Dewan Komisaris Independen dan Nilai Perusahaan


Perusahaan yang memiliki proporsi dewan komisaris independen
lebih banyak akan membuat pengawasan terhadap kegiatan perusahaan
akan lebih ketat, dimana nantinya akan membuat manajemen dalam
menentukan kebijakan akan lebih berhati-hati dan tidak akan
mementingkan kepentingan pribadi. Penelitian yang dilakukan Hariati dan
Rihatiningtyas (2015) telah menyatakan ada pengaruh positif antara
proporsi dewan komisaris independen dengan nilai perusahaan. Hal ini ini
dikarenakan dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya, dewan
komisaris independen mampu menjaga sikap keindependensiannya yang
tidak terbatas pada pemegang saham mayoritas tetapi juga mewakili
seluruh pemegang saham baik minoritas maupun asing. Penelitian berbeda
telah dilakukan oleh Wardoyo dan Veronica (2013) yang menyatakan
dewan komisaris independen tidak memiliki pengaruh terhadap nilai
perusahaan.
Selain memiliki peran sebagai pengawas manajemen, dewan
komisaris independen juga memiliki peran sebagai pemberi nasihat kepada
direksi secara efektif dan dengan memastikan bahwa perusahaan
mengangkat eksekutif dan manajer-manajer profesional dan juga
memastikan prinsip-prinsip dan praktek Good Corporate Governance
dipatuhi dan diterapkan dengan baik, sehingga nantinya perusahaan dapat
meningkatkan nilai perusahaan. Menurut Ulya (2014), apabila perusahaan
bertindak secara efisien karena kecil nya biaya keagenan yang mana
nantinya perusahaan akan mendapatkan laba yang tinggi, dengan laba
yang tinggi akan membuat harga saham perusahaan menjadi tinggi pula
sehingga nilai perusahaan akan meningkat. Peneliti sejalan dengan
penelitian Muryati dan Suardikha (2014) yang menemukan adanya
pengaruh positif antara dewan komisaris independen dengan nilai
perusahaan

Kepemilikan Institusional dan Nilai Perusahaan


Kepemilikan institusional sendiri berarti kepemilikan saham
perusahaan yang dimiliki perusahaan atau instansi lain. Kepemilikan
institusional memiliki arti penting dalam mengawasi manajemen
karena dengan adanya kepemilikan oleh institusional akan mendorong
peningkatan pengawasan yang lebih optimal sehingga pada akhirnya
akan mampu meningkatkan nilai perusahaan. Hal ini sejalan dengan
penelitian Damayanti dan Suartana (2014) yang menyatakan adanya
pengaruh positif antara kepemilikan institusional dengan nilai perusahaan,
hal ini di karenakan bahwa peningkatan kepemilikan institusional akan
membawa dampak pada semakin kuatnya tingkat pengendalian yang
dilakukan pihak pemegang saham atas perilaku manajer yang ditujukan
untuk mengurangi agency cost dan pada akhirnya mampu meningkatkan
nilai perusahaan. Penelitian berbeda telah dilakukan oleh Welim dan
Rusiti (2014) yang menyatakan tidak ada pengaruh antara kepemilikan
institusional dengan nilai perusahaan, hal ini di jelaskan karena sebagian
besar kepemilikan saham pada perusahaan adalah struktur kepemilikan
terkosentrasi, sehingga memungkinkan terjadinya hubungan famili antara
investor institusi dengan manajemen (Hariati dan Rihatiningtyas, 2015).
Berdasarkan teori agensi, kepemilikan institusional memiliki arti
penting dalam mengawasi manajemen karena dengan adanya
kepemilikan oleh institusional akan mendorong peningkatan
pengawasan yang lebih ketat. Dengan demikian apabila perusahaan
mendapatkan pengawasan yang optimal diharapkan perusahaan dapat
bertindak secara efisien sehingga perusahaan akan mendapatkan laba yang
tinggi, dengan laba yang tinggi akan membuat harga saham perusahaan
menjadi tinggi pula sehingga nilai perusahaan akan meningkat. Hal ini
sejalan dengan penelitian Pasaribu dkk (2016), Muryati dan Suardikha
(2014) yang menemukan adanya pengaruh positif antara kepemilikan
institusional dan nilai perusahaan.

Ukuran Perusahaan


Ukuran perusahaan merupakan gambaran bahwa seberapa aset
yang di miliki perusahaan. Ukuran perusahaan yang besar bisa berarti aset
yang dimiliki perusahaan banyak. Perusahaan yang mempunyai aset yang
banyak nantinya akan melakukan aktivitas yang lebih banyak
dibandingkan perusahaan yang mempunyai aset yang kecil, hal ini akan
menimbulkan banyak dampak bagi pemegang saham maupun masyarakat
luas. Berdasarkan teori legitimasi, perusahaan yang memiliki aset yang
banyak harus memikirkan perusahaannya agar nantinya aktivitas
perusahaan dapat diterima oleh masyarakat. Menurut Pratama dan
Wiksuana (2016), ukuran perusahaan dianggap mampu memengaruhi nilai
perusahaan. Ukuran perusahaan yang besar mencerminkan bahwa
perusahaan tersebut sedang mengalami perkembangan dan pertumbuhan
yang baik sehingga akan meningkatkan nilai suatu perusahaan. Nilai
perusahaan yang meningkat dapat ditandai dengan total aset
perusahaan yang mengalami kenaikan dan lebih besar dibandingkan
dengan jumlah hutang perusahaan.

Kinerja Lingkungan


Kinerja lingkungan merupakan kinerja perusahaan dalam
menciptakan lingkungan yang baik dan peduli terhadap lingkungan
disekitar perusahaan. Dalam hal ini kinerja lingkungan dapat di ukur
dengan Penilaian peringkat PROPER. Dalam Penilaian PROPER ini bisa
di tentukan perusahaan mana saja yang peduli dengan pengelolaaan
lingkungan, dimana dalam penilaian PROPER ini di beri peringkat warna
untuk mewakili perusahaan mana yang baik atau tidak dalam pengelolaan
lingkungan (Hariati dan Rihatiningtyas 2015).
Berdasarkan teori legitimasi, penilaian PROPER juga akan
membuat masyarakat mengakui keberadaan perusahaan karena dapat
melakukan kontrak sosial dan lingkungan yang mana dalam hal ini terkait
dengan pengelolaan lingkungan. Masyarakat akan dapat mudah
menentukan perusahaan yang sangat peduli dengan pengelolaaan
lingkungan sehingga jika ada perusahaan yang memiliki peringkat sangat
baik nantinya akan direspon positif oleh masyarakat atau investor dan
sebaliknya.

Kepemilikan Manajerial


Kepemilikan Manajerial merupakan kepemilikan saham
perusahaan yang dimiliki pihak manajemen. Adanya kepemilikan
manajemen dalam sebuah perusahaan akan menimbulkan dugaan yang
menarik bahwa nilai perusahaan dapat meningkat sebagai akibat
kepemilikan manajemen yang meningkat. Semakin besar kepemilikan
saham oleh manajemen, maka akan membuat monitoring aktivitas
perusahaan menjadi lebih efektif dan juga membuat kecenderungan
perilaku yang tidak baik manajer menjadi rendah.
Berdasarkan teori agensi, kepemilikan saham berpengaruh
terhadap nilai perusahaan. Kepemilikan saham yang signifikan oleh
manajer menandakan bahwa manajer mempunyai status ganda, yaitu
sebagai pemilik dan pengelola perusahaan. Selain mengelola perusahaan,
manajer juga mempunyai kekuatan untuk memutuskan segala sesuatu yang
berkaitan dengan perusahaan (Welim dan Rusiti, 2014). Kepemilikan
saham manajerial merupakan salah satu cara agar manajer tidak
berperilaku opportunistic karena dalam hal ini manajer dapat
memposisikan dirinya sebagai pemilik karena mempunyai saham di
perusahaan, yang mana manajer tersebut akan termotivasi agar dapat
meningkatkan nilai perusahaan

Komite Audit


Komite audit adalah sejumlah orang yang dipilih dari dewan
komisaris perusahaan yang bertanggung jawab untuk mengawasi proses
pelaporan keuangan perusahaan yang bertujuan agar dalam proses
pemeriksaan laporan keuangan auditor memiliki obyektifitas dan
integritas. auditor internal dari manajemen.
Berdasarkan teori agensi, perusahaan yang memiliki anggota
komite audit akan membuat pengawasan terhadap auditor internal di dalam
perusahaan akan lebih ketat sehingga dapat mencegah perilaku yang tidak
baik dari auditor internal. Menurut Febhiant dan Setyaningrum (2013)
sebagai pihak yang independen, komite audit ini di harapkan dapat
menjalankan perannya dalam mengawasi jalannya perusahaan yang
merupakan bentuk dari good corporate governance untuk dapat
mengurangi agency problem. Dengan berkurangnya agency problem ini
nantinya dapat meningkatkan nilai perusahaan

Dewan Komisaris Independen


Dewan komisaris independen merupakan proporsi dewan
komisaris independen dari jumlah dewan komisaris yang ada di suatu
perusahaan. Dewan komisaris independen bertanggung jawab untuk
mengawasi manajemen agar dapat membuat manajemen bertindak atas
kepentingan perusahaan yang mengakibatkan munculnya efektifitas dan
efisiensi dari perusahaan serta dapat menciptakan perusahaan yang
memiliki daya saing.
Didalam permasalahan agensi, Perusahaan yang memiliki proporsi
dewan komisaris independen lebih banyak akan membuat pengawasan
terhadap kegiatan perusahaan akan lebih ketat (Hariati dan Rihatiningtyas,
2015). Pengawasan yang lebih ketat nantinya akan membuat manajemen
dalam menentukan suatu kebijakan akan lebih berhati-hati dan tidak akan
mementingkan kepentingan pribadi yang mana nantinya akan mampu
meningkatkan nilai perusahaan. Selain memiliki peran sebagai pengawas
manajemen, dewan komisaris independen juga memiliki peran sebagai
pemberi nasihat kepada direksi secara efektif dan dengan memastikan
bahwa perusahaan mengangkat eksekutif dan manajer-manajer profesional
dan juga memastikan prinsip-prinsip dan praktek Good Corporate
Governance dipatuhi dan diterapkan dengan baik, sehingga nantinya
perusahaan dapat meningkatkan nilai perusahaan.

Kepemilikan Institusional


Kepemilikan institusional merupakan kepemilikan saham di suatu
perusahaan yang dimiliki oleh institusi atau perusahaan lain. Adanya
saham yang dimiliki perusahaan atau institusi lain akan membuat
perusahaan tersebut menjadi baik karena investor institusi sendiri akan
memantau secara profesional perkembangan investasi perusahaan berupa
saham yang dimiliki . Dengan adanya pemantauan yang dilakukan secara
profesional oleh investor institusi nantinya akan membuat manajemen
dalam membuat suatu keputusan ataupun dalam bertindak akan lebih
berhati-hati.
Menurut Yunianto (2008), Investor institusi sebagai investor yang
membeli saham perusahaan dalam jumlah besar, Investor institusi dituntut
untuk memiliki kemampuan yang tinggi dalam mempelajari semua
informasi keuangan dari perusahaan. Oleh karena itu investor institusi
harus memiliki kepentingan untuk mempelajari informasi yang disajikan
oleh perusahaan dengan lebih baik dari pihak yang lain.
Berdasarkan teori agensi, Keberadaan kepemilikan institusional
di suatu perusahaan dianggap mampu menjadi mekanisme pengawasan
terhadap setiap tindakan yang diambil oleh pihak manajemen. Hal ini
dikarenakan para investor institusional ini tersebut ikut terlibat dalam
pengambilan keputusan yang strategis sehingga tidak mudah percaya
terhadap tindakan memanipulasi laba perusahaan. Dengan kepemilikan
institusional yang tinggi maka akan menimbulkan usaha pengawasan
yang lebih besar oleh pihak investor institusional sehingga dapat
menghalangi potensi kecurangan keuangan yang dilakukan manajer dan
nantinya akan mampu meningkatkan nilai perusahaan (Susanti dan
Mildawati, 2014)

Nilai Perusahaan


Nilai perusahaan merupakan nilai yang dapat mengukur tingkat
kepentingan dari sebuah perusahaan dilihat dari berbagai aspek. Nilai
perusahaaan seringkali diukur melalui nilai buku dan nilai pasar ekuitas.
Namun pengukuran nilai perusahaan yang di dasarkan nilai buku dan nilai
pasar ekuitas ini di anggap kurang representatif, sehingga investor harus
dapat mempertimbangkan pengukuran nilai perusahaan lainnya yang
representatif. Dimana pengukuran nilai perusahaan yang dapat digunakan
yaitu melalui rasio tobins’Q yang mana rasio ini merupakan
penggabungan antara nilai buku dengan nilai pasar ekuitas (Hariati dan
Rihatiningtyas 2015). Nilai perusahaan ini seringkali di sebut sebagai
pemicu konflik antara pihak manajemen dan pihak pemegang saham,
dimana dalam proses meningkatkan nilai perusahaan tersebut manajemen
tidak selamanya bertindak atas kepentingan perusahaan, melainkan
seringkali lebih mementingkan kepentingan pribadi.

Teori Legitimasi (Legitimacy Theory)


Menurut Deegan dan Unerman (2006), teori legitimasi merupakan
teori yang menyatakan bahwa organisasi yang secara kontinu mencoba
untuk memastikan bahwa kegiatan operasinya diterima sesuai dengan
batasan nilai dan norma yang dimiliki masyarakat, suatu organisasi yang
bisa bertahan bila masyarakat merasa bahwa organisasi beroperasi
berdasarkan sistem nilai yang sepadan dengan sistem nilai yang dimiliki
oleh masyarakat sehingga masyarakat akan mengakui keberadaan
perusahaaan. Dengan demikian, organisasi harus berusaha untuk bertindak
sesuai dengan batas-batas dan norma-norma dalam masyarakat agar
aktivitasnya dapat diterima menurut persepsi pihak eksternal sehingga
perusahaan mencoba untuk meyakinkan bahwa aktivitasnya agar diterima
oleh pihak luar.
Penilaian peringkat PROPER (Program Penilaian Peringkat
Kinerja Perusahaan) juga mampu membuat masyarakat mengakui
keberadaan perusahaan karena dalam penilaian PROPER ini bisa di
tentukan perusahaan mana saja yang peduli dengan pengelolaaan
lingkungan, dimana dalam penilaian PROPER ini di beri peringkat warna
untuk mewakili perusahaan mana yang baik dalam pengelolaan
lingkungan atau tidak. Dari penilaian PROPER ini masyarakat akan dapat
mudah menentukan perusahaan mana saja yang sangat peduli dengan
pengelolaaan lingkungan sehingga jika ada perusahaan yang memiliki
peringkat sangat baik nantinya akan direspon positif oleh masyarakat atau
investor dan sebaliknya

Teori Agensi (Agency Theory)


Menurut Jensen dan Meckling (1976), mendefinisikan bahwa teori
agensi merupakan teori yang menjelaskan hubungan antara pihak
manajemen dengan pihak pemegang saham. Teori ini berhubungan erat
dengan implementasi tata kelola perusahaan karena menyoroti hubungan
langsung antara pihak manajemen dan pihak pemegang saham. Dalam
perusahaan tidak selamanya manajemen bertindak atas kepentingan
pemegang saham atau sesuai dengan tujuan perusahaan, namun seringkali
manajemen lebih mementingkan kepentingan pribadi dari pada
kepentingan perusahaan. Fenomena tersebut biasanya dikenal dengan
istilah konflik keagenan atau konflik perbedaan kepentingan antara pihak
manajemen dengan pihak pemegang saham.
Berkaitan dengan adanya konflik keagenan sangat diperlukan suatu
pengawasan dan kontrol terhadap manajemen perusahaaan agar bertindak
sesuai dengan tujuan perusahaan. Dalam hal ini pembentukan dewan
komisaris independen dan komite audit merupakan satu langkah yang baik
oleh pemilik perusahaan untuk dapat memastikan bahwa pihak manajemen
tersebut dapat mengelola perusahaan sesuai dengan mekanisme tata kelola
yang baik dan tepat, agar nantinya dapat menciptakan kinerja perusahaan
yang sesuai dengan prinsip Good Corporate Governance sehingga pada
akhirnya dapat meningkatkan nilai perusahaan (Velnampy dalam Onasis
dan Robin, 2016).
Disisi lain kepemilikan institusional dan kepemilikan manajerial
dapat juga meminimalisir konflik keagenan. Kepemilikan institusional
sendiri berarti kepemilikan saham perusahaan yang dimiliki perrusahaan
atau instansi lain yang mana para investor institusional ini ikut terlibat
dalam pengambilan keputusan yang strategis sehingga tidak mudah
percaya terhadap tindakan memanipulasi laba perusahaan. Kepemilikan
institusional memiliki arti penting dalam mengawasi manajemen
karena dengan adanya kepemilikan oleh institusional akan mendorong
peningkatan pengawasan yang lebih optimal dan mampu akan mampu
meningkatkan nilai perusahaan. Sedangkan kepemilikan manajerial
merupakan kepemilikan saham perusahaan yang dimiliki manajer, dalam
hal ini manajer juga dapat memposisikan dirinya sebagai pemegang saham
yang mana nantinya manajer akan lebih berhati-hati dalam membuat
keputusan karena manajer akan lebih termotivasi untuk meningkatkan nilai
perusahaan.

Pengaruh Kepemilikan Manajerial, Institusional TerhadapKinerja Keuangan Perusahaan


Upaya untuk peningkatan kinerja perusahaan juga harus
memperhatikan adanya kepemilikan saham oleh pihak tertentu yaitu
kepemilikan manajerial dan kepemilikan institusional. Kepemilikan
manajerial, dimana manajer sebagai pemilik saham dan juga pengelola
perusahaan diharapkan mampu meningkatkan transparansi dalam kinerjanya
yang berujung pada peningkatan kinerja perusahan. Kepemilikan
institusional juga dapat menjadi fungsi pengawasan untuk manajer sebagai
pengelola perusahaan, karena pihak institusi terlibat dalam pengambilan
keputusan yang strategis dalam perusahaan. Ini akan membuat manajer lebih
berhati-hati dalam setiap pengelolaan perusahaannya. Kepemilikan
manajerial menunjukkan adanya keselarasan kepentingan antara manajer
dengan pemegang saham. Manajer yang bertindak sebagai pemilik saham
juga akan mengurangi biaya agensi dan berusaha meningkatkan kekayaan
perusahaan sehinggan kinerja perusahaan juga akan meningkat Akan tetapi,
hal ini berbanding terbalik dengan hasil regresi yang menyatakan bahwa
Kepemilikan Institusional tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja
keuangan perusahaan dilihat dari ROA (Return on Asset).
Kepemilikan manajerial (X1) dan kepemilikan institusional (X2)
berpengaruh terhadap kinerja keuangan (Y) karena kepemilikan institusional
merupakan kepemilikan saham yang dimiliki oleh institusi. Investor
institusional memiliki peran yang besar dalam pengawasan yang efektif
dalam setiap keputusan yang diambil oleh manajer. Investor institusional
terlibat dalam pengambilan keputusan yang strategis dalam perusahaan.
Sehingga dengan adanya pengawasan dari institusi, manajer akan lebih hatihati dalam malakukan pengelolaan dan memiliki kemungkinan sangat kecil
untuk melakukan manipulasi keuangan. Kepemilikan institusional
diharapkan mampu meningkatkan kinerja keuangan yang dapat dilihat dari
kinerja perusahaan.
Penelitian oleh Gunawan & Wijaya (2020:1718-1727) menunjukkan
hasil bahwa kepemilikan manajerial dan Kepemilikan Institusional
berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja keungan. Berdasarkan
penelitian terdahulu, diduga kepemilikan manajerial dan kepemilikan
institusional berpengaruh terhadap kinerja keuangan secara bersama.

Pengaruh Kepemilikan lnstitusional Terhadap KinerjaKeuangan Perusahaan


Brigham dan Houston, (2006) dalam Ayuningtyas (2013)
Kepemilikan institusional merupakan persentase kepemilikan saham yang
dimiliki oleh badan hukum atau institusi keuangan seperti perusahaan
asuransi, dana pensiun, reksadana, bank, dan institusi – institusi lainnya.
Kepemilikan institusional (X2) berpengaruh terhadap kinerja
keuangan (Y) karena kepemilikan institusional memiliki pengaruh dengan
kinerja keuangan meskipun secara signifikan pengaruh tersebut ditemukan
hanya pada investor yang tidak memiliki hubungan bisnis dengan
perusahaan. Tindakan pengawasan perusahaan oleh pihak investor
institusional dapat mendorong manajer untuk lebih memfokuskan
perhatiannya terhadap kinerja keuangan sehingga akan mengurangi perilaku
opportunistic atau mementingkan diri sendiri.
Penelitian yang dilakukan oleh Gunawan & Wijaya (2020:1718-1727)
menunjukkan hasil bahwa kepemilikan institusional berpengaruh positif
signifikan terhadap kinerja keuangan. Hal ini mendukung pernyataan bahwa
kepemilikan institusional dapat meningkatkan kinerja perusahaan dengan
kemampuannya dalam mengawasi kebijakan manajemen yang tidak efektif
sejalan dengan perusahaan agar berjalan sesuai pihak manajemen dengan
kepentingan perusahaan.
Penelitian dikemukakan oleh Kartika (2020:3), Cornett et al (2017)
dalam studinya menyimpulkan bahwa kepemilikan institusional memiliki
hubungan yang positif dengan kinerja perusahaan meskipun secara
signifikan hubungan tersebut ditemukan hanya pada investor yang tidak
memiliki hubungan bisnis dengan perusahaan. Tindakan pengawasan
perusahaan oleh pihak investor institusional dapat mendorong manajer untuk
lebih memfokuskan perhatiannya

Pengaruh Kepemilikan Manajerial Terhadap Kinerja KeuanganPerusahaan


Jensen dan Meckling (1976) “menjelaskan bahwa kepemilikan
saham yang dimiliki manajer dapat menyeimbangkan antara kepentingan
pemegang saham dengan manajer sehingga manajer akan merasakan setiap
keputusan yang diambil”.
Kepemilikan manajerial (X1) berpengaruh terhadap kinerja keuangan
(Y) karena kepemilikan manajerial adalah tingkat kepemilikan saham pihak
manajemen yang secara aktif ikut dalam pengambilan keputusan. Semakin
besar kepemilikan manajemen maka cenderung akan lebih memfokuskan
diri pada pemegang saham, karena meningkatnya kepemilikan manajerial
maka manajer akan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya dan
berdampak pada peningkatan kinerja keuangan perusahaan sehingga dalam
hal ini akan berdampak baik kepada perusahaan serta memenuhi
kepentingan dari para pemegang saham yang tidak lain adalah dirinya
sendiri. Begitu pula sebaliknya, semakin rendahnya jumlah saham yang
dimiliki manajer perusahaan maka akan meningkatkan kinerja keuangan.
Penelitian yang dilakukan oleh Gunawan & Wijaya (2020:1718-
1727) menunjukkan hasil bahwa kepemilikan manajerial berpengaruh positif
signifikan terhadap kinerja keuangan. Hasil ini mendukung pernyataan
bahwa dengan kepemilikan manajerial dapat mendorong manajer untuk
bertindak sesuai dengan kepentingan pemegang saham dan dapat
meningkatkan kinerja keuangan

Pengukuran Kinerja Keuangan


Menurut Tandelilin (2010:372), Return On Assets
menggambarkan sejauh mana kemampuan aset-aset yang dimiliki
perusahaan bisa menghasilkan laba.
Menurut Hermiyetti (2016:30) ROA adalah rasio yang
digunakan untuk mengukur tingkat profitabilitas perusahaan. Rasio
ini digunakan untuk mengukur seberapa besar laba bersih yang dapat
diperoleh dari seluruh aktiva yang dimiliki perusahaan. Semakin
tinggi laba yang dihasilkan, maka semakin tinggi pula ROA. Hal ini
berarti bahwa perusahaan semakin efektif dalam penggunaan aset
untuk menghasilkan keuntungan. ROA dihitung berdasarkan
perbandingan laba setelah pajak dan total aktiva. ROA ini mengukur
kemampuan aktiva perusahaan dalam memperoleh laba dari operasi
perusahaan.
Kinerja keuangan dapat diukur dengan menganalisa dan
mengevaluasi laporan keuangan. Informasi posisi keuangan dari
kinerja keuangan di masa lalu sering kali digunakan sebagai dasar
untuk memprediksi posisi keuangan dan kinerja perusahaan di masa
depan dan hal-hal yang langsung menarik perhatian pemakai seperti
pembayaran dividen, upah, pergerakan harga, sekuritas dan
kemampuan perusahaan untuk memenuhi komitmennya ketika jatuh
tempo (Ikatan Akutansi Indonesia, 2002:4).
Tingkat kinerja keuangan dalam suatu perusahaan dapat dilihat
dengan seberapa efisien perusahaan dapat mengelola asetnya dengan
baik karena dengan begitu perusahaan akan mendapatkan
keuntungan. Kinerja keuangan diukur menggunakan Return On
Asset. ROA juga merupakan suatu ukuran tentang efektifitas
manajemen dalam mengelola investasinya. Nilai dari return on asset
menunjukkan seluruh aktiva yang dimiliki oleh perusahaan akan
menghasilkan laba bersih sekian persen. Semakin besar nilai
rasionya, maka semakin besar dana yang dapat dikembalikan dari
total asset perusahaan menjadi laba. Artinya, semakin besar laba
bersih yang diperoleh perusahaan semakin baik kinerja perusahaan
tersebut. Pengukuran kinerja keuangan dengan menggunakan ROA
digunakan oleh (Naufal, 2020:4).
Menurut Brigham dan Houston (2001), pengembalian atas total
aktiva (ROA) dihitung dengan cara membandingkan laba bersih
yang tersedia untuk pemegang saham biasa dengan total aktiva.
Dirumuskan sebagai berikut, (Tandelilin, 2010:372):
Semakin besar nilai ROA, menunjukkan kinerja perusahaan
yang semakin baik pula, karena tingkat pengembalian investasi
semakin besar. Nilai ini mencerminkan pengembalian perusahaan
dari seluruh aktiva (atau pendanaan) yang diberikan pada perusahaan
(Wild, Subramanyam, & Halsey, 2005:65).

Tujuan Penilaian Kinerja


Menurut Kartika, (2020:11-12), Munawir (2016:26), tujuan dari
penilaian suatu perusahaan adalah:
a. Untuk mengetahui tingkat likuiditas suatu perusahaan, yaitu
kemampuan perusahaan memenuhi kewajiban saat ditagih.
b. Untuk mengetahui tingkat leverage suatu perusahaan, yaitu
kemampuan untuk memenuhi kewajiban keuangan bila
perusahaan terkena likuidasi baik jangka panjang atau jangka
pendek.
c. Untuk mengetahui tingkat profitabilitas perusahaan, yaitu
kemampuan perusahaan untuk memperoleh laba selama periode
tertentu.
d. Untuk mengetahui stabilitas usaha perusahaan, yaitu kemampuan
untuk melakukan usahanya dengan stabil yang diukur dengan
pertimbangan kemampuan perusahaan membayar beban bunga
atas hutangnya, termasuk kemampuan perusahaan membayar
deviden secara teratur kepada pemegang saham tanpa mengalami
hambatan

Manfaat Penilaian Kinerja Keuangan


Menurut Kartika, (2020:11), Prayitno, (2016:9), penilaian kinerja
dapat memberikan manfaat bagi perusahaan.
Manfaat dari penilaian kinerja bagi perusahaan adalah untuk :
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotifan karyawan secara maksimal.
b. Membantu pengambilan keputusan yang berhubungan dengan
karyawan seperti promosi, transfer, dan pemberhentian.
c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan
karyawan dan menyediakan kriteria promosi dan evaluasi
program pelatihan karyawan.
d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan bagaimana atasan
menilai kinerja karyawan.
e. Menyediakan suatu dasar dengan distribusi penghargaan

Pengertian Kinerja Keuangan


Menurut Hutabarat (2020: 1-2) Kinerja Keuangan adalah
analisis yang dilakukan untuk melihat sejauh mana suatu perusahaan
telah melaksanakan dengan meggunakan aturan-aturan pelaksanaan
keuangan secara baik dan benar.
Untuk menilai perusahaan punya kualitas yang baik maka
dapat dilihat dari kinerja keuangan (financial performance) kinerja
non keuangan (non financial performance). Kinerja keuangan itu
tercermin pada laporan keuangan yang menjadi penilaiaan financial
performance perusahaan tersebut. (Fahmi, 2015: 238).
Kinerja keuangan merupakan pengukuran untuk menilai
kemampuan perusahaan dalam mengelola dan mengendalikan
sumber daya yang dimiliki (IAI, 2020). Informasi kinerja keuangan
digunakan oleh pihak eksternal dan pihak internal untuk
pengambilan keputusan maupun melakukan prediksi mengenai masa
depan perusahaan. Kinerja keuangan yang meningkat menunjukkan
keberhasilan manajemen dalam membuat berbagai keputusan yang
sesuai dengan stratgei dan tujuan perusahaan. (Anthony & Lukman,
2021:65).
Kinerja perusahaan merupakan suatu alat ukur untuk
menentukan nilai keberhasilan perusahaan dalam pencapaian tujuan
perusahaan (Martsila & Meiranto, 2013). Kinerja keuangan
merupakan sebuah prestasi yang telah dicapai perusahaan dan
dituangkan dalam laporan keuangan perusahaan pada satu periode
tertentu. Perusahaan sebagai salah satu bentuk organisasi memiliki
tujuan tertentu yang ingin dicapai dalam usaha untuk memenuhi
kepentingan para anggota perusahaan. Keberhasilan dalam mencapai
tujuan perusahaan merupakan prestasi manajemen. Salah satu ukuran
kinerja perusahaan adalah dengan analisis rasio keuangan. (Fadillah,
2017: 39).
Agatha et.al. (2020:1811) Kinerja keuangan bagi stakeholder
suatu perusahaan adalah melihat kinerja yang dihasilkan dalam
keuangan berjalan dengan baik. Oleh karena itu perusahaan
berkewajiban melakukan pengungkapan kinerja keuangan secara
transparan atau tidak disembunyikan berupa Laporan Keuangan.
Laporan Keuangan dalam bentuk informasi serta menggambarkan
kondisi kinerja dari perusahaan sehingga dapat dijadikan sebagai
bentuk dari prestasi. Kinerja keuangan merupakan hasil dari berbagai
keputusan secara perorangan yang dibuat terus menerus oleh
manajemen perusahaan. (Dewi et.al. 2018)

Pengukuran Kepemilikan Institusional


Menurut Naufal, (2020:14), Yuniati (2016:35) kepemilikan
institusional adalah tingkat kepemilikan saham oleh institusi dalam
perusahaan, diukur oleh proposi saham yang dimiliki oleh
institusional pada akhir tahun yang dinyatakan dalam persentase.
Kepemilikan institusional memiliki arti penting dalam memonitor
manajemen karena dengan adanya kepemilikan oleh institusional
akan mendorong peningkatan pengawasan yang lebih optimal.
Pengawasan yang dilakukan oleh investor institusional akan
menjamin kemakmuran pemegang saham.
Pengaruh kepemilikan institusional sebagai agen pengawas
ditekan melalui investasi mereka yang cukup besar dalam pasar
modal. Tingkat kepemilikan institusional yang tinggi akan
menimbulkan usaha pengawasan yang lebih besar oleh pihak
investor institusional sehingga dapat menghalangi perilaku
oportunistik manajer.
Menurut Naufal, (2020:14), Pujiati (2015:42), kepemilikan
institusional merupakan proporsi kepemilikan saham yang diukur
dalam persentase saham yang dimiliki oleh investor institusi dalam
suatu perusahaan. Kepemilikan institusional dihitung dengan rumus
sebagai berikut (Naufal, 2020: 14):
Gunawan & Wijaya (2020:1718) Kepemilikan institusional
dalam struktur kepemilikan perusahaan bertindak sebagai pihak yang
memonitor manajemen perusahaan. Dengan adanya kepemilikan
institusional dalam struktur kepemilikan perusahaan maka akan
mengurangi perilaku opportunisme (mengambil keutungan sendiri)
manajer dalam melakukan kecurangan yang dapat menyebabkan
agency conflict. Semakin besar kepemilikan institusional dalam
struktur kepemilikan perusahaan, semakin besar peran suara dan
dorongan institusi dalam pengambilan keputusan untuk mengawasi
manajemen, serta dapat memberikan dorongan yang lebih besar
untuk mengoptimalkan kinerja perusahaan.
Penelitian dikemukakan oleh Kartika (2020:3), Cornett et al
(2017) dalam studinya menyimpulkan bahwa kepemilikan
institusional memiliki hubungan yang positif dengan kinerja
perusahaan meskipun secara signifikan hubungan tersebut ditemukan
hanya pada investor yang tidak memiliki hubungan bisnis dengan
perusahaan. Tindakan pengawasan perusahaan oleh pihak investor
institusional dapat mendorong manajer untuk lebih memfokuskan
perhatiannya

Pengukuran Kepemilikan Manajerial


Menurut Kartika (2020:9), Naufal (2020:11), Putu (2016:3),
kepemilikan manajerial diukur dengan proporsi saham yang dimiliki
perusahaan pada akhir tahun dan dinyatakan dalam persentase.
Semakin besar kepemilikan manajerial dalam perusahaan maka
manajemen akan berusaha lebih giat untuk kepentingan pemegang
saham yang notabene adalah mereka sendiri.
Menurut Naufal (2020:11), Pujiati (2015:40) Kartika
(2020:9), proksi kepemilikan manajerial adalah dengan
menggunakan persentase kepemilikan manajer, komisaris, dan
direktur terhadap total saham yang beredar. Kepemilikan manajerial
dihitung dengan rumus: Naufal (2020:11),
Penelitian dikemukakan oleh Kartika (2020:3), Rachman
(2016), besar kecilnya jumlah kepemilikan saham manajerial dalam
perusahaan dapat mengindikasikan adanya kesamaan kepentingan
antara manajemen dengan shareholders. Semakin meningkatnya
proporsi kepemilikan manajerial maka akan semakin baik kinerja
perusahaan sehingga manajer akan termotivasi untuk meningkatkan
kinerjanya untuk perusahaan

Pengertian Kepemilikan Manajerial


Jensen dan Meckling (1976) “menjelaskan bahwa
kepemilikan saham, yang dimiliki manajer dapat menyeimbangkan
antara kepentingan pemegang saham dengan manajer sehingga
manajer akan merasakan setiap keputusan yang diambil”.
Kepemilikan manajerial adalah situasi dimana manajer
memiliki saham perusahaan atau dengan kata lain manajer tersebut
sekaligus sebagai pemegang saham perusahaan. Dalam laporan
keuangan, keadaan ini ditunjukkan dengan besarnya persentase
kepemilikan saham perusahaan oleh manajer. Karena hal ini
merupakan informasi penting bagi pengguna laporan keuangan maka
informasi ini akan diungkapkan dalam catatan atas laporan
keuangan. Adanya kepemilikan manajerial menjadi hal yang
menarik jika dikaitkan dengan agency theory. Kepemilikan
manajerial merupakan kondisi di mana manajer memiliki saham
perusahaan atau dengan kata lain manajer tersebut juga sekaligus
sebagai pemegang saham perusahaan, Kartika (2020:8) & (Tarigan,
2016:2)
Kepemilikan manajerial didefinisikan sebagai tingkat
kepemilikan saham pihak manajemen yang secara aktif ikut dalam
pengambilan keputusan, misalnya seperti direktur, manajemen, dan
komisaris. Dari berbagai pengertian di atas, dapat disimpulkan
bahwa kepemilikan manajerial merupakan suatu kondisi dimana
pihak manajemen perusahaan memiliki rangkap jabatan yaitu
jabatannya sebagai manajemen perusahaan dan juga pemegang
saham dan berperan aktif dalam pengambilan keputusan yang
dilaksanakan, (Kartika, 2020:8) & (Wahidahwati, 2015:607).
Agatha et.al. (2020:1814) Kepemilikan Manajerial merupakan
pemilik saham perusahaan yang berasal dari manajemen yang ikut
serta dalam pengambilan keputusan suatu perusahaan yang
bersangkutan. Dalam stakeholder theory, hubungan pemegang
saham dan manajer sama-sama kuat, karena disini manajer selain
bertanggung jawab sebagai manajemen perusahaan, ia juga berperan
sebagai pemegang saham. Kepemilikan saham oleh manajemen akan
mensejajarkan kedudukan manajer dengan stakeholder. Kepemilikan
manajerial menjadi salah satu factor yang dapat mempengaruhi
kinerja perusahaan. Semakin meningkatnya proporsi kepemilikan
manajerial maka akan semakin baik kinerja perusahaan sehingga
manajer akan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya untuk
perusahaan.
Menurut Brigham et.al. (2009), dalam teori keagenan
dijelaskan bahwa kepentingan manajemen dan kepentingan
pemegang saham mungkin bertentangan. Perbedaan kepentingan
dengan timbul konflik yang biasanya disebut agency conflict. Untuk
menjamin agar para manajer melakukan hal yang terbaik bagi
pemegang saham secara maksimal, perusahaan harus menanggung
biaya keagenan, berupa :
1) Pengeluaran untuk memantau tindakan manajemen
2) Pengeluaran untuk menata struktur organisasi sehingga
kemungkinan timbulnya perilaku manajemen yang tidak
dikehendaki semakin kecil, dan
3) Biaya kesempatan karena hilangnya kesempatan memperoleh laba
sebagai akibat dibatasinya kewenangan manajemen sehingga
tidak dapat mengambil keputusan secara tepat waktu, yang
seharusnya dapat dilakukan jika manajer menjadi pemilik
perusahaan atau disebut managerial ownership.
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa
kepemilikan manajerial merupakan pemilik saham perusahaan yang
berasal dari manajemen yang ikut serta dalam pengambilan
keputusan suatu perusahaan yang bersangkutan. Dengan demikian
kepemilikan pemegang saham oleh manajer, diharapkan akan
betindak sesuai dengan keinginan para principal karena manajer
akan termotivasi untuk meningkatkan kinerja. Besar kecilnya jumlah
kepemilikan saham manajerial dalam perusahaan mengindikasikan
adanya kesamaan kepentingan antara manajer dengan pemegang
saham

Teori Stakeholder


Teori stakeholder adalah teori yang mendasari bahwa terdapat
hubungan antara perusahaan dengan seluruh stakeholder perusahaan yang
mencakup pekerja, pelanggan, pemasok dan mitra bisnis perusahaan.
Stakeholder adalah setiap personal ataupun kelompok yang bisa
dipengaruhi atau memengaruhi oleh capaian tujuan tertentu. Sedangkan
teori stakeholder mengarahkan bahwa suatu perusahaan tidak saja
beroperasi untuk dirinya sendiri akan tetapi juga mesti dapat memberikan
manfaat bagi pemangku kepentingan seperti pemasok, kreditor, masyarakat,
analis, pemerintah, pemegang saham, konsumen, dan karyawan sebagai
bagian dari lingkungan sosial (Ghozali & Chariri 2007). Hal ini berarti
kelangsungan hidup entitas sangat bergantung pada kekuatan dukungan
stakeholder.
Menurut Kartika (2020:7) & Gray (2016) menyatakan bahwa
konsensus yang berkembang dalam konteks teori stakeholder adalah bahwa
laba akuntansi hanyalah merupakan ukuran return bagi pemegang saham
(shareholder), sementara value added adalah ukuran yang lebih akurat yang
diciptakan oleh stakeholders dan kemudian didistribusikan kepada
stakeholders yang sama. Keduanya (value added dan return) dapat
menjelaskan kekuatan teori stakeholder dalam kaitannya dengan
pengukuran kinerja organisasi.
Kinerja perusahaan yang dinilai dalam bentuk return dan value added,
tidak hanya dilihat dari kinerja ekonomi dan keuangan saja namun juga
dilihat dari intellectual capital yang perusahaan miliki. Intellectual capital
mencakup human capital, sturctural capital, dan capital employed.
Manajemen perusahaan dituntut harus bisa mengelola ketiga elemen
intellectual tersebut dengan baik. Semakin baik dan semakin tinggi nilai
intellectual capital maka semakin tinggi value added yang dihasilkan
perusahaan untuk mensejahterakan stakeholders. Hal ini menunjukan bahwa
perusahaan memiliki kinerja yang baik dalam mengelola perusahaan

Teori Keagenan


Jensen dan Meckling (1976) Teori keagenan menjelaskan tentang
hubungan yang terjadi antara principle dengan agent. Pihak principle atau
pemilik akan memberikan wewenang kepada pihak agent atau pengelola
dalam menjalankan usahanya dengan harapan bahwa agent akan
menjalankannya dengan baik sehingga dapat memaksimalkan nilai
perusahaan yang sesuai dengan tujuan principle. Berdasarkan hal tersebut,
principle memberikan wewenang kepada agent untuk dapat mengelola dan
mengambil suatu keputusan atas nama principle. Adanya pemisahan antara
kepemilikan dengan pengelola menyebabkan timbulnya suatu permasalahan
yang disebut sebagai masalah agent. Namun, dapat diterapkan suatu
mekanisme untuk mengurangi adanya suatu kesempatan bagi manajer
melakukan tindakan yang merugikan principle.
Hubungan keagenan merupakan kontrak, baik bersifat eksplisit
maupun implisit, dimana satu atau lebih orang yang disebut (principals)
meminta orang lain yang disebut (agen) untuk mengambil tindakan atas
nama principals (Sugiarto, 2015:28). Principals adalah pihak yang
memberikan perintah kepada agen untuk bertindak atasnama principal.
Tujuan dari pemisahannya pengelolaan dari kepemilikan perusahaan, yaitu
agar pemilik perusahaan memperoleh keuntungan yang semaksimal
mungkin dengan biaya yang seefisien mungkin dengan dikelolanya
perusahaan oleh tenaga professional, (Naufal, 2020:3) & (Sutedi, 2016:32).
Pihak principal atau pemilik perusahaan menyerahkan pengelolaan
perusahaan kepada manajer perusahaan. Manajer perusahaan yang diberi
wewenang atas kegiatan perusahaan dan menyediakan laporan keuangan
seharusnya menjalankan mandat yang diberikan kepadanya dengan baik
dengan mengutamakan kepentingan pemilik tetapi dalam kasus ini manajer
perusahaan cenderung melaporkan sesuatu yang memaksimalkan
kepentingannya dan mengorbankan kepentingan pemegang saham.
Manajemen dapat memanipulasi informasi yang diberikan kepada
pemegang saham demi kepentingannya. Perbedaan informasi yang diberikan
manajer kepada pemegang saham ini biasa disebut asymmetric information.
Asymmetric information adalah suatu keadaan dimana seorang manajer
mengetahui prospek perusahaan lebih baik dari analis atau investor
(Sunyoto, 2015:15). Konflik yang terjadi antara manajer dan pemilik
perusahaan sering disebut dengan konflik keagenan. Konflik keagenan dapat
diminimumkan dengan mekanisme pengawasan sehingga menimbulkan
biaya keagenan (agency cost).
Menurut Kartika (2020:7) & Kadarman (2016:159) menyatakan
pengawasan yang dilaksanakan adalah untuk memastikan bahwa segala
sesuatu sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan, instruksi yang telah
diberikan dan prinsip yang telah ditentukan. Ada beberapa alternatif untuk
mengurangi agency cost, diantara adanya kepemilikan saham oleh
manajemen dan kepemilikan saham oleh institusional (Kartika, 2020:7).
Teori agensi menunjukkan bahwa terdapat dua masalah keagenan
yang potensial. Pertama, masalah agensi antara manajemen dan pemegang
saham. Masalah agensi tersebut terjadi apabila kepemilikan saham tersebar,
sehingga pemegang saham secara individual tidak dapat mengendalikan
manajemen. Akibatnya perusahaan bisa dijalankan sesuai keinginan
manajemen itu sendiri. Kedua, masalah agensi antara pemegang saham
mayoritas dan minoritas. Masalah agensi tersebut terjadi apabila terdapat
pemegang saham mayoritas, sehingga pemegang saham mayoritas yang
dapat mengendalikan manajemen atau bahkan menjadi bagian dari
manajemen itu sendiri. Hal tersebut mengakibatkan pemegang saham
mayoritas memiliki kendali mutlak dibandingkan pemegang saham
minoritas, sehingga pemegang saham mayoritas bisa melakukan tindakan
yang menguntungkan dirinya, tetapi kemungkinan merugikan pemegang
saham minoritas (Shleifer, 2014:28).
Konflik yang terjadi antara manajer dan pemilik perusahaan sering
disebut dengan konflik keagenan. Menurut para pengambil keputusan risiko
tersebut seharusnya ditanggung oleh para pemilik saham. Konflik keagenan
dapat diminimumkan dengan mekanisme pengawasan sehingga
menimbulkan biaya keagenan (agency cost). Pengawasan yang dilaksanakan
adalah untuk memastikan bahwa segala sesuatu sesuai dengan rencana yang
telah ditetapkan, instruksi yang telah diberikan dan prinsip yang telah
ditentukan, Kartika (2020:7) & (Kadarman, 2016:159)

Kebijakan Pembagian Dividen dan Nilai Perusahaan


Teori Residual dari dividen menyatakan bahwa perusahaan yang memiliki
kesempatan investasi bagus di masa sekarang atau masa depan akan menahan
sebagian besar labanya untuk usahanya, meminjam di pasar modal untuk menjaga
’struktur modal yang optimal’, dan pembagian dividen relatif kecil dibandingkan
dengan pendapatannya. Sebaliknya, jika perusahaan tidak memiliki kesempatan
investasi yang bagus, maka perusahaan tersebut akan membagikan dividen relatif
besar.
Nilai perusahaan, apabila diukur dengan Tobin’s Q-ratio memiliki nilai
lebih besar dari 1 maka perusahaan memiliki insentif untuk berkembang,
sementara jika Q-ratio di bawah 1 maka perusahaan tersebut tidak memiliki
insentif untuk mengembangkan asetnya berdasarkan lini bisnisnya sekarang
(Langsen, 1988). Berdasarkan hal-hal tersebut, teori residual dividen ini konsisten
dengan dasar-dasar Tobin’s Q-ratio. Perusahaan yang memiliki Q-ratio tinggi
(sehingga memiliki kesempatan untuk mengembangkan asetnya), akan memiliki
rasio dividend payout yang lebih kecil. Sementara perusahaan yang memiliki Q
ratio kecil (dan tidak memiliki insentif untuk melipatgandakan asetnya) akan
memiliki rasio dividend payout yang tinggi.
Sementara teori agensi memprediksikan bahwa dividen diasosiasikan
dengan harga premium (Tobin’s Q Ratio > 1) karena tingkat dividen yang lebih
tinggi mengurangi kecenderungan manajer untuk membuang-buang kas bebasnya
(Dewenter dan Warther, 1998).
Penelitian empiris menunjukkan hasil yang berbeda. Langsen (1988)
menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang negatif antara Q-ratio dengan
dividend payout ratio. Sementara Zhang (2008) menyatakan bahwa kebijakan
pembagian dividen dapat berpengaruh atau tidak berpengaruh pada nilai
perusahaan (yang diukur dengan Tobin’s Q ratio). Dalam penelitiannya pada
perusahaan-perusahaan China yang terdaftar di bursa Hongkong dan di bursa
Mainland, menunjukkan bahwa untuk perusahaan publik China yang terdaftar di
bursa Hongkong, pasar di Hong Kong membayar harga premium kepada
perusahaan yang membayar dividen lebih tinggi, tetapi bagi perusahaan China
yang terdaftar di bursa Mainland hasilnya adalah pembagian dividen tidak
berhubungan dengan penilaian yang tinggi.
Sementara penelitian Purbawangsa (2007) pada industri manufaktur yang
terdaftar di BEI tahun 2000-2004 menunjukkan bahwa kebijakan dividen
berpengaruh negatif dan signifikan terhadap nilai perusahaan, semakin tinggi
dividen yang dibayarkan, semakin rendah nilai perusahaan. Terdapat dua alasan
yang menjelaskan temuan tersebut yaitu pertama, investor lebih menyukai laba
ditahan daripada dividen, karena pertimbangan pajak yang dikenakan kepada
capital gains lebih rendah. Pandangan ini menyarankan agar perusahaan
membayarkan dividen yang rendah jika ingin memaksimumkan nilai
perusahaannya. Kedua, investor menganggap bahwa pembayaran dividen
merupakan bad news.

Corporate governance dan Kebijakan Pembagian Dividen


Penelitian empiris menunjukkan dua hasil yang berbeda, yaitu pengaruh
corporate governance terhadap kebijakan pembagian dividen dapat bersifat positif
atau negatif, sesuai dengan outcome hypothesis dan substitution hypothesis yang
dikemukakan Jiraporn et al. (2008).
Outcome hypothesis menyatakan bahwa terdapat pengaruh positif corporate
governance terhadap kebijakan pembagian dividen. Kebijakan dividen merupakan
hasil (outcome) dari corporate governance. Perusahaan dengan governance yang
bagus akan membayar dividen lebih besar seperti yang dinyatakan oleh La Porta
et al. (2000).
Penelitian empiris yang membuktikan hipotesis ini antara lain dilakukan
oleh Ronneboor dan Szilagyi (2006) yang melakukan penelitian pada perusahaan
di Belanda serta Michaely dan Roberts (2006) yang meneliti perusahaan di
Inggris. Sementara Kowalewski et al. (2007) yang melakukan penelitian terhadap
110 perusahaan non keuangan di Polandia periode 1998-2004, menemukan bahwa
perusahaan yang ukurannya lebih besar dan labanya lebih besar memiliki rasio
dividen payout yang lebih besar, sedangkan perusahaan yang lebih berisiko dan
lebih banyak berutang lebih suka membayar dividen yang lebih kecil. Selain itu
pengukuran standar corporate governance menggunakan Transparency
Disclosure Index (TDI) untuk perusahaan publik di Polandia dan hasilnya
menunjukkan bahwa kenaikan dalam TDI menggambarkan praktek corporate
governance yang secara statistik signifikan dengan kenaikan dalam dividend-tocash-flow ratio.
Substitution hyphotesis menyatakan bahwa terdapat pengaruh negatif
corporate governance terhadap kebijakan pembagian dividen. Perusahaan dengan
governance yang kuat akan membayar dividen yang lebih kecil, sebaliknya
perusahaan dengan governance rendah akan membayar dividen besar karena
perusahaan harus memberi sinyal positif kepada investor.
Penelitian empiris yang membuktikan hipotesis ini dilakukan oleh Officer
(2007), Pan (2007), Jiraporn dan Ning (2006), serta Nielsen (2007), seperti yang
dikutip oleh Jiraporn et al. (2008), yang melaporkan bahwa terdapat hubungan
yang negatif antara kekuatan corporate governance dan rasio pembayaran
dividen.

Nilai Perusahaan


Nilai suatu perusahaan dapat diukur dengan menggunakan Tobin’s Q ratio.
Pengukuran rasio ini adalah dengan membandingkan nilai pasar saham suatu
perusahaan yang terdaftar di pasar keuangan dengan nilai penggantian
(replacement value) asset perusahaan.
Jika nilai pasar semata-mata merefleksikan asset yang tercatat suatu perusahaan
maka Tobin’s Q akan sama dengan 1. Jika Tobin’s Q lebih besar dari 1, maka nilai
pasar lebih besar dari nilai asset perusahaan yang tercatat. Hal ini menandakan
bahwa nilai pasar menggambarkan beberapa asset yang tidak diukur atau tidak
dicatat perusahaan atau menandakan bahwa saham overvalued. Apabila Tobin’s Q
kurang dari 1, nilai pasarnya lebih kecil dari nilai tercatat asset perusahaan. Ini
menandakan bahwa saham undervalued

Kebijakan Dividen


Kebijakan pembagian deviden merupakan keputusan yang sangat penting
dalam suatu perusahaan. Kebijakan ini melibatkan dua pihak yang mempunyai
kepentingan yang berbeda, yaitu manajemen dan pemegang saham, sehingga tidak
terlepas dari masalah agency cost. Salah satu manfaat dari corporate governance
perusahaan adalah untuk meminimalkan agency cost tersebut, sehingga dapat
dikatakan terdapat hubungan antara corporate governance dan dividend payout.
Deviden merupakan pembayaran kepada para pemegang saham oleh pihak
perusahaan atas keuntungan yang diperolehnya. Kebijakan pembayaran dividen
menurut Titman (2002) merupakan kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan
distribusi kas kepada pemegang sahamnya. Manajemen perusahaan memiliki
alternatif untuk memperlakukan laba bersihnya, apakah diinvestasikan kembali ke
perusahaan sebagai laba ditahan, dibagikan kepada pemegang saham dalam
bentuk dividen, atau kombinasi keduanya. Pilihan untuk membagi atau tidak
dividen merupakan sumber konflik agensi antara manajer dengan pemegang
sahamnya (Easterbrook, 1984). Pemegang saham menginginkan laba tersebut
dibagikan dalam bentuk dividen, sementara manajer menginginkan laba tersebut
diinvestasikan kembali pada proyek-proyek yang menguntungkan.
Pembagian dividen dapat digunakan untuk mengurangi agency cost seperti
hasil penelitian Chen dan Steiner (1999). Menurut mereka, dividen merupakan
bagian dari pengawasan perusahaan dan terdapat efek substitusi-pengawasan
antara kepemilikan manajerial dan kebijakan utang serta antara kepemilikan
manajerial dan kebijakan dividen yang ditemukan dalam penelitian ini. Pemegang
saham takut jika manajer akan mengendalikan sumber daya yang ada untuk
kepentingan pribadinya atau mengambil proyek investasi yang tidak
menguntungkan untuk keuntungan pribadi manajer sampai laba di tahan
dibayarkan kepada pemegang saham dalam bentuk dividen, sehingga secara
teoritis kebijakan pembagian dividen didesain untuk meminimalkan jumlah
capital cost, agency cost dan related cost.
Sementara La Porta et al. (2000) menemukan bahwa dengan membayar
dividen dapat menjadi sebuah mekanisme dalam melindungi pemegang saham
minoritas. Hal ini didukung oleh Faccio et al. (2000) yang menemukan hasil yang
sama pada penelitiannya yaitu pembayaran dividen dapat mengurangi
pengambilalihan hak pemegang saham mayoritas terhadap pemegang saham
minoritas. Schooley dan Barney (1994) juga menemukan bahwa kebijakan
dividen dan kepemilikan saham CEO merupakan mekanisme yang saling
berhubungan yang dapat digunakan untuk mengurangi agency costs.
Kebijakan ini sangat penting dengan berbagai alasan bahwa perusahaan
menggunakan dividen sebagai suatu mekanisme untuk memberi sinyal keuangan
kepada pihak luar berkaitan dengan stabilitas dan prospek pertumbuhan
perusahaan (Signaling Theory) dan dividen ini dapat digunakan oleh investor
untuk melakukan penilaian saham perusahaan (misal dengan menggunakan
Dividend Discount Model dan Gordon Growth Model). Pembayaran dividen kas
kepada pemegang saham yang selalu meningkat berarti perusahaan berbuat lebih
kepada pemegang sahamnya. Woolridge dan Ghosh (1988 dan 1991) mengatakan
bahwa perusahaan biasanya tidak suka mengurangi atau menghilangkan
pembayaran dividen (dividend cut) karena akan memberikan pertanda buruk
terhadap kinerja perusahaan. Oleh karena itu perusahaan melakukan pengumuman
dividen atau meningkatkan dividen untuk mengindikasikan bahwa kinerjanya
baik. Dividend cut bisa disebabkan oleh kinerja finansial perusahaan yang buruk
atau karena perusahaan mengalihkan dana internal yang ada pada kesempatan
investasi yang menarik. Keputusan yang diambil perusahaan untuk membagikan
dividen atau tidak harus mempertimbangkan antara dividen saat ini dengan
pertumbuhan perusahaan di masa mendatang sehingga bermuara pada
maksimalisasi laba.
Menurut Atmaja (2001), dalam prakteknya ada beberapa faktor yang
mempengaruhi manajemen dalam menentukan kebijakan dividen diantaranya
adalah perjanjian utang, pembatasan saham preferen, fluktuasi laba, pengendalian,
ketidakcukupan laba, ketersediaan kas, kebutuhan dana untuk berinvestasi.
Jensen et al. (1992) dalam risetnya menyatakan bahwa kepemilikan insider
adalah faktor penentu penting dalam proses kebijakan pembagian dividen, karena
semakin besar insider holding akan menghasilkan agency cost yang semakin
rendah. Menurut mereka terdapat hubungan negatif antara insider holding dengan
tingkat pembagian dividen. Selain itu terdapat dampak positif dari profitabilitas
terhadap kebijakan pembagian dividen serta adanya dampak negatif dari rasio
utang, risiko bisnis dan pertumbuhan terhadap kebijakan pembagian dividen.
Sementara Harada dan Nguyen (2006) yang meneliti konsentrasi
kepemilikan, konflik agensi, dan kebijakan dividen di Jepang, menemukan bahwa
kebijakan pembagian dividen berhubungan negatif dengan konsentrasi
kepemilikan. Hasil ini berlawanan dengan argumen bahwa dividen merupakan
substitusi untuk pengawasan pemegang saham, tetapi mendukung asumsi bahwa
pemegang saham pengendali mendapatkan manfaat dari expense pemegang saham
minoritas. Konsisten dengan payout yang lebih rendah, perusahaan dengan
pemegang saham dominan akan mengurangi untuk meningkatkan dividen ketika
profitabilitas meningkat, dan menghilangkan dividen ketika terdapat kesempatan
yang bagus untuk melakukan investasi. Di sisi lain mereka akan meningkatkan
dividen ketika utangnya tinggi dan sedikit menghilangkan dividen ketika utang
meningkat, yang serupa dengan transfer kekayaan dari kreditur. Secara
keseluruhan konsentrasi kepemilikan memegang peranan yang penting dalam
keputusan perusahaan terutama berkaitan dengan konflik kepentingan antara
pemegang saham minoritas dengan mayoritas.
Fama dan French (2001) menyatakan bahwa terdapat tiga faktor yang
mempengaruhi kebijakan pembagian dividen, yaitu profitabilitas, kesempatan
investasi dan ukuran perusahaan. Semakin besar dan semakin untung perusahaan
maka akan membayar dividen yang lebih besar dan semakin besar kesempatan
investasi yang dimiliki perusahaan maka semakin kecil perusahaan membayar
dividen

Tax Differential (Preference) Theory


Teori ini dikemukakan oleh Litzenberg dan Ramaswamy, yang menyatakan
bahwa dividen yang diterima oleh pemegang saham akan dikenakan pajak yang
lebih tinggi daripada pajak atas capital gain, sehingga hal ini dapat menyebabkan
investor lebih menyukai laba yang diperoleh perusahaan ditahan untuk investasi
yang akan menghasilkan capital gain di masa depan daripada dibayarkan dalam
bentuk dividen karena alasan pajak. Teori ini menyatakan bahwa dividend payout
yang rendah akan memaksimalkan nilai perusahaan, dan hal ini lebih disukai oleh
pemegang saham

The bird in the hand theory


Teori ini dikemukakan oleh Myron J. Gordon dan John Lintner yang
menyatakan bahwa investor tidak bersikap indeferen terhadap dividen dan capital
gain, karena investor mengharapkan return yang meningkat seiring dengan
menurunnya dividen yang diterima. Investor memandang dividen beresiko lebih
rendah daripada pertumbuhan return yang diharapkan, sehingga dividen dinilai
lebih tinggi daripada capital gain. Investor lebih menyukai dividen, sehingga
apabila perusahaan membagikan dividen yang tinggi maka harga saham
perusahaan akan naik. Teori ini disebut bird-in-the-hand theory karena
pembayaran dividen saat ini (a bird in the hand) akan mengurangi ketidakpastian
yang dihadapi oleh investor, dan akan berpengaruh pada peningkatan nilai saham
di bursa

Dividend irrelevant theory


Teori ini dikemukakan oleh Merton Miller dan Franco Modigliani (1961)
yang biasa dikenal dengan Teori “M dan M”, yang menyatakan bahwa pada dunia
yang sempurna, besar kecilnya dividen tidak berpengaruh terhadap nilai
perusahaan, tetapi yang berpengaruh adalah kemampuan menghasilkan
pendapatan dari aset perusahaan dan resiko yang berkaitan dengan aset tersebut.
Nilai perusahaan ditentukan oleh kebijakan investasi aset dan bukannya pada
kebijakan dividen perusahaan.
Asumsi-asumsi yang dipakai dalam teori ini adalah tidak ada pajak baik
untuk pemegang saham maupun untuk perusahaan; kebijakan investasi aset
perusahaan independen dari kebijakan dividennya; tidak terdapat flotation cost
dan transaction cost; investor indiferen terhadap dividen maupun capital gain;
serta investor dan manajer mempunyai informasi yang sama (symmetric
information) mengenai kesempatan investasi di masa yang akan datang.
Teori ini menyatakan bahwa di pasar terdapat clientele effect, yaitu adanya
pendapat bahwa perusahaan dinilai menarik oleh pemegang saham yang dalam
menentukan preferensinya berdasarkan pembayaran dan stabilitas dividen
menurut pola pembayaran dan stabilitas dari perusahaan tersebut. Pemegang
saham yang menginginkan dividen yang stabil sebagai pendapatannya akan
menginginkan pembayaran dividen yang sama tiap periode pembayaran.
Sedangkan pemegang saham yang menyukai capital gain akan lebih menyukai
perusahaan yang berkembang, yang pendapatannya banyak diinvestasikan
kembali dalam bisnis sehingga pembayaran dividennya menjadi tidak stabil. Jika
pemegang saham (clientele) mendapatkan apa yang mereka inginkan, M dan M
berpendapat bahwa nilai saham dari perusahaan tidak dipengaruhi oleh kebijakan
dividen. Menurut Gitman (2000) teori M dan M ini konsisten dengan The
Residual Theory of Dividends yang berfokus bahwa para investor lebih senang
apabila perusahaan menahan keuntungannya untuk diinvestasikan kembali
daripada jika keuntungan tersebut dibayarkan berupa dividen.

Kepemilikan Institusi


Kepemilikan saham institusional adalah saham perusahaan yang dipegang
oleh institusi lain. Institusi merupakan sebuah lembaga yang memiliki
kepentingan besar terhadap investasi yang dilakukan termasuk investasi saham.
Perusahaan dengan kepemilikan institusional yang besar (lebih dari 5%)
mengindikasikan kemampuannya untuk memonitor manajemen. Mangel dan
Singh (1993) juga menyatakan bahwa tingkat pengawasan yang baik terhadap
manajemen di dalam perusahaan berhubungan positif dengan tingginya persentase
kepemilikan institusional. Dengan demikian proporsi kepemilikan institusional
bertindak sebagai pencegah terhadap pemborosan yang dilakukan manajemen

Kepemilikan Manajerial


Kepemilikan manajerial dapat mengurangi masalah agensi karena kinerja
manajer akan lebih baik seiring dengan peningkatan kepemilikan saham dalam
perusahaan tersebut. Manajer akan berusaha lebih giat untuk memperbaiki kinerja
perusahaan, yang akhirnya dapat meningkatkan nilai perusahaan dan
meningkatkan kekayaannya sendiri. Jensen dan Meckling (1976) menyatakan
bahwa seiring meningkatnya kepemilikan manajerial akan menyelaraskan
kepentingan manajer dengan kepentingan pemegang saham. Sehingga terdapat
insentif bagi manajer untuk memaksimalkan nilai perusahaan ketika kepemilikan
manajerialnya meningkat. Hal ini akan efektif untuk mengontrol insentif manajer
yang meningkat.
Zhang (2008) meneliti hubungan corporate governance dan kebijakan
dividen pada perusahaan China yang terdaftar di Mainland dan Hong Kong
menunjukkan bahwa perusahaan yang memiliki keanggotaan manajerial yang
lebih tinggi dalam dewan (board) cenderung membayar dividen kas lebih rendah.
Penelitian Nurfaiziah, Harjito dan Ringayati (2007) menemukan bahwa
antara kepemilikan manajerial dan kebijakan dividen menunjukkan hubungan
positif tetapi tidak signifikan. Kepemilikan manajerial dan dividen tidak berlaku
hubungan yang saling mengganti dalam peranan pengawasan agensi, tetapi yang
ada hanya hubungan saling melengkapi. Kepemilikan manajerial yang tinggi
membuat manajer semakin mampu dalam mengatur dividen.

Kepemilikan Keluarga


Kepemilikan saham di negara berkembang sebagian besar dikontrol oleh
kepemilikan keluarga, termasuk perusahaan di Indonesia (Arifin, 2003).
Perusahaan seperti ini lebih efisien daripada perusahaan yang dimiliki publik
karena biaya pengawasannya (monitoring cost) lebih kecil (Fama dan Jensen,
1983). Arifin (2003), seperti yang dikutip Siregar dan Utama (2008), menemukan
bahwa perusahaan publik di Indonesia, perusahaan yang dikendalikan keluarga,
perusahaan negara, atau perusahaan yang dikendalikan institusional, memiliki
masalah agensi yang lebih kecil daripada perusahaan yang dikendalikan publik
atau perusahaan tanpa pemegang saham pengendali. Perusahaan yang
dikendalikan keluarga memiliki masalah agensi yang lebih sedikit karena terdapat
konflik yang lebih sedikit antara prinsipal dan agen, tetapi terdapat masalah agensi
lain yaitu antara pemegang saham mayoritas dengan pemegang saham minoritas.
Chen et al. (2005) dalam penelitian pada perusahaan-perusahaan di Hong
Kong menunjukkan bahwa tidak terdapat hubungan yang positif antara
kepemilikan keluarga dengan return on assets, return on equity atau market-tobook ratio. Hanya untuk perusahaan kecil terdapat hubungan yang negatif antara
pembayaran dividen dengan kepemilikan keluarga sampai dengan 10% dari saham
yang beredar dan hubungan yang positif untuk kepemilikan keluarga antara 10%
sampai 35%. Hubungan positif antara pembagian dividen dan kepemilikan
keluarga yang memegang kendali untuk perusahaan kecil yang diobservasi ini
konsisten dengan perkiraan bahwa investor menginginkan pembagian dividen
yang lebih tinggi dari perusahaan yang memiliki risiko.

Kepemilikan yang Terkonsentrasi (Concentrated Ownership)


Pada tipe perusahaan yang seperti ini, terdapat dua kelompok pemegang
saham, yaitu pemegang saham mayoritas yang bertindak sebagai pengendali dan
pemegang saham minoritas. Menurut Bae et al. (2003) kepemilikan yang
terkonsentrasi ini merupakan salah satu ciri dari control based model, selain
menekankan pada insider board, pengungkapan yang terbatas, dan
ketergantungan pada keuangan atau sistem perbankan keluarga. Karakteristik
perusahaan ini banyak dijumpai di negara-negara yang sedang berkembang
(seperti Indonesia, Korea) dan Continental European. Masalah keagenan yang
timbul terutama adalah antara pengendali dan pemegang saham minoritas.
Masalah keagenan menjadi semakin makin serius karena seringkali perusahaan
yang terdaftar di bursa merupakan salah satu unit usaha dari grup sehingga
masalah self-dealing yang dapat merugikan pemegang saham minoritas sering
terjadi. Karena itu bukan hanya diperlukan adanya peraturan yang mencegah hal
ini tetapi juga harus ada mekanisme untuk menegakkan peraturan tersebut.
Roche (2005) berpendapat bahwa perusahaan yang kepemilikannya
terkonsentrasi, mempunyai beberapa keuntungan seperti pemegang saham
mayoritas (insider) memiliki kekuatan dan insentif untuk mengawasi manajemen
dengan lebih dekat, sehingga dapat meminimalkan timbulnya mismanajemen dan
kecurangan. Selain itu, karena kepemilikan mereka yang signifikan dan adanya
hak pengendalian, insider cenderung untuk menjaga investasinya dalam
perusahaan untuk jangka waktu yang lama. Sebagai hasilnya insider cenderung
untuk mendukung keputusan yang akan meningkatkan kinerja perusahaan jangka
panjang sebagai lawan dari keputusan yang didesain untuk memaksimalkan
keputusan jangka pendek.
Masalah keagenan antara manajer dengan pemegang saham mayoritas tidak
begitu serius karena pihak manajemen praktis diangkat dan diberhentikan oleh
pemegang saham pengendali. Jensen dan Meckling (1976), menyatakan bahwa
kepemilikan yang terkonsentrasi dapat meminimalkan masalah agensi yang
muncul dari pemisahan fungsi antara kepemilikan dan pengendalian.
Kelemahan dari sistem ini antara lain, pemegang saham mayoritas dapat
berkolusi dengan manajemen untuk mengambil alih asset perusahaan dengan
biaya dari pemegang saham minoritas. Ini merupakan risiko yang signifikan bagi
pemegang saham minoritas yang tidak dilindungi dengan hukum. Hal yang sama,
ketika manajer mengendalikan sejumlah besar saham atau hak suara yang
digunakan untuk mempengaruhi keputusan dewan yang menguntungkan mereka
dengan biaya perusahaan. Jadi terdapat masalah keagenan antara pemegang saham
minoritas dengan pengendali (pemegang saham mayoritas). Selain itu
kemungkinan terjadi masalah keagenan antara pemilik dan kreditur lebih besar
daripada tipe perusahaan yang kepemilikannya menyebar.
Samad (2004) dalam penelitiannya pada perusahaan-perusahaan di Malaysia
menemukan bahwa kepemilikan yang terkonsentrasi dapat membuat kinerja
perusahaan menjadi lebih baik, dan komposisi kepemilikan tersebut merupakan
elemen penting untuk memacu kinerja perusahaan yang lebih baik.
Aspek dari struktur kepemilikan perusahaan adalah komposisinya, siapa
pemegang sahamnya, dan lebih penting siapa yang mengendalikan atau pemegang
saham signifikannya. Pemegang saham bisa individu, keluarga atau grup keluarga,
perusahaan induk, bank, investor institusional atau perusahaan non keuangan.
Keluarga atau grup keluarga sebagai pemegang saham yang signifikan, lebih
tertarik sebagai pengendali daripada profit, sementara investor institusional
sebagai pemegang saham yang signifikan lebih tertarik pada profit saja.

Kepemilikan yang Tersebar (Dispersed Ownership)


Pada model ini perusahaan memiliki pemegang saham yang banyak dengan
jumlah saham yang sedikit. Pemegang saham minoritas ini kurang mengawasi
aktivitas perusahaan dan cenderung tidak terlibat dalam pengambilan keputusan
atau kebijakan perusahaan. Oleh karena itu, pemegang saham tersebut disebut
outsider, dan kepemilikan yang tersebar tersebut disebut sebagai outsider system
dan menurut Roche (2005), kepemilikan yang tersebar ini merupakan model dari
negara-negara common law seperti Amerika Serikat dan Inggris. Outsider system
atau Anglo-American ini merupakan market-based model yang dikarakteristikkan
oleh perusahaan yang individualis dan kepemilikan privat, pasar modal yang
mapan dan likuid, dengan jumlah pemegang saham yang banyak dan konsentrasi
investor yang kecil. Pengendalian perusahaan diwujudkan melalui pasar dan
investor luar.
Dalam outsider system ini terdapat anggota dewan yang independen untuk
mengawasi perilaku manajerial agar tetap terkontrol, sehingga menurut Roche
(2005), sistem ini lebih dapat dipertanggungjawabkan, tidak korupsi serta
membantu perkembangan pasar modal yang likuid. Meskipun demikian, sistem
ini memiliki kelemahan, yaitu kepemilikan yang terkonsentrasi ini hanya tertarik
pada maksimalisasi profit jangka pendek, dan mereka cenderung untuk
menyetujui kebijakan dan strategi yang menguntungkan keuntungan jangka
pendek, tetapi tidak mempertimbangkan kinerja perusahaan jangka panjang.
Kadang-kadang, hal ini dapat membuat konflik antara manajer dan pemilik, dan
seringnya pergantian kepemilikan karena pemegang saham melepaskan sahamnya
untuk mendapatkan profit pada saham lain yang lebih menguntungkan, sehingga
hal tersebut dapat melemahkan stabilitas perusahaan. Investor minoritas ini
kurang mengawasi keputusan dewan dan tidak dapat mempertahankan direktur
yang dapat dipercaya, sehingga apabila terdapat direktur yang mendukung
keputusan yang tidak sejalan dengan perusahaan mungkin masih tetap di dewan.
Dalam tipe perusahaan seperti ini masalah keagenan yang sering timbul
masalah antara agent (pihak manajemen) dengan owners (pemegang saham).
Penelitian Goldberg dan Idson (1995) menunjukkan bahwa perusahaan yang
kepemilikannya lebih menyebar memberikan imbalan yang lebih besar kepada
pihak manajemen dibandingkan dengan perusahaan yang kepemilikannya lebih
terkonsentrasi. Salah satu pemecahan atas masalah keagenan ini adalah dengan
membuat agar pihak manajemen juga ikut memiliki saham (insider ownership).
Penelitian Kim et al. (1988) menemukan bahwa perusahaan dengan insider
ownership yang lebih besar mempunyai kinerja investasi yang lebih baik daripada
perusahaan dengan insider ownership yang kecil. Meskipun demikian tidaklah
berarti bahwa nilai perusahaan dapat dimaksimalkan dengan memaksimumkan
insider ownership. Hal ini disebabkan karena penurunan biaya keagenan tidaklah
monotonic dengan peningkatan insider ownership (Murali and Welch 1989).


Struktur kepemilikan suatu perusahaan menunjuk kepada konfigurasi saham
yang dimiliki oleh investor, baik individual maupun institusional, baik yang
berada dalam maupun di luar organisasi perusahaan. struktur kepemilikan sangat
tergantung bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pendanaannya.
Pendanaan internal dengan penjualan saham atau melalui laba di tahan, sedangkan
pendanaan eksternal dilakukan melalui jasa intermediasi seperti bank. Struktur
kepemilikan merupakan elemen dasar dalam corporate governance suatu
perusahaan.
Wicaksono (2000), seperti yang dikutip oleh Cynthia (2003), menjelaskan
bahwa keberhasilan penerapan corporate governance tidak terlepas dari struktur
kepemilikan perusahaan. Struktur kepemilkan tercermin baik melalui instrumen
saham maupun instrumen hutang sehingga melalui struktur tersebut dapat ditelaah
kemungkinan bentuk masalah keagenan yang akan terjadi. Ada beberapa hal yang
perlu diperhatikan dalam struktur kepemilikan, antara lain:

  1. Kepemilikan sebagian kecil saham perusahaan oleh manajemen
    mempengaruhi kecenderungan untuk memaksimalkan nilai pemegang saham
    dibanding sekedar mencapai tujuan perusahaan semata.
  2. Kepemilikan yang terkonsentrasi memberi insentif kepada pemegang saham
    mayoritas untuk berpartisipasi secara aktif dalam perusahaan.
  3. Identitas pemilik menentukan prioritas tujuan sosial perusahaan dan
    maksimalisasi nilai pemegang saham, misalnya perusahaan milik pemerintah
    cenderung untuk mengikuti tujuan politik dibanding tujuan perusahaan.
    Struktur kepemilikan ini dapat dibedakan menjadi dua, yaitu kepemilkan
    yang tersebar (dispersed ownership) dan kepemilikan yang terkonsentrasi
    (concentrated ownership)

Undang-undang Pasar Modal


Perusahaan publik yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia (BEI) selain
tunduk pada undang-undang perseroan, juga tunduk pada Undang-undang Nomor
8 tahun 1995 tentang Pasar Modal serta peraturan-peraturan terkait yang
dikeluarkan oleh Badan Pengawas Pasar Modal dan Lembaga Keuangan
(Bapepam-LK) serta otoritas terkait seperti BEI. Bapepam telah mengeluarkan
berbagai peraturan yang terkait dengan corporate governance seperti peraturan
yang mengharuskan perusahaan publik untuk memiliki direktur dan komisaris
yang indipenden, peraturan tentang tanggung jawab dewan direksi dan komisaris
independen, peraturan bahwa perusahaan harus mengungkapkan informasi yang
material melalui laporan tahunan dan laporan keuangan kepada pemegang saham
dan kepada Bapepam secara tepat waktu, akurat, dapat dimengerti dan obyektif.
Selain itu perusahaan harus mengambil inisiatif untuk tidak hanya
mengungkapkan materi-materi yang diwajibkan oleh peraturan, tetapi juga materimateri yang penting yang berguna bagi investor, pemegang saham, kreditur dan
stakeholder lainnya untuk mengambil keputusan.
Anggota dari dewan komisaris dan direksi yang juga memegang saham
perusahaan dan semua orang dalam lainnya seperti yang dimaksud dalam pasal 95
undang-undang pasar modal tidak boleh mengambil keuntungan dari informasi
dari dalam yang dimilikinya berkaitan dengan saham-saham tersebut.
Direksi Bursa Efek Indonesia (sebelumnya bernama Bursa Efek Jakarta)
telah mengeluarkan surat keputusan nomor Kep-315/BEJ.06-2000 yang telah
diperbaharui dengan Kep-339/BEJ/07-2001 yang menyatakan bahwa perusahaan
publik yang tercatat di bursa harus memenuhi persyaratan yang diperlukan paling
paling lambat 31 Desember 2001. Berdasarkan ketentuan tersebut perusahaan
harus memiliki komisaris independen yang jumlahnya secara proporsional
sebanding dengan jumlah saham yang dimiliki oleh bukan pemegang saham
pengendali dengan ketentuan jumlah komisaris independen sekurang-kurangnya
30% (tiga puluh perseratus) dari jumlah seluruh anggota komisaris, dengan
persyaratan sebagai berikut:

  1. Tidak mempunyai hubungan afiliasi dengan pemegang saham pengendali
    perusahaan tercatat yang bersangkutan.
  2. Tidak mempunyai hubungan afiliasi dengan direktur dan/atau komisaris
    lainnya perusahaan tercatat yang bersangkutan.
  3. Tidak bekerja rangkap sebagai direktur di perusahaan lainnya yang
    terafiliasi dengan perusahaan tercatat yang bersangkutan.
  4. Memahami peraturan perundang-undangan di bidang pasar modal

Undang-undang Perseroan


Struktur dewan di Indonesia menurut FCGI mengacu pada sistem two tier
system (Model Continental European) seperti yang diterapkan di negara Jerman,
Jepang, Belanda, karena sistem hukum Indonesia berasal dari sistem hukum
Belanda. Pada two tier system ini, perusahaan mempunyai dua dewan yang
terpisah, yaitu Dewan Pengawas atau Dewan Komisaris (Board of
Commissioners) dan Dewan Manajemen atau Dewan Direksi (Board of
Directors). Perbedaannya dengan sistem one-tier adalah pada sistem one-tier
hanya memiliki satu dewan (board of director-BOD) yang terdiri dari dua organ,
yaitu Chief Executive Officer (CEO) yang bertanggung jawab untuk mengelola
perusahaan dan chairman yang merupakan direksi non-eksekutif yang
bertanggung jawab untuk mengawasi pelaksanaan kegiatan perusahaan.
Undang-undang perusahaan di Indonesia (perseroan terbatas) yang diatur
dalam Undang-Undang (UU) Republik Indonesia Nomor 1 tahun 1995
sebagaimana telah diganti dengan UU Nomor 40 tahun 2007, merupakan
kerangka hukum corporate governance yang paling penting di Indonesia (FCGI).
Berdasarkan undang-undang tersebut, perusahaan merupakan entitas hukum yang
terpisah dengan direksi dan komisaris yang merepresentasikan perusahaan.
Direksi dan komisaris diangkat dan diberhentikan oleh Rapat Umum Pemegang
Saham (RUPS). Dengan demikian, dewan direksi maupun dewan komisaris
bertanggung jawab langsung pada RUPS.
Organ perusahaan di Indonesia terdiri dari RUPS, Dewan Komisaris dan
Dewan Direksi, yang mempunyai peran penting dalam pelaksanaan Good
Corporate governance secara efektif. RUPS merupakan organ perseroan yang
mempunyai wewenang yang tidak diberikan kepada Direksi atau Dewan
Komisaris dalam batas yang ditentukan dalam UU baru ini dan/atau anggaran
dasar, sementara menurut UU lama RUPS adalah organ perseroan yang
memegang kekuasaan tertinggi dalam perseroan. RUPS merupakan wadah para
pemegang saham untuk mengambil keputusan penting yang berkaitan dengan
modal yang ditanam dalam perusahaan, dengan memperhatikan ketentuan
anggaran dasar dan peraturan perundang-undangan.
Dewan direksi secara langsung dipilih oleh pemegang saham pada RUPS.
Dewan direksi adalah Organ Perseroan yang berwenang dan bertanggung jawab
penuh atas pengurusan Perseroan untuk kepentingan Perseroan, sesuai dengan
maksud dan tujuan Perseroan serta mewakili Perseroan, baik di dalam maupun di
luar pengadilan sesuai dengan ketentuan anggaran dasar. Dewan ini menentukan
kebijakan yang akan diambil atau strategi perusahaan tersebut secara jangka
pendek maupun jangka panjang. Direksi tidak boleh memiliki conflict of interest
dalam memutuskan sesuatu serta mengambil kebijakan untuk kepentingan
perusahaan dan tidak selalu untuk kepentingan para pemegang saham. Fama dan
Jensen (1983) menyarankan bahwa direktur perusahaan yang efektif sebaiknya
sebagian besar terdiri dari direktur independen yang berasal dari luar.
Dewan Komisaris adalah Organ Perseroan yang bertugas melakukan
pengawasan secara umum dan/atau khusus sesuai dengan anggaran dasar serta
memberi nasihat kepada Direksi, dan sesuai dengan Pedoman Umum good
corporate governance (GCG) Indonesia, dewan komisaris ini merupakan faktor
sentral dalam GCG karena mempunyai tugas untuk memastikan bahwa
perusahaan melaksanakan GCG, yaitu secara legal bertanggung jawab untuk
menetapkan sasaran korporat, mengembangkan kebijakan yang luas, dan memilih
personil tingkat atas untuk melaksanakan sasaran dan kebijakan, serta menelaah
kinerja manajemen untuk meyakinkan bahwa perusahaan dijalankan secara baik.
Peran dewan komisaris dalam suatu perusahaan lebih ditekankan pada fungsi
monitoring dari implementasi kebijakan direksi. Mekanisme pengawasan utama
tersedia untuk pemilik perusahaan (pemegang saham) adalah keberadaan dewan
komisaris dimana ditugaskan untuk memastikan bahwa direktur dan manajemen
perusahaan bekerja dengan baik guna kepentingan pemegang saham (Fama,
1980)

Corporate governance di Indonesia


Penerapan Good Corporate Governance (GCG) telah menjadi fokus utama
dalam pengembangan iklim usaha di Indonesia terutama dalam rangka mendorong
pertumbuhan ekonomi. Perbaikan dan pengembangan corporate governance terus
dilakukan, mengingat posisi Indonesia dalam bidang ini masih sangat
memprihatinkan. Survey tahun 1999 yang dilakukan PricewaterhouseCoopers
dengan responden investor institusional di Singapura menunjukkan bahwa praktek
corporate governance di Indonesia masih sangat rendah. Sementara hasil survey
Corporate Governance Watch 2007 yang dikeluarkan oleh CLSA Asia-Pasific
Markets suatu investment group independen di Hong Kong, menempatkan
Indonesia pada posisi terendah bersama Philipina dari 11 pasar Asia yang
disurvey, dengan kelemahannya pada peraturan, praktik, penegakkan, akuntansi,
budaya governance dan lingkungan politik.
Berbagai upaya telah dilakukan untuk menunjang dan mewujudkan GCG.
Pada tahun 1999 Pemerintah membentuk Komite Nasional Kebijakan Corporate
governance (KNKCG) yang kemudian pada November 2004 berganti nama
menjadi Komite Nasional Kebijakan Governance (KNKG), yang lingkup
tugasnya lebih luas tidak hanya membuat kebijakan governance di sektor
korporasi tetapi juga di sektor publik. Komite ini memiliki fungsi untuk
memprakarsai pengembangan tata kelola yang baik sekaligus memantau
perbaikan tata kelola perusahaan di Indonesia. Pada tahun 2001 KNKCG telah
berhasil menerbitkan pedoman praktik GCG (Code of Good Corporate
Governance). Swasta juga berperan dalam mengembangkan corporate
governance ini, dengan membentuk organisasi non-pemerintah seperti Forum for
Corporate Governance for Indonesia (FCGI) pada tahun 2000, The Indonesian
Institute for Corporate governance (IICG), Corporate Leadership Development in
Indonesia (CLDI), dan Indonesian Institute of Independent Commissioners (IIIC).
Bae et al. (2003) menyatakan bahwa untuk memperbaiki corporate
governance, Pemerintah harus memperkuat ketentuan hukum yang melindungi
kepentingan pemegang saham dan meningkatkan penegakan hukum dan peraturan
tersebut. Demikian juga perusahaan harus memperbaiki corporate governancenya. Becht et al. (2005) menyatakan bahwa paling tidak terdapat sedikitnya dua
alasan perlunya intervensi dari regulator. Pertama, regulasi yang dikeluarkan
regulator (pemerintah) akan mendukung peraturan-peraturan pokok yang ada di
perusahaan, karena peraturan yang dibuat oleh pendiri perusahaan atau pemegang
saham bersifat subyektif dan tidak efisien dan tidak mungkin dapat melibatkan
seluruh pihak yang terlibat sehingga dengan regulasi yang ada dapat mencapai
persetujuan yang komprehensif. Kedua, walaupun perusahaan pada awalnya
memiliki hak untuk mendesain peraturan yang efisien, mereka mungkin ingin
membatalkan atau mengubahnya di kemudian hari, masalah akan timbul ketika
perusahaan tidak memiliki komitmen untuk tidak mengubah atau membatalkan
peraturan yang telah dibuatnya. Ketika pemegang saham tersebar dan tidak
terlibat aktif dalam perusahaan hal itu mungkin terjadi bahwa manajemen
mengubah aturan untuk kepentingannya sendiri.
Berkaitan dengan corporate governance perusahaan publik di Indonesia
paling tidak terdapat dua peraturan yang terkait, yaitu undang-undang perseroan
dan undang-undang di pasar modal

Mekanisme Governance


Terdapat dua mekanisme dalam penerapan corporate governance yaitu
mekanisme intern dan mekanisme ekstern. Mekanisme tersebut berguna untuk
menyelesaikan konflik agensi yang terjadi di perusahaan. Mekanisme intern
berkaitan dengan pengendalian intern perusahaan seperti struktur kepemilikan,
kompensasi eksekutif, dewan direksi, dewan komisaris, komite audit, dan
pengungkapan keuangan (financial disclosure). Mekanisme ekstern merupakan
mekanisme kontrol yang memanfaatkan semua perangkat yang ada di luar
perusahaan, baik itu ekonomi, hukum dan sosial untuk mengontrol jalannya
perusahaan agar sesuai dengan keinginan pemegang saham dan stakeholders
lainnya (Sidharta dan Cynthia, 2003). Perangkat tersebut meliputi pasar uang dan
pasar modal yang bersaing, perangkat hukum dan perundang-undangan yang
lengkap, penegakan hukum yang adil, pasar barang dan jasa yang aktif dan
terbuka serta konsumen yang aktif dan sadar akan hak dan kewajibannya.
Mekanisme ini lebih berperan untuk mendisiplinkan manajer dibandingkan
mekanisme intern, karena lebih mempunyai kekuatan dan pengaruh.

Manfaat Corporate governance


Manfaat dari pelaksanaan good corporate governance menurut FCGI
(2001):
 Meningkatkan kinerja perusahaan melalui terciptanya proses pengambilan
keputusan yang lebih baik, meningkatkan efisiensi operasional perusahaan
serta lebih meningkatkan pelayanan kepada stakeholders.
 Mempermudah diperolehnya dana pembiayaan yang lebih murah sehingga
dapat lebih meningkatkan corporate value.
 Mengembalikan kepercayaan investor untuk menanamkan modalnya di
Indonesia.
 Pemegang saham akan merasa puas dengan kinerja perusahaan karena
sekaligus akan meningkatkan shareholders value dan dividen.
Sedangkan menurut IICG (2000), keuntungan yang bisa diambil oleh
perusahaan apabila menerapkan konsep good corporate governance adalah:
 Meminimalkan agency cost.
Selama ini para pemegang saham harus menanggung biaya yang timbul
akibat dari pendelegasian wewenang kepada manajemen. Biaya-biaya ini
bisa berupa kerugian karena manajemen menggunakan sumber daya
perusahaan untuk kepentingan pribadi maupun berupa biaya pengawasan
yang harus dikeluarkan perusahaan untuk mencegah terjadinya hal tersebut.
 Meminimalkan cost of capital
Perusahaan yang baik dan sehat akan menciptakan suatu referensi positif
bagi para kreditur. Kondisi ini sangat berperan dalam meminimalkan biaya
modal yang harus ditanggung bila perusahaan akan mengajukan pinjaman,
selain itu dapat memperkuat kinerja keuangan juga akan membuat produk
perusahaan akan menjadi lebih kompetitif.
 Meningkatkan nilai saham perusahaan
Suatu perusahaan yang dikelola secara baik dan dalam kondisi sehat akan
menarik minat investor untuk menanamkan modalnya. Sebuah survey yang
dilakukan oleh Russel Reynolds Associates (1977) mengungkapkan bahwa
kualitas dewan komisaris adalah salah satu faktor utama yang dinilai oleh
investor institusional sebelum mereka memutuskan untuk mernbeli saham
perusahaan tersebut.
 Mengangkat citra perusahaan
Citra perusahaan merupakan faktor penting yang sangat erat kaitannya
dengan kinerja dan keberadaan perusahaan tersebut dimata masyarakat dan
khususnya para investor. Citra (image) suatu perusahaan kadangkala akan
menelan biaya yang sangat besar dibandingkan dengan keuntungan
perusahaan itu sendiri, guna memperbaiki citra tersebut.

Prinsip-prinsip Corporate governance


OECD mengembangkan seperangkat prinsip–prinsip corporate governance,
atau yang lebih dikenal sebagai The OECD Principles Of Corporate Governance.
Prinsip-prinsip dasar dari good corporate governance meliputi:

  1. Transparency (keterbukaan informasi), yaitu keterbukaan dalam
    melaksanakan proses pengambilan keputusan dan keterbukaan dalam
    mengemukakan informasi materiil dan relevan mengenai perusahaan.
  2. Accountability (akuntabilitas), yaitu kejelasan fungsi, struktur, sistem, dan
    pertanggungjawaban organ perusahaan sehingga pengelolaan perusahaan
    terlaksana secara efektif.
  3. Responsibility (pertanggungjawaban), yaitu kesesuaian (kepatuhan) di dalam
    pengelolaan perusahaan terhadap prinsip korporasi yang sehat serta
    peraturan perundangan yang berlaku.
  4. Independency (kemandirian), yaitu suatu keadaan dimana perusahaan
    dikelola secara profesional tanpa benturan kepentingan dan pengaruh atau
    tekanan dari pihak manajemen yang tidak sesuai dengan peraturan dan
    perundangan-undangan yang berlaku dan prinsip-prinsip korporasi yang
    sehat.
  5. Fairness (kesetaraan dan kewajaran), yaitu perlakuan yang adil dan setara di
    dalam memenuhi hak-hak stakeholder yang timbul berdasarkan perjanjian
    serta peraturan perundangan yang berlaku. (Kaihatu, 2006)
    Prinsip-prinsip dasar good corporate governance yang dikeluarkan OECD
    menyatakan bahwa kerangka kerja corporate governance seharusnya (1)
    melindungi hak pemegang saham, (2) memperlakukan seluruh pemegang saham
    dengan sama, (3) mengakui hak-hak stakeholder sesuai dengan hukum yang
    berlaku dan menerapkan konsep corporate yang baik, (4) mengungkapkan
    seluruh hal yang material perusahaan dengat akurat dan tepat waktu, termasuk
    kondisi keuangan, kinerja, kepemilikan dan tata kelola perusahaan; serta (5)
    memastikan panduan stategik perusahaan, pengawasan manajemen oleh dewan
    yang efektif dan pertanggung-jawaban dewan kepada perusahaan dan pemegang
    saham.
    Prinsip-prinsip dasar good corporate governance ini diharapkan menjadi
    titik rujukan bagi para regulator (pemerintah) dalam membangun framework bagi
    penerapan good corporate governance. Bagi para pelaku usaha dan pasar modal
    prinsip-prinsip ini dapat menjadi guidance atau pedoman dalam mengelaborasi
    best practices bagi peningkatan nilai dan kelangsungan hidup perusahaan

Pengertian Corporate governance

Organization Economic Cooperation and Development (OECD)
berpendapat bahwa corporate governance adalah struktur hubungan serta
kaitannya dengan tanggung jawab di antara pihak-pihak terkait yang terdiri dari
pemegang saham, anggota dewan direksi dan komisaris termasuk manajer, yang
dirancang untuk mendorong terciptanya suatu kinerja yang kompetitif yang
diperlukan dalam mencapai tujuan utama perusahaan.
Monks (2003) mendefinisikan corporate governance sebagai suatu sistem
yang mengatur dan mengendalikan perusahaan yang dapat menciptakan nilai
tambah untuk semua stakeholder. Sedangkan menurut The Indonesian Institute for
Corporate Governance (IICG), Corporate governance adalah proses dan struktur
yang diterapkan dalam menjalankan perusahaan, dengan tujuan utama untuk
meningkatkan nilai pemegang saham dalam jangka panjang dengan tetap
memperhatikan kepentingan stakeholders lainnya.
Sementara itu Cadbury Committee dari Inggris seperti yang dikutip oleh
Forum for Corporate Governance in Indonesia (FCGI, 2001) mendefinisikan
corporate governance sebagai seperangkat aturan yang merumuskan hubungan
antara para pemegang saham, manajer, kreditor, pemerintah, karyawan, dan
pihak-pihak yang berkepentingan lainnya baik internal maupun eksternal
sehubungan dengan hak-hak dan tanggung jawab mereka, atau sistem yang
mengarahkan dan mengendalikan perusahaan. Paling tidak ada dua hal yang
ditekankan dalam konsep ini yaitu pentingnya hak pemegang saham untuk
memperoleh informasi dengan benar dan tepat pada waktunya serta adanya
kewajiban bagi perusahaan untuk melakukan pengungkapan (disclosure) secara
akurat, tepat waktu, transparan terhadap semua informasi kinerja perusahaan,
kepemilikan, dan stakeholder.

Teori-teori Corporate governance


Syakhroza (2003) menyatakan teori corporate governance dapat
diformulasikan dalam model-model corporate governance yang bersifat
mainstream seperti finance model (agency theory), stewardship model
(stewardship theory), stakeholders model (stakeholders theory) atau political
model (political theory) serta myopic market model.
Agency theory mengasumsikan bahwa manajer akan bertindak secara
oportunistik dengan mengambil keuntungan pribadi sebelum memenuhi
kepentingan pemegang saham. Teori Agensi ini timbul karena adanya
perkembangan ilmu manajemen modern yang menggeser teori klasik, yaitu
adanya aturan yang memisahkan pemilik perusahaan (principal) dengan para
pengelola perusahaan (agent). Ketika perusahaan berkembang menjadi besar,
apalagi pemegang saham semakin tersebar, semakin banyak agency cost yang
terjadi dan pemilik semakin tidak dapat melakukan kontrol yang efektif terhadap
manajer yang mengelola perusahaan. Menurut Jensen dan Meckling (1976)
potensi konflik kepentingan bisa terjadi di antara pihak-pihak yang berhubungan
seperti antara pemegang saham dengan manajer perusahaan (agency costs of
equity) atau antara pemegang saham dengan kreditur (agency costs of debt).
Menurut mereka agency cost itu meliputi tiga hal, yaitu monitoring costs, bonding
costs dan residual loss. Monitoring costs merupakan pengeluaran yang dibayar
oleh prinsipal untuk mengukur, mengamati dan mengontrol perilaku agen agar
tidak menyimpang. Biaya ini timbul karena adanya ketidakseimbangan informasi
antara prinsipal dan agen. Dalam situasi tertentu, agen memungkinkan untuk
membelanjakan sumber daya perusahaan (bonding costs) untuk menjamin bahwa
agen tidak akan bertindak yang dapat merugikan prinsipal atau untuk meyakinkan
bahwa prinsipal akan memberikan kompensasi jika dia benar-benar melakukan
tindakan tersebut. Akan tetapi masih bisa terjadi perbedaan antara keputusankeputusan agen dengan keputusan-keputusan yang dapat memaksimalkan
kesejahteraan agen. Nilai uang yang ekuivalen dengan pengurangan kesejahteraan
yang dialami prinsipal disebut dengan residual loss. Teori agency ini sangatlah
sulit untuk diterapkan dan banyak kendala serta masih belum memadai, sehingga
diperlukan suatu konsep yang lebih jelas mengenai perlindungan terhadap para
stakeholders , yang menyangkut masalah-masalah konflik kepentingan dan biayabiaya agensi yang akan timbu, sehingga berkembanglah suatu konsep baru yang
memperhatikan dan mengatur kepentingan-kepentingan para pihak yang terkait
dengan kepemilikan dan pengoperasional (stakeholders) suatu perusahaan, yang
dikenal dengan konsep corporate governance.
Stewardship model mengasumsikan bahwa manajer adalah pelayan
perusahaan yang baik dan rajin bekerja untuk mencapai tingkat laba dan tingkat
pengembalian modal yang tinggi bagi pemegang saham. Manajer dapat
memotivasi dirinya sendiri serta bekerja dengan inisiatif sendiri dan penuh
tanggung jawab. Berdasarkan teori ini, keberadaan dewan komisaris yang
berperan sebagai pengawas direksi mungkin menjadi tidak efektif.
Stakeholders model mengasumsikan bahwa perusahaan merupakan suatu
sistem dari jaringan stakeholders yang beroperasi di dalam sistem yang lebih
besar dalam suatu sistem masyarakat yang menyediakan infrastruktur pasar dan
hukum bagi aktivitas perusahaan (Clarkson, 1994). Tujuan perusahaan dalam hal
ini adalah menciptakan nilai bagi seluruh stakeholders dengan menciptakan
barang dan jasa. Dalam model ini corporate governance merupakan sistem yang
dirancang untuk memungkinkan dilakukan check and balance mechanism untuk
menjamin terpeliharanya keseimbangan internal dan eksternal organisasi.
Political model menyatakan bahwa alokasi kekuasaan dalam perusahaan,
previlege, atau alokasi laba di antara pemilik, manajer dan stakeholders lainnya
ditentukan oleh pertimbangan-pertimbangan politis. Dalam hal ini pemerintah
dapat berperan penting dalam menentukan alokasi tersebut. Alokasi kekuasaan
dalam teori corporate governance juga harus dilihat dari perspektif budaya,
sehingga dapat dikatakan tidak ada satu model corporate governance yang dapat
digunakan sekaligus untuk beberapa negara, bahkan oleh beberapa perusahaan
dalam satu negara.
Myopic market model menyatakan bahwa pasar sudah efisien, yaitu
informasi yang tersedia di pasar sudah lengkap dan sempurna, serta tidak ada
informasi yang tidak simetris sehingga kinerja perusahaan tercermin sepenuhnya
pada harga pasar. Pasar dapat berfungsi sebagai mekanisme kontrol yang efektif
terhadap perilaku perusahaan. Walaupun pada kenyataannya informasi di pasar
cenderung terdistorsi karena belum bekerjanya pasar secara efisien.

Pengertian Corporate governance


Organization Economic Cooperation and Development (OECD)
berpendapat bahwa corporate governance adalah struktur hubungan serta
kaitannya dengan tanggung jawab di antara pihak-pihak terkait yang terdiri dari
pemegang saham, anggota dewan direksi dan komisaris termasuk manajer, yang
dirancang untuk mendorong terciptanya suatu kinerja yang kompetitif yang
diperlukan dalam mencapai tujuan utama perusahaan.
Monks (2003) mendefinisikan corporate governance sebagai suatu sistem
yang mengatur dan mengendalikan perusahaan yang dapat menciptakan nilai
tambah untuk semua stakeholder. Sedangkan menurut The Indonesian Institute for
Corporate Governance (IICG), Corporate governance adalah proses dan struktur
yang diterapkan dalam menjalankan perusahaan, dengan tujuan utama untuk
meningkatkan nilai pemegang saham dalam jangka panjang dengan tetap
memperhatikan kepentingan stakeholders lainnya.
Sementara itu Cadbury Committee dari Inggris seperti yang dikutip oleh
Forum for Corporate Governance in Indonesia (FCGI, 2001) mendefinisikan
corporate governance sebagai seperangkat aturan yang merumuskan hubungan
antara para pemegang saham, manajer, kreditor, pemerintah, karyawan, dan
pihak-pihak yang berkepentingan lainnya baik internal maupun eksternal
sehubungan dengan hak-hak dan tanggung jawab mereka, atau sistem yang
mengarahkan dan mengendalikan perusahaan. Paling tidak ada dua hal yang
ditekankan dalam konsep ini yaitu pentingnya hak pemegang saham untuk
memperoleh informasi dengan benar dan tepat pada waktunya serta adanya
kewajiban bagi perusahaan untuk melakukan pengungkapan (disclosure) secara
akurat, tepat waktu, transparan terhadap semua informasi kinerja perusahaan,
kepemilikan, dan stakeholder.

Teori-teori Corporate governance


Syakhroza (2003) menyatakan teori corporate governance dapat
diformulasikan dalam model-model corporate governance yang bersifat
mainstream seperti finance model (agency theory), stewardship model
(stewardship theory), stakeholders model (stakeholders theory) atau political
model (political theory) serta myopic market model.
Agency theory mengasumsikan bahwa manajer akan bertindak secara
oportunistik dengan mengambil keuntungan pribadi sebelum memenuhi
kepentingan pemegang saham. Teori Agensi ini timbul karena adanya
perkembangan ilmu manajemen modern yang menggeser teori klasik, yaitu
adanya aturan yang memisahkan pemilik perusahaan (principal) dengan para
pengelola perusahaan (agent). Ketika perusahaan berkembang menjadi besar,
apalagi pemegang saham semakin tersebar, semakin banyak agency cost yang
terjadi dan pemilik semakin tidak dapat melakukan kontrol yang efektif terhadap
manajer yang mengelola perusahaan. Menurut Jensen dan Meckling (1976)
potensi konflik kepentingan bisa terjadi di antara pihak-pihak yang berhubungan
seperti antara pemegang saham dengan manajer perusahaan (agency costs of
equity) atau antara pemegang saham dengan kreditur (agency costs of debt).
Menurut mereka agency cost itu meliputi tiga hal, yaitu monitoring costs, bonding
costs dan residual loss. Monitoring costs merupakan pengeluaran yang dibayar
oleh prinsipal untuk mengukur, mengamati dan mengontrol perilaku agen agar
tidak menyimpang. Biaya ini timbul karena adanya ketidakseimbangan informasi
antara prinsipal dan agen. Dalam situasi tertentu, agen memungkinkan untuk
membelanjakan sumber daya perusahaan (bonding costs) untuk menjamin bahwa
agen tidak akan bertindak yang dapat merugikan prinsipal atau untuk meyakinkan
bahwa prinsipal akan memberikan kompensasi jika dia benar-benar melakukan
tindakan tersebut. Akan tetapi masih bisa terjadi perbedaan antara keputusankeputusan agen dengan keputusan-keputusan yang dapat memaksimalkan
kesejahteraan agen. Nilai uang yang ekuivalen dengan pengurangan kesejahteraan
yang dialami prinsipal disebut dengan residual loss. Teori agency ini sangatlah
sulit untuk diterapkan dan banyak kendala serta masih belum memadai, sehingga
diperlukan suatu konsep yang lebih jelas mengenai perlindungan terhadap para
stakeholders , yang menyangkut masalah-masalah konflik kepentingan dan biayabiaya agensi yang akan timbu, sehingga berkembanglah suatu konsep baru yang
memperhatikan dan mengatur kepentingan-kepentingan para pihak yang terkait
dengan kepemilikan dan pengoperasional (stakeholders) suatu perusahaan, yang
dikenal dengan konsep corporate governance.
Stewardship model mengasumsikan bahwa manajer adalah pelayan
perusahaan yang baik dan rajin bekerja untuk mencapai tingkat laba dan tingkat
pengembalian modal yang tinggi bagi pemegang saham. Manajer dapat
memotivasi dirinya sendiri serta bekerja dengan inisiatif sendiri dan penuh
tanggung jawab. Berdasarkan teori ini, keberadaan dewan komisaris yang
berperan sebagai pengawas direksi mungkin menjadi tidak efektif.
Stakeholders model mengasumsikan bahwa perusahaan merupakan suatu
sistem dari jaringan stakeholders yang beroperasi di dalam sistem yang lebih
besar dalam suatu sistem masyarakat yang menyediakan infrastruktur pasar dan
hukum bagi aktivitas perusahaan (Clarkson, 1994). Tujuan perusahaan dalam hal
ini adalah menciptakan nilai bagi seluruh stakeholders dengan menciptakan
barang dan jasa. Dalam model ini corporate governance merupakan sistem yang
dirancang untuk memungkinkan dilakukan check and balance mechanism untuk
menjamin terpeliharanya keseimbangan internal dan eksternal organisasi.
Political model menyatakan bahwa alokasi kekuasaan dalam perusahaan,
previlege, atau alokasi laba di antara pemilik, manajer dan stakeholders lainnya
ditentukan oleh pertimbangan-pertimbangan politis. Dalam hal ini pemerintah
dapat berperan penting dalam menentukan alokasi tersebut. Alokasi kekuasaan
dalam teori corporate governance juga harus dilihat dari perspektif budaya,
sehingga dapat dikatakan tidak ada satu model corporate governance yang dapat
digunakan sekaligus untuk beberapa negara, bahkan oleh beberapa perusahaan
dalam satu negara.
Myopic market model menyatakan bahwa pasar sudah efisien, yaitu
informasi yang tersedia di pasar sudah lengkap dan sempurna, serta tidak ada
informasi yang tidak simetris sehingga kinerja perusahaan tercermin sepenuhnya
pada harga pasar. Pasar dapat berfungsi sebagai mekanisme kontrol yang efektif
terhadap perilaku perusahaan. Walaupun pada kenyataannya informasi di pasar
cenderung terdistorsi karena belum bekerjanya pasar secara efisien

Pengaruh Kepemilikan Manajerial dan Kepemilikan Institusional Terhadap KinerjaKeuangan


Upaya untuk peningkatan kinerja perusahaan juga harus memperhatikan adanya
kepemilikan saham oleh pihak tertentu yaitu kepemilikan manajerial dan kepemilikan
institusional. Kepemilikan manajerial, dimana manajer sebagai pemilik saham dan juga
pengelola perusahaan diharapkan mampu meningkatkan transparansi dalam kinerjanya
yang berujung pada peningkatan kinerja perusahan. Kepemilikan institusional juga dapat
menjadi fungsi pengawasan untuk manajer sebagai pengelola perusahaan, karena pihak
institusi terlibat dalam pengambilan keputusan yang strategis dalam perusahaan. Ini akan
membuat manajer lebih berhati-hati dalam setiap pengelolaan perusahaannya. Kepemilikan
manajerial menunjukkan adanya keselarasan kepentingan antara manajer dengan
pemegang saham. Manajer yang bertindak sebagai pemilik saham juga akan mengurangi
biaya agensi dan berusaha meningkatkan kekayaan perusahaan sehinggan kinerja
perusahaan juga akan meningkat. Akan tetapi, hal ini berbanding terbalik dengan hasil
regresi yang menyatakan bahwa Kepemilikan Institusional tidak memiliki pengaruh
terhadap kinerja keuangan perusahaan dilihat dari ROE (Return on Equity). Hal ini
dikarenakan, besar kecilnya kepemilikan institusional tidak mempengaruhi angka ROE
(Return on Equity) karena ROE (Return on Equity) tidak memasukkan hutang terhadap
perhitungannya sehingga perusahaan yang memiliki hutang yang besar akan luput dari
indikator ini. Oleh karena itu banyak investor yang tidak memperhatikan ROE (Return on
Equity).

Pengaruh Kepemilikan Institusional Terhadap Kinerja Keuangan


Kepemilikan institusional berpengaruh terhadap kinerja keuangan (Komang,
2017:449) kepemilikan institusional merupakan saham perusahaan yang dimiliki oleh
institusi atau lembaga, yaitu perusahaan asuransi, bank, perusahaan investasi, dan
kepemilikan luar lainnya. (Anggraini, 2016:83) bahwa kepemilikan perusahaan oleh pihak
luar memiliki kekuatan besar untuk mempengaruhi perusahaan yaitu melalui kritikan atau
komentar yang semuanya dianggap publik atau masyarakat. Kepemilikan institusional
dapat meningkatkan pengawasan bagi perusahaan. Adanya pengawasan yang efektif dari
pihak institusi menjadikan pihak manajemen termotivasi untuk bekerja lebih baik dalam
menunjukkan kinerjanya. Kepemilikan institusional dimungkinkan dapat meningkatkan
kesegeraan perusahaan dalam melaporkan laporan keuangan yang sesuai dengan ketentuan
dari peraturan yang telah ditetapkan, sehingga besarnya kepemilikan instutusional
dimungkinkan bahwa perusahaan akan semakin segera menyerahkan laporan keuangan
(Harnida, 2015:13).

Pengaruh Kepemilikan Manajerial Terhadap Kinerja Keuangan


Kepemilikan manajerial berpengaruh terhadap kinerja keuangan (Rachman, 2016:57)
besar kecilnya jumlah kepemilikan saham manajerial dalam perusahaan dapat
mengindikasikan adanya kesamaan kepentingan antara manajemen dengan shareholders.
Semakin meningkatnya proporsi kepemilikan manajerial maka akan semakin baik kinerja
perusahaan sehingga manajer akan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya untuk
perusahaan. (Haruman, 2015:36) Kepemilikan manajerial adalah tingkat kepemilikan
saham pihak manajemen yang secara aktif ikut dalam pengambilan keputusan. Semakin
besar kepemilikan manajemen maka manajemen cenderung akan lebih memfokuskan diri
pada pemegang saham, karena meningkatnya kepemilikan manajerial maka manajer akan
termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya dan berdampak pada peningkatan kinerja
perusahaan sehingga dalam hal ini akan berdampak kepada perusahaan serta kepentingan
dari para pemegang saham yang tidak lain adalah dirinya sendiri.

Pengukuran Kinerja Keuangan


Kinerja Keuangan dapat diukur dengan menggunakan analisis rasio. Analisis rasio dapat
menyingkap hubungan sekaligus menjadi dasar perbandingan yang menunjukan kondisi atau
kecenderungan yang tidak dapat dideteksi bila hanya melihat komponen-komponen rasio itu
sendiri. Kinerja Keuangan dapat dinilai dengan beberapa alat analisis. Berdasarkan tekniknya,
analisis keungan dapat dibedakan menjadi 8 macam, yaitu (Jumingan, 2016:242):
1) Analisis perbandingan Laporan Keuangan, merupakan teknik analisis dengan cara
membandingkan laporan keuangan dua periode atau lebih dengan menunjukkan perubahan,
baik dalam jumlah (absolute) maupun dalam persentase (relatif).
2) Analisis Trend (tendesi posisi), merupakan teknik analisis untuk mengetahui tendensi keadaan
keuangan apakah menunjukkan kenaikan atau penurunan.
3) Analisis Persentase per Komponen (common size), merupakan teknik analisis untuk mengetahui
persentase investasi pada masing-masing aktiva terhadap keseluruhan atau total aktiva maupun
utang.
4) Analisis Sumber dan Penggunaan Modal Kerja, merupakan teknik analisis untuk mengetahui
besarnya sumber dan penggunaan modal kerja melalui dua periode waktu yang dibandingkan.
5) Analisis Sumber dan Penggunaan Kas, merupakan teknik analisis untuk mengetahui kondisi
kas disertai sebab terjadinya perubahan kas pada suatu periode waktu tertentu.
6) Analisis Rasio Keuangan, merupakan teknik analisis keuangan untuk mengetahui hubungan
diantara pos-pos tertentu dalam neraca maupun dalam laporan laba rugi baik secara individu
maupun secara simultan.
7) Analisis Perubahan Laba Kotor, merupakan teknik analisis untuk mengetahui posisi laba dan
sebab-sebab terjadinya perubahan laba.
8) Analisis Break Even, merupakan teknik analisis untuk mengetahui tingkat penjualan yang harus
dicapai agar perusahaan tidak mengalami kerugian.
Ada delapan teknik analisis yang dapat digunakan (Dwi Prastowo, 2015:80):
1) Likuditas, yang mengukur kemampuan suatu perusahaan dalam memenuhi kewajiban jangka
pendek.
2) Solvabilitas (Struktur Modal), yang mengukur kemampuan suatu perusahaan dalam memenuhi
kewajiban jangkapanjang atau mengukur tingkat proteksi kreditor jangka panjang.
3) Return on Investment, yang mengukur tingkat kembalian investasi yang telah dilakukan oleh
perusahaan.
4) Pemanfaatan Aktiva, yang mengukur efisiensi dan efektivitas pemanfaatan setiap aktiva yang
dimiliki perusahaan.
5) Kinerja operasi yang mengukur efisiensi operasi perusahaan.
6) Dalam penelitian ini yang digunakan adalah Rasio Likuditas, dan Rasio Profitabilitas.
7) Rasio Likuiditas adalah Likuiditas adalah rasio yang menunjukkan kemampuan perusahaan
untuk memenuhi kewajiban finansial yang berjangka pendek tepat pada waktunya.
8) Rasio Profitabilitas adalah rasio yang dapat mengukur kemampuan perusahaan memperoleh
laba, baik dalam hubungan dengan penjualan, asset maupun modal sendiri.

Tahapan-Tahapan Dalam Menganalisis Kinerja Keuangan


Penilaian kinerja setiap perusahaan adalah berbeda-beda karena itu tergantung kepada
ruang lingkup bisnis yang dijalankannya. Jika perusahaan tersebut bergerak pada sektor bisnis
pertambangan maka itu berbeda dengan perusahaan yang bergerak pada bisnis pertanian serta
perikanan. Maka begitu juga pada perusahaan dengan sektor keuangan. Maka disini ada lima
tahapan dalam menganalisis kinerja keuangan suatu perusahaan secara umum yaitu (Fahmi,
2015:4):
a. Melakukan review terhadap data laporan keuangan
Review di sini dilakukan dengan tujuan agar laporan keuangan yangsudah buat
tersebut sesuai dengan penerapan kaidah-kaidah yang berlaku umum dalam dunia akutansi,
sehingga dengan demikian hasil laporan keuangan tersebut dapat dipertanggungjawabkan.
b. Melakukan perhitungan
Penerapan metode perhitungan disini adalah disesuaikan dengan kondisi dan
permasalahan yang sedang dilakukan sehingga hasil dari perhitungan tersebut akan
memberikan suatu kesimpulan sesuai dengan analisis yang diinginkan.
c. Melakukan perbandingan terhadap hasil hitungan yang telah diperoleh
Dari hasil hitungan yang sesuai diperoleh tersebut kemudian dilakukan perbandingan dengan
hasil hitungan dari berbagai perusahaan lainnya. Metode yang paling umum dipergunakan
untuk perbandingan ini ada dua yaitu :

  1. Time series analysis, yaitu membandingkan secara antarwaktu atau antara
    periode, dengan tujuan itu nantinya akan terlihat secara grafik.
  2. Cross sectional approach, yaitu melakukan perbandingan terhadap hasil hitungn rasiorasio yang telah dilakukan antara satu perusahaan dan perusahaan lainnya dalam ruang
    lingkup yang sejenis yang dilakukan secara bersamaan.
    Dari hasil penggunaan metode ini diharapkan nantinya akan dapat dibuat suatu kesimpulan yang
    menyatakan posisi perusahaan tersebut berada dalam kondisi sangat baik, baik, sedang/normal,
    tidak baik, dan sangat tidak baik.
    d. Melakukan penafsiran (interpretation) terhadap berbagai permasalahan yang ditemukan.
    Pada tahap ini analisis melihat kinerja keuangan perusahaan adalah setelah dilakukan ketiga
    tahap tersebut selanjutnya dilakukan penafsiran untuk melihat apa-apa saja permasalahan dan
    kendala-kendala yang dialami perusahaan tersebut.
    e. Mencari dan memberikan pemecahan masalah (solustion) terhadap permasalahan yang
    ditemukan.
    Pada tahap terakhir ini setelah ditemukan berbagai permasalahan yang dihadapi
    maka dicarikan solusi guna memberikan suatu input atau masukan agar apa yang menjadi
    kendala dan hambatan selama ini dapat terselesaikan

Tujuan Penilaian Kinerja


Tujuan dari penilaian suatu perusahaan (Munawir, 2016:26) adalah:
1) Untuk mengetahui tingkat likuiditas suatu perusahaan, yaitu kemampuan perusahaan
memenuhi kewajiban saat ditagih.
2) Untuk mengetahui tingkat leverage suatu perusahaan, yaitu kemampuan untuk
memenuhi kewajiban keuangan bila perusahaan terkena likuidasi baik jangka panjang
atau jangka pendek.
3) Untuk mengetahui tingkat profitabilitas perusahaan, yaitu kemampuan perusahaan
untuk memperoleh laba selama periode tertentu.
4) Untuk mengetahui stabilitas usaha perusahaan,yaitu kemampuan untuk melakukan
usahanya dengan stabil yang diukur dengan pertimbangan kemampuan perusahaan
membayar beban bunga atas hutangnya, termasuk kemampuan perusahaan membayar
devidensecara teratur kepada pemegang saham tanpa mengalami hambatan.

Manfaat Penilaian Kinerja Keuangan


Manfaat Penilaian Kinerja (Prayitno, 2016:9), penilaian kinerja dapat memberikan manfaat
bagi perusahaan. Manfaat dari penilaian kinerja bagi perusahaan adalah untuk :
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotifan karyawan secara
maksimal.
b. Membantu pengambilan keputusan yang berhubungan dengan karyawan seperti
promosi,transfer, dan pemberhentian.
c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan dan menyediakan
kriteria promosi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan bagaimana atasa menilai kinerja karyawan.
e. Menyediakan suatu dasar dengan distribusi penghargaan.

Pengertian Kinerja Keuangan


Unsur dari kenerja keuangan perusahaan adalah unsur yang berkaitan secara langsung
dengan pengukuran kinerja perusahaan yang disajikan pada laporan laba rugi, penghasilan bersih
seringkali digunakan sebagai ukuran kinerja atau sebagian dasar bagi ukuran lainnya (Prastowo,
2016). Perusahaan yang sehat nantinya akan dapat memberikan laba bagipara pemilik modal,
perusahaan yang sehat juga dapat membayar hutang dengan tepat waktu. Selain itu, kinerja
keaunagan dari suatu perusahaan yang telah dicapai dalam satu tahunatau satu periode waktu,
adalah gambaran sehat atau tidaknya keadaan suatu perusahaan (Fidhayatin, 2015:205).
Kinerja keuangan adalah suatu analisis yang dilakukan untuk melihat sejauh mana suatu
perusahaan telah melaksanakan dengan menggunakan aturan-aturan pelaksanaan keuangan
dengan baik dan benar. Seperti dengan membuat suatu laporan keuangan yang telah memenuhi
standart dan ketentuan dalam SAK (Standar Akuntansi Keuangan) atau GAAP (General Aceptep
Accounting Priciple) dan lainnya. Kinerja keuangan merupakan suatu usaha formal untuk
mengevaluasi efisiensi dan efektivitas perusahaan dalam menghasilkan laba dan posisi kas
tertentu. Dengan pengukuran kinerja keuangan, dapat dilihat prospek pertumbuhan dan
perkembangan keuangan perusahaan. Perusahaan dikatakan berhasil apabila perusahaan telah
mencapai suatu kinerja tertentu yang telah ditetapkan (Hery, 2015:46).
Perusahaan yang sehat nantinya akan dapat memberikan laba bagipara pemilik modal,
perusahaan yang sehat juga dapat membayar hutang dengan tepat waktu. Selain itu, kinerja
keaunagan dari suatu perusahaan yang telah dicapai dalam satu tahunatau satu periode waktu,
adalah gambaran sehat atau tidaknya keadaan suatu perusahaan (Fidhayatin, 2017:205). Kinerja
keuangan adalah suatu analisis yang dilakukan untuk melihat sejauh mana suatu perusahaan telah
melaksanakan dengan menggunakan aturan-aturan pelaksanaan keuangan dengan baik dan benar.
Seperti dengan membuat suatu laporan keuangan yang telah memenuhi standart dan ketentuan
dalam SAK (Standar Akuntansi Keuangan) atau GAAP (General Aceptep Accounting Priciple),
dan lainnya (Fahmi, 2016:2).
Kinerja keuangan merupakan suatu usaha formal untuk mengevaluasi efisiensi dan
efektivitas perusahaan dalam menghasilkan laba dan posisi kas tertentu. Dengan pengukuran
kinerja keuangan, dapat dilihat prospek pertumbuhan dan perkembangan keuangan perusahaan.
Perusahaan dikatakan berhasil apabila perusahaan telah mencapai suatu kinerja tertentu yang telah
ditetapkan (Hery, 2015).

Pengukuran Kepemilikan Institusional


Kepemilikan institusional merupakan persentase saham yang dimiliki oleh institusi.
Kepemilikan institusional merupakan alat yang dapat digunakan untuk mengurangi konflik
kepentingan (Pasaribu, 2016:156). Kepemilikan Institusional adalah besarnya jumlah kepemilikan
saham oleh institusi yang terdapat pada perusahaan (I Wayan,2016:177).
Sedangkan menurut Yuniati (2016:35) kepemilikan institusional adalah tingkat
kepemilikan saham oleh institusi dalam perusahaan, diukur oleh proposi saham yang dimiliki oleh
institusional pada akhir tahun yang dinyatakan dalam persentase. Kepemilikan institusional
memiliki arti penting dalam memonitor manajemen karena dengan adanya kepemilikan oleh
institusional akan mendorong peningkatan pengawasan yang lebih optimal. Pengawasan yang
dilakukan oleh investor institusional akan menjamin kemakmuran pemegang saham. Pengaruh
kepemilikan institusional sebagai agen pengawas ditekan melalui investasi mereka yang cukup
besar dalam pasar modal. Tingkat kepemilikan institusional yang tinggi akan menimbulkan usaha
pengawasan yang lebih besar oleh pihak investor institusional sehingga dapat menghalangi
perilaku oportunistik manajer.
Kepemilikan institusional merupakan proporsi kepemilikan saham yang diukur dalam
persentase saham yang dimiliki oleh investor institusi dalam suatu perusahaan.

Pengertian Kepemilikan Institusional


Institusional merupakan sebuah lembaga yang memiliki kepentingan besar terhadap
investasi yang dilakukan termasuk investasi saham. Sehingga biasanya institusi menyerahkan
tanggung jawab pada divisi tertentu untuk mengelolah investasi perusahaan tersebut. Karena
institusi memantau secara profesional perkembangan investasinya maka tingkat pengendalilian
terhadap tindakan manajemen sangat tinggi sehingga potensi kecurangan ditekan. Investor institusi
dapat dibedakan menjadi dua yaitu investor aktif dan investor pasif. Investor aktif ingin terlibat
dalam pengambilan keputusan manajerial, sedangkan investor pasif tidak terlalu ingin terlibat
dalam pengambilan keputusan manajerial. Keberadaan institusi inilah yang mampu menjadi alat
monitoring efektif bagi perusahaan.
Kepemilikan institusional merupakan kepemilikan saham oleh pihak institusi lain yaitu
kepemilikan oleh perusahaan atau lembaga lain. Kepemilikan saham oleh pihak-pihak yang
terbentuk institusi seperti perusahaan asuransi, bank, perusahaan investasi, dan kepemilikan
institusi lain. Kepemilikan institusional merupakan suatu alat yang dapat digunakan untuk
mengurangi agency conflict. Kepemilikan institusional memiliki kemampuan untuk
mengendalikan pihak manajemen melalui proses monitoring secara efektif. Dengan tingkat
kepemilikan institusional yang tinggi maka akan menimbulkan usaha pengawasan yang lebih besar
oleh pihak investor institusional sehingga dapat menghalangi perilaku opurtunistik yang dilakukan
oleh pihak manajer serta dapat meminimalisir tingkat penyelewengan-penyelewengan yang
dilakukan oleh pihak manajemen yang akan menurunkan nilai perusahaan.
Kepemilikan institusional merupakan kepemilikan saham yang dimiliki oleh pihak institusi
(Kadir, 2016). Kepemilikan institusional menyerahkan tanggung jawab kepada divisi tertentu
untuk mengelola investasi perusahaan. Kepemilikan institusional yang memantau secara
profesional perkembangan investasinya akan mengakibatkan tingkat pengendalian terhadap
tindakan manajemen sangat tinggi maka potensi kecurangan dapat ditekan (Komang, 2017).
Investor institusional dianggap mampu menggunakan informasi laba periode sekarang
untuk memprediksi laba di masa yang akan datang dibandingkan degan investor non institusional
(Wida, 2015). Selain itu, kepemilikan perusahaan oleh pihak luar memiliki kekuatan besar untuk
mempengaruhi perusahaan yaitu melalui kritikan atau komentar yang semuanya dianggap publik
atau masyarakat (Randi, 2016). Kepemilikan institusional adalahproporsi kepemilikan saham yang
dimiliki oleh pemilik institusi dan blockholders pada akhir tahun. Yang dimaksud institusi adalah
perusahaan investasi, bank, perusahaan ausransi, maupun lembaga lain yang bentuknya seperti
perusahaan. Sedangkan yang dimaksud blockholders adalah kepemilikan individu atas nama
perorangan diatas 5% yang tidak termasuk dalam kepemilikan manajerial. Pemegang saham
blockholders dimasukkan dalam kepemilikan institusional karena pemegang saham blockholders
dengan kepemilikan saham di atas 5% memiliki tingkat keaktifan lebih tinggi dibandingkan
pemegang saham institusional dengan kepemilikan saham di bawah 5% (Sulistiani, 2015:62).
Kepemilikan institusional akan mengubah pengelolaan perusahaan yang awalnya berjalan
sesuai keinginan pribadi menjadi perusahaan yang berjalan sesuai pengawasan (Dwiyani, 2017).
Pengawasan yang efektif dari pihak institusi menjadikan pihak manajemen termotivasi untuk
bekerja lebih baik dalam menunjukkan kinerjanya. Kepemilikan institusional dimungkinkan dapat
meningkatkan untuk segera melaporkan laporan keuangan yang sesuai dengan ketentuan dari
peraturan yang telah ditetapkan (Harnida, 2015).
Kepemilikan institusional adalah merupakan proporsi saham yang dimiliki institusi pada
akhir tahun yang diukur dengan presentase (Nabela, 2015:2). Kepemilikan institusional adalah
presentase saham perusahaan yang dimiliki oleh institusi atau lembaga (perusahaan asuransi, dana
pensiun, atau perusahaan lain (Nuraini, 2014:17). Dengan kata lain, kepemilikan institusional
merupakan proporsi saham yang dimiliki pihak institusi seperti perusahaan asuransi, dana pensiun
atau perusahaan lain yanng diukur dengan presentase yang dihitung pada akhir tahun. Dalam
hubungannya dengan fungsi monitoring, investor institusional diyakini memiliki kemampuan
untuk memonitoring tindakan manajemen lebih baik dibandingkan investor individual.
Kepemilikan institusional mewakili suatu sumber kekuasaan (source of power) yang dapat
digunakan untuk mendukung atau sebaliknya terhadap keberadaan manajemen.
Kepemilikan institusional memiliki peranan yang sangat penting dalam meminimalisasi
konflik keagenan yang terjadi antara manajer dan pemegang saham. Beberapa kelebihan dari
struktur kepemilikan institusionalsebagai berikut (Permanasari, 2014:22):

  1. Memiliki profesionalisme dalam menganalisis informasi sehingga dapat menguji keandalan
    informasi.
  2. Memiliki motivasi yang kuat untuk melaksanakan pengawasan lebih ketat atas aktivitas yang
    terjadi di dalam perusahaan.
    Kepemilikan institusional memiliki arti penting dalam memonitor manajemen karena dengan
    adanya kepemilikan oleh institusional maka akan mendorong peningkatan pengawasan terhadap
    operasional perusahaan yang lebih optimal. Hal ini disebabkan investor institusional terlibat dalam
    pengambilan yang strategis sehingga tidak mudah percaya terhadap tindakan manipulasi laba.
    Monitoring tersebut tentunya akan menjamin kemakmuran untuk pemegang saham, pengaruh
    kepemilikan institusional sebagai agen pengawas ditekan melalui investasi mereka yang cukup
    besar dalam pasar modal. Tingkat kepemilikan institusional yang tinggi akan menimbulkan usaha
    pengawasan yang lebih besar oleh pihak investor institusional sehingga dapat menghalangi
    perilaku manajer yang mementingkan kepentingannya sendiri yang pada akhirnya akan merugikan
    pemilik perusahaan. Semakin besar kepemilikan oleh institusi keuangan maka semakin besar pula
    kekuatan suara dan dorongan untuk mengoptimalkan nilai perusahaan (Permanasari, 2014:23).

Pengukuran Kepemilikan Manajerial


Kepemilikan manajerial menunjukkan bahwa adanya peran ganda seorang manajer, yakni
manajer bertindak juga sebagai pemegang saham. Sebagai seorang manajer dan sekaligus
pemegang saham, ia tidak ingin perusahaan mengalami kesulitan keuangan atau bahkan
kebangkrutan. Kesulitan keuangan atau kebangkrutan usaha akan merugikan ia baik sebagai
manajer atau sebagai pemegang saham. Sebagai manajer akan kehilangan insentif dan sebagai
pemegang saham akan kehilangan returnbahkan dana yang diinvestasikannya. Cara untuk
menurunkan resiko ini adalah dengan menurunkan tingkat debtyang dimiliki perusahaan
(Brailsford, 2014:73). Debt yang tinggi akan meningkatkan resiko kebangkrutan perusahaan,
karena perusahan akan mengalami financial distress. Karena itulah maka manajer akan berusaha
menekan jumlah debtserendah mungkin. Tindakan ini di sisi lain tidak menguntungkan karena
perusahaan hanya mengandalkan dana dari pemegang saham. Perusahaan tidak bisa berkembang
dengan cepat, dibandingkan jika perusahaan juga menggunakan dana dari kreditor.
Kepemilikan manajerial diukur dengan proporsi saham yang dimiliki perusahaan pada
akhir tahun dan dinyatakan dalam persentase (Putu, 2016:3). Semakin besar kepemilikan
manajerial dalam perusahaan maka manajemen akan berusaha lebih giat untuk kepentingan
pemegang saham yang notabene adalah mereka sendiri. Proksi kepemilikan manajerial adalah
dengan menggunakan persentase kepemilikan manajer, komisaris, dan direktur terhadap total
saham yang beredar (Pujiati, 2015:40)

Pengertian Kepemilikan Manajerial


Kepemilikan manajerial adalah situasi dimana manajer memiliki saham perusahaan atau
dengan kata lain manajer tersebut sekaligus sebagai pemegang saham perusahaan. Dalam laporan
keuangan, keadaan ini ditunjukkan dengan besarnya persentase kepemilikan saham perusahaan
oleh manajer. Karena hal ini merupakan informasi pentingbagi pengguna laporan keuangan maka
informasi ini akan diungkapkan dalam catatan atas laporan keuangan. Adanya kepemilikan
manajerial menjadi hal yang menarik jika dikaitkan dengan agency theory. Kepemilikan
manajerial merupakan kondisi di mana manajer memiliki saham perusahaan atau dengan kata lain
manajer tersebut juga sekaligus sebagai pemegang saham perusahaan (Tarigan, 2016:2).
Kepemilikan manajerial didefinisikan sebagai tingkat kepemilikan saham pihak
manajemen yang secara aktif ikut dalam pengambilan keputusan, misalnya seperti direktur,
manajemen, dan komisaris. Dari berbagai pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa
kepemilikan manajerial merupakan suatu kondisi di mana pihak manajemen perusahaan memiliki
rangkap jabatan yaitu jabatannya sebagai manajemen perusahaan dan juga pemegang saham dan
berperan aktif dalam pengambilan keputusan yang dilaksanakan (Wahidahwati, 2015:607).
Kepemilikan saham oleh manajerial akan mempengaruhi kinerja manajemen dalam
mengoptimalkan perusahaan. Hal ini akan berpengaruh positif terhadap kelangsungan hidup
perusahaan. Sonya (2016:4) menyatakan bahwa kepemilikan manajerial adalah pemegang saham
dari pihak manajemen yang secara aktif ikut dalam pengambilan keputusan di dalam perusahaan,
misalnya direktur dan komisaris. Menurut Pasaribu (2016:156) kepemilikan manajerial adalah
pemilik/pemegang saham oleh pihak manajemen perusahaan yang secara aktif berperan dalam
pengambilan keputusan perusahaan.
Dalam kerangka agency theory, hubungan antara manajer dan pemegang saham
digambarkan sebagai hubungan antara agent dan principal (Schroeder, 2010:84). Agent diberi
mandat oleh principal untuk menjalankan bisnis demi kepentingan principal. Manajer sebagai
agent dan pemegang saham sebagai principal. Keputusan bisnis yang diambil manajer adalah
keputusan untuk mamaksimalkan sumber daya (utilitas) perusahaan. Suatu ancaman bagi
pemegang saham jikalau manajer bertindak untuk kepentingannya sendiri, bukan untuk
kepentingan pemegang saham. Dalam konteks ini masing-masing pihak memiliki kepentingan
sendiri-sendiri. Inilah yang menjadi masalah dasar dalam agency theory yaitu adanya konflik
kepentingan. Pemegang saham dan manajer masing-masing berkepentingan untuk
mamaksimalkan tujuannya. Masing-masing pihak memiliki risiko terkait dengan fungsinya,
manajer memiliki resiko untuk tidak ditunjuk lagi sebagai manajer jika gagal menjalankan
fungsinya, sementara pemegang saham memiliki resiko kehilangan modalnya jika salah memilih
manajer. Kondisi ini merupakan konsekuensi adanya pemisahan fungsi pengelolaan dengan fungsi
kepemilikan.Situasi tersebut di atas tentunya akan berbeda, jika kondisinya manajer juga sekaligus
sebagai pemegang saham atau pemegang saham juga sekaligus manajer atau disebut juga kondisi
perusahaan dengan kepemilikan manajerial. Keputusan dan aktivitas di perusahaan dengan
kepemilikan manajerial tentu akan berbeda dengan perusahaan tanpa kepemilikan manajerial.
Dalam perusahaan dengan kepemilikan manajerial, manajer yang sekaligus pemegang saham
tentunya akan menselaraskan kepentingannya dengan kepentingannya sebagai pemegang saham.
Sementara dalam perusahaan tanpa kepemilikan manajerial, manajer yang bukan pemegang
saham.
Manajer dalam menjalankan operasi perusahaan seringkali bertindak bukan untuk
memaksimalkan kemakmuran pemegang saham, akan tetapi justru tergoda untuk meningkatkan
kesejahteraan dirinya sendiri. Kondisi ini akan mengakibatkan munculnya perbedaan kepentingan
antara pemegang saham dengan manajerial. Konflik yang disebabkan oleh pemisahan antara
kepemilikan dan fungsi pengelolaan dalam teori keuangan disebut sebagai konflik keagenan atau
agency conflict (Luciana, 2016:2).
Kondisi tersebut di atas akan berbeda jika manajer memiliki rangkap jabatan yaitu sebagai
manajer dan juga sekaligus sebagai pemegang saham. Secara teoritis ketika kepemilikan
manajerial rendah maka insentif terhadap kemungkinan terjadinya perilaku oportunistik manajer
akan meningkat. Adanya kepemilikan manajerial dipandang dapat menyelaraskan adanya potensi
perbedaan kepentingan antara pemegang saham luar denganmanajemen (Jensen, 2016:339).
Kepemilikan manajerial sangat bermanfaat dimana manajer ikut ambil bagian dalam
kepemilikan saham perusahaan. Manajer kemudian akan berusaha lebih baik untuk meningkatkan
nilai perusahaan sehingga bisa menikmati sebagai keuntunganbagiannya tersebut. Semakin besar
kepemilikan saham oleh manajerial, maka pihak manajerial akan bekerja lebih proaktif dalam
mewujudkan kepentingan pemegang saham dan akhirnya akan meningkatkan kepercayaaan,
kemudian nilai perusahaan juga akan naik.
Ni Putu (2016:2) kepemilikan manajerial adalah para pemegang saham yang juga berarti
dalam hai ini sebagai pemilik dalam perusahaan dari pihak manajemen yang secara aktif ikut dalam
pengambilan keputusan pada suatu perusahaan yang bersangkutan.
Dalam teori keagenan dijelaskan bahwa kepentingan manajemen dan kepentingan
pemegang saham mungkin bertentangan. Perbedaan kepentingan itulah timbul konflik yang
biasanya disebut agency conflict. Untuk menjamin agar para manajer melakukan hal yang terbaik
bagi pemegang saham secara maksimal, perusahaan harus menanggung biaya keagenan, berupa
(Brigham, 2014:34):
a) pengeluaran untuk memantau tindakan manajemen,
b) pengeluaran untuk menata struktur organisasi sehingga kemungkinan timbulnya prilaku
manajemen yang tidak dikehendaki semakin kecil, dan
c) biaya kesempatan karena hilangnya kesempatan memperoleh laba sebagai akibat dibatasinya
kewenangan manajemen sehingga tidak dapat mengambil keputusan secara tepat waktu, yang
seharusnya dapat dilakukan jika manajer menjadi pemilik perusahaan atau disebut managerial
ownership.
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa kepemilikan manajerial merupakan
pemilik saham perusaaan yang berasar dari manajemen yang ikut serta dalam pengambilan
keputusan suatu perusahaan yang bersangkutan. Dengan demikian kepemilikan pemegang saham
oleh manajer, diharapkan akan berindak sesuai dengan keinginan para principal karena manajer
akan termotivasi untuk menikatakankinerja. Besar kecilnya jumlah kepemilikan saham manajerial
dalam perusahaan mengindikasikan adanya kesamaan kepentingan antara manajer dengan
pemegang saham

Stakeholder Theory


Stakeholder Theory adalah teori yang mendasari bahwa terdapat hubungan antara
perusahaan dengan seluruh pemangku kepentingan perusahaan yang mencakup pekerja,
pelanggan, pemasok dan mitra bisnis perusahaan. Stakeholder sebagai kelompok maupun individu
yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi oleh proses pencapaian tujuan suatu organisasi (Gray,
2012:56). Dalam usaha mencapai tujuannya, perusahaan membutuhkan dukungan stakeholder
dalam bentuk penyediaan sumber-sumber ekonomi bagi kegiatan operasi perusahaan. Setiap
stakeholder memiliki kekuatan yang berbeda atas sumber-sumber ekonomi yang penting bagi
perusahaan, selain itu kepentingan antara satu stakeholder dengan stakeholder yang lain juga
berbeda. Hal ini menyebabkan timbulnya konflik kepentingan di antara stakeholder itu sendiri
yang mungkin akan merugikan perusahaan.
Teori stakeholder menjelaskan tentang bagaimana perusahaan itu tidak hanya beroperasi
untuk tujuannya saja, melainkan perusahaan itu juga harus dapat memberikan manfaat bagi para
stakeholdernya. Adapun stakeholder yang dimaksudkan yaitu para pemegang saham, kreditur,
pemerintah, masyarakat, supplier, konsumen dan lainnya yang ikut ambil bagian dalam proses
pencapaian tujuan perusahaan. Pengungkapan risiko oleh perusahaan sangat berguna bagi para
stakeholder untuk pengambilan keputusan dalam menanamkan saham. Pengungkapan risiko juga
merupakan salah satu cara perusahaan untuk berkomunikasi dengan para stakeholdernya. Melalui
pengungkapan risiko, perusahaan dapat memberikan informasi khususnya informasi mengenai
risiko yang terjadi di perusahaan. Dengan mengungkapkan informasi risiko secara lebih mendalam
dan luas menunjukkan bahwa perusahaan berusaha untuk memuaskan kebutuhan akan informasi
yang dibutuhkan oleh para stakeholder (Kristiono, 2015:63).
Teori stakeholder lebih mempertimbangkan posisi para pemangku kepentingan yang
dianggap penting atau powerfull bagi perusahaan. Kelompok stakeholder inilah yang menjadi
pertimbangan utama bagi perusahaan dalam mengungkapkan dan/atau tidak mengungkapkan
suatu informasi di dalam laporan keuangan. Kelompok-kelompok utama pemangku kepentingan
adalah pelanggan, karyawan, masyarakat sekitar, pemasok, distributor, dan pemegangsaham
(Fontaine, 2016). Konsensus yang berkembang dalam konteks teori stakeholder adalah bahwa laba
akuntansi hanyalah merupakan ukuran return bagi pemangku kepentingan (shareholder),
sementara value added adalah ukuran yang lebih akurat yang diciptakan oleh pemangku
kepentingan dan kemudian didistribusikan kepada pemangku kepentingan yang sama. Keduanya
(value added dan return) dapat menjelaskan kekuatan teori stakeholder dalam kaitannya dengan
pengukuran kinerja organisasi (Gray, 2016:62).
Berdasarkan teori stakeholder, perusahaan yang memiliki tingkat risiko yang tinggi, akan
mengungkap lebih banyak informasi risiko untuk menyediakan pembenaran dan penjelasan
mengenai apa yang terjadi dalam perusahaan (Amran, 2014:73). Hal ini berarti, semakin tinggi
tingkat risiko perusahaan, semakin banyak pula pengungkapan informasi risiko yang harus
dilakukan perusahaan, karena manajemen perlu menjelaskan penyebab risiko, dampak yang
ditimbulkan, serta cara perusahaan mengelola risiko. Selanjutnya, perusahaan yang mengungkap
lebih banyak informasi risiko, akan menemukan bahwa pasar mengerti lebih baik mengenai posisi
risiko perusahaan dan perusahaan kemudian dianggap berisiko lebih kecil dari sebelumnya.
Artinya, perusahaan yang lebih banyak mengungkap informasi risiko akan dianggap lebih tidak
berisiko daripada perusahaan yang mengungkapkan lebih sedikit informasi risiko (Linsley,
2016:47)
Kinerja perusahaan yang dinilai dalam bentuk return dan value added, tidak hanya dilihat
dari kinerja ekonomi dan keuangan saja namun juga dilihat dari intellectual capital yang
perusahaan miliki. Intellectual capital mencakup human capital, sturctural capital, dan capital
employed. Semakin baik dan semakin tinggi nilai intellectual capital maka semakin tinggi value
added yang dihasilkan perusahaan untuk mensejahterakan pemangku kepentingan. Hal ini
menunjukan bahwa perusahaan memiliki kinerja yang baik dalam mengelola perusahaan.
Pengungkapan risiko oleh perusahaan sangat berguna bagi para stakeholder untuk pengambilan
keputusan dalam menanamkan saham. Pengungkapan risiko juga merupakan salah satu cara
perusahaan untuk berkomunikasi dengan para stakeholdernya. Melalui pengungkapan risiko,
perusahaan dapat memberikan informasi khusunya informasi mengenai risiko yang terjadi di
perusahaan. Dengan mengungkapkan informasi risiko secara lebih mendalam dan luas
menunjukkan bahwa perusahaan berusaha untuk memuaskan kebutuhan akan informasi yang
dibutuhkan oleh para stakeholder (Taures, 2015:156).

Agency Theory


Hubungan antara agen (manajemen suatu usaha) dan principal (pemegang saham).
Hubungan antara agen (manajemen) dengan principal (stakeholder) sangat memungkinkan
terjadinya konflik keagenan. Permasalahan keagenan ditandai dengan adanya perbedaan
kepentingan dan informasi yang tidak lengkap (asymetri information) antara pihak principal dan
pihak agen (Jensen dan Smith, 2016). Principal adalah pemilik perusahaan dan yang dimaksud
agent adalah manajer perusahaan. sedangkan yang dimaksud sebagai agen adalah manajemen yang
berkewajiban mengelola harta pemilik. Principal menyediakan fasilitas dan dana untuk kebutuhan
operasional perusahaan, sedangkan agen (manajer) sebagai pengelola berkewajiban untuk
mengelola perusahaan sebagaimana yang dipercayakan oleh principal untuk meningkatkan
kemakmuran principal melalui peningkatan nilai perusahaan (Jensen dan Meckling, 2015).
Hubungan keagenan ini sering kali mengalami konflik kepentingan diantara keduanya.
Konflik keagenan mulai timbul saat manajer lebih mementingkan kepentingannya sendiri dari
pada kepentingan pemegang saham. Konflik didalam teori agency biasanya disebabkan oleh para
pengambil keputusan yang tidak ikut serta dalam menanggung risiko sebagai akibat dari kesalahan
pengambil keputusan. Hal tersebut dapat terjadi karena manajer perusahaan memiliki informasi
yang lebih banyak mengenai tata cara mengelola perusahaan serta informasi-informasi penting
mengenai perusahaan. Sedangkan pemegang saham tidak memiliki informasi yang lebih banyak
dari manajer (Rachmad, 2016).
Hubungan keagenan merupakan kontrak, baik bersifat eksplisit maupun implisit, dimana
satu atau lebih orang (yang disebut principals) meminta orang lain (yang disebut agen) untuk
mengambil tindakan atas nama principals (Sugiarto, 2015:28). Principals adalah pihak yang
memberikan perintah kepada agen untuk bertindak atasnama principal. Tujuan dari pemisahannya
pengelolaan dari kepemilikan perusahaan, yaitu agar pemilik perusahaan memperoleh keuntungan
yang semaksimal mungkin dengan biaya yang seefisien mungkin dengan dikelolanya perusahaan
oleh tenaga-tenaga professional (Sutedi, 2016:32).
Masalah keagenan muncul saat agen tidak selalu bertindak sesuai dengan kepentingan
prinsipal. Masalah tersebut disebut agency conflict. Konflik tersebut dapat terjadi pada saat
proporsi kepemilikan saham perusahaan oleh para manajer kurang dari 100% dari total saham yang
beredar. Pada saat itu manajer cenderung mengutamakan kepentingan pribadi dan tidak
berdasarkan pada tujuan perusahaan yaitu memaksimalkan nilai perusahaan dalam memilih dan
mengambil kebijakan akuntansi yang sesuai dengan kepentingan agen, meskipun seringkali
kebijakan tersebut bukan yang terbaik bagi prinsipal. Permanasari (2015:43) menerangkan ada tiga
asumsi sifat dasar manusia yang dapat digunakan untuk menjelaskan agency theory, yaitu:

  1. Pada umumnya manusia mementingkan dirinya sendiri,
  2. Daya pikir manusia memiliki keterbatasan terkait dengan persepsi masa depan,
  3. Manusia selalu berusaha untuk menghindari risiko.
    Berdasarkan ketiga asumsi tersebut, kita dapat diketahui bahwa manajer sebagai seorang
    manusia kemungkinan besar akan melakukan tindakan-tindakan yang sifatnya opportunistic, yaitu
    cenderung mengutamakan kepentingan pribadinya. Sedangkan pemegang saham akan cenderung
    tertarik pada hasil keuangan yang terus mengalami pertumbuhan atau investasi mereka dalam
    perusahaan memberikan hasil yang baik.
    Pihak principal atau pemilik perusahaan menyerahkan pengelolaan perusahaan kepada
    manajer perusahaan. Manajer perusahaan yang diberi wewenang atas kegiatan perusahaan dan
    menyediakan laporan keuangan seharusnya menjalankan mandat yang diberikan kepadanya
    dengan baik dengan mengutamakan kepentingan pemilik tetapi dalam kasus ini manajer
    perusahaan cenderung melaporkan sesuatu yang memaksimalkan kepentingannya dan
    mengorbankan kepentingan pemegang saham. Perbedaan informasi yang diberikan manajer
    kepada pemegang saham ini biasa disebut asymmetric information. Asymmetric information
    adalah suatu keadaan dimana seorang manajer mengetahui prospek perusahaan lebih baik dari
    analis atau investor (Sunyoto, 2015:15).
    Teori agensi menunjukkan bahwa terdapat dua masalah keagenan yang potensial. Pertama,
    masalah agensi antara manajemen dan pemegang saham. Masalah agensi tersebut terjadi apabila
    kepemilikan saham tersebar, sehingga pemegang saham secara individual tidak dapat
    mengendalikan manajemen. Akibatnya perusahaan bisa dijalankan sesuai keinginan manajemen
    itu sendiri. Kedua, masalah agensi antara pemegang saham mayoritas dan minoritas. Masalah
    agensi tersebut terjadi apabila terdapat pemegang saham mayoritas, sehingga pemegang saham
    mayoritas yang dapat mengendalikan manajemen atau bahkan menjadi bagian dari manajemen itu
    sendiri. Hal tersebut mengakibatkan pemegang saham mayoritas memiliki kendali mutlak
    dibandingkan pemegang saham minoritas, sehingga pemegang saham mayoritas bisa melakukan
    tindakan yang menguntungkan dirinya, tetapi kemungkinan merugikan pemegang saham minoritas
    (Shleifer, 2014:28)
    Masalah keagenan juga dapat terjadi karena adanya asimetri informasi antara principal dan
    agent (Putri, 2015:52). Asimetri informasi mempunyai dua tipe sebagai berikut:
  4. Adverse Selection
    Pada tipe ini, pihak yang merasa memiliki informasi lebih sedikit dibandingkan pihak lain tidak
    akan mau untuk melakukan perjanjian dengan pihak lain tersebut apapun bentuknya, dan jika
    tetap melakukan perjanjian, pihak yang memiliki sedikit informasi tersebut akan membatasi
    dengan kondisi yang sangat ketat dan biaya yang sangat tinggi.
  5. Moral Hazard
    Moral hazard terjadi ketika manajer melakukan tindakan tanpa sepengetahuan pemilik untuk
    keuntungan pribadinya dan menurunkan kesejahteraan pemilik.
    Masalah keagenan yang disebabkan oleh konflik kepentingan dan asimetri informasi
    tersebut, mengakibatkan perusahaan harus menanggung biaya keagenan (agency cost). Meckling
    (2014:33) menjelaskan biaya keagenan dalam tiga jenis, antara lain:
  6. Biaya Monitoring (monitoring cost), merupakan biaya yang dikeluarkan untuk melakukan
    pengawasan terhadap aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh agen.
  7. Biaya Bonding (bonding cost), merupakan biaya untuk menjamin bahwa agen tidak akan
    bertindak merugikan principal, atau dengan kata lain untuk meyakinkan agen, bahwa principal
    akan memberikan kompensasi jika agen benar-benar melakukan tindakan tersebut.
  8. Biaya Kerugian Residual (residual loss), merupakan nilai uang yang ekuivalen dengan
    pengurangan kemakmuran yang dialami oleh principal akibat dari perbedaan kepentingan.
    Ada beberapa alternatif untuk mengurangi agency cost, diantaranya adanya kepemilikan
    saham oleh institusional dan kepemilikan saham oleh manajemen (Widiastuti, 2015:47). Kinerja
    yang dihasilkan oleh para pelaku perusahaan juga berpengaruh terhadap pemilihan auditor.
    Pemilik perusahaan akan membuat laporan keuangan sebagai bentuk akuntabilitasnya kepada
    pemegang saham. Kinerja perusahaan yang buruk akan membuat pelaku perusahaan untuk
    memilih auditor dengan kredibilitas yang rendah, sehingga akuntabilitas bisa dimanipulasi. Ada
    beberapa alternatif untuk mengurangi agency cost, diantara adanya kepemilikan saham oleh
    manajemen dan kepemilikan saham oleh institusional (Haruman, 2015:86).
    Konflik yang terjadi antara manajer dan pemilik perusahaan sering disebut dengan konflik
    keagenan. Menurut para pengambil keputusan risiko tersebut seharusnya ditanggung oleh para
    pemilik saham. Konflik keagenan dapat diminimumkan dengan mekanisme pengawasan sehingga
    menimbulkan biaya keagenan (agency cost). Pengawasan yang dilaksanakan adalah untuk
    memastikan bahwa segala sesuatu sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan, instruksi yang
    telah diberikan dan prinsip yang telah ditentukan (Kadarman, 2016:159).

Ciri-Ciri Work Engagement


Karyawan yang memiliki work engagement terhadap perusahaan memiliki
karakteristik tertentu. Hakanen, Bakker, dan Schaufeli (2006) mengatakan bahwa
karyawan yang memiliki work engagement tinggi dicirikan sebagai berikut :
a. Fokus dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dan juga pada pekerjaan yang
berikutnya.
b. Merasakan dirinya adalah bagian dari sebuah tim dan sesuatu yang lebih
besar daripada diri mereka sendiri.
c. Merasa mampu dan tidak merasakan sebuah tekanan dalam membuat sebuah
lompatan dalam pekerjaan.
d. Bekerja dengan perubahan dan mendekati tantangan dengan tingkah laku
yang dewasa.
Karyawan yang memiliki work engagement yang tinggi akan bekerja lebih
dari kata ‘cukup baik’, mereka bekerja dengan berkomitmen pada tujuan,
menggunakan intelegensi untuk membuat pilihan bagaimana cara yang terbaik untuk
menyelesaikan suatu tugas, memonitor tingkah laku mereka untuk memastikan apa
yang mereka lakukan benar dan sesuai dengan tujuan yang akan dicapai, dan akan
mengambil keputusan untuk mengkoreksi jika diperlukan.
Menurut Schaufeli dan Bakker (2010), karyawan yang memiliki work
engagement yang tinggi secara konsisten akan mendemonstrasikan 3 perilaku umum,
yaitu :
a. Say
Secara konsisten berbicara positif mengenai perusahaan dimana ia bekerja
kepada rekan sekerja, calon karyawan yang potensial, dan juga kepada
pelanggan.
b. Stay
Memiliki keinginan untuk menjadi anggota perusahaan dimana ia bekerja
dibandingkan kesempatan bekerja di perusahaan lain.
c. Strive
Memberikan waktu yang lebih, tenaga dan inisiatif untuk dapat berkontribusi
pada kesuksesan bisnis perusahaan.
Karyawan yang engaged juga mempunyai level energi yang tinggi dan secara
antusias terlibat dalam pekerjaannya (Schaufeli, Taris, dan Rhenen, 2008). Ketika
karyawan engaged, mereka merasa terdorong untuk berusaha maju menuju tujuan
yang menantang, mereka menginginkan kesuksesan. Lebih lanjut work engagement
merefleksikan energi karyawan yang dibawa dalam pekerjaan (Leiter dan Bakker,
2010).
Berdasarkan uraian di atas, ciri-ciri karyawan yang engaged tidak hanya
mempunyai kapasitas untuk menjadi energik, tetapi mereka secara antusias
mengaplikasikan energi yang dimiliki pada pekerjaan mereka. Work engagement
juga merefleksikan keterlibatan yang intensif dalam bekerja, karyawan yang
memiliki work engagement memiliki perhatian yang lebih terhadap perusahaan,
memikirkan detail penting, menikmati pekerjaannya, merasakan pengalaman untuk
hanyut dalam pekerjaan sehingga melupakan waktu dan mengurangi segala macam
gangguan dalam pekerjaan

Dimensi Work Engagement


Work engagement merupakan hal positif, yang terkait dengan keadaan
pikiran yang ditandai dengan vigor (semangat), dedication (dedikasi), dan absorption
(penyerapan) (Sang-Hoon Lee et al, 2017). Vigor atau semangat mencerminkan
kesiapan untuk mengabdikan upaya dalam pekerjaan seseorang, sebuah usaha untuk
terus energik saat bekerja, dan kecenderungan untuk tetap berusaha dalam
menghadapi tugas kesulitan atau kegagalan. Dedikasi mengacu pada identifikasi
yang kuat dengan pekerjaan seseorang dan mencakup perasaan antusiasme, inspirasi,
kebanggaan, dan tantangan. Dimensi ketiga dari work engagement adalah
penyerapan atau absorption. Absorption ditandai dimana seseorang menjadi benarbenar menikmati pekerjaannya, dengan waktu tertentu ia akan merasa sulit untuk
melupakan diri dari pekerjaannya. Seorang karyawan yang tergolong memiliki work
engagement, dapat didefinisikan dengan melakukan pekerjaan yang ditandai dengan
semangat, dedikasi, dan penyerapan dalam menyelesaikan semua penugasannya.
Secara ringkas Sang-Hoon Lee et al, (2017) menjelaskan mengenai dimensi
yang terdapat dalam work engagement, yaitu :
a. Vigor
Merupakan curahan energi dan mental kuat selama bekerja, keberanian untuk
berusaha sekuat tenaga dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, tekun dalam
menghadapi kesulitan kerja, memiliki kemauan untuk menginvestasikan segala
upaya dalam suatu pekerjaan, dan tetap bertahan meskipun menghadapi kesulitan.
b. Dedication
Merasa terlibat sangat kuat dalam suatu pekerjaan dan mengalami rasa
kebermaknaan, antusiasme, kebanggaan, inspirasi, dan tantangan.
c. Absorption
Dalam bekerja, karyawan selalu penuh konsentrasi dan serius terhadap suatu
pekerjaan. Dalam bekerja, waktu terasa berlalu begitu cepat dan menemukan
kesulitan dalam memisahkan diri dengan pekerjaan.

Definisi Work Engagement


Secara spesifik Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, dan Bakker
mendefinisikan work engagement sebagai positivitas, pemenuhan, kerja dari pusat
pikiran yang dikarakteristikkan (Schaufeli et al., 2008). Schaufeli, Salanova, dan
Bakker (2008) memberikan batasan mengenai work engagement sebagai persetujuan
yang kuat terhadap pelaksanaan pekerjaan dan hal-hal lain yang berhubungan dengan
pekerjaan. Menurut Gallup (2010) karyawan yang engaged akan bekerja dengan
semangat dan merasakan hubungan yang mendalam dengan perusahaan dimana
mereka bekerja, mereka mendorong inovasi dan mendorong kemajuan perusahaan.
Anteseden dan konsekuensi dari job crafting karyawan pada PT Daya Alam Mandiri
Work engagement merupakan gabungan antara kepuasan dan komitmen, dan
kepuasan tersebut mengacu lebih kepada elemen emosional atau sikap, sedangkan
komitmen lebih melibatkan pada elemen motivasi dan fisik (Mujiasih dan
Ratnaningsih, 2012). Work engagement bergerak melampaui kepuasan yang
menggabungkan berbagai persepsi karyawan yang secara kolektif menunjukan
kinerja yang tinggi, komitmen, serta loyalitas (Mujiasih dan Ratnaningsih, 2012).
Kesimpulan yang dapat diambil dari uraian teori diatas mengenai work
engagement merupakan sikap dan perilaku dari tingkat sejauh mana karyawan dalam
bekerja dapat mengekspresikan dirinya secara total baik secara fisik, kognitif, afektif,
dan emosional. Karyawan menemukan arti dalam bekerja, kebanggaan telah menjadi
bagian dari perusahaan tempat ia bekerja, bekerja untuk mencapai visi dan misi
keseluruhan sebuah perusahaan. Karyawan akan bekerja ekstra dan mengupayakan
sesuatu untuk pekerjaan di atas apa yang diharapkan baik dalam waktu dan energi.

Faktor yang Berkaitan dengan Knowledge Sharing


Knowledge sharing tidak hanya melibatkan pengetahuan yang dimiliki oleh setiap
karyawan, namun juga dari proses memberi dan menerima pengetahuan dari orang lain.
Selain faktor organisasi dan teknologi, terdapat beberapa faktor yang dapat mendorong
atau melatar belakangi kemampuan knowledge sharing.
Okyere‐Kwakye dan Nor (2011) dalam artikelnya yang berjudul Individual
Factors and Knowledge Sharing menganalisis tentang knowledge sharing. Terdapat
empat faktor individu yang dianggap mempengaruhi perilaku individu untuk melakukan
knowledge sharing terdiri dari altruism, self efficacy, mutual reciprocity and trust.
Berikut penjelasannya lebih lanjut.
a. Altruism merupakan sikap untuk mau berbagi dan membantu karyawan lain tanpa
ada unsur paksaan pada tugas-tugas yang berkaitan dengan operasi – operasi
organisasional demi kepentingan kebutuhan organisasi.
b. Self-efficacy adalah penilaian diri mengenai seberapa bagus diri dapat berfungsi
dalam situasi tertentu. Self – efficacy berhubungan dengan keyakinan diri
memiliki kemampuan untuk melakukan tindakan yang diharapkan.
c. Mutual reciprocity merupakan hubungan timbal balik yang memiliki hubungan
positif dengan knowledge sharing. Semakin baik hubungan antar pribadi maka
akan menghasilkan timbal balik dalam berbagi pengetahuan.
d. Trust merupakan kepercayaan terhadap integritas, keadilan, dan keandalan dari
seseorang atau suatu organisasi. Trust adalah kerelaan dari salah satu pihak untuk
menerima tindakan yang dilakukan oleh pihak lain dan mneghasilkan kerjasama,
terlebih pada organisasi besar

Dimensi Knowledge Sharing


Knowledge Sharing memiliki dua dimensi menurut Hooff dan Weenen (2004)
yaitu :
a. Knowledge Collecting adalah usaha untuk mempersuasi orang lain untuk
membagi apa yang mereka ketahui dengan berkonsultasi kepada orang lain
mengenai modal intelektual yang dimiliki.
b. Knowledge Donating merupakan perilaku mengkomunikasikan modal intelektual
(intellectual capital) yang dimiliki seseorang kepada orang lain.
Kedua dimensi diatas merupakan proses aktif, dengan secara aktif berkomunikasi
dengan orang lain apa yang orang ketahui, atau aktif berkonsultasi dengan orang lain
untuk mengetahui apa yang mereka ketahui. Dimana menyumbangkan pengetahuan
merupakan modal intelektual seseorang dengan orang lain, dan mengumpulkan
pengetahuan berarti memungkinkan seseorang memperoleh keuntungan dari modal
intelektual orang lain

Definisi Knowledge Sharing


Sebelum memahami konsep knowledge sharing, terlebih dahul kita pahami
konsep knowledge itu sendiri. Davenport dan Prusak (1998) mendefinisikan pengetahuan
secara luas dengan campurna dari pengalaman, nilai, informal kontekstual, dan
pandangan yang memberikan kerangka untuk mengevaluasi dan menyatukan pengalaman
baru dan informasi. Konwledge merupakan suatu hal yang tercipta dari proses kognitif
seseorang. Ipe (2003) menyatakan bahwa pengetahuan merupakan pencetus dari inovasi.
Maka dari itu, perusahaan harus dapat mengelola pengetahuan secara efektif dan efisien
sehingga dapat menjadikan sumber kekuatan bagi karyawannya.
Wang dan Noe (2010) menyatakan bahwa kunci sukses dari manajemen
pengetahuan adalah knowledge sharing. Knowledge sharing merupakan sebuah ide,
pengalaman, dan pengetahuan di antara individu dan kelompok (Davenport & Prusak,
1998). Senge (1997) menyatakan knowledge sharing sebagai pertukaran pengetahuan
diantara individu dapat dicapai melalui interaksi sosial. Knowledge sharing merupakan
sebuah mekanisme dimana pengetahuan ditransmisikan dari satu pihak ke pihak yang lain
(Kuo, 2013).
Hoff dan Ridder (2004) mendefinisikan bahwa knowledge sharing adalah proses
dimana para individu saling mempertukarkan pengetahuan mereka (Tacit Knowledge dan
Eksplicit Knowledge). Sedangkan Hooff dan Weenen (2004) mendefinisikan knowledge
sharing sebagai aktivitas para individu berbagi dan bertukar pengetahuan tacit dan
eksplisit mereka. Interaksi harian menciptakan pengetahuan baru melalui proses
pertukaran, sumbangan, dan pengumpulan pengetahuan. Definisi ini mengimplikasikan
bahwa setiap perilaku knowledge sharing terdiri atas knowledge donating dan knowledge
collecting. Knowledge donating yaitu kemampuan karyawan untuk menyampaikan
pengetahuan yang dimiliki, meliputi pengalaman kerja, gagasan, keahlian dan informasi
kontekstual kepada karyawan yang lain. Sedangkan, knowledge collecting adalah
kemampuan karyawan untuk mengumpulkan pengetahuan dari karyawan, meliputi
pengetahuan pengalaman kerja, gagasan, keahlian dan informasi kontekstual.

Faktor-faktor yang Berkaitan dalam Employee Engagement


Karyawan yang engaged akan beperan dalam membantu perusahaan mencapai
visi dan misi perusahaan, melaksanakan strategi, dan meraih hasil bisnisnya. Mereka
memiliki ikatan yang positif, antusiasme, dapat dipercaya dan saling percaya satu sama
lain. Disamping itu, selain interaksi dengan rekan kerja satu sama lain, karyawan yang
engaged juga akan menghormati atasannya. Mereka mengetahui bahwa atasan mereka
menghormati mereka juga, sehingga mereka akan berusaha memberikan yang terbaik
kepada atasannya.
Bakker (2009) menyebutkan terdapat tiga faktor yang berkaitan dengan employee
engagement, yaitu:
a. Job Resources
Job resources merujuk pada aspek fisik, sosial, maupun organisasional
dari pekerjaan yang memungkinkan individu untuk mengurangi tuntutan
pekerjaan dan biaya psikologis maupun fisiologis yang berhubungan
dengan pekerjaan tersebut, mencapai target pekerjaan, dan menstimulasi
pertumbuhan, pembelajaran, dan perkembangan personal.
b. Salience of Job Resources
Faktor ini merujuk pada seberapa penting atau bergunanya sumber daya
pekerjaan yang dimiliki oleh individu.
c. Personal Resources
Personal Resources merujuk kepada karekteristik yang dimiliki oleh
karyawan seperti kepribadian, sifat, usia, dan lain-lain. Karyawan yang
engaged akan memiliki karakteristik personal yang berbeda dengan
karyawan lainnya karena mreka memilki inisiatif yang tinggi

Dimensi Employee Engagement


Dimensi atau aspek-aspek dari employee engagement terdiri dari tiga (Schaufeli et
al, 2003), yaitu:
a. Aspek Vigor
Vigor merupakan aspek yang ditandai dengan tingginya tingkat kekuatan dan
resiliensi mental dalam bekerja, keinginan untuk berusaha dengan sungguhsungguh di dalam pekerjaan, gigih dalam menghadapi kesulitan (Schaufeli &
Bakker, 2003).
b. Aspek Dedication
Aspek dedikasi ditandai oleh suatu perasaan yang penuh makna, antusias,
inspirasi, kebanggaan dan menantang dalam pekerjaan. Individu yang memiliki
skor dedication yang tinggi secara kuat menidentifikasi pekerjaan mereka karena
menjadikannya pengalaman berharga, menginspirasi dan menantang. Mereka
merasa antusias dan bangga terhadap pekerjaan mereka. Sedangkan individu
dengan skor rendah pada dedication tidak mengidentifikasi diri dengan pekerjaan
karena mereka tidak memiliki pengalaman bermakna, menginspirasi atau
menantang, terlebih lagi mereka merasa tidak antusias dan bangga terhadap
pekerjaan mereka (Schaufeli dan Bakker, 2003).
c. Aspek Absorption
Aspek absorption ditandai dengan adanya konsentrasi dan minat yang mendalam
dalam pekerjaan, waktu terasa berlalu begitu cepat dan individu sulit melepaskan
diri dari pekerjaan sehingga dan melupakan segala sesuatu disekitarnya,
(Schaufeli & Bakker, 2003). Orang-orang yang memiliki skor tinggi pada
absorption biasanya merasa senang perhatiannya tersita oleh pekerjaan, merasa
tenggelam dalam pekerjaan dan memiliki kesulitan untuk memisahkan diri dari
pekerjaan. Akibatnya, apapun disekelilingnya terlupa dan waktu terasa berlalu
cepat. Sebaliknya orang dengan skor absorption yang rendah tidak merasa tertarik
dan tidak tenggelam dalam pekerjaan, tidak memiliki kesulitan untuk berpisah
dari pekerjaan dan mereka tidak lupa segala sesuatu disekeliling mereka,
termasuk waktu (Schaufeli & Bakker, 2003)

Definisi Employee Engagement


Gagasan employee engagement pertama kali di pelopori oleh Kahn (1990) yang
percaya bahwa seseorang dapat menggunakan berbagai tingkat dirinya secara fisik,
kognitif, dan emosional pada peran yang sedang mereka tampilkan. Bahkan mereka bisa
mempertahankan keutuhan batasan antara peran yang sedang ditampilkan dan siapa diri
mereka sebenarnya. Employee engagement merupakan seseorang yang akan
mengekspresikan diri mereka secara fisik, kognitif, dan emosional selama menunjukan
performa mereka. Aspek kognitif dalam employee engagement mencakup keyakinan
yang dimiliki oleh karyawna mengenai perusahaannya, para pemimpinnya, dan kondisi
kerja. Aspek emosional meliputi bagaimana perasaan karyawan terhadap perusahaan dan
pemimpinnya. Sedangkan aspek fisik meliputi energi fisik yang dikeluarkan oleh
karyawan dalam melaksanakan tugas peran yang dimiliki di perusahaan (Kahn, 1990).
Lockwood (2005) berpendapat bahwa employee engagement dilihat sebagai
pernyataan oleh individu secara emosional dan intelektual komit terhadap perusahaan,
yang dilihat melalui tiga perilaku utama: berbicara positif mengenai perusahaannya,
memiliki gairah yang intens untuk menjadi bagian dari perusahaan, dan menunjukan
usaha ekstra dan perilaku yang memiliki kontribusi terhadap kesuksesan perusahaan.
Schaufeli & Bakker (2003) mendefinisikan employee engagement adalah perasaan
positif yang dimiliki individu, diukur terhadap pekerjaannya dengan disertai kesediaan
untuk mencurahkan kemampuan dan energi yang dimunculkan melalui perialku, dimana
mereka akan merasa memiliki kepentingan, dapat fokus dengan pekerjaan, adanya
perasaan intens dalam bekerja, dan memiliki antusiasme yang tinggi dengan
pekerjaannya. Hal tersebut ada karena terdapat karakteristik karyawan yang memiliki
keterlibatan dengan pekerjaannya, seperti memiliki keyakinan terhadap kemampuannya
sendiri serta memiliki tanggapan bahwa “ work is fun”, dimana karyawan merasa positif
dan puas terhadap pekerjannya yang ditandai dengan tiga hal, yaitu dengan adanya vigor
(semangat), dedication (dedikasi), dan absorption (keasyikan) pada karyawan. Ketiga hal
tersebut dapar diartikan sebagai keadaan motivasional yang positif. Vigor adalah level
energi dan resiliensi yang tinggi, adanya kemauan untuk investasi tenaga, presistensi, dan
tidak mudah lelah. Dedication adalah keterlibatan yang kuat ditandai oleh antusiasme,
rasa bangga, dan inspirasi. Absorption adalah keadaan totalitas pada karyawan yang
dikarakteristikan oleh cepatnya waktu berlalu dan sulitnya memisahkan seseorang dari
pekerjaannya.
Selain itu, terdapat juga pandangan lain mengenai employee engagement. Thomas
(2007) menyebutkan bahwa employee engagement merupakan suatu keadaan psikologis
yang stabil dan adalah hasil interaksi antara seorang individu dengan lingkungan tempat
individu bekerja. Employee engagement adalah komitmen emosional karyawan pada
perusahaan dan tujuannya. Mereka tidak hanya bekerja karena untuk gaji atau promosi,
tetapi bekerja atas nama tujuan perusahaan tersebut (Kruse, 2012). Wiley & Blakweel
(2009) menyatakan bahwa Employee engagement adalah penghayatan karyawan terhadap
tujuan dan pemusatan energi yang muncul dalam bentuk inisiatif, adaptibilitas, usaha, dan
kegigihan yang mengarah kepada tujuan perusahaan.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Work Engagement


Schaufeli dan Bakker menyatakan bahwa terdapat beberapa hal yang menjadi prediktor
penting bagi Work Engagement. Menurut Schaufeli dan Bakker Job demand, job resources,
dan personal resources merupakan faktor-faktor yang kuat bagi Work Engagement (Bakker &
Leiter, 2010, h. 87).
a. Tuntutan kerja (Job demands)
Diartikan sebagai derajat lingkungan pekerjaan dalam memberikan stimulus yang
bersifat menuntut dan memerintah sehingga perlu diberikan respon. Respon yang diberikan
seringkali harus mengeluarkan usaha baik fisik ataupun psikis dari individu atau karyawan
terkait dikarenakan tuntutan kerja ini dapat mengarah pada aspek fisik, sosial atau
organisasional. Beberapa fakor yang dapat mempengaruhi tuntutan kerja antara lain adalah:
tekanan kerja (work pressure), tuntutan emosi (emotional demands), tuntutan mental (mental
demands), dan tuntutan fisik (physical demands)
b. Sumber daya kerja (job resources)
Sumber daya kerja atau yang sering disebut job resources diartikan sebagai aspek fisik,
psikologis, sosial, dan organisasi pada pekerjaan yang antara lain digunakan untuk: 1)
mengurangi tuntutan dari pekerjaan dan usaha yang dikerluarkan secara fisik maupun psikis, 2)
meraih suatu tujuan/goal dari pekerjaan 3) dan menstimulasi perkembangan, pertumbuhan dan
pembelajaran pribadi. Menurut model teori job demands- resources, Halbesleben (dalam
Bakker & Leiter, 2010, h. 109) menyatakan bahwa sumber daya kerja merupakan penahan
hubungan antara tuntutan kerja dan kelelahan (exhaution). Dibawah kondisi pekerjaan, pekerja
yang memiliki level tinggi dari resources memberikan lebih masukan dan kemudian lebih
mampu berhubungan dengan tuntutan (demands). Hasilnya, pekerja akan cenderung memiliki
tingkat kelelahan yang rendah dalam bekerja.
c. Sumber daya pribadi (Personal resources)
Diartikan sebagai aspek kognitif dan afektif dari kepribadian, yang merupakan
kepercayaan positif terhadap diri sendiri dan lingkungan serta bersifat dapat dikembangkan,
yang mana hal ini dapat memotivasi dan memfasilitasi pencapaian tujuan bahkan saat
menghadapi kesulitan dan tantangan. (Bakker, 2008, h. 8-13).

Ciri-ciri dari Work Engagement


Terdapat berbagai macam pendapat mengenai ciri-ciri yang dimiliki oleh karyawan
dengan Work Engagement yang tinggi dan dikemukakan dalam beberapa literatur, antara lain
menurut Hewitt (dalam Schaufeli & Bakker, 2010, h.12), menyatakan karyawan yang memiliki
engagement yang tinggi akan secara konsisten mendemonstrasikan tiga perilaku umum, antara
lain yaitu:
a. Say – secara konsisten bebicara positif mengenai organisasi dimana ia bekerja kepada
rekan sekerja, calon karyawan yang potensial dan juga kepada pelanggan
b. Stay – Memiliki keinginan untuk menjadi anggota organisasi dimana ia bekerja
dibandingkan kesempatan bekerja di organisasi lain
c. Strive – Memberikan waktu yang lebih, tenaga dan inisiatif untuk dapat berkontribusi
pada kesuksesan bisnis organisasi ditampat ia bekerja.
Federman (2009, h.21-22) mengemukakan bahwa karyawan yang memiliki engagement
yang tinggi dicirikan sebagai berikut:
a. Fokus dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dan juga pada pekerjaan yang berikutnya
b. Merasakan diri adalah bagian dari sebuah tim dan sesuatu yang lebih besar daripada diri
mereka sendiri
c. Merasa mampu dan tidak merasakan sebuah tekanan dalam membuat sebuah lompatan
dalam pekerjaan
d. Bekerja dengan perubahan dan mendekati tantangan dengan tingkah laku yang dewasa
Leiter & Bakker (2010, h.2), menyatakan bahwa ciri karyawan yang memiliki Work
Engagement yaitu mereka yang merasa terdorong untuk berusaha terus maju menuju tujuan
yang menantang, dan selalu menginginkan kesuksesan. Selain itu, Work Engagement juga
merefleksikan energi karyawan yang dibawa dalam pekerjaan.
Marciano (2010, h. 42) mengemukakan terdapat 10 karakteristik respon yang
dimunculkan oleh para karyawan yang memiliki Work Engagement yaitu:
a. Membawa ide baru dalam pekerjaan,
b. Bersemangat dan antusias tentang pekerjaan,
c. Memiliki inisiatif,
d. Aktif dalam meningkatkan diri, orang lain dan bisnis,
e. Konsisten dalam mencapai tujuan dan harapan, bahkan melebihinya,
f. Ingin tahu dan tertarik terhadap pekerjaan, misalnya dengan bertanya,
g. Mengenal dan mendukung anggota tim,
h. Bersikap positif dan optimis dalam bekerja,
i. Mengatasi masalah atau tantangan dan tetap fokus terhadap tugas, dan
j. Berkomitmen terhadap organisasi
Karyawan yang memiliki Work Engagement akan menikmati pekerjaan yang mereka
lakukan dan berkeinginan untuk memberikan segala bantuan yang mereka mampu untuk
dapat mensukseskan organisasi dimana mereka bekerja. Selain itu karyawan yang engaged
juga mempunyai tingkat energi yang tinggi dan secara antusias terlibat dalam pekerjaannya
(Bakker, Schaufeli, Leiter & Taris, 2008, h. 173).

Aspek-aspek Work Engagement


Menurut Schaufeli, & Bakker, (dalam Bakker dan Leiter 2010, h 13) terdapat tiga aspek
penting yang mewakili Work Engagement, yaitu :
a. Vigor
Merupakan level energi yang tinggi dan resiliensi mental ketika bekerja, kemauan untuk
mengerahkan upaya, dan persisten ketika menghadapi hambatan dalam bekerja (Bakker &
Leiter, 2010:13). Aspek vigor juga mencerminkan kemauan untuk menginvestasikan segala
upaya dalam suatu pekerjaan, dan tetap bertahan meskipun menghadapi kesulitan.
b. Dedication
Mengarah pada pelibatan diri yang kuat terhadap suatu pekerjaan dan merasakan
keberartian (significance), antusiasme (enthusiasm), inspirasi (inspiration), kebanggaan
(pride), dan tantangan (challenge). Dedikasi yang tinggi berhubungan dengan cara kerja
karyawan yang mampu menimbulkan antusiasme dan tantangan dalam menyelesaikan tugas
pekerjaannya.
c. Absorption
Aspek yang terakhir adalah absorption yang ditandai dengan konsentrasi yang penuh
ketika bekerja, dimana Individu merasa ketika ia bekerja waktu terasa berlalu begitu cepat
dan menemukan kesulitan dalam memisahkan diri dengan pekerjaan (Bakker & Leiter, 2010,
h.13).

Pengertian Work Engagement


Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma dan Bakker menjelaskan Work Engagement adalah
suatu penghayatan positif dan rasa terpenuhi pada pekerjaan yang ditandai dengan adanya
vigor, dedication, dan absorption (Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma & Bakker, 2002,
dalam Bakker dan Leiter 2010, h. 13).
Definisi yang dikemukakan oleh Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, dan Bakker pada
tahun 2002 tersebut membedakan konsep work engagement dengan konsep burnout dan
menjadikan konsep work engagement sebagai suatu konstruk yang independen. Selain itu
dalam definisi yang dikemukakan tercakup aspek afektif dan kognitif dari work engagement
sehingga secara tidak langsung disamping mencakup aspek kognitif, work engagement juga
mencakup penggunaaan emosi dan perasaan secara aktif (Salanova &Schaufeli, 2008). Seperti
yang sudah dijelaskan di atas, definisi work engagement mencakup tiga aspek yaitu vigor,
dedication, dan absorption yang dapat dianalisis secara terpisah.

Hubungan antara Dukungan Sosial Atasan dengan Work Engagement


Menurut Schaufeli dan Bakker (2004), work engagement adalah sebuah
kondisi dari seseorang yang memiliki pikiran yang positif sehingga mampu
mengekspresikan dirinya baik secara fisik, kognitif dan afektif dalam melakukan
pekerjaan. Menurut Macey (dalam Steven dan Prihatsanti, 2017), karyawan yang
memiliki work engagement selalu punya pemikiran yang luas apabila sewaktuwaktu tuntutan pekerjaan terjadi perubahan. Ada beberapa faktor yang
mempengaruhi dari work engagement, salah satunya ialah dukungan sosial.
Dukungan sosial diartikan sebagai rasa nyaman berkat kepedulian, penghargaan,
atau pertolongan yang diterima oleh seseorang dari orang atau kelompok lain
(Sarafino dan Smith, 2014). Seseorang merasa bahwa dukungan sosial dapat
membuatnya menjalani tantangan dengan lebih mudah. Cohen dan Syme (1985)
mengemukakan bahwa dukungan sosial secara lebih umum yaitu segala sumber
daya yang diberikan oleh orang lain. Dukungan sosial dapat bersumber dari
berbagai pihak, seperti sahabat, rekan kerja, keluarga, dan atasan, serta dukungan
dapat diberikan dalam bentuk pujian, pertolongan, materi, dan lain sebagainya.
Salah satu dukungan sosial yang dapat diberikan adalah dukungan sosial atasan.
Bagi pegawai dukungan yang paling berpengaruh adalah dukungan dari atasan,
atasan atau pemimpin dalam sebuah instansi adalah orang yang memiliki
kedudukan yang lebih tinggi, sehingga memiliki tugas dan tanggung jawab terhadap
proses dan hasil kerja yang berada di bawahnya (Septianingrum dan Supraba,
2021).
Menurut Rosliana (2018) mendefinisikan pemimpin atau atasan sebagai
kelompok sosial yang memiliki peran dalam mendukung kinerja bawahannya.
Lebih lagi dijelaskan pengertian atasan yang disampaikan oleh Hersey, Blanchard
dan Natemeyer (dalam Thoha, 2010) menyatakan bahwa atasan memiliki tugas
dalam mendukung bawahannya agar dapat bekerja dengan efektif serta tujuan yang
telah ditentukan dapat tercapai, sehingga atasan tidak hanya menilai perilakunya
sendiri untuk mempengaruhi orang lain, tetapi juga mengerti posisi dan tanggung
jawabnya agar menghasilkan kualitas sumber daya manusia yang baik. Hal ini juga
didukung dari pendapat Agustina, Soedjatmiko, dan Zainab (2019) yang
menyatakan bahwa dukungan atasan merupakan faktor pendukung internal yang
dapat menunjang kualitas sumber daya manusia, seperti pegawai yang
mendapatkan perhatian dan motivasi dari atasan yang akan berdampak positif
terhadap kinerja dari pegawai tersebut.
Terdapat aspek dari dukungan sosial atasan menurut Sarafino dan Smith
(2014) yaitu (1) dukungan emosional, (2) dukungan penghargaan, (3) dukungan
instrumental, dan (4) dukungan informasi. Pada aspek dukungan emosional yaitu
berupa ungkapan empati, simpati, kasih sayang, kepedulian seseorang terhadap
orang lain (Sarafino dan Smith, 2014). Menurut Dorio (2009) menerangkan bahwa
karyawan yang memiliki dukungan secara emosional, akan memberikan pengaruh
baik pada work engagement. Dorio (2009) juga menambahkan bahwa salah satu
sumber dukungan yaitu pasangan, keluarga, maupun atasan akan senantiasa
mendengarkan permasalahan yang dialami oleh karyawan, meluangkan waktunya,
menunjukkan bahwa atasan memahami apa yang sedang dirasakan oleh
karyawannya. Hal ini akan menyebabkan emosi positif pada diri karyawan sehingga
berpengaruh pada semangat (vigor) yang ditunjukkan ketika karyawan sedang
mengerjakan pekerjaannya (Dorio, 2009). Sebaliknya, karyawan yang memiliki
dukungan emosional rendah, karyawan memiliki kecenderungan untuk tertutup
dengan permasalahan yang dimilikinya, merasa atasan tidak memahami apa yang
dirasakan karyawan, serta karyawan merasa tidak adanya kepedulian dari
sekitarnya (Dorio, 2009).
Pada aspek dukungan penghargaan yaitu suatu bentuk dukungan yang
berupa ungkapan yang diberikan oleh orang lain yang disekelilingnya dalam
membantu seseorang untuk membangun kompetensi dan mengembangkan harga
dirinya (Sarafino dan Smith, 2014). Menurut Bakker dan Demerouti (2007)
menyatakan bahwa terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi work engagement
yaitu sumber daya organisasi (job resources) dan sumber daya pribadi (personal
resources). Sumber daya organisasi meliputi aspek fisik, sosial, dan organisasi yang
dapat menurunkan tuntutan kerja, serta dapat berfungsi untuk mencapai tujuan
pekerjaan serta memberikan stimulus terhadap individu untuk tumbuh, belajar dan
berkembang (Bakker dan Demerouti, 2007). Hasil penelitian yang dilakukan oleh
Rezkinda (2019), menunjukkan karyawan yang memiliki dukungan penghargaan
tinggi, akan memberikan pengaruh baik pada work engagement. Karyawan yang
mampu mengembangkan kompetensi yang dimiliknya serta mendapatkan tempat
untuk mengembangkannya, hal ini dikarenakan adanya dukungan yang diberikan
oleh atasan, sehingga karyawan merasa dirinya berharga dan mampu memberikan
kemampuan terbaiknya di tempat kerja (Rezkinda, 2019). Sebaliknya, karyawan
yang memiliki dukungan sosial rendah, karyawan tersebut belum mampu untuk
mengembangkan kompetensi yang dimiliki serta adanya rasa kurang percaya diri
dari karyawan tersebut (Rezkinda, 2019).
Pada aspek dukungan instrumental menekankan pada bentuk dukungan
yang berupa material dan lebih bersifat bantuan, sumbangan dana, uang dan lain
sebagainya (Sarafino dan Smith, 2014). Hasil penelitian Nugraha (2018)
menjelaskan bahwa dukungan instrumental dapat berpengaruh baik terhadap
engaged karyawan. Hal ini dikarenakan adanya berupa dukungan yang bersifat
material, seperti adanya keringanan terhadap pekerjaannya yang diakibatkan
dengan adanya bantuan, sehingga karyawan menjadi memiliki motivasi tersendiri
karena merasa dihargai dan pekerjaannya mendapatkan dukungan dari pihak lain
(atasan). Hal ini sesuai dengan penelitian dari Sedarmayanti (2009) karyawan yang
dengan motivasi tinggi akan bersedia mengeluarkan usaha terbaiknya untuk
mencapai tujuan organisasi. Sebaliknya, karyawan yang memiliki dukungan
instrumental rendah, karyawan akan merasa tidak dihargai karena tidak
mendapatkan bantuan maupun dukungan yang membuat karyawan tersebut
terbebani, serta karyawan selalu merasa adanya tekanan yang membuat karyawan
tersebut tidak dapat berkembang. Hal ini akan membuat engaged karyawan menjadi
rendah (Nugraha, 2018).
Pada aspek dukungan informasi lebih bersifat nasihat, memberitahukan hal
yang baik, terhadap apa yang sudah dilakukan oleh individu tersebut (Sarafino dan
Smith, 2014). Hasil penelitian Rezkinda (2019) menyatakan bahwa atasan yang
dapat membantu karyawan mengatasi masalah dengan cara memperluas wawasan
dan pemahaman dari individu karyawan terhadap masalah yang dihadapi, serta
informasi tersebut diperlukan untuk mengambil keputusan dan memecahkan
masalah secara praktis. Maka, karyawan dapat memperluas wawasan dan
pemahamannya dengan baik, serta karyawan tersebut akan memiliki engaged yang
tinggi. Hal ini juga berkaitan dengan pendapat Kerns (2006) yaitu dengan adanya
informasi yang memberitahukan hal positif kepada karyawan, maka karyawan
tersebut memiliki rasa berharga dan membuat kinerja karyawan menjadi
meningkat, serta dapat menguntungkan suatu organisasi. Sebaliknya, karyawan
yang tidak mendapatkan dukungan informasi yang baik dari atasannya, maka
karyawan tersebut tidak dapat mengatasi masalah yang dihadapinya, karyawan
tidak dapat memperluas wawasan yang tentunya menjadi tidak dapat berkembang
di tempat kerja, serta karyawan tersebut tidak dapat menyelesaikan pekerjaannya
maupun kewajibannya dengan baik (Rezkinda, 2019).
Kesimpulan dari penjabaran di atas ialah menurut Sarafino dan Smith
(2014) dukungan sosial atasan meliputi dukungan emosional, dukungan
penghargaan, dukungan instrumental, dukungan informasi berpengaruh positif
terhadap work engagement. Keempat aspek dari dukungan sosial ini memiliki
pengaruh terhadap work engagement. Hal ini diperkuat dengan penjelasan dari
Bakker dan Demerouti (2007) yang memberikan beberapa contoh dari job
resources yaitu berupa dukungan sosial, pemberian feedback, pemberian pelatihan,
otonomi, serta memicu motivasi kerja karyawan yang mengarah pada work
engagement dalam meningkatkan maksimalitas kerjanya. Kemudian penjelasan di
atas juga didukung oleh pendapat dari Schaufeli dan Bakker (2004) yang
menjelaskan work engagement disebabkan oleh beberapa hal, yaitu otonomi
pekerjaan, dukungan sosial, coaching, dan lain sebagainya. Hal ini juga didasarkan
pada hasil penelitian yang dilakukan oleh Puspita (2012) yaitu menunjukkan
adanya korelasi positif antara dukungan sosial dengan work engagement. Kemudian
juga terdapat hasil penelitian dari Rezkinda (2019) yaitu menunjukkan bahwa
terdapat hubungan signifikan antaran dukungan sosial atasan dengan keterikatan
kerja. Serta hasil penelitian yang dilakukan oleh Septiani dan Nurtjahjanti (2017)
yaitu menunjukkan adanya hubungan positif yang signifikan antara dukungan sosial
dengan keterikatan kerja (work engagement). Semakin tinggi dukungan sosial
atasan yang dirasakan karyawan maka semakin tinggi work engagement.
Sebaliknya, semakin rendah dukungan sosial atasan yang dirasakan karyawan maka
semakin rendah work engagement.

Hubungan antara Resiliensi dengan Work Engagement


Menurut Schaufeli dan Bakker (2004), work engagement adalah sebuah
kondisi dari seseorang yang memiliki pikiran yang positif sehingga mampu
mengekspresikan dirinya baik secara fisik, kognitif dan afektif dalam melakukan
pekerjaan. Menurut Macey (dalam Steven dan Prihatsanti, 2017), karyawan yang
memiliki work engagement selalu punya pemikiran yang luas apabila sewaktuwaktu tuntutan pekerjaan terjadi perubahan. Menurut Agustian (2012) work
engagement tidak hanya perlu untuk perusahaan swasta, namun juga penting untuk
perusahaan negara (BUMN) juga instansi pemerinatahan, sehingga pegawai dalam
instansi yang berkaitan dengan pemerintahan dapat juga memiliki komitmen,
antusias, dan kompetensi. Hal ini akan membuat pegawai dapat melakukan
pekerjaannya dengan penuh semangat, tepat waktu dalam menyelesaikan
pekerjaan, serta fokus terhadap pekerjaannya. Hal ini dapat diperkuat dari pendapat
Bakker dan Demerouti (2006) menyatakan bahwa pegawai yang memiliki work
engagement lebih tinggi akan cenderung kreatif, produktif, dan mau untuk bekerja
ekstra. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi dari work engagement, salah
satunya ialah resiliensi. Hal ini diperkuat dan didasarkan pada hasil penelitian yang
dilakukan Steven dan Prihatsanti (2017), yang menunjukkan adanya hubungan
positif dan signifikan antara resiliensi dengan work engagement. Hasil penelitian
Santoso dan Jatmika (2017), juga menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang
kuat dan positif antara resiliensi dengan work engagement. Berdasarkan dari
penelitian yang dilakukan Luthans (dalam Yuniar, Nurtjahjanti, dan Rusmawati,
2011) resiliensi menjadi faktor yang sangat diperlukan untuk dapat mengubah
sebuah ancaman yang menjadi kesempatan untuk bertumbuh, berkembang, dan
meningkatkan kemampuan untuk beradaptasi demi perubahan yang lebih baik.
Menurut Mase dan Tyokya (dalam Astika dan Saptoto, 2016) karyawan yang
mampu bertahan dan mampu mengatasi segala bentuk kejadian negatif dalam
organisasi cenderung memilik work engagement yang tinggi. Menurut Rushton,
Batcheller, Schroader dan Donuhue (dalam Astika dan Saptoto, 2016), karyawan
yang resiliensi akan terkoneksi secara psikologis terhadap pekerjaannya. Setiap
tantangan dan kesulitan yang dihadapi tidak dipandang sebagai suatu penghalang.
Hal tersebut akan berkebalikan dengan orang yang memiliki resiliensi rendah,
karyawan akan cenderung mengalami burnout pada pekerjaannya.
Menurut Mcewen (2011), resiliensi diartikan sebagai kemampuan bertahan
atau mengatasi kesulitan dari persitiwa tidak menyenangkan dan berhasil
beradaptasi dengan perubahan dan ketidakpastian. Mcewen (2011) menyatakan
aspek aspek resiliensi, yaitu (1) mental toughness, (2) physical endurance, (3)
emotional balance, dan (4) purpose and meanings. Pada aspek mental toughness
merupakan individu yang mampu beradaptasi dengan keadaan, dapat
mengendalikan keadaan yang terjadi di sekitarnya, dan optimis untuk berhasil
dalam situasi tertentu (Mcewen, 2011). Bakker (2003), mengatakan dari salah satu
dimensi work engagement ditandai oleh tingginya tingkat energi dan ketahanan
mental saat bekerja, kemauan untuk berinvestasi usaha dalam pekerjaan dan
ketekunan bahkan dalam menghadapi keadaan yang sulit. Hasil Penelitian Ayu,
Maarif, dan Sukmawati (2015), menunjukkan bahwa karyawan yang memiliki
ketahanan dan keyakinan pada dirinya yang besar, dapat membuat diri karyawan
mampu mengontrol, dan memberikan dampak baik pada lingkungan tempat bekerja
sesuai dengan kemampuan, dengan hal itu mendorong karyawan untuk
meningkatkan work engagement. Sebaliknya, jika karyawan merasa pesimis, tidak
mampu bertahan dan tidak mampu mengatasi segala kejadian negatif dalam
perusahaan cenderung memiliki work engagement yang rendah (Astika dan
Saptoto, 2016). Individu yang meragukan kemampuan cenderung menganggap
pekerjaan yang sulit sebagai ancaman (Federichi dan Skaalviv dalam Bulit, 2018).
Pada umumnya, individu yang memandang rendah terhadap kemampuan dirinya
akan merasa ragu atau tidak yakin terhadap dirinya sendiri apabila dihadapkan pada
situasi yang sulit, dan individu tersebut cenderung untuk menarik diri dari kegiatan
yang dianggap mengancam atau menantang (Federichi dan Skaalviv, 2012).
Pada aspek physical endurance menekankan perlunya seseorang untuk
merawat tubuh dengan cara yang diketahui (Mcewen, 2011). Hasil penelitian yang
dilakukan oleh Steven dan Prihatsanti (2017), menunjukkan karyawan yang
memiliki physical endurance baik, akan memberikan pengaruh baik pada work
engagement. Karyawan yang melakukan dan menyelesaikan pekerjaannya dengan
semangat, berusaha sebaik mungkin, antusias dan berkontribusi baik dalam
pekerjaannya, berarti memiliki resiliensi yang baik, ditunjukkan dengan karyawan
yang melatih daya tahan tubuhnya dengan cara berolahraga, mengistirahatkan
tubuhnya sementara, hal tersebut dilakukan agar karyawan dapat bertahan dan
mengatasi masalah atau keadaan yang sulit dalam perusahaan (Steven dan
Prihatsanti, 2017). Sebaliknya, karyawan yang memiliki aspek physical endurance
yang rendah, karyawan tersebut belum mampu merawat tubuhnya dengan baik,
belum memahami kemampuan tubuh sedini mungkin dan belum mampu
mengembangkan kekuatan fisik dan daya tahan, yang ditunjukkan pada perilaku
karyawan yang jarang melatih daya tahan tubuhnya seperti berolahraga, hal itu yang
akan mempengaruhi work engagement, karyawan menjadi kurang semangat dan
antusias dalam menyelesaikan pekerjaan (Steven dan Prihatsanti, 2017).
Pada aspek emotional balance adalah kemampuan untuk mengelola
perasaan negatif yang berarti dalam tingkat tertentu dapat mengontrol emosi dan
mengetahui apa yang dibutuhkan dari diri individu tersebut pada situasi tertentu
(Mcewen, 2011). Hasil penelitian Steven dan Prihatsanti (2017), karyawan yang
dapat mengontrol emosi dan bertahan pada keadaan yang sulit, berarti karyawan
tersebut memiliki resiliensi. Menurut Wakhyuni (2016), kemampuan individu
menciptakan emosi positif terhadap pekerjaannya merupakan salah satu cerminan
dari tingkat work engagement individu. Menurut Fredrickson (dalam Boniwell,
2012) emosi positif terdiri dari kebahagiaan, kepuasan, persahabatan yang hangat,
cinta dan kasih sayang, semua itu akan meningkatkan ketahanan dan kemampuan
untuk mengatasi setiap masalah, terutama pada pekerjaan yang sulit. Sebaliknya,
individu yang memiliki emosi yang negatif terhadap pekerjaannya maka individu
tersebut akan memiliki keyakinan yang rendah terhadap hal yang berkaitan dengan
pekerjaannya, hal tersebut dapat mempengaruhi work engagement (Wakhyuni,
2016). Menurut Fredrickson (dalam Boniwell, 2012) emosi negatif terdiri dari
adanya kecemasan atau kemarahan, yang dikaitkan dengan kecenderungan untuk
bertindak dengan cara tertentu, sehingga pada situasi emosi tersebut yang tidak
dapat dikendalikan, akan menurunkan ketahanan dan kemampuan individu dalam
mengatasi masalah, terutama pada hal pekerjaan yang sulit.
Pada aspek purpose and meanings digambarkan dengan seseorang yang
mempunyai tujuan dan makna hidup sehingga mau berkontribusi pada lingkungan
sekitarnya (Mcewen, 2011). Steven dan Prihatsanti (2017), menyatakan bahwa rasa
bermakna dan berkontribusi bagi lingkungan sekitar menandakan adanya
keterkaitan antara aspek purpose and meanings dan aspek dedication pada
karyawan. Menurut Kahn (dalam Santoso dan Jatmika, 2017), karyawan yang
memiliki rasa kebermaknaan dan mau berkontribusi terhadap pekerjaanya dengan
baik dapat membangun work engagement, hal itu dilakukan dengan cara berusaha,
semangat dan mengeluarkan setiap energinya, rasa memiliki emosional yang baik
dan tenang, dengan itu karyawan akan mencapai target dan tujuan dalam
penyelesaian pekerjaan dengan baik. Sebaliknya, karyawan yang belum
berkontribusi terhadap perusahaannya, akan mempengaruhi work engagement pada
diri karyawan tersebut, hal ini ditunjukkan pada perilaku karyawan yang tidak
semangat dan tidak berusaha untuk mencapai tujuan dan terget yang ditentukan oleh
individu maupun perusahaan, sehingga karyawan tidak menyelesaikan pekerjaann
dengan baik (Steven dan Prihatsanti, 2017).
Kesimpulan dari penjabaran di atas ialah menurut Mcewen (dalam Steven
dan Prihatsanti, 2017) resiliensi meliputi mental thoughnes, physical endurance,
emotional balance, purpose and meaning berpengaruh positif terhadap work
engagement. Hal ini sejalan dengan penelitian oleh Steven dan Prihatsanti (2017),
adanya hubungan positif dan signifikan antara resiliensi dengan work engagement.
Hasil penelitian Santoso dan Jatmika (2017), juga menunjukkan bahwa terdapat
hubungan yang kuat dan positif antara resiliensi dengan work engagement. Semakin
tinggi resiliensi karyawan maka semakin tinggi work engagement. Sebaliknya,
semakin rendah resiliensi karyawan maka semakin rendah work engagement.

Aspek Dukungan Sosial Atasan


Sarafino dan Smith (2014) menyatakan ada beberapa aspek dari dukungan
sosial, yaitu:
a. Dukungan emosional
Dukungan emosional yaitu berupa ungkapan empati, simpati, kasih sayang,
kepedulian seseorang terhadap orang lain.
b. Dukungan penghargaan
Dukungan penghargaan yaitu suatu bentuk dukungan yang berupa ungkapan
yang diberikan oleh orang lain yang disekelilingnya dalam membantu
seseorang untuk membangun kompetensi dan mengembangkan harga dirinya.
c. Dukungan instrumental
Dukungan instrumental yaitu bentuk dukungan yang berupa material dan
lebih bersifat bantuan, sumbangan dana, uang dan lain sebagainya.
d. Dukungan informasi
Dukungan informasi yaitu lebih bersifat nasihat, memberitahukan hal yang
baik, terhadap apa yang sudah dilakukan oleh individu tersebut.
Menurut Cutrona dalam (Pinkerton dan Dolan, 2007) menyatakan bahwa
terdapat beberapa aspek dari dukungan sosial, yaitu:
a. Dukungan konkret yang berkaitan dengan tindakan berupa bantuan praktis di
antara individu-individu.
b. Dukungan emosional yang terdiri dari tindakan empati, mendengarkan, dan
umumnya untuk individu ketika dibutuhkan.
c. Dukungan saran yang melampaui nasihat itu sendiri ke jaminan yang
menyertainya.
d. Dukungan harga diri yang berpusat pada bagaimana satu individu menilai dan
memberitahu individu lainnya tentang nilai pribadinya.

Pengertian Dukungan Sosial Atasan


Sarafino dan Smith (2014) mendefinisikan dukungan sosial sebagai rasa
nyaman berkat kepedulian, penghargaan, atau pertolongan yang diterima oleh
seseorang dari orang atau kelompok lain. Seseorang merasa bahwa dukungan
sosial dapat membuatnya menjalani tantangan dengan lebih mudah. Cohen dan
Syme (1985) mengemukakan bahwa dukungan sosial secara lebih umum yaitu
segala sumber daya yang diberikan oleh orang lain. Cutrona (dalam Pinkerton
dan Dolan, 2007) menambahkan jika dukungan sosial merupakan perilaku
membantu orang yang mengalami stres agar dari individu tersebut mampu dalam
menghadapi masalah. Dukungan sosial akan memberikan rasa nyaman ketika
diperlukan maupun berikan (Baron dan Byrne, 1997).
Berdasarkan dari beberapa pendapat ahli di atas, dapat ditarik kesimpulan
bahwa dukungan sosial adalah rasa nyaman berkat kepedulian, penghargaan,
atau pertolongan yang diterima oleh seseorang dari orang atau kelompok lain.
Dukungan sosial dapat bersumber dari berbagai pihak, seperti sahabat, rekan
kerja, keluarga, dan atasan, serta dukungan dapat diberikan dalam bentuk pujian,
pertolongan, materi, dan lain sebagainya. Salah satu dukungan sosial yang dapat
diberikan adalah dukungan sosial atasan. Bagi pegawai dukungan yang paling
berpengaruh adalah dukungan dari atasan, atasan atau pemimpin dalam sebuah
instansi adalah orang yang memiliki kedudukan yang lebih tinggi, sehingga
memiliki tugas dan tanggung jawab terhadap proses dan hasil kerja yang berada
di bawahnya (Septianingrum dan Supraba, 2021).
Menurut Rosliana (2018) mendefinisikan pemimpin atau atasan sebagai
kelompok sosial yang memiliki peran dalam mendukung kinerja bawahannya.
Lebih lagi dijelaskan pengertian atasan yang disampaikan oleh Hersey,
Blanchard dan Natemeyer (dalam Thoha, 2010) menyatakan bahwa atasan
memiliki tugas dalam mendukung bawahannya agar dapat bekerja dengan efektif
serta tujuan yang telah ditentukan dapat tercapai, sehingga atasan tidak hanya
menilai perilakunya sendiri untuk mempengaruhi orang lain, tetapi juga mengerti
posisi dan tanggung jawabnya agar menghasilkan kualitas sumber daya manusia
yang baik. Hal ini juga didukung dari pendapat Agustina, Soedjatmiko, dan
Zainab (2019) yang menyatakan bahwa dukungan atasan merupakan faktor
pendukung internal yang dapat menunjang kualitas sumber daya manusia, seperti
pegawai yang mendapatkan perhatian dan motivasi dari atasan yang akan
berdampak positif terhadap kinerja dari pegawai tersebut.
Berdasarkan pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa dukungan sosial
atasan adalah bantuan yang diterima dari atasan untuk memberikan dorongan,
nasihat agar membuat bawahan yang bekerja merasa dihargai, diperhatikan,
memiliki rasa nyaman, serta mendapatkan bantuan secara nyata yang terintegrasi
secara sosial di lingkungan kerja.

Aspek Resiliensi


Mcewen (2011), yang menyatakan bahwa resiliensi terdiri dari aspekaspek mental toughness, physical endurance, emotional balance, purpose and
meanings. Adapun penjelasannya yaitu:
a. Mental Toughness
Mental Toughness yaitu individu yang mampu beradaptasi dengan
keadaan, dapat mengendalikan keadaan yang terjadi di sekitarnya, dan
optimis untuk berhasil dalam situasi tertentu. karyawan yang lebih optimis
diketahui lebih minim stres dibandingkan dengan karyawan yang kurang
optimis (Makikangas dan Kinnunen, 2003). Hasil penelitian yang dilakukan
oleh Steven dan Prihatsanti (2017), adanya aspek mental thougnes membuat
karyawan dapat beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan yang terjadi di
tempat kerja.
b. Physical Endurance
Physical Endurance menekankan perlunya seseorang untuk merawat
tubuh dengan cara yang diketahui. Individu memahami kemampuan tubuh
sedini mungkin dan dapat mengembangkan kekuatan fisik dan daya tahan.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Steven dan Prihatsanti (2017),
menunjukkan karyawan yang memiliki physical endurance baik, maka
karyawan tersebut memiliki daya tahan yang baik, sehingga karyawan
tersebut dapat bertahan dan beradaptasi untuk menyelesaikan pekerjaannya.
c. Emotional Balance
Emotional Balance merupakan kemampuan untuk mengelola perasaan
negatif yang berarti dalam tingkat tertentu dapat mengontrol emosi dan
mengetahui apa yang dibutuhkan dari diri individu tersebut pada situasi
tertentu. Hasil penelitian Steven dan Prihatsanti (2017), karyawan yang dapat
mengontrol emosi dan bertahan dalam keadaan yang sulit, berarti karyawan
tersebut memiliki resiliensi.
d. Purpose and Meanings
Purpose and Meanings digambarkan dengan seseorang yang mempunyai
tujuan dan makna hidup sehingga mau berkontribusi pada lingkungan
sekitarnya. Menurut Santoso dan Jatmika (2017), memiliki tujuan dan makna
hidup juga dapat mempengaruhi seseorang dalam menjalankan kehidupan
yang seimbang, memberikan energi kepada karyawan kenyamanan, dan
kemampuan untuk menampilkan dirinya tanpa ada rasa takut terhadap citra
diri, status, dan karir. Teori tersebut diperkuat dengan penelitian yang
dilakukan oleh Steven dan Prihatsanti (2017), karyawan yang memiliki
purpose and meanings, menunjukkan karyawan yang mau untuk
berkontribusi bagi lingkungan pekerjaanya, sehingga dapat membantu untuk
kesuksesan perusahaannya.
Williams dan Wilkins (dalam Santoso dan Jatmika, 2017), menjelaskan
beberapa aspek resiliensi yang dirangkum dari beberapa penelitian sebelumnya.
Adapun aspek tersebut adalah:
a. Hidup otentik (hidup dengan benar), dipandang mewakili mengetahui dan
memegang nilai-nilai pribadi, penggelaran kekuatan pribadi, dan memiliki
tingkat yang baik kesadaran emosional dan regulasi.
b. Mencari panggilan diri, terkait dengan mencari pekerjaan yang sejalan dengan
tujuan dan nilainilai pribadi. Selain itu faktor ini juga berhubungan dengan
rasa memiliki seseorang terhadap pekerjaannya.
c. Mempertahankan perspektif, berbicara mengenai bagaimana seseorang dapat
fokus pada penyelesaian masalah daripada hal-hal negatif dari suatu masalah.
Bagaimana seseorang dapat menyikapi suatu kegagalan.
d. Mengelola stress, berbicara tentang menggunakan rutinitas pekerjaan dan
kehidupan sehari-hari untuk mengelola stresor, menjaga keseimbangan antara
pekerjaan dan kehidupan pribadi, dan waktu untuk relaksasi.
e. Berinteraksi dengan kooperatif, berbicara mengenai budaya dan sikap kerja
terkait dengan hal feedback, saran, dan dukungan baik terhadap diri sendiri
ataupun orang lain.
f. Menjaga kesehatan, berbicara mengenai bagaimana individu daat menjaga
kesehatan fisik dan pola makan yang baik.
g. Membangun jaringan, berbicara mengenai bagaimana seseorang membangun
dan mempertahankan relasi baik ditempat kerja maupun di luar tempat kerja.
Menurut Jackson, dkk (dalam Santoso dan Jatmika, 2017), mengenai
resiliensi mengusulkan bahwa strategi pengembangan diri salah satunya
adalah membangun hubungan positif yang professional, agar dapat
mengembangankan dan menjaga jaringan dengan orang luar dan mengekspos
profesionalitas perusahaan.
Berdasarkan uraian di atas, peneliti ingin menggunakan aspek dari
resiliensi menurut Mcewen (2011), yaitu meliputi mental toughness, physical
endurance, emotional balance, purpose and meanings. Pertimbangan pemilihan
aspek pada penelitian ini juga berdasarkan penelitian yang dilakukan Steven dan
Prihatsanti (2017), adanya aspek mental toughness, physical endurance,
emotional balance, purpose and meaning, pegawai akan dengan mudah untuk
mengendalikan keadaan, mengelola atau mengontrol emosi, dan merawat
tubuhnya sebaik mungkin sehingga karyawan dapat berkontribusi dengan baik
terhadap pekerjaannya

Pengertian Resiliensi


Menurut Mcewen (2011), resiliensi diartikan sebagai kemampuan
bertahan atau mengatasi kesulitan dari persitiwa tidak menyenangkan dan
berhasil beradaptasi dengan perubahan dan ketidakpastian. Menurut Yuniar
(dalam Santoso dan Jatmika, 2017), resiliensi didefinisikan sebagai kemampuan
beradaptasi terhadap situasi-situasi yang sulit dalam kehidupan. Seorang yang
memiliki resiliensi akan mampu mengatur emosinya dan berinteraksi lebih
efektif dalam lingkungan sosial. Menurut Reivich dan Shatte (2002), resiliensi
merupakan kemampuan untuk mengatasi dan beradaptasi ketika menghadapi
kejadian yang berat atau masalah yang terjadi dalam kehidupan.
Menurut McCann, dkk. (dalam Santoso dan Jatmika, 2017)
mendefinisikan resiliensi sebagai kemampuan untuk menjaga kesejahteraan
pribadi dan professional dalam menghadapi stres kerja yang sedang berlangsung
dan kesulitan yang ada. Williams dan Wilkins (2013), menjelaskan bahwa
resiliensi terkait dengan proses negosiasi, mengelola, dan beradaptasi dengan
sumber signifikan dari stress atau trauma di tempat kerja. Sehingga dari segi
pekerjaan resiliensi memiliki definisi sebagai proses dan pengalaman terganggu
oleh perubahan, peluang, tekanan, dan kesulitan, dan setelah beberapa
introspeksi, pada akhirnya mengakses karunia dan kekuatan (resiliensi) untuk
tumbuh lebih kuat melalui masalah (Naswall dkk., 2013).
Menurut Keye dan Pidgeon (dalam Utami dan Helmi, 2017), resiliensi
didefinisikan sebagai kemampuan individu memilih untuk pulih dari peristiwa
kehidupan yang menyedihkan dan penuh tantangan, dengan cara meningkatkan
pengetahuan untuk adaptif dan mengatasi situasi serupa yang merugikan di masa
mendatang. Menurut Siebert (2005) resiliensi adalah kemampuan untuk
mengatasi dengan baik perubahan hidup pada level yang tinggi, menjaga
kesehatan di bawah kondisi penuh tekanan, bangkit dari keterpurukan, mengatasi
kemalangan, merubah cara hidup ketika cara yang lama dirasa tidak sesuai lagi
dengan kondisi yang ada, dan menghadapi permasalahan tanpa melakukan
kekerasan. Menurut Wagnild dan Young (1993) resiliensi merupakan
kemampuan seorang individu untuk beradaptasi dalam menghadapi kesulitan
hidup.
Berdasarkan dari beberapa pendapat ahli di atas, dapat ditarik kesimpulan
bahwa resiliensi adalah kemampuan seorang individu untuk bertahan,
beradaptasi dan mengatasi kesulitan dari peristiwa atau perubahan yang terjadi
pada situasi-situasi sulit atau tidak menyenangkan

Faktor-faktor yang mempengaruhi Work Engagement


Menurut Schaufeli dan Bakker (2004) menyatakan bahwa work
engagement dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:
a. Personal resources
Personal resources adalah evaluasi diri secara positif yang dihubungkan
dengan resiliensi dan mengacu kemampuan individu untuk mengontrol dan
memiliki dampak pada lingkungannya. Penelitian Bakker dan Demerouti
(2007) juga menegaskan engagement berhubungan dengan sumber daya
personal (personal resources) yang pada akhirnya akan memperlihatkan
tingkat kinerja. Semakin besar sumber daya pribadi individu, semakin positif
pula diri individu dan tujuan keharmonisan diri diharapkan muncul, individu
dengan tujuan keharmonisan diri secara intrinsik termotivasi untuk mengikuti
tujuannya dan hasilnya memicu kinerja yang lebih tinggi dan kepuasan, empat
konstruk seperti hope, optimism, self-efficacy, dan resiliensi merupakan
bagian dari kekuatan psikologis dan personal resources (Herbert, 2011).
b. Job demands
Job demands adalah derajat lingkungan pekerjaan dalam memberikan
stimulus yang bersifat menuntut sehingga perlu diberikan respon. Menurut
Ayu, Maarif, dan Sukmawati (2015), job demands adalah seluruh aspek yang
berhubungan dengan kondisi fisik, kondisi psikologis, atau mental pribadi
manusia, kondisi sosial atau hubungan antara pribadi manusia, dan kondisi
organisasional atau keadaan pribadi di dalam kelompok yang membutuhkan
usaha yang harus dikeluarkan dari seseorang. 1) Aspek fisik terdiri dari waktu
kerja, kelelahan fisik, lingkungan kerja. 2) Aspek psikologis terdiri dari
tekanan deadline dari pekerjaan, kesulitan untuk melakukan pekerjaan. 3)
Aspek sosial terdiri dari hubungan emosional dengan klien kerja, hubungan
dengan rekan kerja, dan hubungan dengan atasan kerja. 4) Aspek
organisasional terdiri dari perasaan terkait dengan pekerjaan, dan peran yang
ambigu dalam pekerjaan. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Ayu, Maarif,
dan Sukmawati (2015), faktor job demands berpengaruh terhadap work
engagement, apabila karyawan merasakan kelelahan secara fisik, psikologis,
sosial, dan organisasi maka akan berdampak menurunkan tingkat work
engagement. Sebaliknya, apabila karyawan merasa secara fisik, psikologis,
sosial, dan organisasi secara baik maka akan meningkatkan tingkat work
engagement pada karyawan.
c. Job resources
Job resources merupakan aspek fisik, psikologis, sosial, dan organisasi
pada pekerjaan, yang memungkinkan individu untuk mengurangi dari
tuntutan pekerjaan. Penelitian yang dilakukan oleh Nugroho, Mujiasih, dan
Prihatsanti (2013), yaitu tingginya job resources tersebut secara teoritis akan
mempengaruhi pula job demands sebagai faktor penting lain yang
mempengaruhi work engagement, ketika job resources dirasakan tinggi maka
akan menimbulkan motivasi yang tinggi pula pada karyawan. Job
resources terdiri dari 1) Level organisasi yaitu adanya kesesuaian gaji yang
didapatkan, adanya kesempatan pengembangan karir, dan ketersedian
informasi yang ada pada organisasi. 2) Level interpersonal terdiri dari
komunikasi yang baik antar sesama rekan kerja, dukungan atasan, dan iklim
kelompok. 3) Level tugas terdiri dari keikutsertaan dalam pengambilan
keputusan, kejelasan peran, dan jenis pekerjaan yang variatif.
Menurut Hewitt (dalam Titien, 2016), work engagement dipengaruhi oleh
beberapa faktor antara lain, penghargaan (total rewards), kondisi perusahaan
(company practise), kualitas kehidupan (quality of life), kesempatan
(opportunities), aktivitas pekerjaan yang dihadapi (work), dan orang lain
disekitar pekerjaan (people). Menurut Vazirani (dalam Titien, 2016),
mengemukakan bahwa ada beberapa faktor penting yang menyebabkan
karyawan menjadi engaged, yakni adanya kesempatan untuk pengembangan
pribadi, manajemen yang efektif atas potensi atau bakat individu, kejelasan dari
nilai inti perusahaan, perlakuan organisasi yang penuh hormat kepada karyawan,
perilaku etis yang sesuai standar perusahaan, adanya pemberdayaan, image
organisasi, serta faktor-faktor lainnya yang meliputi kesempatan yang sama dan
perlakuan yang adil, penilaian kinerja, gaji dan bonus, kesehatan dan
keselamatan, kepuasan kerja, dan komunikasi.
Berdasarkan uraian faktor di atas, work engagement dipengaruhi oleh
beberapa faktor, yaitu 1) Personal resources, adalah evaluasi diri secara positif
yang dihubungkan dengan resiliensi dan mengacu kemampuan individu untuk
mengontrol dan memiliki dampak pada lingkungannya. Personal resources ini
terdiri dari empat seperti hope, optimism, self-efficacy, dan resiliensi. 2) Job
demands adalah derajat lingkungan pekerjaan dalam memberikan stimulus yang
bersifat menuntut sehingga perlu diberikan respon. Job demands terdiri dari
beberapa aspek. Aspek fisik terdiri dari waktu kerja, kekuatan fisik, lingkungan
kerja. Aspek psikologis terdiri dari tekanan deadline dari pekerjaan, kesulitan
untuk melakukan pekerjaan. Aspek sosial terdiri dari hubungan emosional
dengan klien kerja, hubungan dengan rekan kerja, dan hubungan dengan atasan
kerja. Aspek organisasional terdiri dari perasaan terkait dengan pekerjaan, dan
peran yang ambigu dalam pekerjaan. 3) Job resources merupakan aspek fisik,
psikologis, sosial, dan organisasi pada pekerjaan, yang memungkinkan individu
untuk mengurangi dari tuntutan pekerjaan Job resources terdiri dari level
organisasi , level interpersonal, dan level tugas.
Berdasarkan uraian dari beberapa faktor, peneliti ingin memilih faktor
resiliensi. Alasan peneliti memilih resiliensi, karena salah satu faktor yang dapat
membuat work engagement seorang karyawan tinggi yaitu resiliensi, ini
didasarkan pada hasil penelitian yang dilakukan oleh Steven dan Prihatsanti
(2017), yang menunjukkan adanya hubungan positif dan signifikan antara
resiliensi dengan work engagement. Hal ini juga diperkuat dengan penelitian
oleh Vernold (dalam Santoso dan Jatmika, 2017), mengenai resiliensi
menunjukkan bahwa individu yang dapat bertahan atau terus di perusahaan
tersebut dikarenakan memiliki tingkat kepuasan yang tinggi terhadap faktor
pembentuk resiliensi, sedangkan orang-orang yang berencana meninggalkan
pekerjaannya memiliki tingkat kepuasan yang rendah.
Selanjutnya, berdasarkan uraian dari beberapa faktor, peneliti ingin
memilih faktor dukungan sosial atasan. Alasan peneliti memilih dukungan sosial
atasan, karena salah satu faktor yang dapat membuat work engagement seorang
karyawan tinggi yaitu dukungan sosial, hal tersebut berkaitan dengan penjelasan
Bakker dan Demerouti (2007) yang memberikan beberapa contoh dari job
resources yaitu berupa dukungan sosial, pemberian feedback, pemberian
pelatihan, otonomi, serta memicu motivasi kerja karyawan yang mengarah pada
work engagement dalam meningkatkan maksimalitas kerjanya. Kemudian
penjelasan di atas juga didukung oleh pendapat dari Schaufeli dan Bakker (2004)
yang menjelaskan work engagement disebabkan oleh beberapa hal, yaitu
otonomi pekerjaan, dukungan sosial, coaching, dan lain sebagainya. Hal ini juga
didasarkan pada hasil penelitian yang dilakukan oleh Puspita (2012) yaitu
menunjukkan adanya korelasi positif antara dukungan sosial dengan work
engagement. Kemudian juga terdapat hasil penelitian yang dilakukan oleh
Septiani dan Nurtjahjanti (2017) yaitu menunjukkan adanya hubungan positif
yang signifikan antara dukungan sosial dengan keterikatan kerja (work
engagement)

Pengertian Work Engagement


Work engagement adalah isu terkini dalam pengelolaan Sumber Daya
Manusia. Menurut Schaufeli dan Bakker (2004), work engagement adalah
sebuah kondisi dari seseorang yang memiliki pikiran yang positif sehingga
mampu mengekspresikan dirinya baik secara fisik, kognitif dan afektif dalam
melakukan pekerja. Menurut Khan (dalam Saks, 2006), juga mendefinisikan
work engagement merupakan pemanfaatan diri secara optimal dalam peran
seorang individu terhadap organisasi, selain itu, individu tersebut juga
mewujudkannya secara fisik, kognitif dan emosional ketika bekerja. Menurut
Cook (dalam Titien, 2016) work engagement mengacu pada satu tingkat, yaitu
para karyawan melakukan perannya dalam tata krama yang positif dan proaktif.
Perrin (dalam Bakker dan Leiter, 2010), mendefinisikan work engagement
sebagai keadaan afektif pada diri karyawan yang mencerminkan kepuasan
terhadap inspirasi dan afirmasi yang karyawan dapatkan ketika bekerja dan
menjadi bagian dari organisasi. Menurut Rothbard (dalam Rahmawati, 2016),
mendefinisikan model work engagement dalam beberapa peran yang berfokus
pada respon emosional seseorang untuk terlibat dalam peran dan bagaimana
tanggapan emosional terhadap keterlibatan dalam satu peran mempengaruhi
keterlibatan dalam peran yang lain. Menurut Federman (dalam Mujiasih, 2012),
work engagement adalah derajat dari seseorang karyawan mampu berkomitmen
pada suatu organisasi dan hasil dari komitmen tersebut ditentukan pada
bagaimana karyawan tersebut bekerja dan lama masa bekerja. Menurut Wellins
dan Concelman (dalam Mujiasih, 2012), mendefinisikan work engagement
adalah kekuatan ilusif yang memotivasi karyawan meningatkan kinerja pada
level yang lebih tinggi, energi ini berupa komitmen terhadap organisasi, rasa
memiliki pekerjaan dan kebanggaan, usaha yang lebih (waktu dan energi),
semangat dan ketertarikan, komitmen dalam melaksanakan pekerjaan.
Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa work engagement
adalah kondisi dari karyawan yang memiliki pikiran positif sehingga karyawan
mampu untuk mengekspresikan dirinya baik secara fisik, kognitif dan afektif
dalam melakukan pekerjaan

 Jenis-jenis Status Kepegawaian


Bila merujuk pada UU No 13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan,
outsourcing (alih daya) dikenal sebagai penyediaan jasa tenaga kerja seperti yang
diatur pada pasal 64, 65 dan 66. Menurut UU no 13 tahun 2003 tentang
ketenagakerjaan, ada 2 macam status karyawan yaitu :

  1. Karyawan tetap yang diikat oleh perjanjian kerja untuk waktu tidak tertentu
  2. Karyawan kontrak yang diikat oleh perjanjian kerja untuk waktu tertentu.
    Kontrak Kerja/Perjanjian Kerja menurut Undang-Undang No.13/2003
    tentang Ketenagakerjaan adalah perjanjian antara pekerja/buruh dengan
    pengusaha atau pemberi kerja yang memuat syarat syarat kerja, hak, dan
    kewajiban para pihak. Menurut pasal 54 UU No.13/2003, Perjanjian kerja yang
    dibuat secara tertulis sekurang kurangnya harus memuat:
    a. Nama, alamat perusahaan, dan jenis usaha
    b. Nama, jenis kelamin, umur, dan alamat pekerja/buruh
    c. Jabatan atau jenis pekerjaan
    d. Tempat pekerjaan
    e. Besarnya upah dan cara pembayarannya
    f. Syarat syarat kerja yang memuat hak dan kewajiban pengusaha dan
    pekerja/buruh
    g. Mulai dan jangka waktu berlakunya perjanjian kerja
    h. Tempat dan tanggal perjanjian kerja dibuat; dani. tanda tangan para pihak
    dalam perjanjian kerja.
    Pada dasarnya untuk menyatakan suatu perjanjian kerja dianggap sah atau
    tidak maka wajib untuk memperhatikan ketentuan dalam pasal 1320 Kitab
    Undang-Undang Hukum Perdata (KUH Perdata) yang menyatakan bahwa :
    Supaya terjadi persetujuan yang sah, perlu dipenuhi empat syarat;
    a. Kesepakatan mereka yang mengikatkan dirinya
    b. Kecakapan untuk membuat suatu perikatan
    c. Suatu pokok persoalan tertentu
    d. Suatu sebab yang tidak terlarang
    Pasal 52 ayat 1 UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan juga
    menegaskan bahwa perjanjian kerja dibuat atas dasar:
    a. Kesepakatan kedua belah pihak
    b. Kemampuan atau kecakapan melakukan perbuatan hukum
    c. Adanya pekerjaan yang diperjanjikan
    d. Pekerjaan yang diperjanjikan tidak bertentangan dengan ketertiban umum,
    kesusilaan, dan peraturan perundang undangan yang berlaku.
    Menurut Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
    No.100/MEN/IV/2004 tentang Pelaksanaan Perjanjian Kerja Waktu Tertentu,
    Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT) adalah perjanjian kerja antara pekerja
    dengan pengusaha untuk mengadakan hubungan kerja dalam waktu tertentu atau
    untuk pekerja tertentu. Pada Perjanjian Kerja Waktu Tertentu yang menjadi pihak
    dalam perjanjian adalah pekerja secara pribadi dan langsung dengan pengusaha.
    Isi dari PKWT bersifat mengatur hubungan individual antara pekerja
    dengan perusahaan/pengusaha, contohnya : kedudukan atau jabatan, gaji/upah
    pekerja, tunjangan serta fasilitas apa yang didapat pekerja dan hal-hal lain yang
    bersifat mengatur hubungan kerja secara pribadi. Jenis dan sifat pekerjaan yang
    diperbolehkan menggunakan Perjanjian Kerja Waktu Tertentu adalah ;
  3. Pekerjaan yang selesai sekali atau sementara sifatnya yang penyelesaiannya
    paling lama tiga tahun
    a. Apabila pekerjaan dapat diselesaikan lebih cepat dari yang diperjanjian
    maka Perjanjian Kerja Waktu Tertentu tersebut putus demi hukum pada
    saat selesainya pekerjaan.
    b. Dalam Perjanjian Kerja Waktu Tertentu harus mencantumkan batasan
    suatu pekerjaan dinyatakan selesai.
    c. Apabila pekerjaan tersebut belum dapat diselesaikan, dapat dilakukan
    pembaruan Perjanjian Kerja Waktu Tertentu.
    d. Pembaruan Perjanjian Kerja Waktu Tertentu dilakukan setelah masa
    tenggang waktu 30 hari setelah berakhirnya Perjanjian Kerja. Selama
    tenggang waktu 30 hari tersebut, tidak ada hubungan kerja antara pekerja
    dan perusahaan/pengusaha.
  4. Pekerjaan Musiman
    a. Perjanjian Kerja Waktu Tertentu ini hanya dapat dilakukan untuk satu
    jenis pekerjaan pada musim tertentu.
    b. Pekerjaan – pekerjaan yang harus dilakukan untuk memenuhi pesanan/
    target tertentu dapat dilakukan dengan Perjanjian Kerja Waktu Tertentu
    sebagai pekerjaan musiman.
    c. Perjanjian Kerja Waktu Tertentu untuk pekerjaan musiman tidak dapat
    dilakukan pembaruan.
  5. Pekerjaan yang terkait dengan produk baru, kegiatan baru, atau produk
    tambahan yang masih dalam percobaan atau penjajakan.
    a. Perjanjian Kerja Waktu Tertentu untuk jenis pekerjaan ini hanya dapat
    dilakukan untuk jangka waktu paling lama 2 tahun dan dapat diperpanjang
    untuk satu kali paling lama 1 tahun.
    b. Perjanjian Kerja Waktu Tertentu untuk pekerjaan ini tidak dapat dilakukan
    pembaruan.
    c. Perjanjian Kerja Waktu Tertentu hanya boleh diberlakukan bagi pekerja
    yang melakukan pekerjaan di luar kegiatan atau di luar perkerjaan yang
    biasa dilakukan perusahaan.
  6. Pekerjaan harian/ Pekerja lepas
    a. Perjanjian Kerja Waktu Terntu dapat dilakukan untuk pekerjaan –
    pekerjaan tertentu yang berubah-ubah dalam hal waktu dan volume
    pekerjaan serta upah didasarkan pada kehadiran.
    b. Perjanjian Kerja Waktu Tertentu untuk pekerja harian lepas dilakukan
    dengan ketentuan pekerja bekerja kurang dari 21 hari dalam 1 bulan.
    c. Apabila pekerja harian bekerja selama 21 hari atau lebih selama 3 bulan
    berturut-turut maka Perjanjian Kerja Waktu Tertentu berubah menjadi
    Perjanjian Kerja Waktu Tidak Tertentu.
    d. Pengusaha yang mempekerjakan pekerja harian/lepas wajib membuat
    perjanjian kerja secara tertulis. e. Perjanjian Kerja tersebut harus memuat sekurang – kurangnya :
    Nama/alamat perusahaan atau pemberi kerja, nama/alamat pekerja, jenis
    pekerjaan yang dilakukan dan bersarnya upah dan/atau imbalan lainnya.
    PKWT wajib dibuat secara tertulis dan didaftarkan di instansi
    ketenagakerjaan terkait. Apabila dibuat secara lisan, akibat hukumnya adalah
    kontrak kerja tersebut menjadi PKWT. PKWT dapat diadakan paling lama 2 (dua)
    tahun. Apabila pengusaha ingin melakukan perpanjangan kontrak, maka
    pengusaha wajib memberitahukan maksud perpanjangan tersebut secara tertulis
    kepada pekerja paling lama 7 (tujuh) hari sebelum kontrak berakhir.
    Menurut UU No.13/2003 pasal 59 ayat 4, Perjanjian Kerja Waktu Tertentu
    (PKWT) hanya boleh dilakukan paling lama 2 (dua) tahun dan hanya boleh
    diperpanjang 1 (satu) kali untuk jangka waktu paling lama 1 (satu) tahun.
    Pengusaha/perusahaan yang bermaksud memperpanjang PKWT tersebut, harus
    memberitahukan maksudnya untuk memperpanjang PKWT secara tertulis kepada
    pekerja yang bersangkutan, paling lama 7 (tujuh) hari sebelum PKWT berakhir.
    Jika pengusaha tidak memberitahukan perpanjangan PKWT ini dalam wakktu 7
    (tujuh) hari maka perjanjian kerjanya batal demi hukum dan menjadi Perjanjian
    Kerja Waktu Tidak Tertentu (PKWTT), seperti yang diatur dalam UU No.13/2003
    pasal 59 ayat 5.
    Hal ini juga ditegaskan dalam pasal 3 ayat 2 Keputusan Menteri Tenaga
    Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia Nomor KEP. 100/MEN/VI/2004
    Tentang Ketentuan Pelaksanaan Perjanjian Kerja Waktu Tertentu, bahwa PKWT
    hanya dibuat untuk paling lama 3 (tiga) tahun. PKWT yang dilakukan melebihi
    waktu 3 (tiga) tahun, maka perjanjian kerjanya batal demi hukum dan menjadi
    Perjanjian Kerja Waktu Tidak Tertentu (PKWTT) dengan kata lain karyawan
    tersebut menjadi karyawan permanen – UU No.13/2003 pasal 59 ayat 7. Menurut UU No.13/2003 pasal 59 ayat 6, Pembaruan perjanjian kerja
    dapat dilakukan 1 (satu) kali dan paling lama 2 (dua) tahun. Pembaharuan ini
    dapat diadakan setelah lebih dari 30 hari sejak berakhirnya PKWT . Misalnya,
    apabila pekerjaan belum dapat diselesaikan maka dapat diadakan pembaruan
    perjanjian. Apabila PKWT tidak melalui masa tenggang waktu 30 hari sejak
    berakhirnya PKWT, maka PKWT dapat berubah menjadi PKWTT.
    Pembaruan PKWT ini dilakukan dalam hal PKWT dibuat berdasarkan
    selesainya pekerjaan tertentu, namun karena kondisi tertentu maka pekerjaan
    tersebut belum dapat diselesaikan – pasal 3 ayat 5 Kepmenakertrans Nomor KEP.
    100/MEN/VI/2004. Outsourcing diartikan Perjanjian Pemborongan Pekerjaan. Perusahaan
    pemberi kerja memborongkan sebagian dari pekerjaan kepada perusahaan
    pemborong atau perusahaan penyedia tenaga kerja melalui perjanjian
    pemborongan pekerjaan atau penyediaan jasa pekerja. Hubungan kerja antara
    pekerja outsourcing dengan perusahaan pemborong pekerjaan atau penyediaan
    jasa pekerja dapat dengan status Perjanjian Kerja Waktu Tertentu atau Perjanjian
    Kerja Waktu Tidak Tertentu. Undang-undang tidak mengatur tentang hal ini.
    Baik pekerja yang dipekerjakan langsung oleh perusahaan maupun pekerja
    dari perusahaan pemborong outsourcing akan bekerja di lokasi kerja perusahaan
    tersebut. Status hubungan kerja Perjanjian Kerja Waktu Tertentu apakah pekerja
    yang dipekerjakan langsung atau pekerja yang melalui outsourcing boleh saja
    dilakukan sepanjang sesuai dengan ketentuan Pasal 59 Undang – Undang No. 13
    tahun 2003.
    Mengenai aspek hukum hubungan kerja antara saudara -selaku
    pekerja/buruh- dengan “perusahaan outsourcing“, dijelaskan dalam UU No.
    13.2003 pasal 66 ayat 2 huruf b, bahwa perjanjian kerja yang berlaku dalam
    hubungan kerja antara pekerja dengan perusahaan penyedia jasa pekerja, adalah
    PKWT apabila pekerjaannya memenuhi persyaratan sebagai pekerjaan tertentu
    yang menurut jenis dan sifat atau kegiatan pelaksanaannya akan selesai dalam
    waktu tertentu; dan/atau PKWTT yang dibuat (diperjanjikan) secara tertulis dan
    ditanda-tangani oleh kedua belah pihak.
    Terkait dengan ketentuan tersebut, dijelaskan dan dipertegas dalam pasal
    59 ayat 2 UU No. 13/2003, bahwa perjanjian kerja untuk waktu tertentu (PKWT),
    tidak dapat diadakan untuk pekerjaan yang bersifat tetap. Yang dimaksud
    dengan pekerjaan yang bersifat tetap, ada 2 (dua) kategori, yakni:
    a. Pekerjaan yang sifatnya terus-menerus, tidak terputus-putus, tidak
    dibatasi waktu dan merupakan bagian dari suatu proses
    produksi dalan satu perusahaan, atau
    b. Pekerjaan pekerjaan yang bukan musiman (Penjelasan pasal 59
    ayat 2 UU No. 13/2003).
    Dengan perkataan lain, apabila suatu pekerjaan walau bersifat terus- menerus, tidak terputus-putus, tidak dibatasi waktu namun bukan merupakan
    bagian dari suatu proses produksi pada satu perusahaan, dalam arti hanya
    merupakan kegiatan jasa penunjang yang tidak berhubungan langsung dengan
    proses produksi atau kegiatan pokok (core business) sebagaimana disebutkan
    dalam Pasal 66 ayat (1) UU No. 13/2003, maka dianggap bukan sebagai pekerjaan
    yang berisfat tetap, sehingga dapat menjadi objek PKWT.
    Berkenaan dengan pelaksanaan kegiatan jasa penunjang, walaupun pekerja
    dapat dipekerjakan dengan hubungan kerja melalui PKWT, akan tetapi untuk
    “perusahaan outsourcing”, ada persyaratan tambahan sebagai amanat Putusan MK
    Register Nomor 27/PUU-IX/2011, bahwa PKWT harus memuat prinsip
    pengalihan tindakan perlindungan bagi pekerja atau Transfer of Undertaking
    Protection Employment (TUPE) yang mengamanatkan:
  7. Pengalihan perlindungan hak-hak bagi pekerja/buruh (termasuk
    berlanjutnya hubungan kerja dengan perusahaan outsourcing yang baru)
    yang objek kerja-nya tetap ada walaupun terjadi pergantian perusahaan
    outsourcing. 2. Masa kerja pekerja/buruh harus diperjanjikan (dalam PKWT) untuk dibuat
    experience letter
  8. Experience letter menentukan masa kerja dan menjadi salah satu dasar
    penentuan upah pada perusahaan outsourcing berikutnya.
    Atas dasar Putusan MK tersebut kemudian dituangkan dalam Pasal 29 ayat
    (2) dan ayat (3) Permenakertrans No. 19 Tahun 2012, khususnya PKWT
    pada perusahaan penyedia jasa pekerja, bahwa PKWT-nya, sekurang-kurangnya
    memuat:
    a. Jaminan kelangsungan bekerja;
    b. Jaminan terpenuhinya hak-hak pekerja/buruh sesuai dengan peraturan
    perundang-undangan dan yang diperjanjikan; dan
    c. Jaminan perhitungan masa kerja apabila terjadi pergantian perusahaan
    penyedia jasa pekerja/buruh untuk menetapkan upah;
    Demikian juga memuat hak-hak lainnya, seperti :
    a. Hak atas cuti (tahunan) apabila telah memenuhi syarat masa kerja;
    b. Hak atas jamsostek;
    c. Tunjangan Hari Raya (THR),
    30
    d. Istirahat mingguan;
    e. Hak atas ganti-rugi (kompensasi diakhirinya hubungan kerja PKWT);
    f. Penyesuaian upah berdasarkan -akumulasi- masa kerja;
    g. Hak-hak lain yang diatur dalam peraturan perundang-undangan dan/atau
    perjanjian kerja (PKWT) sebelumnya.
    Dalam Undang – Undang No. 13 tahun 2003 pasal 57 ayat 1 menyatakan
    bahwa “Perjanjian kerja untuk waktu tertentu dibuat secara tertulis serta harus
    menggunakan bahasa Indonesia dan huruf latin”. Meski para pihak adalah orang
    asing, hukum yang berlaku dalam perjanjian tersebut adalah Hukum
    Ketenagakerjaan Indonesia, oleh karena itu PKWT harus dibuat dalam bahasa
    Indonesia, dengan terjemahan ke Bahasa Inggris. Segala ketentuan yang mengikat
    secara hukum adalah ketentuan yang ditulis dalam Bahasa Indonesia. Bahasa
    Inggris dalam Perjanjian Kerja Waktu Tertentu tersebut hanyalah merupakan
    terjemahan, agar para pihak mengerti isinya.
    Penggunaan tenaga kerja asing pada representative office juga wajib
    tunduk pada peraturan ketenagakerjaan Indonesia. Oleh karena itu, apabila
    ketentuan ketenagakerjaan kita mengatur mengenai suatu hak bagi tenaga kerja
    asing yang wajib dipatuhi oleh pemberi kerja, maka hak-hak tersebut wajib
    diberikan pada tenaga kerja asing tersebut. Contohnya, mengenai jaminan sosial
    tenaga kerja. Seorang tenaga kerja asing juga berhak untuk memperoleh
    jamsostek, seperti halnya pekerja WNI

Faktor-Faktor yang mempengaruhi Work Engagement


Menurut Lockwood (2007) engagement merupakan konsep yang
kompleks dan dipengaruhi banyak faktor , diantaranya adalah budaya di dalam
tempat bekerja, komunikasi organisasional, gaya manajerial yang memicu
kepercayaan dan penghargaan serta kepemimpinan yang dianut dan reputasi
perusahaan itu sendiri. Engagement juga dipengaruhi karakteristik organisasional,
seperti reputasi untuk integritas, komunikasi internal yang baik, dan inovasi
budaya.Menurut Robinson dkk, (2004), faktor kunci pendorong dari engagement
karyawan adalah dimana apabila karyawan dapat merasa dihargai dan dilibatkan
(feeling valued and involved), yang mempengaruhi hal ini adalah:

  1. Karyawan dilibatkan dalam pengambilan keputusan.
  2. Karyawan dapat menyalurkan ide/ suara sehingga mereka dapat merasa
    berharga.
  3. Kesempatan untuk mengembangkan pekerjaan.
  4. Organisasi memperhatikan akan keberadaan dan kesehatan karyawan.
    Penggerak employee engagement akan berbeda di tiap jenis pekerjaan dan
    organisasi. Hewitt (2008) mengemukakan bahwa engagement dipengaruhi oleh
    beberapa faktor, diantaranya adalah: penghargaan (total rewards), kondisi
    perusahaan (company practices), kualitas kehidupan (quality of life), kesempatan
    (opportunities), aktivitas pekerjaan yang dihadapi (work) dan orang lain di sekitar
    pekerjaan (people). Apabila keenam faktor tersebut terpenuhi maka akan dicapai
    high level of engagement, dan keenam faktor tersebut merupakan faktor yang
    saling berhubungan.
    Bakker (2007) menyebutkan bahwa terdapat 3 faktor yang menjadi
    penyebab utama work engegement, yakni :
    Job Resources
    Merujuk pada aspek fisik, sosial, maupun organisasional dari pekerjaan
    yang memungkinkan individu untuk : mengurangi tuntutan pekerjaan
    dan biaya psikologis maupun fisiologis yang berhubungan dengan
    pekerjaan tersebut, mencapai target pekerjaan, dan menstimulasi
    pertumbuhan, perkembangan, dan perkembangan personal.
  5. Salience of Job Resources
    Faktor ini merujuk pada seberapa penting atau bergunanya sumber daya
    pekerjaan yang dimiliki oleh individu. 3. Personal Resources
    Merujuk pada karakteristik yang dimiliki oleh karyawan seperti
    kepribadian, sifat, usia, dan lain-lain. Karyawan yang engaged akan
    memiliki karakteristik personal yang berbeda dengan karyawan lainnya
    karena memiliki skor extraversion dan concientiousness yang lebih
    tinggi serta memiliki skor neuoriticism yang lebih rendah.

Pengertian Work Engagement


Work engagement atau worker engagement merupakan sebuah konsep
manajemen bisnis yang menyatakan bahwa karyawan yang memiliki engagement
tinggi adalah karyawan yang memiliki keterlibatan penuh dan memiliki semangat
bekerja tinggi dalam pekerjaannya maupun dalam hal-hal yang berkaitan dengan
kegiatan perusahaan jangka panjang. Dengan kata lain, definisi work engagement
mengacu pada keterlibatan, kepuasan dan antusiasme karyawan dalam bekerja.
Work engagement telah berkembang dari berbagai konsep melingkupi motivasi,
kepuasan kerja dan komitmen organisasi (Saks, 2006).
Menurut Kahn (dalam May dkk, 2004) work engagement dalam pekerjaan
dikonsepsikan sebagai anggota organisasi yang melaksanakan peran kerjanya,
bekerja dan mengekspresikan dirinya secara fisik, kognitif dan emosional selama
bekerja. Keterikatan karyawan yang demikian itu sangat diperlukan untuk
mendorong timbulnya semangat kerja karyawan (Hochschild, dalam May dkk,
2004).
Brown (Robbins, 2003) memberikan definisi work engagement yaitu
dimana seorang karyawan dikatakan memiliki work engagement dalam
pekerjaannya apabila karyawan tersebut dapat mengidentifikasikan diri secara
psikologis dengan pekerjaannya, dan menganggap kinerjanya penting untuk
dirinya, selain untuk organisasi. Karyawan dengan work engagement yang tinggi
dengan kuat memihak pada jenis pekerjaan yang dilakukan dan benar-benar
peduli dengan jenis kerja itu .
Secara lebih spesifik Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma dan Bakker
(2002) mendefinisikan work engagement sebagai positivitas, pemenuhan, kerja
dari pusat pikiran yang dikarakteristikkan (Schaufeli,dkk, 2008). Work
engagement merupakan sebuah motivasi dan pusat pikiran positif yang
berhubungan dengan pekerjaan yang dicirikan dengan vigor, dedication dan
absorption. Work engagement lebih daripada keadaan sesaat dan spesifik, mengacu ke
keadaan yang begerak tetap meliputi aspek kognitif dan afektif yang tidak fokus
pada objek, peristiwa, individu atau perilaku tertentu (Schaufeli & Martinez,
2002). Schaufeli, Salanova, dan Bakker (dalam Schaufeli, dkk, 2008 )
memberikan batasan mengenai work engagement sebagai persetujuan yang kuat
terhadap pelaksanaan pekerjaan dan hal-hal lain yang berhubungan dengan
pekerjaan.
Menurut Development Dimension International (2005) work engagement
terjadi ketika seseorang merasa bernilai, menikmati dan percaya pada pekerjaan
yang mereka lakukan. Work engagement juga dijelaskan sebagai interaksi dua
arah antara pekerja dan pihak yang memberi pekerjaan (Chartered Institute of
Personnel and Development, 2006), pekerja yang memiliki work engagement
dikarakterisasikan dengan melingkupi beberapa faktor yang diantaranya: memiliki
fokus terhadap motivasi, kepuasan kerja, komitmen, menemukan arti dalam
14
bekerja, kebanggaan serta memiliki sebuah hubungan dengan visi dan misi
keseluruhan sebuah organisasi.
Schmidt (2004) mengartikan work engagement sebagai gabungan antara
kepuasan dan komitmen, dan kepuasan tersebut mengacu lebih kepada elemen
emosional atau sikap, sedangkan komitmen lebih melibatkan pada elemen
motivasi dan fisik. Meskipun kepuasan dan komitmen adalah dua elemen kunci,
secara individu mereka tidak cukup untuk menjamin work engagement, terdapat
tema berulang yang menunjukkan work engagement yang melibatkan pekerja
yaitu “going extra mile” (akan bekerja ekstra) dan mengupayakan sesuatu untuk
pekerjaan di atas apa yang biasanya diharapkan.
Pengertian yang dikemukan Wellins & Concelman (2004) mengenai work
engagement adalah kekuatan yang memotivasi karyawan meningatkan kinerja
pada level yang lebih tinggi, energi ini berupa komitmen terhadap organisasi, rasa
memiliki pekerjaan dan kebanggaan, usaha yang lebih (waktu dan energi),
semangat dan ketertarikan, komitmen dalam melaksanakan pekerjaan. Menurut Federman (2009), work engagement karyawan adalah derajat
dimana seorang karyawan mampu berkomitman pada suatu organisasi dan hasil
dari komitmen tersebut ditentukan pada bagaimana mereka bekerja dan lama masa
bekerja.
Lockwood (2005) dalam Society for Human Resorce Management
(SHRM) memberi pengertian mengenai work engagement sebagai keadaan
dimana seseorang mampu berkomitmen dengan organisasi baik secara emosional
maupun secara intelektual. Sedangkan Benthal (2006) berpendapat bahwa
15
employee work engagement adalah suatu keadaan ketika manusia merasa dirinya
menemukan arti diri secara utuh, memiliki motivasi dalam bekerja, maupun
menerima dukungan orang lain secara positif dan mampu bekerja secara efektif
dan efisien di lingkungan kerjanya.
Hewitt (2008) mendefinisikan employee work engagement sebagai sikap
positif pegawai dan perusahaan (komitmen, keterlibatan, dan keterikatan)
terhadap nilai nilai budaya dan pencapaian keberhasilan perusahaan. Work
engagement bergerak melampaui kepuasan yang menggabungkan berbagai
persepsi karyawan yang secara kolektif menunjukkan kinerja yang tinggi,
komitmen, serta loyalitas (Wulandari dan Gustomo, 2009).
Kesimpulan yang dapat diambil dari uraian teori di atas mengenai work
engagement adalah work engagement merupakan perilaku karyawan dalam
bekerja dengan mengekspresikan dirinya secara total baik secara fisik, kognitif,
afektif dan emosional. Karyawan menemukan arti dalam bekerja, kebanggaan
telah menjadi bagian dari organisasi tempat ia bekerja, bekerja untuk mencapai
visi dan misi keseluruhan sebuah organisasi. Karyawan akan bekerja ekstra dan
mengupayakan sesuatu untuk pekerjaan di atas apa yang diharapkan baik dalam
waktu dan energi.

Pengertian Counter Work Behavior


Counter Work Behavior merupakan perilaku karyawan yang
bertentangan dengan kepentingan sah suatu organisasi. Perilaku ini dapat
membahayakan organisasi atau orang dalam organisasi termasuk karyawan
dan klien, pelanggan, atau pasien. Menurut Chand, Piar&Chand, Kuman
(2014) Perilaku Kerja kontraproduktif dapat didefinisikan sebagai setiap
kegiatan yang disengaja atau tidak disengaja dari individu yang dapat
menghambat kinerja diri, orang lain atau organisasi. Perilaku Kerja
kontraproduktif mungkin juga dipahami sebagai perilaku yang dapat
membahayakan atau dimaksudkan untuk menyakiti diri sendiri, orang-orang
dan sumber daya organisasi. Juga sebagai perilaku yang dilakukan oleh
individu baik secara sengaja ataupun tidak sengaja yang dapat bertentangan
dan menghambat organisasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Perilaku seperti itu tentu saja menyebabkan biaya ekonomi yang
tinggi untuk organisasi, psikologis, dan biaya sosial juga (An, Feng & Wang,
Bing (2016). Itulah sebabnya, itu harus dikontrol dengan baik. Banyak
peneliti menyebut CW Merupakan kanker yang mengancam kehidupan
organisasi. Ini pasti merusak atau mengacaukan nilai-nilai organisasi yang
hebat, yang mengarah untuk mengintimidasi kesejahteraan dan masa depan
sebuah organisasi dan anggota. CWB umumnya dipersepsikan sebagai
negatif dan kebalikan dari keterlibatan karyawan.
Sebelum pertengahan 1990-an, pendekatan yang paling umum adalah
untuk memeriksa perilaku disfungsional individu tanpa saran konstruk
menyeluruh. Misalnya, individu mempelajari topik seperti keterlambatan
(Kelloway, Francis, Prosser, & Cameron, 2010)(Blau,1995), kekerasan di
tempat kerja (Greenberg,1990), dan absensi (mis., John,1994). Tindak
penyimpangan dapat berbahaya bagi individu (penyimpangan interpersonal)
atau kesejahteraan organisasi (penyimpangan organisasi). Melihat dua
dimensi ini dapat diklasifikasikan sebagai penyimpangan produksi (seperti
pergi lebih awal atau terlalu banyak istirahat), penyimpangan properti (seperti
mencuri, menerima kickbacks), penyimpangan politik (seperti gosip,
persaingan tidak sehat), penyimpangan pribadi (seperti pelecehan verbal,
perilaku kasar, bertindak semena-mena).
 Perilaku
Perilaku adalah apapun yang dikerjakan seseorang (Suprihanto,
2003). Berbicara dengan atasan, menyimpan arsip, melayani pelanggan dan
sebagainya menunjukkan perilaku (behavior) seseorang. Untuk memahami
bagaimana individu berperilaku dalam organisasi, seorang manajer harus
mengetahui mengapa ada perbedaan perilaku diantara para karyawan.
Pendapat yang dikemukakan oleh ahli tentang perilaku individu masih
terdapat kontradiksi. Ada yang berpendapat bahwa perilaku seseorang itu
lebih banyak ditentukan oleh faktor keturunan atau sifat bawaan, dan ada juga
yang mengatakan bahwa perilaku itu lebih banyak dipengaruhi oleh variabel
lingkungan. Sedangkan menurut Prawirosentono (1999, p.35), perilaku
adalah suatu karakteristik penting dari pribadi untuk melakukan kegiatan.
Perilaku merupakan hasil gabungan dari berbagai faktor psikologis. Faktorfaktor psikologis tersebut merupakan hasil kombinasi dari faktor fisik,
biologis, dan kondisi sosial yang mempengaruhi lingkungan kehidupan
seseorang.
 Faktor-faktor Pembentuk Perilaku Karyawan
Sebagai seorang anggota suatu organisasi, seharusnya tidak
kehilangan identitasnya yang khas, karena hal itu merupakan kekhususan atau
kebanggaan tersendiri yang dimiliki orang tersebut. Orang yang mampu
mempertahankan identitasnya akan mempunyai harga diri yang tinggi yang
pada gilirannya akan muncul dalam bentuk keinginan untuk dihormati dan
diperlakukan secara manusiawi oleh pimpinananya serta rekan kerja. Oleh
karena itu seorang manajer perlu memahami faktor-faktor pembentuk
perilaku seorang karyawan (Siagian, 2006, p.54):

  1. Faktor Genetik
    Faktor genetik dalam hal ini adalah sifat-sifat yang dibawa sejak lahir
    yang bahkan merupakan “warisan” dari kedua orang tuanya. Misalkan
    tentang latar belakang kehidupan karyawan, seperti kecerdasan, sifat
    pemarah, penyabar dan lain-lain.
  2. Faktor Lingkungan
    Faktor lingkungan disini adalah situasi dan kondisi yang dihadapi
    seseorang pada masa muda didalam rumah dan dalam lingkungan yang lebih
    luas, termasuk lingkungan sekolah dan lingkungan masyarakat dekat yang
    dijumpai sehari-hari.
  3. Faktor Pendidikan
    Pendidikan adalah usaha secara sadar dan sistematis dalam rangka
    mengalihkan pengetahuan dari seorang kepada orang lain. Pendidikan dapat
    bersifat formal dan juga non-formal.
  4. Faktor Pengalaman
    Pengalaman seseorang sejak kecil turut membentuk perilaku dalam
    kehidupan organisasionalnya. Pengalaman dapat membentuk sifat apatis,
    keras kepala, tidak toleran, mudah putus asa, dan sebagainya.
     Perilaku Kerja Karyawan
    Perilaku kerja adalah tanggapan atau reaksi individu yang timbul baik
    berupa perbuatan atau sikap maupun anggapan seseorang terhadap
    pekerjaannya, kondisi kerja yang dialami di lingkungan kerja serta perlakuan
    pimpinan terhadap orang dengan tipe ini. (Theedens, 1996, p.16)
    Definisi perilaku kerja menurut Robbins (2002, pp.35-39) yaitu
    bagaimana orang-orang dalam lingkungan kerja dapat mengaktualisasikan
    dirinya melalui sikap dalam kerja. Dimana pendapat Robbins ini menekankan
    pada sikap yang di ambil oleh pekerja untuk menentukan apa yang akan
    lakukan orang dengan tipe ini di lingkungan tempat kerja.
     Perilaku Kerja yang Positif dan Negatif
    Beberapa perilaku positif sebagai seorang karyawan atau pegawai
    yang baik menurut Irmin (2004, p.44) adalah:
  5. Menampilkan etos kerja yang tinggi seperti, pandai menghargai dan
    mengatur waktu, memiliki disiplin yang tinggi, bisa memanfaatkan jam kerja
    secara efektif, memiliki perencanaan dalam bekerja, mempunyai target dalam
    bekerja, tidak selalu menunggu perintah dalam bekerja, memaksimalkan
    potensi diri, selalu semangat, tidak mudah putus asa, berani mengambil resiko
    dan memiliki tanggung jawab yang tinggi terhadap pekerjaan serta memiliki
    prinsip dan pendirian yang kuat.
  6. Menunjukkan hubungan personal yang simpatik seperti, bertutur kata halus
    dan sopan, menghargai atasan dan teman, suka menolong, bisa menempatkan
    diri, selalu ceria, tidak segan meminta maaf bila melakukan kesalahan, mudah
    memaafkan kesalahan orang lain, supel, mudah diajak bekerja sama,
    mengakui kelebihan orang lain, memiliki ide-ide kreatif, loyalitas terhadap
    atasan, tidak suka membuat konflik.
  7. Mampu menyikapi perubahan secara positif seperti, selalu menyadari
    bahwa perubahan akan terus terjadi, setiap perubahan pasti ada sisi positif dan
    negatifnya, menyikapi perubahan peraturan secara positif, menyadari bahwa
    setiap perubahan terkadang tidak memuaskan semua pihak, dan menyadari
    bahwa apa yang terjadi saat ini adalah yang terbaik, selalu siap mengantisipasi
    perubahan, dapat mengambil manfaat dari setiap perubahan yang terjadi.
  8. Memiliki kendali diri yang kuat seperti, mampu mengendalikan amarah,
    dapat mengontrol pembicaraan, selalu tersenyum pada orang lain, mampu
    meredam rasa iri, mampu menahan godaan materi, mampu mengendalikan
    rasa malas, bisa berpikir dengan kepala dingin, selalu berpikir sebelum
    bertindak, sadar posisi dan peran, sadar akan kelemahan diri sendiri, bisa
    memahami orang lain dan selalu berserah diri pada yang kuasa.
  9. Mampu meringankan tugas atasan seperti membantu atasan sebisanya,
    dapat memberikan solusi kepada atasan, tidak pernah menolak perintah atasan
    selama itu tidak melanggar hukum, mengingatkan atasan dengan cara yang
    santun, jika harus menolak perintah atasan tolaklah dengan santun, tahu tugas
    dan tanggung jawab yang diemban atasannya.
  10. Mampu menjadi contoh orang lain seperti, mempunyai sifat jujur,
    menghindari prilaku yang tidak pantas, mau membagi ilmunya dengan orang
    lain, tidak menyimpan dendam dengan orang lain, tidak menyakiti orang lain,
    tidak menunda pekerjaan, dan tidak sombong.
  11. Mampu membedakan antara yang hak dan yang kewajiban seperti, selalu
    berpikir apakah yang dilakukan itu salah atau benar, selalu menggunakan hati
    nurani dalam menyikapi masalah, tidak mau menerima yang bukan haknya,
    berusaha menyeimbangkan antara hak dan kewajiban, tidak membalas yang
    salah, menghadapi setiap konflik dengan kepala dingin dan selalu berpikir
    bekerja untuk ibadah.
  12. Kreatif dan inovatif, mempunyai prinsip hari ini harus lebih baik dari hari
    kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini, memiliki ide-ide
    cemerlang, cepat menangkap perkembangan yang terjadi dan suka belajar,
    tidak takut gagal dan berani mengambil resiko, mau belajar dari orang lain.
  13. Berjiwa besar dan berlapang dada seperti, menghargai keberadaan orang
    lain, mengakui kelebihan orang lain, mampu menahan hawa nafsu, tidak suka
    mencela orang lain, tidak mudah kecewa, bersikap baik pada orang yang
    memusuhi kita dan selalu berpikir positif.
     Terdapat empat belas tipe dari perilaku negatif yang biasa terlihat dari
    seseorang di tempat kerja yaitu (Topchik, 2000, p.95):
  14. Tipe Locomotif
    Orang dengan tipe ini mengekspresikan siikap negatifnya dengan cara
    melindas orang lain. Orang dengan tipe ini cenderung cepat marah dan
    mengekpresikan kemarahan serta rasa frustasinya pada orang lain. Orang
    dengan tipe ini selalu menunjukan perilaku otokratik dan bersikap diktator.
  15. Tipe Perfeksionis
    Orang dengan tipe ini apabila menghadapi sesuatu yang tidak sempurna akan
    cenderung menjadi negatif. Standar-standar yang ditetapkannya cenderung
    tidak realistis. Hasil pekerjaan anak buahnya yang dipuji oleh orang lain tetap
    belum bisa diterima olehnya. Kata-kata favoritnya adalah, “masih harus
    disempurnakan lagi”.
  16. Tipe Manusia Es (Penolak)
    Bagi orang dengan tipe ini, perubahan sekecil apapun akan
    mengecewakannya dan menyebabkan bisa bersikap negatif. Tipe ini senang
    mempertahankan keadaan status kuno, dan cenderung menolak perubahan.
    Dengan kata-kata orang dengan tipe ini dapat mengatakan bahwa perubahan
    itu baik. Namun orang dengan tipe ini tidak akan mengimplementasikannya
    dalam tindakan nyata.
  17. Tipe “Bukan Tugas Saya”
    Orang dengan tipe ini mengekspresikan sikap negatifnya dengan cara
    menolak melakukan tugas apapun yang menurut pendapatnya tidak termasuk
    dalam lingkup tanggung jawabnya. Kata-kata favorit orang dengan tipe ini
    adalah, “Tugas ini tidak tercantum dalam job description saya”
  18. Tipe Penyebar Gosip
    Tipe ini menampakkan perilaku negatifnya dengan cara menebar gosip.
    Orang dengan tipe ini akan merasa dirinya penting apabila rumor yang
    disebar mendapat reaksi dan sambutan dari banyak orang. Apabila sudah
    mulai kehilangan kontrol atas sesuatu, orang tipe iniakan berupaya
    mendapatkannya kembali dengan cara menebar gosip. Kata-kata favoritnya
    adalah, “Mau dengar nggak? Ini ada berita heboh”.
  19. Tipe Pesimis
    Orang dengan tipe ini memandang dunia sebagai tempat yang tidak nyaman
    baginya. Tipe yang satu ini selalu tidak merasa puas dengan segala sesuatu
    yang sudah ada. Sangat sulit untuk membuat orang-orang seperti ini merasa
    gembira. Dunia dilihatnya sebagai sesuatu yang sama saja, kemarin hari ini
    atau besok tidak ada bedanya. Kata-kata favorit orang dengan tipe ini adalah,
    “Lorong gelap yang kulalui ini seakan tak berujung”.
  20. Tipe Miskin Komitmen
    Orang dengan tipe ini sulit dipegang janji-janjinya. Dalam mengerjakan
    pekerjaan orang dengan tipe ini cenderung angin-anginan dan kurang
    bertanggung jawab. Pekerjaan merupakan prioritas paling rendah bagi orang
    dengan tipe ini. Orang dengan tipe ini mudah berubah-ubah fokus, tidak
    memiliki “sense of urgency” atau rasa kepepet dalam melakukan sesuatu.
    Biasanya orang dengan tipe ini suka menunda pakejaan.
  21. Tipe Pengkritik
    Misi orang dengan tipe ini adalah membantah apapun yang orang lain
    katakan. Orang seperti ini menganggap diri selalu paling benar. Orang dengan
    tipe ini sulit memberi umpan balik positif pada orang lain, orang dengan tipe
    ini sulit memuji orang lain. Kata yang biasa diucap orang tipe ini seperti: Itu
    ide buruk, Usul itu tidak bisa diterapkan.
  22. Tipe Tukang Ngambek
    Orang dengan tipe ini berperilaku seperti anak kecil. Apabila sesuatu tidak
    sesuai dengan keinginan orang dengan tipe ini, orang dengan tipe ini akan
    menunjukan perilaku negatif seperti marah-marah, ngambek, mengundurkan
    diri, bahkan bisa menangis. Perilakunya biasa seperti: Tidak ada orang yang
    memperhatikan saya
  23. Tipe Rela Berkorban
    Orang dengan tipe ini masuk kantor paling pagi, pulang paling malam.
    Namun orang dengan tipe ini cenderung banyak mengeluh tentang beban
    kerja orang dengan tipe ini, tentang pelanggan, juga tentang atasan serta
    tentang lingkungan kerja. Orang dengan tipe ini memiliki kehidupan pribadi
    yang kurang menyenangkan. Pekerjaan adalah pelarian orang dengan tipe ini.
    Orang dengan tipe ini akan berperilaku negatif apabila kerja keras orang
    dengan tipe ini kurang mendapat penghargaan yang pantas. Ucapan yang
    biasa disampaikan orang tipe ini adalah, “Saya telah berkorban sedemikian
    rupa, tapi apa yang saya dapat?”
  24. Tipe Menyalahkan Diri Sendiri
    Orang dengan tipe seperti ini sering kecewa terhadap diri sendiri, kemudian
    menjadi negatif. Orang dengan tipe ini selalu menemukan kekurangan pada
    kinerjanya, pada penampilan, pada peningkatan karir, pada status sosial, pada
    latar belakang pendidikan dan lainnya. Kata-kata yang biasa diucap tipe ini
    pada umumnya ditujukan pada diri sendiri seperti: Bodoh sekali saya ini,
    mengapa harus saya melakukan hal seperti ini?, semua ini kesalahan saya.
  25. Tipe Pencari Kambing Hitam
    Orang dengan tipe ini sangat sulit menerima kenyataan bahwa ini salah. Juga
    sulit untuk mengakui bahwa orang dengan tipe inilah yang harus
    bertanggungjawab atas kesalahan yang dilakukan orang lain, misalnya oleh
    anak buah orang dengan tipe ini. Karena itu orang dengan tipe ini akan
    cenderung mengalihkan kesalahan pada orang lain, alias cari kambing hitam.
    Kata-kata yang sering diucapkan orang tipe ini adalah, “Saya tidak
    melakukan ini, dia yang melakukannya”.
  26. Tipe Mudah Retak
    Orang-orang yang bertipe seperti ini sangat sensitif. Hal sekecil dan sepele
    apapun yang dikatakan pada orang dengan tipe ini jika tidak hati-hati
    menyampaikannya akan membuat orang dengan tipe ini menjadi sangat
    tersinggung. Ketika orang dengan tipe ini tersinggung lalu menjadi negatif.
    Kata-kata favorit orang tipe ini adalah, “Jangan katakan itu pada saya, saya
    tidak bisa menghadapinya”.
  27. Tipe Manusia Detail
    Orang dengan tipe ini sangat senang memusatkan perhatian pada hal-hal kecil
    dan detail. Kalimat yang kurang tanda titiknya akan dipersoalkan oleh orang
    yang bertipe detail ini. Kata-kata favoritnya adalah, “Saya perlu mencek
    semuanya lagi dari awal”. Dalam dunia kerja, tipe ini banyak ditemukan. Dari
    dua puluh lima peserta pelatihan yang memberikan evaluasi, dua puluh empat
    orang menyatakan bahwa pelatihannya sangat bagus, hanya satu orang
    menyatakan atau memberi nilai rata-rata. Direktur pelatihan akan memfokus
    pada yang satu orang tadi, tanpa menyinggung yang dua puluh empat lainnya

Indikator Kinerja Karyawan


Menurut Setiawan (2014:1477) untuk mengukur kinerja
dapat menggunakan indikator-indikator sebagai berikut :
1) Ketepatan penyelesaian tugas merupakan pengelolaan waktu
dalam bekerja dan juga ketepatan karyawan dalam
menyelesaikan pekerjaan.
2) Kesesuaian jam kerja merupakan kesediaan karyawan dalam
mematuhi peraturan perusahaan yang berkaitan dengan
ketepatan waktu masuk dan pulang kerja dan jumlah kehadiran.
3) Tingkat kehadiran dapat dilihat dari jumlah ketidakhadiran
karyawan dalam suatu perusahaan selama periode tertentu.
4) Kerjasama antar karyawan merupakan kemampuan karyawan
untuk bekerja sama dengan orang lain dalam menyelesaikan
suatu tugas yang ditentukan sehingga mencapai daya guna dan
hasil guna yang sebesar-besarnya

Faktor-Faktor Kinerja Karyawan


Menurut Mahmudi (2010:20) kinerja merupakan suatu
jonstruk multideminsional yang mencakup banyak faktor yang
mempengaruhinya, faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
adalah :
1) Faktor personal atau individu.
Meliputi : pengetahuan, keterampilan, kemampuan
kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki
setiap individu.
2) Faktor kepemimpinan.
Meliputi : kualitas dalam memberikan dorongan,
semangat, arahan dan dukungan yang diberikan manajer
dan team leader.
3) Faktor team.
Meliputi : kualitas dukungan dan semangat yang
diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan
terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan
anggaran tim.
4) Faktor sistem.
Meliputi : sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur
yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan
kultur kinerja dalam organisasi.
5) Faktor kontekstual (situasional)
Meliputi : tekanan dan perubahan lingkungan eksternal
dan internal.


Menurut Supardi (2013:347) aspek-aspek untuk menilai
kinerja atau prestasi kerja adalah sebagai berikut :
1) Kemampuan kerja
2) Kerajinan
3) Kedisiplinan
4) Hubungan kerja
5) Prakarsa
6) Kepemimpinan atau hal-hal khusus sesuai dengan bidang dan
level pekerjaan yang dijabatnya

Pengertian Kinerja Karyawan


Kinerja dalam bahasa Inggris disebut juga dengan job
performance atau actual performance, yang merupakan tingkat
keberhasilan pegawai dalam menyelesaikan pekerjaannya.
Perusahaan dapat dikatakan berhasil apabila kinerja sumber daya
manusia berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawan untuk
mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Menurut Sandy
(2015:11) “kinerja merupakan sebuah prestasi yang telah dicapai
oleh karyawan dalam menjalankan pekerjaan yang telah
diberikan”. Menurut Sutrisno (2016:151) “kinerja atau prestasi
kerja merupakan hasil kerja yang telah dicapai oleh seseorang
berdasarkan tingkah laku kerjanya dalam menjalankan aktivitas
dalam bekerja”.
Keberhasilan ataupun kegagalan dalam suatu organisasi
dalam melaksanakan tugas sangat berhubungan dengan kinerja
karyawan, pencapaian kinerja dalam organisasi merupakan faktor
yang harus diperhatikan untuk mewujudkan perusahaan dalam
mencapai tujuan yang telah diciptakan. Menurut Wibowo
(2014:70) yang berpendapat “kinerja adalah suatu proses tentang
bagaimana pekerjaan berlangsung untuk mencapai hasil kerja”.
Menurut Payaman J. Simanjuntak (2011:1) mendefinisikan
“kinerja adalah tingkat pencapaian hasil dalam rangka mewujudkan
tujuan perusahaan”.
Berdasarkan beberapa pengertian yang telah diuraikan,
dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan merupakan pencapaian
hasil karyawan dalam suatu proses melaksanakan tugasnya dengan
sesuai tanggung jawab yang diberikan. Dengan meningkatkan
kinerja karyawan akan membawa dampak yang positif bagi
perusahaan, sehingga karyawan memiliki tingkat kinerja yang baik
dan optimal untuk membantu mewujudkan tujuan perusahaan

Faktor-Faktor Budaya Kerja


Stepen P. Robbins dalam buku Tika (2013:10) menyatakan
bahwa 10 karateristik yang apabila dicampur dan dicocokkan, akan
menjadi budaya kerja. Kesepuluh karateristik budaya organisasi
tersebut sebagai berikut :
1) Inisiatif Individual
Inisiatif individual adalah tingkat tanggung jawab, keberadaan
atau independensi yang dipunyai setiap individu dalam
mengemukakan pendapat. Inisiatif tersebut perlu dihargai oleh
kelompok atau pimpinan suatu perusahaan sepanjang
menyangkut ide untuk memajukan dan mengembangkan
perusahaan.
2) Toleransi
Tindakan berisiko dalam budaya kerja perlu ditekankan, sejauh
mana para pegawai dianjurkan untuk dapat bertindak agresif,
inovatif, dan mengambil resiko. Suatu budaya kerja dikatakan
baik apabila dapat memberikan toleransi kepada anggota atau
para pegawai untuk dapat bertindak agresif dan inovatif untuk
memajukan organisasi atau perusahaan serta berani mengambil
risikoterhapat apa yang dilakukannnya.
3) Pengarahan
Pengarahan dimaksud sejauh mana suatu organisasi atau
perusahaan dapat menciptakan dengan jelas sasaran dan
harapan yang diinginkan. Sasaran dan harapan tersebut jelas
tercantum dalam visi,
misi dan tujusn perusahaan. Kondisi ini dapat berpengaruh
terhadap kinerja perusahaan.
4) Integrasi
Integrasi dimaksudkan sejauh mana suatu perusahaan dapat
mendorong unit-unit perusahaan untuk bekerja dengan cara
terkoordinasi. Kekompakan unit-unit perusahaan dalam bekerja
dapat mendorong kualitas dan kuantitas pekerjaan yang
dihasilkan.
5) Dukungan Manajemen
Dukungan manajemen dimaksudkan sejauh mana para manajer
dapat memberikan komunikasi atau arahan, bantuan serta
dukungan yang jelas terhadap bawahan. Perhatian manajemen
terhadap bawahan (karyawan) sangat membantu kelancaran
kinerja suatu perusahaan.
6) Kontrol
Alat kontrol yang dapat dipakai adalah peraturan-peraturan atau
norma-norma yang berlaku dalam suatu perusahaan. Untuk itu
diperlukan sejumlah peraturan dan tenaga pengawas (atasan
langsung) yang dapat digunakan untuk mengawasi dan
mengendalikan perilaku pegawai atau karyawan dalam suatu
perusahaan.
7) Identitas
Identitas dimaksud sejauh mana para anggota atau karyawan
suatu perusahaan dapat mengidentifikasikn dirinya sebagai
suatu kesulitan dalam perusahaan dan bukan sebagai suatu
kesatuan dalam perusahaan sangat membantu manajemen
dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan.
8) Sistem imbalan
Sistem imbalan dimaksudkan sejauh mana alokasi imbalan
(seperti kenaikan gaji, promosi) didasarkan atas prestasi kerja
pegawai, bukan sebaliknya didasarkan atas senioritas dan sikap
pilih kasih. Sistem imbalan yang didasarkan atas prestasi kerja
pegawai dapat mendorong pegawai atau karyawan suatu
perusahaan untuk bertindak dan berperilaku inovatif dan
mencari prestasi kerja yang maksimal sesuai kemampuan dan
keahlian yang dimilikinya.
9) Toleransi
Terhadap konflik sejauh mana para pegawai atau karyawan
didorong untuk mengemukakan konflik dan kritik secara
terbuka. Perbedaan pendapat merupakan fenomena yang sering
terjadi dalam suatu perusahaan. Namun perbedaan pendapat
atau kritik yang terjadi bisa dijadikan sebagai media untuk
melakukan perbaikan atau perubahan strategi untuk mencapai
tujuan suatu perusahaan.
10) Pola komunikasi
Sejauh mana komunikasi dapat dibatasi oleh hierarki
kewenangan yang formal. Kadang-kadang hierarki kewenangan
dapat menghambat terjadinya pola komunikasi antara atasan
dan bawahan atau antar karyawan.
Untuk dapat menentukan karateristik budaya kerja yang dapat
meningkatkan kinerja perusahaan, diperlukan kriteria ukuran.
Kriteria ukuran budaya kerja juga bermanfaat untuk
memetakan sejauh mana karateristik tipe budaya kerja tepat
atau relevan dengan kepentingan suatu organisasi karena setiap
perusahaan memiliki spesifikasi tujuan dan karakter sumber
daya yang berlainan. Karateristik perusahaan yang berbeda
akan membawa perbedaan dalam karateristik tipe budaya kerja.
Dan bagaimana orang-orang seharusnya berperilaku.
Tujuannya untuk memastikan bahwa keyakinan ini juga
dimiliki dan dilaksanakan karyawan. Strategi manajemen
budaya seharusnya menganalisis perilaku yang sesuai dan
kemudian dibawa ke dalam proses, seerti manajemen kinerja,
yang akan mendorong pengembangan perilaku tersebut

Jenis-Jenis Budaya Kerja


Setiap lingkungan kerja, memiliki budaya kerja masingmasing sesuai dengan ciri khas atau karateristik yang sesuai dengan
lingkungan kerja tertentu. Unggul atau tidaknya budaya kerja yang
terbangun dalam suatu lingkungan kerja, merupakan hal relatif,
karena lingkungan kerja yang satu dengan yang lain tidak dapat
dibandingksn keunggulannya. Berikut beberapa kerangka yang
dapat ditetapkan dalam suatu lingkungan kerja tersebut, yaitu :
1) Budaya hierarki
Budaya yang dibangun berdasarkan struktur pengorganisasian
suatu lingkungan kerja (perusahaan) yang memiliki sifat
kontrol secara vertikal, dari atas ke bawah ( pimpinan kepada
staf )
2) Badaya pasar
Budaya yang dibangun berdasarkan dinamika kompetisi serta
kecendrungan yang muncul saat ini. Fokus budaya pasar
berorientasi, dengan pemimpin perusahaan yang tangguh dan
selalu mengharapkan hasil yang baik
3) Budaya adhokrasi
Budaya adhokrasi sangat cocok untuk merespon revolusi
industri 4.0. perusahaan jenis ini akan terus berinovasi dan
akan saling berkompetisi untuk membuat perbaikan struktur
hidup manusia di masa mendatang. Budaya adhokrasi
mengedepankan semangat kaloborasi antara sumber daya
manusia yang terlibat, dari atasan hgingga staf.

Indikator Budaya Kerja


Adapun indikator dalam budaya kerja menurut Robbins
dalam Ichsan Nugraha (2016) adalah sebagai berikut:
1) Inovasi dan mengambil resiko
a) Dukungan dan suasana kerja terhadap kreatifitas
b) Penghargaan terhadap aspirasi karyawan perusahaan
c) Pertimbangan karyawan perusahaan dalam mengambil
resiko
d) Tanggung jawab karyawan perusahaan
2) Perhatian pada rincian
a) Ketelitian dalam melakukan pekerjaan
b) Evaluasi hasil kerja
3) Orientasi hasil
a) Pencapaian target
b) Dukungan lembaga dalam bentuk fasilitas kerja
4) Orientasi manusia
a) Perhatian perusahaan terhadap kanyamanan kerja
b) Perhatian perusahaan terhadap rekreasi
c) Perhatian perusahaan terhadap keperluan pribadi
5) Orientasi team
a) Kerja sama yang terjadi antara karyawan perusahaan
b) Toleransi antar karyawan perusahaan
6) Agresifitas
a) Kebebasan untuk memberikan kritik
b) Iklim bersaing dalam perusahaan
c) Kemauan karyawan untuk meningkatkan kemampuan diri
7) Stabilitas
Yaitu kemampuan atau mempertahankan status dalam
organisasi. Gambaran tersebut menjadi basis bagi pemahaman
bersama yang dimiliki para anggoa mengenai organisasi, dan
bagaimana segala sesuatu dilakukan didalamnya sesuai dengan
apa yang telah ditentuka atau disepakati bersama

Pengertian Budaya Kerja


Budaya kerja adalah suatu falsafah didasari pandangan
hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan juga
pendorong yang dibudayakan dalam suatu kelompok dan tercermin
dalam sikap menjadi perilaku, cita-cita, pendapat, pandangan serta
tindakan yang terwujud sebagai bekerja.
Budaya kerja merupakan pernyataan filosofis, dapat
difungsikan sebagai tuntutan yang mengikat pada karyawan karena
dapat diformulasikan secara formal dalam berbagai peraturan dan
ketentuan perusahaan. Budaya kerja merupakan sekumpulan pola
perilaku yang melekat secara keseluruhan pada diri setiap individu
dalam sebuah organisasi.
Menurut Triguno dalam Ruliyansa (2018:83) Budaya kerja
merupakan hal yang perlu diperhatikan dalam kegiatan perusahaan
atau organisasi dalam membangun prestasi dan produktivitas kerja
para pegawai sehingga mengarahkan perusahaan kepada
keberhasilan yang dilakukan dengan kesadaran masing-masing
individu, sedangkan kesadaran adalah merupakan sikap seseorang
yang secara sukarela menaati semua peraturan dan sadar akan tugas
dan tanggung jawabnya.
Budaya kerja adalah Cara kerja sehari-hari yang bermutu
dan selalu mendasari nilai-nilai yang penuh makna, sehingga
menjadi motivasi, memberi inspirasi, untuk senantiasa bekerja
lebih baik dan memuaskan bagi masyarakat yang dilayani
(Ruliyansa, 2018: 83)
Menurut Sulaksono (2010) budaya kerja adalah “the way
we are doing here” artinya sikap dan perilaku pegawai dalam
melaksanakan tugas”.
Menurut Robbins (2015:721) budaya kerja mengarah
kepada kesatuan sistem makna bersama yang dianut oleh anggota
organisasi yang membedakan organisasi itu dengan yang lain.
Budaya kerja adalah perwuudan dari kehidupan yang dijumpai di
tempat kerja. Secara lebih khusus, budaya kerja merupakan suatu
sistem makna yang terkait dengan kerja, pekerjaan dan interaksi
kerja yang disepakati bersama dan digunakan di dalam kehidupan
sehari-hari. Budaya kerja yang terdapat dalam suatu organisasi
adalah tempat mengasah anggota organisasi berkarya di organisasi
tersebut. Kualitas dari karakter budaya kerja inilah yang akan
membentuk besar kecilnya kemauan, hasrat, dan gairah anggota
organisasi untuk memunculkan dan memanfaatkan potensi insani
mereka untuk dikontribusikan pada proses penciptaan kinerja
organisasi (Hartanto,2009).
Dari beberapa pengertian teori budaya kerja, dapat penulis
simpulkan bahwa budaya kerja dari karyawan dapat membantu
organisasi mengantisipasi dan beradaptasi dengan perubahan
lingkungan, hal ini juga tentunya akan diasosiasikan dengan
kinerja dalam waktu yang panjang dan berkesinambungan.

Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan


Menurut Mangkunegara (2016) dalam Widyaningrum (2020:7) menyatakan
ada dua faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan dalam perusahaan antara lain,
yaitu:

  1. Faktor Kemampuan
    Secara psikologis, kemampuan (ability) karyawan terdiri dari kemampuan
    potensi (IQ) dan kemampuan reality (Knowledger + skill). Artinya,
    karyawan yang memiliki IQ di atas rata-rata (IQ 110-120) dengan
    pendidikan yang memadai untuk jabatan dan terampil dalam mengerjakan
    pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai prestasi yang
    diharapkan.
  2. Faktor Motivasi
    Motivasi terbentuk dari sikap (Attitute) seorang karyawan dalam
    menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan
    diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja).
    Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri karyawan
    untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal (sikap mental yang
    siap secara psikofisik). Artinya, seorang karyawan harus siap mental,
    mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan
    dicapai, mampu memanfaatkan dalam mencapai situasi kerja.
    Sedangkan menurut Afandi (2018) dalam Widyaningrum (2020:9) menyebutkan
    delapan faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan dalam organisasi, yaitu:
  3. Kemampuan, kepribadian dan minat kerja.
  4. Kejelasan dan penerimaan seorang karyawan yang merupakan taraf
    pengertian dan penerimaan tugas yang diberikan kepadanya.
  5. Tingkat motivasi pekerja, suatu kemauan dari karyawan untuk peningkatan
    kinerja karyawan.
  6. Kompetensi, suatu hal yang dikaitkan dengan kemampuan, pengetahuan
    dan sikap yang dijadikan suatu pedoman dalam melakukan tanggung jawab
    pekerjaan.
  7. Fasilitas kerja, sesuatu yang menunjang pekerjaan karyawan yang
    disediakan oleh perusahaan.
  8. Budaya kerja, suatu kebiasaan yang ada di perusahaan dan dilakukan secara
    berulang-ulang.
  9. Kepemimpinan, sikap memimpin untuk pengarahan dan pengendalian
    karyawan.
  10. Disiplin kerja, sikap menghormati, menghargai, patuh dan taat terhadap
    peraturan-peraturan yang berlaku di organisasi.

Pengertian Kinerja Karyawan


Kinerja karyawan adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas-tugasnya yang dibebankan kepadanya yang didasari atas
kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu, Hasibuan (2019:94).
Menurut Indrasari (2017:50), kinerja telah menjadi terminologi atau konsep penting
dalam berbagai pembahasan khususnya dalam mendorong keberhasilan organisasi
dan sumber daya manusia. Kinerja akan selalu menjadi isu actual dalam organisasi
karena apapun organisasinya kinerja merupakan kunci terhadap efektifitas
keberhasilan organisasi. Organisasi yang efektif atau berhasil akan ditopang oleh
sumber daya manusia yang berkualitas. Menurut Mangkunegara (2017:67),
menyatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dapat dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dengan
tanggung jawan yang diberikan kepadanya. Kinerja karyawan merupakan hasil
kerja yang dicapai oleh individu atau sekelompok orang dalam suatu organisasi atau
perusahaan secara kualitas dan kuantitas pada periode tertentu yang merefleksikan
seberapa baik individu atau kelompok tersebut memenuhi persyaratan sebuah
pekerjaan dalam usaha pencapaian tujuan organisasi atau perusahaan,
Widyaningrum (2020:5).

Indikator Promosi Jabatan


Menurut Hasibuan (2019:111-112), ada beberapa indikator yang dapat
mengukur proses promosi jabatan sebagai berikut:

  1. Kejujuran
    Karyawan harus memiliki kejujuran pada dirinya sendiri, bawahannya,
    kesepakatan dalam melaksanakan serta mengendalikan jabatan tersebut,
    harus sesuai kata dengan perbuatannya. Selain itu tidak menyalahgunakan
    jabatan untuk kepentingan personal.
  2. Disiplin
    Karyawan harus disiplin pada dirinya, tugas-tugasnya dan menjalani
    peraturan yang berjalan.
  3. Prestasi kerja
    Karyawan berupaya memperoleh hasil kerja yang dapat
    dipertanggungjawabkan kualitas serta kuantitas dan bekerja secara efektif.
  4. Kerjasama
    Karyawan dapat bekerja bersama-sama dengan kompak dan seragam untuk
    memperoleh tujuan perusahaan.
  5. Kecakapan
    Karyawan wajib cakap, kreatif dan inovatif dalam menuntaskan pekerjaan
    pada jabatan tersebut dengan sesuai dan benar, dapat bekerja dengan
    mandiri tanpa mendapat bimbingan dari atasan.
  6. Loyalitas
    Karyawan harus setia dalam memelihara perusahaan serta berpartisipasi
    aktif pada perusahaan.
  7. Kepemimpinan
    Membimbing dan mendorong bawahannya untuk bekerja sama secara
    efisien dalam memperoleh tujuan perusahaan.
  8. Pendidikan
    Karyawan telah memperoleh hasil pendidikan formal berupa ijazah sesuai
    dengan uraian jabatan.
  9. Komunikatif
    Karyawan bisa berkomunikasi serta mendapat atau mempresepsi informasi
    dari atasan dan bawahannya dengan baik akhirnya tidak ada
    kesalahpahaman

 Jenis-Jenis Promosi Jabatan 


Terdapat beberapa jenis promosi jabatan menurut Hasibuan (2019:113),
yaitu:

  1. Promosi Tetap (Permanent Promotion)
    Promosi tetap adalah kenaikan jabatan pada karyawan yang bersifat
    permanent, artinya menurut ketentuan yang berlaku rutin, tetap serta tidak
    berubah lagi.
  2. Promosi Sementara (Temporary Promotion)
    Promosi sementara yaitu seseorang yang diangkat sementara atau diangkat
    untuk mengisi suatu keadaan kosong dalam keadaan apapun, Tetapi dengan
    anggapan bahwa jabatan itu telah diisi oleh suatu kekuasaan yang bertahan
    lama, maka kekuasaan peralihan itu akan diturunkan derajatnya kepada
    kedudukannya yang lalu.
  3. Promosi Kering (Dry Promotion)
    Promosi kering yaitu orang yang jabatan atau kedudukannya diperluas dan
    diikuti dengan perluasan beban kerja, keahlian dan kewajiban, tetapi tidak
    disertai perluasan upah atau kompensasi.

Tujuan Promosi Jabatan


Menurut Hasibuan (2019:113), tujuan promosi jabatan adalah sebagai
berikut:

  1. Untuk membagikan pengakuan, jabatan dan imbalan jasa yang besar kepada
    karyawan yang memiliki prestasi kerja tinggi.
  2. Dapat memicu kepuasan dan kebanggaan individu, status sosial, yang
    semakin tinggi dan penghasilan yang semakin besar.
  3. Untuk mendorong karyawan agar lebih bersemangat dalam bekerja, disiplin
    tinggi dan meningkatkan produktivitas kerjanya.
  4. Untuk menjamin kestabilan pegawai dengan tercapainya promosi jabatan
    karyawan dan dengan waktu yang tepat serta evaluasi yang adil.
  5. Memberikan peluang bagi karyawan untuk menumbuhkan kreatvitas dan
    inovasinya menjadi lebih baik untuk keuntungan perusahaan.
  6. Untuk menambah atau menumbuhkan informasi serta wawasan kerja para
    karyawan yang dapat juga memotivasi karyawan lain.
  7. Untuk menempatkan kekosongan jabatan yang disebabkan adanya
    pemberhentian karyawan sebelumnya.
  8. Agar jabatan tersebut tidak kosong maka dipromosikan karyawan lainnya.
  9. Karyawan yang diangkat ke posisi yang tepat, semangat dan ketenangan
    bekerja meningkat sehingga efisiensi kerjanya juga akan meningkat.
  10. Untuk memudahkan penarikan kandidat, karena dengan adanya promosi
    jabatan dapat menjadikan dorongan serta perangsang bagi para calon
    kandidat untuk melamar.

Pengertian Promosi Jabatan


Menurut Siagian (2015:169), promosi adalah apabila seseorang karyawan
dipindahkan dari satu pekerjaan kepada pekerjaan yang lain dalam hierarki
wewenang dan tanggung jawab yang telah diberikan kepada tenaga kerja pada
waktu sebelumnya. Promosi jabatan merupakan variabel yang signifikan untuk naik
ke tingkat berikutnya dimana karyawan merasa tidak ditawari kesempatan untuk
berkembang maju sehingga mendatangkan penurunan kinerja. Sedangkan menurut
Suprayitno (2020:230), promosi adalah penghargaan terhadap pegawai yang
berhasil menunjukkan prestasi kerja yang tinggi dalam menunaikan kewajiban
dalam pekerjaannya, sekaligus sebagai pengakuan pihak organisasi
(pemerintah/perusahaan) atas kemampuan dan potensi pegawai yang bersangkutan
untuk penjabat jabatan yng lebih tinggi dalam organisasi. Dengan adanya promosi,
pegawai akan merasa dihargai, diperhatikan, dibutuhkan dan diakui
kemampuannya oleh perusahaan sehingga mereka akan menghasilkan kinerja yang
tinggi serta akan mempertinggi loyalitas pada perusahaan. Oleh karena itu,
pimpinan harus menyadari pentingnya promosi dalam peningkatan produktivitas
yang harus dipertimbangkan secara objektif.

Indikator Penghargaan


Menurut Mahmudi (2012:187), terdapat beberapa indikator penghargaan
yaitu:

  1. Insentif
    Hal ini mencangkup penambahan kompensasi keuangan berbentuk bonus
    dan pemberian saham. Pemberian tersebut merupakan suatu wujud
    penghargaan pada kinerja karyawan yang tinggi.
  2. Kesejahteraan
    Beragam program kesejahteraan yang dianjurkan organisasi sebagai
    penghargaan atas kinerja. Yaitu seperti: tunjangan, meliputi tunjangan
    jabatan, tunjangan structural, tunjangan kesehatan, tunjangan pendidikan
    anak, tunjangan keluarga dan tunjangan hari tua. Fasilitas kerja, meliputi
    kendaraan dinas, sopir pribadi dan rumah dinas. Kesejahteraan rohani,
    misalnya rekreasi, liburan dan sebagainya.
  3. Pengembangan karir
    Pengembangan karir merupakan peluang kinerja dimasa depan.
    Pengembangan karir ini penting diberikan kepada karyawan yang memiliki
    hasil kerja yang baik sehingga nilai karyawan lebih tinggi dan memberikan
    hasil yang baik dikemudian hari. Pengembangan karir memberikan pintu
    terbuka bagi karyawan yang memiliki niat luar biasa untuk belajar dan
    mengasah wawasan, kemampuan dan keahliannya.
  4. Penghargaan psikologis
    Penghargaan ini sangat bernilai penting bagi karyawan. Psikologi yang baik
    dapat menghasilkan energi dan mempengaruhi kinerja karyawan.
    Penghargaan psikologis termasuk memberi kepercayaan, pengakuan dan
    pujian.