Tag: Konsultasi Skripsi Yogyakarta

Penelitian Al-Abr Row et al., (2013) menunjukkan kepercayaan
organisasional berpotensi mempengaruhi perilaku menyimpang di tempat
kerja. Suatu organisasi apabila tumbuh suatu kepercayaan yang tinggi dari
para anggotanya, maka setiap karyawan akan mampu bekerja sama dengan
lebih baik, karyawan bekerja dengan lebih nyaman, tanpa saling curiga,
bahkan akan mengurangi perilaku-perilaku yang cenderung negatif
(perilaku menyimpang) ditempat kerja yang dapat merugikan organisasi.
Ullah dan Rabsana (2010) yang membahas kepercayaan pada organisasi
dalam makna yang lebih luas, dimana setiap anggota pasti akan menaruh
harapan besar terhadap hubungan yang dijalin dengan organisasinya, dan
semakin besar harapan positif anggota terhadap perilaku jalinan hubungan
yang dikembangkan organisasi, merupakan indikasi besarnya tingkat
kepercayaan mereka pada organisasi. Atas dasar keyakinan itulah individu
didalam organisasi membangun persepsi kepercayaan pada individu lain
dan pada organisasinya secara simultan. Membangun kepercayaan dalam
organisasi adalah komponen kunci untuk mengembangkan hubungan antar
karyawan dengan organisasi, sebagai contoh karyawan lebih cenderung
untuk membalas usaha yang lebih besar dan memiliki sikap kerja yang
lebih positif ketika mereka memiliki kepercayaan dalam organisasi.
Kepercayaan telah memainkan peran penting dalam pemahaman karyawan
tentang upaya dan kinerja organisasi (Aryee et al., 2002). Kepercayaan
organisasi juga memiliki pengaruh yang kuat terhadap perilaku
menyimpang karyawan. Ketika karyawan sudah tidak percaya dengan
organisasi maka hal tersebut akan menyebabkan karyawan berperilaku atau
bertindak menyimpang sebagai bukti ketidakpercayaan mereka terhadap
organisasi.

Penelitian Ince dan Gul (2011), keadilan organisasional sebagai
kondisi pekerjaan yang mengarahkan karyawan pada suatu keyakinan
bahwa mereka diperlakukan secara adil atau tidak adil oleh organisasinya,
keadilan organisasi merupakan motivator penting dalam suatu lingkungan
pekerjaan. Ketika individu merasakan suatu ketidakadilan, moral mereka
akan turun, mereka kemungkinan besar akan meninggalkan pekerjaannya,
dan bahkan mungkin membalas dendam terhadap organisasinya karena hal
tersebut akan memicu munculnya rasa tidak percaya pada organisasi, yang
pada akhirnya akan meningkatkan motivasi karyawan untuk berperilaku
menyimpang ditempat kerja. Keadilan organisasi berkaitan erat dengan
perilaku menyimpang karyawan. Hal ini disebabkan karena ketika
karyawan merasa mendapatkan perlakuan yang tidak adil di organisasi dan
tidak memiliki tempat untuk mengutarakan aspirasinya maka karyawan
akan cenderung bersikap menyimpang.

Williams and Anderson (1998) memaparkan bahwa penerapan
perilaku loyalitas dapat mengikat para pemimpin dan karyawan dengan
membangun sikap dan perilaku sesuai dengan visi, misi dan strategi
organisasi dan dapat meminimalkan perilaku menyimpang. Pemimpin
dapat menetapkan mekanisme untuk mempertahankan, mengembangkan
atau mengubah perilaku karyawan. Mekanisme yang diajarkan oleh
seorang pemimpin kemudian akan diadaptasi oleh para pengikutnya
melalui proses sosialisasi. Proses sosialisasi untuk mengirimkan visi dan
misi dari seorang pemimpin ke organisasi melalui proses yang tepat
memerlukan kepemimpinan yang tepat, sehingga dapat mengurangi
perilaku menyimpang karyawan. Jika rasa perilaku loyalitas pegawai
tersebut telah terbentuk dengan baik, berarti pegawai tersebut dapat
mengendalikan perilakunya sendiri tanpa harus diperintah atasan sehingga
mengurangi perilaku menyimpang karyawan. Pimpinan instruktif memiliki
peran yang sangat penting bagi berjalnnya suatu organisasi dimana setiap
keputusan dan tindakan yang dilakukan oleh pimpinan instruktif akan
berdampak langsung kepada karyawan. Ketika karyawan beropini bahwa
pimpinan konstruktif tidak mampu menjalankan organisasi sesuai dengan
apa yang diharapkan oleh karyawan maka karyawan akan cenderung
berperilaku menyimpang. Oleh sebab itu terdapat hubungan yang sangat
erat antara perilaku pimpinan instruktif dengan sikap menyimpang dari
karyawan

Keadilan organisasi menjadi faktor penting untuk mengembangkan
kepercayaan organisasi dan sikap kerja. Hasil penelitian Latan (2014)
menunjukkan bahwa keadilan prosedural berpengaruh positif terhadap
kepercayaan karyawan. Hasil penelitian Eskandari et al., (2013)
menunjukkan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara keadilan
organisasi (keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan interaksional)
dengan kepercayaan organisasional. Hasil penelitian Mansour (2014)
menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara dukungan organisasi
dengan kepercayaan organisasi dan dukungan atasan dan kepercayaan
pengawas. Selain itu ada hubungan positif dari keadilan distributif terhadap
dukungan organisasi, dan hubungan negatif keadilan distributif terhadap
(kepercayaan pengawas, kepercayaan organisasi, dukungan atasan). Ada
hubungan positif antara keadilan prosedural terhadap (dukungan atasan,
kepercayaan pengawas) dan hubungan negatif keadilan prosedural terhadap
(dukungan organisasi, kepercayaan organisasi). Terakhir, ada hubungan
positif keadilan interaksional terhadap (dukungan organisasi, kepercayaan
organisasi, dukungan atasan, kepercayaan pengawas). Serta hasil penelitian
Wong (2004) menunjukkan bahwa keadilan distributif dan keadilan
prosedural memiliki efek yang lebih kuat mempengaruhi kepercayaan dalam
organisasi. Karyawan yang mendapatkan perlakuan setara antara karyawan
yang satu dengan karyawan yang lain akan menyebabkan munculnya rasa
keadilan organisasi yang kuat. Ketika keadilan organisasi sudah dirasakan
oleh hampir seluruh karyawan maka secara otomatis hal tersebut akan
meningkatkan kepercayaan karyawan terhadap organisasi.

Bass (1985) menyatakan bahwa kepercayaan (trust) bawahan
merupakan konsekuensi logis dari kepemimpinan, karena kepercayaan
merupakan faktor esensial dalam manajemen perubahan serta dibutuhkan
untuk pengambilan resiko yang merupakan bagian integral dari transformasi
organisasional, dan kepemimpinan seringkali diidentifikasi melalui
dampaknya terhadap sikap, nilai, asumsi, dan komitmen pari para pengikut
(Yukl,1998). Apabila bawahan bersedia mengubah sikap, nilai, asumsi dan
komitmennya sedemikian rupa sehingga selaras dengan organisasinya, maka
diyakini bahwa mereka memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi atas
integritas dan kredibilitas pemimpinnya (Kouzes dan Posner,2004). Secara
empiris, penelitian ini didukung hasil penelitian yang telah dilakukan oleh
Krishnan and Srinivas (1998) yang temuannya menunjukkan bahwa ada
pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan yang diiplementasikan
dalam suatu organisasi terhadap kepercayaan organisasional.
Keberhasilan suatu organisasi ditentukan dari kualitas pemimpin.
Keberhasilan atau kegagalan yang dialami sebagian besar dari organisasi
ditentukan oleh kualitas kepemimpinan yang dimiliki orang-orang yang
diserahi tugas memimpin organisasi (Hasibuan, 2001). Tingkat efisiensi dan
efektifitas suatu organisasi ditentukan oleh karakter seorang pemimpin.
Pemimpin sebagai salah satu sumber daya pada organisasi haruslah dapat
meningkatkan efisiensi dan efektifitas suatu organisasi. Bawahan atau
karyawan yang terampil sangat diperlukan untuk mengoperasikan peralatanperalatan yang canggih dan modern untuk mendapatkan suatu hasil yang
bisa diharapkan oleh suatu organisasi (Bohlander dan Snell, 2010).
Pentingnya peranan sumber daya manusia dalam mewujudkan
keselarasan visi dan misi organisasi perlu diimbangi dengan kemampuan
organisasi dalam menetapkan nilai-nilai yang mengarah pada tingginya
tingkat kenyamanan karyawan terhadap organisasi (Greenberg dan Baron,
2003). Membangun kepercayaan dalam organisasi adalah komponen kunci
untuk mengembangkan hubungan antar karyawan dengan organisasi,
sebagai contoh karyawan lebih cenderung untuk membalas usaha yang lebih
besar dan memiliki sikap kerja yang lebih positif ketika mereka memiliki
kepercayaan dalam organisasi. Ketika seorang pemimpin instruktif dalam
suatu organisasi mampu memberikan sikap serta teladan yang baik maka
secara tidak langsung karyawan akan memberikan timbal balik yang sama
kepada organisasi dan hal tersebut akan mampu meningkatkan kepercayaan
karyawan terhadap organisasi.

Penelitian yang dilakukan Vardi dan Wiener (1996), ada tiga hal
pokok, pertama secara formal mendefinisikan konstruk baru perilaku
menyimpang didalam organisasi (OMB) dan mendiskusikan implikasi
teoritisnya. Kedua, mengidentifikasi berbagai jenis OMB, dan ketiga
mengembangkan suatu kerangka kerja konseptual yang akan
memungkinkan dimasukkannya OMB dalam teori komprehensif
motivasi kerja baik itu perilaku yang tepat maupun perilaku
menyimpang dalam organisasi. Menurut Vardi dan Wiener (1996)
terdapat tiga jenis OMB yaitu:
1. OMB Type S, perilaku menyimpang yang bertujuan untuk
menguntungkan diri sendiri dan orang-orang yang terlibat dalam OMB
Type S terutama didorong oleh pertimbangan kepentingan diri sendiri
(proses instrumental).
2. OMB Type O, perilaku menyimpang yang bertujuan untuk
menguntungkan organisasi dan orang-orang yang terlibat dalam OMB
Type O melakukannya karena sebagian besar mereka memiliki loyalitas
pada organisasi (proses normatif).
3. OMB Type D, perilaku menyimpang yang bertujuan untuk menimbulkan
kerusakan dan mungkin dipicu oleh salah satu instrumen atau kekuatan
normatif, atau oleh keduanya pada saat yang sama
Perilaku menyimpang organisasi (OMB) didefinisikan sebagai
tindakan yang disengaja oleh anggota organisasi yang menentang dan
melanggar (a) bersama organisasi norma dan harapan , dan atau (b) nilainilai inti masyarakat, adat istiadat dan standar perilaku yang tepat. Sinclair
(1993), menyatakan bahwa nilai definisi sebagai bentuk keyakinan, dan
sumber utama dari nilai-nilai tersebut mungkin berupa harapan sosial,
terutama ketika mereka bersama. Nilai dapat ditafsirkan sebagai keyakinan
normatif, setelah dibentuk mereka dapat bertindak sebagai panduan perilaku
normatif, penghargaan dan hukuman atas konsekuensi tindakan (Wiener,
1988).

Perilaku yang menyimpang adalah perilaku seseorang yang
melanggar norma-norma organisasi yang secara signifikan
dalam melakukannya, dapat mengancam dengan baik
keberadaan organisasi atau anggotanya. Para peneliti telah
memberikan banyak perilaku yang berbeda nama termasuk
penyimpangan kerja, perilaku kontraproduktif, perilaku
antisosial dan ketidaksopanan tempat kerja (Yousefi et al.,
2012) Perilaku kerja yang menyimpang dibagi menjadi dua
kelompok perilaku kerja menyimpang positif dan negatif.
Beberapa peneliti fokus pada perilaku kerja menyimpang negatif
seperti absensi, pengunduran diri, pemotongan gaji, pelecehan
seksual dan pengambilan keputusan yang tidak etis (Muafi,
2011; Vardi dan Weitz, 2004; Robinson dan Bennett, 1995).
Fokus lain juga diberikan kepada karyawan seperti kenakalan
tidak mengikuti instruksi manajer, sengaja memperlambat siklus
kerja, terlambat kerja, vandalisme, rumor dan sabotase terhadap
organisasi. Perilaku kerja yang menyimpang telah sering diakui
sebagai reaksi stres terhadap organisasi, frustrasi, seperti
masalah keuangan, sosial, dan kondisi kerja yang tidak
menyenangkan (Muafi, 2011).
Menurut (Lukacs et al., 2009), perilaku kerja menyimpang
didefinisikan sebagai tindakan sengaja dilakukan oleh anggota
organisasi yang melanggar norma-norma inti organisasi atau
masyarakat. Perilaku tersebut menyebabkan penurunan
produktivitas, rusaknya citra organisasi, mencederai karyawan
dan pelanggan, dan paparan tanggung jawab hukum. Perilaku
kerja menyimpang ketika perilaku kerja yang berjalan diluar
norma-norma organisasi, yang konsekuensinya dapat
mempengaruhi semua tingkat organisasi termasuk unit proses
pengambilan keputusan, produktivitas dan biaya keuangan
(Coccia, 1998).

Persepsi keadilan interaksional mencerminkan perasaan pegawai mengenai apakah
manajer peka terhadap masalah mereka dan memperlakukan mereka dengan sopan
dan penuh hormat (Jackson, Schuler, & Wemer, 2010). Keadilan interaksional
merupakan kunci terbentuknya motivasi kerja dan komitmen terhadap organisasi.
Keadilan interaksional mengacu pada sejauh mana suatu otoritas yang diberikan
terhadap karyawan mampu dikomunikasikan dengan baik. Secara umum keadilan
interaksional merupakan sebuah aspek keadilan terkait interaksi baik secara
informasi maupun antar personal. Keadilan interaksional terkait dengan kombinasi
antara kepercayaan seorang bawahan terhadap atasannya dengan keadilan yang
nampak dalam lingkungan kerja sehari-hari (Bass, 2003). Keadilan interaksional
yang tinggi cenderung meningkatkan komitmen karyawan terhadap organisasi.
Ketika karyawan merasa diperlakukan secara adil dan dihargai oleh atasan atau
pihak lain, mereka cenderung lebih termotivasi dan berkomitmen untuk
berkontribusi secara maksimal pada organisasi. Hasil penelitian yang dilakukan
oleh (Irpan et al., 2022) menghasilkan bahwa terdapat pengaruh antara keadilan
interaksional terhadap kinerja karyawan.
Jadi, dari uraian diatas disimpulkan dengan dengan adanya keadilan interaksional
yang diterapkan oleh perusahaan yang terdiri dari keadilan interpersonal dan
keadilan informasional, maka hal tersebut dapat meningkatkan kinerja karyawan.
Keadilan interaksional memiliki 9 indikator yang dikembangkan oleh (Colquitt,
2001) yaitu kesopanan, bermartabat, hormat, kepantasan kata-kata, kejujuran,
pembenaran, masuk akal, tepat waktu, dan spesifik.

Keadilan prosedural adalah persepsi karyawan tentang keadilan atas proses yang
digunakan untuk mendistribusikan reward (Mattenson et al., 2014). Keadilan
prosedural adalah keadilan organisasi yang berhubungan dengan prosedur
pengambilan keputusan oleh organisasi yang ditujukan kepada karyawannya.
Keadilan prosedural merupakan sebuah persepsi keadilan terhadap prosedur yang
digunakan untuk membuat keputusan sehingga setiap anggota organisasi merasa
terlibat di dalamnya.
Dengan adanya keadilan prosedural dapat meningkatkan kinerja para karyawan.
Agar karyawan menganggap adil sebuah proses, mereka harus merasa bahwa
mereka mempunyai kendali atas hasil dan bahwa mereka diberi penjelasan yang
memadai tentang alasan munculnya hasil tersebut. Dengan merasa terlibatnya para
karyawan dalam pembuatan prosedur tersebut sehingga perilaku para karyawan
akan turut ikut serta dalam aktivitas-aktivitas serta untuk mengikuti aturan
perusahaan sehingga hal tersebut dapat meningkatkan kinerja mereka.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh (Suharyoko, 2016) menunjukkan bahwa
keadilan prosedural mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Jadi,
dari uraian diatas disimpulkan dengan adanya keadilan prosedural disebuah
perusahaan akan berdampak pada meningkatnya kinerja karyawan. Semakin
karyawan merasa dilibatkan dalam prosedur suatu perusahaan maka karyawan
tersebut akan merasakan adanya sebuah keadilan prosedural. Diikuti dengan 7
indikator yang menjadi tolak ukur terpenuhinya keadilan prosedural dikembangkan
oleh (Colquitt, 2001) yaitu kendali proses, kendali keputusan, konsistensi, bebas
prasangka, akurasi informasi, mampu koreksi, etika dan moral.

Keadilan distributif berfokus pada keadilan atas hasil, seperti gaji dan pengakuan
yang karyawan terima (Tjahyanti & Puspasari, 2017). Keadilan distributif
merupakan keadilan yang berasal dari hasil-hasil (outcomes) yang diterima
seseorang. Keadilan distributif menurut karyawan jika hasil yang mereka terima
sama jika dibandingkan dengan hasil yang diterima orang lain. Keadilan ini
menunjuk pada keadilan yang diterima karyawan dalam hasil.
Keadilan distributif pada dasarnya dapat tercapai apabila hasil/penerimaan dan
masukan antara dua orang/dua karyawan adalah sebanding. Apabila dari
perbandingan proporsi yang diterima sebanding atau lebih besar, maka ada
kemungkinan dikatakan bahwa hal itu adil, dan ini berdampak pada hasil kerja
mereka. Namun apabila dari perbandingan proporsi yang diterimanya lebih kecil
dibanding yang lain, maka ada kemungkinan bahwa hal itu dikatakan tidak adil
sehingga hal inipun akan berdampak pada hasil kerja mereka.
Keadilan distributif adalah keadilan yang menyangkut alokasi keluaran (outcomes)
dan reward pada anggota organisasi. Karyawan menginvestasikan sesuatu kedalam
organisasi (misalnya: usaha, keahlian dan kesetiaan) dan organisasi memberikan
penghargaan kepada karyawan atas investasi tersebut. Para karyawan membentuk
persepsi yang berkaitan dengan skema pendistribusian apakah penghargaan itu adil
atau tidak. Perhatian mengenai keadilan distributif dirasakan adil dari penempatan
hasil-hasil atau pemberian penghargaan kepada para anggota organisasi.
Keadilan distributif dapat meningkatkan kinerja pada karyawan. Dengan pekerjaan
yang sama, gaji yang sama antara dua orang pada organisasi yang sama maka
kepuasan kerja (job satisfication) tercapai dan kinerja karyawan tersebut akan
meningkat. Hasil penelitian yang dilakukan oleh (Siti Hidayah dan Haryani, 2013)
menghasilkan bahwa keadilan distributif berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan. Jadi, dari uraian diatas disimpulkan apabila perlakuan adil dalam sebuah
perusahaan meningkat maka kinerja karyawan tersebut akan meningkat, dan
sebaliknya.

Menurut (Moeheriono, 2012) Kinerja atau performance adalah hasil kerja yang
dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi baik
secara kuantitatif maupun kualitatif, sesuai dengan kewenangan dan tugas tanggung
jawab masing-masing, dalam upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan
secara legal tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.
(Bernardin, John, & Russel, 1993) menjelaskan bahwa kinerja adalah catatan
outcome yang dihasilkan dari fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama satu
periode waktu tertentu. Dari penjelasan di atas, dipahami bahwa kinerja merupakan
hasil kerja atau prestasi yang dicapai oleh seroang karyawan dalam menjalankan
tugas sesuai dengan tanggung jawab masing-masing. Apabila seorang karyawan
memiliki tingkat kinerja yang tinggi maka karyawan tersebut dapat membantu
tercapainya tujuan perusahaan tersebut.
Menurut (Robbins S. P., 2006) kinerja merupakan pengukuran terhadap hasil kerja
yang diharapkan berupa sesuatu yang optimal. Kinerja karyawan adalah perilaku
nyata yang ditampilkan oleh setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan
oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
Menurut (Robbins, 2006) dalam (Siagian, 2018) menjelaskan bahwa kinerja
karyawan terdiri dari 5 indikator yaitu sebagai berikut:
1. Kualitas
(Goetsch dan Davis, 2005) menyatakan bahwa kualitas merupakan suatu
kondisi dinamis yang berkaitan dengan produk, pelayanan, orang, proses, dan
lingkungan yang memenuhi atau melebihi apa yang diharapkan. Kualitas
dalam kinerja karyawan merupakan pengukuran kualitas kinerja dilihat dari
persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang dihasilkan serta
kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan.
Kualitas akan terpenuhi apabila seorang karyawan mampu menyelesaikan
tugas yang diberikan serta mencapai target lebih dari yang diharapkan.
2. Kuantitas
(Wungu dan Brotoharsojo, 2003) menjelaskan bahwa kuantitas adalah segala
macam bentuk satuan ukuran yang berhubungan dengan jumlah hasil kerja
yang dapat dinyatakan ukuran angka atau padanan angka lainnya. Kuantitas
kinerja karyawan merupakan jumlah yang dihasilkan atau dinyatakan dalam
istilah seperti jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
Kuantitas akan terpenuhi apabila seorang karyawan mampu menunjukkan
jumlah yang dihasilkan dalam istilah seperti jumlah unit, jumlah siklus
aktivitas yang diselesaikan.
3. Ketepatan waktu
Ketepatan waktu didefinisikan sebagai kemampuan sistem untuk merespons
dalam waktu yang ditentukan (Cothier & Levis, 1986). Dalam kinerja
karyawan, ketepatan waktu merupakan tingkat aktivitas yang diselesaikan pada
awal waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output
serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain. Ketepatan
waktu akan terpenuhi apabila karyawan mampu menunjukkan tingkat aktivitas
yang diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut
koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia
untuk aktivitas lain.
4. Efektivitas
Efektivitas merupakan suatu keadaan di mana terjadi kesesuaian antara tujuan
dan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya dengan hasil yang dicapai
(Erawati et al., 2017). Efektivitas akan terpenuhi apabila karyawan mampu
memaksimalkan penggunaan sumber daya organisasi dengan maksud
menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya dengan
maksud untuk mencapai tujuan perusahaan.
5. Kemandirian
(Tingo & Mseti, 2022) menyatakan bahwa kemandirian dalam kinerja
karyawan mengacu pada kemampuan karyawan untuk bekerja secara mandiri
dengan mengambil inisiatif dan membuat keputusan yang tepat dalam
pekerjaannya. Kemandirian akan terpenuhi apabila karyawan mempunyai
komitmen kerja dengan instansi maupun lingkungan kerja serta tanggung
jawab karyawan terhadap kantor.
Kinerja karyawan memiliki peranan penting dalam menentukan keberhasilan dan
keunggulan kompetitif suatu perusahaan. Di tengah lingkungan bisnis yang
semakin kompetitif, perusahaan harus memastikan bahwa karyawan tidak hanya
bekerja dengan efisiensi, tetapi juga terlibat dalam praktik pengendalian internal
yang kuat. Dalam konteks ini, peran seorang controller menjadi penting untuk
meningkatkan kinerja karyawan. Controller adalah manajer yang bertanggung
jawab atas fungsi akuntansi, dan mengoordinasikan patisipasi manajemen dalam
perencanaan dan pengendalian pencapaian tujuan, dalam menentukan efektifitas
dan kebijakan, dan dalam menciptakan struktur dan proses organisasi (Carter &
William, 2009).
Controllership merupakan konsep yang melibatkan peran dan tanggung jawab
seorang controller atas pengendalian internal di dalam suatu perusahaan.
Controllership berkaitan dengan perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan
sistem pengendalian internal yang dirancang untuk memastikan kepatuhan
karyawan terhadap kebijakan dan prosedur perusahaan. Controllership merupakan
pengendalian atas kinerja karyawan agar berjalan sesuai rencana perusahaan.
Terdapat beberapa langkah dalam controllership agar kinerja karyawan berjalan
sesuai dengan rencana perusahaan seperti membuat tujuan dan sasaran yang jelas,
menyediakan pengukuran kinerja yang relevan, memberikan feedback dan
bimbingan, mengidentifikasi dan mengatasi hambatan kinerja, serta melakukan
evaluasi dan peningkatan dalam sistem.

Menurut (Colquitt, 2001) Keadilan interaksional adalah penilaian kewajaran atas
perlakuan yang dilakukan oleh atasan kepada karyawan. Keadilan interaksional
akan terpenuhi apabila atasan dapat mengkomunikasikan prosedur dari perusahaan
tersebut dengan cara yang baik dan tepat, serta menggunakan informasi yang jujur
dan benar.
Keadilan interaksional mengacu pada bagaimana seseorang memperlakukan orang
lain. Keadilan interaksional terkait dengan kombinasi antara kepercayaan seorang
bawahan terhadap atasannya dengan keadilan yang nampak dalam lingkungan kerja
sehari-hari.
Menurut (Colquitt, 2001) menjelaskan bahwa keadilan interaksional terdiri dari 9
indikator yaitu sebagai berikut:
1. Kesopanan
(Tyler dan Blader, 2003) mengemukakan bahwa kesopanan dalam keadilan
organisasional merujuk pada bagaimana para karyawan diperlakukan dengan
cara yang baik, sopan, dan menghargai dalam organisasi. Kesopanan terpenuhi
apabila karyawan merasakan adanya kesopanan yang ditunjukan atasan kepada
bawahan.
2. Bermartabat
Bermartabat merujuk pada perlakuan yang adil dan hormat yang diberikan
kepada karyawan tanpa memandang latar belakang, status, atau karakteristik
pribadi mereka (Brink, 2013). Bermartabat akan terpenuhi apabila karyawan
merasa mendapatkan perlakuan atasan dengan penuh martabat.
3. Hormat
(John Rawls, 1971) menyatakan bahwa hormat dalam keadilan organisasional
diartikan sebagai sikap menghargai dan menghormati hak asasi manusia,
termasuk hak-hak karyawan dalam organisasi. Hormat sebagai indikator
keadilan interaksional akan terpenuhi apabila seorang karyawan merasakan
sikap hormat yang ditunjukan atasan kepada bawahan.
4. Kepantasan kata-kata
(Greenberg dan Cohen, 2012) mengemukakan pendapat bahwa kepantasan
kata-kata dalam keadilan organisasional adalah tentang penggunaan bahasa
yang pantas dan sopan dalam komunikasi di tempat kerja. Hal ini meliputi
penghindaran kata-kata kasar, menyela saat orang lain berbicara, atau
menggunakan bahasa yang tidak pantas seperti merendahkan atau mengejek
orang lain. Kepantasan kata-kata akan terpenuhi apabila karyawan merasakan
kepantasan kata-kata dalam berkomunikasi yang digunakan oleh atasan.
5. Kejujuran
Kejujuran dalam keadilan organisasional mengacu pada prinsip di mana
perusahaan harus berkomunikasi secara jujur dan terbuka dengan karyawan
dan menghormati hak mereka untuk mengetahui informasi yang relevan
dengan pekerjaan mereka (Tyler, 2013). Kejujuran akan terpenuhi apabila
karyawan merasa adanya kejujuran atasan dalam berkomunikasi.
6. Pembenaran
Greenberg (2010) menyatakan bahwa pembenaran pada keyakinan karyawan
bahwa keputusan dan tindakan manajemen didasarkan pada prinsip-prinsip
yang adil dan rasional, serta dapat diterima secara moral. Dalam konteks ini,
pembenaran menunjukkan bahwa keputusan dan tindakan manajemen
dianggap benar dan adil oleh karyawan. Pembenaran akan terpenuhi apabila
karyawan merasa setiap peraturan/prosedur perusahaan maupun keputusan
perusahaan dijelaskan secara menyeluruh oleh atasan.
7. Masuk akal
Masuk akal dalam keadilan organisasional merujuk pada keadilan proses yang
adil dan obyektif dalam pengambilan keputusan oleh manajemen atau atasan
terhadap karyawan (Greenberg, 2010). Masuk akal sebagai indikator keadilan
interaksional akan terpenuhi apabila karyawan merasa penjelasan yang
diberikan oleh atasan merupakan penjelasan yang wajar dan masuk akal.
8. Tepat waktu
(Blanchard, 1982) menyatakan bahwa tepat waktu mengacu pada pentingnya
komunikasi yang tepat waktu antara atasan dan bawahan dalam konteks
bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Tepat waktu akan terpenuhi apabila
karyawan merasa kesiapan atasan untuk berkomunikasi setiap waktu.
9. Spesifik
(Mayer dan Davis, 2019) menyatakan bahwa spesifik merujuk pada keyakinan
bawahan bahwa kebutuhan dan kontribusinya diakui dan diperhatikan secara
individual oleh atasan. Artinya, atasan memahami bahwa setiap bawahan
memiliki kebutuhan dan kemampuan yang berbeda, dan memberikan
dukungan dan pengakuan yang spesifik untuk setiap individu. Spesifik
terpenuhi apabila karyawan merasa atasan mereka dapat menyesuaikan
kebutuhan khusus komunikasi bawahannya.

Menurut (Colquitt, 2001) Keadilan prosedural merupakan sebuah keadilan proses
yang dilakukan dalam memberikan sebuah distribusi kepada karyawan atau dengan
kata lain persepsi atas prosedur yang digunakan untuk membuat keputusan
sehingga karyawan merasakan dampak dari adilnya proses prosedur yang
dilakukan. Keadilan prosedural berkaitan dengan persepsi karyawan mengenai
proses dan prosedur pengambilan keputusan dalam hal menetapkan atau alokasi dan
sumber daya yang ada di perusahaan (Faturochman, 2012). Keadilan prosedural
memiliki kaitan terhadap keadilan yang berhubungan dengan proses pengambilan
keputusan.
Keadilan prosedural menjelaskan mengenai pendapat individual terhadap prosedur
yang berkaitan dengan penentuan luaran (outcomes). (Thibaut & Walker, 1975)
menjelaskan bagaimana individual menerima outcome yang tdak sesuai dengan
yang diharapkan namun dapat menimbulkan rasa kepuasan yaitu apabila individual
meyakini bahwa prosedur atas outcome tersebut sudah dilakukan secara adil.
Menurut (Colquitt, 2001) menjelaskan bahwa keadilan prosedural terdiri dari 7
indikator yaitu sebagai berikut:
1. Kendali proses
(Judge, 2012) menyatakan bahwa kendali proses harus mencakup tiga elemen
utama yaitu transparansi dalam kriteria penilaian kinerja sehingga karyawan
dapat memahami bagaimana keputusan penilaian diambil, kesempatan bagi
karyawan untuk memberikan masukan tentang kinerja mereka kemudian
memperoleh umpan balik dari atasan, dan konsistensi dalam penerapan kriteria
penilaian kinerja, sehingga keputusan yang diambil selalu adil dan objektif.
Kendali proses terpenuhi apabila karyawan dapat menyampaikan pandangan
dan perasaan saya untuk kemajuan perusahaan, serta mendapat kesempatan
yang diberikan untuk mengemukakan pandangan saat adanya aturan yang
sedang diterapkan.
2. Kendali keputusan:
Kendali keputusan memastikan bahwa para karyawan memahami informasi
yang digunakan dalam proses pengambilan keputusan dan merasa memiliki
kontrol yang memadai atas keputusan tersebut (Greenberg, 2010). Kendali
keputusan terpenuhi apabila karyawan merasa memiliki andil pada setiap
keputusan yang dibuat oleh perusahaan serta memiliki kesempatan yang
diberikan dan diwakili oleh persatuan pegawai untuk ikut mengawasi
penerapan peraturan perusahaan.
3. Konsistensi
Konsistensi merupakan tindakan atau sesuatu yang dilakukan dengan cara yang
sama dari waktu ke waktu, terutama agar adil atau akurat (Sanhaji et al., 2016).
Konsistensi terpenuhi apabila semua karyawan diperlakukan sama oleh
perusahaan tanpa membandingkan satu karyawan dengan yang lain. Prosedur
yang adil harus konsisten baik dari orang satu kepada orang lain maupun dari
waktu ke waktu. Setiap karyawan memiliki hak diperlakukan sama dalam suatu
prosedur yang sama.
4. Bebas prasangka
(Wahyuni & Hartono, 2019) menyatakan prasangka atau bias merupakan pola
penyimpangan dalam pengambilan keputusan pada situasi tertentu. Dalam
keadilan prosedural bebas prasangka menjadi salah satu indikator terjadinya
keadilan prosedural. Bebas prasangka terpenuhi apabila karyawan menilai
bahwa tidak adanya diskriminasi perlakuan.
5. Akurasi informasi
(Lipursari, 2013) menyatakan bahwa akurasi informasi mengandung
pengertian bahwa informasi harus bebas dari kesalahan-kesalahan dan tidak
bias atau menyesatkan. Akurasi terpenuhi abila keputusan didasarkan pada
informasi yang akurat. Informasi yang dibutuhkan harus berdasarkan fakta.
Kalau opini sebagai dasar, hal itu harus disampaikan oleh orang yang benarbenar mengetahui permasalahan, dan informasi yang disampaikan lengkap.
6. Mampu koreksi
Mampu koreksi atau tindakan korektif adalah proses berkomunikasi dengan
karyawan untuk memperbaiki serta menghilangkan perilaku atau kinerja yang
tidak sesuai dengan peraturan perusahaan (Tashi et al., 2016). Mampu koreksi
terjadi apabila ada proses banding atau mekanisme lain untuk memperbaiki
kesalahan. Upaya untuk memperbaiki kesalahan merupakan salah satu tujuan
penting perlu ditegakkannya keadilan. Oleh karena itu, prosedur yang adil juga
mengandung aturan yang bertujuan untuk memperbaiki kesalahan yang ada
ataupun kesalahan yang mungkin akan muncul. Mampu koreksi terpenuhi
apabila karyawan menilai bahwa proses banding atau mekanisme lain dapat
digunakan untuk memperbaiki kesalahan.
7. Etika dan moral
(Bertens, 2005) menyatakan etika dan moral adalah nilai-nila dan normanorma moral, yang menjadi pegangan bagi seseorang atau suatu kelompok
dalam mengatur perilaku. Etika dan moral terjadi apabila norma perilaku
profesional tidak dilanggar. Prosedur yang adil harus berdasarkan pada standar
etika dan moral. Etika dan moral terpenuhi apabila karyawan merasa
pengambilan keputusan keputusan telah sesuai dengan etika standar dan moral.

Menurut (Colquitt, 2001) Keadilan Distributif adalah keadilan yang mengacu atas
hasil yang diterima atas kerja yang diberikan. Keadilan distributif adalah penilaian
karyawan mengenai keadilan atas hasil (outcome) yang diterima karyawan dari
organisasi (Greenberg, 1990; Niehoff and Moorman, 1993 dalam (Alotaibi &
Adam, 2001). Keadilan distributif terjadi ketika orang menerima apa yang mereka
pikirkan mereka layak menerimanya dari pekerjaan mereka. Keadilan distributif
adalah keadilan yang paling dinilai atas keadilan hasil yang diterima. Keadilan
distributif menyatakam bahwa karyawan seharusnya menerima upah/gaji yang
sesuai dengan pemasukan dan pengeluaran karyawan secara relatif dengan
perbandingan lainnya
Keadilan distributif mengacu pada kewajiban individual terhadap luara aktual yang
diterimanya seperti beban kerja, gaji, dan lain-lain (Gilliland, 1993; Cohen, 1987;
Adam, 1965; Homes, 1961). Adam (1965) menyatakan bahwa individual akan
menyesuaikan rasionya untuk mengubah kondisi tidak adil (inequity) menjadi
kondisi adil (equity). Lebih lanjut (Adam dan Freedman, 1976) dan (Greenberg,
1982) menjelaskan bahwa individual akan mengurangi kinerjanya (menurunkan
inputnya) pada saat mereka memperoleh outcomes yang kurang dari yang
seharusnya mereka terima dan mereka akan meningkatkan kinerjanya (menaikkan
inputnya) ketika mereka dibayar lebih tinggi dari yang seharusnya.
Keadilan distributif berkaitan dengan perlakuan adil bagi karyawan apabila ditinjau
dari gaji, beban kerja, durasi kerja, dan lainnya. Apabila atasan memberikan hasil
serta merancang pemberian gaji sesuai kinerja para karyawan, mereka akan puas
dan memiliki komitmen pada organisasi.
Menurut (Colquitt, 2001) menjelaskan bahwa keadilan distributif terdiri dari 4
indikator yaitu sebagai berikut:
1. Persamaan
(Martha Albertson, 2019) menyatakan persamaan merupakan respon yang
tepat dalam banyak hal: satu individu, satu suara, dan upah yang sama untuk
pekerjaan yang setara. Persamaan terpenuhi apabila adanya situasi ketika hasil
(gaji, bonus, reward) karyawan seimbang dengan apa yang karyawan tersebut
kerjakan.
2. Kelayakan
Kelayakan atau kemampuan seseorang untuk mencapai tujuannya dalam
hidupnya sangat penting untuk mencapai keadilan dalam masyarakat (John,
2006). Kelayakan terpenuhi apabila perusahaan memberikan imbalan yang
sesuai dengan penyelesaian pekerjaan karyawan.
3. Kontribusi
(Gary, 2013) menyatakan bahwa perusahaan perlu menciptakan lingkungan
kerja yang mendukung kontribusi karyawan untuk terus meningkatkan kinerja
dan kontribusinya. Kontribusi terpenuhi apabila karyawan merasa kontribusi
mereka dihargai oleh perusahaan dan terjadi kesesuaian antara imbalan dengan
kontribusi yang diberikan pada perusahaan.
4. Kinerja
Kinerja merupakan hasil kerja yang dihasilkan oleh seorang karyawan dalam
konteks lingkungan kerja dan tujuan organisasi (Zainal et al, 1982). Indikator
kinerja terpenuhi apabila seorang karyawan merasa adanya kesesuian antara
kinerja yang dihasilkan dengan imbalan yang di terima. Hasil pekerjaan yang
karyawan telah lakukan sepadan dengan kinerja karyawan tersebut.

Menurut kamus, keadilan (fairness) merupakan suatu kondisi kebenaran ideal
secara moral mengenai sesuatu hal baik menyangkut benda ataupun manusia.
Keadilan dapat diartikan sebagai persepsi individual atau kelompok tentang
kewajaran perilaku yang mereka terima dari suatu organisasi atau perusahaan
(Wahyuni & Hartono, 2019). Keadilan merupakan nilai yang sangat mendasar bagi
setiap tindakan suatu organisasi atau perusahaan. Keadilan organisasional dapat
didefinisikan sebagai persepsi individual tentang keadilan yang mereka terima di
tempat kerja. Keadilan tersebut berdasarkan hasil (outcome) yang mereka terima
jika dibandingkan dengan individual lain. Robbins dan Judge (2008)
mendefinisikan bahwa keadilan organisasional merupakan pemusatan perhatian
terhadap bagaimana para pekerja merasa bahwa para pemilik kebijakan dan
pengambil keputusan ditempat kerja dalam memperlakukan karyawan.
Keadilan merupakan keyakinan bahwa kita diperlakukan dengan adil dalam
hubungan dengan orang lain sedangkan ketidakadilan sebagai keyakinan bahwa
kita diperlakukan secara tidak adil dibandingkan dengan orang lain (Moorhead &
Griffin, 2013). Karyawan membentuk persepsi keadilan dengan membandingkan
kondisi mereka dengan situasi karyawan lain. Jika karyawan mempersepsikan
bahwa rasio dari input mereka (usaha) terhadap hasil mereka sama dengan rasio
karyawan lain maka mereka akan merasakan adanya keadilan. Ketidakadilan
muncul ketika rasio tersebut tidak sama, rasio input dan hasil seorang karyawan
lebih besar atau kurang dari milik orang lain.
Seseorang akan merasa puas dan tidak puas, tergantung apakah ia merasakan
adanya keadilan (equity). Perasaan equity dan inequity atas situasi, diperoleh
seseorang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain. Keadilan
merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan. Keadilan
organisasi merupakan keseluruhan persepsi tentang apa itu keadilan ditempat kerja,
yang terdiri dari keadilan distributif, keadilan prosedural, dan keadilan
interaksional

Menurut (Moorhead & Griffin, 2013) Keadilan organisasional merujuk pada
persepsi orang-orang dalam organisasi mengenai keadilan. Sedangkan menurut
(Robbins & Judge, 2008) keadilan organisasi merupakan persepsi keseluruhan
mengenai apa yang adil di tempat kerja. Keadilan organisasional digunakan untuk
mengkategorikan dan menjelaskan pandangan dan perasaan pekerja tentang sikap
mereka sendiri dan orang lain dalam organisasi, dan hal itu dihubungkan dengan
pemahaman mereka dalam menyatukan persepsi secara subjektif yang dihasilkan
dari hasil keputusan yang diambil organisasi, prosedur dan proses yang digunakan
untuk menuju pada keputusan-keputusan ini serta implementasinya.
Teori keadilan adalah teori yang mengemukakan bahwa individu akan
mengevaluasi keadilan atau ketidakadilan dalam situasi berdasarkan perbandingan
antara kontribusinya dengan imbalannya dengan orang lain di sekitarnya. Dalam
konteks organisasi, teori keadilan dapat diterapkan pada penilaian karyawan
tentang apa yang mereka terima. Jika karyawan merasa bahwa penghargaan yang
mereka terima sebanding dengan kontribusi dan usaha yang telah mereka lakukan,
maka mereka akan cenderung merasa puas dan termotivasi untuk terus berkinerja
dengan baik. Namun, jika mereka merasa bahwa penghargaan yang mereka terima
tidak sebanding dengan kontribusi dan usaha yang mereka lakukan, maka mereka
cenderung merasa tidak puas dan kurang termotivasi dalam bekerja. Dengan
menerapkan prinsip-prinsip keadilan dalam pengelolaan karyawan, perusahaan
dapat menciptakan lingkungan kerja yang adil dan beretika. Hal ini dapat
meningkatkan kinerja mereka secara keseluruhan.
Teori keadilan menyatakan bahwa ketika individu merasakan keadilan dalam
pembagian sumber daya, proses pengambilan keputusan, dan interaksi dengan
orang lain, mereka cenderung merasa puas, termotivasi, dan berkinerja lebih baik.
Sebaliknya, jika mereka merasakan ketidakadilan, hal ini dapat menyebabkan
ketidakpuasan, kurang motivasi, dan penurunan kinerja. Oleh karena itu,
manajemen perlu memastikan adanya keadilan dalam organisasi untuk
mempengaruhi kinerja karyawan secara positif.
Keadilan sosial meneliti persepsi mengenai keputusan organisasional. Metode yang
digunakan untuk menelitinya dan meneliti sikap dari mereka yang dipengaruhi
melalui tiga teori yang diungkapkan oleh (Saunders & Thornhill, 2003). Teori
pertama berhubungan dengan persepsi pekerja mengenai hasil disebut keadilan
distributif. Teori kedua yaitu keadilan prosedural yang berfokus persepsi pekerja
tentang keadilan prosedur yang digunakan untuk membuat keputusan, dan teori
ketiga adalah keadilan interaksional yang menekankan pada persepsi tentang
keadilan perlakuan interpersonal yang diterima pekerja.

Menurut Shao (2018) terdapat lima dimensi utama yang
membentuk konsep kepercayaan, hal tersebut dapat dijelaskan
sebagai berikut :
1. Integritas.
Merupakan keyakinan bahwa seseorang individu atau organisasi
akan melakukan apa yang telah dijanjikan untuk dilakukan dan
akan bertindak tanpa kontradiksi
2. Kompetensi.
Yaitu mengacu pada kualifikasi individu, berdasarkan
keterampilan danpengetahuan yang dimiliki oleh seorang individu
3. Konsistensi.
Memiliki arti bahwa seorang dapat diandalkan, memiliki
kemampuan memprediksi dan mengatasi setiap persoalan.
4. Loyalitas.
Yaitu kesetiaan individu terhadap organisasi yang dimiliki dan
memiliki keinginan kuat untuk melindungi dan menjaga satu sama
lain dalam organisasi
5. Keterbukaan.
Berarti bahwa individu dan organisasi saling berbagi gagasan
dan informasi dengan bebas tanpa ada yang disembunyikan
Beberapa dimensi kepercayaan organisasi diatas dapat
mencerminkan perilaku yang dimunculkan dari keadilan
organisasional terhadap perilaku kerja inovatif karyawan dalam
organisasi.

Menurut Sahoo dan Sahoo (2019) Studi telah dilakukan
dimana kepercayaan organisasi dianggap sebagai mediator (seperti
antara keadilan organisasi dan hubungan karyawan, konflik
organisasi dan hubungan karyawan. Indikator kepercayaan
organisasi menurut Robins dan Judge, (2013), hal tersebut dapat
dijelaskan sebagai berikut :
1. integritas: kejujuran dan bersikap sebenarnya.
2. Kemampuan: pengetahuan dan keterampilan teknis dan antar
pribadi
3. Konsistensi: andal, dapat diramalkan dan dipertimbangan yang
baik dalam menangani situasi
4. Kesetiaan: kesediaan melindungi dan menyelamatkan muka
seseorang.
5. Keterbukaan: kesediaan berbagi gagasan dan informasi dengan
bebas.

Muhl (2014) menerangkan bahwa dalam membangun sebuah
kercayaan terdapat karakteristik yang serupa dalam setiap individu.
Karakteristik pembangunan sebuah kepercayaan yang dilakukan
oleh individu dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Kepercayaan selalu membutuhkan kesadaran individu mengenai
resiko dan segala bentuk ketidakpastian yang timbul sebagai
dampak dari keputusan yang telah ditetapkan.
2. Pihak pemberi kepercayaan membutuhkan kepercayaan ketika
pemberi kepercyaan tidak memilii informasi yang pasti mengenai
pembangunan ataupun kebijakan dimasa akan datang, sehingga
pihak pemberi keprcayaan membutuhkan individu yang memiliki
informasi yang lebih pasti dan kompeten untuk didapat diberi
kepercayaan.
3. Percaya merupakan sebuah tindakan yang melibatkan transfer
sumber daya, berupa sember daya fisik, finansial dan
pengetahuan dari pihak pemberi kepercayaan kepada
oihak yang dipercaya tanpa adanya komitmen yang
diberikan dari pihak

kepercayaan berasal dari kata percaya yang dalam bahasa
inggris diistilahkan dengan kata artinya mengakui atau meyakini
kebenaran, jadi kepercayaan adalah keinginan individu untuk
bersandar kepada individu lain yang kita yakini. Kepercayaan adalah
perasaan manusia yang diperkuat dan ditingkatkan oleh
pertimbangan dan komitmen bersama, dan merupakan konsep yang
didasari pada ketulusan dan integritas dalam perasaan paling umum
(Gulbahar, 2017). Sedangkan menurut Duane dan O’ Reilly (2017)
mengartikan kepercayaan bahwa satu pihak dalam suatu hubungan
ada yang membatasi hubungan sehingga pihak yang lain tidak akan
mengeksploitasi kelemahannya. Menurut Sahoo dan Sahoo (2019)
Studi telah dilakukan dimana kepercayaan organisasi dianggap
sebagai mediator (seperti antara keadilan organisasi dan hubungan
karyawan, konflik organisasi dan hubungan karyawan.
Sedangkan menurut Altutas dan Baykal (2010) menyatakan
bahwa kepercayaan organisasi adalah keyakinan dari individu atau
kelompok secara keselurahan bahwa organisasi akan melakukan
segala untuk bertindak untuk seseuai dengan itikad baik untuk
bertindak sesuai dengan komitmen, bahwa kejujuran dalam
hubungan akan memastikan konsekuensi dari komitmen dan bahwa
orang-orang yang terlibat tidak akan berusaha untuk mengambil
keuntunga dari orang lain bahkan jika memiliki kesempatan.
Kepercayaan intra organisasi: yaitu kepercayaan karyawan pada
organisasi tempat bekerja, karyawan mencangkup semua anggota
organisasi yang dipekerjakan oleh organisasi, terlepas dari peran
atau, posisi hierarkis mereka (Wiebel et al., 2015). Lebih lanjut
menyoroti pentingnya praktik kontekstualisasi untuk mereproduksi
kepercayaan aktif yang sudah dikenal dan mengonseptualisasikan
sebagai pemberi kepercayaan yang sedang berlangsung (kembaliI
kreasi konteks yang relevan (Grimpe, 2019). Terkait Kasten, (2018)
mengusulkan bahwa pemeliharaan kepercayaan berbasis identifikasi
membutuhkan perilaku kepercayaan berkelanjutan yang
menegaskan kembali landasan sosio-emosional dari hubungan
tersebut.
Dari penejelasan definisi dari beberapa ahli diatas dapat
disimpulkan kepercayaan merupakan suatu tingkat keyakinan, kunci
dalam hubungan sosial dan ekonomi, serta adanya timbal balik
tindakan dari pihak satu ke pihak lain, perasaan seseorang karyawan
yang memiliki keyakinan organisasi akan melakukan tidnakan atau
memberikan sesuatu yang menguntungkan atau setidaknya tidak
memberikan dampak yang dapat mmerugukan dirinya.

Menurut Rammadani (2018) Budaya organisasi terdiri dari
lima, hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Inovasi memprhitungkan resiko
2. Memberi perhatian pada setiap masalah secara detail
3. Berorientasi kepada semua kepentingan anggota
4. Agresif dalam bekerja
5. Mempertahankan dan menjaga stabilitas kerja.
Sesuai dengan uraian ringkas beberapa ungkapan teori dari
beberapa ahli yang telah dikemukakan tersebut dapat disimpulkan
bahwa budaya organisasi berkaitan dengan norma, asumsi,
kebiasaan organisasi, nilai-nilai dan sebagainya yang tedapat dalam
budaya organisasi yang dapat dikembangkan dan diterapkan dari
pemimpin sampai bawahan untuk dapat mempengaruhi pola pikir,
sikap dan norma perilaku dalam melayani dan mencapai tujuan
organisasi.

Menurut Robbins dan Judge (2017) mengenai tujuh
karakteristik yang dapat mewakili intisari dari budaya organisasi, hal
tersebut dapat dijelaskan yaitu:
1. inovasi dan pengambilan resiko.
Tingkat sejauh mana karyawan dapat memberikan inovasi dan
sikapnya dalam mengambil resiko.
2. Memperhatikan detail.
Tingkat sejauh mana karyawan dapat memperhatikan detail dan
melakukan analisis.
3. Orientasi pada hasil.
Tingkat manajemn yang memberikan penekanan pada hasil dan
bukan pada teknik serta proses yang digunakan dalam mencapai
sebuah hasil.
4. Orientasi pada orang.
Tingkat pengambilan keputusan yang dilakukanoleh manajemen
dengan memperhatikan efek dari hasil terhadap orang-orang yang
terdapat dalam sebuah organisasi.
5. Orientasi pada tim.
Tingkat pengorganisasian aktifitas kerja dalam timk lebih
diutamakan dari pada per-individu.
6. Keagresifan.
Tingkat sejauh mana karyawan berperilaku kompetitif dan tidak
santai dalam bekerja.
7. Stabilitas.
Tingkat aktifitas organisasi yang membrikan penekanan pada
mempertahankan kedudukan disamping pertumbuhan organisasi.

Budaya organisasi ialah sebagai suatu pola dari
asumsi-asumsi dasar yang ditemukan, diciptakan atau
dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu dengan maksud agar
organisasi bisa mengatasi, menanggulangi permasalahan yang
timbul akibat adaptasi eksternal dan integritas internal yang sudah
berjalan dengan cukup baik sehingga perlu diajharkan kepada
anggota baru sebgai cara yang benar untuk memahami, memikirkan
dan merasakan bagian dari organisasi (Novziransyah, 2017). Budaya
organisasi adalah suatu falsafah yang didasari oleh pandangan
hdiup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan kekuatan
pendorong, membudayakan dalm kehidupan suatu kelompok
masyarakat atau organisasi, kemudian tercermin dari sikap menjadi
perilaku kepercayaan, cita-cita, pendapat dan tindakan terwujud
sebagai kerja atau bekerja melaksanakan budaya kerja mempunyai
arti yang sangat penting dalam, karena akan merubah sikap dan
perilaku sumber daya manusia untuk mencapai produktivitas kerja
yang lebih tinggi dalam menghadapi tantangan masa depan (Jumrin,
2019). Budaya organisasi adalah kekuatan dinamis dalam organisasi
yang berputar, menarik, dan interaktif dan dibentuk oleh gerakan dan
perilaku karyawan serta sikap (Sancoko, 2019).

Menurut Rejeki (2015) terdapat beberapa faktor yang dapat
mempengaruhi keadilan organisasi, hal tersebut dapat dijelaskan
sebagai berikut:
1. Karakteristik tugas.
Sifat dari pelaksanaan tugas karyawan beserta konsekuensinya
yang harus diterima. Kejelasan dari karakteristik tugas dan proses
evaluasi yang akan meningkatkan persepsi karyawan terhadap
keadilan di suatu perusahaan.
2. Tingkat kepercayaan bawahan.
Serjauh mana kepercayaan karyawan terhadaap atasan(peran dan
kepemimpinan) didalam perusahaan. Semkin tinggi kepercayaan
pada atasan akan meningkastkan persepsi karyawan terhadap
keadilan organisasi di perusahaan.
3. Frekuensi
Semakin sering yang dilakukan maka akan semakin
meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi di
suatu perusahaan.
4. Kinerja manajerial.
Sejauh mana peraturan yang terdapat ditempat kerja dapat
diterapkan dengan secra fair dan konsisten serta dapat menghargai
karyawan tanpa ada bias personal, maka akan semakin
meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi di
perusahaan.
5. Budaya organisasi.
Persepsi mengenai sistem dan nilai yang dapat dianut dalam
organisasi juga dapat berpengaruh pada meningkatkan persepsi
karyawan terhadap keadilan organsasi pada suatu perusahaan.

Keadilan muncul ketika karyawan mempersepsikan rasio dari
input (usaha) terhadap hasil mereka (penghargaan) sama dengan
rasio pada karyawan yang lain. Colquitt (2013) berpendapat ada tiga
dimensi dari keadilan organisasi yaitu:
1. Keadilan distributif
(distributive justice), merupakan persepsi karyawan mengenai
keadilan dan kelayakan dalam jumlah ataupun alokasi imbalan yang
mereka dapatkan bila dibandingkan dengan apa yang telah mereka
keluarkan ataupun dibandingkan dengan karyawan lain.
2. Keadilan prosedural
(procedural justice), merupakan persepsi karyawan mengenai
keadilan dan kelayakan prosedur-prosedur yang digunakan untuk
mengalokasikan distribusi imbalan dan keputusan keputusan yang ia
dapatkan.
3. Keadilan interaksional
(interaksional justice), merupakan nilai keadilan yang
dirasakan karyawan karena adanya proses interaksi dengan pihak
lainnya dalam organisasi baik dari pimpinan maupun rekan sekerja.

Menurut Vardhani (2018) menyatakan bahwa keadilan
organisasi adalah persepsi individu atas atas rasa adil ditempat kerja
dapat dianggap sebagai faktor yang dapat memicu peningkatan
loyalitas karyawan terhadap perusahaan atau organisasi. Keadilan
organisasi adalah hasil persepsi Para karyawan mengharapkan
diperlakukan sama dan adil oleh manajemen (Mada et al., 2017).
Sedangkan pada hakikatnya organisasi adalah memperlakukan
seseorang atau pihak lain sesuai dengan haknya (Busro, 2018).
Menurut Moorhead (2018) menyatakan bahwa keadilan organisasi
adalah sebuah ukuran dari tingkat kewajaran yang diterima oleh
karyawan sehubungan dengan pengambilan keputusan. Keadilan
organisasi yang baik dapat menjadikan karyawan lebih profesional
dalam bekerja sehingga akan timbul sikap positif terhadap pekerjaan
sehingga akan memicu tumbuhnya perilaku kerja yang inovatif pada
karyawan (Taime dan Zona, 2020).
Menurut Busro (2018) pada hakikatnya keadilan organisasi
adalah memperlakukan seseorang atau pihak lain sesuai dengan
haknya. Aspek yang menjadi hak setiap orang adalah diakui dan
diperlakukan sesuai dengan harkat dan martabatnya, yang sama
derajatnya yang sama hak dan kewajibannya, tanpa membedakan
suku, ras, keturunan dan agama keadilan organisasi sangat terkait
dengan posisi, peran, fungsi, jabatan, struktural, tingkat pendidikan,
curhan pikiran, tenaga, waktu dalam proses pencapaian tujuan
organisasi. Selaras dengan pendapat Pekurinen et al., (2017)
keadilan diakui sebagai tiindakan atau keputusan yang dipahami
benar secara moral atas dasar etika, agama, keadilan, kesetaraan,
atau hukum. Ini adalah area perhatian utama bagi organisasi dan
karyawan (Swalhi et al., 2017). Input disini mengacu pada waktu dan
usaha dan output mengacu pada pengahargaan, seperti promosi,
gaji, pengakuan, peralatan, atau sumber daya terkait pekerjaan
lainnya yang membantu karyawan dalam tugas pekerjaan atau
mempertahankan kesejahteraan secara keseluruhan (Ghosh et .,
2017).

Terdapat faktor-faktor yang dapat diperkirakan dapat
meningkatkan munculnya perilaku kerja yang inovatif karyawan.
Nijenhuis-Rosien et al., (2019) mengemukakan beberapa faktor
eksternal maupun faktor internal, hal tersebut dapat dijelaskan yaitu:
1. Faktor eksternal
a. .
Semakin tinggi tekanannya untuk berkompetisi mampu
mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik dan memiliki
efek positif untuk munculnya perilaku inovatif.
b.
Organisasi memiliki dukungan dari pemerintah harus terus
membberi hasil kerja yang memuaskan jika tetap ingin
mendapatkan dukungan. S4ehingga pemimpin dan karyawan
harus muncul perilaku kerja yang inovasi agar tetap memberi
hasil kerja yangterus berkembvang dan lebih baik.
2. Faktor internal
a. Interaksi dengan pimpinan
Karyawan yang memiliki hubungan yang positif dengan
atasan mereka lebih mungkin untuk menunjukkan perilaku kerja yang
inovatis mereka akan menghasilkan keuntungan kinerja. Hubungan
berkualitas sering ditandai dengan saling percaya dan menghormati
antara karyawan dengan atasan maupun organisasi
b. Interaksi dengan grup rekan kerja
Karyawan yang memiliki hubungan baik dengan rekan kerja
lebih mungkin memudahkan mereka mengimplementasikan ide baru
mereka juga meningkatkan di dalam sebuuah grup
rekan kerja. Dan hal ini memudahkan perilaku kerja untuk
berkembang

Proses inovasi diawali adanya masalah yang perlu
dipecahkan yang menjadi dasar penciptaaan ide-ide baru karyawan
(Lee et al., 2019). Ada empat Indikator perilaku kerja yang inovatif
menurut Jong dan Hartog (2010) yaitu:
1.
(karyawan mampu menemukan kesempatan atau sebuah
masalah)
2.
(karyawan mampu mengembangkan ide inovasi dengan
menciptakan dan menyarankan ide untuk proses baru)
3.
(karyawan diharaapkan terdorong untuk mencari dukungan
dalam mewujudkan ide inovasi baru yang telah dihasilkannya)
4.
(karyawan mempunyai keberanian untuk menerapkan ide baru
tersebut kedalam proses kerja yang biasa dilakukan).

George dan Zhou (2001) menyatakan ttentang karakter dari
individu yang memiliki perilaku inovatif, hal tersebut dapat dijelaskan
sebagai berikut:
1. Mencari tahu teknologi baru, proses, teknik dan ide-ide baru,
2. Menghasilkan ide-ide kreatif,
3. memajukan dan memperjuangkan ide-ide ke oranhg lain,
4. Meneliti dan menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk
mewujudkan ide-ide baru
5. Mengembangkan rencana dan jadwal yyang matang untuk
mewujudkan ide-ide baru tersebut dan
6. Kreatif

Setiap perusahaan selalu berusaha agar karyawan bisa
berprestasi dalam bentuk memberikan perilaku kerja yang inovatif
yang maksimal. Perilaku kerja yang inovatif bagi suatu perusahaan
sangatlah penting sebagai alat pengukur keberhasilan dalam
mencapai suatu tujuan. Inovasi didefinisikan sebagai suatu proses
dimana nilai ekonomi atau sosial diekstraksi dari pengetahuan yang
terjadi melalui penciptaan, difusi dan transformasi pengetahuan yang
menghasilkan untuk suatu produk atau proses baru yang ditingkatkan
secara signifikan dan kemudian digunakan oleh masyarakat
(Bos-Nehleset al., 2017). Perilaku kerja yang inovatif adalah perilaku
motivasi yang didorong oleh pribadi individu itu sendiri oleh karena itu,
diharapkan keadilan organisasi, dapat menjadi elemen dari proses
motivasi yang mempengaruhi perilaku kerja yang inovatif (Pan et al.,
2018).
Perilaku kerja yang inovatif didefinisikan sebagai bentuk
periaku yang bertujuan mencapai inisiasi dan pengenalan suatu ide,
proses, prosedur maupun produk baru yang berguna bagi organisasi
(Wardhani dan Gulo, 2017). Sedangkan menurut Jong dan Hartog
(2019) inovasi adalah pemberian nilai tambahan terhadap suatu
produk, layanan, atau proses. Menurut Messman dan Mulder (2012)
mengatakan perilaku kerja yang inovatif adalah jumlah dari aktivitas
kerja dan kognitif yang dilakukan oleh karyawan dalam konteks
pekerjaan mereka, baik sendiri maupun berkelompok untuk mencapai
satu tugas yang dibutuhkan untuk tujuan pengembangan inovasi.
Perilaku kerja yang inovatif adlah perilaku motivasi yang didorong oleh
pribadi individu itu sendiri oleh karena itu, diharapkan keadilan
organisasi, dapat menjadi elemen dari proses motivasi yang
mempengaruhi perilaku kerja yang inovatif (Pan et al., 2018).
Perilaku inovatif telah diakui secara luas dalam literatur dan
dianggap sebagai sumber daya penting dalam lingkungan bisnis
kontemporer.misalnya, perilaku inovatif memungkinkan kelangsungan
hidup jangka panjang organisasi karena memungkinkan mereka
mencapai keunggulan kompetitif (Akram, Lei, Heider, dan Hussain,
2020). Bagi organisasi untuk mendorong mereka perilaku inovatif,
mereka harus sering mengandalkan kemampuan inovasi karyawan
individu (Castro & Guimaraes, 2020). Perilaku inovatif karyawan juga
dikategorikan sebagai perilaku menyimpang positif, karena perilaku
tersebut memungkinkan individu untuk menyimpang dari norma yang
ada dan menantang status quo (kreativitas) (Wang, Liu, & Zhu, 2018).
Selain itu perilaku inovatif dalam layanan kontribusi pada peningkatan
kualitas layanan yang dapat mempengaruhi pengambilan keputusan
pelanggan dan meningkatkan kepuasan mereka (Li & Hsu, 2016).

Keadilan organisasi menjadi hakim prosedural dan distributif. Keadilan
distributif mengacu pada keadilan yang dirasakan dari jumlah kompensasi yang
diterima karyawan, sementara keadilan prosedural mengacu pada keadilan yang
dirasakan dari sarana yang digunakan untuk menentukan jumlah tersebut (Folger,
R. and Konovsky, 1989).
Adanya keadilan distributif demi keamanan dan juga kelangsungan hidup para
karyawannya. Keadilan distributif merujuk kepada persepsi individu atau pegawai
terhadap pembagian imbalan/ penghargaan dan hasil-hasil lain yang berharga dalam
organisasi (Kaswan, 2015). Keadilan sebagai keadaan seseorang yang
menbandingkan input serta output yang telah ia keluarkan untuk organisasinya
dengan input dan output orang lain (Robbins, 2001).
Adams, J. S., (1965) mengatakan bahwa perilaku sosial dipengaruhi oleh
kesesuaian dan proporsionalnya distribusi reward di dalam suatu grup. Dengan kata
lain, equty theory mengatakan bahwa orang-orang akan puas jika rasio input dan
output yang mereka terima sama dengan rasio input dan output yang diterima oleh
orang lain di dalam organisasinya. Persepsi ketidaksamaan antara rasio tersebut
akan melahirkan suatu perasaan yang tidak menyenangkan (Folger, R.,
Cropanzano, R., 1998).
Menurut Adam-Adams Adams, J. S., (1963) ketika karyawan merasa
diperlakukan dengan adil, mereka lebih mungkin untuk menjadi termotivasi dan
motivasi tersebut akan ditransformasikan menjadi perilaku dan sikap kerja yang
positif. Namun, jika seorang karyawan merasa dia diperlakukan tidak adil, dia lebih
cenderung merasa terdemotivasi dan cenderung menunjukkan pekerjaan yang
negatif perilaku dan sikap. Seorang karyawan mengukur keadilan dengan
membandingkan output (misalnya, gaji, pengakuan, pribadi pengembangan,
kepuasan dan keamanan) yang ia terima dengan yang diterima oleh karyawan
lain. Pendeknya, karyawan cenderung membandingkan diri mereka dengan
karyawan lain untuk menentukan apakah mereka diperlakukan adil.
Keadilan distributif dipengaruhi oleh jumlah individu, lebih khusus, keadilan
distributif dipengaruhi oleh penerimaan peringkat berdasarkan kinerja dan
rekomendasi untuk gaji/ promosi berdasarkan rating (Greenberg, 1990). Keadilan
distributif didefinisikan sebagai keadilan yang terkait dengan keputusan terkait
dengan distribusi sumber daya dalam suatu organisasi (Colquitt, J. A., Conlon, D.
E., Wesson & J., Porter, C. O. L. H., and Ng, 2001).
Keadilan distributif adalah keadilan berkaitan dengan alokasi outcome atau
hasil yang diperoleh karyawan, seperti kepuasan, komitmen dan kinerja. Keadilan
distributif berkaitan dengan hasil yang diperoleh karyawan dari organisasi (Folger,
R. and Konovsky, 1989).
Menurut Faulk II. (2002) , indikator keadilan distributif meliputi:
1. Mempertimbangkan tanggungjawab yang saya miliki,
2. Memperhitungkan pendidikan dan pelatihan yang saya miliki,
3. Ditinjau dari pengalaman yang saya miliki,
4. Karena upaya (effort) yang saya berikan,
5. Karena pekerjaan yang saya lakukan dengan baik,
6. karena tekanan dan ketegangan pekerjaan saya.

Keadilan organisasi mengacu pada persepsi karyawan tentang keadilan dalam
organisasi. Hal ini didasarkan pada penilaian pribadi dan subyektif dievaluasi apa
yang orang yakini benar (Cropanzanom Bowen dan Glililand, 2007). Terdapat dua
dimensi keadilan yaitu keadilan distributif dan keadilan prosedural. Keadilan
distributif mengacu pada keadilan menetapkan anggaran target atau anggaran yang
dialokasikan kepada karyawan. Sedangkan keadilan prosedural berkaitan dengan
arti dimana penghasilan dialokasikan, namun tidak secara khusus pada pendapatan
itu sendiri (Cropanzanom Bowen dan Glililand, 2007).
Keadilan Prosedural mengacu berkaitan dengan sistem atau cara membagi
besarnya penghasilan pegawai. Keadilan prosedural berkaitan pada keadilan
pengambilan keputusan prosedur. Ini mengacu pada keadilan yang dirasakan dari
sarana yang hasilnya dialokasikan (Cropanzano et al, 2007). Keadilan prosedural
mempengaruhi persepsi organisasi yang bekerja karyawan, secara keseluruhan.
Keadilan prosedural menunjuk pada keadilan yang diterima dari prosedur yang
digunakan untuk membuat keputusan-keputusan (Folger & Cropanzano, 1998;
Korsgaard, Schweiger, & Sapienza, 1995; dalam Chi & Han, 2008). Menurut
Simpson & Kaminski (2007; dalam Santosa, 2010) keadilan prosedural menunjuk
pada tingkat formal proses pengambilan keputusan yang dihubungkan dengan hasil,
termasuk di dalamnya ketetapan dari beberapa sistem keluhan karyawan atau
permohonan yang berkenaan dengan konsekuensi-konsekuensi pada tahap awal
pengambilan keputusan (Simpson & Kaminski, 2007; dalam Santosa, 2010).
Keadilan prosedural adalah hasil persetujuan melalui prosedur tertentu dan
mempunyai sasaran utama peraturan-peraturan, hukum-hukum, undang-undang.
Prosedur ini tidak bisa lepas dari upaya legitimasi tindakan. Jika terdapat keadilan
distributif yang bisa teraplikasikan secara baik maka di dalam suatu lingkungan
sosial atau organisasi keadilan prosedural yang adil akan mampu menghindarkan
penyalahgunaan kekuasaan atau kontrol yang semena-mena (Haryatmoko, 2002).
Menurut Greenberg dan Baron (2003) keadilan prosedural didefinisikan sebagai
persepsi keadilan atas pembuatan keputusan dalam organisasi dibuat. Orang-orang
di dalam organisasi sangat memperhatikan dalam pembuatan keputusan secara adil,
dan mereka merasa bahwa organisasi dan karyawan akan samasama merasa
diuntungkan jika organisasi melaksanakan prosedur secara adil. Sedangkan definisi
keadilan prosedural menurut Kreitner dan Kinicki (2003) adalah keadilan yang
dirasakan dari proses dan prosedur yang digunakan untuk mengalokasikan
keputusan. Definisi yang sama juga diungkapkan oleh Thibaut dan Walker (1975
dalam Ramamoorthy dan Flood, 2004).
Rakmawati Hajiyanti (2013) menyatakan bahwa keadilan prosedural adalah
persepsi yang ditujukan oleh karyawan ketika melihat perusahaan dalam
menjalankan aturan-aturan yang ada. Anggapan adil atau tidak adil mengenai
proses dan prosedur yang telah diterapkan menunjukkan tingkat tinggi/ rendahnya
keadilan prosedural menurut bawahan. Dengan demikian, apabila aturan
dilaksanakan dengan baik oleh perusahaan maka karyawan merasa diperlakukan
secara adil dan sebaliknya.
Keadilan prosedural adalah keadilan organisasi yang berhubungan dengan
prosedur pengambilan keputusan oleh organisasi yang ditujukan kepada
anggotanya (Alotaibi, 2001). Persepsi keadilan prosedural adalah penting dan
memberikan efek yang signifikan terhadap OCB.
Menurut Konovsky dalam Beugre (2007) persepsi keadilan prosedural
didasarkan pada pandangan karyawan terhadap kewajaran proses
penghargaan dan keputusan hukuman yang dibuat organisasi yang sifatnya
penting seperti keharusan membayar imbalan/insentif, evaluasi, promosi dan
tindakan disipliner. Persepsi yang baik mengenai keadilan prosedural akan
menghasilkan keluaran organisasi yang lebih baik seperti peningkatan komitmen
organisasi, keinginan tetap tinggal dalam organisasi dan peningkatan kinerja.
Leventhal (1980) dalam Bhakshi,dkk(2009) mengungkapkan prosedur
yang dikatakan adil memiliki enam kriteria yaitu sebagai berikut:
1. Diterapkan secara konsisten kepada semua orang dan sepanjang waktu.
2. Bebas dari bias (misalnya, memastikan bahwa pihak ketiga tidak memiliki
kepentingan dalam penyelesaian tertentu).
3. Memastikan bahwa informasi yang akurat telah dikumpulkan dan
digunakan dalam pengambilan keputusan.
4. Memiliki beberapa mekanisme untuk mengoreksi keputusan cacat atau
tidak akurat.
5. Sesuai dengan standar pribadi atau berlaku sesuai etika atau moralitas.
6. Memastikan bahwa pendapat dari berbagai kelompok yang
mempengaruhi keputusan telah diperhitungkan

Salah satu bentuk komitmen organisasional adalah komitmen afektif, yaitu
keinginan kuat seseorang untuk tetap menjadi anggota organisasi. Keinginan
tersebut akan membuat seseorang berusaha menunjukkan kemampuan terbaiknya
terhadap organisasi selain berupa pemenuhan tugas utamanya dengan baik, tetapi
lebih dari itu dapat mengabdikan diri pada organisasi dengan menunjukkan
kesediaan menerima tanggung jawab lain yang diwewenangkan kepadanya dan
menjalankannya dengan baik serta penuh tanggung jawab (Niehoff, B. and
Moorman, 1993).
Komitmen afektif merupakan keterikatan emosional pegawai terhadap
organisasi yang menjadi penentu dedikasi dan loyalitas pegawai. pegawai yang
memiliki komitmen afektif tinggi, mempunyai perasaan memiliki dan identifikasi
yang kuat yang kemudian akan meningkatkan keterlibatan pegawai tersebut dalam
aktivitas organisasi, kemauan untuk berusaha mencapai tujuan organisasi dan
kemauan untuk menjaga organisasi (Rhoades L., R. Eisenberger, dan S. Armeli,
2001).
Salah satu bentuk komitmen organisasional adalah komitmen afektif, yaitu
keinginan kuat seseorang untuk tetap menjadi anggota organisasi. Keinginan
tersebut akan membuat seseorang berusaha menunjukkan kemampuan terbaiknya
terhadap organisasi selain berupa pemenuhan tugas utamanya dengan baik, tetapi
lebih dari itu dapat mengabdikan diri pada organisasi dengan menunjukkan
kesediaan menerima tanggung jawab lain yang diwewenangkan kepadanya dan
menjalankannya dengan baik serta penuh tanggung jawab (Badiroh & Azizah,
2020).
Meyer, J. P., & Allen, (1991) Komitmen afektif (affective commitment)
menekankan pada keterikatan individu secara emosional terhadap organisasinya.
Keterikatan emosional terjadi karena pengalaman yang terjadi di dalam organisasi.
Komitmen afektif terjadi ketika karyawan merasa senang berada di dalam
perusahaan, percaya dan merasa nyaman terhadap organisasi dan yang menjadi
tujuan organisasi, dan mau melakukan sesuatu untuk kepentingan organisasi
(George, Jennifer M., Jones, 2007).
Karyawan yang memiliki komitmen afektif lebih benar-benar ingin menjadi
bagian atau keinginannya untuk mendukung pada perusahaan yang bersangkutan.
Hal tersebut dilakukan oleh karyawan demi tercapainya tujuan perusahaan. Berbeda
dengan karyawan yang mempunyai komitmen kontinuan, akan lebih cenderung
melakukan tugasnya dikarenakan adanya faktor-faktor tertentu, sehingga
komitmennya tersebut dilakukan guna menghindari kerugian finansial dan kerugian
lain.(Hanung Eka Atmaja1 & Email, 2019)
Hal tersebut senada dengan yang dikemukanan oleh George, Jennifer M.,
Jones, (2007) tiga dimensi komitmen organisasional, adalah:
1. Komitmen afektif (affective commitment): perasaan emosional untuk organisasi
dan keyakinan dalam nilai-nilainya.
2. Komitmen normatif (normative commitment): kewajiban untuk bertahan dalam
organisasi untuk alasan-alasan moral atau etis.
3. Komitmen berkelanjutan (continuance commitment): nilai ekonomi yang dirasa
dari bertahan dalam suatu organisasi bila dibandingkan dengan meninggalkan
organisasi tersebut. Seorang karyawan mungkin berkomitmen kepada seorang
pemberi kerja karena ia dibayar tinggi dan merasa bahwa pengunduran diri dari
perusahaan akan menghancurkan keluargany

Organizational Citizenship Behavior didefinisikan sebagai perilaku individu
yang bebas dan tidak secara langsung dan secara eksplisit menerima penghargaan
resmi, dan efektivitas keseluruhan mendorong fungsi organisasi (Podsakoff, P. M.,
MacKenzie, S. B., Paine, J. B., and Bachrach, 2000).
Organizational Citizenship Behavior merupakan perilaku individu yang bebas,
yang tidak secara langsung atau eksplisit diakui oleh sistem pemberian penghargaan
dan dalam mempromosikan fungsi efektif organisasi Soegandhi dkk., ( 2013).
Organizational Citizenship Behavior atau peraturan „ekstra‟ yang tidak dapat
dijelaskan secara formal, tetapi ada dan berakar dalam suatu organisasi (Rini, Dyah
P., 2013).
Organizational Citizenship Behavior merupakan aspek yang unik dari aktivitas
individual dalam bekerja. Organisasi akan berhasil apabila karyawan tidak hanya
melakukan tugas pokoknya saja, namun juga mau melakukan tugas ekstra seperti
mau bekerja sama, tolong menolong, memberikan saran, berpartisipasi secara aktif,
memberikan pelayanan ekstra kepada pelanggan, serta mau menggunakan waktu
kerjanya dengan efektif (Soegandhi et al., 2013).
Sedangkan menurut Andriani (2012) organizational citizenship behavior
merupakan perilaku yang muncul atas dasar kebijaksanaan seorang karyawan yang
dilakukan secara sukarela dan tidak ada paksaan.
Organizational Citizenship Behavior dalam sebuah organisasi membutuhkan
proses adaptasi dengan lingkungan baru serta iktikad baik organisasi atau gambaran
eksternal reputasi organisasi. Sehingga dapat disimpulkan, bahwa menurut
Fitriastuti (2013), Organizational Citizenship Behavior merupakan:
a. Perilaku yang bersifat sukarela, bukan merupakan tindakan yang terpaksa
terhadap hal-hal yang megedepankan kepentingan organisasi.
b. Perilaku individu sebagai wujud dari kepuasan berdasarkan kinerja, tidak
diperintahkan secara formal dari organisasi.
c. Tidak berkaitan secara langsung dan terang-terangan dengan sistem reward
formal.
Menurut Niehoff, B. and Moorman, (1993) indikator yang digunakan untuk
mengukur Organizational Citizenship Behavior. Indikator tersebut adalah:
1. Altruism yaitu perilaku karyawan membantu rekan kerja dalam menyelesaikan
pekerjaannya tanpa ada paksaan dari pihak manapun. Dimensi ini mengarah
kepada memberi pertolongan yang bukan merupakan kewajiban pekerjaannya.
2. Courtesy yaitu perilaku menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya dan
meringankan problem-problem yang berkaitan dengan pekerjaan yang dihadapi
oleh karyawan lain serta mencegah terjadinya permasalahan atau mengurangi
terjadinya masalah.
3. Sportsmanship yaitu lebih menekankan pada aspek-aspek positif organisasi
daripada aspek-aspek negatifnya, mengindikasikan perilaku tidak senang
protes, tidak mengeluh, tidak membuat isu, dan tidak membesar-besarkan
masalah kecil. Sehingga karyawan akan lebih sopan dan bekerja sama dengan
karyawan lain yang akan menciptakan lingkungan kerja yang lebih
menyenangkan.
4. Conscientiousness yaitu menggambarkan karyawan yang melaksanakan tugas
dan tanggung jawab lebih dari apa yang diharapkan oleh perusahaan. Perilaku
sukarela yang bukan merupakan kewajiban atau tugas karyawan.
5. Civic Virtue yaitu perilaku yang mengindikasikan taggung jawab pada
kehidupan organisasi (mengikuti perubahan dalam organisasi, mengambil
inisiatif untuk merekomendasikan bagaimana operasi atau prosedur-prosedur
organisasi dapat diperbaiki, dan melindungi sumber-sumber yang dimilikii oleh
organisasi). Dimensi ini mengarah pada tanggung jawab yang diberikan
organisasi untuk meningkatkan kualitas dalam bidang yang ditekuninya.

Lambert (2008: 115), mengemukan bahawa indikator keadilan organisasi
adalah sebagai berikut:
1. Kesempatan promosi yang adil
Ketika karyawan merasa diberi kesempatan yang adil untuk dipromosikan
pada pekerjaannya mencerminkan keadilan organisasional.
2. Pengakuan kerja keras
Keadilan organisasional juga dapat tercermin dari keadilan yang
didasarkan pada pengakuan untuk kerja keras karyawannya.
3. Prosedur penilaian kinerja yang adil
Hal tersebut dapat tercermin dari standar yang digunakan untuk
mengevaluasi kinerja pada perusahaan adil dan objektif.
4. Sikap atasan yang adil
Ketika atasan familiar dengan pekerjaan karyawannya dan adil kepadanya,
maka karyawan akan merasakan keadilan organisasional.
5. Penilaian kinerja yang sesuai dengan yang seharusnya
Merujuk kepada Kinerja tahunan yang terakhir disajikan adil dan
menggambarkan kinerja yang sebenarnya.
6. Penghargaan yang didasarkan keterampilan dan pendidikan
Tercermin dari penghargaan yang adil berdasarkan pada tingkatan
pendidikan dan keterampilan kerja karyawan.
7. Penghargaan yang didasarkan pada tanggung jawab
Penghargaan yang adil juga dapat disesuaikan dengan tanggung jawab
pekerjaan karyawan pada perusahaan.

Menurut Dyna and Graham dalam (Kristonto, 2015: 87), keadilan
organisasi dapat diukur dengan tiga hal yaitu:
1. Keadilan yang berkaitan dengan kewajaran alokasi sumber daya.
Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan, jika memberi gaji sesuai
dengan yang dilakukan oleh karyawan. Apabila perbandingan antara gaji
yang diterima dengan hasil kerja yang dilakukan karyawan dirasa tidak
sebanding, maka karyawan akan merasa bahwa tidak terjadi keadilan.
2. Keadilan dalam pengambilan keputusan. Organisasi dapat di katakan adil
oleh karyawan apabila dalam pengambilan keputusan, karyawan diberikan
kesempatan untuk menyatakan pendapat dan pandangannya.
3. Keadilan dalam persepsi kewajaran atas pemeliharaan hubungan antara
pribadi. Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan apabila hubungan
antara atasan dengan bawahan baik, seperti mendapat perilaku yang baik
sewajarnya.

Teori keadilan adalah dimana usaha yang dilakukan karyawan dapat
terhadap imbalan yang diperoleh karyawan lainnya. Keadilan dilandasi dengan
pemikiran bahwa setiap orang-orang tersebut bisa diberi motivasi oleh keinginan
yang dilakukan secara adil dalam suatu pekerjaannya.
Menurut Cropanzano, Bawen dan Gilliland dalam Kristanto (2013: 2)
mendefinisikan keadilan organisasional sebagai penilaian personal mengenai
standar etika dan moral dari perilaku manajerial.
Teori keadilan yang dikemukan oleh Adam (1963) dalam diputri dan
Rahyuda (2015) mengatakan, dalam organisasi peran keadilan setiap anggota
organisasi atau karyawan akan membandingkan dirinya dengan hal lain, maka
keadilan organisasi mengarah dengan adanya keterbukaan dan transparasi dalam
organisasi melalui kebenaran dan keadilan yang nyata.
Istiani (2015), mengemukan bahwa Keadilan organisasi merupakan salah
satu bentuk perilaku organisasional yang masih terus mengalami perkembangan
hinga saat ini.
Sedangkan menurut Gibson et al dalam (Kristanto, 2015:87), bahwa
keadilan organisasi merupakan suatu tingkat dimana seorang individu merasa
diperlakukan sama diorganisasi tempat dia bekerja.
Lind dan Tyler dalam (Yasadipura & Putra, 2014: 55), mengemukan
keadilan organisasi adalah situasi sosial ketika segala norma tentang hak dan
kelayakan dipenuhi.

Menurut Kuo et al (2010), menyatakan bahwa terdapat indikator dalam
mengukur pemberdayaan karyawan yaitu sebagai berikut :
1. Meaning, mengacu pada sejauh mana karyawan memiliki rasa tujuan atau
hubungan pribadi tentang pekerjaannya.
2. Competence, mengacu pada sejauh mana karyawan percaya bahwa ia
memiliki keterampilan dan kemampuan yang diperlakukan untuk
melakukan pekerjaan mereka dengan baik.
3. Self-determination, mengacu pada sejauh mana karyawan memiliki rasa
kebebasan tentang bagaimana individu melakukan perkerjaannya didalam
perusahaan.
4. Impact, mengacu pada sejauh mana karyawan percaya bahwa ia dapat
mempengaruhi sistem organisasi dimana ia bekerja.
Kadarisma (2013: 269) menyatakan bahwa, indikator pemberdayaan
karyawan adalah sebagai berikut:
1. Desire, adanya keinginan dari manajemen untuk mendelegasi dan
melibatkan pekerja.
2. Trust, membangun kepercayaan antara manajemen dan sesama karyawan.
3. Confident, menghargai terhadap kemampuan yang dimiliki setiap
karyawan.
4. Creadibility, menjaga kredibilitas dengan penghargaan dan
mengembangkan lingkungan kerja yang mendorong kompetisi yang sehat
sehingga tercipta organisasi yang memiliki performance yang tinggi.
5. Accountability, adanya pertanggung jawaban karyawan pada wewenang
yang diberikan.
6. Communication, adanya komunikasi terbuka untuk menciptkan dan saling
memahami antara karyawan dan manajemen.
Sedangkan menurut Khan (2007: 540) menyatakan indikator pemberdayan
sumber daya manusia adalah:
1) Keinginan yaitu, adanya keinginan untuk mendelegasikan dan melibatkan
pekerja, yang termasuk hal antara lain: pekerja diberi kesempatan untuk
mengidentifikasi permasalahan yang sedang terjadi.
2) Kepercayaan yaitu, adanya saling percaya antara angota organisasi akan
tercipta kondisi yang baik untuk pertukaran informasi dab saran tanpa
adanya rasa takut.
3) Kepercayaan diri yaitu, menimbulkan rasa percaya diri pegawai dengan
menghargai kemapuan yang dimiliki pegawai hal yang yang menimbulkan
rasa percaya.
4) Kredibilitas yaitu, dengan penghargaan dan pengembangan lingkungan
kerja yang sehat sehingga tercipta organisasi yang memiliki perfomace
yang tinggi.
5) Pertanggung jawaban yaitu, sebagai sarana evaluasi terhadap kinerja
dalam penyelesaian dan tanggung jawab wewenang yang diberikan.
6) Komunikasi yaitu, keterbukaan dapat diwujudkan dengan adanya kritik
dan saran terhadap hasil yang dilakukan

Pentingnya pemberdayan sumber daya manusia, karena manfaatnya
terhadap berbagai sumber-sumber lainnya dan mensinergikan setiap proses
kegiatan organisasi, maka keberadaannya berperan antara lain:
1. Sebagai alat manajemen dalam rangka memperdayakan berbagai sumber
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2. Sebagai pembaharuan manjemen dalam rangka meningkatkan kinerja
organisasi.
3. Sebagai inisiator terhadap organisasi dalam rangka memanfaatkan peluang
guna meningkatkan dan mengembangkan organisasi.
4. Sebagai mediator terhadap pihak lain dalam rangka meningkatkan kinerja
organisasi.
5. Sebagai pemikir dalam rangka pengembangan organisasi.

Aspek atau komponen yang perlu mendapat perhatian dalam rangka
pemberdayaan sumber daya manusia sebagai berikut :
1. Kemampuan karyawan meliputi: pengetahuan, keterampilan, dan sikap
atau perilaku.
2. Penempatan karyawan yang sesuai dengan tuntutan kebutuhan jabatan
dalam suatu organisasi, artinya karyawan yang ditempatkan dalam suatu
jabatan senantiasa dikaitkan dengan kemampuan yang dimiliki karyawan
yang bersangkutan.
3. Kewewenang yang jelas
4. Tanggung jawab karyawan yang jelas.
5. Kepercayaan terhadap karyawan.
6. Dukungan terhadap karyawan.
7. Kepemimpinan
8. Motivasi.

Menurut Smith (2000: 5) ada dua hal yang menyebabkan perlunya
pemberdayaan yang pertama adalah karena lingkungan eksternal telah berubah
sehingga mengalihkan cara bekerja dengan orang dalam organisasi bisnis dan
yang kedua adalah karena orangnya sendiri berubah.
Sedangkan menurut Wibowo (2008) terdapat empat faktor yang
menyebabkannya pemberdayaan sumber daya manusia, yaitu sebagai berikut:
1. Semakin insentifnya kompetisi sehingga organisasi perlu memperdayakan
orang untuk melawan tantangan kompetisi.
2. Inovasi teknologi berubah cepat sehingga organisasi perlu
memperdayakan orang lain untuk menggunakan sebaik mungkin teknologi
maju.
3. Permintaan yang tetap atas kualitas yang lebih tinggi dan nilai yang lebih
baik menyebabkan organisasi perlu memperdayakan orang untuk
menemukan cara inovatif guna memperbaiki produk dan jasa.
4. Tumbuhnya masalah ekologi (interakasi dengan lingkungan dan organisasi
lain) menuntut organisasi perlu memperdayakan orang untuk
melaksanakan kebijakan ekologi.

Menurut Khan (2007: 54) pemberdayaan sumber daya manusia adalah
salah satu upaya yang wajib dilakukan bagi terciptanya sumber daya manusia
yang berkualitas, kemampuan yang bermanfaat, mengembangkan dan mengusai
iptek, serta kemampuan manajmen, meningkatkan mutu sumber daya manusia
untuk dapat memenuhi tantangan peningkatan perkembangan yang semakin
cepat, efisien dan produktif, harus dilakukan secara terus menerus sehingga tetap
menjadikan sumber daya yang produktif.
Menurut Siagian (2012: 258) berpendapat bahwa pemberdayaan karyawan
merupakan keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan.
Sedangkan menurut Batliwala (2007), mengemukan bahwa dalam
pemberdayaan pegawai mengcangkup dua pokok persoalan yang amat penting
dalam meningkatkan kinerja perusahaan yakni konsep pemberdayaan yang
berakar komitmen dan kepercayaan pegawai sebagai suatu strategi dalam
menjalan perusahaan.
Menurut Noe dalam bahasa Inggris pemberdayaan di sebut
“empowerment” adalah proses memberikan kemampuan atau kapasitas
melakuakan sesuatu. Pengertian ini dalam manajemen pada umumnya dikaitkan
dengan SDM, dikatakan dengan pemberdayaan sumber daya manusia dalam
(suwatno & Priansa, 2011: 182), pemberdayaan merupakan tanggung jawab dan
wewenang terhadap pekerjaan untuk mengambil keputusan.
Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang penting dalam
merealisasikan tujuan perusahaan. Perusahaan membutuhkan sumber daya
manusia yang berkompenten dan berkualitas (Selangka & Datulong, 2015).
Menurut (Wibowo 2007) Pemberdayaan karyawan menjadi suatu hal yang
pening ksrens di dalam menghadapi era persaingan dan pelayanan, setiap
perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif melali sumber daya manusianya.
Pemberdayaan manusian merupakan salah satu upaya untuk menciptakan
lingkungan kerja yang aman dan nyaman sehingga karyawan dapat memberi
konstribusi yang optimal bagi perusahaan.
Lodjo (2013: 748) mengemukan bahwa “memperdayakan dapat dikatakan
upaya untuk melibatkan karyawan untuk lebih berarti”.
Abadi & Chegini (2013) mengemukakan bahwa pemberdayaan karyawan
dapat memberi suatu dorongan utama supaya karyawan yang mempunyai
kompetensi yang tinggi, agar bisa mengaplikasikan melalui inovasi dan ide-ide
yang dimiliki.
Sedangkan secara konseptual pemberdayaan adalah upaya memberikan
otonomi, kepercayaan atasan kepada bawahan, serta mendorong mereka untuk
kreatif agar dapat merampungkan tugasnya sebaik mungkin, karyawan diberikan
keleluasan untuk mengambil tindakan-tindakan yang dipandang tepat dalam
rangka melayani pelanggan, termasuk menangani masalah yang terjadi didalam
pekerjaannya, melalui pemberdayaan karyawan diharapkan terjadi saharing of
power yaitu bawahan dilibatkan secara bersama-sama oleh pihak manajemen
untuk melakukan perubahan-perubahan (Kadarisma, 2012:233).

Indikator kepuasan kerja menurut Hasibuan (2012: 128), yang digunakan
dalam penelitian ini yang dapat mengukur kepuasan kerja adalah:
1. Kedisiplinan
Merupakan sikap penuh kerelaan dalam mematuhi semua aturan dan
norma yang ada dalam menjalankan tugasnya sebagai bentuk tanggung
jawabnya terhadap pekerjaannya.
2. Moral kerja
Dapat diartikan sebagai persepsi karyawan terhadap keadaan yang ada
dengan kata lain kesejahteraan, tingkat kepuasan karyawan dengan kondisi
oranisasi dan keadaan sekitarnya.
3. Turnover kecil
Tingginya angka turnover atau keluar masuknya karyawan menjadi cermin
bagi sebuah perusahaan atau organisasi, apakah memang mereka merekrut
karyawan yang tidak tahan banting atau apakah perusahaan terlalu kejam
terhadap karyawan.
Kemudian juga terdapat indikator kepuasan kerja menurut Mas’ud dalam
Rejeki (2015: 22), yaitu:
1. Kepuasan terhadap gaji, diukur dengan indikator: hal yang berhubungan
dengan gaji yang diberikan perusahaan dibandingkan dengan pesaing, gaji
yang sesuai dengan tanggung jawab, tunjangan.
2. Kepuasan dengan promosi, diukur dengan indikator: hal yang
berhubungan dengan promosi dalam perusahaan, tingkat kemajuan karir.
3. Kepuasan dengan rekan sekerja, diukur dengan indikator: hal yang
berhubungan dengan sifat rekan sekerja, mendukung atau tidak.
4. Kepuasan dengan penyelia, diukur dengan indikator: hal yang
berhubungan dengan dukungan dari supervisor, motivasi kerja, dan
sebagainya.
5. Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri, diukur dengan indikator: hal yang
berhubungan dengan ketertarikan terhadap pekerjaan, kesenangan, dan
keberhasilan pekerjaan.
Sedangkan menurut Boles et al (2007) dalam penelitian puspita (2013:32),
mengemukan indikator kepuasan kerja adalah:
1. Beban kerja, merupakan tempat dikumpulkan sejumlah tugas pegawai
yang wajib diselesaikan oleh pegawai.
2. Gaji, merupakan suatu jasa memberi imbalan yang diterima dari hasil kerja
pegawai.
3. Kenaikan jabatan, merupakan suatu kesempatan baik bagi pegawai untuk
dapat terus aktif dan berkembang dibidangnya sebagai bentuk aktualisasi
diri pegawai.
4. Pengawas, merupakan kepedulian atasan untuk dapat menunjukan
perhatiannya kepada bawahannya dan memberikan suatu bantuan ketika
pegawai sedang mengalami kesulitan kerja.
5. Rekan kerja, merupakan pegawai dalam menjalin suatu persahabatan
dengan sesama pegawai dan saling mendukung dalam situasi apapun
dilingkungan kerja.

Menurut Robbins (2003: 73) terdapat dua macam pendekatan yang di
gunakan untuk mengukur kepuasan kerja, yaitu sebagai berikut:
1) Single global rating, yaitu tidak lain dengan meminta individu merespon
atas suatu pertanyaan, seperti dengan mempertimbangkan semua hal,
seberapa puas anda dengan pekerjaan anda? Responden menjawab antara
“Highlysatisfied (sangat puas)” dan “Highly Dissatisfied (sangat tidak
puas)”.
2) Summation score lebih canggih. Mengidentifikasi elemen kunci dalam
pekerjaan dan menanyakan perasaan pekerjaan tentang masing-masing
elemen. Faktor spesifik yang diperhitungkan adalah: sifat kerja,
supervise, upah sekarang, kesempatan promosi dan hubungan dengan co
woker (pekerjaan bersama)

Menurut Rivai & Sagala (2013: 856), terdapat tiga teori yang
berhubungan dengan kepuasan kerja, yaitu teori ketidaksesuaian (discrepancy
theory), teori keadilan (equity theory), dan teori dua faktor (two factor theory).
Untuk lebih jelasnya ketiga teori tersebut adalah sebagai berikut :
1) Teori ketidak sesuaian (Discrepancy theory)
Teori ini mengukur kepuasan kerja dengan menghitung selisih antara
sesuatu yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Sehingga
apabila kepuasan diperoleh melebihi dari yang diinginkan, maka orang
akan lebih puas lagi, sehingga terdapat discrepancy, tetapi merupakan
discrepancy yang positif. Kepuasan kerja seseorang tergantung pada
selisih antara sesuatu yang dianggap akan didapatkan dengan apa yang
dicapai.
2) Teori keadilan (Equity theory)
Teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas,
tergantung pada ada atau tidaknya keadilan (equity) dalam suatu situasi,
khususnya situasi kerja. Menurut teori ini komponen utama dalam teori
keadilan adalah input, hasil, keadilan dan ketidakadilan. Input adalah
faktor bernilai bagi karyawan yang dianggap mendukung pekerjaannya,
seperti pendidikan, pengalaman, kecakapan, jumlah tugas dan peralatan
atau perlengkapan yang dipergunakan yang dipergunakan untuk
melaksanakan pekerjaannya. Hasilnya adalah sesuatu yang dianggap
bernilai oleh seorang karyawan yang diperoleh dari pekerjaannya, seperti :
upah atau gaji, keuntungan sampingan, simbol, status, penghargaan dan
kesempatan untuk berhasil atau aktualisasi diri. Sedangkan orang selalu
membandingkan dapat berusaha seseorang diperusahaan yang sama, atau
ditempat lain atau bisa pula dengan dirinya di masa lalu. Menurut teori ini,
setiap karyawan akan membandingkan rasio input hasil dirinya dengan
rasio input orang lain. Bila perbandingan itu dianggap cukup adil, maka
karyawan akan merasa puas. Bila perbandingan itu tidak seimbang tetapi
menguntungkan bisa menimbulkan kepuasan, tetapi bisa pula tidak. Tetapi
bila perbandingan itu tidak seimbang akan timbul ketidakpuasan.
3) Teori dua faktor (Two Factor Theory)
Menurut teori ini kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja itu merupakan
hal yang berbeda. Kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu
bukan suatu variabel yang continue. Teori ini merumuskan karakteristik
pekerjaan menjadi dua kelompok, yaitu satisfies atau motivator dan
dissatisfie. Satisfies ialah faktor-faktor atau situasi yang dibutuhkan
sebagai sumber kepuasan kerja yang terdiri dari : pekerjaan yang menarik,
penuh tantangan, ada kesempatan untuk berprestasi, kesempatan
memperoleh penghargaan dan promosi. Terpenuhinya faktor tersebut akan
menimbulkan kepuasan, namun tidak terpenuhinya faktor ini tidak selalu
mengakibatkan ketidakpuasan. Dissatisfies (hygiene factors) adalah
faktor-faktor yang menjadi sumber ketidakpuasan, yang terdiri dari : gaji/
upah, pengawasan, hubungan antar pribadi, kondisi kerja dan status.
Faktor ini diperlukan untuk memenuhi dorongan biologis serta kebutuhan
dasar karyawan. Jika tidak terpenuhi faktor ini, karyawan tidak akan puas.
Namun, jika besarnya faktor ini memadai untuk memenuhi kebutuhan
tersebut, karyawan tidak akan kecewa meskipun belum terpuaskan

Menurut Sutrisno (2014: 77) ada beberapa faktor kepuasan kerja yaitu:
1. Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak dan harapan.
2. Faktor sosial yang meliputi hubungan keluarga, pandangan pada
pekerjaan, kebebasan dalam berpolitik dan hubungan kemasyarakatan.
3. Faktor utama dalam pekerjaan meliputi upah, pengawasan, kondisi kerja ,
dan kesempatan maju.
Menurut Veithzal Rivai & Deddy Mulyadi (2013: 247) terdapat beberapa
faktor yang menimbulkan kepuasan kerja seseorang yaitu kedudukan, pangkat dan
jabatan, masalah umur, jaminan finansial, jaminan sosial, dan mutu pengawasan.
Terdapat juga beberapa faktor yang mempengaruhi tingkat kepuasan kerja
karyawan seperti tingkat stres dalam bekerja, beban kerja, situasi kerja, pimpinan,
dan tingkat gaji (Krisnayanti, 2015: 2).

Setiap orang yang bekerja sangat mengharap kepuasan dari tempat dia
bekerja. Karena pada dasarnya kepuasan kerja merupakan respon yang aktif yang
memiliki sifat tunggal yang setiap tunggalnya ingin memiliki tingkat kepuasan
yang berbeda-beda sesuai dengan kemampuan nilai yang dimiliki.
Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan
mencintai pekerjaannya. Sikap ini tercermin dalam kedisiplinan dan prestasi kerja.
Kepuasan kerja dapat dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan dan kombinasi
dalam dan luar pekerjaan (Hasibuan, 2012: 202).
Menurut Priansa (2014: 291) Kepuasan kerja merupakan perasaan pegawai
terhadap pekerjaannya, apakah senang/suka atau tidak senang/tidak suka sebagai
hasil interaksi pegawai dengan lingkungan pekerjaannya atau sebagai presepsi
sikap mental, juga sebagai hasil penilai pegawai terhadap pekerjaannya.
Sebagaimana menurut Chia et al (2013) Kepuasan kerja merupakan
komponen yang terpenting didalam penelitian yang mengenai sifat dari suatu
organisasi.
Rivai & Sagala (2013: 856) berpendapat bahwa Kepuasan kerja pada
dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual. Setiap individu memiliki
tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang ada pada
dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan
keinginan individu, maka makin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan tersebut.
Dengan demikian kepuasan kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan
seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas
dalam bekerja.
Menurut Mangkunegara (2011: 117) bahwa “Kepuasan kerja adalah suatu
perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai yang berhubungan
dengan pekerjaannya maupun kondisi dirinya”.
Menurut Rini, dkk (2013) bahwa ”Kepuasan kerja adalah suatu ungkapan
perasaan menyenangkan dari hasil persepsi individu dalam rangka menyelesaikan
tugas atau memenuhi kebutuhannya dalam memperoleh nilai-nilai kerja yang
penting bagi dirinya”.
Menurut Prasetya, dkk (2013) menyatakan tingkat kepuasan kerja yang
rendah akan mengakibatkan terganggunya aktivitas seseorang individu dalam
pencapaian tujuannya, karena kepuasan kerja merupakan salah satu indikator
keefektifitas kinerja sesesorang.

Kepuasan kerja akan mendorong karyawan untuk berprestasi lebih
baik. Prestasi yang lebih baik akan menimbulkan imbalan ekonomi dan
psikologi yang lebih tinggi. Apabila imbalan tersebut dipandang pantas
dan adil maka timbul kepuasan yang lebih besar karena karyawan
merasa bahwa mereka menerima imbalan sesuai dengan prestasinya.
Sebaliknya apabila imbalan dipandang tidak sesuai dengan tingkat
prestasi maka cenderung timbul ketidakpastian. Kepuasan kerja
tergantung kesesuaian atau keseimbangan antara yang diharapkan
dengan kenyataan. Ada lima faktor penentu kepuasan kerja yang disebut
dengan job descriptive index (JDI) menurut Gibson et al (2009) yaitu :
1. Pekerjaan itu sendiri
Tingkat dimana sebuah pekerjaan menyediakan tugas yang
menyenangkan, kesempatan belajar dan kesempatan untuk
mendapatkan tanggung jawab. Hal ini menjadi sumber mayoritas
kepuasan kerja.
2. Gaji
Kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolute dari gaji
yang di terima, derajat sejauh mana gaji memenuhi harapan tenga
kerja dan bagaimana gai diberikan. Upah dan gaji diakui merupakan
faktor yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Dengan
menggunakan teori keadilan orang menerima gaji yang
dipersepsikan sebagai terlalu kecil atau terlalu besar mengalami
distress (ketidakpuasan), yang penting ialah sejauh mana gaji yang
diterima dirasakan adil. Jika gaji dipresepsikan adil akan didasarkan
pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu dan standar
gaji yang berlaku serta perbedaan tingkat pendidikan maka akan ada
kepuasan kerja.
3. Kesempatan dan Promosi
Karyawan memiliki kesempatan untuk mengembangkan diri dan
pengembangan kerja, serta terbukanya kesempatan untuk kenaikan jabatan.
4. Supervisor
Kemampuan supervisor untuk menyediakan bantuan teknis dan
perilaku dukungan. Hubungan fungsional dan hubungan keseluruhan yang
positif memberikan tingkat kepuasan kerja yang paling besar dengan atasan.
Hubungan fungsional mencerminkan sejauh mana atasan membantu tenaga
kerja untuk memuaskan nilai pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja.
Hubungan keseluruhan didasarkan pada ketertarikan pribadi yang
mencerminkan sikap dasar dan nilai yang serupa. Tingkat kepuasan kerja
yang paling besar dengan atasan adalah jika keduanya memiliki hubungan
positif.
5. Rekan Kerja
Kebutuhan dasar manusia untuk melakukan hubungan sosial akan
terpenuhi dengan adanya kerja yang mendukung karyawan. Jika ada
karyawan yang mempunyai konflik dengan sesama rekan kerja mereka,
maka akan berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja karyawan tersebut.
Kepuasan kerja karyawan banyak dipengaruhi oleh sikap pimpinan dalam
kepemimpinan. Kepemimpinan berpartisipasi memberikan kepuasan kerja
bagi karyawan. Kepuasan kerja karyawan juga merupakan kunci pendorong
moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung
terwujudnya tujuan perusahaan.

Menurut Samad (2006) menyebtukan bahwa kepuasan kerja dibagi menjadi
tiga jenis variasi yaitu intrinsic, extrinsic, dan general satisfaction. Berikut ini
merupakan penjelasan ketiga jenis variasi kepuasan kerja tersebut :
a) Intrinsic Satisfaction
Intrinsic Satisfaction mengacu kepada kinerja karyawan, aktualisasi
diri, serta rasa keberhasilan, kebebasan berkreasi dalam bekerja dan
kejelasan tugas.
b) Extrinsic Satisfaction
Extrinsic Satisfaction merupakan bentuk penghargaan yang
diberikan organisasi kepada karyawan.
c) General Job Satisfaction
General Job Satisfaction merupakan rasa kepuasan karyawan
terhadap berbagai jenis pekerjaan yang pernah dikerjakannya.

Teori tentang kepuasan kerja yang cukup dikenal menurut Rivai (2004)
adalah sebagai berikut :
1. Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy theory)
Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih
antara sesuatu yang seharusnya diterima dengan yang dirasakan. Sehingga
apabila kepuasannya diperoleh melibihi dari yang diinginkan, maka orang
lain menjadi lebih puas lagi, sehingga terdapat discrepancy, tetapi
discrepancy yang positif.
2. Teori Keadilan (Equity theory)
Teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas,
tergantung pada ada atau tidaknya keadilan (equity) dalam suatu situasi,
khususnya situasi kerja. Menurut teori ini komponen utama dalam teori
keadilan adalah input, hasil, keadilan dan ketidakadilan. Input adalah faktor
bernilai bagi karyawan yang dianggap mendukung pekerjaannya, seperti
pendidikan, pengalaman, kecakapan jumlah tugas dan peralatan atau
perlengkapan yang dipergunakan untuk melaksanakan pekerjaanya.
Hasilnya adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh seorang karyawan
yang diperoleh dari pekerjaannya, seperti upah/gaji, keuntungan sampingan,
simbol, status, penghargaan dan kesempatan untuk berhasil atau aktualisasi
diri.
3. Teori Dua Faktor (Two Factor Theory)
Menurut teori ini kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja itu merupakan hal
yang berbeda. Kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu bukan
suatu variabel kontinyu. Teori ini merumuskan karakteristik pekerjaan
menjadi dua kelompok yaitu satisfies (motivator) dan dissatisfies. Satisfies
ialah faktor-faktor atau situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan
kerja yang terdiri dari pekerjaan : pekerjaan yang menarik, penuh tantangan,
ada kesempatan untuk berprestasi, kesempatan memperoleh penghargaan
dan promosi. Dissatisfies (hygiene factor) adalah fakto-faktor yang menjadi
sumber ketidakpuasan, yang terdiri dari : gaji/upah, pengawasan, hubungan
antar pribadi, kondisi kerja dan status.

Menurut Pangabean (2004) mendefinisikan kepuasan kerja merupakan
tingkat keserasian antara apa yang diharapkan dengan apa yang dapat diperoleh,
atau antara kebutuhan dan penghargaan.
Sedangkan menurut Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan kepuasan
kerja sebagai berikut :
“Kepuasan kerja merupakan perasaan positif tentang pekerjaan
seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi karakteristiknya.
Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki
perasaan positif tentang pekerjaan, sementara seseorang yang tidak
puas dengan pekerjaannya memiliki perasaan yang negatif.
Keyakinan bahwa karyawan yang merasa puas terhadap
pekerjaannya jauh lebih produktif daripada karyawan yang tidak
memiliki kepuasan kerja.”
Menurut Rivai dan Jauvani (2009) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai
berikut :
“ Kepuasan kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan
seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas
atau tidak puas dalam bekerja.”
Menurut McShane dan Glinow (2008) mendefinisikan kepuasan kerja
sebagai berikut :
“Kepuasasn kerja merupakan evaluasi individu tentang tugas dan
konteks pekerjaannya. Kepuasan kerja terkait dengan penilaian
tentang karakteristik pekerjaan, lingkungan kerja, dan pengalaman
emosional di tempat kerja. Karyawan yang puas mempunya
penilaian yang baik tentang pekerjaan mereka, berdasarkan
pengamatan dan pengalaman mereka. Kepuasan kerja merupakan
sekumpulan sikap tentang aspek-aspek yang berbeda dari tugas dan
konteks pekerjaan. “
Menurut Noe et al (2011) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai berikut :
“ Kepuasan kerja merupakan perasaan senang sebagai akibat
presepsi bahwa pekerajaan seseorang memenuhi atau
memungkinkan terpenuhinya nilai-nilai kerja penting bagi orang
itu.”

Menurut Cropanzano et al (2007) menyebutkan bahwa keadilan
interaksional teridir dari 2 dimensi sebagai berikut :
1. Keadilan interpersonal
Memperlakukan seorang karyawan dengan martabat, perhatian dan
rasa hormat.
2. Keadilan informasional
Berbagi informasi yang relevan dengan karyawan

Menurut Stephen R Robbins (2008:251) mendefinisikan bahwa keadilan
interaksional adalah persepsi individu tentang tingkat sampai mana individu
tersebut diperlakukan dengan martabat, perhatian dan rasa hormat.
Sedangkan menurut Robert Kreitner (2014) yang menyatakan :
“Bahwa kualitas perlakuan antar pribadi yang di terima orang-orang
ketika prosedur di implementasikan, ketika individu diperlakukan
dalam cara yang tidak adil mereka akan merespon dengan membalas
dendam. ”
Menurut Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan keadilan interaksional
sebagai berikut :
“Keadilan interaksional merupakan persepsi individu tentang tingkat
sampai dimana seseorang karyawan diperlakukan dengan penuh
martabat, perhatian, dan rasa hormat.”
Sedangkan menurut Greenberg (2010) menyatakan bahwa :
“Keadilan yang dirasakan dari perlakuan interpersonal yang
digunakan untuk menentukan hasil organisasi, ketika membuat
penilaian tentang keadilan, orang memperhitungkan tidak hanya
hasil yang diterima dan prosedural yang digunakan, tetapi juga
kualitas perlakuan interpersonal yang diterima dari pengambilan
keputusan.”

Menurut Cropanzano et al (2007) menyebutkan bahwa keadilan prosedural
terdiri dari 6 dimensi yaitu sebagai berikut :
1. Konsistensi
Semua karyawan diperlakukan sama
2. Kurangnya bias
Tidak ada orang atau kelompok yang diistimewakan atau diperlakukan tidak
sama.
3. Keakuratan
Keputusan dibuat berdasarkan informasi yang akurat.
4. Pertimbangan wakil karyawan
Pihak-pihak terkait dapat memberikan masukan untuk pengambilan
keputusan.
5. Koreksi
Mempunyai proses banding atau mekanisme lain untuk memperbaiki
kesalahan.
6. Etika
Norma pedoman profesional tidak dilanggar.

Menurut Faturochman (2002:9) keadilan prosedural merupakan mekanisme
untuk menentukan suatu ketetapan.
Menurut Stephen P. Robbins (2008:250) keadilan prosedural adalah :
“Keadilan yang dirasa dari proses yang digunakan untuk
menentukan distribusi pengahargaan.”
Sedangkan menurut Griffin dan Moorhead dalam Kaswan (2005)
menyatakan bahwa keadilan prosedural yaitu :
“Keadilan yang merupakan presepsi individu terhadap keadilan
proses yang digunakan untuk menentukan berbagai hasil.”
Selain itu menurut Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan keadilan
prosedural sebagai berikut :
“Keadilan prosedural merupakan keadilan yang dirasakan dari
proses yang digunakan untuk menentukan distribusi imbalan.”
Menurut Noe et al (2011) keadilan prosedural adalah :
“Konsep keadilan yang berfokus pada metode yang digunakan untuk
menentukan imbalan yang diterima.”

Menurut Crozpanzano et al (2007) menyebutkan bahwa keadilan distributif
terdiri dari 3 dimensi yaitu sebagai berikut :
1) Keadilan
Menghargai karyawan berdasarkan kontribusinya.
2) Persamaan
Menyediakan kompensasi bagi setiap karyawan secara garis
besar sama.
3) Kebutuhan
Menyediakan benefit berdasarkan pada kebutuhan personal
seseorang.
Sedangkan menurut Griffin dan Moorhead (dalam Kaswan, 2005)
menyebutkan bahwa presepsi keadilan distributif mempengaruhi kepuasan individu
dengan berbagai hasil yang terkait dengan pekerjaan, seperti gaji/upah, penugasan
pekerjaan, pengakuan, dan kesempatan untuk maju. Secara khusus, semakin adil
orang memandang penghargaan didistribusikan, maka mereka semakin puas
dengan penghargaan tersebut. Tetapi jika semakin tidak adil mereka memandang
imbalan tersebut didistribusikan, maka mereka semakin tidak puas. Tergantung
pada bagaimana hasil dialokasikan, keadilan distributif berasal dari tiga aturan yaitu
ekuitas (keadilan), ekualitas (kesetaraan) atau kebutuhan.
Menurut Moorhead (2013:387) presepsi atas keadilan distributif
mempengaruhi kepuasan individu dengan beragam hasil terkait-kerja, seperti
bayaran, pemberian kerja, pengakuan, dan kesempatan untuk maju.

Pada awalnya keadilan distributif dikenal sebagai teori keadilan (Adams
1965; dalam Panggabean, 2010) teori ini mengemukakan bahwa seseorang akan
menilai keadilan dengan cara membandingkan outcomes yang ia terima dengan
inputs yang ia berikan dan kemudian membandingkannya dengan outcomes dan
inputs dari yang dijadikan pembanding.
Menurut Robbins dan Judge (2015:145) menyatakan bahwa
“Keadilan distributif merupakan keadilan yang dirasakan, baik
jumlah maupun alokasi penghargaan di antara para individu.”
Sedangkan menurut Luthans (2006:293) menunjukan bahwa
“Persepsi karyawan mengenai keadilan distributif berhubungan
dengan hasil yang diinginkan seperti kepuasan kerja, komitmen
organisasi, perilaku anggota organisasi.”
Definisi keadilan distributif menurut Noe et al, (2011)
“Keadilan imbalan atau keadilan distributif sebagai penilaian yang
dibuat orang, terkait imbalan yang diterimanya dibandingkan
dengan imbalan yang diterima orang lain yang menjadi acuannya.”
Menurut Fatt et al, (2010) mendefinisikan bahwa
“Keadilan distributif berkaitan dengan adanya hubungan kepuasan
para karyawan dengan gaji, promosi, penilaian kerja, dan komitmen
organisasi.”

Keadilan Distibutif dalam organisasi atau perusahaan memfokuskan
pada persepsi seseorang terhadap adil dan tidaknya outcome yang mereka
terima, yaitu penilaian mereka terhadap kondisi akhir dari proses alokasi.
Individu akan membandingkan input dengan output atau outcome yang ia
terima dari organisasi atau perusahaan. Keadilan distributif akan
memuaskan karyawan apabila memenuhi kebutuhan yang sesuai dengan
harapan.
Keadilan distributif menurut Tjahjono (2014) menyatakan bahwa
keadilan distributif bersifat transaksional antara organisasi atau perusahaan
dan karyawan. Sehingga distributif yang adil menjadi sangat penting bagi
karyawan. Ketika seseorang bekerja pada perusahaan atau organisasi,
maka kesejahteraan mereka tergantung pada distributif sumber daya di
dalamnya.
Para karyawan mempertimbangkan keputusan keadilan distributif
ketika menerima penghargaan finansial dalam menentukan pekerjaan yang
mereka lakukan, karena akan mempengaruhi sikap mereka tehadap
organisasi atau perusahaan. Ketika para karyawan merasa diperlakukan
secara adil setelah berpartisipasi dalam rencana pembagian keuntungan,
mereka merasakan efek dari keadilan distributif.
Indikator-indikator dari keadilan distributif menurut Hasmarini
(2008:101) yaitu:
a. Jadwal kerja dan jam kerja
b. Beban kerja
c. Riwared atau penghargaan
d. Tanggung jawab pekerjaan
e. Kewajiban pekerjaaan

Keadilan prosedural merupakan persepsi keadilan dari proses
pengambilan keputusan yang digunakan untuk menentukan hasil atau
penghargaan yang didistribusikan (Robbins, 2015:235). keadilan
prosedural mengacu pada persepsi karyawan tentang keadilan di
perusahaan terhadap peraturan dan prosedur yang mengatur dalam
menjalankan suatu proses. keadilan prosedural menunjuk pada keadilan
yang diterima dalam pemberian penghargaan pada suatu organisasi atau
perusahaan seperti pembayaran yang tepat waktu, jumlah dan tingkat
manfaat yang diterima.
Keadilan prosedural menjelaskan bahwa orang tidak hanya
melakukan evaluasi hasil, namun evaluasi prosedur untuk menentukan
alokasi. Keadilan prosedural merupakan mekanisme yang adil untuk
memperoleh kesejahteraan yang diharapkan. Keadilan prosedural
menunjuk pada tingkat formal proses pengambilan keputusan yang di
hubungkan dengan hasil, termasuk ketetapan dari beberapa sistem keluhan
karyawan atau permohonan yang berkenaan dengan konsekuensi.
Karyawan menerima berbagai aspek yang berkaitan dengan
keadilan prosedural, yaitu ketika mereka memiliki kesempatan untuk dapat
mempengaruhi keputusan dengan mengungkapkan suara atau pendapat,
memiliki informasi yang akurat untuk digunakan dalam pengambilan
keputusan. Terdapat enam aturan pokok dalam keadilan prosedural, yaitu:
a. Konsistensi
b. Minimalisasi bias
c. Informasi yang akuat
d. Dapat diperbaiki
e. Representative
f. Etis
Indikator-indikator dari keadilan prosedural menurut Muslimin
(2017:37-38) :
a. Kendali proses
b. Kendali keputusan
c. Konsistensi
d. Bebas prasangka
e. Akurasi informasi

Kepuasan kerja adalah sikap atau perasaan karyawan terhadap
aspek-aspek yang menyenangkan tentang pekerjaan yang sesuai dengan
penilaian dari masing-masing pekerja (Badriyah 2015). Kepuasan kerja
merupakan hal penting yang dimiliki individu di dalam bekerja. Setiap
individu memiliki karaktistik yang berbeda-beda , maka tingkat kepuasan
dalam bekerjapun berbeda-beda dan kepuasan tersebut memiliki dampak
yang tidak sama antar pekerja.
Menurut Doni ( 2016:291) Kepuasan kerja merupakan suatu sikap
umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Priansa (2016: 291)
Menyatakan, bahwa kepuasan kerja ialah sikap seorang terhadap
pelayanan mereka, sikap itu berasal dari persepsi mereka tentang
pekerjaannya.
Indikator yang menentukan kepuasan kerja menurut (Robbins,
2015: 181-182)
a. Kepuasan terhadap pekerjaan
Kepuasan ini tercapai bilamana pekerjaan seorang karyawan
sesuai dengan minat dan kemampuan karyawan itu sendiri.
b. Kepuasan terhadap imbalan
Dimana karyawan merasa gaji atau upah yang diterima sesuai
dengan beban kerja dan seimbang dengan karyawan lain.
c. Kepuasan terhadap supervisi/ atasan
Karyawan merasa memiliki atasan yang mampu memberikan
bantuan teknis dan motivasi.
d. Kepuasan terhadap rekan kerja
Karyawan merasa puas terhadap rekan kerjanya yang mampu
memberikan bantuan teknis dan dorongan sosial.
e. Kesempatan promosi
Kesempatan untuk meningkatkan posisi jabatan pada struktur
organisasi

Teori human relationship merupakan aliran pemikiran organisasi
yang berfokus pada kepuasan pekerja, organisasi tempat kerja informal,
dan sarana yang mempengaruhi produktifitas karyawan. Teori human
relationship memiliki tiga komponen utama:
a. Menekankan pentingnya Individu
Seorang pekerja bukan hanya sebuah roda penggerak dalam
sebuah mesin, tetapi seorang individu istimewa yang menanggapi
lingkungannnya. Memaksimalkan produktifitas pekerja perlu
mempertimbangkan karakteristik individu. Dalam penelitian ini,
komponen ini menjelaskan variabel kepuasan kerja.
b. Memperhitungkan organisasi informal di tempat kerja
Suatu hal yang penting bagi seorang pekerja, serta hal yang
mempengaruhi tingkat produktifitasnya yaitu hubungan dengan pekerja
lain. Dalam penelitian ini, komponen ini menjelaskan variabel keadila
distributif.
c. Menekankan manajemen partisipatif
Karyawan lebih cenderung bahagia dan terlibat ditempat kerja
jika mereka memiliki masukan yang berarti dalam keputusan penting di
tempat kerja. Dalam penelitian ini, komponen ini menjelaskan variabel
keadilan prosedural.

Sumber daya manusia merupakan bagian penting dalam menjalankan
kegiatan organisasi yang dapat memberikan kontribusi paling besar untuk
mencapai suatu keberhasilan. Karena hal tersebut, adanya pembinaan dari
organisasi dan pengembangan karyawan sangat diperlukan guna menciptakan
karyawan yang berkualitas. Adanya karyawan yang berkualitas akan mampu
menciptakan kinerja yang berkualitas juga.
Setiap organisasi/perusahaan tidak hanya membutuhkan karyawankaryawan dengan kualitas tinggi. Selain hal tersebut perusahaan juga
membutuhkan komitmen yang tinggi pada seluruh karyawannya. Menurut
Newstrom (2007: 207) komitmen organisasi atau loyalitas karyawan adalah
sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasi organisasi dan keinginan
karyawan untuk melanjutkan partisipasi di dalamnya.
Kesadaran akan hal tersebut akan memberikan dampak yang positif bagi
kemajuan perusahaan. Dampak positif yang tercipta adalah dengan adanya
komitmen organisasi yang tinggi pada karyawan, pihak perusahaan dapat
mengurangi biaya pemeliharaan sumber daya manusia sebagai akibat dari kasus
turnover, membantu untuk mencapai kesejahteraan perusahaan untuk meraih
tujuan dan memiliki kemungkinan besar untuk dapat berpartisipasi dalam
kemajuan perusahaan.
Tidaklah mudah untuk menciptakan komitmen yang tinggi pada
karyawan. Karena hal tersebut dipengaruhi oleh beberapa faktor, salah satunya
yaitu faktor karakteristik personal yang diketahui bahwa diri dan keluarga sangat
berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Menurut Chusmir (dalam Buhali &
Margaretha, 2013: 16) karakteristik personal akan menimbulkan dua keadaan
eksternal yang akan mempengaruhi komitmen organisasi, yaitu keluarga dan
situasi pekerjaan.Hal ini terkait sejauh manakah dukungan keluarga yang
diberikan atas pekerjaan tersebut dan dukungan di lingkungan pekerjaan yang
dapat dilihat dari seberapa besarkah keadilan yang diterima di lingkungan
pekerjaan tersebut. Keadilan yang dimaksudkan dalam hal ini yaitu keadilan
prosedural dan keadilan distributif.
Ketika karyawan merasakan keadilan prosedural dan keadilan distributif
dari perusahaan dalam bentuk penerimaan upah dan penghargaan yang baik dan
penerapan prosedur yang berlaku di perusahaan, maka karyawan akan merasa
memiliki kewajiban untuk membalas dengan memberikan kontribusi pada
perusahaan dengan terciptanya komitmen organisasi yang tinggi, dan sebaliknya.
Menurut Bingham (dalam Tyler & Lind, 1992; dalam Al-Zu’bi 2010: 103) secara
umum, penelitian menunjukkan bahwa jika proses dan prosedur organisasi yang
dianggap adil, maka karyawan akan lebih puas, lebih bersedia untuk menerima
keputusan prosedur yang ada dan lebih mungkin untuk membentuk sikap positif
tentang organisasi.

Nilai-nilai keadilan distributif sangat bervariasi menurut (Deutsch, 1975;
Feather, 1990, 1994; Rasisnski, 1987; Reis, 1987; Rohrbaugh dkk., 1980;
Thornblom, 1977; dalam Faturochman, 2012: 35). Beberapa nilai yang telah
teridentifikasi berkaitan dengan cara-cara distribusi diuraikan sebagai berikut.
a. Distribusi Secara Proporsional
Menurut Equity Theory dari Adam (dalam Thornblom, 1977; dalam
Faturochman, 2012: 35) keadilan distributif pada dasarnya dapat tercapai bila
penerimaan dan masukan antara dua orang sebanding. Ketika seseorang
melakukan perbandingan dan dia mendapati bahwa perbandingan tersebut
menjadi lebih besar atau lebih kecil, dia akan menilai tidak adil. Namun, bila
seseorang mendapatkan bahwa dari perbandingan tersebut proporsi yang
diterima dirinya lebih besar, ada kemungkinan bahwa hal itu lebih ditoleransi
atau tidak dikatakan tidak adil dibandingkan dengan bila proporsi yang
diterimanya lebih rendah dari pada yang semestinya.
b. Distribusi Merata
Dalam prinsip distribusi ini setiap orang yang terlibat akan menerima
pembagian yang sama dengan orang lain. Bila prinsip ini digunakan, variasi
penerimaan antara satu orang dengan lainnya sangat kecil atau bahkan tidak
ada. Dimungkinkan ada variasi bila ada jenis-jenis pekerjaan atau bagian-
bagian dalam satu organisasi atau kelompok. Variasi itu terjadi
antarkelompok, bukan di dalam setiap kelompok.
c. Distribusi berdasarkan Kebutuhan
Prinsip ketiga mengutamakan kebutuhan sebagai pertimbangan untuk
distribusi. Disini dapat diinterpretasi bahwa seseorang akan mendapatkan
bagian sesuai dengan kebutuhannya dan dalam hubungan kerja makin besar
upah yang diterima. Prinsip ini menjadi pertimbangan dalam pemberian upah
pekerja/buruh di Indonesia. Kebutuhan yang menjadi pertimbangan adalah
kebutuhan fisik minimum. Menurut para kritisi (Aritonang, 1992, Tim
Prisma, 1994: dalam Faturochman, 2012: 38) KFM sebagai standar
pembayaran dinilai terlalu rendah. Orang yang tercukupi kebutuhan fisiknya,
apalagi standar minimun hanya mampu bertahan hidup, tetapi tidak bisa
berkembang. Oleh karena itu, kebutuhan sebagai dasar distribusi dinilai
kurang memotivasi orang untuk lebih produktif.
d. Distribusi berdasarkan Permintaan dan Penawaran di Pasar
Mekanisme pasar sering dinilai tidak tepat sebagai dasar untuk menyusun
formulasi keadilan. Mekanisme tersebut adalah bagian penting dari
kapitalisme yang sering diidentikan dengan kekuasaan di tangan pihak kuat.
Diantara konsep mekanisme pasar yang dapat diterapkan untuk
memformulasikan keadilan adalah permintaan dan penawaran. Konsep
permintaan sejalan dengan kebutuhan. Kebutuhan yang tidak terpenuhi dapat
menyebabkan terjadinya ketidakadilan, tetapi tidak selamanya dapat
dikatakan demikian. Ketika persediaan (penawaran) benar-benar tidak ada
maka tidak dapat dikatakan sebagai tidak adil. Sebaliknya penawaran yang
berlebihan tanpa melihat permintaannya maka akan menimbulkan
ketidakadilan juga. Untuk menjaga mekanisme ini tetap adil, menurut Smith
(dalam Keraf, 1995; dalam Faturochman, 2012: 39) mengusulkan adanya
nilai-nilai kemanusiaan yang selalu dijunjung.
e. Distribusi yang Mengutamakan dan Menguntungkan Orang Lain
Tidak semua orang memiliki potensi, dapat berusaha dan memperoleh hasil
dari usahanya. Orang cacat, orang sakit, anak-anak, lanjut usia, orang miskin,
yatim piatu adalah kelompok yang seharusnya disantuni. Mereka akan sulit
bertahan hidup tanpa sentuhan dari pihak yang lebih beruntung. Salah satu
prinsip keadilan distributif adalah konsep karitatif. Nilai agama, sosial dan
budaya diberbagai belahan bumi menekankan pentingnya bantuan karitatif
sebagai upaya mewujudkan keadilan sosial (Lomasky, 1995, Raharjo, 1994;
dalam Faturochman, 2012: 39).
f. Kepentingan Bersama di atas Kepentingan Pribadi
Hakikat keadilan adalah keadilan sosial. Keadilan tidak dapat diformulasikan
tanpa ada konteks sosialnya. Orang yang mengatakan “Saya harus adil pada
diri sendiri” pada dasarnya meformulasikan keadilan sosial bila keadilan bagi
dirinya yang dimaksudkan berdasarkan pada perbandingan dengan orang lain.
Permasalahannya, keadilan adalah salah satu pilar yang menjaga
berlangsungnya kehidupan sosial. Dari sekian banyak prinsip keadilan
distributif, tiga diantaranya yaitu prinsip proporsional, pemerataan dan
kebutuhan paling banyak dibahas dan diterapkan. Prinsip proporsional
bertujuan untuk menciptakan hubungan sosial yang berorientasi pada
produktivitas.

Aspek-aspek yang digunakan untuk mengukuran keadilan distributif
menggunakan item pengukuran yang dikembangkan oleh Colquitt (2001: 389),
aspek-aspek keadilan distributif yaitu sebagai berikut.
a. Persamaan, menunjukkan bahwa imbalan yang didapatkan mencerminkan
usaha yang diberikan untuk pekerjaan.
b. Kelayakan, menunjukkan bahwa kelayakan imbalan yang didapatkan telah
sesuai dengan penyelesaian pekerjaan.
c. Kontribusi, menunjukkan bahwa imbalan yang didapatkan sudah
mencerminkan kontribusi yang diberikan kepada perusahaan.
d. Kinerja, menunjukkan bahwa imbalan yang didapatkan telah sesuai dengan
kinerja yang dihasilkan.

Menurut Baron and Byrne (2005: 201) keadilan distributif yaitu mengacu
pada penilaian individual mengenai apakah mereka menerima bagian yang adil
dari hasil akhir yang proporsional dengan kontribusi mereka pada kelompok atau
pada hubungan sosial manapun. Kemudian Robbins and Judge (2009: 249)
keadilan distributif adalah keadilan tentang jumlah dan pemberian penghargaan
diantara individu-individu. Menurut Noe et al., (dalam Kristanto, 2013: 21)
menyebutkan keadilan distributif sebagai penilaian yang dibuat orang terkait
imbalan yang diterimanya dibanding imbalan yang diterima orang lain yang
menjadi acuannya. Gibson, et al., (2012: 148) mendefinisikan keadilan distributif
adalah persepsi keadilan sumber daya dan imbalan dalam sebuah organisasi.
Sedangkan menurut Yamagishi (dalam Faturochman, 2012: 34)keadilan
distributif dalam psikologi meliputi segala bentuk distribusi diantara anggota
kelompok dan pertukaran antarpasangan. Dijelaskan juga bahwa keadilan
distributif yang dimaksudkan tidak hanya berasosiasi dengan pemberian, tetapi
juga meliputi pembagian, penyaluran, penempatan, dan pertukaran.Tujuan dari
adanya distributif adalah kesejahteraan sehingga didistribusikan biasanya
berhubungan dengan sumber daya, ganjaran atau keuntungan.Kesejahteraan yang
dimaksudkan meliputi aspek-aspek fisik, psikologis, ekonomi dan sosial.

Ada dua model keadilan prosedural, model pertama dikenal dengan
dengan model keadilan pribadi (self interest model) menurut Thibaut & Walker
(dalam Faturochman, 2012: 25). Sedangkan model kedua adalah model nilai-nilai
kelompok (group value model) yang dikemukakan oleh Lind & Tyler (dalam
Faturochman, 2012: 25). Berikut pembahasan dari model kepentingan pribadi dan
model kepentingan kelompok .
a. Model Kepentingan Pribadi
Pembahasan tentang keadilan prosedural dalam psikologi sosial, antara lain
muncul karena konflik. Pengambilan Keputusan yang melibatkan lebih dari
satu orang sering buntu karena tidak ada kesepakatan. Tiap-tiap pihak tidak
mau mengalah karena tidak ingin kehilangan peluang untuk mendapatkan
sesuatu yang diinginkan. Lebih dari itu, orang lebih sering berupaya untuk
tidak sekedar mendapatkan keinginannya, tetapi juga berusaha untuk
mendapatkan keuntungan sebanyak-banyaknya dalam melakukan interaksi
atau transaksi. Sifat egosentris seperti ini merupakan gejala yang banyak
ditemukan diberbagai tempat dan diberbagai kesempatan. Untuk
mendapatkan itu semua, orang yang terlibat dalam proses sosial berusaha
untuk mengontrolnya. Keadilan prosedural berkaitan dengan kecilnya tingkat
konflik dan ketidakharmonisan dalam kelompok, organisasi atau institusi
sosial. Hal ini merupakan pandangan dari sisi keadilan prosedural objektif.
Secara subjektif, prosedur dikatakan adil bila dapat mengakomodasikan
kepentingan individu.
b. Model Nilai-Nilai Kelompok
Berbeda dengan asumsi model kepentingan pribadi, model kedua ini
menganggap bahwa individu tidak dapat lepas dari kelompoknya. Di dalam
kelompok, individu pada dasarnya lebih mengutamakan kebersamaan dari
pada mementingkan dirinya sendiri. Prinsip-prinsip partisipasi, kooperasi dan
altruisme akan lebih menonjol dibandingkan dengan egoisme individu
meskipun egoisme ini tidak bisa hilang sama sekali. Model ini juga
menganggap bahwa prosedur merupakan norma-norma yang mengatur
perlakuan, struktur dan proses sosial. Keadilan prosedural menurut model ini
pada prinsipnya adalah kesesuaian antara nilai-nilai kelompok dengan
prosedur kelompok. Bila keadaan ini telah tercipta di dalam keadilan
prosedural tercakup juga unsur kepatuhan terhadap prosedur. Oleh karena itu,
dari sisi anggota kelompok, keadilan ini berpengaruh pada penilaian terhadap
pimpinan dan lembaga. Pada sisi lain, pemimpin atau penguasa juga akan
menekankan pentingnya kepatuhan terhadap prosedur bagi anggota
kelompok. Dengan demikian, terdapat hubungan yang searah antara penilaian
terhadap keadilan dengan penilaian terhadap kelompok itu. Kenyataan ini
menjadi salah satu aspek penting dalam kajian keadilan prosedural menurut
model ini. Model ini juga berasumsi bahwa individu akan memikirkan
hubungan dirinya dengan kelompok, terutama dengan pemimpin atau
pemegang kekuasaan, yang akan terjadi dalam jangka waktu lama

Bila setiap aturan dalam suatu organisasi dapat dipenuhi, maka dapat
dikatakan suatu prosedur tersebut dikatakan adil. Dalam kaitannya ini menurut
Laventhal (dalam Colquitt dkk., 2001; dalam Lind & Tyler, 1988; dalam
Faturochman, 2012: 23) mengidentifikasi enam aturan pokok dalam keadilan
prosedural. Enam aturan tersebut yang adalah sebagai berikut.
a. Konsistensi. Prosedur yang adil harus konsisten baik dari orang satu kepada
orang yang lain maupun dari waktu ke waktu. Setiap orang memiliki hak dan
diperlakukan sama dalam satu prosedur yang sama.
b. Minimalisasi bias. Ada dua sumber bias yang sering muncul, yaitu
kepentingan individu dan doktrin yang memihak. Oleh karenanya dalam
upaya minimalisasi bias ini, baik kepentingan individu maupun pemihakpemihak harus dihindarkan.
c. Informasi yang akurat. Informasi yang dibutuhkan untuk menentukan agar
penilaian keadilan akurat harus mendasarkan pada fakta. Kalau opini sebagai
dasar, hal itu harus disampaikan oleh orang yang benar-benar mengetahui
permasalahan dan informasi yang disampaikan lengkap.
d. Dapat diperbaiki. Upaya untuk memperbaiki kesalahan-kesalahan merupakan
salah satu tujuan penting perlu ditegakkan keadilan. Oleh karena itu, prosedur
yang adil juga mendukung aturan yang bertujuan untuk memperbaiki
kesalahan yang ada ataupun kesalahan yang akan muncul.
e. Representatif. Prosedur dikatakan adil bila sejak awal ada upaya untuk
melibatkan semua pihak yang bersangkutan.
f. Etis. Prosedur yang adil harus berdasarkan pada standar etika dan moral.
Dengan demikian, meskipun berbagai hal di atas terpenuhi, bila substansinya
tidak memenuhi standar etika dan moral tidak bisa dikatakan adil.
Aspek-aspek keadilan prosedural yang telah dijelaskan di atas selaras
dengan aspek-aspek keadilan prosedural yang dijelaskan oleh Laventhal, et al.,
(dalam Hazzi, 2012: 165) dalam jurnal yang berjudul “organizational justice: the
sound investment in organizations” yaitu konsistensi, bebas dari bias, akurat,
diperbaiki, keterwakilan (representatif) dan etika

Menurut Baron and Byrne (2005: 201) keadilan prosedural adalah
keadilan dari prosedur yang digunakan untuk mendistribusikan hasil-hasil akhir
yang ada diantara anggota kelompok. Kemudian Robbins and Judge (2009: 250)
mendefinisikan keadilan prosedural yaitu keadilan yang dirasa dari proses yang
digunakan untuk menentukan distribusi penghargaan. Dua elemen penting dari
keadilan prosedural adalah pengendalian proses dan penjelasan. Pengendalian
proses adalah peluang untuk mengemukakan pandangan seseorang tentang hasilhasil yang diinginkan kepada para pembuat keputusan. Penjelasan adalah alasanalasan secara jelas yang diberikan kepada seseorang oleh manajemen atas hasil.
Gibson, et al., (2012: 148) mendefinisikan keadilan prosedural yaitu
mengacu pada kewajaran proses dan prosedur organisasi yang digunakan untuk
menentukan sumber daya dan alokasi keputusan. Menurut Nabatachi, et al.,
(dalam Al-Zu’bi, 2010: 103) keadilan prosedural mengacu pada persepsi
karyawan tentang keadilan aturan dan prosedur yang mengatur suatu proses.
Kemudian menurut Greenberg (dalam Nasurdin & Ahmad, 2001: 32) keadilan
prosedural merupakan penilaian orang tentang keadilan dari proses pembuatan
alokasi hasil keputusan.

Menurut Faturochman (2012: 20) keadilan pada dasarnya merupakan
bagian moralitas, tetapi pada sisi lain keadilan telah dirumuskan dalam aturanaturan yang baku dan harus dilakukan dengan ketat. Moralitas sendiri merupakan
adat istiadat, sedangkan yang dimaksud keadilan disini adalah keadilan prosedural
dan keadilan ditributif. Ketika keadilan disuatu organisasi/perusahaan tersebut
tidak sesuai dengan aturan atau adat istiadat yang telah ditetapkan di
organisasi/perusahaan tersebut, maka dapat dikatakan bahwa keadilan di
organisasi/perusahaan tersebut tidak bermoral. Robbins and Judge (2009: 249)
keadilan organisasi didefinisikan sebagai persepsi keseluruhan dari apa yang adil
di tempat kerja. Karyawan menganggap organisasi mereka adil ketika mereka
yakin bahwa hasil-hasil yang mereka terima dan cara diterimanya hasil-hasil
tersebut adalah adil. Keadilan yang berkembang dalam psikologi, yaitu keadilan
prosedural, keadilan distributif dan keadilan interaksional. Menurut Faturochman
(2012: 22) keadilan interaksional diuraikan paling akhir karena keadilan ini
berkembang setelah keadilan prosedural dan keadilan distributif dan keadilan ini
belum banyak dibahas dalam literatur dan belum banyak mendapat sorotan.

Selain definisi dan aspek tentang komitmen organisasi, juga terdapat
beberapa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi karyawan.
Menurut Luthans (2006: 249) menjelaskan beberapa faktor yang mempengaruhi
komitmen organisasi, yaitu:
a. Variabel orang
Variabel orang meliputi usia, kedudukan dalam organisasi dan disposisi
seperti efektifitas positif atau negatif atau atribusi kontrol internal atau
eksternal. Variabel orang disini bisa berasal dari individu sendiri ataupun dari
orang lain. Usia disini berkaitan dengan faktor individu, ketika faktor usia
menjadi faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi adalah saat
usia yang belum memenuhi syarat dan usia yang sudah semakin tua untuk
melakukan pekerjaan di organisasi/perusahaan tersebut. Selain itu, kedudukan
atau jabatan yang diperoleh tidak sesuai dengan kemampuannya atau dengan
kemampuan yang dimiliki tidak sesuai dengan jabatannya sekarang. Hal ini
juga dapat berpengaruh terhadap komitmen organisasi.
b. Variabel organisasi
Variabel organisasi meliputi desain pekerjaan, nilai, dukungan dan gaya
kepemimpinan penyelia. Ketika suatu organisasi memiliki rancangan
pekerjaan dan ketentuan yang tidak sesuai dengan aturan yang ada di
organisasi tersebut, hal ini dapat berpengaruh terhadap komitmen organisasi
karyawannya. Selain itu, seorang pemimpin juga memiliki pengaruh terhadap
komitmen organisasi pada karyawan, ketika seorang pemimpin tidak mampu
bersikap adil dan tidak bisa memberikan kenyamanan dalam bekerja bagi
seluruh karyawan, ini juga dapat memberikan dampak pada komitmen
organisasi.
c. Varibel non-organisasi
Variabel non-organisasi yaitu adanya alternatif lain setelah memutuskan
untuk bergabung dengan organisasi akan mempengaruhi komitmen
selanjutnya. Hal ini berkaitan dengan adanya alternatif pekerjaan lain yang
ditawarkan lebih baik dibandingkan pekerjaan sekarang. Ketika terdapat
pekerjaan yang mampu memberikan penawaran lebih baik dan pekerjaan
tersebut mampu mengembangkan karirnya, hal ini akan menjadi salah satu
faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi.
Sedangkan menurut Steers & Porter (dalam Buhali & Margaretha, 2013:
16) faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi yaitu, sebagai berikut:
a. Karakteristik personal meliputi, pendidikan, dorongan berprestasi, nilai-nilai
individu, keluarga, usia, masa kerja,sikap terhadap kerja, bakat dan
keterampilan. Ketika semua hal tersebut tidak ada pada diri seorang individu
maka akan dapat berpengaruh terhadap komitmen organisasi karyawan dalam
bekerja. Ketika pendidikan tidak mendukung, tidak adanya semangat
berprestasi, bakat dan keterampilan yang dimiliki kurang dan tidak adanya
dukungan dari keluarga akan sangat berpengaruh terhadap komitmennya di
organisasi tersebut.
b. Karakteristik kerjadi dalamnya terdapat tantangan kerja, umpan balik, stres
kerja, identifikasi tugas, kejelasanperan, pengembangan diri, karir dan
tanggung jawab. Ketika seorang karyawan tidak mampu menghadapi
tantangan dari pekerjaannya, tidak mendapatkan imbalan yang sesuai dengan
pekerjaannya, tidak memahami pekerjaan yang harus dilakukan dan
mengalami stres dalam melakukan pekerjaannya tersebut akan berpengaruh
terhadap komitmen organisasi. Selain itu, ketika pekerjaan tersebut
menghambat karyawan untuk mengembangkan pengetahuan dan
mengembangkan karirnya juga dapat berpengaruh terhadap komitmen
organisasi.
c. Karakteristik organisasi meliputi, desentralisasi dan tingkat partisipasi dalam
pengambilankeputusan, serta sifat dan kualitas pekerjaan. Karakteristik
organisasi juga memiliki pengaruh yang besar, ketika aturan yang digunakan
organisasi/perusahaan tidak sesuai ketentuan dan tidak adanya kebebasan
karyawan untuk menyalurkan kritik dan saran dalam pengambilan keputusan
serta pekerjaan yang diberikan kepada karyawan kurang sesuai dengan
kemampuannya, maka hal tersebut dapat berpengaruh terhadap komitmen
organisasi

Menurut Luthans(2006: 249) dikarenakan komitmen organisasi bersifat
multidimensi, maka terdapat perkembangan dukungan untuk tiga dimensi model
komponen yang diajukan oleh Mayer dan Allen, ketiga dimensi tersebut adalah:
a. Komitmen afektif adalah keterikatan emosional karyawan, identifikasi, dan
keterlibatan dalam organisasi.
b. Komitmen kelanjutan adalah komitmen berdasarkan kerugian yang
berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi. Hal ini mungkin
karena kehilangan senioritas atas promosi atau benefit.
c. Komitmen normatif adalah perasaan wajib untuk tetap berada dalam
organisasi karena memang harus begitu, tindakan tersebut merupakan hal
benar yang harus dilakukan.
Aspek yang telah dijelaskan di atas serupa dengan penjelasan oleh Mayer
& Allen dalam jurnal yang berjudul “Career Stage Effect on Organizational
Commitment: Empirical Evidence from Indian Banking Industry” yaitu penelitian
oleh Kaur & Shandu yang terdapat tiga dimensi dalam komitmen organisasi.
Dimensi pertama disebut sebagai komitmen afektif, dimensi kedua yaitu
komitmen kelanjutan yang didefinisikan sebagai sejauh mana karyawan merasa
berkomitmen untuk organisasi berdasarkan biaya. Kemudian untuk dimensi yang
ketiga dijelaskan oleh Weiner (dalam Kaur & Shandu, 2010: 142) yaitu komitmen
normatif didefinisikan sebagai perasaan karyawan tentang kewajiban untuk tetap
berada dalam organisasi.

Memasuki dunia kerja seorang karyawan yang memiliki komitmen
terhadap organisasi tempat mereka bekerja menjadi salah satu unsur sikap kerja
yang amat penting, ini dapat digunakan untuk melihat seberapa besar kekuatan
para karyawan dalam memberikan kontribusi pada organisasi. Menurut Newstrom
(2007: 207) komitmen organisasi atau loyalitas karyawan, adalah sejauh mana
seorang karyawan mengidentifikasi organisasi dan keinginan karyawanuntuk
melanjutkan partisipasi di dalamnya. Komitmen organisasi digambarkan seperti
gaya magnet yang dapat menarik satu objek metalik yang lain, itu adalah ukuran
dari kesediaan karyawan untuk tetap berada pada perusahaan.
Sedangkan menurut Robbins & Judge (2009: 100) mendefinisikan
komitmen organisasi sebagai suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak
organisasi tertentu serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan
keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Luthans(2006: 249) sebagai sikap,
komitmen organisasi didefinisikan sebagai keinginan kuat untuk tetap sebagai
anggota organisasi tertentu, keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan
organisasi dan keyakinan tertentu dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi.
Komitmen organisasi menurut Curry,et al.,(dalam Bakhshi,et al., 2009:
147) mengidentifikasi sejauh mana seseorang karyawan terlibat dengan sebuah
organisasi. Menurut Mowday, et al., (1979: 226) komitmen merupakan sesuatu
yang melampaui loyalitas yang pasif, ini melibatkan hubungan yang aktif dengan
organisasi sehingga individu bersedia memberikan sesuatu dari diri mereka
sendiri dalam rangka memberikan kontribusi kepada organisasi untuk
kesejahteraan. Oleh karena itu komitmen dapat disimpulkan tidak hanya dari
keyakinan individu dan opini tetapi juga dari tindakan.

Citra perusahaan (corporate image) menurut Jefkins (2004) adalah citra dari suatu
organisasi secara keseluruhan, bukan sekedar citra atas produk ataupun layanan. Sutisna dan
Teddy (2001) menyatakan bahwa citra adalah total persepsi terhadap suatu obyek yang dibentuk
dengan memproses informasi dari berbagai sumber setiap waktu. Alma (2002) menyatakan bahwa
citra didenifisikan sebagai kesan yang diperoleh sesuai dengan pengetahuan dan pengalaman
seseorang tentang sesuatu
Sutojo (2004) mengemukakan bahwa citra perusahaan yang baik dan kuat mempunyai
manfaat sebagai berikut :
a. daya saing jangka menengah dan panjang yang mantap
b. menjadi perisai selama masa krisis
c. menjadi daya tarik eksekutif handal
d. meningkatkan efektivitas strategi pemasaran
e. penghematan biaya operasional
Selanjutnya, Sutojo (2004) juga mengemukakan bahwa keberhasilan perusahaan membangun
citra dipengaruhi oleh berbagai macam faktor yaitu :
a. citra dibangun berdasarkan orientasi terhadap manfaat yang dibutuhkan dan diinginkan
kelompok sasaran
b. manfaat yang ditonjolkan cukup realistis
c. citra yang ditonjolkan sesuai dengan kemampuan perusahaan
d. citra yang ditonjolkan mudah dimengerti kelompok sasaran
e. citra yang ditonjolkan merupakan sarana, bukan tujuan usaha.
Jefkins (1998) menyatakan bahwa citra perusahaan adalah karakter dari suatu organisasi dan
cara perusahaan dalam memandang untuk berperilaku dan bereaksi yang berfungsi untuk
mempengaruhi kesan yang ditimbulkan. Faktor yang mempengaruhi reputasi perusahaan yang
berpengaruh terhadap citra perusahaan sehingga perlu mendapat perhatian yaitu :
a. Pelanggan
b. Menyediakan pelayanan bagi pelanggan dengan cara memelihara kualitas produk sehingga
perusahaan dapat diandalkan oleh pelanggannya
c. Penyandang dana
d. Kepercayaan
e. Menunjukkan kemampuan perusahaan dalam mencetak laba, mempertahankan stabilitas
usaha, menunjukkan bahwa perusahaan mempunyai prospek untuk tumbuh

Menurut Kotler (2012) kepuasan konsumen adalah hasil yang dirasakan oleh pembeli yang
mengalami kinerja sebuah perusahaan dalam bentuk barang atau jasa yang sesuai dengan
harapannya. Pelanggan merasa puas kalau harapan mereka terpenuhi, dan merasa amat gembira
kalau harapan mereka terlampaui.
Menurut Supranto (2001) kepuasan konsumen adalah tingkat perasaan seseorang setelah
membandingkan kinerja/ hasil yang dirasakannya dengan harapannya. Menurut Kartajaya (2000),
untuk memuaskan konsumen sekaligus agar konsumen mengkonsumsi suatu produk atau jasa lebih
banyak adalah dengan memberikan sesuatu yang tidak ada pada average industri. Hal ini bisa
terjadi bila konsumen diperlakukan sebagai manusia seutuhnya (Total Human Being) yang berarti
manusia yang mempunyai fisik, pikiran, dan jiwa.
Terciptanya kepuasan konsumen dapat memberikan beberapa manfaat, seperti yang
disebutkan oleh Tjiptono (2007) sebagai berikut:
a. Hubungan antara konsumen dan perusahaan menjadi harmonis.
b. Memberikan dasar yang baik bagi pembelian ulang.
c. Terciptanya loyalitas konsumen.
d. Membentuk rekomendasi dari mulut ke mulut

Persepsi keadilan interaksional merupakan dimensi pemulihan kegagalan layanan yang
berfokus pada kelakuan atau respon yang ditunjukkan oleh perusahaan ketika berhadapan dengan
konsumen yang mengalami kegagalan layanan. Konsep keadilan interaksional merupakan
gabungan konsep kesopanan, empati, dan permintaan maaf (Blodgett et al., 1997).
Keadilan interaksional berfokus pada interaksi selama proses pelayanan, ini berarti
evaluasi sejauh mana pelanggan telah mengalami keadilan dalam interaksi yang diperoleh dari
karyawan perusahaan jasa selama proses pemulihan (Sparks dan McColl-Kennedy, 2001). Sub
dimensi dalam keadilan interaksional yaitu: sopan santun, kejujuran, menawarkan penjelasan,
empati, usaha dan permintaan maaf kepada korban (Clemmer, 1998; McColl-Kennedy dan Sparks,
2003; Rio –Lanza et al., 2009).

Persepsi keadilan prosedural merupakan dimensi pemulihan kegagalan yang berfokus pada
keadilan yang seharusnya diterima oleh konsumen ketika mengajukan komplain sesuai dengan
aturan dan kebijakan yang ditetapkan perusahaan. Keadilan prosedural juga menawarkan
ketentuan prosedur yang ditentukan seperti kebijakan, dan kriteria prosedur yang digunakan untuk
membuat keputusan (Blodgett et al., 1997). Keadilan Prosedural dicirikan oleh kejelasan,
kecepatan, dan ketiadaan persengketaan.
Keadilan prosedural mengacu pada metode perusahaan menangani masalah-masalah yang
timbul selama pelayanan pada aspek-aspek seprti aksessibilitas, waktu atau kecepatan, proses
kontrol, keterlambatan dan fleksibilitas untuk berdaptasi dengan konsumen (Rio-Lanza et al,
2009). Dalam layanan konteks pemulihan layanan, keadilan prosedural berarti bahwa pelanggan
memiliki beberapa tahapan prosedur dan proses yang diperlukan untuk memulihkan kegagalan
layanan (Mattila, 2001). Keadilan prosedural berfokus pada cara bagaimana hasilnya dapat
tercapai. Ada enam sub-dimensi keadilan prosedural, yaitu, fleksibilitas, aksesibilitas, proses
kontrol, keputusan kontrol, kecepatan respon dan penerimaan tanggung jawab (Blodgett et al.,
1997; Del Rio-Lanza et al, 2009).

Keadilan distributif menjadi acuan dominan analisis pemulihan layanan (Tax dan Brown,
2000). Tidak berbeda dengan penanganan keluhan (complain handling), evaluasi persepsi
pelanggan atas kewajaran (fairness) pemulihan layanan ditentukan oleh tiga faktor, yaitu hasil
(outcome), kewajaran prosedural dan hubungan interaksi (Goodwin dan Ross, 1992; Tax, Brown
dan Chandarasekaran, 1998; Smith, Bolton dan Wagner, 1999).
Keadilan distributif mengacu pada hasil penerimaan jasa layanan (perceived outcome)
dengan kewajaran prosedural mencakup kebijakan dan aturan atas keputusan upaya pemulihan
layanan yang dibuat (Smith, Bolton dan Wagner, 1999). Kecepatan melakukan penanganan
terhadap keluhan pelanggan ketika terjadi kegagalan atas layanan (service failure) sangat
ditentukan oleh persepsi pelanggan atas keadilan kewajaran prosedural (Blodgett et al., 1997; Tax,
Brown dan Chandrasekaran, 1998).
Adanya kesediaan penyedia jasa layanan secara serius menangani kegagalan layanan, maka
pelanggan tentu mengharapkan kompensasi atas kerugian (ketidakpuasan) pelanggan (Tax, Brown
dan Chandrasekaran, 1998; Smith, Bolton dan Wagner, 1999). Penyedia jasa layanan memberikan
kompensasi berupa pengembalian uang, kredit, potongan harga serta permintaan maaf, sehingga
terjadi peningkatan kepuasan pelanggan dalam melakukan tindakan pemulihan layanan yang
profesional. Persepsi pelanggan mengenai keadilan distributif cenderung dipengaruhi oleh
kompensasi (Smith, Bolton dan Wagner, 1999).
Seider dan Berry (1998) menjelaskan keadilan distributif dapat dilihat dari keputusan dan
alokasi hasil (outcome). Keadilan distributif interaksional memiliki ciri perilaku interpersonal
seperti rasa hormat, jujur, sopan dam profesional, dan menurut Seider dan Berry (1998) perilaku
interpersonal berwujud kepercayaan (trust) yang merupakan inti dari transaksi bisnis. Kepercayaan
(trust) menjadi penyeimbang risiko dan ketidakpastian layanan bisnis guna mempertahankan
loyalitas pelanggan

Antara Konsumen dan penyedia layanan tidak dapat untuk mencegah terjadinya insiden
yang tidak diinginkan dalam proses pelayanan terhadap jasa. Tidak dapatnya untuk mencegah
insiden tersebut membuat Konsumen dan penyedia layanan mengharapkan perilaku yang adil satu
dengan lainnya dan mereka melakukan evaluasi berdasarkan keadilan yang dirasakan.
Dalam hal adanya keseimbangan yang sama antara konsumen, pertukaran dianggap
sebagai sesuatu yang adil, tetapi apabila hasil yang diperoleh tidak memenuhi harapan dari
konsumen tersebut, maka hal tersebut dianggap sebagai suatu ketidakadilan