-betul oleh perusahaan

Selain hal dari dua faktor sebelumnya yang harus diperhatikan oleh
perusahaan adalah keadilan organisasi, yang mana keadilan ini akan sangat
berpengaruh terhadap perilaku seorang karyawan terhadap perusahaannya. Jika
keadilan organisasi ini tidak diberikan perusahaan terhadap karyawan makan
bisanya karyawan akan bertindak melanggar ketentuan yang sudah ditetapkan oleh
perusahaan atau bertindak negatif. Salah satu contoh ketika seorang karyawan tidak
diberikan keadilan maka karyawan itu akan bertindak korupsi, mengambil barang
milik perusahaan seperti property atau inventaris perusahaan. Maka dari itu
keadilan organisasi sangat berkaitan dengan kepuasan kerja karyawan, karena
keadilan adalah hal yang mutlak dimiliki oleh setiap individu

Stress kerja merupakan faktor yang menghambat seorang karyawan dalam
memberikan atau mengeluarkan kemampuan terbaiknya untuk perusahaan, dan
stress kerja menjadi pemicu utama pada karyawan dalam hal psikis dirinya sehingga
perusahaan harus memperhatikan kondisi setiap karyawannya. Stress kerja selalu
di picu oleh lingkungan internal maupun eksterna dalam diri setiap karyawan.
Sebagai contoh faktor internal pada diri karyawan seperti keluarga, finansial, dan
lain-lain. Sedangkan faktor eksternal dari diri karyawan adalah lingkungan
pekerjaan, dan lain-lain. Lingkungan lingkungan eksternal inilah yang harus
diperhatikan oleh sebuah perusahaan, yang dimana akan imbas pada kinerja dan
kepuasan seorang karyawan

Dalam suatu organisasi pengembangan karir adalah hal yang paling penting
dan hal yang paling dibutuhkan dikarenakan pengembangan karir berorientasi pada
tantangan dimasa yang akan datang dalam menghadapi masalah-masalah yang
semakin kompleks. Pengembangan karir memiliki eksistensi di masa depan
tergantung dari sumber daya manusianya karena sumber daya manusia harus
dilakukan pembinaan karir pada karyawan yang dilaksanakan secara berencana dan
berkelanjutan di setiap tahunnya. Jika pengembangan karir dilakukan setiap
tahunnya maka sumber daya manusia akan terus berkembang dan siap menghadapi
tantangan yang dihadapi. Dalam suatu organisasi atau perusahaan pengembangan
karir juga berpengaruh terhadap terciptanya kepuasan kerja yang dirasakan
karyawan, biasanya karyawan akan merasa dihargai jika ada promosi jabatan,
pengembangan terhadap diri karyawan tersebut. Maka dari itu pengembangan karir
sangat berpengaruh terhadap kepuasan kerja

Kepuasan kerja yaitu sikap emosional yang menyenangkan dan sangat
mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan
prestasi kerja. Menurut Rivai (2009: 860) dalam Bahri & Chairatun Nisa, (2017)
indikator-indikator kepuasan kerja adalah:
1. Isi pekerjaan
Penampilan tugas pekerjaan yang actual dan sebagai control terhadap
pekerjaan. Karywan akan merasa puas bila tugas kerja dianggap menarik dan
memberikan kesempatan belajar dan menerima tanggung jawab.
2. Supervisi
Adanya perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan,
sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting
dari organisasi kerja akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Sebaliknya jika
supervisi yang buruk dapat meningkatkan turn over dan absensi karyawan.
3. Organisasi dan manajemen
Mampu memberikan situasi kerja yang stabil, untuk memberikan kepuasan
kerja kepada karyawan.
4. Kesempatan untuk maju
Adanya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan
kemampuan selama bekerja akan memberikan kepuasan pada karyawan terhadap
pekerjaannya.
5. Gaji dan insentif
Jumlah bayaran yang diterima oleh seorang karyawansebagai akibat dari
pelaksanaan kerja, apakah sesuai dengan kebutuhan dan dirasakan adil.
6. Rekan kerja
Relasi atau hubungan yang saling mendukung dan saling memperhatikan
antara rekan kerja yang akan menciptakan lingkungan kerja yang nyaman dan
hangat sehingga menimbulkan kepuasan kerja karyawan yang baik.
7. Kondisi pekerjaan
Kondisi ketersedian sarana dan prasarana kerja yang memadai adalah hal
yang sangat penting yang sesuai sifat yang seharusnya diselesaikan

Keith Davis dalam Mangkunegara (2017: 117) mengemukakan bahwa “Job
satisfication is the favorableness or unfavorableness with employees view their
work”. Kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang
dialami pegawai dalam bekerja. Wexley dan Yuki dalam Mangkunegara (2017:
117) mendefinisikan kepuasan kerja “Is the way an employee feels about his or her
job”. Adalah cara pegawai merasakan didirnya atau pekerjaannya. Berdasarkan
pendapat tersebut diatas, kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang mendorong
atau tidaknya diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya atau pun
dengan kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan
aspek-aspek seperti upah atau gaji yang diterima, kesempatan pengembangan karir,
penempatan kerja, jenis pekerjaan, mutu pengawasan, dan lain-lain. Sedangkan
perasaan yang berhubungan dengan dirinya, antara lain umur, kondisi kesehatan,
kemampuan, pendidikan.
Menurut Howell dan Dipboye dalam Munandar, (2014: 350) memandang
kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya
tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Sebuah perasaan positif
terhadap pekerjaan yang dihasilkan dari evaluasi atas karakteristik-karakteristiknya
(Robbins & Judge, 2015: 49). Jadi dengan kata lain kepuasan kerja mencerminkan
sikap tenaga kerja terhadap pekerjaan yang dikerjakannya.
Ada beberapa variable yang berhubungan dengan kepuasan kerja seperti
umur, tingkat absensi, tingkat pekerjaan, ukuran organisasi perusahaan, dan
turnover. Hal ini juga sependapat dengan yang dikemukakan oleh Keith Davis
dalam Mangkunegara (2017: 117) bahwa “job satisfaction is related to a number
of major employee variables, such as turnover, absences, age, occupation, and size
of the organization in which an employee works”.
a. Turnover
Kepuasan kerja sering dihubungkan dengan turnover pegawai yang rendah.
Sedangkan pegawai-pegawai yang kurang puas biasanya lebih tinggi turnover-nya.
b. Tingkat ketidak hadiran kerja (absen)
Pegawai-pegawai yang tingkat kepuasannya kurang, cenderung tingkat
absen atau ketidak hadirannya tinggi. Terkadang pegawai kurang puas sering absen
atau tidak hadirnya dengan alasan yang tidak logis dan subjektif.
c. Umur
Terkadang ada kecendrungan pegawai yang tua merasa lebih puas dari pada
pegawai berumur relatif muda, hal ini diasumsikan bahwa pegawai tua lebih
berpengalaman menyesuaikan diri dengan lingkungan pekerjaan. Sedangkan
pegawai usia muda biasanya mempunyai harapan yang ideal tentang dunia
kerjanya, sehingga apabila antara harapanya dengan realita kerja terdapat
kesenjangan yang dapat menyebabkan mereka menjadi tidak puas.
d. Tingkat pekerjaan
Dalam tingkat pekerjaan biasanya pegawai yang menduduki posisi yang
lebih tinggi cenderung lebih puas dari pada pegawai yang memiliki tingkatan posisi
pekerjaan lebih rendah. Pegawai yang tingkat posisi pekerjaan lebih tinggi
menunjukan kemampuan kerja lebih baik dan aktif dalam mengemukakan ide-ide
serta kreatif dalam bekerja.
e. Ukuran organisasi perusahaan
Ukuran perusahaan dapat mengurangi kepuasan kerja pegawai, hal ini
dikarenakan oleh besar kecilnya suatu perusahaan berhubungan dengan koordinasi,
komunikasi, dan partisipasi pegawai.
Ada dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu faktor yang ada
pada diri pegawai dan faktor pekerjaannya (Mangkunegara, 2017: 120).
a. Faktor pegawai yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin,
kondisi fisik, pendidikan, penhgalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi,
cara berpikir, persepsi dan sikap kerja.
b. Faktor pekerjaan yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan),
kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan,
interaksi sosial, dan hubungan kerja.

Robbins & Judge, (2015: 144) keadilan organisasi adalah presepsi
keseluruhan mengenai apa itu keadilan ditempat kerja, terdiri atas keadilan
distributif, prosedural, informasional dan interpersonal. Menurut Dyna dan Graham
dalam Kristanto (2015) keadilan organisasi dapat diketahui dengan mengukur tiga
hal yaitu:
1. Keadilan yang berkaitan dengan kewajaran alokasi sumber daya.
Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan jika memberi gaji sesuai
dengan hasil kerja yang dilakukan oleh karyawan. Apabila perbandinganhasil kerja
yang diterima dengan hasil kerja yang dilakukan oleh karyawan tidak sebanding,
maka karyawan akan merasa bahwa tidak terjadi keadilan.
2. Keadilan dalam proses pengambilan keputusan.
Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan apabila ketika pengambilan
keputusan, karyawan diberikan kesempatan untuk menyuarakan pendapat dan
pandangannya. Selain itu setelah pengambilan keputusan tersebut dinilai sama pada
tiap karyawan, maka karyawan akan merasakan adil pada proses pengambilan
keputusan.
3. Keadilan dalam presepsi kewajaran atas pemeliharaan hubungan antar pribadi.
Organisasi akan dikatakan adil oleh karyawan apabila hubungan antar
personal yaitu atasan dengan bawahan baik, seperti mendapatkan perlakuan yang
baik dan sewajarnya. Selain itu, kejujuran dan kebenaran informasi yang didapat
dari atasan juga mempengaruhi presepsi keadilan organisasi pada karyawan.

Pada masa sekarang keadilan adalah hal yang mutlak dimiliki,
permasalahan ketidakadilan mengakibatkan hal yang sangat berpengaruh pada diri
seorang karyawan yang akan menimbulkan perilaku yang menyimpang ditempat
kerja. Tidak jarang karyawan melakukan tindakan menyimpang terhadap kebijakan
perusahaan. Salah satu penyebabnya adalah karyawan diperlakukan tidak adil oleh
perusahaan (Sjafri dalam Maspaitella et al., 2018). Keadilan hanya tercipta ketika
apa yang dikerjakan telah selesai dengan perjanjian yang telah dibuat atau
disepakati sebelumnya ( Thomas Huddes dalam Maspaitella et al., 2018). Menurut
Sjafri dalam Maspaitella et al., (2018) akibat selanjutnya yang terjadi, motivasi
kerja karyawan semakin menurun dan dapat mengakibatkan kinerja karyawan juga
menurun. Tentu saja akan mengganggu aktifitas bisnis dan kinerja perusahaan.
Robbins & Judge, (2015: 144) keadilan organisasi (organizational justice)
adalah presepsi keseluruhan mengenai apa itu keadilan ditempat kerja, terdiri atas
keadilan distributif, prosedural, informasional dan interpersonal. Keadilan
distributif (distributive justice) adalah keadilan yang dirasakan, baik jumlah
maupun alokasi penghargaan diantara para individu. Keadilan prosedural
(procedural justice) adalah keadilan yang dirasakan pada proses yang digunakan
untuk menentukan distribusi penghargaan. Keadilan informasional (informational
justice) adalah keadaan dimana pekerja diberikan penjelasan yang jujur dari setiap
keputusan. Keadilan interpersonal (interpersonal justice) adalah keadaan dimana
pekerja diperlakukan dengan rasa hormat dan bermartabat. Hasil penelitian
dibidang organizational justice menunjukan bahwa ketika para karyawan
diperlukan adil, mereka akan mempunyai sikap dan perilaku yang dibutuhkan untuk
keberhasilan perubahan organisasi bahkan dalam kondisi sulit sekalipun (Sugiarti,
2005). Sebaliknya ketika keputusan organisasi atau manajerial dianggap tidak adil
maka karyawan akan merasa tidak puas dan menolak upaya-upaya perubahan untuk
perbaikan organisasi. Menurut Thibaut dan Walker (1975) penilaian seseorang
mengenai keadilan tidak hanya dipengaruhi oleh apa yang mereka terima sebagai
akibat keputusan tertentu, tetapi juga pada proses bagaimana keputusan tersebut
dibuat

Menurut Robbins & Judge (2015: 429) stress adalah suatu proses psikologi
yang tidak menyenangkan yang terjadi sebagai tanggapan terhadap tekanan
lingkungan. Menurut Robbins & Judge (2015: 432) ada tiga indikator untuk
mengukur stress kerja yaitu:
1. Gejala fisiologis
Gejala fisiologikal yaitu gejala stress yang berkaitan dengan masalah fisik
individu yang biasanya terjadi seperti sakit perut, sakit kepala, tekanan darah
meningkat, detak jantung, dan lain-lain.
2. Gejala psikologis
Gejala psikologis yaitu gejala yang terjadi kepada seorang individu terhadap
psikisnya. Gejala ini sering terjadi dan sering dijumpai pada seorang karyawan,
terjadi karena ketidakpuasan kerja seperti kecemasan, ketegangan, ketidakpuasan
dalam bekerja, rasa percaya diri menurun, komunikasi yang tidak efektif, dan lainlain.
3. Gejala perilaku
Gejala prilaku adalah sikap atau tindakan seseorang yang terjadi dari sebab
gejala psikologi yang mana menimpa psikisnya, gejala ini seperti gelisah dan
mengalami gangguan tidur, tingkat absensi meningkat, performansi kerja menurun
dan lain-lain

Stress adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses
berpikir dan kondisi seseorang (Handoko, 2014: 200). Jadi stress merupakan suatu
kondisi psikologis yang tidak menyenangkan, terjadi sebagai tanggapan terhadap
tekanan lingkungan. Jika stress terlalu besar dapat mengancam kemampuan
seseorang untuk menghadapi lingkungan, dimana akan berkembang berbagai
macam gejala stress pada diri para karyawan yang dapat mengganggu pelaksanaan
kerja mereka. Gejala-gejala ini menyangkut baik kesehatan fisik maupun non fisik
(mental). Hasilnya seorang karyawan akan mudah marah dan agresif, tidak dapat
relaks atau menunjukan sikap tidak kooperaktif. Disamping itu juga bahkan mereka
bisa terkena penyakit fisik seperti tekanan darah tinggi, masalah pencernaan, dan
lain-lain. Meskipun kondisi-kondisi tersebut dapat terjadi disebabkan oleh masalah
lain, namun pada umumnya hal itu terjadi merupakan gejala-gejala stress kerja.
Menurut Mangkunegara (2017: 157) Stress kerja adalah perasaan tertekan
yang dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaan. Stress kerja adalah suatu
emosi kondisi ketegangan yang menciptakan adanya ketidakseimbangan fisik dan
psikis yang mempengaruhi emosi, proses berpikir, dan kondisi seorang karyawan
(Rivai dan Sagala, 2013). Menurut Hasibuan (2012) stress kerja adalah suatu
kondisi yang mempengaruhi emosi, proses berfikir dan kondisi seseorang, orang
yang stress menjadi nervous dan merasakan kekuatiran kronis.
Kondisi-kondisi yang cenderung menyebabkan stress terjadi disebut
stressors. Meskipun stress bisa diakibatkan oleh satu stressors, biasanya karyawan
mengalami stress karena kombinasi stressors. Contoh penyebab stress kerja antara
lain menurut Mangkunegara (2017: 157) beban kerja yang dirasakan terlalu berat,
kualitas pengawasan kerja yang rendah, iklim kerja yang tidak sehat, konflik kerja,
otoritas kerja yang tidak memadai yang berhubungan dengan tanggung jawab,
waktu kerja yang mendesak, perbedaan nilai antara karyawan dengan pemimpin
yang frustasi dalam kerja. Hampir dalam setiap kondisi biasanya, bisa
menyebabkan stres kerja tergantung pada reaksi dan tanggapan karyawan tersebut.
Menurut Mangkunegara (2017: 158) ada tiga pola mengatasi stress yaitu
pola sehat adalah pola menghadapi stress dengan kemampuan mengelola perilaku
dan tindakan sehingga adanya stres tidak menimbulkan gangguan, akan tetapi
menjadi lebih sehat dan berkembang. Pola harmonis adalah pola menghadapi stress
dengan kemampuan mengelola waktu dan kegiatan secara harmonis dan tidak
menimbulkan berbagai habatan. Dengan pola ini individu atau setiap karyawan
mengendalikan kesibukan dan tantangan dengan cara mengatur waktu secara
teratur. Pola patologis adalah pola menghadapi stress dengan berdampak berbagai
ganggauan fisik maupun social-psikologis. Dalam pola ini individu atau karyawan
akan menghadapi berbagai tantangan dengan cara-cara tidak memiliki kemampuan
dan keteraturan mengelola tugas dan waktu. Cara atau pola ini dapat menimbulkan
reaksi-reaksi yang berbahaya karena akan menimbulkan reaksi yang berbahaya.
Untuk menghadapi stress dengan cara sehat tentunya banyak hal yang harus dikaji,
dalam menghadapi stress dapat dilakukan dengan tiga strategi. Strategi yang
pertama, memperkecil dan mengendalikan sunber-sumber stress. Kedua,
menetralkan dampak yang ditimbulkan oleh stress. Ketiga, meningkatkan daya
tahan pribadi.
Ada dua kategori indikator-indikator yang menyebabkan stress yaitu on-thejob dan off-the-job (Handoko, 2014: 200). Kondisi-kondisi on-the-job kerja tersebut
sebagai berikut: Beban kerja yang berlebihan, tekanan atau desakan waktu, kualitas
supervisi yang jelek, iklim politis yang tidak aman, umpan balik tentang
pelaksanaan kerja yang tidak memadai, wewenang yang tidak mencukupi untuk
melaksanakan tanggung-jawab, kemenduaan peranan (role ambiguity), frustrasi,
konflik antara pribadi dan antara kelompok, perbedaan antar nilai-nilai perusahaan
dan karyawan, berbagi bentuk perubahan. Selain dari kondisi-kondisi on-the-job
stress juga dapat disebabkan masalah yang terjadi diluar perusahaan yaitu kondisi
off-the-job antara lain: Kekuatiran finansial, masalah-masalah yang bersangkutan
dengan anak, masalah-masalah fisik, masalah-masalah perkawinan, perubahanperubahan yang terjadi di tempat tinggal, masalah pribadi-pribadi lainnya seperti
kematian sanak saudara dan lain-lain

Menurut Handoko (2014: 123) pengembangan karir (Career Development)
adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai
suatu rencana karir. Indikator-indikator pengembangan karir menurut Handoko
(2014: 131) yaitu
1. Prestasi kerja
Kegiatan paling penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja yang
baik, karena hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karir lainnya.
Kemajuan karir sangat tergantung pada prestasi kerja setiap individu.
2. Exposur
Exposur menentukan kemajuan karir. Exposur berarti menjadi dikenal oleh
orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan-kesempatan
lainnya. Tanpa exposur karyawan berprestasi baik mungkin tidak memperoleh
kesempatan untuk mencapai sasaran-sasaran karir.
3. Permintaan berhenti atau resign
Bila seorang karyawan melihat kesempatan karir ditempat lain lebih baik,
permintaan resign mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran-sasaran
karir. Banyak karyawan maupun manajer berpindah-pindah perusahaan sebagai
strategi karir mereka.
4. Kesetian organisasi
Dalam banyak organisasi orang-orang meletakan kemajuan karir tergantung
pada kesetiaan kepada organisasi. Kesetiaan organisasi rendah pada umumnya
ditemui pada diri para sarjana muda atau baru dan para professional. Dedikasi
jangka panjang terhadap perusahaan yang sama akan menurunkan tingkat
perputaran tenaga kerja.
5. Mentor dan sponsor
Seorang mentor adalah orang atau individu yang menawarkan bimbingan
karir informal. Karyawan taua mentor dalam banyak perusahaan menyadari bahwa
hubungan diantara mereka ada dan berguna bagi pengembangan karir. Bila seorang
mentor dapat menominasi karyawan untuk kegiatan-kegiatan pengembangan karir
seperti latihan, promosi, maka dia menjadi sponsor. Sponsor adalah orang dalam
organisasi yang dapat menciptakan kesempatan-kesempatan pengembanga karir
bagi orang-orang lain. Sponsor karyawan adalah atasannya langsung.
6. Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh
Bila karyawan meningkatkan kemampuan seperti program latihan, kursus
atau penambahan gelar maka berarti mereka memanfaatkan kesempatan untuk
tumbuh. Hal ini berguna bagi departemen personalia atau perusahaan dalam
pengembangan karir sumber daya manusia internal maupun bagi pebcapaian
rencana karir karyawan.

Pengembangan sebagai fungsi dari batasan sistem atau subsistem yang
dimana bertujuan untuk memberikan sebuah prestasi (memperlihatkan perilaku)
sesuai dengan ketentuan atau yang ditetapkan oleh sebuah organisasi. Ada dua
tujuan diadakannya program pengembangan, yang pertama untuk menutupi gap
antara kecakapan atau kemampuan karyawan dengan permintaan jabatan. Kedua,
program pengembangan tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan
efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran kerja yang telah ditetapkan
(Handoko, 2014: 103). Meskipun program pengembangan ini memakan waktu dan
mahal, tetapi akan mengurangi perputaran tenaga kerja dan membuat karyawan
menjadi lebih produktif. Lebih lanjut lagi pengembangan membantu menghindari
diri dari keusangan dan bisa melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik.
Pengembangan (development) yaitu upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan
pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian (Handoko, 2014: 104).
Pengembangan menurut Sikula (1976) adalah proses pendidikan jangka
panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, sehingga
tenaga kerja manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk
tujuan umum.Pengembangan mempunyai berbagai manfaat karir jangka panjang
bagi karyawan yang membantu karyawan untuk bertanggung jawab lebih besar di
waktu yang akan datang, pengembangan juga tidak hanya penting bagi individu
(karyawan) namun pengembangan juga penting bagi organisasi dan hubungan
manusiawi dalam kelpompok kerja, dan bahkan bagi suatu negara.
Hasibuan dalam Paramita et al., (2017) mendefinisikan bahwa
pengembangan karir sebagai “suatu usaha yang dibentuk untuk meningkatkan
kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan atau jabatannya melalui pendidikan dan pelatihan”.
Pendidikan meningkatkan kemampuan cara berpikir karaywan atau teoritis,
konseptual seorang karyawan, dan moral karyawan, sedangkan pelatihannya
bertujuan untuk mengembangkan keterampilan teknis yang dimiliki karyawan
tentang pekerjaannya.
Menurut Sunyoto dalam Sompie et al., (2019) menyatakan bahwa
pengembangan karir adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan
seseorang untuk mencapai suatu rencana karir. Pengembangan karir fokus pada
peningkatan kemampuan mental individu yang terjadi seiring penambahan usia
pegawai dan kemampuan mental seorang karyawan atau pegawai telah berlangsung
selama individu itu menjadi pekerja pada sebuah organisasi yang terwujud melalui
pelaksanaan pekerjaan yang menjadi tugas pokok dan fungsinya. Andrew J. Fubrin
dalam Mangkunegara (2017: 77) mengemukakan bahwa “career development,
from the standpoint of the organization, is the personnel activity which helps
individuals plan their future career within the enterprise, in order to help the
enterprise, achieve and the employee achieve maximum self-development”.
Berdasarkan Andrew J. Fubrin diatas bahwa pengembangan karir adalah aktivitas
kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karir masa depan
mereka diperusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara maksimum. Marwansyah (2012: 224) mengemukakan
bahwa sarana pengembangan karir meliputi keterampilan, pendidikan, dan
pengalaman serta teknik-teknik modifikasi dan perbaikan perilaku, yang
memberikan nilai tambah sehingga memungkinkan seseorang untuk bekerja lebih
baik.
Pengembangan karir merupakan upaya-upaya pribadi seorang karyawan
untuk mencapai suatu rencana karir. Pengembangan karir adalah peningkatanpeningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karir
(Handoko, 2014: 123). Teknik-teknik dalam pengembangan karir menurut
Handoko (2014: 110) ada dua kategori pokok program dalam pelatihan
pengembangan manajemen, anatar lain:
a. Metode Praktis (on the job training).
Metode pelatihan ini yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih
tentang pekerjaan yang baru dengan suvervisi langsung seorang pelatih
berpengalaman. Biasanya teknik ini digunakan dalam praktek rotasi jabatan, latihan
instruksi pekerjaan, magang (apprenticeships), coaching, penugasan sementara.
b. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job
training).
Dalam metode kedua ini karyawan peserta latihan menerima representasi
tiruan (artificial) suatu aspek organisasi dan meminta menanggapinya seperti dalam
keadaan sebenarnya. Diantara metode pelatihan ini yang paling umum digunakan
adalah metode studi kasus, role playing, business games, vestibule training, latihan
laboratorium (laboratory taining), program-program pengembangan eksekutif.
Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap, konsep atau
pengetahuan dan keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik
tertentu untuk digunakan pada program pengembangan, ada beberapa “trade off”.
Berarti tidak ada teknik yang selalu paling baik dalam hal ini, metode terbaik
tergantung pada sejumlah mana suatu teknik memenuhi. Menurut Handoko (2014:
110) faktor-faktor yang harus dipenuhi sebagai berikut: Efektifitas biaya, isi
program yang dikehendaki, kelayakan fasilitas-fasilitas, preferensi dan kemampuan
peserta, preferensi dan kemampuan instruktor atau pelatih, prinsip-prinsip belajar.
Sedangkan menurut Mangkunegara (2017: 57) metode pengembangan karir sebagai
berikut: metode pelatihan, understudies, job rotasi dan kemajuan berencana,
coaching-counseling.

Menurut penelitian Dubin, Farr dan Middlebrooks, menekankan bahwa
motivasi dan karakteristik lingkungan kerja adalah penentu utama minat dan
tingkat partisipasi dalam kegiatan pengembangan. Dalam penelitian menunjukkan
bahwa pengaruh persepsi karyawan mengenai lingkungan kerja dan self-efficacy
pada kegiatan pengembangan yang dimediasi oleh persepsi karyawan tentang
kebutuhan pengembangan, sikap belajar, dan manfaat yang dirasakan dari
keikutsertaan dalam kegiatan pengembangan. Selain itu, karakteristik individu
seperti posisi atau jabatan dan masa kerja memiliki pengaruh langsung pada
kesempatan karyawan untuk berpartisipasi dalam kegiatan pengembangan (Noe &
Wilk, 1993).
Dalam penelitian Farr dan Middlebrooks menyatakan bahwa karakteristik
individu yang meliputi Posisi atau jabatan dan masa kerja memiliki hubungan
yang signifikan terhadap kepartisiapasian kegiatan pengembangan. Self-efficacy
merupakan keyakinan karyawan bahwa mereka dapat mengatasi situasi yang
menantang. Menurut Penelitian Bandura menyatakan bahwa Individu yang
mempunyai efikasi diri tinggi akan cenderung untuk berpartisipasi dalam kegiatan
pengembangan. Menurut Leibowitz, Farren, & Kaye, karakteristik lingkungan
kerja yang meliputi dukungan sosial dan kendala situasional mempengaruhi pada
sikap belajar karyawan, persepsi mereka mengenai manfaat yang dapat diperoleh
dari partisipasi dalam kegiatan pengembangan. Dukungan sosial antara lain
dukungan pemimpin dan rekan kerja. Kendala situasional meliputi kurangnya
waktu untuk menyelesaikan tugas, anggaran yang tidak memadai, dan kurangnya
fasilitas (Noe & Wilk, 1993)

Peneliti pelatihan menyarankan bahwa harapan untuk memperoleh manfaat
dari pelatihan merupakan prediktor penting dari partisipasi pelatihan. Manfaat
pelatihan yang dirasakan merupakan imbalan ekstrinsik atau intrinsik yang akan
mempengaruhi motivasi karyawan untuk terlibat dalam kegiatan pelatihan.
Harapan manfaat atau nilai pelatihan memiliki pengaruh pada pengetahuan dan
keterampilan yang diperoleh peserta selama pelatihan. Maka kemungkinan bahwa
semakin banyak pekerjaan, karir, dan manfaat terkait pribadi yang karyawan
rasakan dari manfaat pelatihan yang mereka ikuti, semakin besar tingkat motivasi
mereka untuk berpartisipasi dalam kegiatan pelatihan (Kang, 2007). Ada dua tipe
motivasi yaitu motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik.
1. Motivasi intrinsik, adalah motivasi yang ditimbulkan dari diri seseorang.
Motivasi ini biasanya timbul karena adanya harapan, tujuan dan keinginan
seseorang terhadap sesuatu sehingga dia memiliki semangat untuk mencapai
itu.
2. Motivasi ekstrinsik, adalah sesuatu yang diharapkan akan diperoleh dari luar
diri seseorang. Motivasi ini biasanya dalam bentuk nilai dari suatu materi,
misalnya imbalan dalam bentuk uang atau intensif lainnya yang diperoleh
atas suatu upaya yang telah dilakukan (Sadirman, 2018).

Karyawan yang merasa diperlakukan secara adil akan lebih termotivasi untuk
berpartisipasi dalam pelatihan. Artinya, pengalaman keadilan distributif,
prosedural, dan interaksional membuat karyawan berharap bahwa mereka akan
diperlakukan secara adil dalam jangka panjang, yang akan menimbulkan
penghargaan positif bagi organisasi dan pemimpinnya. Hal tersebut akan
meningkatkan motivasi karyawan untuk berpartisipasi dalam pelatihan. Hal ini
konsisten dengan penelitian lain yang telah menunjukkan peran keadilan
organisasi dalam memprediksi hasil positif dalam meningkatkan kepercayaan dan
loyalitas karyawan (Barrett-Howard & Tyler, 1986) .

Kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan untuk mempengaruhi dan
mengendalikan orang lain dan bertanggung jawab kepadanya. Orang yang
memiliki kebutuhan kekuasaan yang tinggi memiliki ciri-ciri :
1. Keinginan untuk mempengaruhi secara langsung terhadap orang lain;
2. Keinginan untuk mengadakan pengendalian terhadap terhadap orang lain;
3. Adanya suatu upaya untuk menjaga hubungan pimpinan dan pengikut.
Orang yang memiliki kebutuhan kekuasaan yang tinggi cenderung lebih
banyak memberikan saran-saran, lebih sering memberikan pendapat dan
evaluasinya, selalu mencoba untuk mempengaruhi orang lain ke dalam cara
berpikirnya. Mereka juga cenderung menempatkan diri sebagai pemimpin di
lingkungan aktivitas kelompoknya (Tewal et al., 2017).

Kebutuhan hubungan, merupakan suatu keinginan untuk melakukan
hubungan yang bersahabat dan hangat dengan orang lain, yang ciri-cirinya adalah
1. Memiliki suatu keinginan yang kuat untuk mendapatkan dukungan dan
ketentraman dari orang lain;
2. Mereka cenderung untuk menyesuaikan diri dengan keinginan dan norma
orang lain yang ada di lingkungannya;
3. Memiliki suatu perhatian yang sungguh-sungguh terhadap perasaan orang
lain.
Orang yang memilki kebutuhan hubungan yang tinggi mencari kesempatan di
tempat kerja untuk memuaskan kebutuhan tersebut. Oleh karenanya mereka
cenderung bekerja dengan orang lain daripada bekerja sendiri, cenderung
memiliki tingkat kehadiran yang tinggi, dan cenderung berprestasi lebih baik
dalam situasi di mana ada dukungan personal dan moral.

Dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Mc Clelland, ada tiga karakteristik
dari orang yang memiliki kebutuhan pencapaian yang tinggi, yaitu:
1. Memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap pelaksanaan suatu
tugas atau mencari solusi atas suatu permasalahan. Akibatnya mereka lebih
suka bekerja sendiri daripada dengan orang lain. Apabila suatu pekerjaan
membutuhkan bantuan orang lain, mereka lebih suka memilih orang yang
berkompeten daripada sahabatnya.
2. Cenderung menetapkan tingkat kesulitan tugas yang moderat dan
menghitung resikonya.
3. Memiliki keinginan yang kuat untuk memperoleh umpan balik atau
tanggapan atas pelaksanaan tugasnya. Mereka ingin tahu seberapa baik
mereka telah mengerjakannya, dan mereka sangat antusias untuk
mendapatkan umpan balik, tidak peduli apakah hasilnya baik atau buruk.
Selain itu Mc Clelland menemukan bahwa uang tidak begitu
penting peranannya dalam meningkatkan prestasi kerja bagi mereka yang
memiliki kebutuhan pencapaian yang tinggi. Orang yang memiliki
kebutuhan pencapaian yang rendah tidak akan berprestasi baik tanpa
insentif finansial. Namun demikian tidak berarti bahwa uang tidak penting
bagi mereka yang memiliki kebutuhan pencapaian tinggi, jika mereka
sukses maka mereka mencari imbalan ekonomi sebagai bukti dari
keberhasilannya.

Keadilan interaksional berfokus pada interaksi interpersonal yang terlibat
selama proses pemberian layanan (Philippe and Beatrice, 2007). Keadilan
interaksional ialah interaksi antara sumber alokasi dan orang-orang atau individu
yang akan dipengaruhi oleh alokasi keputusan atau metode bagaimana melakukan
dan apa yang harus dilakukan kepada orang-orang dalam proses pengambilan
keputusan. Keadilan interaksional lebih mengkhususkan pada sensitivitas sosial,
seperti saat para pimpinan perusahaan memperlakukan pegawai dengan respek
dan bermartabat (Al-Zu’bi, 2010).

Keadilan Prosedural berkaitan dengan keadilan prosedur formal yang
mengatur keputusan organisasi. Dalam jenis keadilan ini, fokusnya adalah pada
proses pemberiannya. Keadilan prosedural penting bagi karyawan karena
menawarkan beberapa kontrol atas proses dan hasil keputusan, sehingga
meyakinkan mereka tentang kemungkinan keadilan hasil jangka panjang bagi
mereka (Thibaut, 1975). Colquitt menyatakan bahwa terdapat enam aturan atau
indikator dalam keadian prosedur. Apabila setiap aturan tersebut dapat dipenuhi,
maka prosedur dapat dikatakan adil. Berikut aturan-aturan yang dimaksud yaitu:
1. Consistency Rule. Prosedur yang adil harus konsisten baik dari seseorang
kepada orang yang lain maupun dari waktu ke waktu. Setiap orang
memiliki hak dan diperlakukan sama dalam satu prosedur yang sama.
2. The Bias Suppression Rule. Ada dua sumber bias yang sering muncul,
yaitu kepentingan individu dan doktrin yang memihak. Oleh karenanya,
dalam upaya minimalisasi bias ini, baik kepentingan individu maupun
pemihakan harus dihindarkan.
3. The Accuracy Rule. Informasi yang dibutuhkan untuk menentukan agar
penilaian keadilan ak urat harus mendasarkan pada fakta.
4. The Correctability Rule. Upaya untuk memperbaiki kesalahan merupakan
salah satu tujuan penting perlu ditegakkanya keadilan. Oleh karena itu,
prosedur yang adil juga mengandung aturan yang bertujuan untuk
memperbaiki kesalahan yang ada ataupun kesalahan yang mungkin
muncul.
5. The Representativeness Rule. Prosedur dikatakan adil bila sejak awal ada
upaya untuk melibatkan semua pihak yang bersangkutan. Dalam
perkembangan selanjutnya, aspek representatif ini menjadi bagian penting
dari model penilaian Keadilan Prosedural, yaitu model kepentingan pribadi
yang diajukan Thibaut and Walker dan model nilai-nilai kelompok yang
dikemukakan Lind and Tyler.
6. The Ethicality Rule. Prosedur yang adil harus didasarkan pada standar
etika dan moral. Dengan demikian, meskipun berbagai hal diatas
terpenuhi, bila substansinya tidak memenuhi standar etika dan moral, tidak
bisa dikatakan adil (Colquitt, 2001)

Keadilan distributif mencerminkan sejauh mana seorang individu merasakan
hasil yang mereka terima adalah ‘adil’. Dengan demikian, hasil berfungsi sebagai
sumber informasi individu dan membentuk dasar untuk penilaian keadilan
berikutnya, yang menjadi titik acuan untuk perilaku di masa depan (Kang, 2007).
Menurut Colquitt, keadilan distributif dikonseptualisasikan sebagai keadilan yang
terkait dengan hasil keputusan dan distribusi sumber daya. Hasil atau sumber daya
mungkin berwujud (misalnya membayar) atau tidak terwujud (misalnya pujian).
Indikator-indikator untuk mengukur Keadilan Distributif menggunakan item
pengukuran yang dikembangkan oleh Colquitt yaitu:
1. Persamaan menunjukkan penilaian mengenai kesetaraan antara usaha yang
diberikan dalam pekerjaan dengan imbalan yang diterima.
2. Kelayakan menunjukkan penilaian mengenai kelayakan imbalan yang
diberikan perusahaan berdasarkan penyelesaian pekerjaan.
3. Kontribusi menunjukkan penilaian mengenai kesesuaian antara imbalan
dengan kontribusi yang diberikan kepada perusahaan
4. Kinerja menunjukkan penilaian mengenai kesesuaian antara kinerja yang
dihasilkan dengan imbalan yang diterima (Colquitt, 2001).

Teori Keadilan ( Equity Theory ) yang dikemukakan oleh Stacy Adams
menjelaskan bahwa manusia atau person di tempat kerja menilai tentang inputnya
dalam hubungan dengan pekerjaan dibandingkan dengan hasil (outcomes) yang
diperoleh. Mereka membandingkannya dengan orang lain dalam kelompoknya,
dengan kelompok yang lain atau dengan orang lain di luar organisasi dimana ia
bekerja. Bila persepsi seseorang menganggap bahwa imbalan atau hasil yang ia
peroleh tidak sesuai dengan usahanya atau input yang ia berikan pada organisasi,
maka mereka termotivasi untuk mengurangi hasil kerjanya. Semakin besar
ketidaksesuaian (discrepancy) itu dirasakan seseorang, maka ia semakin
termotivasi untuk menguranginya. Discrepancy terjadi karena adanya perbedaan
persepsi diantara dua orang atau lebih tentang kaitan antara masukan dengan hasil
yang diperolehnya. Dalam teori keadilan, input meliputi tingkat pendidikan,
keahlian, upaya, masa kerja, kepangkatan, dan produktivitas. Sedangkan outcomes
adalah semua imbalan yang dihasilkan dari pekerjaan seseorang seperti gaji,
promosi, penghargaan, prestasi, dan status (Tewal et al., 2017).
Keadilan organisasi berkaitan dengan perlakuan yang adil terhadap orangorang dalam organisasi. Hal ini umumnya diukur dalam hal persepsi karyawan
tentang perlakuan organisasi. Keadilan organisasi telah dikonseptualisasikan
menjadi tiga jenis: keadilan distributif berkaitan dengan keadilan hasil yang
diterima orang; keadilan prosedural berkaitan dengan keadilan prosedur organisasi
formal yang digunakan dalam pengambilan keputusan dan keadilan interaksional
mengacu pada keadilan perlakuan yang diterima orang dari pembuat keputusan
(Seok Kang et al., 2006).
Salah satu cara untuk meningkatkan keadilan organisasi adalah dengan
menggunakan metode Training Need Analysis (TNA) dimana ada tiga jenis
analysis yaitu
1. Task Analysis adalah analisa yang berfokus pada kebutuhan tugas yang
dibebankan pada satu posisi tertentu. Tugas dan tanggung jawab pada posisi
ini dianalisa untuk diketahui jenis ketrampilan apa yang dibutuhkan.
2. Person Analysis adalah analisa yang berfokus pada level kompetensi personil
yang memegang posisi tertentu. Analisa ini ditujukan untuk mengetahui
kekurangan dan area pengembangan yang dibutuhkan oleh personil tersebut.
3. Organizational Analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan
pada kebutuhan strategis perusahaan dalam merespon dinamika bisnis masa
depan

Menurut Pargament dan Mahoney (2005) sanctification didefinisikan
sebagai proses sepanjang hayat dimana aspek kehidupan dianggap memiliki
karakter ilahi dan makna spesial. Sanctification merupakan sebuah dimensi sakral
dalam pencarian makna yang merujuk pada hal-hal suci. Hal yang serupa juga
dikatakan oleh Barrick (2010) bahwa sanctification sebagai atribut yang
fundamental dengan karakter ke-Tuhanan. Selain itu, mengidentifikasi Tuhan
sebagai kesempurnaan moral yang mutlak. Menurut Shrier dan Shrier (2009)
sanctification sebagai proses pembentukan kehendak Tuhan dalam kehidupan
individu.
Sanctification menurut Kurniawan (2015) memiliki dua bentuk yaitu
theistic dan nontheistic. Theistic sanctification melibatkan persepsi tentang
manifestasi Tuhan secara langsung dalam aspek-aspek kehidupan yang dianggap
sakral. Aspek-aspek kehidupan dipandang sebagai sesuatu yang dilakukan
bersama Tuhan, refleksi kehendak Tuhan, atau sebagai usaha menciptakan
perasaan terhubung dengan Tuhan. Sedangkan nontheistic sanctification
melibatkan bahasa yang secara tidak langsung terhubung dengan sesuatu yang
bersifat ke-Tuhanan. Aspek-aspek kehidupan dianggap sakral, mulia, ajaib,
pengalaman spiritual mendalam, atau mengkreasi sebuah koneksi dengan sesuatu
yang lebih besar dibandingkan dirinya.
Sanctification of work menurut Walker, Jones, Wuensch, Aziz, dan Cope
(2008) merupakan sebuah cara yang mengandung berbagai aspek kehidupan yang
dirasakan oleh karyawan dengan memiliki makna dan karakter Ilahi sebagai
tangggung jawab pada fungsi kinerja karyawan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi job crafting menurut Wrzesniewski dan
Dutton (2001) antara lain:
a. Kebutuhan kontrol pribadi
Kebutuhan ini sebagai hal yang mendasar untuk memegang kendali
dalam beberapa aspek pekerjaan. Karyawan terlibat dalam job crafting untuk
mengontrol pekerjaannya. Hal ini berguna untuk mempertahankan minat
dalam pekerjaan dan motivasi di tempat kerja.
b. Citra diri yang positif
Karyawan termotivasi untuk membuat citra diri yang positif ketika
bekerja. Hal ini untuk meningkatkan self image yang positif dalam melakukan
aktivitas kerja. Selain itu, karyawan termotivasi untuk melindungi dan
meningkatkan citra-diri dengan membentuk pekerjaan yang sesuai dengan
kebutuhan mereka.
c. Kebutuhan interaksi sosial
Kebutuhan mendasar yang dimiliki karyawan adalah berinteraksi
dengan orang lain. Hal ini berfungsi untuk membuat identitas kerja yang lebih
positif sehingga meningkatkan makna kerja. Selain itu, dapat meningkatkan
pekerjaan yang sesuai agar bermanfaat bagi perusahaan.

Dimensi-dimensi job crafting menurut Tims, Bakker, dan Derks (Siddiqi,
2015) antara lain:
a. Increasing structural job resources (meningkatkan sumber daya)
Meningkatkan kinerja karyawan di tingkat organisasi. Karyawan
dapat berupaya meningkatkan daya struktural seperti mencari sumber daya,
lebih mandiri, tanggung jawab pada atasan. Sehingga mencapai
pengembangan diri dan mencari lebih banyak kesempatan untuk kemajuan
dan pertumbuhan karyawan.
b. Decreasing hindering job demands (mengurangi tuntutan dalam pekerjaan)
Karyawan mengurangi jumlah tugas mereka baik secara fisik dan
psikologis dengan membuat dirinya lebih nyaman. Menghindari kerja selama
berjam-jam, mengindari semacam keputusan yang rumit atau mengabaikan
orang-orang yang dapat mempengaruhi mereka secara emosional.
c. Increasing social job resources (meningkatkan relasi sosial)
Hal ini berkaitan dengan kepentingan perbaikan kinerja misalnya,
karyawan dapat memperoleh saran dan umpan balik dari atasan, bawahan dan
rekan-rekan kerja. Dengan demikian dapat membangun dukungan sosial yang
diinginkan dalam lingkungan kerja.
d. Increasing challenging job demands (meningkatkan kemampuan dalam hal
yang menantang)
Mempertahankan minat dan menghindari kebosanan dalam satu
pekerjaan. Misalnya karyawan dapat berupaya untuk memperluas cakupan
mereka atau membuat tugas pekerjaan menjadi lebih menantang. Mengambil
tanggung jawab tambahan, menunjukkan minat dalam perkembangan
pekerjaan baru serta karyawan memiliki inisiatif terkait dengan tugasnya

Tims, Bakker, dan Derks (2012) mengemukakan bahwa job crafting
adalah bentuk perubahan yang dilakukan karyawan atas inisiatif sendiri untuk
menyeimbangkan tuntutan dan sumber daya dalam pekerjaan. Menurut Berg dan
Dutton (Tims, Bakker, dan Derks, 2012) job crafting adalah mengubah pekerjaan
sedemikian rupa sesuai dengan preferensi, ketrampilan dan kemampuan karyawan
sehingga meningkatkan kepuasan kerja. Selanjutnya menurut Kirkendall (2013)
job crafting sebagai cara dimana individu mengubah aspek-aspek dan persepsi
dari pekerjaan untuk menyesuaikan karakteristik pekerjaan dan kebutuhan
karyawan itu sendiri.
Menurut Slemp dan Brodrick (2014) job crafting adalah cara dimana
karyawan memiliki peran aktif di dalam pekerjaan dengan melakukan perubahan
baik secara fisik maupun kognitif. Job crafting bersifat informal yaitu fokus pada
perubahan ke arah positif. Karyawan melakukan inisiatif berdasarkan
kepentingan, nilai-nilai, dan mencapai suatu kepuasan. Job crafting juga sebagai
bentuk kebijaksanaan individu dari pengalaman kerja untuk memenuhi kebutuhan
dan keinginan. Hal tersebut hampir sama seperti yang disampaikan oleh Grant dan
Ashford (Slemp dan Bodrick, 2014) yaitu bentuk perilaku proaktif yang
mendorong karyawan melakukan hal yang lebih baik

Indikator variabel keterlibatan kerja diukur dengan menggunakan instrumen yang
dikembangkan menurut (Rivai, 2012) menyebutkan yaitu :
1. Partisipasi kerja merupakan keikutsertaan pegawai dalam hal operasional pada sebuah
perusahaan dalam penyelesaian pekerjaan sehari-hari.
2. Keikutsertaan dapat diartikan sebagai turut hadir nya pegawai atau ikut dalam suatu
kegiatan yang dilakukan oleh suatu organisasi.
3. Kerja sama adalah keinginan utuk bekerja sama dengan koopertaif dan menjadi bagian dari
suatu kelompok.

Keterlibatan kerja karyawan dipengaruhi oleh tiga factor (Safaria, 2017) antara lain sebagai
berikut :
1. Emosional Keterlibatan pekerjaan (Emotional job involvement), berhubungan dengan
tingkatan yang menunjukkan seberapa jauh seseorang mengidentifikasikan dirinya secara
psikologis dengan pekerjaannya,
2. Kognitif keterlibatan pekerjaan (Cognitive job involvement), berhubungan dengan proses
berpikir dengan tekanan khusus kepada rasionalitas dan logika.
3. Perilaku keterlibatan pekerjaan (Behavioral job involvement), berhubungan dengan
kecenderungan seseorang untuk bertindak menghadapi sesuatu dengan cara tertentu.

Menurut (Rivai dkk, 2012) keterlibatan kerja adalah derajat sejauh mana seseorang
memihak secara psikologis terhadap pekerjaannya dan menganggap tingkat kinerjanya penting
untuk harga diri. Menurut (Langton dkk., 2013) Keterlibatan kerja adalah suatu pekerjaan yang
diberikan kepada karyawan menurut ditandai dengan wujud peduli yang tinggi dari karyawan
terhadap pekerjaannya.
Menurut (Robbins, 2014) keterlibatan kerja adalah derajat dimana orang dikenal dari
pekerjaannya, berpartisipasi aktif di dalamnya, dan menganggap prestasinya penting untuk harga
diri. Keterlibatan kerja merupakan ukuran sejauh mana seseorang memihak secara psikologis
terhadap pekerjaannya dan menganggap kinerjanya sebagai ukuran harga dirinya.
Menurut (Wijaya, 2017) keterlibaatan karyawan adalah Karyawan dengan tingkat
keterlibatan kerja yang tinggi dengan kuat mengaitkan dirinya kepada jenis kerja yang dilakukan
dan benar-benar peduli dengan jenis kerja itu. Menurut (Sebastianus et al. 2017) keterlibatan kerja
adalah seberapa besar identifikasi secara psikologis individu terhadap pekerjaannya.
Menurut (Nasution et al. 2018), menyatakan bahwa keterlibatan kerja, merupakan
internalisasi nilai-nilai tentang kebaikan pekerjaan. Menurut (Perrot dalam Lejen, 2020)
keterlibatan kerja adalah tingkat seberapa jauh seseorang mengidentifikasikan diri terhadap
pekerjaan, berpartisipasi aktif di dalamnya, dan menganggap bahwa kinerja sebagai bagian penting
dari harga dirinya.
Menurut (Basyir, 2020) Keterlibatan Kerja: Melibatkan staf dalam pelaksanaan pekerjaan
merupakan tindakan yang diperlukan untuk memotivasi dan mendorong kepercayaan karyawan
untuk bekerja dengan baik.

Determinasi diri memiliki kebutuhan secara khusus yang didefinisikan
sebagai nutrisi yang penting untuk pertumbuhan, integritas, dan kesejahteraan.
Dengan demikian, kebutuhan fisiologis dasar berkaitan dengan nutrisi yang
diperlukan untuk kesehatan pada keselamatan tubuh, dan meliputi kebutuhan
seperti oksigen, air bersih, nutrisi yang memadai, dan bebas dari bahaya fisik.
Bersamaan dengan kebutuhan fisik seperti itu, SDT berpendapat bahwa
ada juga kebutuhan psikologis dasar yang harus dipenuhi agar minat,
perkembangan, dan kesejahteraan psikologis dapat dipertahankan. (Ryan & Deci,
2017) Oleh karena itu terdapat tiga kebutuhan psikologis dasar dalam determinasi
diri yakni Autonomy, competence dan relatedness, berikut ini penjelasan ketiga
aspek determinasi diri :
1. Autonomy (Otonomi)
Autonomy adalah suatu bentuk fungsi yang terkait dengan perasaan
kehendak, kongruen, dan terintegrasi (deCharms, 1968; Friedman, 2003;
Ryan, 1993; Shapiro, 1981 yang dikutip oleh Ryan & Deci, 2017:10).
Autonomy adalah kebebasan yang dimiliki individu dalam melakukan
sesuatu berdasarkan pilihannya sendiri yang mengacu pada hal yang
dirasakan dan bersumber dari dirinya sendiri (Ryan & Deci,2000).
Autonomy sangat penting dalam membangun motivasi instrinsik.
Ketika individu melakukan tindakan karena pengaruh eksternal seperti
controlling reward, ancaman, paksaan, penilaian, tenggak waktu, maka hal
tersebut dapat merusak motivasi intrinsik. Sedangkan, ketika individu
diberikam kesempatan untuk memilih, merasa memiliki kebebasan untuk
melakukan hal sesuai minat mereka, maka motivasi instrinsik meningkat
dan individu lebih percaya diri dalam menunjukkan kinerjanya (Deci &
Ryan, 2000).
2. Competence (Kompetensi)
Competence adalah salah satu masalah yang paling banyak diteliti
dalam psikologi dan secara luas dilihat sebagai elemen inti dalam tindakan
termotivasi (Ryan & Deci 2017 : 11). Di SDT, kompetensi mengacu pada
kebutuhan dasar kita untuk merasakan efek dan penguasaan. Orang perlu
merasa mampu beroperasi secara efektif dalam konteks kehidupan penting
mereka. Kebutuhan akan kompetensi terbukti sebagai upaya yang melekat,
diwujudkan dalam rasa ingin tahu, manipulasi, dan berbagai motif
epistemik (Deci & Moller, 2005 yang dikutip oleh Ryan & Deci, 2017).
Kompetensi berfokus pada keinginan untuk bertindak efektif dalam
menghadapi lingkungan (White dalam Deci, 2000). Kebutuhan
kompetensi membuat individu lebih terbuka, tertarik dan belajar lebih baik
dalam beradaptasi dengan tantangan baru (Deci & Ryan, 2000). Dalam
hubungan antara kompetensi dan motivasi intrinsik, respon positif terhadap
suatu perilaku akan memunculkan kepuasan terhadap kebutuhan
kompetensi, yang selanjutnya kan meningkatkan motivasi intrinsic
individu. Sebaliknya, respon negative terhadap suatu perilaku akan
mengurangi rasa puas terhadap kompetensi dan akan menghambat
motivasi instrinsik.
3. Relatedness (Relasi)
Relatedness berkaitan dengan perasaan terhubung secara sosial
(Ryan & Deci, 2017:11). Orang merasakan keterkaitan yang paling khas
ketika mereka merasa diperhatikan oleh orang lain. Namun keterkaitan
juga tentang kepemilikan dan perasaan signifikan antara lain. Jadi sama
pentingnya dengan keterkaitan adalah mengalami diri sendiri sebagai
seseorang yang memberi atau berkontribusi kepada orang lain (Ryan &
Deci 2017, : 11) Keterkaitan adalah hubungan sosial atau relasi sosial
individu dalam berinteraksi dengan individu lain dalam satu komunitas
serta memiliki rasa saling bergantung satu dengan yang lain (Ryan & Deci
2017:11).

Menurut Ryan & Deci (2017) mengidentifikasikan tiga dimensi motivasi
untuk menjelaskan alasan yang berbedaa mengapa individu terlibat dalam
kegiatan,yaitu:
1. Motivasi Intrinsik
Motivasi Intrinsik adalah melakukan suatu kegiatan karena kepuasan
yang didapat dari melakukan suatu kegiatan tersebut,lebih daripada
memikirkan konsekuensi yang mereka dapatkan karena kegiatan
tersebut.Ketika seseorang termotivasi secara intrinsik ,individu merasa
senang dalam melakukan sesuatu dan menyukai tantangan bukan karena
paksaan eksternal,tekanan atau imbalan.
2. Motivasi Ekstrinsik
Motivasi Ekstrinsik adalah melakukan setiap kegiatan karena untuk
mencapai hasil yang diinginkan ,sehingga memotivasi ekstrinsik ini berbeda
dengan motivasi intrinsik,yang melakukan kegiatan dalam melakukan
aktivitas melainkan dari nilai kegiatan tersebut.
3. Amotivation
Amotivasi adalah tidak adanya niat seseorang dalam melakukan
suatu kegiatan. Tidak menghargai apa yang dilakukan, merasa tidak
kompeten bahkan tidak percaya akan menghasilkan sesuatu yang
diinginkan

Menurut Ryan & Deci (2017) Determinasi diri adalah sebuah pendekatan
motivasi dan kepribadian manusia yang menggunakan metode empiris tradisional
dengan menggunakan matateori organismik yang memusatkan pada pentingnya
sumber daya manusia (SDM) untuk pengembangan kepribadian dan teori empiris
yang berasal dari motivasi dan kepribadian manusia dalam konteks sosial yang
membedakan motivasi di bagian yang otonom dan terkontrol. Determinasi diri
didefinisikan sebagai pengalaman yang berhubungan dengan perilaku otonom
yang sepenuhnya didukung oleh diri sendiri, sebagai lawan dari alasan rasa
tertekan atau terpaksa (Ryan & Deci, 2017).
Determinasi diri adalah sikap mental yang ditandai dengan komitmen yang
kuat untuk mencapai tujuan tertentu meskipun terdapat hambatan dan kesulitan;
suatu proses dalam pembuatan keputusan, mencapai kesimpulan, atau memastikan
hasil akhir dari setiap proses (Vandenbos,2008)
Menurut Geon & Stefani (2016) mengungkapkan bahwa determinasi diri
adalah kemampuan individu untuk memiliki control diri dalam memfasilitasi
dirinya mencapai tujuan hidup pribadi dengan menerima kekuatan dan
keterbatasan diri.

Indikator variabel kualitas kehidupan kerja diukur dengan menggunakan
instrumen yang dikembangkan menurut (Chrisienty, 2015) menyebutkаn yaitu :
1. Pertumbuhаn dаn pengembаngаn, adanya kemampuan dan kesempatan
untuk menggunakan keterampilan yang dimiliki karyawan.
2. Partisipasi, adanya kesempatan untuk berpartisipasi langsung atau tidak
langsung dalam pengambilan keputusan.
3. Lingkungan Fisik, kondisi lingkungan sekitar dan fisik perusahaan
termasuk penetapan jam kerja, peraturan, dan kepemimpinan.
4. Pengawasan, adanya pengawasan langsung di setiap ketua divisi atau atasan
langsung kepada karyawannya.
Indikator variable kualitas kehidupan kerja diukur dengan menggunakan
instrumen yang dikembangkan menurut (Cascio dalam Dwijiyanto et al. 2020)
menyebutkаn yaitu :
1. Keterlibatan karyawan
2. Kompensasi yang seimbang
3. Rasa bangga terhadap institusi
4. Rasa aman terhadap pekerjaan
5. Keselamatan lingkungan kerja
6. Kesejahteraan
7. Pengembangan karir
8. Penyelesaian masalah

Menurut (Walton dalam Rostiana, 2014:109) dimensi-dimensi kualitas
kehidupan kerja adalah :
1. Kompensasi yang tepat dan adil.
2. Lingkungan yang aman dan sehat
3. Keseimbangan pekerjaan dan keluarga
4. Integrasi sosial
5. Pengawasan
6. Konstitusionalisme dalam organisasi kerja
7. Kesempatan untuk pertumbuhan karir
8. Kesempatan untuk menggunakan dan mengembangkan kapasitas manusia
9. Karakteristik pekerjaan (variasi keterampilan, identitas tugas, signifikansi
tugas, otonomi, dan umpan balik dari pekerjaan).

Menurut Chrisienty dalam Sudiq dan Wijayanti et al (2020),sejаtinyа
kualitas kehidupan kerja ialah teknik dalam mengembangkan sebuag perusahaan
yang dirancang dalam peningkatan akan fungsi dari organisasi/perusahaan yang
memanusiakan pekerja dan lingkungan kerjanya, sehingga nantinya akan
demokratis serta melibatkan langsung para karyawannya dalam keputusan yang
diambil oleh organisasi/perusahaan tersebut. Jikа pаdа kаryаwаn yаng
mengutаmаkаn keorgаnisаsiаnnyа dаlаm perusаhааn, mаkа merekа аkаn dengаn
senаng hаti dаn menjаdi loyаl dаlаm pekerjааn merekа. Mаkа dаri itu, merekа аkаn
senаng jikа hаrus terlibаt dаlаm orgаnisаsi perusаhааnnyа.Dаlаm penelitiаn ini,
mengаcu pаdа indikаtor menurut Chrisienty dalam Sudiq dan Wijayanti et al
(2020) menyebutkаn yaitu: pertumbuhаn dаn pengembаngаn, pаrtisipаsi,
lingkungаn fisik, pengаwаsаn.
Menurut (Rivai dkk, 2012) keterlibatan kerja adalah derajat sejauh mana
seseorang memihak secara psikologis terhadap pekerjaannya dan menganggap
tingkat kinerjanya penting untuk harga diri. Menurut (Langton dkk., 2013)
Keterlibatan kerja adalah suatu pekerjaan yang diberikan kepada karyawan menurut
ditandai dengan wujud peduli yang tinggi dari karyawan terhadap pekerjaannya.
Menurut (Robbins, 2014) keterlibatan kerja adalah derajat dimana orang
dikenal dari pekerjaannya, berpartisipasi aktif di dalamnya, dan menganggap
prestasinya penting untuk harga diri. Keterlibatan kerja merupakan ukuran sejauh
mana seseorang memihak secara psikologis terhadap pekerjaannya dan
menganggap kinerjanya sebagai ukuran harga dirinya.
Menurut (Wijaya, 2017) keterlibaatan karyawan adalah Karyawan dengan
tingkat keterlibatan kerja yang tinggi dengan kuat mengaitkan dirinya kepada jenis
kerja yang dilakukan dan benar-benar peduli dengan jenis kerja itu. Menurut
(Sebastianus et al. 2017) keterlibatan kerja adalah seberapa besar identifikasi secara
psikologis individu terhadap pekerjaannya.
Menurut (Nasution et al. 2018), menyatakan bahwa keterlibatan kerja,
merupakan internalisasi nilai-nilai tentang kebaikan pekerjaan. Menurut (Perrot
dalam Lejen, 2020) keterlibatan kerja adalah tingkat seberapa jauh seseorang
mengidentifikasikan diri terhadap pekerjaan, berpartisipasi aktif di dalamnya, dan
menganggap bahwa kinerja sebagai bagian penting dari harga dirinya.
Menurut (Budiarti, dalam jurnal 2018) Kualitas kehidupan kerja adalah
kondisi kerja sebagai hasilnya interaksi antara individu dan pekerjaan mereka
sehingga membuat pekerja lebih produktif dan memberikan kepuasan kerja.
Menurut (Wulantika, 2018:287) Kualitas Kehidupan Kerja adalah teknik
pengembangan organisasi yang dirancang untuk meningkatkan organisasi
berfungsi dengan memanusiakan tempat kerja, sehingga lebih demokratis dan
melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan membuat.

Robinowitz dan Hall (dalam Rusdiana dan Wijayanti, 2014)
mendefinisikan keterlibatan kerja sebagai suatu performance self-esteem
contingency, di mana menurut definisi ini keterlibatan kerja adalah tingkat
sampai sejauh mana harga diri (self-esteem) individu dipengaruhi oleh tingkat
performansinya ketika bekerja.
Robbins dan Coulter (2010) mendefinisikan bahwa keterlibatan kerja
(employee engagement) merupakan derajat dimana seorang karyawan
mengindentifikasi pekerjaannya, secara aktif berpartisipasi di dalamnya, dan
menganggap performa kerja sebagai hal penting dalam menghargai dirinya.
Karyawan dengan keterlibatan keterlibatan kerja yang tinggi sanagat
mengidentifikasikan dan sangat peduli terhadap jenis pekerjaan yagn mereka
lakukan. Sikap positif mereka mendorong untuk berkontribusi dalam pekerjaan
secara positif.
Sedangkan Schaufeli (dalam Imawati dan Amalia., 2011) mendefinisikan
engagement sebagai sikap yang positif, penuh makna, dan motivasi, yang
dikarakteristikkan dengan vigor, dedication, dan absorption. Vigor
dikarakteristikkan dengan tingkat energi yang tinggi, resiliensi, keinginan
untuk berusaha, dan tidak menyerah dalam menghadapi tantangan. Dedication
ditandai dengan merasa bernilai, antusias, inspirasi, berharga dan menantang.
Absorption ditandai dengan konsentrasi penuh terhadap suatu tugas.

Kepemimpinan transaksional adalah perilaku pemimpin yang
memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin
dengan anggota yang melibatkan hubungan pertukaran. Kepemimpinan
transaksional harus mampu mengenali apa yang diinginkan anggota dari
pekerjaanya dan memastikan apakah telah mendapatkan apa yang
diinginkan. Kepemimpinan transaksional memiliki proses yaitu
memperkenalkan apa yang diinginkan bawahan dari pekerjaannya dan
memikirkan apa yang akan bawahannya peroleh jika hasil kerjanya bagus.
Pemimpin dan para pengikutnya merupakan pihak-pihak yang independen
yang masing-masing mempunyai tujuan, kebutuhan, dan kepentingan
sendiri.
Menurut Robbins dan Coulter (2010) bahwa pemimpin transaksional
(transactional leader) adalah pemimpin yang memimpin dengan
menggunakan pertukaran sosial atau transaksi. Pemimpin transaksi
mengarahkan atau memotivasi bawahannya untuk bekerja mencapai tujuan
dengan memberikan penghargaan atas produktivitas mereka.
Bass (dalam Tjahjono, 2004), memandang kepemimpinan transaksional
sebagai sebuah pertukaran imbalan-imbalan untuk mendapatkan kepatuhan.
Beberapa komponen penting di dalamnya meliputi perilaku transaksional
(disebut perilaku “contingent reward”) mencakup kejelasan mengenai
pekerjaan yang diminta untuk memperoleh imbalan-imbalan, penggunaan
insentif dan contingent rewards untuk mempengaruhi motivasi. Komponen
selanjutnya adalah “active management by exception” termasuk
pemantauan dari para bawahan dan tindakan-tindakan memperbaiki untuk
memastikan bahwa pekerjaan tersebut telah dilaksanakan secara efektif

Ada beberapa pengertian tentang kepemimpinan yang dikemukakan
oleh para ahli di bidang sumber daya manusia dan pada dasarnya
mempunyai arti atau makna yang tidak jauh berbeda.
Terdapat empat persamaan antara banyaknya definisi kepemimpinan
(leadership): (1) kepemimpinan merupakan sebuah proses antara seorang
pemimpin dan para pengikut, (2) kepemimpinan melibatkan pengaruh
sosial, (3) kepemimpinan terjadi di banyak tingkatan dalam organisasi (pada
tingkat individu contohnya, kepemimpinan melibatkan mentoring,
pelatihan, menginspirasi dan memotivasi; pemimpin juga membangun tim,
menghasilkan kohesi, dan menyelesaikan konflik pada tingkat kelompok;
terakhir para pemimpin membangun budaya dan menghasilkan perubahan
pada tingkat organisasi), dan (4) kepemimpinan fokus pada pencapaian
sasaran. Berdasarkan persamaan-persamaan ini, maka kepemimpinan
didefinisikan sebagai “sebuah proses dimana seseorang individu
memengaruhi sekelompok individu lainnya untuk mencapai sasaran yang
sama (Kreitner dan Kinicki, 2015).
Kepemimpinan diartikan sebagai cara manajemen untuk
mempengaruhi, mengkoordinasikan dan mengarahkan aktifitas orang lain
dalam rangka mencapai tujuan kelompok atau tujuan organisasi, (Stoner
and Wankel, 1995; Insan, 2017).

Kepuasan kerja adalah sebagai suatu sikap umum seseorang individu
terhadap pekerjaannya. Pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja, atasan,
peraturan dan kebijakan organisasi, standar kinerja, kondisi kerja dan sebagainya.
Seorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap positif terhadap
kerja itu, sebaliknya seseorang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan sikap
negatif terhadap kerja itu. Menurut (Hedissa, 2017) alat ukur ini memiliki
pendekatan faset (aspek) dari Kepuasan Kerja, yang terdiri dari 9 faset sebagai
berikut: Gaji atau Upah (pay), Kesempatan Promosi, Supervisi/Atasan, Fringe
Benefits (Tunjangan-Tunjangan diluar gaji), Contingen Rewards. Kondisi
Perusahaan, Rekan Kerja, Pekerjaan itu Sendiri atau Tipe Pekerjaan dan
Komunikasi.
Menurut (Gupta, Bhalla, & Kumar, 2021) indikator dari kepuasan kerja
terdiri dari:
1. Isi pekerjaan
Penampilan tugas atau atribut pekerjaan yang aktual dan sebagai kontrol
terhadap pekerjaan. Karyawan akan merasa puas apabila tugas kerja dianggap
menarik dan memberikan kesempatan belajar dan mendapat kepercayaan
tanggung jawab atas pekerjaan itu.
2. Supervisi
Perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan, sehingga
karyawan akan merasa bahwa dirinya menjadi bagian yang penting dari
organisasi. Sebaliknya, supervisi yang buruk dapat meningkatkan turn over dan
absensi karyawan.
3. Organisasi dan manajemen
Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan situasi
dan kondisi kerja yang stabil, untuk memberikan kepuasan kepada karyawan.
4. Kesempatan untuk maju
Adanya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan
kemampuan selama bekerja akan memberikan kepuasan pada karyawan
terhadap pekerjaannya.
5. Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial
Gaji adalah suatu jumlah yang diterima dan keadaan yang dirasakan dari upah
(gaji). Jika karyawan merasa bahwa gaji yang diperoleh mampu memenuhi
kebutuhan hidupnya, diberikan secara adil didasrakan pada tingkat
keterampilannya, tuntutan pekerjaan, serta standar gaji untuk pekerjaan tertentu,
maka akan ada kepuasan kerja.
6. Rekan Kerja
Adanya hubungan yang dirasa saling mendukung dan saling memperhatikan
antar rekan akan menciptakan lingkungan kerja yang nyaman dan hangat
sehimgga menimbulkan kepuasan kerja pada karyawan.
7. Kondisi Kerja
Kondisi kerja yang mendukung akan meningkatkan kepuasan kerja pada
karyawan. Kondisi kerja yang mendukung artinya tersedianya sarana dan
prasarana kerja yang memadai sesuai dengan sifat tugas yang harus
diselesaikannya.

Kepuasan kerja karyawan harus diciptakan sebaik-baiknya supaya moral
kerja, dedikasi, kecintaan dan kedisiplinan karyawan meningkat. Menurut (Zami,
et al 2019) mengatakan bahwa faktor yang menentukan kepuasan pegawai adalah :
1. Kerja yang secara mental menantang
Pegawai cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi
kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan yang masih
dimiliki, menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik untuk betapa
baik pegawai tersebut bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara mental
menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi
yang terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada
kondisi yang sedang, kebanyakaan pegawai mengalami kesenangan dan
kepuasan.
2. Imbalan yang pantas
Para pegawai menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang pegawai
persepsikan sebagai adil, tidak meragukan dan segaris dengan pengharapan
para pegawai. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan
pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas
kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan.
3. Kondisi kerja yang mendukung
Pegawai peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun
untuk memudahkan pegawai dalam mengerjakan tugas dengan baik.
4. Rekan kerja yang mendukung
Bagi kebanyakan pegawai, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial.
Oleh karena itu, tidak mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah
dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku
atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan. Secara umum,
kepuasan kerja pegawai meningkat jika penyelia langsung bersikap ramah dan
dapat memahami, memberikan pujian untuk kinerja yang baik, mendengarkan
pendapat pegawai dan menunjukan suatu minat pribadi pada para pegawai.
5. Kesesuaian pribadi dengan pekerjaan
Pada hakekatnya adalah orang-orang yang tipe kepribadiannya kongkruen
(sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang para pegawai pilih sebisanya akan
menunjukan bahwa pegawai tersebut memiliki bakat dan kemampuan yang
tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan pegawai tersebut.

Ketidakpuasan dihubungkan dengan kondisi disekitar pekerjaan (seperti
kondisi kerja, upah, keamanan, kualitas pengawasan dan hubungan dengan orang
lain) dan bukan dengan pekerjaan itu sendiri. Karena faktor mencegah reaksi
negatif dinamakan sebagai hygiene atau maintainance factors.
Sebaliknya kepuasan ditarik dari faktor yang terkait dengan pekerjaan itu
sendiri atau hasil langsung daripadanya seperti sifat pekerjaan, prestasi dalam
pekerjaan, peluang promosi dan kesempatan untuk pengembangan diri dan
pengakuan. Karena faktor ini berkaitan dengan tingkat kepuasan kerja tinggi
dinamakan motivator.
Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan suatu yang bersifat individual.
Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem
nilai yang berlaku pada dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan
sesuai dengan keinginan individu, maka makin tinggi kepuasan terhadap kegiatan
tersebut. Dengan kata lain kepuasan merupakan evaluasi yang menggambarkan
seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas
dalam bekerja (Gani, 2020)
Menurut (Setyawan, 2018) “kepuasan kerja karyawan merupakan masalah
penting yang diperhatikan dalam hubungannya dengan produktivitas kerja
karyawan dan ketidakpuasan sering dikaitkan dengan tingkat tuntutan dan keluhan
pekerjaan yang tinggi. Pekerja dengan tingkat ketidakpuasan yang tinggi lebih
mungkin untuk melakukan sabotase dan agresi yang pasif”.
Munurut (Taheri, et al 2020) “kepuasan kerja adalah keadaan emosional
yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan
memandang pekerjaan mereka”

Menurut (Fuad & Priyono, 2021) terdapat 9 indikator gaya kepemimpinan
visioner diantaranya :
1. Memikirkan masa depan perusahaan
2. Menciptakan budaya dan perilaku organisasi yang maju dan antisipatif
3. Berupaya mewujudkan perusahaan yang berkualitas
4. Memperjelas arah dan tujuan usaha, mudah dimengerti dan diartikulasikan
5. Mencerminkan cita-cita yang tinggi dan menetapkan standar yang baik
6. Menumbuhkan inspirasi, semangat, kegairahan dan komitmen
7. Menyiaratkan nilai-nilai yang dijunjung tinggi oleh organisasi
8. Memotivasi karyawan untuk bertindak dengan arah yang benar
9. Mengkoordinasi tindakan-tindakan tertentu dan kemampuan karyawan yang
berbeda
Sedangkan menurut (Sukriadi, 2018) menyatakan ada 10 indikator untuk
mengukur kepemimpinan visioner, antara lain:
1. Visualizing
2. Futuristic Thingking
3. Showing Foresight
4. Proactive Planning
5. Creative Thingking
6. Taking Risks
7. Process Aligment
8. Coalition Building
9. Continuous Learning
10. Embracing Change

Pemimpin harus menjalin hubungan kerjasama yang baik dengan bawahan,
sehingga terciptanya suasana kerja yang membuat bawahan merasa aman, tentram,
dan memiliki suatu kebebasan dalam mengembangkan gagasannya dalam rangka
tercapai tujuan bersama yang telah ditetapkan. Faktor-faktor yang mempengaruhi
kepemimpinan menurut (S. P. Siagian, 2014), sebagai berikut, hal.
1. Kepribadian, pengalaman masa lampau, dan harapan pemimpin. Sebagai
contoh, seorang manajer yang telah berhasil melaksanakan supervisi kecil,
mungkin memilih gaya kepemimpinan yang berorientasi pada karyawan.
Memperlihatkan bahwa situasi sering berkembang kearah yang kita harapkan-
suatu gejala yang lazim disebut sebagai ramalan yangmenjadi kenyataan dengan
sendirinya.
2. Harapan dan perilaku atasan.
Memiliki kekuasaan untuk menyalurkan imbalan organisasional seperti bonus
dan promosi, para atasan tentu saja mempengaruhi perilaku manajer tingkat
bawah. Disamping itu, manajer tingkat bawah biasanya cenderung menjadikan
atasannya sebagai model.
3. Tuntutan tugas
Sifat dan tanggung jawab pekerjaan bawahan juga akan mempengaruhi gaya
kepemimpinan yang akan dipilih seorang manajer. Pekerjaan yang memerlukan
instruksi yang tepat (menguji cirkuit cetak) menuntut gaya yang lebih
berorientasi pada tugas dari pada pekerjaan yang langkahlangkah
pelaksanaannya sebagian besar diserahkan kepada karyawanmasing-masing.
4. Harapan dan perilaku rekan
Pandangan dan sikap rekan manajer sering sangat efektif mempengaruhi kerja
manajer. Perilaku para manajer mempengaruhi rekan mereka; contohnya,
seorang rekan kerja yang bersifat memusuhi dapat menjatuhkan seorang
manajer dengan bersaing memperebutkan sumberdaya dan berperilaku tidak
bisa diajak kerjasama. Apapun kecenderungannya sendiri, manajer condong,
sampai tingkat tertentu, mengikuti gaya manajemen rekan-rekannya.
5. Karakteristik, harapan dan perilaku bawahan
Keterampilan, pelatihan dan sikap bawahan mempengaruhi gaya yang dipilih
manajer. Karyawan yang sangat mampu biasanya kurang memerlukan
pendekatan yang bersikap perintah, dan sementara karyawan lain mungkin lebih
menyukai seorang pemimpin yang otoriter, yang lain lagi mungkin lebih suka
diberi tanggung jawab penuh atas pekerjaannya sendiri.
6. Kultur dan kewajiban organisasi.
Keduanya membentuk perilaku pemimpin dan harapan bawahan. Untuk
melakukan transisi dari saat memulainya wiraswasta sampai kematangan yang
mapan, banyak perusahaan komputer yang bertumbuh cepat, seperti Sun
Microsistem dan Apple, harus mengadopsi bermacam gaya manajemen.

Istilah visionary leadership atau kepemimpinan visioner merupakan
kepemimpinan yang menuntut agar pemimpin dapat lebih berperan dalam
menentukan arah masa depan dengan visi yang jelas dan perencanaan yang
matang. Kepemimpinan visioner menurut (Robbins & Judge, 2017) “Kemampuan
menciptakan dan mengartikulasikan visi yang realistis, dapat dipercaya, dan
menarik tentang masa depan organisasi atau unit organisasi yang terus tumbuh dan
meningkat dibanding saat ini”.
(Komariah & Triatna, 2019) mengemukakan kepemimpinan visioner
adalah: Kemampuan pemimpin dalam menciptakan, merumuskan,
mensosialisasikan, mentransformasikan dan mengimplementasikan pemikiranpemikiran ideal yang berasal dari dirinya atau sebagai hasil interaksi sosial diantara
anggota organisasi stakeholders yang diyakini sebagai cita-cita organisasi di masa
depan yang harus diraih atau diwujudkan melalui komitmen secara personal.
(Sukriadi, 2018) menyatakan kepemimpinan visioner atau visonary
leadhership adalah kemampuan yang dimiliki oleh kepala sekolah dalam
memprediksi tentang segala sesuatu yang berkaitan dengan kekuatankekuatan yang dimiliki, peluang-peluang yang ada, tantangan-tantangan yang
harus dihadapi, ancaman-ancaman yang sekiranya muncul dalam memajukan
lembaga pendidikan serta kemampuan dalam memengaruhi orang lain melalui
interaksi individu dan kelompok sebagai wujud kerjasama dalam organisasi untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efektif dan efisien. (Turipno, 2017)
Kepemimpinan visioner adalah pola kepemimpinan yang ditujukan untuk memberi
arti pada kerja dan usaha yang perlu dilakukan bersama-sama oleh para anggota
perusahaan dengan cara memberi arahan dan makna pada kerja usaha yang
dilakukan berdasarkan visi yang jelas

Dimensi-dimensi job crafting (Lazazzara et al., 2020) antara lain:
1. Increasing structural job resources (meningkatkan sumber daya) Meningkatkan
kinerja karyawan di tingkat organisasi. Karyawan dapat berupaya
meningkatkan daya struktural seperti mencari sumber daya, lebih mandiri,
tanggung jawab pada atasan. Sehingga mencapai pengembangan diri dan
mencari lebih banyak kesempatan untuk kemajuan dan pertumbuhan karyawan.
2. Decreasing hindering job demands (mengurangi tuntutan dalam pekerjaan)
Karyawan mengurangi jumlah tugas mereka baik secara fisik dan psikologis
dengan membuat dirinya lebih nyaman. Menghindari kerja selama berjam-jam,
mengindari semacam keputusan yang rumit atau mengabaikan orang-orang
yang dapat mempengaruhi mereka secara emosional
3. Increasing social job resources (meningkatkan relasi sosial) Hal ini berkaitan
dengan kepentingan perbaikan kinerja misalnya, karyawan dapat memperoleh
saran dan umpan balik dari atasan, bawahan dan rekan-rekan kerja. Dengan
demikian dapat membangun dukungan sosial yang diinginkan dalam
lingkungan kerja.
4. Increasing challenging job demands (meningkatkan kemampuan dalam hal
yang menantang) Mempertahankan minat dan menghindari kebosanan dalam
satu pekerjaan. Misalnya karyawan dapat berupaya untuk memperluas cakupan
mereka atau membuat tugas pekerjaan menjadi lebih menantang. Mengambil
tanggung jawab tambahan, menunjukkan minat dalam perkembangan pekerjaan
baru serta karyawan memiliki inisiatif terkait dengan tugasnya.
Indikator Job Crafting menurut (Toyama, Katja, & Salmela-Aro, 2021)
sebagai berikut:
1. Mendesain ulang tugas
2. Mendesain ulang interaksii
3. Mendasain ulang kognitif
Menurut (Khan et al., 2021) menyatakan indikator job crafting antara lain:
1. Meningkatkan sumber daya pekerjaan
2. Meningkatkan tantangan pekerjaan
3. Mengurangi beban pekerjaan

Faktor-faktor yang mempengaruhi job crafting menurut (Berg, Dutton, &
Wrzesniewski, 2013) antara lain:
1. Kebutuhan kontrol pribadi
Kebutuhan ini sebagai hal yang mendasar untuk memegang kendali dalam
beberapa aspek pekerjaan. Karyawan terlibat dalam job crafting untuk
mengontrol pekerjaannya. Hal ini berguna untuk mempertahankan minat dalam
pekerjaan dan motivasi di tempat kerja.
2. Citra diri yang positif
Karyawan termotivasi untuk membuat citra diri yang positif ketika bekerja. Hal
ini untuk meningkatkan self image yang positif dalam melakukan aktivitas
kerja. Selain itu, karyawan termotivasi untuk melindungi dan meningkatkan
citra-diri dengan membentuk pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan mereka.
3. Kebutuhan interaksi sosial
Kebutuhan mendasar yang dimiliki karyawan adalah berinteraksi dengan orang
lain. Hal ini berfungsi untuk membuat identitas kerja yang lebih positif sehingga
meningkatkan makna kerja. Selain itu, dapat meningkatkan pekerjaan yang
sesuai agar bermanfaat bagi perusahaan
Selain itu, terdapat faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi job crafting
menurut (Zhang & Li, 2020). yaitu:
1. Financial Orientation (Orientasi pada Keuangan) Individu yang mengutamakan
financial orientation melihat pekerjaan berdasarkan reward. Individu akan fokus
pada pekerjaan yang memiliki reward yang tinggi, sehingga individu lebih
membatasi tugas-tugas dalam pekerjaan. Ketika reward tidak diperoleh
menyebabkan ketidakpuasan dalam diri individu.
2. Career Orientation (Orientasi pada Karir) Individu yang memiliki career
orientation mengutamakan pada kemajuan karir. Individu memenuhi kebutuhan
akan status dan prestasinya dengan cara memperluas interaksi sosial dalam
organisasi. Berbeda dengan individu yang memiliki financial orientation,
individu ini tidak hanya menginginkan imbalan berupa uang namun
menginginkan pengembangan diri dalam pekerjaan sehingga memperoleh
status sosial yang lebih tinggi.
3. Calling Orientation (Orientasi kepada Tuhan) Individu dengan calling
orientation fokus pada kenikmatan dan pemenuhan dalam pekerjaan. Pada
konteks agama individu melakukan pekerjaan untuk memenuhi kewajiban
kepada Tuhan. Individu percaya bahwa Tuhan tidak terpisahkan dalam
kehidupan pribadinya, sehingga individu lebih semangat dan berkualitas dalam
melakukan pekerjaan.

Job crafting adalah keahlian karyawan yang dapat mendesain ulang
pekerjaan mereka atas inisiatif sendiri, dengan atau tanpa keterlibatan manajemen
untuk menyeimbangkan tuntutan dan sumber daya pekerjaan dengan kemampuan
pribadi ataupun kebutuhan mereka (Zhang & Parker, 2018). Job crafting dalam
kajian awal, didefinisikan sebagai proses proaktif karyawan dalam mengubah
batasan mental untuk mendefinisikan ruang lingkup fisik, emosional, kognitif dan
relasional dari sebuah pekerjaan (Zhang & Li, 2020).
Pengertian tersebut berkembang dengan perhatian pada unsur preferensi
personal sebagai determinan utama perubahan yang ditunjukkan karyawan.
selanjutnya menyederhanakan definisi job crafting sebagai upaya menggubah
batasan suatu pekerjaan, selaras dengan preferensi, keterampilan, dan kemampuan
individu (Lazazzara, Tims, & Gennaro, 2020).
Terutama karena job crafting pada awalnya merupakan perilaku individu,
persepsi karyawan tentang kemungkinan untuk kerajinan pekerjaan mereka dapat
dipengaruhi oleh lingkungan kerja. Sebagai karyawan tertanam dalam organisasi,
konteks interpersonal mungkin berhubungan dengan pekerjaan kerajinan (Qi,
Zhang, Fu, Zhao, & Wang, 2019)

Kinerja karyawan adalah sesuatu yang mempengaruhi seberapa banyak
mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain temasuk kuantitasa
out put, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran ditempat kerja dan sikap
kooperatif
Indikator kinerja yang digunakan adalah dimensi kinerja menurut
(Widiyanti & Fitriani, 2017) adalah:
1. Kuantitas dari hasil, yaitu diukur dari persepsi karyawan terhadap jumlah
aktivitas yang ditugaskan beserta hasilnya.
2. Kualitas dari hasil, yaitu diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas
pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan
dan kemampuan karyawan.
3. Ketepatan waktu dari hasil, yaitu diukur dari persepsi karyawan terhadap suatu
aktivitas yang diselesaikan dari awal waktu sampai menjadi output. Dapat
menyelesaikan pada waktu yang telah ditetapkan serta memaksimalkan waktu
yang tersedia.
4. Kehadiran, yaitu tingkat kehadiran karyawan dalam perusahaan dapat
menentukan kinerja karyawan.
5. Kemampuan bekerja sama, yaitu diukur dari kemapuan karyawan dalam
bekerjasama dengan rekan kerja dan lingkungannya.
Indikator kinerja karyawan menurut (Halim & Andreani, 2017) adalah
sebagai berikut :
1. Mutu
2. Jumlah
3. Jangka Waktu
4. Penekanan Biaya
5. Pengawasan
6. Hubungan antar karyawan

Beberapa teori menerangkan tentang faktor-faktor yang memengaruhi
kinerja seorang baik sebagai individu atau sebagai individu yang ada dan bekerja
dalam suatu lingkungan. Sebagai individu setiap orang mempunyai ciri dan
karakteristik yang bersifat fisik maupun non fisik. Dan manusia yang berada dalam
lingkungan maka keberadaan serta perilakunya tidak dapat dilepaskan dari
lingkungan tempat tinggal maupun tempat kerjanya.
Terkait dengan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja, menurut
(Winardi, 2016) mengemukakan bahwa faktor-faktor tersebut dapat
dikelompokkan menjadi dua, yaitu faktor intrinsik dan faktor ekstrinsik. Faktor
intrinsik meliputi motivasi, pendidikan, kemampuan, keterampilan dan
pengetahuan. Faktor ekstrinsiknya adalah lingkungan kerja, kepemimpinan,
hubungan kerja dan gaji.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja menurut (Supriadi et al, 2021)
bahwa kinerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu : kompensasi,
lingkungan kerja, dukungan organisasi, kepemimpinan dan motivasi, disiplin kerja,
dan kepuasan kerja.
Menurut (Oktaviana & Wahyono, 2020) menguraikan faktor-faktor tersebut
sebagai berikut :
1. Faktor Personal
Faktor personal pegawai meliputi unsur pengetahuan, keterampilan,
kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen serta Organizational
Citizenship Behavior yang dimiliki oleh setiap individu,
2. Faktor Kepemimpinan
Meliputi aspek kualitas manajer dan dan team leader dalam memberikan
dorongan, semangat, arahan, dan dukungan kerja kepada karyawan,
3. Faktor Tim
Meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu
team, kepercayaan terhadap sesama anggota team, kekompakan, dan keeratan
anggota team.
4. Faktor Sistem
Meliputi system kerja, fasilitas kerja dan infrakstruktur yang diberikan oleh
organisasi, kompensasi dan proses organisasi dan kultur kinerja dalam
organisasi.
5. Faktor Kontekstual
Meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal

Suatu organisasi atau perusahaan jika ingin maju atau berkembang maka
dituntut untuk memiliki pegawai yang berkualitas. Pegawai yang berkualitas adalah
pegawai yang kinerjanya dapat memenuhi target atau sasaran yang ditetapkan oleh
perusahaan. Untuk memperoleh pegawai yang memiliki kinerja baik maka
diperlukan penerapan kinerja.
Menurut (Alfani & Hadini, 2018) mengatakan bahwa kinerja adalah hasil
dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari
karyawan serta organisasi bersangkutan. Selanjuitnya menurut (Septiadi et al,
2017) berpendapat bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksnakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Menurut (Marbun & Jufrizen, 2022) “Kinerja sebagai sesuatu yang tampak,
dimana individu relavan dengan tujuan organisasi.Kinerja yang baik merupakan
salah satu sasaran organisasi dalam pencapaian produktivitas kerja yang
tinggi.Tercapainya kinerja yang baik tidak terlepas dari kualitas sumber daya
manusia yang baik pula.
Menurut (Susanto, 2017) menyebutkan bahwa kinerja pegawai
(performance)adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung
jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi
bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral
maupun etika.

Dalam penelitian yang dilakukan oleh (Schaufeli & Bakker, 2010)
mengemukakan terdapat tiga indikator dalam Work Engagement, yaitu:
1. Vigor (semangat)
Dimensi vigor menggambarkan sifat-sifat karyawan yang gigih dalam
mengatasi setiap tantangan yang dihadapi dalam bekerja, menunjukkan
kegembiraan, kemauan, dan energi yang besar saat bekerja, serta memiliki
ketahanan mental yang kuat saat melakukannya.
2. Dedication (dedikasi)
Karyawan yang berdedikasi memiliki hubungan yang kuat dengan pekerjaan
mereka, antusias dengan pekerjaan itu, merasa terinspirasi dan bangga akan
pekerjaan itu, menikmati tantangan yang dihadirkannya, dan dicirikan oleh
perasaan senang.
3. Absorption (penyerapan)
Penyerapan adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan perilaku
pekerja yang benar-benar fokus pada tugas yang ada, merasa puas dan senang
melakukannya, dan sulit meninggalkan pekerjaan untuk aktivitas lain

Adanya dampak yang dihasilkan dari keterlibatan (engagement) mampu
menghasilkan organisasi yang lebih kompetitif yang mana nantinya hal tersebut
bisa meningkatkan kinerja organisasi pula (Gupta et al., 2015; Najeemdeen, 2018).
Lebih lanjut, dalam penelitian yang dilakukan oleh (Gupta et al., 2015)
menyebutkan bahwa adanya keterlibatan kerja akan berdampak pada otonomi yang
dirasakan oleh karyawan, di mana dengan banyaknya otonomi yang dirasakan oleh
karyawan mereka akan lebih menikmati pekerjaannya dan lebih bisa melakukan
kegiatan yang kreatif.

(Bakker et al., 2011) dalam penelitiannya menyebutkan bahwa terdapat
tiga faktor penting yang mempengaruhi Work Engagement, yaitu sebagai berikut:
a. Job Resources (sumber daya pekerjaan)
Sumber daya pekerjaan merupakan aspek organisasi, social, atau fisik dari
suatu pekerjaan yang berguna untuk menurunkan tuntutan beban kerja,
membantu seseorang untuk mencapai tujuan kerja, serta meningkatkan
pengembangan diri masing-masing individu. Contoh dari sumber daya
pekerjaan ini terdiri atas otonomi (autonomy), dukungan social dari rekan kerja
(social support), kesempatan berkembang secara professional (opportunity for
professional development), dan variasi keterampilan (skill variety).
b. Personal Resources (sumber daya pribadi)
Sumber daya pribadi merupakan keadaan di mana individu memiliki psikologis
yang positif terhadap dirinya sendiri agar selalu memotivasi tentang
keberhasilan sekarang dan di masa depan, mampu bertahan menuju tujuan,
mengerahkan upaya yang diperlukan ketika menghadapi kesulitan dan mempu
bertahan bahkan sampai kembali bangkit. Contoh dari sumber daya pribadi
terdiri atas keyakinan diri (self-efficacy), optimisme (optimism), dan selfesteem.
c. Job Demands (tuntutan kerja)
Tuntutan pekerjaan merupakan aspek organisasi, social, fisik yang dikerahkan
untuk memberikan rangasangan baik secara fisik ataupun psikologis dari
pekerjaan yang terus-menerus ada. Contoh dari tuntutan pekerjaan terdiri atas
tuntutan emosi (emotional demands), beban kerja berlebihan (work overload),
ketidaksesuaian emosi (emotional dissonance), dan adanya perubahan dalam
organisasi (organizational change)

Secara umum, kata engagement bisa diartikan sebagai keterlibatan,
komitmen, gairah, antusiasme, penyerapan, dan energi (Schaufeli & Bakker, 2010).
Lebih lanjut, (Bakker et al., 2011) mendeskripsikan Work Engagement merupakan
konstruk psikologis yang terdiri dari tingkat energi dan keterlibatan yang tinggi
dalam pekerjaan.
(Kurniawati, 2014) mengemukakan definisi mengenai Work Engagement
yang merupakan sikap atau perilaku karyawan yang sepenuhnya mengekspresikan
diri mereka di tempat kerja secara fisik, mental, kognitif, dan emosional. Di mana
hal tersebut bisa berdampak bagi karyawan bisa bekerja untuk memenuhi visi dan
misi organisasi, memunculkan rasa kebanggaan menjadi bagian dari perusahaan,
serta mereka akan selalu berusaha untuk melampaui panggilan tugas dalam hal
komitmen waktu dan usahanya.
Menurut (Sugianingrat et al., 2021:41) mendefinisikan Work Engagement
sebagai sikap yang berguna dalam menghadapi pekerjaan dan tantangan supaya
tetap penuh energi, berdedikasi tinggi, dan tidak mudah menyerah sehingga
menghasilkan kinerja yang optimal nantinya. Hal tersebut dikarenakan orang yang
secara aktif terlibat dalam pekerjaannya akan sangat termotivasi, antusias, dan
benar-benar mendalaminya (Bakker & Albrecht, 2018).

Terdapat tiga indikator perilaku kinerja inovatif yang dijabarkan menurut
(Fiernaningsih et al., 2023), yaitu idea generation, idea promotion, dan idea
implementation. Adapun penjelasan dari ketiga indikator tersebut sebagai berikut:
1) Idea Generation
Adalah proses pengidentifikasian suatu masalah di perusahaan atau organisasi
yang dilakukan oleh karyawan di mana nantinya mereka bisa melahirkan ide,
gagasan, dan solusi baru dalam menyelesaikan permasalahan tersebut.
2) Idea Promotion
Adalah proses di mana setelah adanya ide atau gagasan baru tersebut karyawan
perlu mempromosikan idenya dengan mencari dukungan kepada rekan kerja
untuk membuktikan bahwa ide tersebut layak apabila diterapkan di dalam
perusahaan atau organisasi.
3) Idea Implementation
Adalah proses di mana ide-ide yang tekah disusun oleh karyawan benar-benar
diimplementasikan dalam menghasilkan produk dan proses kerjanya, dengan
begitu diharapkan juga efisiensi kerja organisasi meningkat di seluruh aspek
organisasi atua perusahaan.

Adanya dampak dari perilaku kerja inovatif adalah memunculkan rasa
berani dalam mengambil risiko dalam mengembangkan perusahaan atau
organisasinya. Perilaku inovatif ini bisa memacu kreativitas untuk mencipakan
gagasan atau ide-ide baru yang nantinya berguna untuk keunggulan kompetitif
perusahaan atau organisasinya (Nurchayati, 2020). Lebih lanjut (Rosyiana, 2019)
menyebutkan ada dua dampak yang dihasilkan oleh perilaku inovatif. Pertama,
dampak yang dihasilkan secara nyata (tangible outcomes) seperti tingkat
pertumbuhan, profitabilitas, serta tingkat keberhasilan perusahaan atau organisasi
dapat diukur. Kedua, dampak yang dihasilkan secara tidak nyata (intangible
outcomes), yang dirasakan dari sisi psikologis karyawan seperti mereka mempunyai
sikap yang terbuka, berani dalam mengambil risiko, serta mampu mencari solusi
baru saat adanya ancaman.

Perilaku kerja inovatif bisa terlaksana karena dipengaruhi oleh beberapa
faktor. Dalam penelitian yang dilakukan oleh (Hammond et al., 2011) menyebutkan
bahwa terdapat empat faktor yang bisa mempengaruhi perilaku kerja inovatif, yaitu
individual differences, motivation, job characteristics, dan contextual influences.
Penjelasan tentang keempat faktor tersebut dirincikan sebagai berikut.
1) Individual differences (perbedaan individu)
Di mana kepribadian dan pendidikan merupakan hal yang bisa mempengaruhi
kinerja inovatif dalam variable ini. Adanya pendidikan dan kepribadian yang
dimiliki setiap karyawan seperti percaya diri, individualistis, serta berwawasan
luas nantinya akan berpengaruh terhadap pemikiran yang berbeda bahkan out
of the box yang mana nanti akan berdampak terhadap pekerjaannya.
2) Motivation (motivasi)
Dalam menciptakan perilaku kerja yang inovatif, motivasi adalah komponen
yang selalu ada di dalamnya. Motivasi terbagi atas dua, yaitu (a) motivasi
intrinsic, yaitu motivasi yang berasal dari keterlibatan individu dalam
menyelesaikan tugas atau pekerjaanya, sedangkan (b) motivasi ekstrinsik,
adalah motivasi yang berasal dari faktor di luar tugas atau pekerjannya, seperti
kompensasi atau penghargaan.
3) Job Characteristics (karakteristik pekerjaan)
Karakteristik pekerjaan yang paling sering digunakan adalah kompleksitas
pekerjaan, otonomi, tekanan waktu, dan persyaratan peran. Adanya pekerjaan
yang kompleks, adanya kebebasan dan kemandirian, batas waktu yang
ditentukan untuk mengeksplor dirinya dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut
bisa membuat perilaku yang inovatif.
4) Contextual Influences (pengaruh kontekstual)
Dalam hal ini, pengaruh kontekstual yang bisa menciptakan perilaku inerja
inovatif adalah dukungan untuk menciptakan hal-hal kreatif dan inovatif,
adanya iklim organisasi yang baik, adanya sumber daya organisasi yang
memadai untuk digunakan secara maksimal, serta adanya dukungan dari
pemimpin dalam memotivasi karyawan untuk menciptakan perilaku yang
inovatif. Oleh karena itu, di sini dapat disimpulkan bahwa seluruh aspek di
dalam organisasi harus saling bekerja sama untuk dapat menciptakan perilaku
inovatif ini demi perkembangan organisasi.

Innovative work behavior muncul dari pemahaman tentang bagaimana
individu tersebut melakukan inovasi dalam pekerjan maupun organisasinya.
Inovasi adalah proses atau tahapan yang berisikan kegiatan atau aktivitas yang
berbeda. Pemahaman tersebut bisa diawali dengan tahap pengenalan masalah yang
ada dan menyelesaikan masalah tersebut dengan gagasan, ide, serta solusi yang
telah diperbarukan (Bakker & Albrecht, 2018)
Menurut (de Jong & den Hartog, 2010) perilaku kerja inovatif (innovative
work behavior) adalah perilaku atau tingkah laku dari karyawan yang memberikan
manfaat terhadap organisasinya dengan menciptakan, menghasilkan, serta
mengimplementasikan gagasan-gagasan baru dan ide kreatif tersebut kepada
organisasinya.
Menurut (Diana & Sudarma, 2021) menyebutkan bahwa innovative work
behavior atau perilaku kerja inovatif merupakan perilaku yang dilakukan untuk
menumbuhkan gagasan-gagasan baru yang nantinya dapat dikembangkan dan
diimplementasikan guna memaksimalkan kinerja karyawan dan organisasi.
Sedangkan (Afsar & Umrani, 2020) menyebutkan bahwa mengembangkan
gagasan, ide, teknologi, dan strategi baru yang nantinya akan dicoba serta
diterapkan di dalam organisasi adalah perilaku kerja yang inovatif.
Dengan begitu, organisasi perlu mengatur, mengelola, serta memotivasi
karyawan untuk menjalankan perilaku inovatif di organisasi sebab jika karyawan
mempunyai perilaku inovatif yang tinggi, maka akan mampu menciptakan inovasi
juga di dalam organisasi (Diana & Sudarma, 2021)

Dalam penelitian yang dilakukan oleh (Lee et al., 2017) disebutkan bahwa
terdapat tiga indikator dalam job crafting, yaitu:
1) Task crafting (penyusunan tugas)
Merujuk pada ruang lingkup, perubahan jumlah, dan jenis-jenis dari pekerjaan.
2) Cognitive Crafting (keterampilan kognitif)
Mengacu kepada perubahan kualitas serta jumlah interaksi antar sesama
individu di dalam suatu pekerjaan.
3) Relational Crafting (kerajinan relasional)
Merujuk pada perubahan untuk mengubah hubungan sosial antar karyawan di
dalam organisasi.

Menurut (Wardani et al., 2021) menyebutkan ada tiga faktor yang mampu
mempengaruhi job crafting, terdiri atas:
1) Need for control over job and work meaning (kebutuhan untuk mengontrol atas
pekerjaan dan makna kerja), di mana ini adalah kebutuhan yang paling
mendasar dalam mengelola beberapa aspek pekerjaan yang bertujuan untuk
menjaga motivasi.
2) Need for positive self-image (kebutuhan untuk cita diri yang positif), di mana
citra diri yang positif yang dibuat oleh karyawan mampu meningkatkan
motivasi mereka dalam menjalankan aktivitas kerjanya.
3) Need for human connection with others (kebutuhan akan hubungan manusia
dengan orang lain), hal yang paling fundamental di mana dalam melakukan
interaksi antar setiap individu di organisasi adalah bisa membangun dan
melakukan melakukan komunikasi yang aktif.

Terdapat tiga dimensi dalam Job Crafting yang dikemukan oleh (Tims et
al., 2012). Tiga dimensi tersebut terdiri atas:
1) Meningkatkan sumber daya pekerjaan
Maksudnya adalah dengan semakin ketatnya perssaingan yang ada, para
karyawan harus terus melihat peluang dalam pekerjaannya supaya mereka
terus berkembang dan bisa menghadapi persaingan.
2) Meningkatkan Tuntutan Pekerjaan yang Menantang
Maksudnya adalah para karyawan perlu menantang dirinya sendiri dengan
melaksanakan pekerjaan selain pekerjaan yang dibebankan kepada mereka
supaya mereka tetap termotivasi dalam hal yang baru.
3) Menurunkan Tuntuntan Pekerjaan yang Menghambat
Maksudnya adalah apabila dirasa pekerjaan yang dibebankan kepada mereka
berlebihan dan dirasa tidak setimpal dengan hasil yang didapat, maka para
karyawan bisa mengurangi beban kerja tersebut secara proaktif kepada
pemberi kerja

Menurut (Wardani et al., 2021) job crafting adalah kegiatan yang
dilakukan secara inisiatif dan berdasarkan kemampuan yang dipunya oleh
karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Ia juga berpendapat bahwa dengan
semakin banyaknya tuntunan dan beban kerja yang dirasakan karyawan saat ini,
salah satu cara yang mampu dilakukan untuk mengurangi hal tersebut adalah
dengan melakukan job crafting.
(Nesimnasi, 2022) mendeskripsikan job crafting sebagai kemampuan
karyawan untuk mendesain ulang pekerjaan mereka secara mandiri sehingga
pekerjaan tersebut akan terasa lebih mudah dan nyaman karena terciptanya
keseimbangan antara tuntutan kerja dan keterampilan karyawan itu sendiri.
Menurut (Tims et al., 2014) job crafting didefinisikan sebagai sebuah
strategi yang digunakan oleh karyawan untuk bisa menciptakan lingkungan kerja
yang baik dan nyaman di mana nantinya mereka bisa meningkatkan kinerjanya. Hal
ini sejalan dengan (Bakker & Oerlemans, 2018) yang menyebutkan bahwa dengan
mengimplementasikan job crafting akan memberikan kecocokan antara karyawan
dengan pekerjannya serta meningkatkan keterlibatan kerja sebab karyawan itu
sendiri yang membuat suasana dan pekerjaan mereka lebih mengasyikan.
Selain itu, job crafting juga menjadi hal yang penting bagi karyawan
karena di dalam job crafting itu sendiri terdapat perubahan atau modifikasi yang
dilakukan untuk dapat merubah persepsi tentang tugas serta makna dibalik
pekerjaannya (Budiani et al., 2022). Sehingga, bagi individu, tim kerja, dan
organisasi secara keseluruhan yang mengimplementasikan perilaku job crafting ini
akan menghasilkan dampak yang positif (De Gennaro, 2019).

Menurut (Parreira, 2007) disebutkan indikator proposisi nilai karyawan
terdiri atas:
1) Peluang (opportunity)
Adalah adanya suatu peluang atau kesempatan yang diberikan kepada
karyawan dari perusahaan untuk berkembang dan jenjang karir.
2) Penghargaan (reward)
Adalah hasil yang diberikan dari perusahaan kepada karyawan berupa
penghargaan, tunjangan-tunjangan, dan kenaikan pangkat.
3) Bekerja (work)
Adalah suatu hal yang dilakukan atau dikerjakan setiap hari oleh karyawan
sesuai dengan yang dibebankannya.
4) Organisasi (organization)
Adalah sebuah tempat yang berkarakteristik yang ditempati oleh karyawan
dalam melakukan pekerjaannya atau tempat di mana mereka bekerja.
5) Orang (people)
Adalah setiap individu yang bekerja di perusahaan atau organisasi yang
merepresentasikan bagaimana budaya di perusahaan atau organisasi tersebut.

Menurut (Kusuma & Prasetya, 2017) menyebutkan bahwa terdapat empat
bentuk Employee Value Proposition yang sangat diharapkan karyawan, yaitu:
1) Exiting Work to Feel Passionate about, maksudnya adalah karyawan harus bisa
merasakan pengalaman yang menarik serta adanya tantangan kerja yang juga
memberikan kesan baginya.
2) Great Company, Great Culture, Great Leader, maksudnya adalah budaya
organisasi di perusahaan harus tercipta dengan baik, hal tersebut dikarenakan
dengan adanya budaya organisasi yang baik akan berdampak baik juga bagi
karyawan dan kinerja di organisasinya.
3) Wealth and Reward, maksudnya adalah setiap karyawan akan selalu
mengharapkan imbalan yang setimpal dengan apa yang sudah mereka berikan
terhadap perusahaan, sehingga adanya kompensasi atau penghargaan ini
memiliki pengaruh yang cukup besar terhadap keinginna dan ketertarikan
pencari kerja kepada perusahaan.
4) Growth and Development, maksudnya adalah setiap karyawan pasti memiliki
rasa untuk berkembang, dengan begitu mereka berharap perusahaan untuk
memberikan fasilitas kepada mereka untuk bisa melakukan perkembangan
tersebut agar kinerja dan kepuasannya kepada perusahaan juga meningkat.
Oleh karena itu, adanya program pelatihan dan pengembangan karyawan yang
sudah disediakan oleh perusahaan harus dapat menciptakan ide-ide kreatif
yang nnatinya mereka dapat berkontribusi lebih baik lagi kepada perusahaan

Dalam rangka meningkatkan proposisi nilai karyawan, perusahaan bisa
melakukannya dengan merekrut talenta yang menarik di dalam pasar tenaga kerja
(Kusuma & Prasetya, 2017). Menurut (Pawar & Charak, 2014), terdapat tiga cara
yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk membangun proposisi kinerja
karyawan, yaitu:
1) Memilih keunikan yang akan dipraktikan ke dalam program Employee Value
Proposition
Cara ini adalah cara yang paling esensial, hal ini dikarenakan dengan memilih
keunikan yang tepat mampu membantu perusahaan untuk menciptakan suatu
yang bernilai.
2) Melalui Employee Value Proposition bisa membentuk kesadaran para tenaga
kerja
Cara ini bisa dilakukan dengan mengkomunikasikan EVP secara efektif dan
efisien supaya dapat menjadi alat untuk manajemen di perusahaan.
3) Menciptakan persepsi dalam tenaga kerja
Cara ini bisa dilakukan ketika karyawan mempunyai komitmen dan rasa terikat
yang tinggi pada perusahaan, maka mereka akan cenderung percaya pada janji
perusahaan. Disinilah peran EVP dibutuhkan guna menyokong keselarasan
antara tenaga kerja dengan produktivitas organisasi.

Menurut (Kinasih & Kurniawan, 2019) proposisi nilai karyawan
didefinisikan sebagai nilai dasar atau fondasi yang diciptakan untuk membuat
persepsi publik terhadap citra yang ingin didapatkan oleh perusahaan sehingga
nantinya hal itu bisa menjadi nilai pembeda antara perusahaan satu dengan
perusahaan yang lainnya.
Menurut (Salau et al., 2018) mendefinisikan proposisi nilai karyawan
sebagai cara atau alat guna membujuk, menarik, mengembangkan, dan
mempetahankan talenta-talenta terbaik yang terdapat di perusahaan supaya dapat
menciptakan keunggulan kompetitif untuk perusahaan.
Menurut (Goswami, 2015), proposisi nilai karyawan merupakan cara
untuk menimbulkan sebuah keseimbangan terhadap kinerja karyawan dan kepuasan
kerja karyawan pada budaya kerja di organisasi. Hal ini sejalan dengan Yudianto
(2020) yang mengatakan bahwa proposisi nilai karyawan adalah suatu
keseimbangan antara pemberi penghargaan (perusahaan) kepada yang menerima
penghargaan (karyawan) sebagai jerih payah yang sudah mereka kerjakan terhadap
perusahaan.
Proposisi nilai karyawan itu terlihat seperti proses timbal balik antara
organisasi dengan karyawan yang mencakup beberapa aspek seperti nilai-nilai
organisasi, budaya organisasi, rekan kerja, dan sistem reward (Arasanmi & Krishna,
2019)

Pada hakikatnya, setiap perusahaan atau organisasi yang didirikan
mempunyai tujuan atau visi yang ingin dicapai dalam jangka pendek maupun
jangka Panjang. Visi tersebut tidak bisa berjalan dengan baik tanpa adanya usaha
yang dilakukan oleh perusahaan, sehingga perusahaan perlu untuk menetapkan misi
agar visi yang sudah ditentukan bisa tercapai. Adanya visi dan misi tersebut
ditujukan untuk menilai dan mengukur sejauh mana kinerja, baik kinerja karyawan
ataupun kinerja organisasi. Dengan kata lain, salah satu aspek yang menjadi
keberhasilan dalam perusahaan atau organisasi adalah sumber daya manusia yang
ada di dalamnya, dilihat dari bagaimana mereka mengelola perusahaan atau
organisasi tersebut (Setiyati & Hikmawati, 2019). Begitupun sama halnya dengan
Lembaga Pendidikan seperti Perguruan Tinggi Swasta sebagai salah satu fasilitator
yang bertujuan untuk menambah ilmu dan juga pengetahuan baik secara
educational ataupun non-educational. Menurut (Masduki, 2019) kualitas adalah hal
yang paling penting dalam Perguruan Tinggi terlebih Perguruan Tinggi Swasta
untuk keberlangsungan hidup atau sustainability organisasinya. Pemerintah
menetapkan parameter untuk melihat bagaimana kualitas dari sebuah Perguruan
Tinggi Swasta melalui akreditasi dan program pendiidkan dari perguruan tinggi
swasta tersebut (Annisa et al., 2022). Lebih lanjut, menurut (Annisa et al., 2022)
menyebutkan adanya akreditasi bisa terbentuk karena adanya sumber daya-sumber
daya yang tersedia di lingkungan kampus, salah satu yang paling penting adalah
adanya sumber daya manusia yaitu dosen. Dosen mempunyai peran penting dalam
pembetukan akreditasi Perguruan Tinggi Swasta karena mereka mengemban tugas
untuk mengajarkan, mendidik, melatih, serta membimbing selama proses
pembelajaran mahasiswa. Oleh karena itu, perguruan tinggi, khususnya perguruan
tinggi swasta saat ini harus terus meningkatkan job performance tenaga kerja
pendidik yang berlandaskan Tri Dharma Perguruan Tinggi untuk terus
meningkatkan kualitas ataupun akreditasinya.

Menurut (Permana & Pracoyo, 2022) disebutkan bahwa terdapat enam
indikator dalam job performance, yaitu:
1. Kualitas
Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang
dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan
karyawan.
2. Kuantitas
Kuantitas kerja merupakan jumlah yang dihasilkan dan dinyatakan dalam
istilah seperti jumlah unit dan jumlah siklus dari aktivitas atau pekerjaan yang
diselesaikan.
3. Ketepatan Waktu
Ketepatan waktu merupakan tingkat aktivitas yang diselesaikan di awal waktu
dan dinyatakan dengan melihat lihat dari sudut koordinasi dengan hasil output
serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain di luar
pekerjaan.
4. Efektivitas
Efektivitas merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi yang
dimaksimalkan oleh seluruh individu di perusahaan atau organisasi dengan
maksud untuk menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber
daya.
5. Kemandirian
Kemandirian merupakan tingkat di mana seorang karyawan yang nantinya
akan dapat menjalankan tugas kerjanya.
6. Komitmen kerja
Komitmen kerja merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai
komitmen kerja dengan instansi serta tanggung jawab karyawan terhadap
perusahaan atau organisasinya.

Melihat bagaimana baik atau buruknya kinerja seorang karyawan tentunya
bergantung pada faktor-faktor yang secara langsung atau tidak langsung
mempengaruhi mereka (Akbar, 2018).
1) Faktor Kemampuan (ability), secara psikologis, kemampuan karyawan terdiri
atas kemampauan potensi/IQ dan kemampuan realita yang berasal dari
pengetahuan dan skill, maka apabila pegawai yang memiliki dua kemampuan
tersebut akan lebih cepat berhasil untuk mencapai prestasi kerja yang
diharapkan.
2) Faktor Motivasi (motivation), adalah suatu keadaan yang membuat karyawan
untuk menggerakan dirinya dalam mencapai tujuan organisasi ataupun tujuan
terhadap kinerjanya.

Menurut (Sari, 2020) memberikan pengertian tentang kinerja adalah
sebagai catatan yang berisikan hasil-hasil kemampuan individu yang didapat dari
ketentuan pekerjaan atau aktivitas tertentu selama rentang waktu tertentu.
Menurut (Khalid et al., 2012:489) job performance adalah seberapa besar
usaha yang dilakukan oleh karyawan untuk mencapai tujuan organisasi, dimana hal
ini berarti bagaimana usaha atau cara karyawan untuk memenuhi dan mencapai
standar yang telah ditetapkan di dalam organisasi.
Menurut (Kar & Mishra, 2016) mengatakan bahwa job performance
adalah aktivitas seseorang yang mampu melakukan dan menyelesaikan tugas yang
diberikannya dengan baik dan dengan memberdayakan sumber daya yang
disediakan secara maksimal. Pendapat ini sejalan dengan (Arko, 2020), ia
berpendapat bahwa job performance ialah kegiatan atau usaha karyawan dalam
menyelesaikan pekerjaan yang diberikan kepadanya atas dasar pengalaman,
integritas, keterampilan, dan waktu yang sudah ditentukan serta dapat terselesaikan
dengan baik.

Untuk dapat terciptanya hubungan dengan manusia supaya terjalin baik,
perlu beberapa prinsip yang harus dipatuhi. Terdapat delapan prinsip yang
dikemukakan oleh (Davis, 1957), delapan prinsip tersebut terdiri atas:
1) Kepentingan Individu (Importance of Individu)
Dalam prinsip ini menyatakan bahwa kepentingan individu pada setiap
pegawai harus diperhatikan serta perlu untuk menyadari perasaaannya satu
sama lain. Penting juga untuk memastikan perilaku satu sama lain baik itu
sebagai individu, karyawan, pekerja, dan sebagainya, supaya nantinya
mampu memberikan semangat kerja yang tinggi dan hasil kinerja yang
memuaskan.
2) Saling Menerima (Mutual Acceptance)
Dalam prinsip ini menyatakan bahwa keseluruhan individu dalam mengelola
organisasi seperti pegawai, serikat pekerja, atasan, dan manajemen perlu
memliki rasa saling menerima serta saling menghormati atas fungsi dan
tanggung jawabnya satu sama lain.
3) Kepentingan Bersama (Common Interest)
Dalam prinsip ini menyatakan bahwa keseluruhan individu dalam mengelola
organisasi seperti pegawai, serikat pekerja, atasan, dan manajemen satu sama
lain terikat oleh kepentingan bersama supaya tujuan organisasi dapat
terwujud secara kolektif melalui kerja sama semua komponen di organisasi.
4) Keterbukaan Komunikasi (Open Communication)
Dalam prinsip ini menyatakan bahwa dengan sangat penting adanya
komunikasi yang terbuka dalam hal berbagi ide, informasi, dan perasaan
dengan semua komponen organisasi untuk memahami dan membuat
keputusan yang lebih baik serta bisa juga untuk mendapatkan rasa saling
pengertian dalam menyelesaikan tugas dan lain sebagainya.
5) Partisipasi Pegawai (Employee Participations)
Dalam prinsip ini menyatakan bahwa dengan melibatkan partisipasi seluruh
pegawai dalam penyampaian pendapat, ide, ataupun saran untuk semua
komponen organisasi akan berdampak pada hasil atau tujuan organisasi yang
lebih baik.
6) Identitas Lokal (Local Identity)
Dalam prinsip ini menyatakan bahwa seorang individu mampu menerima
pengakuan, kebanggaan, dan kepuasan kerja dengan cara mengidentifikasi
hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaannya melalui kelompok, tim, atau
regunya yang saling bekerja sama dalam menyelesaikan sebuah projek.
7) Keputusan Lokal (Local Decisions)
Dalam prinsip ini menyatakan bahwa mereka yang paling dekat dengan
masalah namun mereka memengaruhi diri mereka sendiri untuk
mengembangkan solusi-solusi dari masalah tersebut adalah mereka yang
paling memuaskan jika mereka diberi otoritas untuk menyelesaikannya.
8) Standar Moral yang Tinggi (High Moral Standard)
Dalam prinsip ini menyatakan bahwa standar moral yang tinggi perlu
memperhatikan setiap perilaku, tindakan, atau sikap baik itu dari pimpinan
maupun pekeja karena moralitas adalah suatu hal dasar yang paling tepat
untuk melihat benar atau salahnya tindakan seseorang terhadap orang lain.

Human relations dapat diartikan sebagai hubungan komunikasi mendalam
yang terjalin antar sesama manusia yang mampu mempengaruhi sifat, watak,
pendapat, tingkah laku, atau aspek psikologis lainnya dalam diri seseorang
(Amrullah, 2019). Menurut (Adawiyah, 2020) Human Relations dalam artian luas
memiliki pengertian sebagai komunikasi yang dilakukan oleh dua orang untuk
mengajak, membujuk mempengaruhi, atau merubah situasi secara face to face
disemua lini kehidupan yang mana nantinya bagi kedua belah pihak tersebut akan
muncul kepuasan hati.
Menurut teori ini, hubungan manusia yang terjalin sebagai area praktik
manajemen dengan cara menyatukan sumber daya manusia yang ada ke dalam
situasi atau suasana kerja melalui motivasi supaya mereka dapat berkeja sama
secara responsive, kooperatif, dan produktif baik itu secara psikologis maupun
social (Davis, 1967). Sehingga, ketika hubungan manusia yang terjalin tersebut
dijalankan di organisasi, maka hubungan kerja yang melekat erat untuk kepentingan
pencapaian tujuan organisasi ini menjadi hal yang perlu difokuskan. Karena tujuan
dari adanya hubungan manusia adalah untuk saling berkeja sama, menciptakan
sesuatu, dan menerima hasil yang optimal dari suatu yang telah dikerjakan (Davis,
1967).

Spiritualitas ditempat kerja merupakan kerangka nilai – nilai didalam organisasi yang memberikan rasa nyaman kepada sesama dalam setiap hubungan kerja. Menurut penelitian (Jabbar & Zakiy, 2017) menunjukkan hasil bahwa spiritualitas ditempat kerja memiliki pengaruh yang signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian (Khusnah, 2019) menujukkan bahwa spiritualitas berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Hal ini dibuktikan dengan peningkatan rasa kenyamanan dalam hubungan kerja dan pengahargaan yang diberikan perusahaan dalam hasil pencapaian yang dapat diraih oleh pegawai. Hasil penelitian ini juga dikuatkan dalam penelitian (Karnia et al., 2020) yang menunjukkan hasil bahwa spiritualitas ditempat kerja memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian yang diperoleh adalah dengan karyawan memiliki perasaan bahwa telah menjadi bagian dari organisasi dan sikap kebersamaan antar pegawai.

Tingkat kepuasan kerja yang tinggi dapat mempengaruhi kinerja
pegawai menjadi lebih baik. Berdasarkan penelitian yang dilakukan
Triwahyuni dan Maharani (2017) dalam (Fadilah, 2018) menunjukkan hasil
bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan. Menurutnya karyawan yang memiliki tingkat kepuasan yang
lebih tinggi maka akan menunjukkan kemampuan kinerja yang baik. Dan
sebaliknya, jika tingkat kepuasannya rendah maka kinerja yang dilakukan
juga rendah.
Ukuran kepuasan kerja didasarkan atas apa yang diterima dan dihadapi
sebagai kompensasi usaha atau tenaga yang telah dilakukan Robbins (2016)
dalam penelitian (Sari, 2015) juga menunjukkan hasil bahwa kepuasan kerja
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Karyawan yang lebih
puas akan menunjukkan performa terbaik mereka. Sebaliknya, karyawan
yang tidak puas akan menciptakan perasaan malas yang yang menurunkan
kinerjanya. Dalam penelitian Triwahyuni dan Maharani juga menunjukkan
bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai.

Pengukuran kinerja pegawai memiliki beberapa tujuan, diantaranya:
a) Mampu mengelola perusahaan atau organisasi secara efektif dan efisien
untuk memotivasi pegawai.
b) Sebagai pertimbangan bagi kebutuhan karyawan misalnya pelatihan,
pengembangan, dan penetapan kriteria seleksi untuk program –
program perusahaan.
c) Pemberian umpan balik bagi karyawan atas penilaian perusahaan yang
telah diberikan.
d) Sebagai dasar pemberian penghargaan pegawai atas prestasi kerja yang
telah dilakukan

Menurut Carrol and Schneir dalam Munandar (2015), indikator
penilaian kinerja pegawai terdapat 3 model, yaitu;
1. Identification
Penilaian model ini dilakukan dengan mengidentifikasi segala
ketentuan manajer dalam melakukan uji penilaian kemampuan kerja.
Identifikasi ini menggunakan sistem pengukuran berdasarkan job
analysis. Pada sistem penilaian ini akan tertuju pada prestasi kerja yang
mampu mempengaruhi keberhasilan pencapaian kerja organisasi.
2. Measurement
Measurement disebut juga pengukuran yakni sistem pengukuran
dibagian tengah, artinya sistem penilaian yang digunakan untuk
membentuk managerial judgment agar dapat memilih hasil yang baik
ataupun buruk. Perbandingan penilaian ini harus menggunakan
beberapa ketetapan karakteristik diantaranya dengan pemberian
predikat sempurna, baik, cukup, dan kurang.
3. Management
Model penilaian management merupakan penilaian kinerja karyawan
yang bisa memberikan suatu metode penting bagi manajemen agar
diterapkan dalam menjelaskan tujuan – tujuan dan standar – standar
kerja serta mampu memotivasi karyawan agar lebih baik dimasa
berikutnya.

Menurut Simanjuntak dalam (Widodo, 2006) ada 3 faktor yang
mempengaruhi kinerja pegawai antara lain:
a) Faktor Individu
Faktor individu merupakan sebuah kemampuan serta ketrampilan dalam
melakukan kerja. Keterampilan seorang pegawai juga dipengaruhi oleh
dua faktor yakni motivasi dan etos kerja serta kemampuan dan
keterampilan kerja.
b) Faktor Dukungan Organisasi
Faktor dukungan organisasi dapat berupa kenyamanan lingkungan
kerja, kelengkapan sarana dan prasarana, serta pengorganisasian.
Pengorganisasian merupakan penjelasan mengenai pekerjaan yang
harus diselesaikan juga cara untuk meyelesaikan pekerjaan yang
diberikan. Jadi, setiap pegawai harus megerti tentang uraian jabatan
serta tugas secara jelas.
c) Faktor Dukungan Manajemen
Faktor dukungan manajemen berkaitan dengan kemampuan manajerial
atau pemimpin perusahaan baik hubungan organisasi yang harmonis,
aman, pengembangan sistem kerja maupun pengembangan kompetensi
pekerja dan pemberian motivasi kerja

Menurut Mangkunegara (2007) dalam (Sari, 2015), kinerja berasal dari job
performance yang artinya prestasi kerja. Jadi, kinerja merupakan sebuah hasil
dari kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai seorang
pegawai dalam melaksanakan tugas yang telah diberikan sesuai tanggung
jawabnya masing – masing. Kinerja merupakan suatu output (keluaran) yang
dihasilkan dari fungsi – fungsi atau indikator – indikator pekerjaan pada
waktu tertentu. Kinerja pegawai merupakan hasil dari berbagai faktor. Faktor
tersebut yaitu faktor lingkungan eksternal perusahaan dan faktor internal
pegawai. Faktor iternal pegawai didasarkan dari dalam diri masing – masing
pegawai, jadi jika semakin tinggi faktor internal pegawai maka semakin
tinggi pula kinerja pegawai.
Sedangkan menurut Sani dan Machfudz (2010) dalam (Fadilah, 2018),
kinerja merupakan suatu hasil dari pekerjaan, usaha, serta kemampuan dalam
mengerjakan tugas yang diberikan.
Menurut Robbins (2015) dalam (Nurjannah & Hamzah, 2018) kinerja
merupakan suatu hasil dari pekerjaan sesuai dengan kriteria yang
dikerjakan. Kinerja selalu dikaitkan dengan tugas, arena pada dasarnya
kinerja memang hasil atau pencapaian dari pelaksanaan tugas yang telah
tercapai. Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja
pegawai merupakan keberhasilan seorang pegawai dalam menyelesaikan
tugas sesuai dengan bidang dan kemampuan masing – masing pegawai

Indikator spiritualitas ditempat kerja berdasarkan dimensi –
dimensi diatas :
a) Perasaan nyaman yang berpengaruh dengan bakat individu.
b) Memiliki pandangan baik antara pekerjaan dengan kehidupan sosial.
c) Meningkatnya perasaan spiritualitas karena pekerjaan.
d) Merasa menjadi bagian dari komunitas kerja.
e) Terciptanya sikap saling peduli antar pekerja.
f) Timbulnya perasaan kekeluargaan.
g) Adanya kesamaan dengan misi perusahaan.
h) Kepedulian perusahaan terhadap kesejahteraan karyawan.
i) Kebebasan dalam berpendapat.

Menurut Ashmos dan Duchon (2000) dalam (Phothatullah, 2015)
dimensi spiritualitas ditempat kerja dibagi menjadi tiga, yaitu :
a. Kehidupan Batin
Kehidupan batin didefinisikan sebagai suatu pemahaman tentang
kebutuhan rohani karyawan yang memuaskan untuk penggunaan
kehidupan lahiriah. Keberadaan kehidupan batin juga dapat
berpengaruh dengan perilaku organisasi, yaitu identitas individu dan
identitas sosial. Identitas individu berkaitan erat dengan identitas sosial
karena dalam diri seseorang terdapat bagian dan ekspresi kehidupan
batin masing – masing individu adalah ekspresi identitas sosial.
b. Makna dan Tujuan Bekerja
Kehidupan dan pekerjaan berasal dari sumber yang sama yaitu spirit
serta tidal dapat terpisahkan. Spiritualitas ditempat kerja menyangkut
kehidupan dan pekerjaan agar dapat berjalan bersama. Spiritualitas
ditempat kerja mempengaruhi pekerjaan akan lebih memiliki makna,
serta memupuk jiwa pada saat sedang bekerja sehingga berdampak baik
bagi suatu perusahaan.
c. Hubungan Perasaan dengan Komunitas Kerja
Spiritualitas ditempat kerja bukan hanya hubungan kehidupan batin
individu dengan pekerjaan yang bermakna bagi diri seseorang
melainkan juga tentang hubungan baik dengan orang lain. Menurut
Ashmos and Duchon (2000) dalam (Phothatullah, 2015), hubungan
dengan komunitas kerja dapat membantu pemimpin perusahaan ketika
menghadapi suatu masalah, kesendirian, sakit hati, dan kekecewaan
didalam suatu perusahaan atau organisasi agar permasalahan dapat
terselesaikan dan tidak menjadi berlarut – larut.

Menurut Hendrawan (2009) dalam (Fadilah, 2018) spiritualitas di
tempat kerja merupakan sesuatu yang berkaitan dengan kepedulian,
harapan, kebaikan cinta dan optimisme individu. Menurutnya terdapat
dua sasaran yang ingin diraih melalui spiritualitas perusahaan yaitu
membangun diri seseorang yang integral dan sebagai kekuatan
perusahaan agar bisa bersaing di pasar. Ia meyakini bahwa spiritualitas
yang tertanam dalam diri individu memberikan dampak bagi kinerja
karyawan. Hal itu dibuktikan dengan terbentuknya self management
dan personal responsibility yang merupakan dua dampak dari
terbentuknya spiritualitas untuk peningkatan kinerja karyawan. Menurut
Robbins (2008) dalam (Nurjannah & Hamzah, 2018), spiritualitas di
tempat kerja merupakan kesadaran bahwa setiap orang memiliki
kehidupan batin yang terus tumbuh karena pekerjaannya yang memiliki
makna dalam lingkungan organisasi. Spiritualitas sendiri merupakan
kepercayaan dasar yang berada pada hal – hal seperti dijelaskan
diatas. Dan spiritualitas perusahaan adalah usaha yang dilakukan
perusahaan untuk menyatukan kembali unsur – unsur kehidupan yang
telah terpisah dari tempat bekerja. Unsur – unsur kehidupan yang
dimaksud yaitu mencakup pikiran, badan, fisik dan ruh.
Menurut Giacalone dan Jurkiewicz (2003) dalam (Umam & Auliya,
2017) spiritualitas di tempat kerja didefinisikan sebagai kerangka nilai –
nilai yang berada dalam budaya organisasi, untuk mendorong
karyawan dalam proses bekerja. Agar tercapai kebahagiaan yang dapat
dirasakan karyawan. Sedangkan menurut Karakas (2010) dalam
(Fadilah, 2018) spiritualitas di tempat kerja adalah proses untuk
menemukan pemahaman bermakna yang berkaitan erat dalam diri
seseorang. Spiritualitas merupakan hal yang pribadi dan tidak terikat
dengan ritual ataupun kepatuhan dalam agama maupun tradisi masing –
masing individu. Spiritualitas di tempat kerja bukan bermaksud
membawa agama kedalam tempat kerja, namun mengenai keseluruhan
untuk memaksimalkan diri dalam bekerja. Spiritualitas juga berperan
sangat penting bagi peningkatan kinerja menjadi lebih efektif karena
menganggap bahwa pekerjaan yang dilakukan bisa menumbuhkan rasa
spiritualitas yang besar dibanding karyawan yang memiliki tingkat
spiritualitas lebih rendah.

Menurut Sutrisno (2009) dalam (Fadilah, 2018) dampak kepuasan kerja
yaitu sebagai berikut :
a. Dampak Kepuasan Kerja terhadap Produktivitas
Harapan terhadap produktivitas kerja yang tinggi juga dapat
dipengaruhi oleh beberapa faktor selain dari kepuasan kerja itu sendiri
juga ada hal lain salah satunya yaitu gaji yang adil serta wajar sesuai
dengan keunggulan kerja yang telah dikerjakan.
b. Dampak Kepuasan Kerja terhadap Tidak Hadirnya Dan Keluarnya
Tenaga Kerja
Kedua hal tersebut memiliki pengertian yang berbeda. Jika
ketidakhadiran tenaga kerja dapat diartikan sebagai sikap spontan yang
memperlihatkan sifat ketidakpuasan kerja. Sedangkan keluar atau
berhenti dari pekerjaan dapat berpengaruh besar bagi kegiatan
perusahaan

Kepuasan kerja memiliki 9 aspek, yaitu sebagai berikut:
1. Gaji (Pay), adalah imbalan yang dibayarkan perusahaan kepada
karywan yang telah melakukan pekerjaanya.
2. Promosi (Promotion), adalah kesempatan yang diberikan perusahaan
untuk peningkatan jabatan karyawan.
3. Supervisi (Supervision), adalah pemberian dukungan dan pengawasan
yang diberikan pemimpin perusahaan terhadap karyawan.
4. Tunjangan (Benefit), adalah suatu penghargaan bagi karyawan yang
diberikan oleh perusahaan.
5. Penghargaan (Contingent Reward), Apresiasi atau penghargaan yang
diberikan dapat berupa materi maupun non materi. Penghargaan
tersebut sebagai bentuk pengakuan, penghormatan dan kepedulian
terhadap kinerja karyawan.
6. Peraturan dan Prosedur Kerja (Operating Procedure), merupakan
kebijakan yang dibuat perusahaan untuk dijalankan oleh para karyawan.
7. Rekan Kerja (Co – Work), adalah orang – orang yang berada didalam
satu perusahaan. Aspek ini berhubungan erat dengan terbentuknya kerja
sama agar mencapai hasil kerja secara bersama – sama.
8. Sifat Pekerjaan (Nature of Work), adalah suatu jenis pekerjaan yang
sesuai dengan hati nurani karyawan.
9. Komunikasi (Communication), Aspek ini berhubungan dengan
komunikasi yang berlangsung didalam perusahaan. Dengan adanya
komunikasi karyawan lebih mudah mencari segala informasi yang
dibutuhkan.

Menurut Kreitner dan Kinicki (2001:226), hubungan antara
kepuasan kerja dengan variabel lain dapat bersifat positif atau negatif.
Kekuatan hubungan mempunyai rentang dari lemah sampai kuat.
Hubungan yang kuat menunjukkan bahwa pemimpin dapat memengaruhi
dengan signifikan variabel lainnya dengan meningkatkan kepuasan kerja.
Berikut ini beberapa korelasi kepuasan kerja antara lain :
1) Motivation (motivasi)
Terdapat hubungan positif dan signifikan antara motivasi dengan
kepuasan kerja. Karena kepuasan dengan supervisi juga mempunyai
korelasi signifikan dengan motivasi, manajer disarankan
mempertimbangkan bagaimana perilaku merek mempengaruhi
kepuasan pekerja.
2) Job Involvement (pelibatan kerja)
Merupakan bentuk komitmen seorang karyawan dalam melibatkan
peran dan kepedulian terhadap pekerjaan baik secara fisik, pengetahuan
dan emosional sehingga menganggap pekerjaan yang dilakukannya
sangat penting serta memiliki keyakinan kuat untuk mampu
menyelesaikannya.

Menurut Kreitner dan Kinicki (2001) dalam (Gunanda &
Virgoanto, 2010) terdapat lima faktor yang dapat mempengaruhi
timbulnya kepuasan kerja, antara lain :
1) Need Fulfillment (pemenuhan kebutuhan)
Kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan,
memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya.
2) Discrepancies (perbedaan)
Kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan
harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan yang
diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan lebih besar daripada
apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya diperkirakan
individu akan puas apabila mereka menerima manfaat diatas harapan.
3) Value Attainment (pencapaian nilai)
Kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan
pemeuhan nilai kerja individual yang penting.
4) Equity (keadilan)
Kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan
ditempat kerja. Kepuasan merupakan hasil dari persepsi orang bahwa
perbandingan antara hasil kerja dan inputnya relatif lebih
menguntungkan dibandingkan dengan perbandingan antara keluaran
dan masukan pekerjaan lainnya.
5) Dispostional / Genetic Components (komponen genetik)
Kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor
genetik. Model ini menyiratkan perbedaan individu hanya mempuyai
arti penting untuk menjelaskan kepuasan kerja seperti halnya
karakteristik lingkungan pekerjaan.

1. Two – Factor Theory
Teori dua faktor merupakan teori kepuasan kerja yang menganjurkan
bahwa satisfaction (kepuasan) dan dissatisfaction (ketidakpuasan)
merupakan bagian dari kelompok variabel yang berbeda, yaitu
motivators dan hygiene factors. Pada teori ini ketidakpuasan
dihubungkan dengan kondisi disekitar pekerjaan (seperti kondisi kerja,
pengupahan, keamanan, kualitas pengawasan, dan hubungan dengan
orang lain), dan bukannya dengan pekerjaan itu sendiri. Karena faktor
ini mencegah reaksi negatif, dinamakan sebagai hygiene atau
maintenance factors. Sebaliknya, kepuasan ditarik dari faktor yang
terkait dengan pekerjaan itu sendiri atau hasil langsung daripadanya,
seperti sifat pekerjaan, prestasi dalam pekerjaan, peluang promosi dan
kesempatan untuk pengembangan diri dan pengakuan. Karena faktor ini
berkaitan dengan tingkat kepuasan kinerja tinggi, dinamakan motivator.
2. Value Theory
Menurut konsep teori ini kepuasan kerja terjadi pada tingkatan dimana
hasil pekerjaan diterima individu seperti diharapkan. Semakin banyak
orang menerima hasil, akan semakin puas. Semakin sedikit mereka
menerima hasil, akan kurang puas. Value theory memfokuskan pada
hasil manapun yang menilai orang tanpa memeperhatikan siapa mereka.
Kunci menuju kepuasan dalam pendekatan ini adalah perbedaan atara
aspek pekerjaan yang dimiliki dan diinginkan seseorang. Semakin besar
perbedaan, semakin rendah kepuasan orang.
Implikasi teori ini mengundang perhatian pada aspek pekerjaan yang
perlu diubah untuk mendapatkan kepuasan kerja. Secara khusus teori ini
menganjurkan bahwa aspek tersebut tidak harus sama berlaku untuk
semua orang, tetapi mungkin aspek nilai dari pekerjaan tentang orang –
orang yang merasakan adanya pertentangan serius. Dengan
menekankan pada nilai – nilai, teori ini menganjurkan bahwa kepuasan
kerja dapat diperoleh dari banyak faktor. Oleh karena itu, cara yang
efektif untuk memuaskan pekerja adalah dengan menemukan apa yang
mereka inginkan dan apabila mungkin memberikannya.

Kepuasan kerja merupakan sikap positif yang dimiliki tenaga kerjaatau
karyawan dalam suatu perusahaan. Setiap pegawai pasti menginginkan
kepuasan kerja ditempatnya bekerja. Pada dasarnya kepuasan kerja memiliki
penilaian berbeda-beda antar individu, karena tingkap kepuasan setiap
individu memiliki tingkatan yang tidak sama. Kepuasan kerja merupakan
respon emosional terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang seperti menurut
Kreitner dan Kinicki (2018) dalam (Gunanda & Virgoanto, 2010).
Menurut Luthans (2006) dalam (Lestari & Mujiasih, 2016) kepuasan
kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan
mereka memberikan hal yang dinilai penting. Menurut Handoko (2000)
dalam (Yuliana & P.T., 2009) kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan
memandang pekerjaan mereka. Menurut Susilo Martoyo (1992) dalam
(Yuliana & P.T., 2009) juga dikatakan bahwa kepuasan kerja adalah salah
satu aspek psikologis yang mencerminkan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya, ia akan merasa puas dengan kesesuaian antara kemampuan,
keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan yang dihadapi

Times (2013) dalam (Villajos, 2019:11) menjelaskan bahwa kepuasan kerja
sebagai indikator dari sosial moral, karena dapat meningkatkan suasana hati dan
juga kebanggaan dalam bekerja, sejalan dengan hal tersebut kepuasan kerja yang
mempengaruhi job crafting menurut Times (2013) dalam (Miraglia 2017:11)
menjelaskan bahwa Job crafting adalah dimana karyawan dapat menciptakan
lingkungan kerja, baik secara struktural maupun sosial, dengan cara memperluas
sumber daya ,serta membantu karyawan dalam mengejar tujuanya, pengaruh
mediasi kepuasan kerja terhadap job crafting juga mempengaruhi adanya kinerja
pekerjaan yang menyatakan bahwa kinerja pekerjaan adalah seseorang yang
berpikir untuk melakukan upaya ekstra dalam melakukan pekerjaan, yang lebih
efektif dan efesien agar dapat meningkatkan produktifitas secara keseluruhan
menurut Shafique et al.,(2018:75)

Shafique et al., (2018:75) menjelaskan bahwa kepuasan kerja adalah kondisi
emosional yang positif dan juga menenangkan secara mandiri sebagai pengalaman
ditempat kerja. Menurut Anari, (2012) dalam (Weihui fu, 2020:136) kepuasan kerja
adalah kepuasan yang dirasakan karyawan dalam keseluruhan meliputi dalam fisik,
emosional dan juga semua aspek pekerjaan. Adapun Shafique et al., (2018:75)
menjelaskan bahwa kinerja pekerjaan adalah, seseorang yang berpikir untuk
melakukan upaya sungguh sungguh dalam melakukan pekerjaan yang lebih efektif
dan efesien agar dapat meningkatkan produktifitas secara keseluruhan. Menurut
Na-nan& Chaiprasit (2018:2437) kinerja pekerjaan adalah perilaku karyawan di
tempat kerja yang menunjukan hasil kerja yang sesuai dengan keinginan organisasi
sebagai kualitas pekerjaan dan waktu kerja.

Times(2013) dalam Villajos (2019:11) menjelaskan bahwa kepuasan kerja
sebagai indikator dari sosial moral, karena dapat meningkatkan suasana hati dan
juga kebanggaan dalam bekerja. Adapun menurut Times(2013) dalam Villajos
(2019:11) Job crafting adalah sumber daya pekerjaan yang secara struktural dan
sosial, memiliki efek positif terhadap kesejahteraan pribadi, yang bersifat sosial
moral. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa Job Crafing akan mempengaruhi
kepuasan kerja karyawan.
Menurut Kim et al., (2019:02) job crafting adalah sebagai proses anggota
organisasi yang menjadikan pekerjaan menjadi lebih bermakna dengan menjadikan
tugas pekerjaan secara otonomi dan proaktif. Menurut Anari(2012) dalam Weihui
fu (2020:136) kepuasan kerja adalah kepuasan yang dirasakan karyawan dalam
keseluruhan meliputi dalam fisik, emosional dan juga semua aspek pekerjaan.
Kebermaknaan pekerjaan serta adanya otonomi dan kesempatan untuk bekerja
secara proaktif menjadikan karyawan merasa puas

Times (2013) dalamMiraglia (2017:11) menjelaskan bahwa Job crafting
adalah aktivitas yang dilakukan karyawan dimana karyawan dapat menciptakan
lingkungan kerja, baik secara struktural maupun sosial, dengan cara memperluas
sumber daya serta membantu karyawan dalam mengejar tujuanya. Adapun kinerja
pekerjaan adalah upaya karyawan untuk menangani tuntutan pekerjaan yang lebih
menantang dan juga mampu memotivasi dalam penjapaian tujuan Times (2013)
dalam Miraglia (2017:11).
Bukti empiris menurut Times (2013) dalamMiraglia (2017:11) menunjukan
bahwa job crafting mempengaruhi kinerja pekerjaan secara signifikan positif.
Dapat diartikan bahwa apabila karyawan dapat memperluas sumber daya pekerjaan
dan juga membuat sebuah pekerjaan lebih bermakna secara otonomi dan juga
proaktif maka akan meningkatkan motivasi dalam pencapaian tujuan dan juga hasil
yang sesuai dengan tujuan organisasi.
Bukti empiris menurut Times (2013) dalam (Miraglia 2017:11) menunjukan
bahwa job crafting dan kinerja pekerjaan secara signifikan positif, apabila
karyawan dapat memperluas sumber daya pekerjaan dan juga membuat sebuah
pekerjaan lebih bermakna secara otonomi dan juga proaktif maka akan
meningkatkan motivasi dalam pencapaian tujuan dan juga hasil yang sesuai dengan
tujuan organisasi

Menurut Na-nan&Chaiprasit (2018:2437) kinerja pekerjaan adalah perilaku
karyawan di tempat kerja yang menunjukan hasil kerja yang sesuai dengan
keinginan organisasi sebagai kualitas pekerjaan dan waktu kerja.
Menurut Davidescu et al., (2020:53) kinerja pekerjaan adalah pusat dalam
psikologi dan juga organisasi, yang mencerminkan tindakan, perilaku dan hasil
yang terukur melibatkan karyawan, serta yang berkontribusi pada sasaran
organisasi. Adapun menurut Shafique et al., (2018:75) kinerja pekerjaan adalah,
seseorang yang berpikir untuk melakukan upaya ekstra dalam melakukan
pekerjaan, yang lebih efektif dan efesien agar dapat meningkatkan produktifitas
secara keseluruhan.
Menurut Na-nan& Chaiprasit (2018:2448) kinerja pekerjaan dapat diukur
melalui indikator :
1. Kualitaspekerjaan : pemenuhan dalam kriteria dan juga standart dalam
dunia industri pekerjaan.
2. Kuantitas pekerjaan yaitu output yang menghasilkan kuantitas seperti
produk, kuantitas resiko dan sebagainya.
3. Waktu pekerjaan yaitu waktu yang diberikan dalam penyelesaian
aktivitas pekerjaan.
Adapun menurut Devidescu et al., (2019: 53) kepuasan kerja dapat diukur
melalui indikator :
1. Pengalaman yaitu dimana karyawan mempunyai pengalaman dalam
dunia pekerjaan.
2. Kemampuan yaitu dimana karyawan mempunyai kemampuan di dalam
dunia pekerjaan

Menurut Anari, (2012) dalam Weihui fu (2020:136) kepuasan kerja adalah
kepuasan yang dirasakan karyawan dalam keseluruhan meliputi dalam fisik,
emosional dan juga semua aspek pekerjaan.
Menurut Moorman (1993) dalam Villajos (2019:03) kepuasan kerja sebagai
respon emosional positif terhadap pekerjaan seseorang secara menyeluruh. Adapun
menurut Ali et al., (2021:53) kepuasan kerja adalah didalam bidang organisasi yang
banyak mempelajari tentang perilaku kerja.
Menurut Celluci (2012) dalam Weihui fu (2020:138) kepuasan kerja, dapat
diukur melalui indikator :
1. Pemikiran untuk bertahan di tempat kerja yaitu sebuah pemikiran
karyawan untuk bertahan sebagai bentuk kenyamanan di tempat kerja.
2. Kepuasan terhadap aktivitas pekerjaan yaitu sebagai kepuasan terhadap
apa yang dikerjakan selama di tempat kerja.
3. Kepuasan terhadap pekerjaan keseluruhan yaitu puas akan apa yang
karyawan dapatkan di tempat pekerjaan tersebut.
Adapun Menurut Ali et al., (2021:53) kepuasan kerja dapat diukur melalui
indicator :
1. Motivasi yaitu dorongan semangat yang diberikan kepada para
karyawan.
2. Insentif yaitu sebagai tambahan gaji yang diberikan perusahaan oleh
karyawan.

Menurut (Raub & Liao, 2012) Service Performance memiliki tiga karakteristik
inti yaitu:
1) Menuntut perilaku yang dimulai dari diri sendiri.
2) Mencakup perilaku berorientasi jangka panjang, seperti memprediksi
kebutuhan pelanggan masa depan dan membentuk hubungan dengan
karyawan layanan lainnya yang mungkin bermanfaat dalam interaksi
pelanggan di masa depan.
3) Perilaku yang konsisten seperti terus menawarkan layanan khusus yang
dijanjikan dan untuk kepuasan pelanggan proaktif mencari umpan balik dari
mereka.

Lima dimensi Service Performance untuk mengukur sisi kualitas layanan
yang dirasakan penerimanya ( Parasuraman , n.d.) yaitu:
1. Tangibles diartikan sebagai penampilan fasilitas fisik, peralatan, personel,
dan materi komunikasi.
2. Reliability merupakan kemampuan untuk melakukan layanan yang
dijanjikan dengan andal dan akurat. Dengan kata lain, keandalan adalah
sejauh mana layanan itu disampaikan ke standar yang diharapkan dan
dijanjikan. Pada dasarnya, itu mewakili pelanggan mendapatkan apa yang
mereka rasa telah mereka bayar.
3. Responsiveness adalah kesediaan untuk membantu pelanggan dan
memberikan pelayanan yang cepat layanan atau kesediaan dan kemampuan
penyedia layanan untuk memenuhi dan beradaptasi dengan kebutuhan
pelanggan.
4. Assurance adalah kompetensi sistem dan kredibilitasnya dalam memberikan
pelayanan yang sopan dan aman. Dengan demikian muncul jaminan dari
kepercayaan dalam diri konsumen dalam interaksinya dengan pemberi
pelayanan.
5. Empathy adalah kemampuan untuk didekati, kemudahan akses, dan upaya
yang dilakukan untuk memahami kebutuhan pelanggan. Semakin mampu
memberikan pelayanan melihat sesuatu dari sudut konsumennya, maka
semakin baik pelayanannya

Liao, n.d.(2012) mendefinisikan Service Performance karyawan sebagai
perilaku mereka melayani dan membantu. Oleh karena itu, perilaku karyawan
memegang peranan penting dalam membentuk persepsi pelanggan tentang kualitas
layanan. Katz (2013) mengusulkan operasi organisasi yang efektif tidak hanya
tergantung pada kesediaan karyawan untuk tinggal di organisasi dan kepatuhan
terhadap menyelesaikan tugas dalam peran tetapi juga tergantung pada inovasi dan
spontanitas karyawan perilaku ekstra-peran. (Bettencourt & Brown, 1997)
membagi karyawan perilaku menjadi perilaku layanan pelanggan yang ditentukan
peran dan ekstra peran dari perspektif dari kontak pelanggan. Layanan pelanggan
yang ditentukan peran mengacu pada perilaku karyawan yang diharapkan dalam
melayani pelanggan.
Secara khusus, Service Performance dalam peran berarti melayani
pelanggan sesuai dengan yang ditetapkan standar, sedangkan Service Performance
ekstra-peran berarti berorientasi pada pelanggan dan mendukung kinerja layanan
dalam peran melalui fasilitasi interpersonal dan dedikasi pekerjaan. Service
Performance dihasilkan dalam interaksi antara pelanggan dan elemen-elemen
organisasi jasa ( Parasuraman , n.d.). Kualitas interaksi antara karyawan garis
depan dan pelanggan menentukan kepuasan pelanggan dengan peran dan layanan
ekstra peran. Oleh karena itu, sangat penting untuk mempelajari Service
Performance. Dalam industri jasa, semakin banyak layanan extra-role karyawan
berikan, semakin banyak layanan yang diterima pelanggan secara personal.
Menurut Sliter et al., (2010) Service Performance penting untuk ketahanan
perusahaan dalam keadaan yang sangat lingkungan yang kompetitif. Service
Performance pada karyawan memainkan peran peran penting bagi keberhasilan
organisasi jasa melalui melayani dan membantu pelanggan (Dia et al., 2020). Ini
adalah konsep yang menggambarkan bagaimana seseorang dapat menggunakan
potensi diri atau pengetahuan yang nyata, keterampilan dan kemampuan untuk
dapat mencapai tujuan mereka sendiri atau harapan (Altındağ & Kösedağı, 2015).
Kinerja karyawan layanan berarti tindakan terkait tugas yang diharapkan dari
seorang karyawan dan bagaimana tindakan tersebut dicapai.

Menurut (Salanova et al., n.d.), karyawan yang memiliki work
engagement yang tinggi secara konsisten akan mendemonstrasikan 3 perilaku
umum, yaitu:
a. Say yaitu secara konsisten berbicara positif mengenai perusahaan dimana
ia bekerja kepada rekan sekerja, calon karyawan yang potensial, dan juga
kepada pelanggan.
b. Stay yaitu memiliki keinginan untuk menjadi anggota perusahaan dimana
ia bekerja dibandingkan kesempatan bekerja di perusahaan lain.
c. Strive yaitu memberikan waktu yang lebih, tenaga dan inisiatif untuk dapat
berkontribusi pada kesuksesan bisnis perusahaan. Karyawan yang engaged
juga mempunyai level energi yang tinggi dan secara antusias terlibat dalam
pekerjaannya. Ketika karyawan engaged, mereka merasa terdorong untuk
berusaha maju menuju tujuan yang menantang, mereka menginginkan
kesuksesan. Lebih lanjut work engagement merefleksikan energi karyawan
yang dibawa dalam pekerjaan.

Secara ringkas (Bailey et al., 2017) menjelaskan mengenai dimensi yang
terdapat dalam Work Engagement, yaitu:
a. Vigor merupakan curahan energi dan mental kuat selama bekerja, keberanian
untuk berusaha sekuat tenaga dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, tekun
dalam menghadapi kesulitan kerja, memiliki kemauan untuk menginvestasikan
segala upaya dalam suatu pekerjaan, dan tetap bertahan meskipun menghadapi
kesulitan.
b. Dedication merasa terlibat sangat kuat dalam suatu pekerjaan dan mengalami
rasa kebermaknaan, antusiasme, kebanggaan, inspirasi, dan tantangan.
c. Absorption dalam bekerja, karyawan selalu penuh konsentrasi dan serius
terhadap suatu pekerjaan. Dalam bekerja, waktu terasa berlalu begitu cepat dan
menemukan kesulitan dalam memisahkan diri dengan pekerjaan.