Tag: Judul Akutansi

Menurut (Mazur, 2014), keberagaman budaya organisasi memiliki manfaat
antara lain:

1. Perusahaan dapat mengambil keputusan yang tepat untuk memanfaatkan
   potensi keberagaman.
2. Terdapat banyak sudut pandang sehingga dapat melihat persoalan dari
   banyak sisi.
3. Perspektif dan pendekatan dihargai, dan setiap karyawan didorong untuk
   dapat memberikan kontribusi yang baik dan unik.
4. Tercipta lingkungan kerja yang inklusif, yang dapat meningkatkan
   produktivitas, kreativitas, kualitas, layanan pelanggan, retensi bakat dan
   kepuasan kerja.
5. Membantu menangani konflik di masa mendatang serta merespon
   perubahan di lingkungan kerja.
   Jika aturan, nilai-nilai dan prinsip perusahaan diterapkan dengan baik, maka
   akan tercipta iklim kerja yang baik pula antar karyawan dalam perusahaan. Semakin
   baik keberagaman budaya organisasi maka akan semakin baik juga iklim kerja tim
   dalam perusahaan. Dengan integritas yang tinggi, pekerjaan karyawan akan
   terselesaikan dengan baik

Menurut (Mazur, 2014), tujuan dari keberagaman budaya organisasi antara lain:

1. Meningkatkan produktivitas, kreativitas, kualitas, layanan pelanggan,
   retensi bakat dan kepuasan kerja dalam perusahaan.
2. Mencapai solusi terbaik ketika perusahaan dihadapkan pada beberapa
   persoalan, karena terdapat banyak sudut pandang.
3. Menciptakan lingkungan kerja yang inklusif

Keberagaman budaya organisasi memiliki beberapa faktor yang
mempengaruhinya antara lain:

1. Beliefs: Beliefs atau keyakinan merupakan suatu penerimaan pernyataan
   atau klaim sebagai benar, tergantung pada keadaan serta individu yang
   terlibat dalam perusahaan. Beliefs atau keyakinan dapat berkembang secara
   cepat ataupun lambat, dan juga pengalaman dari individu di perusahaan juga
   memiliki peranan yang besar.
2. Values: Values atau nilai merupakan hal yang dijadikan pedoman maupun
   acuan di dalam semua keputusan yang diambil pihak perusahaan serta
   tindakan dari anggota perusahaan yang mencerminkan identitas, tujuan
   serta standar penilaian terhadap segala sesuatu.
   17
3. Rules: Rules atau aturan merupakan suatu norma yang dijadikan sebagai
   pedoman di dalam menyelesaikan segala permasalahan yang sedang
   dihadapi oleh perusahaan serta aturan juga menjadi acuan di dalam
   bertindak dan bersikap sebagai anggota dalam perusahaan (Jankelová,
   Skorková, et al., 2021)

Tantangan utama di dalam lingkungan kerja yang identik akan keberagaman
saat ini adalah pencarian prinsip-prinsip untuk dapat membentuk kegiatan bisnis
serta mengarahkan para agen ekonomi, perusahaan dan individu. Keberagaman
telah menjadi topik yang banyak diperbincangkan dan diperdebatkan di dalam teori
serta praktek manajemen dalam beberapa tahun terakhir. Pada awalnya, aspek
hukum dan perubahan demografi pasar tenaga kerja yang menjadikannya subjek
yang sangat penting bagi perusahaan. Keberagaman memiliki nilai-nilai yang luar
biasa dalam kehidupan masyarakat modern.
Keberagaman dalam kehidupan masyarakat modern menimbulkan beberapa
dampak positif. Beberapa teori dalam ekonomi menunjukkan bahwa keberagaman
budaya maupun etnis dapat berkontribusi dalam pembangunan ekonomi yang
berkelanjutan (Leng et al., 2021). Keberagaman budaya organisasi merupakan
bagian dari keseluruhan budaya dalam perusahaan yang memiliki orientasi. Fokus
dari penelitian ini ialah pada dua lapisan pertama dari budaya organisasi yaitu
keyakinan dan nilai serta aturan yang begitu penting di dalam pengelolaan
keberagaman yang berkelanjutan. Dengan demikian keberagaman budaya
organisasi merupakan sekumpulan dari keyakinan, aturan dan nilai-nilai yang
digunakan seorang manajer perusahaan untuk dapat menyatakan sikap positifnya
terhadap keberagaman, komitmen terhadap praktik manajemen, pendekatan
keberagaman dan kepemimpinan keberagaman (Jankelová, Skorková, et al., 2021).
Salah satu alat manajemen yang sering digunakan dalam konteks keberagaman
ialah diversity management.
Diversity management memiliki basis penelitian yang cukup luas, terutama
pada bidang bisnis yang telah lama di bahas bahwa diversity management tidak
hanya membahas tentang bagaimana cara mengelola karyawan berdasarkan gender,
usia, ras ataupun etnis tetapi juga tentang bagaimana strategi atau cara untuk dapat
mencapai goals, meningkatkan kinerja karyawan perusahaan, kepuasan kerja,
meningkatkan inovasi serta kinerja umum suatu perusahaan. Diversity management
berarti menggunakan serta memanfaatkan beragam potensi karyawan perusahaan
untuk memenuhi tujuan inovasi dan pengembangan

Keberagaman merupakan situasi yang menggambarkan adanya perbedaan
dalam aspek kehidupan. Perbedaan tersebut juga terjadi pada beberapa bidang
seperti bidang ekonomi, sosial budaya, politik dan lain sebagainya. Secara umum
keberagaman identik dengan perbedaan ras, jenis kelamin, usia, profesi dan lain
sebagainya. Tak jarang pula, dengan adanya perbedaan tersebut juga dapat memicu
konflik antar beberapa pihak. Keberagaman adalah tentang menghilangkan serta
memerangi hal terkait dengan bias, rasisme dan juga prasangka dalam kehidupan
perusahaan, baik perusahaan nasional dan bahkan internasional (Croitoru et al.,
2022). Keberagaman lebih dari sekadar mengidentifikasi perbedaan demografis
seperti halnya usia, gender, ras saja tetapi telah meluas ke berbagai dimensi
keberagaman seperti nilai-nilai kemanusiaan, norma kelompok, kepercayaan,
pendidikan, agama dan bidang tak terlihat lainnya dari manusia yang menjadikan
semuanya inklusif.

Berikut ini merupakan indikator dari perilaku kerja inovatif menurut (J. P.
J. De Jong & Den Hartog, 2007):

1. Opportunity exploration: proses inovasi ditentukan oleh kesempatan
   dimana kesempatan akan memicu individu untuk dapat mencari strategi
   untuk meningkatkan pelayanan, proses pengiriman, ataupun berusaha untuk
   memikirkan suatu alternatif yang baru tentang proses kerja, produk atau
   pelayanan.
2. Idea generation: menciptakan konsep untuk peningkatan. Idea generation
   ialah mengelola kembali informasi serta konsep yang telah ada sebelumnya
   untuk meningkatkan performansi.
3. Championing: melibatkan perilaku untuk dapat mencari dukungan serta
   membangun koalisi seperti mengajak dan mempengaruhi karyawan
   perusahaan atau manajemen serta negosiasi mengenai suatu solusi.
4. Application: individu tidak hanya memikirkan ide-ide kreatif pada suatu hal
   saja tetapi juga mengevaluasi dan mengaplikasikan ide-ide tersebut ke
   dalam tindakan yang nyata

Menurut (J. De Jong & Den Hartog, 2010), terdapat empat dimensi perilaku
kerja inovatif antara lain:

1. Idea exploration: karyawan perusahaan mampu untuk menemukan
   kesempatan atau suatu permasalahan.
2. Idea generation: karyawan perusahaan mampu untuk mengembangkan
   ide-ide inovasi dengan cara menciptakan serta menyarankan ide-ide untuk
   proses yang baru.
3. Idea championing: karyawan perusahaan diharapkan dapat terdorong
   untuk lebih giat mencari dukungan di dalam mewujudkan ide-ide inovasi
   baru yang telah dihasilkan.
4. Idea implementation: karyawan perusahaan mempunyai keberanian untuk
   dapat menerapkan ide-ide yang baru tersebut ke dalam proses kerja yang
   telah biasa dilakukan

Di dalam kelangsungan perusahaan, terdapat kekurangan sumber daya
tersendiri, bukan hanya mengenai persoalan keuangan (financial) ataupun materi,
tetapi juga mengenai personil dalam hal kualitas tenaga kerja serta potensi
inovatifnya. Perilaku kerja inovatif merupakan suatu keinginan pribadi dari
karyawan perusahaan untuk mengenalkan dan menerapkan prosedur yang baru
serta menciptakan ide-ide yang unik dan kreatif dalam pekerjaan sehari-harinya
hingga ke tempat dimana ia bekerja. Menurut (Isa & Muafi, 2022), perilaku inovatif
merupakan keseluruhan perilaku individu yang diarahkan untuk menghasilkan,
memperkenalkan dan menerapkan hal-hal baru yang berguna di berbagai tingkatan
perusahaan. Inovasi dapat tercipta karena adanya ide-ide yang baru dan tujuan
tertentu yang ingin dicapai oleh sebuah perusahaan. Saat ini, karyawan yang
inovatif merupakan aset yang amat penting yang harus dimiliki oleh sebuah
perusahaan serta merupakan faktor yang menjelaskan keberhasilan suatu bisnis.
Perilaku kerja yang inovatif dapat mengubah lingkungan perusahaan menjadi lebih
kooperatif sehingga dapat meningkatkan produktivitas karyawan (Contreras et al.,
2020). Dari sudut pandang individu, beberapa penelitian telah mempelajari tentang
peran perilaku kerja yang inovatif karyawan dalam perusahaan. Setelah dilakukan
beberapa penelitian, hasilnya memang perilaku kerja inovatif karyawan memiliki
dampak yang positif bagi kemajuan suatu perusahaan.
Di dalam perannya untuk mencapai tujuan dan kemajuan suatu perusahaan,
perilaku kerja inovatif terdiri dari (a) perilaku individu seperti mengeksplorasi,
menghasilkan, memperjuangkan serta mengimplementasikan ide-ide yang kreatif
dan (b) tiga tugas yang saling terkait antara lain penciptaan, promosi dan
implementasi ide (Jankelová, Joniaková, et al., 2021). Hal ini dapat mengambil
berbagai bentuk seperti menyederhanakan rangkaian proses, menggunakan
peralatan serta bahan yang baru, mengenalkan rutinitas baru, meningkatkan kerja
sama ataupun menciptakan penawaran-penawaran yang baru. Karyawan dalam
perusahaan tak harus menjadi bagian dari keseluruhan rangkaian proses, tetapi
diharapkan agar dapat ambil peran mulai dari hal-hal kecil perusahaan. Pada fase
atau tahap implementasi, hal yang penting dalam perilaku kerja inovatif yaitu
tentang cara karyawan dalam perusahaan menemukan ide yang kreatif dan inovatif
yang berpengaruh pada penerapan praktek kerja.

Organisasi inovatif dicirikan oleh orientasi kreativitas dan perubahan
inovatif, toleransi terhadap keragaman (Siegel & Kaemmerer, 1978) serta
ketersediaan sumber daya yang memadai seperti peralatan, fasilitas dan
waktu (Amabile, 1988). Budaya yang pro inovasi mendorong perilaku
kerja inovatif melalui legitimasi atas eksperimen-eksperimen (West &
Wallace, 1991 dalam Nijenhuis, 2015) dan jaminan keamanan psikologis
pada tindakan trial and error (Ashford et al., 1998). Individu akan
berdaptasi terhadap nilai dan norma pada kelompok kerjanya serta
mematuhi perilaku yang diinginkan secara sosial. Semakin hal tersebut
menekankan pada keinovasian, semakin ia terpicu untuk berinovasi.
Orang yang bekerja pada perusahaan yang mendukung inovasi lebih
terdorong untuk berperilaku inovatif daripada mereka yang bekerja di
tempat yang minim dukungan inovasi (Yuan & Woodman, 2010).
Secara empiris, iklim organisasi yang inovatif dinyatakan
berpengaruh terhadap perilaku kerja inovatif (Kheng & Mahmood, 2013;
Shanker et al., 2017). Hasil penelitian Aydin (2016) juga membuktikan
hubungan positif antara iklim kreatif dengan perilaku kerja inovatif.
Sebagai catatan penting, mereka mengungkapkan iklim kreatif
merupakan prasyarat dalam upaya menemukan sesuatu yang baru

Berdasarkan pendekatan cognitive scheme dan shared
perception, West mengembangkan four-factor model untuk
mengukur iklim inovasi kelompok. Berikut ini merupakan
penjelasan mengenai dimensi-dimensi iklim inovatif (Anderson &
West, 1998).
1) Vision.
Visi didefinisikan sebagai ungkapan mengenai hasil yang
dihargai yang mewakili tatanan yang paling tinggi serta
memotivasi kekuatan di tempat kerja. Kelompok kerja dengan
tujuan yang jelas cenderung lebih efektif dan mampu
mengembangkan metode kerja sesuai tujuan tertentu karena
usaha mereka memiliki fokus dan arahan.
2) Participative safety.
Participative safety menyiratkan bahwa seorang anggota
merasakan atmosfer interpersonal yang tidak mengancam.
Ketika iklim memiliki dukungan sosio-emosional yang kuat,
maka anggota akan termotivasi untuk terlibat dalam
pengambilan keputusan karena merasa lingkungannya tidak
mengancam secara interpersonal. Dimensi ini menekankan
bahwa anggota harus merasa aman secara psikologis, sehingga
tidak akan ada hukuman bagi anggota karena menjalankan
gagasan baru atau melanggar status quo.
3) Task oriented.
Merupakan bentuk perhatian antaranggota kelompok
mengenai keunggulan kinerja yang ditandai dengan akuntabilitas
individu dan tim, modifikasi kinerja, sistem kontrol untuk
mengevaluasi, saran antartim, umpan balik dan kerja sama,
pemantauan bersama, penilaian positif-kritis pada kinerja dan
gagasan, serta kriteria hasil yang jelas. Di iklim yang sangat
inovatif, standar kinerja yang tinggi didorong dan beragam
pendekatan untuk mencapai keunggulan dapat ditolerir. Dengan
kata lain, maksimisasi kualitas kinerja menjadi perhatian penting
melalui evaluasi dan perbaikan-perbaikan secara proaktif,
sehingga kelompok senantiasa memberikan kualitas kinerja
terbaik. Faktor ini menggambarkan komitmen umum terhadap
keunggulan kinerja serta iklim yang mendukung penerapan
perbaikan terhadap kebijakan, prosedur, dan metode yang ada.
4) Support for innovation.
Dimensi terakhir berkaitan dengan persetujuan dan
dukungan praktis terhadap upaya untuk mengenalkan cara baru
yang lebih baik dalam melakukan sesuatu. Dalam banyak kasus,
dukungan dilakukan secara artikulatif namun seringkali tidak
terbukti pada ketersediaan waktu dan anggaran. Karena itu,
West membedakan antara dukungan ‘yang diartikulasikan’ dan
‘yang diberlakukan’ untuk inovasi, dimana keduanya diperlukan
dalam upaya mengenalkan keinovasian. Dukungan yang
diartikulasikan, secara implisit, dapat ditemukan dalam
dokumen personalia, pernyataan kebijakan, atau disampaikan
secara verbal. Dukungan yang diberlakukan dapat dijumpai pada
dukungan aktif yang diberikan, misalnya sumber daya

Berdasarkan studi literatur yang dilakukan oleh Jing & Zhou
(2010), mereka membagi faktor-faktor yang mempengaruhi iklim
inovatif menjadi tiga aspek, yaitu;
1) Faktor pada level organisasi, diantaranya; strategi organisasi,
struktur organisasi, budaya organisasi, dan mekanisme insentif.
2) Faktor pada level kelompok, meliputi; gaya kepemimpinan,
hubungan anggota, dan struktur kelompok.
3) Faktor pada level kerja, yaitu; suplai sumber daya, karakteristik
pekerjaan, dan praktik manajemen

Psikolog terapan memahami iklim melalui pendekatan cognitive
scheme sedangkan sosiolog organisasi memahaminya melalui
pendekatan shared perception. Dua pendekatan ini mengakibatkan
perbedaan dalam mengonseptualisasikan iklim organisasi. Dari
perspektif cognitive scheme, iklim organisasi didefinisikan sebagai
representasi konstruktif individu atau skema kognitif pada
pengaturan organisasi mereka, yang mencerminkan representasi
psikologis terhadap lingkungan/situasi kerja di sekitarnya (Scott &
Bruce, 1994). Sedangkan pendekatan shared perception,
mendefinisikan iklim organisasi sebagai persepsi bersama anggota
mengenai praktik, prosedur, dan jenis perilaku yang dihargai dan
didukung dalam situasi tertentu (Schneider et al., 1998 dalam Van
der Vegt et al., 2005).
Menanggapi perbedaan itu, Isaksen (2007) berpendapat bahwa
kedua pendekatan tersebut pada prinsipnya kompatibel satu sama
lain dan karenanya tidak saling eksklusif. Menurutnya, iklim
memberi pengaruh pada proses organisasional dan psikologis,
sehingga berpengaruh pula pada kinerja individu dan organisasi pada
tahap selanjutnya. Iklim dalam organisasi, dialami dan dipahami
oleh anggota secara seragam, sehingga berdampak pada karakteristik
tertentu.
Dalam upaya memahami iklim inovatif, banyak hal telah
dilakukan oleh para ahli untuk mendekonstruksi konsep iklim
organisasi ke dalam dimensi-dimensi penyusun/subdomainnya.
Berdasarkan pada pendapat Reichers & Schneider (1983 dalam
Anderson & West, 1998), secara spesifik, iklim organisasi yang
relevan dalam konteks inovasi adalah iklim inovatif. Iklim inovatif
menggambarkan sejauh mana perusahaan mendukung perilaku
inovatif serta menghasilkan ide-ide baru (Kanter, 1983 dalam
Kanter, 1988).
Moolenaar et al. (2010) mendefinisikan iklim inovasi sebagai
persepsi bersama para anggota kelompok mengenai nilai, kebijakan,
prosedur, dan aturan yang mendorong tindakan pemunculan dan
pengimplementasian pengetahuan baru. Iklim inovatif adalah
persepsi anggota secara bersama mengenai praktik, prosedur, dan
perilaku yang mendorong penemuan, pengenalan, dan realisasi
gagasan baru (Van der Vegt, 2005). Praktik, prosedur, dan perilaku
ini mencakup dorongan dan dukungan atas pengembangan gagasan
baru, menantang cara-cara tradisional dalam melakukan sesuatu, dan
belajar dari orang lain, baik di dalam ataupun di luar organisasi.
Definisi lain mengatakan iklim inovasi organisasi sebagai satu set
persepsi anggota organisasi tentang lingkungan kerja yang
mendorong perilaku pengambilan risiko, mengalokasikan sumber
daya yang cukup dan spesifikasi pekerjaan yang menantang
pendekatan kreatif (Scott & Bruce, 1994)

Kepemimpinan transformasional dan transaksional memang
berbeda, namun bukan merupakan konsep bipolar melainkan konsep
kontinum. Bass & Avolio (1991 dalam Judge et al., 2006)
menggambarkan konsep tersebut dengan Full Range Leadership
Model yang mencakup 7 (tujuh) dimensi gaya kepemimpinan
transformasional dan transaksional berdasarkan tingkat efektivitas
dan aktivitasnya.
4 (empat) faktor teratas
merupakan dimensi kepemimpinan transformasional dan 3 (tiga)
faktor terbawah merupakan dimensi kepemimpinan transaksional.
Yukl (2010) menjelaskan keempat karakteristik gaya kepemimpinan
transformasional tersebut sebagai berikut:
1) Pengaruh ideal (idealized influence).
Pengaruh ideal dijelaskan sebagai perilaku yang
membangkitkan emosi dan identifikasi yang kuat dari pengikut
terhadap pemimpinnya. Perilaku ini mendorong bawahan untuk
menjadikan pemimpin mereka sebagai panutan (role model).
Pemimpin yang mempunyai idealized influence akan dihargai,
dihormati dan dipercaya. Hal-hal yang dilakukan oleh pemimpin
transformasional untuk mendapatkan kepercayaan dari
pengikutnya adalah mempertimbangkan kebutuhan dari
pengikutnya di atas kebutuhannya sendiri, berbagi risiko dengan
pengikutnya serta konsisten dalam melaksanakan etika, prinsip
dan nilai-nilai yang dianut.
Pada mulanya, dimensi ini dinamakan kharisma, namun
karena banyaknya kritikan maka istilah tersebut diubah menjadi
pengaruh ideal atau visi. Aspek kritikal kharisma pada kekuatan
spiritual (transcendent power) yang mendorong bawahan
percaya sepenuhnya dan bersedia melakukan apa saja demi
pemimpinnya, dimana aspek tersebut tidak dimiliki setiap orang.
2) Motivasi inspirasional (inspirational motivation).
Seorang pemimpin yang mampu mengkomunikasikan
harapan-harapan yang tinggi dari bawahannya, menggunakan
simbol-simbol untuk memfokuskan pada kerja keras,
mengekspresikan tujuan dengan cara sederhana. Pemimpin
mempunyai visi yang menarik untuk masa depan, menetapkan
standar yang tinggi bagi para bawahan, optimis dan antusiasme,
memberikan dorongan dan arti pada apa yang perlu dilakukan.
Sehingga pemimpin semacam ini akan memperbesar optimisme
dan antusiasme bawahannya serta memotivasi dan menginspirasi
bawahannya untuk melebihi harapan motivasional awal melalui
dukungan dan daya tarik emosional.
3) Stimulasi intelektual (intellectual stimulation).
Intellectual stimulation merupakan perilaku yang
meningkatkan perhatian dan kesadaran bawahan akan
permasalahan serta mempengaruhi mereka untuk memandang
masalah dari perspektif yang baru. Pemimpin berusaha
meningkatkan moral bawahan untuk berani berimprovisasi.
Dampak intellectual stimulation dapat dilihat dari peningkatan
kemampuan bawahan dalam memahami dan menganalisis
permasalahan serta kualitas pemecahan masalah yang
ditawarkan. Bawahan didorong untuk meninggalkan cara-cara
lama dan dipacu untuk memunculkan ide dan solusi baru.
Pertimbangan individual (individualized consideration).
Individualized consideration atau pertimbangan individual
mengarah pada pemahaman dan perhatian pemimpin pada
potensi dan kemampuan yang dimiliki oleh setiap bawahannya.
Pemimpin memandang setiap bawahan sebagai aset organisasi,
oleh sebab itu pemahaman pemimpin akan potensi dan
kemampuan setiap bawahan memudahkannya membina dan
mengarahkan potensi dan kemampuan terbaik setiap bawahan.
Tiga faktor selanjutnya yang merupakan dimensi kepemimpinan
transaksional dijelaskan sebagai berikut (Yukl, 2010).
1) Imbalan kontingensi (contingent reward).
Pemimpin melakukan kesepakatan dengan bawahannya
mengenai hal-hal yang harus dilakukan dan dicapai, kemudian
menjanjikan imbalan atas ketercapaian target. Imbalan dapat
berupa bonus, bertambahnya penghasilan, atau memberikan
fasilitas kepada bawahan. Hal ini dimaksudkan untuk memberi
penghargaan maupun pujian kepada bawahan terhadap kinerja
terbaiknya. Selain itu, pemimpin betransaksi bersama bawahan
dengan memfokuskan pada aspek kesalahan yang dilakukan
bawahan, menunda keputusan, atau menghindari hal-hal yang
kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan.
2) Manajemen pengecualian aktif (active management-by-
exception).
Yaitu pemimpin secara terus menerus mengawasi
bawahannya untuk mengantisipasi dan meminimalkan kesalahan
selama proses kerja berlangsung. Jika terdapat penyimpangan
dari aturan dan standar, maka pemimpin akan segera melakukan
perbaikan. Seorang pemimpin transaksional tidak segan
mengoreksi dan mengevaluasi langsung kinerja bawahan
meskipun proses kerja belum selesai.
3) Manajemen pengecualian pasif (passive management-by-
exception).
Merupakan bentuk intervensi dan kritik pemimpin yang
dilakukan setelah kesalahan terjadi. Setelah semua proses dalam
tugas selesai, pemimpin akan mengevaluasi pekerjaan
bawahannya. Faktor ini digunakan pemimpin untuk memotivasi
dan mengarahkan bawahan agar dapat mencapai tujuan dan
sasaran yang telah ditetapkan. Bawahan yang meyelesaikan
pekerjaan sesuai target akan memperoleh imbalan dan bagi yang
gagal akan mendapat sanksi agar meningkatkan kinerjanya

Menurut Bass (dalam Yukl, 2010) hubungan pemimpin
transaksional dengan bawahan, dicerminkan oleh 3 (tiga) hal, yakni:
1) Pemimpin mengetahui keinginan bawahan dan menjelaskan apa
yang akan mereka dapatkan apabila kinerjanya sesuai harapan.
2) Pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh bawahan
dengan imbalan.
3) Pemimpin responsif pada kepentingan bawahan selama hal itu
sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukannya

Pola kepemimpinan transaksional berdiri melalui 3 (tiga) unsur
(Iensufiie, 2010), yaitu:
1) Unsur kerja sama antara pengikut dan pemimpin yang bersifat
kontraktual.
2) Unsur prestasi yang terukur.
3) Unsur reward atau upah yang dipertukarkan dengan loyalitas

Tichy & Devanna (1986 dalam Luthans, 2006) mengemukakan
beberapa karakteristik dari pemimpin transformasional, antara lain:
1) Mengidentifikasikan dirinya sebagai agen perubahan.
2) Mendorong keberanian dan pengambilan risiko.
3) Percaya pada orang lain.
4) Mereka dilandasi oleh nilai-nilai.
5) Seorang pembelajar sepanjang hidup.
6) Memiliki kemampuan untuk mengatasi kompleksitas,
ambiguitas, dan ketidakpastian.
7) Seorang atasan yang visioner

Beberapa unsur kepemimpinan transformasional (Iensufiie,
2010), diantaranya:
1) Pemimpin, diantaranya pemimpin memiliki kharisma di mata
pengikut, memiliki visi atau idealisme yang sesuai harapan
pengikut, mampu memberikan pengaruh kepada pengikut.
2) Pengikut, yaitu pengikut memiliki inspirasi dari dalam dirinya
dan memandang pemimpin mampu membawanya mewujudkan
inspirasi tersebut serta pengikut memiliki motivasi dimana
pemimpin mengarahkannya menjadi tujuan bersama.
3) Kerja sama, dimana pemimpin mampu merangsang atau memicu
kreativitas intelektual dari para pengikut.
4) Keputusan, di dalam kerja sama transformasional, pengikut
bebas mengambil keputusan dan bukan karena ada tekanan.

Teori ini pertama kali dikemukakan oleh James McGregor
Burns yang mengidentifikasikan dua tipe kepemimpinan politik,
yaitu kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan
transaksional yang kemudian dikembangkan oleh Bass dalam
konteks organisasional (Crawford, 2001). Burns mengembangkan
konsep kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan
berlandaskan pada pendapat Maslow mengenai hierarki kebutuhan
manusia. Menurutnya, keterkaitan tersebut dilandaskan pada gagasan
bahwa kebutuhan bawahan yang lebih rendah, seperti kebutuhan
fisiologis dan rasa aman akan terpenuhi melalui praktik gaya
kepemimpinan transaksional. Sedangkan kebutuhan yang lebih
tinggi, seperti harga diri dan aktualisasi diri, akan dipenuhi melalui
praktik gaya kepemimpinan transformasional (Tucunan dkk., 2014).
Definisi klasik Burns dan Bass mengenai karakterisasi
kepemimpinan transformasional dan transaksional hingga saat ini
masih dianggap relevan. Kepemimpinan transformasional
merupakan gaya kepemimpinan yang memotivasi bawahannya
dengan cara berusaha mengembangkan kinerja bawahan tidak
melalui pertukaran melainkan dengan pengembangan, rangsangan
intelektual dan memberikan inspirasi pada bawahan (Bass, 1985).
Menurut Luthans (2006), kepemimpinan transformasional adalah
pendekatan kepemimpinan dengan upaya mengubah kesadaran,
membangkitkan semangat dan mengilhami bawahan atau anggota
organisasi agar mengeluarkan usaha ekstra dalam mencapai tujuan
organisasi tanpa merasa ditekan atau tertekan. Pemimpin
transformasional memperhatikan kepentingan bawahan mereka dan
menginspirasi pengikut untuk tampil melampaui harapan dan
mencari solusi baru.
Kepemimpinan transaksional oleh Bass (1985) dijelaskan
sebagai suatu proses pertukaran antara pemimpin dan bawahan yang
mana pemimpin memberikan imbalan kepada bawahan sebagai
timbal balik atas upaya yang dilakukan untuk mencapai tingkat
kinerja yang diharapkan atau disepakati. Gaya kepemimpinan
transaksional adalah gaya kepemimpinan dimana pemimpin
menggunakan pertukaran sosial (transaksi) untuk mengarahkan atau
memotivasi bawahan melalui imbalan atas produktivitasnya
(Robbins & Coulter, 2012). Kepemimpinan transaksional merupakan
kepemimpinan yang bersifat kontraktual, dimana pemimpin
membutuhkan pengikut dan menawarkan sesuatu sebagai penukar
loyalitas, sedang pengikut mau bekerjasama dikarenakan ada hal-hal
yang ia kejar sebagai hadiah (Iensufiie, 2010). Pertukaran tersebut
didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar
kerja, dan penghargaan. Pemimpin dengan jelas menerangkan
kepada bawahan mengenai apa yang diharapkan dan apa yang akan
mereka dapatkan sebagai imbalan atas kinerjanya.

Kepemimpinan secara konseptual senantiasa mengalami
perkembangan dari waktu ke waktu seiring riset-riset yang dilakukan
dalam berbagai konteks dan dasar teoritis. Meski demikian, secara
prinsip para ahli setuju bahwa kepemimpinan adalah proses
mempengaruhi yang terjadi antara pemimpin dan bawahannya untuk
mencapai tujuan tertentu. Sebagaimana yang dijelaskan oleh Bryman
(1992), elemen dasar dari kepemimpinan adalah “kelompok”,
“pengaruh” dan “tujuan”. Sehingga kepemimpinan merupakan
proses mempengaruhi orang lain untuk membimbing, mengarahkan
serta mengontrol aktivitas dan hubungan dalam kelompok untuk
mencapai hasil yang diinginkan. Ahmadi (2007) menyebutkan
unsur-unsur yang terdapat dalam kepemimpinan, diantaranya; (1)
unsur manusia sebagai pemimpin ataupun yang dipimpin, bagaimana
hubungan mereka dalam situasi kepemimpinan, sifat-sifat seorang
pemimpin dan syarat-syarat kepemimpinan, serta bagaimana
seharusnya memperlakukan manusia; (2) unsur sarana sebagai segala
macam prinsip dan teknik kepemimpinan yang digunakan, termasuk
pengetahuan dan pengalaman individu maupun kelompok; dan (3)
unsur tujuan sebagai arah akhir atau sasaran suatu kelompok akan
digerakkan.
Teori perilaku kepemimpinan membagi dua kategori
kepemimpinan, yaitu kepemimpinan orientasi tugas (struktur) dan
orientasi hubungan (konsiderasi). Pemimpin orientasi tugas dicirikan
melalui banyaknya penjelasan, membuat anggota mengerti apa yang
diharapkan organisasi, merancang tugas-tugas secara detail, meminta
anggota menaati aturan, dan sebagainya. Ciri-ciri pemimpin yang
berorientasi hubungan antara lain melakukan pendekatan terhadap
anggota organisasi, membuat anggota lebih mudah memahami serta
menerima ide dan saran. Orientasi tugas dan orientasi hubungan
merupakan dimensi pokok dalam gaya kepemimpinan (Alwi, 2008).
Gaya kepemimpinan merupakan pendekatan perilaku pemimpin
dalam proses kepemimpinannya berdasarkan situasi-situasi tertentu.
Nawawi (2003) mendefinisikan gaya kepemimpinan sebagai
perilaku atau cara yang dipilih dan dipergunakan pemimpin dalam
mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan perilaku para anggota
organisasi. Menurut Carver & Sergiovani (dalam Alwi, 2008) gaya
kepemimpinan yang baik adalah gaya kepemimpinan yang tinggi
orientasi tugas dan tinggi orientasi hubungan manusia. Ungkap
Handoko (1999), pemimpin yang berorientasi tugas akan lebih
memperhatikan pelaksanaan pekerjaan daripada pengembangan dan
pertumbuhan bawahan, sedangkan pemimpin berorientasi karyawan
mencoba untuk lebih memotivasi dibanding hanya mengawasi
karyawannya

Berdasarkan sumber studi dari Kanter serta Scot & Bruce, De
Jong & Den Hartog (2008) menyebutkan terdapat 4 (empat) dimensi
perilaku kerja inovatif, yaitu:
1) Opportunity exploration.
Pada permulaan, seorang individu akan mampu menemukan
masalah ataupun peluang. Identifikasi masalah dapat dilakukan
pada pola kerja yang telah berlangsung, kebutuhan konsumen
yang belum terpenuhi, maupun indikasi kecenderungan yang
sedang berubah. Penemuan peluang dapat berupa
pengembangan atau alternatif produk dan jasa lain. Eksplorasi
peluang mencakup perilaku seperti mencari cara memperbaiki
ataupun memikirkan alternatif produk, jasa atau proses saat ini
(Farr & Ford, 1990 dalam De Jong & Den Hartog, 2008).
2) Idea generation.
Ide akan muncul berdasarkan eksplorasi pada tahap
permulaan yang kemudian konsepnya dikombinasikan dan
direorganisasikan dengan yang telah ada. Ide tersebut
selanjutnya dipakai untuk memecahkan masalah dan/atau
meningkatkan kinerja. Pemunculan ide mengacu pada konsep
pengembangan untuk tujuan perbaikan terkait dengan produk,
jasa atau proses baru, masuknya pasar baru, proses kerja, atau
secara umum, solusi untuk masalah yang teridentifikasi (Kanter,
1988; Van de Ven, 1986; Amabile, 1988).
3) Idea championing.
Kleysen & Street (2001) menerangkan championing sebagai
perilaku seseorang yang mengupayakan realisasi gagasan
kreatifnya. Selain mengupayakan dukungan, seorang inovator
juga harus percaya bahwa ide tersebut akan berhasil. Upaya
tersebut dapat dilakukan dengan cara membujuk,
mempengaruhi, menekan serta menegosiasikannya dengan orang
lain. Dalam mengimplementasikan inovasi kerap dibutuhkan
koalisi agar mendapatkan dukungan dengan cara menjual ide
kepada rekan potensial.
4) Idea implementation.
Proses terakhir mengacu pada keberanian seseorang untuk
menerapkan ide pada proses/aktivitas kerja rutin. Hal ini dapat
ditunjukkan dengan cara membangun, menguji,
mengembangkan serta mempromosikan ide produk, jasa
maupun proses baru yang ia tawarkan (Van de Ven, 1986;
Kanter, 1988). Perilaku ini berkaitan dengan upaya yang harus
dilakukan seseorang untuk mengembangkan gagasannya agar
diterapkan menjadi proposisi praktis

Berdasarkan studinya, Yuan & Woodman (2010) memaparkan
faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku kerja inovatif, yakni;
(1) budaya organisasi dan iklim,
(2) hubungan dengan atasan,
(3) karakteristik pekerjaan,
(4) konteks sosial/kelompok, dan
(5) perbedaan individu

Zhou & George (2001) menyebutkan karakter dari individu yang
memiliki perilaku inovatif, diantaranya;
(1) mencari tahu teknologi baru, proses, teknik dan ide-ide baru,
(2) menghasilkan ide-ide kreatif,
(3) menawarkan dan memperjuangkan ide-ide ke orang lain,
(4) meneliti dan menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk
mewujudkan ide-ide baru, serta
(5) mengembangkan rencana dan jadwal yang matang untuk
mewujudkan ide baru tersebut.
Sedangkan menurut West (1997 dalam Aditya & Ardana, 2016);
(1) tendensi untuk menciptakan ide-ide baru,
(2) toleran terhadap ambiguitas,
(3) adanya keinginan untuk menjadi efektif, dan
(4) berorientasi pada inovasi serta pencapaian

Inovasi diartikan sebagai pengenalan dan penerapan gagasan,
proses, produk atau prosedur baru yang dirancang untuk kinerja yang
lebih baik (menguntungkan) dalam pekerjaan, kelompok kerja,
organisasi atau masyarakat yang lebih luas (West & Farr, 1989
dalam Anderson & West, 1998). King & Anderson (1995)
menganggap inovasi sebagai sesuatu yang baru dalam setting sosial
dimana ia diperkenalkan (individu, kelompok, perusahaan, industri,
masyarakat luas). Sajiwo (2014) mengungkapkan inovasi adalah
suatu proses memikirkan dan mengimplementasikan pemikiran
tersebut, sehingga menghasilkan hal baru berbentuk produk, jasa,
proses, cara, kebijakan, dan lain sebagainya. Dalam konteks inovasi
organisasional, salah satu alternatif untuk membentuk organisasi
yang inovatif adalah melalui inovasi oleh anggota (individu)
organisasi. Sebagaimana dikemukakan oleh Van de Ven (1986) basis
dasar inovasi adalah ide, sedangkan yang mampu menghasilkan,
mengembangkan dan memodifikasi ide tersebut adalah manusia.
Perilaku kerja inovatif merupakan perilaku individu yang
bertujuan untuk mencapai inisiasi dan pengenalan yang disengaja
(dalam peran pekerjaan, kelompok atau organisasi) mengenai ide
yang berguna berkaitan dengan proses, produk atau prosedur (De
Jong & Den Hartog, 2008). Purba (2009) mendefinisikan perilaku
inovatif sebagai perilaku yang menekankan pada adanya sikap
kreatif agar terjadi proses perubahan sikap dari tradisional ke
modern, atau dari sikap yang belum maju ke sikap yang sudah maju.
Menurut Yuan & Woodman (2010), perilaku kerja inovatif adalah
keinginan anggota organisasi untuk memperkenalkan, mengajukan
serta mengaplikasikan ide-ide, produk, proses, serta prosedur baru ke
dalam pekerjaannya, unit kerja atau organisasi tempat bekerja.
Kleysen & Street (2001) mendefinisikan perilaku inovatif sebagai
keseluruhan tindakan individu yang mengarah pada pemunculan,
pengenalan, dan penerapan dari sesuatu yang baru dan
menguntungkan pada seluruh tingkat organisasi. Perilaku inovatif
adalah proses bertahap dari pengenalan masalah, pemunculan ide
atau solusi, membangun dukungan atas ide tersebut, dan
implementasi gagasan (Scott & Bruce, 1994)

Menurut Ketua Tim Pakar Gugus Tugas Percepatan Penanganan Covid-19,
Adisasmita (dalam Suprabowo, 2020) new normal merupakan perubahan perilaku
yang mana perilaku untuk tetap menjalankan aktivitas secara normal namun
dengan ditambah menerapkan protokol kesehatan guna mencegah terjadinya
penularan Covid-19.
Menurut Ucakturk, Bekmezci, dan Ucakturk (2012) new normal adalah istilah
yang digunakan untuk mendefinisikan dan memberi nama atas bentuk baru yang
ada karena kenyataan dengan tujuan untuk menjauhkan diri dari krisis. Sehingga
new normal dapat diartikan sebagai bentuk kebiasaan baru.
Kemudian, menurut Rahman dan Bhakti (2020) era new normal merupakan
istilah untuk mengartikan bentuk perubahan tradisi gaya hidup lama menuju gaya
hidup normal yang baru bagi individu ataupun kelompok dalam menjalankan
aktivitas sehari-hari.
Berdasarkan pendapat para ahli yang sudah dipaparkan diatas, new normal
merupakan suatu bentuk kebiasaan baru, yang mana new normal merupakan
istilah yang diterapkan untuk bentuk kebiasaan baru ditengah masyarakat akibat
pandemi Covid-19

Menurut Van Wingerden, Bakker, dan Derks (2017) peningkatan kinerja dan
keterlibatan kerja dapat dicapai dengan mengoptimalkan sumber daya pribadi.
Sumber daya pribadi tidak pernah lepas dari konsep Career Competencies.
Berdasarkan penelitian terbaru yang dilakukan oleh Akkermans dan Tims (2017)
diketahui bahwa untuk mengembangkan Career Competencies pada diri individu,
maka cara yang dapat dilakukan yaitu dengan menumbuhkan perilaku Job
Crafting mereka.
Dari beberapa pembuktian diatas, diketahui bahwa Career Competencies
merupakan sumber daya pribadi yang sebaiknya dikembangkan oleh individu,
diketahui bahwa dimensi didalam Career Competencies mampu untuk
mengembangkan perilaku Job Crafting dalam pekerjaan. Sehingga jika individu
mampu melakukan perilaku Job Crating maka secara otomatis akan
mempengaruhi karir mereka sehingga kemampuan karir akan ikut meningkat

Alat ukur Career Competencies Questioner (CCQ) oleh Akkermans,
Brenninkmeijer, Huibers, dan Blonk (2013). Terdapat tiga dimensi yang
dikemukakan dan disetiap dimensi terdiri atas dua indikator. Jumlah pernyataan
pada alat ukur Career Competencies terdiri atas 21 item, yang mana 21 item
pernyataan tersebut terkait dengan dimensi dan indikator yang ada dalam Career
Competencies.
Alat ukur Career Competencies Questioner (CCQ) oleh Akkermans,
Brenninkmeijer, Huibers, dan Blonk (2013), diadaptasi oleh beberapa penelitian
sesudahnya diantaranya: penelitian yang dilakukan oleh Elbanawey (2018),
selanjutnya pada penelitin yang dilakukan oleh Wardani dan Anwar (2020)

Akkermans, Brenninkmeijer, Huibers, dan Blonk (2013) membedakan tiga
dimensi dari Career Competencies yang mana disetiap dimensi dibedakan
kedalam dua dimensi yang lebih spesifik, diantaranya:
A.) Kompetensi karir reflektif
Kompetensi karir reflektif merupakan kompetensi karir yang mana seseorang
fokus pada karir jangka panjang mereka, dengan menggabungkan refleksi diri
pribadi mereka dan kemampuan karir professional mereka. Didalam dimensi
ini terdapat dua dimensi yang membentuk kompetensi karir reflektif yaitu:
1.) Refleksi pada motivasi
Mengacu pada gairah, motivasi, serta nilai – nilai yang berkaitan dengan
karir pribadi seseorang.
2.) Refleksi pada kualitas
Mengacu pada kekuatan, kekurangan, maupun keterampilan yang
berkaitan dengan karir pribadi seseorang.
B.) Kompetensi karir komunikatif
Kompetensi karir komunikatif merupakan kemampuan komunikasi secara
reflektif pada orang lain dengan tujuan untuk meningkatkan peluang karir
seorang individu. Didalam dimensi ini terdapat dua dimensi yang membentuk
kompetensi karir komunikatif yaitu:
1.) Networking
Kemampuan individu dalam memperluas jaringan mereka dengan tujuan
untuk kemajuan karir individu.
2.) Self-profiling
Kemampuan individu dalam mempresentasikan serta mengkomunikasikan
pengetahuan, kemampuan, serta keterampilan mereka dalam industri kerja
baik internal maupun eksternal.
C.) Kompetensi karir perilaku
Kompetensi karir perilaku merupakan kemampuan seseorang untuk
membentuk karir mereka dengan mengambil tindakan secara proaktif pada
pekerjaan mereka. Didalam dimensi ini terdapat dua dimensi yang
membentuk kompetensi karir perilaku, yaitu:
1.) Eksplorasi kerja
Kemampuan individu untuk mencari peluang dalam industri kerja baik
secara internal maupun eksternal.
2.) Kontrol karir
Kemampuan individu dalam menetapkan tujuan dalam proses
pembelajaran dan proses kerja yang berkaitan dengan karir pribadi

Akkermans, Schaufeli, Brenninkmeijer, dan Blonk (2013) mengungkapkan
bahwa Career Competencies berkaitan dengan sumber daya pribadi dikarenakan
Career Competencies difokuskan pada evaluasi kemampuan seseorang untuk
mengendalikan dan dapat berdampak pada lingkungan seseorang dalam mencapai
tujuan tertentu. Oleh karena itu Career Competencies dapat diartikan sebagai
kemampuan karir yang dikembangkan individu untuk mencapai target tertentu.
Career Competencies memerlukan akumulasi keterampilan, pengetahuan, dan
kemampuan terkait karier yang terkait dengan kemajuan karier (Akkermans,
Brenninkmeijer, Huibers, & Blonk, 2013). Para pekerja mengukur tingkat
kemampuan kerja mereka menggunakan Career Competencies untuk kemajuan
karir mereka. Selain itu Career Competencies dapat membantu para pekerja untuk
meningkatkan kemampuan kerja mereka dengan mengidentifikasi kemungkinan –
kemungkinan yang ada untuk kemajuan karir mereka. Menurut Beheshtifar (2011)
Career Competencies membantu individu mengidentifikasi masalah – masalah
yang timbul dalam situasi karier dan membantu individu dalam membuat
keputusan yang tepat untuk menyelesaikan masalahnya.
Berdasarkan pendapat para ahli yang sudah dipaparkan diatas, Career
Competencies dapat didefinisikan sebagai akumulasi kemampuan individu yang
dikembangkan untuk kemajuan karir individu yang bersangkutan.
Situasi kerja yang berubah di era new normal secara otomatis mempengaruhi
kinerja individu dalam bekerja, hal ini akan berdampak pada kemampuan,
pengetahuan, serta keterampilan mereka. Dengan begitu Career Competencies
individu yang bersangkutan pun akan terpengaruh. Seperti yang sudah dipaparkan
diatas, Career Competencies merupakan akumulasi kemampuan, pengetahuan,
dan keterampilan individu. Kondisi kerja yang berubah di era new normal mampu
mempengaruhi kinerja individu, sehingga Career Competencies individu pun
dapat terpengaruh akibat perubahan situasi kerja di era new normal.

Psychological Empowerment yang dimiliki seseorang mampu mempengaruhi
peran kerja serta prestasi kerja mereka di tempat kerja (Kong, Sun, & Yan, 2016).
Dengan begitu Psychological Empowerment secara tidak langsung dapat
mempengaruhi kinerja, kinerja berhubungan langsung dengan karir. Menurut
Klagge (dalam Kong, Sun, & Yan, 2016) Psychological Empowerment dapat
membantu seseorang menyadari secara penuh potensi mereka. Saat individu dapat
memahami potensi yang ada didalam dirinya, maka individu yang bersangkutan
dapat meningkatkan karirnya. Menurut Elbanawey (2018) pekerja yang
memahami kemampuan dan kebutuhannya, mereka dapat melakukan pekerjaan
menjadi jauh lebih baik, hal ini berhubungan langsung dengan Career
Competencies. Diperkuat dengan penelitian yang dilakukan oleh Kong, Sun, dan
Yan (2016) bahwa Psychological Empowerment dapat membantu seseorang
dalam memahami karir mereka

Menurut Lee dan Koh (dalam Wardani & Amaliah, 2020) terdapat dua faktor
yang mempengaruhi Psychological Empowerment, yaitu:
1.) Faktor Individu
Ialah faktor yang -faktor yang secara fisik ataupun non fisik yang dialami individu
berkaitan dengan keadaan di tempat kerja, biasanya faktor individual ini
berhubungan dengan karakteristik biografi individu seperti gender, jabatan,
tingkat pendidikan dan lain sebagainya (Wardani & Amaliah, 2020).
2.) Faktor Organisasi
Merupakan faktor-faktor seperti ketidak jelasan peran kerja, dukungan dari
lingkungan sosial tempat kerja, iklim kerja dalam organisasi, hingga akses untuk
informasi merupakan faktor organisasional yang mempengaruhi Psychological
Empowerment yang sering terjadi dalam organisasi (Wardani & Amaliah, 2020)

Spreitzer (dalam Kong, Sun, & Yan, 2016) membedakan Psychological
Empowerment kedalam empat dimensi, diantaranya:
1.) Meaning
Meaning atau makna merupakan dimensi dalam Psychological Empowerment
yang mengacu pada nilai yang dirasakan oleh individu terkait tujuan pekerjaan
dan harapan mereka berdasarkan persepsi. Hal ini berkaitan dengan keyakinan
mereka terhadap kemampuannya sebagai perwakilan kesesuaian kognitif antara
nilai-nilai diri dan persyaratan pekerjaan mereka (Kong, Sun, & Yan, 2016).
2.) Competence
Competence atau kompetensi merupakan kemampuan individu sejauh mana
mereka melakukan pekerjaan mereka terkait dengan perannya di dalam pekerjaan
tersebut disesuaikan dengan pengetahuan dan keterampilan yang mereka miliki.
Dengan kata lain, kompetensi mengacu pada harapan seseorang dalam
menunjukan kemampuannya dalam menguasai pekerjaan yang mereka lakukan,
dengan menunjukan keterampilan dan perilaku mereka terkait pekerjaan mereka
(Kong, Sun, & Yan, 2016).
3.) Self-determination, dan
Self-determination merupakan kemampuan kognitif individu, mereka mampu
untuk membuat keputusan dalam memilih untuk memulai ataupun mengatur
tindakan yang akan dilakukan. Individu memiliki kontrol atas perilaku mereka
terhadap pekerjaan mereka sendiri, sehingga self-determination mencerminkan
sikap bijaksana individu untuk memulai tindakan terkait dengan perubahan, yang
mana hal ini mewakili otonomi dalam membuat keputusan terkait pekerjaan
(Kong, Sun, & Yan, 2016).
4.) Impact
Impact atau dampak, didefinisikan sebagai sejauh mana seseorang dapat
memberikan pengaruh atas apa yang mereka lakukan dan memiliki pengaruh pada
pekerjaan serta sistem terkait lingkungan kerja mereka (Kong, Sun, & Yan, 2016)

Menurut Spreitzer (dalam Kong, Sun, & Yan, 2016) Psychological
Empowerment merupakan istilah yang dapat didefinisikan sebagai suatu keadaan
psikologis seseorang, orang memanifestasikan sebuah konstruk motivasi dari
empat macam kognisi yang terdiri atas meaning, competence, self-determination
dan impact. Dapat diketahui bahwa ke empat macam kognisi diatas dapat
membantu seseorang dalam memegang kendali penuh pada pekerjaan mereka. Hal
ini diperkuat dengan pernyataan Wardani dan Amaliah (2020) komponen dalam
Psychological Empowerment secara aktif membuat individu merasa mampu
dalam membentuk karyanya dalam perannya didalam pekerjaan mereka, sehingga
membuat individu tersebut merasa bahwa mereka dapat memegang kendali.
Kang dan Bartlett (2013) menyatakan bahwa konsep dari Psychological
Empowerment memandang kekuasaan dan kendali sebagai keadaan motivasi yang
memiliki kaitan erat dengan kebutuhan intrinsik untuk penentuan nasib individu.
Matsuo (2019) mengatakan bahwa Psychological Empowerment merupakan
keadaan psikologis seseorang yang ideal, sehingga individu yang bersangkutan
dapat memaksimalkan kesejahteraan, pembelajaran, dan kinerja mereka

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan Tims, Bakker, dan Derks (2015)
Job Crafting berhubungan positif dengan kinerja pekerjaan. Para pekerja yang
melakukan perilaku Job Crafting pada pekerjaan mereka, lebih mampu untuk
menyesuaikan antara tuntutan pekerjaan dengan perilaku kerja yang sesuai dengan
diri mereka. Sehingga hal ini dapat membantu mereka dalam meningkatkan
kinerja. Sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Bruning dan Campiom
(2018) perilaku Job Crafting pada umumnya lebih efektif dalam meningkatkan
motivasi dan kesejahteraan.
Hasil lain berdasarkan studi intervensi yang dilakukan oleh Gordon,
Demerouti, Bakker, Bipp, dan Verhagen (2018) hasil menunjukkan bahwa pekerja
yang melakukan perilaku Job Crafting mengalami peningkatan pada
kesejahteraan dan kinerja mereka. Sehingga dapat di ambil kesimpulan bahwa
perilaku Job Crafting tidak hanya membantu para pekerja untuk meningkatkan
kinerja mereka namun juga membantu meningkatkan kesejahteraan mereka dalam
bekerja

Tims, Bakker, dan Derks (2012) mengukur Job Crafting melalui Job Crafting
Scale (JCS) yang terdiri atas 21 item dengan mencangkup 4 dimensi, yaitu:
meningkatkan sumber daya pekerjaan struktural, meningkatkan sumber daya
pekerjaan sosial, meningkatkan tuntutan pekerjaan yang menantang, dan
mengurangi tuntutan dalam pekerjaan. Namun didalam penelitian Tims, Bakker,
dan Derks (2012) didapati korelasi yang tidak signifikan pada dimens
mengurangi tuntutan dalam pekerjaan, yang mana ditemukan hasil bahwa pekerja
yang mendapat nilai tinggi pada dimensi ini cenderung menurunkan job resource
atau sumber daya yang dimilikinya dan menghindari tuntutan pekerjaannya.
Maka dari itu peneliti memutuskan menggunakan alat ukur Job Crafting Scale
(JCS) yang diadaptasi dari Tims, Bakker, dan Derks (2012) dengan difokuskan
pada 15 item yang terdiri atas tiga dimensi, yaitu: meningkatkan sumber daya
pekerjaan struktural, meningkatkan sumber daya pekerjaan sosial, dan
meningkatkan tuntutan pekerjaan yang menantang. Hal ini diperkuat dengan
penelitian terbaru yang dilakukan oleh Wardani dan Wahyuni (2020) yang mana
pada penelitian ini menggunakan alat ukur Job Crafting Scale (JCS) adaptasi dari
Tims, Bakker, dan Derks (2012) dengan difokuskan hanya pada 3 dimensi saja.

Wrzesniewski dan Dutton (dalam Bruning & Campion, 2019) membedakan
tiga faktor yang mempengaruhi Job Crafting, diantaranya:
1.) Kontrol pribadi
Kontrol pribadi dapat mempengaruhi Job Crafting pada diri individu, saat
seseorang memiliki kontrol pribadi yang kuat pada dirinya sehingga ia dapat
mengontrol pekerjaannya dengan menyesuaikan antara pekerjaan dan
kebutuhan, sehingga individu tersebut akan lebih terlibat dalam pekerjaannya
dan hal ini akan meningkatkan kemampuannya dalam memodivikasi
pekerjaan melalui perilaku Job Crafting.
2.) Self-image
Para pekerja membuat self-image yang positif ditempat kerja mereka, hal ini
dilakukan saat para pekerja mengetahui self-image diri mereka. maka mereka
akan lebih mudah untuk menyesuaikan pekerjaan dengan karakteristik
mereka. dan kebutuhan mereka. Sehingga self-image cukup penting dalam
mempengaruhi perilaku Job Crafting.
3.) Interaksi sosial
Kebutuhan terakhir yakni interaksi sosial, para pekerja dapat meningkatkan
makna kerja mereka melalui interaksi sosial di tempat kerja. Saat para pekerja
merasa nyaman dengan interaksi sosial mereka di tempat kerja, maka mereka
dapat lebih meningkatkan kinerja mereka. Hal ini dikarenakan interaksi sosial
dapat membuat para pekerja merasa lebih keterlibatan dalam pekerjaan
mereka, sehingga para pekerja menjadi jauh lebih positif dan dapat
mempengaruhi perilaku kerja mereka terutama dalam perilaku Job Crafting

Tims, Bakker, dan Derks (2012) membedakan tiga dimensi dari Job Crafting:
1.) Meningkatkan sumber daya pekerjaan struktural
Para pekerja mencari peluang dalam pekerjaan mereka, dengan tujuan untuk
pengembangan diri. Di era new normal pekerja tetap harus mengembangkan
diri mereka, salah satu yang dapat dilakukan adalah dengan tetap mencari
peluang dipekerjaan mereka.
2.) Meningkatkan sumber daya pekerjaan sosial
Para pekerja meminta umpan balik maupun pendapat serta dukungan, baik
dari supervisor maupun atasan mereka. Umpan balik berupa pandapat dan
dukungan sangat dibutuhkan para pekerja di era new normal, yang mana
kondisi kerja yang berubah di era new normal menuntut para pekerja untuk
tetap mengembangkan keterampilan mereka, salah satunya dengan adanya
umpan balik dari atasan membuat pekerja semakin percaya diri atas perilaku
kerja yang sesuai dengan diri mereka.
3.) Meningkatkan tuntutan pekerjaan yang menantang
Dalam hal ini, biasanya para pekerja dapat menantang dirinya dengan
melakukan pekerjaan diluar pekerjaan pokok mereka. Di kondisi kerja yang
berubah, pada era new normal pekerja mendapat beban kerja yang
meningkat, yang mana perilaku Job Crafting mampu membuat pekerja
merasa tertantang dan menchallenge diri mereka untuk tetap melakukan
pekerjaan mereka disituasi kerja yang berubah di era new normal

Job Crafting merupakan perilaku yang dikembangkan sendiri oleh pekerja
untuk membentuk dan mengubah pekerjaan mereka (Tims, Bakker, & Derks,
2012). Para pekerja secara sengaja membuat perubahan pada pekerjaan mereka,
tujuannya untuk menyesuaikan dengan kemampuan mereka, sehingga mereka
dapat meningkatkan kinerja dan mencapai target kerja. Menurut (Bruning &
Campion, 2019) Job Crafting didefinisikan sebagai perubahan pada pekerjaan,
para pekerja membuat perubahan pada pekerjaan mereka dengan maksud
meningkatkan pekerjaan untuk diri mereka sendiri.
Menurut Bruning dan Campion (2019) Job Crafting adalah kumpulan tindakan
atas kehendak pribadi yang diambil oleh seorang individu. Tindakan yang
dimaksud merupakan tindakan yang dilakukan para pekerja dalam melakukan
pekerjaannya, dengan kata lain, para pekerja memodifikasi pekerjaan mereka
sedemikian rupa dengan disesuaikan oleh kemampuan mereka. Job Crafting
membuat para pekerja memodifikasi pekerjaan mereka sesuai dengan tujuan atau
motif pribadi (Tims, Bakker, & Derks, 2012).
Job Crafting adalah proses informal yang dilakukan para pekerja dengan
menerapkan perilaku kerja untuk membentuk praktik kerja yang sesuai dengan
diri mereka, sehingga praktik-praktik kerja yang mereka terapkan sesuai dengan
preferensi, serta kemampuan mereka (Bakker & Oerlemans, 2019)

Hubungan pengaruh work engagement terhadap kinerja karyawan beberapa
faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan menurut Sriwidodo & Haryanto
(2010) antara lain: faktor psikologis yang terdiri dari motivasi dan kemampuan
kerja serta faktor tersebut terdapat kaitannya dengan work engagement.
Engagement adalah ikatan emosional yang ditunjukkan melalui sikap positif yang
selaras serta sejalan dengan nilai dan tujuan organisasi, keterlibatan karyawan
tersebut dapat diukur dengan menggunakan konsep yang didefinisikan oleh
Schaufeli, W. B., & Bakker (2004). Work engagement memiliki hubungan langsung
dengan kinerja karyawan. Work engagement dapat mengurangi tuntutan pekerjaan,
sumber daya kerja, dan sumber daya pribadi yang dikaikatkan dengan evaluasi diri
yang positif yang perpengaruh pada ketahanan mental individu serta menacu pada
pola kecerdasan emosional individu.
Berdasarkan penelitian oleh Hasan Albana (2019), yang membuktikan
bahwa Terdapat hubungan yang penting antara job crafting dan work engagement
dengan kinerja karyawan namun berbeda dengan penelitian yang dilakukan oleh
Nur Insan (2017) hasil analisis menunjukan tidak ada hubungan antara work
engagement dengan kinerja karyawan. Karena itulah peneliti ingin menkaji lebih
lanjut apakah work engagement berpengaruh terhadap kinerja karyawan

Hubungan pengaruh job crafting terhadap kinerja karyawan beberapa faktor
yang mempengaruhi kinerja karyawan menurut Sriwidodo & Haryanto (2010)
antara lain: faktor individual yang terdiri dari kemampuan dan minat, faktor
tersebut terdapat kaitanya dengan job crafting karena individu berkaitan dengan
cara karyawan dalam melakukan job crafting. Kinerja pekerjaan merupakan Upaya
karyawan untuk menangani tuntutan pekerjaan yang lebih menantang dan juga
memotivasi untuk mencapai tujuan (Tims et all.,2013). Hubungan job crafting dan
kinerja karyawan sangatlah erat. Job crafting dapat mengurangi tunjutan pekerjaan,
meningkatkan sumber daya, dan meningkatkan relasi social

Menurut Schaufeli, W. B., & Bakker (2004), membagi dimensi Work
Engagement ke dalam 3 dimensi yaitu :

1. Vigor (semangat)
   Merupakan tingkat energi yang tinggi yang ditunjukkan oleh
   karyawan saat menghadapi tantangan dan hambatan untuk menyelesaikan
   tugas. Karyawan menunjukkan semangat kerja yang tinggi dan ketahanan
   dalam menghadapi tantangan. Selain itu, indikator ini menunjukkan
   keinginan untuk melakukan segala upaya yang mungkin untuk
   menyelesaikan pekerjaan.
2. Dedication (dedikasi)
   Bagaimana karyawan menyelesaikan tugas yang diberikan ditandai
   dengan partisipasi, semangat, keberanian menghadapi tantangan, dan
   kebanggaan. Perasaan bahwa karyawan berada dalam kondisi kerja yang
   baik Bagaimana karyawan menyelesaikan tugas juga berhubungan dengan
   dedikasi yang tinggi.
3. Absorption (Penyerapan)
   Indikator terakhir untuk keterlibatan dalam pekerjaan adalah
   penerimaan atau penghayatan dalam melakukan pekerjaannya. Karyawan
   penuh konsentrasi dan nyaman saat berada dalam konsentrasi penuh, yang
   menyebabkan mereka kesulitan memisahkan diri dari pekerjaan

Faktor-faktor eksternal dan internal dapat memengaruhi Work Engagment
atau keterikatan karyawan menurut Bakker & Demerouti (2008) :
a. Faktor internal

1. Job demands (tuntutan pekerjaan)
   Schaufeli dan Bakker menjelaskan bahwa Job demands sebagai
   tuntutan pekerjaan dari aspek fisik, psikologis, dan lingkungan kerja yang
   menuntut untuk mengeluarkan usaha dalam bentuk fisik ataupun psikologis
   dari karyawan. faktor yang dapat mempengaruhi Job demands yaitu tekanan
   kerja (work pressure), tuntutan emosi (emotional demands), tuntutan mental
   (mental demands), dan tuntutan fisik (physical demands).
2. Job resources (sumber daya kerja)
   Job resources didefinisikan sebagai usaha fisik, psikologis, sosial,
   dan organisasional untuk mengurangi tuntutan kerja, meningkatkan
   kemampuan pribadi, dan berusaha mencapai tujuan. Sumber daya kerja juga
   merupakan penahan hubungan antara tuntutan kerja dan kelelahan. Jika
   tidak diimbangi dengan sumber daya kerja, tuntutan kerja dapat
   menyebabkan kelelahan karyawan.
3. Salience of job resources,
   mengacu pada seberapa pentingnya karyawan menggunakan sumber
   daya pekerjaan mereka ketika tuntutan pekerjaan yang tinggi.
   b. Faktor internal mencakup tentang personal resources (sumber daya pribadi),
   dikaitkan dengan evaluasi diri yang positif yang berpengaruh pada ketahanan
   mental individu serta mengacu pada pola kecerdasan emosional individu

Work Engagement atau keterikatan karyawan merujuk pada seberapa dekat
seorang karyawan dengan perusahaan. Work Engagement disebut sebagai pegawai,
sementara Engagement mengacu pada keterikatan. Bagaimana karyawan melihat
organisasi dan nilai-nilainya adalah ukuran komitmen organisasi. Work
Engagement adalah ikatan emosional yang ditunjukkan melalui sikap positif yang
selaras serta sejalan dengan nilai dan tujuan organisasi, keterlibatan karyawan
tersebut dapat diukur dengan menggunakan konsep yang didefinisikan oleh
Schaufeli, W. B., & Bakker (2004).
Dalam konteks keterikatan karyawan, istilah yang sering dikutip berasal
dari perspektif Schaufeli, W.B., (2013). Menurut perspektif ini, keterikatan
karyawan didefinisikan sebagai kondisi pikiran yang positif dan memuaskan terkait
pekerjaan yang ditunjukkan oleh antusiasme, dedikasi, dan keterlibatan sepenuh
hati. Karyawan yang engaged dalam Perusahaan menunjukkan antusiasme dan
keterlibatan emosional, kognitif, dan fisik, yang pada gilirannya akan mendorong
karyawan untuk menyelesaikan tugas dengan baik bahkan melebihi jangkauan
(Septiani & Frianto, 2023).
Work Engagement adalah kesediaan untuk secara aktif menjaga
kepentingan perusahaan, termasuk keterlibatan dalam mempromosikan perusahaan,
memberikan dukungan finansial, bahkan melakukan investasi pada entitas bisnis
tersebut (Schaufeli, W., & Salanova 2011). Menurut Schaufeli, W. B., & Bakker
(2004) , Work Engagement adalah kunci kesuksesan perusahaan jika karyawan
memiliki vigor (semangat yang tinggi), dedikasi (dedikasi), dan penyerapan
(penyerapan) dalam pekerjaan mereka untuk mencapai tujuan perusahaan

Menurut job crafting memiliki beberapa dimensi atau aspek-aspek tindakan,
yang ditandai dengan beberapa indikator yaitu sebagai berikut:
1) Increasing structural job resources (meningkatkan sumber daya)
Meningkatkan produktivitas pekerja di tingkat organisasi.
Karyawan dapat berusaha untuk meningkatkan kekuatan struktural seperti
mencari sumber daya, menjadi lebih mandiri, dan mengambil tanggung
jawab atasan. Karyawan dapat mencapai pengembangan diri dan mencari
lebih banyak kesempatan untuk maju dan berkembang.
2) Decreasing hindering demands (Mengurangi tuntutan pekerjaan)
Dengan membuat karyawan merasa lebih nyaman, perusahaan
mengurangi jumlah tugas yang harus karyawan selesaikan secara fisik dan
psikologis. Jangan bekerja terlalu lama, jangan membuat keputusan yang
sulit, atau mengabaikan orang yang dapat mempengaruhi kerja.
3) Increasing Challenging Job Demands (Meningkatkan kemampuan dalam
hal yang menantang)
Mengambil tanggung jawab tambahan, menunjukkan minat dan
perkembangan dalam pekerjaan, dan memiliki inisiatif yang berkaitan
dengan pekerjaan membantu karyawan tetap terlibat dan menghindari
kebosanan di tempat kerja.
4) Increasing social job resources (Meeningkatkan relasi social)
Berkaitan dengan pentingnya meningkatkan kinerja; misalnya,
karyawan dapat memperoleh saran dan umpan balik dari atasan, bawahan,
dan rekan kerja, yang menghasilkan dukungan sosial yang diinginkan di
lingkungan kerja

Job Crafting adalah Perubahan perilaku yang dilakukan oleh karyawan
untuk mengatur tuntutan pekerjaan dan sumber daya sesuai dengan preferensi,
keahlian, dan kebutuhan (Tims et al., 2012). job crafting sebagai cara dimana
individu mengubah aspek-aspek dan persepsi dari pekerjaan untuk menyesuaikan
karakteristik pekerjaan dan kebutuhan karyawan itu sendiri (Mohammed Kieran,
2013). Job crafting adalah metode di mana karyawan berpartisipasi secara aktif
dalam proses pembuatan pekerjaan dengan melakukan perubahan secara fisik dan
kognitif. Metode pembuatan pekerjaan ini bersifat informal dan menekankan
perubahan yang positif (Slemp & Brodrick, 2014).
Karyawan bertindak sesuai dengan kepentingannya, prinsipnya, dan
kepuasan mereka sendiri. Job crafting juga merupakan cara bagi karyawan untuk
menggunakan pengalaman kerja untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan.
(Slemp & Brodrick, 2014), yaitu jenis perilaku proaktif yang mendorong karyawan
untuk menjadi lebih baik. Berdasarkan penjelasan para ahli, dapat disimpulkan
bahwa job crafting adalah jenis perilaku proaktif di mana karyawan mengubah
atribut pekerjaan sesuai dengan minatnya untuk meningkatkan ketrampilan mereka

Indikator Kinerja Karyawan
Menurut Koopmans et al., (2014), membagi tiga dimensi yang dapat
digunakan untuk menentukan kinerja karyawan:
15

1. Kinerja Tugas (Task Performance), berkaitan dengan perilaku karyawan yang
   ditunjukkan dengan penyelesaian tugas yang sesuai dengan rencana, tepat
   waktu, dan optimal.
2. Kinerja Kontekstual (Contextual Performance), berhubungan dengan kinerja
   karyawan yang dapat dilihat dari tujuan yang harus dicapai, profesionalitas
   karyawan di tempat kerja.
3. Perilaku Kerja Kontraproduktif (Counterproductive Work Behavior),
   perilaku kerja kontraproduktif didefinisikan sebagai seberapa produktif
   seseorang dalam menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan kepadanya dengan
   efisien

Menurut Sriwidodo & Haryanto (2010), ada beberapa faktor yang
mempengaruhi kinerja karyawan yaitu :
A. Faktor Individual

1. Kemampuan
   Kemampuan adalah bakat seseorang untuk melakukan tugas fisik dan mental
2. Minat
   Minat sebagai kumpulan kesukaan dan ketidaksukaan atau dengan kata lain
   minat adalah suatu hal yang mengaruah kepada aktivitas yang disukai, tidak
   disukai, dan dihindari yang merupakan refleks atas kepuasan individu.
   B. Faktor Organisasional
3. Kepemimpinan
   Kepemimpinan adalah suatu proses pengarahan dan pemberian pengaturan
   kepada kegiatan kegiatan dari sebuah anggota yang saling berhubungan
   tugasnya.
   2.Iklim organisasi
   Lingkungan internal organisasi yang konsisten yang dialami oleh anggota
   organisasi, memengaruhi perilaku karyawan, dan dapat digambarkan dalam
   satu set atribut atau sifat organisasi.
   C. Faktor Psikologis
4. Motivasi
   Motivasi sebagai daya pendorong yang mengakibatkan pegawai mau dan rela
   untuk menggerakan kemampuannya dalam bentuk keahlian atau keterampilan
   dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tangung
   jawabnya dalam rangka pencapaian tujuan organisasi.
5. Kepuasan Kerja
   Ukuran dari tingkat kepuasan pekerja dengan jenis pekerjaan yang berkaitan
   dengan sifat dari tugas pekerjaannya, hasil kerja yang dicapai, bentuk pengawasan
   yang diperoleh maupun rasa lega dan perasaan suka terhadap pekerjaan yang
   ditekuninya. beberapa faktor tersebut terdapat kaitanya dengan job crafting dan
   work engagement. Karena individu berkaitan dengan cara karyawan dalam
   melakukan job crafting. Serta psikologis yang berkaitan dengan work engagement

Kinerja atau yang sering dikenal dengan job performance sebagai hasil kerja
atau prestasi kerja karyawan yang telah mencapai target dalam melaksanakan tugas
pekerjaannya, dimana ketika karyawan dalam bekerja harus sesuai dengan program
kerja perushaan atau organisasi sehingga dapat menunjukkan tingkat kinerja
perusahaan/organisasi dalam mencapai tujuan, visi, dan misi
perusahaan/organisasi. Kinerja juga mengacu terhadap prestasi karyawan yang
diukur berdasarkan atau kriteria yang telah ditetapkan.
Koopmans (2014), mendefinisikan kinerja sebagai pola perilaku dan
tindakan dari para karyawan yang relevan dengan tujuan organisasi. Kinerja ini
lebih menekankan pada pola perilaku dan tindakan karyawan dibandingkan dengan
hasil dari perilaku itu sendiri. Hal ini berisi perilaku yang berada dibawah kontrol
dari individu itu sendiri, kecuali perilaku tersebut dipengaruhi oleh lingkungannya.
Kinerja karyawan di perusahaan merupakan hasil dan proses yang di peroleh oleh
karyawan dalam periode tertentu.
Sebagaimana dinyatakan oleh Mangkunegara (2016), kinerja didefinisikan
sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya. Kinerja adalah pencapaian tujuan organisasi. Kinerja dapat berupa hasil
kuantitatif, kreativitas, fleksibilitas, kepercayaan, dan hal hal lainnya yang
diinginkan organisasi (Suprihati 2014). Penekanan pada kinerja dapat dilakukan
baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang, pada tingkat individu,
kelompok, atau organisasi

Dalam hal work-life balance, penelitian oleh Pramana & Putra
menunjukkan bahwa work-life balance memiliki pengaruh negatif yang tidak
signifikan terhadap work engagement . Hal ini mengindikasikan bahwa
keseimbangan antara tuntutan pekerjaan dan kehidupan pribadi tidak selalu
berkontribusi positif terhadap keterlibatan kerja. Namun, penelitian yang
dilakukan oleh Dewi & Rozanna memberikan perspektif yang berbeda, di mana
Dewi & Rozanna menemukan bahwa work-life balance berpengaruh signifikan
terhadap work engagement sebesar 60,4% pada perawat lansia Penelitian ini
menyoroti pentingnya keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi
dalam meningkatkan keterlibatan kerja. Selain itu, Wulandari juga menegaskan
bahwa work-life balance berpengaruh signifikan terhadap work engagement pada
mahasiswa yang bekerja, menunjukkan bahwa kemampuan individu untuk
menyeimbangkan tuntutan pekerjaan dan kehidupan pribadi dapat berdampak
positif pada keterlibatan karyawan di tempat kerja

Dalam konteks pengaruh job crafting terhadap work engagement,
penelitian oleh Ihsan et al. memberikan bukti yang kuat bahwa job crafting
memiliki pengaruh signifikan terhadap tingkat keterlibatan kerja (5). Dalam studi
tersebut, ditemukan bahwa job crafting dapat meningkatkan work engagement
hingga 71,2% pada karyawan divisi marketing Falcon Pictures. Hal ini
menunjukkan bahwa ketika karyawan secara proaktif melakukan penyesuaian
terhadap tugas dan hubungan kerja, karyawan cenderung merasa lebih terlibat dan
bersemangat dalam pekerjaan. Namun, tidak semua penelitian sejalan dengan
temuan ini. Aldrin & Merdiaty menemukan bahwa job crafting tidak berpengaruh
signifikan terhadap work engagement, meskipun mindfulness berperan sebagai
mediator dalam hubungan tersebut. Penelitian lain oleh Mochamad Rokib et
al. juga mendukung pentingnya job crafting, dengan hasil yang menunjukkan
pengaruh signifikan terhadap work engagement pada karyawan bagian IT di PT X,
di mana pengaruhnya tercatat sebesar 54,5%. Temuan-temuan ini
menunjukkan bahwa meskipun ada variasi dalam hasil penelitian, job crafting
tetap menjadi faktor penting yang dapat mempengaruhi keterlibatan kerja.

Indikator Work-Life Balance
Rondonuwu., et al, mengatakan indikator yang digunakan untuk
mengukur work-life balance adalah sebagai berikut:

1. Time Balance
   Time balance mengacu pada jumlah waktu yang dialokasikan oleh
   individu untuk pekerjaan serta aktivitas di luar pekerjaan, seperti waktu
   bersama keluarga. Keseimbangan waktu yang dimiliki karyawan
   memengaruhi seberapa banyak waktu yang dialokasikan untuk pekerjaan dan
   kehidupan pribadi, termasuk dengan keluarga, berbagai aktivitas di kantor,
   dan tempat bersosialisasi lainnya. Keseimbangan waktu yang berhasil dicapai
   oleh karyawan menunjukkan bahwa tuntutan dari keluarga tidak mengurangi
   waktu profesional yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan, begitu
   pula sebaliknya.
2. Involvment Balance
   Involvement balance mengacu pada jumlah atau tingkat keterlibatan
   psikologis dan komitmen individu dalam pekerjaan serta aktivitas di luar
   pekerjaan. Alokasi waktu yang baik tidak selalu menjadi indikator yang
   cukup untuk mengukur tingkat work-life balance karyawan, hal ini juga harus
   didukung oleh kualitas keterlibatan dalam setiap kegiatan yang dijalani. Oleh
   karena itu, karyawan perlu terlibat secara fisik dan emosional, baik dalam
   kegiatan pekerjaan, kehidupan keluarga, maupun kegiatan sosial lainnya, agar
   keseimbangan keterlibatan dapat tercapai.
3. Satisfaction Balance
   Satisfaction balance merujuk pada tingkat kepuasan individu terhadap
   aktivitas pekerjaannya serta hal-hal di luar pekerjaannya. Kepuasan akan
   muncul secara alami ketika karyawan merasa bahwa apa yang dilakukan
   sudah cukup baik dalam memenuhi kebutuhan baik di pekerjaan maupun
   dalam kehidupan keluarga. Hal ini dapat dilihat dari kondisi yang ada dalam
   keluarga, hubungan dengan teman-teman dan rekan kerja, serta kualitas dan
   kuantitas pekerjaan yang berhasil diselesaikan.

Mcdonald dan Bradley menjelaskan bahwa keseimbangan kehidupan
kerja, atau work-life balance, adalah tingkat kepuasan atau kesesuaian antara
berbagai peran dalam kehidupan seseorang. Meskipun definisi work-life balance
bervariasi, umumnya berkaitan dengan kemampuan individu untuk
mempertahankan keseimbangan atau keselarasan di semua aspek kehidupannya
. Lockett menjelaskan work-life balance sebagai kebutuhan individu untuk
mencapai dan mempertahankan keseimbangan antara kehidupan kerja dan
kehidupan di luar pekerjaan . Istilah “keseimbangan” di sini mengacu pada
kemampuan individu untuk menjalankan semua tanggung jawab yang dimiliki.
Kehidupan seseorang dapat dianggap seimbang jika ia dapat memenuhi tugas dan
kewajibannya di tempat kerja tanpa mengabaikan aspek kehidupan lainnya (20).
Work-life balance juga diartikan sebagai kemampuan individu untuk
memenuhi perannya dalam komitmen keluarga dan pekerjaan, serta bertanggung
jawab atas kegiatan di luar pekerjaan . Weckstein menggambarkan konsep ini
sebagai ambisi yang mencakup karir, kebahagiaan, keluarga, waktu luang, dan
kebutuhan spiritual Seseorang dapat dianggap telah mencapai work-life
balance jika mampu memenuhi tuntutan keluarga dan pekerjaan dalam proporsi
yang seimbang, di mana individu memiliki waktu, kepuasan, dan keterlibatan
yang setara, terlepas dari berbagai tuntutan kerja maupun keluarga (23). Selain itu,
pekerja yang memiliki work-life balance cenderung memiliki fleksibilitas dalam
mengatur jam kerja untuk menyeimbangkan pekerjaan dengan komitmen lain,
seperti hobi, seni, keluarga, dan pendidikan, sehingga fokus karyawan tidak selalu
tertuju pada pekerjaan

Letona-Ibañez et al. mengatakan indikator Job Crafting dapat diukur
melalui:

1. Cognitive Crafting
   Cognitive Crafting adalah proses pengubahan batas-batas pekerjaan
   melalui perubahan cara berpikir tentang pekerjaan dan makna yang diberikan
   kepada tugas-tugas yang dilakukan.
2. Task Crafting
   Task crafting adalah Mengubah tugas-tugas yang ada untuk menciptakan
   variasi dan tantangan baru dalam pekerjaan, sehingga meningkatkan
   keterlibatan dan kepuasan kerja.
3. Relational Crafting
   Relational Crafting adalah membangun dan memperkuat hubungan
   dengan rekan kerja dan atasan untuk menciptakan lingkungan kerja yang
   lebih positif dan kolaboratif.
4. Contextual Crafting
   Contextual crafting adalah mengubah konteks fisik atau lingkungan kerja
   untuk meningkatkan kenyamanan dan produktivitas

Konsep job crafting pertama kali diperkenalkan oleh Wrzesniewski &
Dutton sebagai pengembangan dari konsep desain pekerjaan yang biasanya
dilakukan secara top-down oleh manajer untuk merancang pekerjaan bawahan
secara formal . Proses ini melibatkan keputusan manajer mengenai tugas dan
otoritas yang diperlukan bagi karyawan.
Wrzesniewski dan Dutton menekankan pentingnya peran karyawan dalam
melakukan modifikasi terhadap pekerjaan yang telah dirancang oleh manajemen,
yang dikenal sebagai pendekatan bottom-up . Dalam pendekatan ini,
karyawan berinisiatif untuk mengubah batasan pekerjaan sesuai dengan minat,
preferensi, dan kualifikasi. Modifikasi yang dilakukan dapat berupa cara
pelaksanaan tugas yang berbeda dari rekan kerja lainnya atau penambahan serta
pengurangan jumlah tugas (physical crafting). Selain itu, modifikasi juga dapat
melibatkan perubahan dalam hubungan di tempat kerja, di mana karyawan
menentukan frekuensi dan kualitas interaksi dengan orang lain (relational
crafting). Terakhir, karyawan dapat memilih cara sendiri dalam memahami tugas
dan hubungan antar tugas tersebut (cognitive crafting), yang dapat menghasilkan
dampak positif pada pekerjaan secara keseluruhan.
Tims et al. mengidentifikasi empat dimensi job crafting, yaitu:
meningkatkan sumber daya sosial dalam pekerjaan (increasing social job
resources), meningkatkan sumber daya struktural dalam pekerjaan (increasing
structural job resources), meningkatkan tuntutan pekerjaan yang bersifat
menantang (increasing challenging job demands), dan mengurangi tuntutan
pekerjaan yang menghambat (reducing hindering job demands) .
Selanjutnya, Petrou mendefinisikan job crafting sebagai bentuk perilaku
aktif dari karyawan, di mana job crafting dianggap sebagai serangkaian tindakan
di mana individu secara proaktif mencari sumber daya, mencari tantangan, dan
mengurangi tuntutan dalam pekerjaan sehari-hari Nielsen & Abildgaard
memberikan interpretasi baru terhadap definisi job crafting, dengan menyatakan
bahwa job crafting merupakan perubahan aktif yang dilakukan oleh karyawan
terhadap tugas kerja dan batasan sosial yang ada

Berbagai literatur telah menemukan sejumlah faktor yang mempengaruhi
work engagement yaitu:

1. Job Crafting
   Wrzesniewski dan Dutton menyatakan bahwa job crafting merupakan
   proses di mana individu secara aktif merancang ulang aspek-aspek pekerjaan,
   baik dari sisi tugas, interaksi sosial, maupun cara pandang terhadap pekerjaan
   . Tujuannya adalah menciptakan makna yang lebih mendalam serta
   meningkatkan rasa kepuasan. Ketika karyawan merasa pekerjaannya selaras
   dengan minat, nilai, dan kekuatan pribadinya, maka work engagement
   cenderung meningkat karena muncul rasa memiliki dan tanggung jawab yang
   lebih besar terhadap pekerjaan tersebut.
2. Work-Life Balance
   Greenhaus dan Allen mendefinisikan work-life balance sebagai sejauh
   mana individu dapat secara efektif mengelola tuntutan antara pekerjaan dan
   kehidupan pribadinya. Ketika keseimbangan ini terjaga, individu
   cenderung memiliki kondisi psikologis yang lebih stabil, stres yang lebih
   rendah, dan kepuasan hidup yang lebih tinggi. Faktor-faktor tersebut
   berkontribusi terhadap peningkatan energi dan fokus dalam pekerjaan,
   sehingga berdampak positif pada work engagement

Schaufeli et al. menyatakan terdapat tiga indikator yang dapat digunakan
untuk mengukur work engagement, yaitu:

1. Vigor (Semangat)
   Vigor (Semangat) adalah perasaan positif yang dimiliki individu saat
   menjalani pekerjaannya. Ini mencerminkan tingkat energi dan ketahanan
   mental yang dimiliki seseorang saat bekerja. Selain itu, vigor juga menandakan
   kesiapan karyawan untuk berusaha lebih dalam menyelesaikan tugas, serta
   kemampuan untuk tidak cepat merasa lelah, meskipun menghadapi tantangan
   dalam pekerjaan.
2. Dedication (Dedikasi)
   Dedication (Dedikasi) diartikan sebagai tingkat keterlibatan yang tinggi
   dari karyawan terhadap tugas. Keterlibatan ini mencakup perasaan positif,
   seperti antusiasme dalam menyelesaikan pekerjaan dan rasa keterikatan
   terhadap pekerjaan serta perusahaan tempat karyawan bekerja.
3. Absorption (Penyerapan)
   Absorption (penyerapan) adalah tingkat konsentrasi yang mendalam yang
   dialami karyawan saat melaksanakan pekerjaan. Dalam keadaan ini, karyawan
   merasa bahwa waktu berlalu dengan cepat karena karyawan menikmati
   pekerjaan yang dilakukan, sehingga sulit untuk melepaskan diri dari aktivitas
   tersebut karena merasa nyaman dengan apa yang sedang dikerjakan

Schaufeli dan Bakker menyatakan bahwa terdapat beberapa hal yang
menjadi prediktor penting bagi keterikatan kerja. Menurut (Schaufeli dan
Bakker, 2010) Job demand, job resources, dan personal resources
merupakan faktor-faktor yang kuat bagi keterikatan kerja (Bakker & Leiter,
2010, h. 87).
a. Tuntutan kerja (Job demands)
Diartikan sebagai derajat lingkungan pekerjaan dalam memberikan
stimulus yang bersifat menuntut dan memerintah sehingga perlu
diberikan respon. Respon yang diberikan seringkali harus mengeluarkan
usaha baik fisik ataupun psikis dari individu atau karyawan terkait
dikarenakan tuntutan kerja ini dapat mengarah pada aspek fisik, sosial
atau organisasional. Beberapa fakor yang dapat mempengaruhi tuntutan
kerja antara lain adalah: tekanan kerja (work pressure), tuntutan emosi
(emotional demands), tuntutan mental (mental demands), dan tuntutan
fisik (physical demands) (Schaufeli dan Bakker, 2010)
b. Sumber daya kerja (job resources)
Sumber daya kerja atau yang sering disebut job resources diartikan
sebagai aspek fisik, psikologis, sosial, dan organisasi pada pekerjaan
yang antara lain digunakan untuk:
1) Mengurangi tuntutan dari pekerjaan dan usaha yang dikerluarkan
secara fisik maupun psikis
2) Meraih suatu tujuan/goal dari pekerjaan
3) Menstimulasi perkembangan, pertumbuhan dan pembelajaran pribadi.
Menurut model teori job demands- resources, Halbesleben (dalam
Bakker & Leiter, 2010, h. 109) menyatakan bahwa sumber daya kerja
merupakan penahan hubungan antara tuntutan kerja dan kelelahan
(exhaution). Dibawah kondisi pekerjaan, pekerja yang memiliki level
tinggi dari resources memberikan lebih masukan dan kemudian lebih
mampu berhubungan dengan tuntutan (demands). Hasilnya, pekerja akan
cenderung memiliki tingkat kelelahan yang rendah dalam
bekerja(Schaufeli dan Bakker, 2010) .
c. Sumber daya pribadi (Personal resources)
Diartikan sebagai aspek kognitif dan afektif dari kepribadian, yang
merupakan kepercayaan positif terhadap diri sendiri dan lingkungan serta
bersifat dapat dikembangkan, yang mana hal ini dapat memotivasi dan
memfasilitasi pencapaian tujuan bahkan saat menghadapi kesulitan dan
tantangan (Bakker, 2008, h. 8-13

Terdapat berbagai macam pendapat mengenai ciri-ciri yang dimiliki oleh
karyawan dengan Work Engagement yang tinggi dan dikemukakan dalam
beberapa literatur, antara lain menurut Hewitt (dalam Schaufeli & Bakker,
2010, h.12), menyatakan karyawan yang memiliki engagement yang tinggi
akan secara konsisten mendemonstrasikan tiga perilaku umum, antara lain
yaitu:
a. Say – secara konsisten bebicara positif mengenai organisasi dimana
seseorang bekerja kepada rekan sekerja, calon karyawan yang potensial
dan juga kepada pelanggan
b. Stay – Memiliki keinginan untuk menjadi anggota organisasi dimana
seseorang bekerja dibandingkan kesempatan bekerja di organisasi lain.
c. Strive – Memberikan waktu yang lebih, tenaga dan inisiatif untuk dapat
berkontribusi pada kesuksesan bisnis organisasi ditampat dia bekerja.
Federman (2009, h.21-22) mengemukakan bahwa karyawan yang memiliki
engagement yang tinggi dicirikan sebagai berikut:
a. Fokus dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dan juga pada pekerjaan yang
berikutnya
b. Merasakan diri adalah bagian dari sebuah tim dan sesuatu yang lebih besar
dari pada diri mereka sendiri
c. Merasa mampu dan tidak merasakan sebuah tekanan dalam membuat
sebuah lompatan dalam pekerjaan
d. Bekerja dengan perubahan dan mendekati tantangan dengan tingkah laku
yang dewasa
Leiter & Bakker (2010, h.2), menyatakan bahwa ciri karyawan
yang memiliki Work Engagement yaitu mereka yang merasa terdorong
untuk berusaha terus maju menuju tujuan yang menantang, dan selalu
menginginkan kesuksesan. Selain itu, Work Engagement juga
merefleksikan energi karyawan yang dibawa dalam pekerjaan.
Marciano (2010, h. 42) mengemukakan terdapat 10 karakteristik respon yang
dimunculkan oleh para karyawan yang memiliki Work Engagement yaitu:
a. Membawa ide baru dalam pekerjaan,
b. Bersemangat dan antusias tentang pekerjaan,
c. Memiliki inisiatif,
d. Aktif dalam meningkatkan diri, orang lain dan bisnis,
e. Konsisten dalam mencapai tujuan dan harapan, bahkan melebihinya,
f. Ingin tahu dan tertarik terhadap pekerjaan, misalnya dengan bertanya,
g. Mengenal dan mendukung anggota tim,
h. Bersikap positif dan optimis dalam bekerja,
i. Mengatasi masalah atau tantangan dan tetap fokus terhadap tugas, dan
j. Berkomitmen terhadap organisasi
Karyawan yang memiliki Work Engagement akan menikmati
pekerjaan yang mereka lakukan dan berkeinginan untuk memberikan segala
bantuan yang mereka mampu untuk dapat mensukseskan organisasi dimana
mereka bekerja. Selain itu karyawan yang engaged juga mempunyai tingkat
energi yang tinggi dan secara antusias terlibat dalam pekerjaannya (Bakker,
Schaufeli, Leiter & Taris, 2008, h. 173)

Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, dan Bakker (2010)
mendefinisikan keterikatan kerja sebagai keadaan motivasional positif,
pemenuhan, pandangan terhadap kondisi kerja yang dikarakteristikkan
dengan adanya vigor, dedication dan absorption. Berdasarkan definisi ini,
Schaufeli dan Bakker (2010) mengkonseptualisasikan dimensi-dimensi dari
keterikatan kerja, sebagai berikut:
a. Vigor (Semangat)
Vigor mengacu pada level energi yang tinggi dan resiliensi, kemauan
untuk berusaha, tidak mudah lelah dan gigih dalam menghadapi
kesulitan. Biasanya orang-orang yang memiliki skor vigor yang tinggi
memiliki energi, gelora semangat, dan stamina yang tinggi ketika
bekerja, sementara yang memiliki skor yang rendah pada vigor
memiliki energi, semangat dan stamina yang rendah selama bekerja.
b. Dedication (dedikasi)
Dedication mengacu pada perasaan penuh makna, antusias dan
bangga dalam pekerjaan, dan merasa terinspirasi dan tertantang
olehnya. Orang-orang yang memiliki skor dedication yang tinggi
secara kuat mengidentifikasi pekerjaan mereka karena menjadikannya
pengalaman berharga, menginspirasi dan menantang. Disamping itu,
mereka biasanya merasa antusias dan bangga terhadap pekerjaan
mereka. Sedangkan skor rendah pada dedication berarti tidak
mengidentifikasi diri dengan pekerjaan karena mereka tidak memiliki
pengalaman bermakna, menginspirasi atau menantang, terlebih lagi
mereka merasa tidak antusias dan bangga terhadap pekerjaan mereka.
c. Absorption (absorpsi)
Absorption mengacu pada berkonsentrasi secara penuh dan mendalam,
tenggelam dalam pekerjaan dimana waktu berlalu terasa cepat dan
kesulitan memisahkan diri dari pekerjaan, sehingga melupakan segala
sesuatu disekitarnya. Orang-orang yang memiliki skor tinggi pada
absorption biasanya merasa senang perhatiannya tersita oleh
pekerjaan, merasa tenggelam dalam pekerjaan dan memiliki kesulitan
untuk memisahkan diri dari pekerjaan. Akibatnya, apapun
disekelilingnya terlupakan dan waktu terasa berlalu cepat. Sebaliknya
orang dengan skor absorption yang rendah tidak merasa tertarik dan
tidak tenggelam dalam pekerjaan, tidak memiliki kesulitan untuk
berpisah dari pekerjaan dan mereka tidak lupa segala sesuatu
disekeliling mereka, termasuk waktu

Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma dan Bakker menjelaskan
keterikatan kerja adalah suatu penghayatan positif dan rasa terpenuhi pada
pekerjaan yang ditandai dengan adanya vigor, dedication, dan absorption
(Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma & Bakker, 2002, dalam Bakker dan
Leiter 2010, h. 13).
Definisi yang dikemukakan oleh Schaufeli, Salanova, Gonzales-
Roma (dalam Bakker dan Leiter 2010) tersebut membedakan konsep
keterikatan kerja dengan konsep burnout dan menjadikan konsep
keterikatan kerja sebagai suatu konstruk yang independen. Selain itu dalam
definisi yang dikemukakan tercakup aspek afektif dan kognitif dari
keterikatan kerja sehingga secara tidak langsung disamping mencakup aspek
kognitif, keterikatan kerja juga mencakup penggunaaan emosi dan perasaan
secara aktif (Salanova &Schaufeli, 2008). Seperti yang sudah dijelaskan di
atas, definisi keterikatan kerja mencakup tiga aspek yaitu vigor, dedication,
dan absorption yang dapat dianalisis secara terpisah.
Murnianita (2012) menyatakan bahwa istilah employee engagement
dengan keterikatan kerja seringkali digunakan bergantian, tetapi keterikatan
kerja dianggap lebih spesifik. keterikatan kerja mengacu pada hubungan
antara karyawan dengan pekerjaannya, sedangkan employee engagement
terkait hubungan antara karyawan dengan organisasi (Schaufeli & Bakker,
2010)
Keterikatan kerja lebih dari pada keadaan sesaat dan spesifik,
mengacu ke keadaan yang begerak tetap meliputi aspek kognitif dan afektif
yang tidak fokus pada objek, peristiwa, individu atau perilaku tertentu
(Schaufeli et al., 2010). Schaufeli, Salanova, dan Bakker (dalam Mujiasih,
2012) memberikan batasan mengenai keterikatan kerja sebagai persetujuan
yang kuat terhadap pelaksanaan pekerjaan dan hal-hal lain yang
berhubungan dengan pekerjaan. Schaufeli dan Bakker, Rothbard (dalam
Saks, 2006) mendefinisikan engagement sebagai keterikatan psikologis
yang lebih lanjut melibatkan dua komponen penting, yaitu attention dan
absorption. Attention mengacu pada ketersediaan kognitif dan total waktu
yang digunakan seorang karyawan dalam memikirkan dan menjalankan
perannya, sedangkan Absorption adalah memaknai peran dan mengacu pada
intensitas seorang karyawan fokus terhadap peran dalam organisasi.

Faktor-faktor yang mempengaruhi job crafting menurut Wrzesniewski dan
Dutton (2001) antara lain:
a. Kebutuhan kontrol pribadi
Kebutuhan ini sebagai hal yang mendasar untuk memegang
kendali dalam beberapa aspek pekerjaan. Karyawan terlibat dalam job
crafting untuk mengontrol pekerjaannya. Hal ini berguna untuk
mempertahankan minat dalam pekerjaan dan motivasi di tempat kerja.
b. Citra diri yang positif
Karyawan termotivasi untuk membuat citra diri yang positif
ketika bekerja. Hal ini untuk meningkatkan self image yang positif
dalam melakukan aktivitas kerja. Selain itu, karyawan termotivasi
untuk melindungi dan meningkatkan citra-diri dengan membentuk
pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan mereka.
c. Kebutuhan interaksi sosial
Kebutuhan mendasar yang dimiliki karyawan adalah
berinteraksi dengan orang lain. Hal ini berfungsi untuk membuat
identitas kerja yang lebih positif sehingga meningkatkan makna kerja.
Selain itu, dapat meningkatkan pekerjaan yang sesuai agar bermanfaat
bagi perusahaan.
4) Selain itu, terdapat faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi job
crafting menurut Volman (2011) yaitu:
a. Financial Orientation (Orientasi pada Keuangan)
Individu yang mengutamakan financial orientation melihat
pekerjaan berdasarkan reward. Individu akan fokus pada pekerjaan
yang memiliki reward yang tinggi, sehingga individu lebih membatasi
tugas-tugas dalam pekerjaan. Ketika reward tidak diperoleh
menyebabkan ketidakpuasan dalam diri individu.
b. Career Orientation (Orientasi pada Karir)
Individu yang memiliki career orientation mengutamakan pada
kemajuan karir. Individu memenuhi kebutuhan akan status dan
prestasinya dengan cara memperluas interaksi sosial dalam organisasi.
Berbeda dengan individu yang memiliki financial orientation, individu
ini tidak hanya menginginkan imbalan berupa uang namun
menginginkan pengembangan diri dalam pekerjaan sehingga
memperoleh status sosial yang lebih tinggi.
c. Calling Orientation (Orientasi kepada Tuhan)
Individu dengan calling orientation fokus pada kenikmatan dan
pemenuhan dalam pekerjaan. Pada konteks agama individu melakukan
pekerjaan untuk memenuhi kewajiban kepada Tuhan. Individu percaya
bahwa Tuhan tidak terpisahkan dalam kehidupan pribadinya, sehingga
individu lebih semangat dan berkualitas dalam melakukan pekerjaan.
Berdasarkan uraian di atas, faktor yang dapat mempengaruhi job
crafting yaitu kebutuhan kontrol pribadi, citra diri yang postif,
kebutuhan interaksi sosial,financial orientation, career orientation,
serta calling orientation

Dimensi-dimensi job crafting menurut Tims, Bakker, dan Derks (Siddiqi,
2015) antara lain:
a. Meningkatkan sumber daya pekerjaan struktural (Increasing structural
job resources) Meningkatkan kinerja karyawan di tingkat organisasi.
Karyawan dapat berupaya meningkatkan daya struktural seperti
mencari sumber daya, lebih mandiri, tanggung jawab pada atasan.
Sehingga mencapai pengembangan diri dan mencari lebih banyak
kesempatan untuk kemajuan dan pertumbuhan karyawan.
b. Mengurangi tuntutan pekerjaan yang menghambat (Decreasing
hindering job demands) Karyawan mengurangi jumlah tugas mereka
baik secara fisik dan psikologis dengan membuat dirinya lebih nyaman.
Menghindari kerja selama berjam-jam, mengindari semacam keputusan
yang rumit atau mengabaikan orang-orang yang dapat mempengaruhi
mereka secara emosional.
c. Meningkatkan sumber daya pekerjaan sosial (Increasing social job
resources). Hal ini berkaitan dengan kepentingan perbaikan kinerja
misalnya, karyawan dapat memperoleh saran dan umpan balik dari
atasan, bawahan dan rekan-rekan kerja. Dengan demikian dapat
membangun dukungan sosial yang diinginkan dalam lingkungan kerja.
d. meningkatkan tuntutan pekerjaan yang menantang (Increasing
challenging job demands). Mempertahankan minat dan menghindari
kebosanan dalam satu pekerjaan. Misalnya karyawan dapat berupaya
untuk memperluas cakupan mereka atau membuat tugas pekerjaan
menjadi lebih menantang. Mengambil tanggung jawab tambahan,
menunjukkan minat dalam perkembangan pekerjaan baru serta
karyawan memiliki inisiatif terkait dengan tugasnya

Tims, Bakker, dan Derks (2012) mengemukakan bahwa Job
Crafting adalah bentuk perubahan yang dilakukan karyawan atas inisiatif
sendiri untuk menyeimbangkan tuntutan dan sumber daya dalam
pekerjaan. Menurut Berg dan Dutton (Tims, Bakker, dan Derks, 2012) job
crafting adalah mengubah pekerjaan sedemikian rupa sesuai dengan
preferensi, ketrampilan dan kemampuan karyawan sehingga meningkatkan
kepuasan kerja. Selanjutnya menurut Kieran (2013) job crafting sebagai
cara dimana individu mengubah aspek-aspek dan persepsi dari pekerjaan
untuk menyesuaikan karakteristik pekerjaan dan kebutuhan karyawan itu
sendiri.
Menurut Slemp dan Brodrick (2014) job crafting adalah cara
dimana karyawan memiliki peran aktif di dalam pekerjaan dengan
melakukan perubahan baik secara fisik maupun kognitif. Job crafting
bersifat informal yaitu fokus pada perubahan ke arah positif. Karyawan
melakukan inisiatif berdasarkan kepentingan, nilai-nilai, dan mencapai
suatu kepuasan. Job crafting juga sebagai bentuk kebijaksanaan individu
dari pengalaman kerja untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan. Hal
tersebut hampir sama seperti yang disampaikan oleh Grant dan Ashford
(Slemp dan Bodrick, 2014) yaitu bentuk perilaku proaktif yang mendorong
karyawan melakukan hal yang lebih baik.
Job crafting dalam kajian awal Wrzesniewski dan Dutton (2001),
didefinisikan sebagai proses proaktif karyawan dalam mengubah batasan
mental untuk mendefinisikan ruang lingkup fisik, emosional, kognitif dan
relasional dari sebuah pekerjaan. Pengertian tersebut berkembang dengan
perhatian pada unsur preferensi personal sebagai determinan utama
perubahan yang ditunjukkan karyawan. (Berg dan Dutton, 2010)
selanjutnya menyederhanakan definisi job crafting sebagai upaya
menggubah batasan suatu pekerjaan, selaras dengan preferensi,
keterampilan, dan kemampuan individu.
Petrou, Demerouti dan Schaufeli (2012) mendefinisikan job crafting
sebagai inisiatif dan kerelaan karyawan untuk merekonstruksi aspek-aspek
pekerjaan mereka, dengan tujuan untuk meningkatkan kondisi pekerjaan
mereka. Hal ini dilakukan dengan menggali sumber informasi (meminta
saran dari atasan atau kolega), mencari tantangan (meminta tanggung jawab
lebih), dan mengurangi tuntutan (menghilangkan tekanan atau tuntutan
emosional, mental, atau fisik dari pekerjaan). Bakker et al., (2011),
mengajukan definisi yang lebih sederhana, dengan menjelaskan job crafting
sebagai upaya yang berlandaskan inisiatif karyawan untuk merubah persepsi
terhadap pekerjaan, sifat-sifat pekerjaan, serta hubungan kerja, dengan cara
yang bermanfaat bagi karyawan itu sendiri.
Tims, Bakker, dan Derks (2012) menempatkan job crafting dalam
perspektif perilaku kerja proaktif. Yang ditekankan pada usaha karyawan
dalam menyesuaikan komponen pekerjaan sedemikian rupa, supaya dapat
lebih selaras dengan kebutuhan, keterampilan, dan preferensi mereka.
Perilaku kerja proaktif ini tercermin dari adanya inisiatif karyawan, yakni
keaktifan dan kemandirian karyawan dalam mengelola pekerjaan bahkan
melampaui apa yang secara formal diperlukan.
Job crafting menjelaskan adanya inisiatif karyawan dalam
memahami lingkungan dan konteks pekerjaan, dan dilanjutkan dengan
tindakan atau perilaku yang berlandaskan preferensi, nilai-nilai, dan
kemampuan personal, artinya karyawan dalam hal ini bukan hanya
melakukan pekerjaan seperti yang dituliskan organisasi Tims, Bakker, dan
Derks (2012). Relasi dengan perilaku kerja proaktif, mendasari Tims et al.,
(2012) untuk mendefinisikan job crafting sebagai perubahan- perubahan
yang dapat diciptakan karyawan untuk menyeimbangkan tuntutan dan
sumber daya pekerjaan dengan kemampuan pribadi ataupun kebutuhan
mereka.
Hal yang serupa juga dikatakan oleh Wrzesniewski dan Dutton
(2001) bahwa job crafting sebagai bentuk perubahan yang dilakukan
karyawan baik fisik maupun kognitif yang secara proaktif membentuk
pengalaman kerja dan tidak pasif dalam menanggapi lingkungan kerja.
Dengan demikian, job crafting adalah suatu tindakan untuk mencapai
kebermaknaan dalam pekerjaan. Konsep ini merujuk pada pendekatan top-
down, dimana karyawan dapat mengubah karakteristik pekerjaa sesuai
dengan inisiatif dan minatnya

Menurut Diener (dalam Mujamiasih, 2013) kesejahteraan subjektif terbagi
dalam dua komponen umum, yaitu:

1. Komponen kognitif
   Komponen kognitif adalah evaluasi dari kepuasan hidup, yang
   didefinisikan sebagai penilaian dari hidup seseorang. Evaluasi
   terhadap kepuasan hidup dapat dibagi menjadi:
   a. Evaluasi terhadap kepuasaan hidup secara global (life satisfaction),
   yaitu evaluasi responden terhadap kehidupannya secara
   menyeluruh. Kepuasan hidup secara global dimaksudkan untuk
   mempresentasikan penilaian responden secara umum dan reflektif
   terhadap kehidupannya. Secara lebih spesifik, kepuasan hidup
   secara global melibatkan persepsi seseorang terhadap perbandingan
   keadaan hidupnya dengan standard unik yang mereka punyai.
   b. Evaluasi terhadap kepuasan pada domain tertentu, adalah penilaian
   yang dibuat sesorang dalam mengevaluasi domain dalam
   kehidupannya, seperti kesehatan fisik dan mental, pekerjaan,
   rekreasi, hubungan sosial dan keluarga.
   Kedua komponen tersebut tidak sepenuhnya terpisah. Evaluasi
   terhadap kepuasan hidup secara global merupakan refleksi dari
   persepsi seseorang terhadap hal-hal yang ada dalam hidupnya,
   ditambah dengan bagaimana kultur mempengaruhi pandangan hidup
   yang positif dari seseorang.
2. Komponen aktif
   Secara umum, komponen aktif kesejahteraan subjektif merefleksikan
   pengalaman dasar dalam peristiwa yang terjadi di dalam hidup
   seseorang. Dengan meneliti tipe-tipe dari reaksi afektif yang ada
   seorang peneliti dapat memahami cara seseorang mengevaluasi
   kondisi dan peristiwa di dalam hidupnya. Komponen afektif
   kesejahteraan subjektif dapat dibagi menjadi:
   a. Afek positif (positive affect)
   Afek positif mempresentasikan mood dan emosi yang
   menyenangkan seperti kasih sayang. Emosi positif atau
   menyenangkan adalah bagian dari kesejahteraan subjektif karena
   emosi-emosi tersebut merefleksikan reaksi seseorang terhadap
   peristiwa-peristiwa yang menunjukkan bahwa hidup berjalan
   sesuai dengan apa yang ia inginkan. Afek positif terlihat dari
   emosi-emosi spesifik seperti tertarik atau berminat akan sesuatu
   (interested), gembira (excited), kuat (strong), antusias
   (enthusiastic), waspada atau siap siaga (alert), bangga (proud),
   bersemangat (inspired), penuh tekad (determined), penuh
   perhatian (attentive), dan aktif (active).
   b. Afek negatif (negatif affect)
   Afek negatif adalah pravelensi dari emosi dan mood yang tidak
   menyenangkan dan merefleksikan respon negatif yang dialami
   seseorang sebagai reaksinya terhadap kehidupan, kesehatan,
   keadaan, dan peristiwa yang mereka alami. Afek negatif terlihat
   dari emosi-emosi spesifik seperti sedih atau susah (distressed),
   kecewa (disappointed), bersalah (guilty), takut (scared),
   bermusuhan (hostile), lekas marah (irritable), malu (shamed),
   gelisah (nervous), gugup (jittery), khawatir (afraid)
   Dapat disimpulkan bahwa terdapat dua komponen yang ada
   dalam kesejahteraan subjektif yaitu komponen kognitif dan
   komponen aktif, dimana komponen kognitif ini berfungsi sebagai
   proses pengevaluasin dari kepuasan hidup, sedangkan komponen
   aktif yaitu berupa pemberian refleksi pengalaman dasar dalam
   peristiwa yang terjadi di kehidupan seseorang

Menurut Pavot dan Diener (dalam Mujamiasih, 2013) Faktor faktor
yang mempengaruhi kesejahteraan subjektif adalah sebagai berikut:

1. Perangai/watak
   Perangai biasanya diinterpretasikan sebagai sifat dasar dan universal
   dari kepribadian, dianggap menjadi yang paling dapat diturunkan, dan
   ditunjukkan sebagai faktor yang stabil di dalam kepribadian
   seseorang.
2. Sifat
   Sifat ekstrovert berada pada tingkat kebahagiaan yang lebih tinggi
   karena mempunyai kepekaan yang lebih besar terhadap imbalan yang
   positif atau mempunyai reaksi yang lebih kuat terhadap peristiwa yang
   menyenangkan.
3. Karakter pribadi lain
   Karakter pribadi lain seperti optimisme dan percaya diri berhubungan
   dengan subjective well-being. Orang yang lebih optimis tentang masa
   depannya dilaporkan merasa lebih bahagia dan puas atas hidupnya
   dibandingkan dengan orang pesimis yang mudah menyerah dan putus
   asa jika suatu hal terjadi tidak sesuai dengan keinginannya.
   20
4. Hubungan sosial
   Hubungan yang positif dengan orang lain berkaitan dengan subjective
   well-being, karena dengan adanya hubungan yang positif tersebut
   akan mendapat dukungan sosial dan kedekatan emosional. Pada
   dasarnya kebutuhan untuk berinteraksi dengan orang lain merupakan
   suatu kebutuhan bawaan.
5. Pendapatan
   Dari survei diketahui, 96 persen orang mengakui bahwa kepuasan
   hidup bertambah seiring meningkatnya pendapatan pribadi maupun
   negara bersangkutan. Meski begitu, ketimbang uang, perasaan bahagia
   lebih banyak dipengaruhi faktor lain seperti merasa dihormati,
   kemandirian, keberadaaan teman serta memiliki pekerjaan yang
   memuaskan.
6. Pengangguran
   Adanya masa pengangguran dapat menyebabkan berkurangnya
   subjective well-being, walaupun akhirnya orang tersebut dapat bekerja
   kembali. Pengangguran adalah penyebab besar adanya
   ketidakbahagiaan, namun perlu diperhatikan bahwa tidak semua
   pengangguran mengalami ketidakbahagiaan.
7. Pengaruh sosial/budaya
   Pengaruh masyarakat bahwa perbedaan kesejahteraan subjektif dapat
   timbul karena perbedaan kekayaan Negara. Ia menerangkan lebih
   lanjut bahwa kekayaan Negara dapat menimbulkan kesejahteraan
   subjektif yang tinggi karena biasanya Negara yang kaya menghargai
   hak asasi manusia, memungkinkan orang yang hidup disitu untuk
   berumur panjang dan memberikan demokrasi

Berdasarkan beberapa definisi mengenai totalitas kerja di atas,
penulis menggunakan pendapat Diener, Lucas, & Oishi (Diener & Chan,
2011) mendefinisikan kesejahteraan subjektif sebagai evaluasi individu
tentang kehidupannya, termasuk penilaian kognitif terhadap kepuasan
hidupnya serta penilaian afektif terhadap emosinya.
1) Aspek kesejahteraan subjektif
Ryff (dalam Mujamiasih, 2013) menghasilkan suatu model
kesejahteraan dalam bentuk multidimensi yang terdiri atas enam fungsi
psikologis positif, yaitu:

1. Penerimaan diri
   Penerimaan bukan berarti bersikap pasif atau pasrah, akan tetapi
   pemahaman yang jelas akan peristiwa yang terjadi sehingga individu
   dapat memberikan tanggapan secara efektif
2. Hubungan positif dengan sesama
   Diener dan Seligman menemukan bahwa hubungan sosial yang baik
   merupakan sesuatu yang diperlukan, tapi tidak cukup untuk membuat
   kesejahteraan subjektif seseorang tinggi. Artinya, hubungan sosial yang
   baik tidak membuat seseorang mempunyai kesejahteraan subjektif yang
   tinggi, namun seseorang dengan kesejahteraan subjektif yang tinggi
   mempunyai ciri-ciri berhubungan sosial yang baik.
3. Autonomi
   Ciri utama dari seorang individu yang memiliki autonomi yang baik
   antara lain dapat menentukan segala sesuatu seorang diri (self
   determining) dan mandiri. Seorang individu mampu untuk mengambil
   keputusan tanpa tekanan dan campur tangan orang lain. Selain itu,
   orang tersebut memiliki ketahanan dalam menghadapi tekanan sosial,
   dapat mengatur tingkah laku dari dalam diri, serta dapat mengevaluasi
   diri dengan standard personal
4. Penguasaan lingkungan
   Seseorang yang baik dalam dimensi penguasaan lingkungan memiliki
   keyakinan dan kompetensi dalam mengatur lingkungan. Individu dapat
   mengendalikan berbagai aktivitas eksternal yang berada di
   lingkungannya termasuk mengatur dan mengendalikan situasi
   kehidupan sehari-hari, memanfaatkan kesempatan yang ada di
   lingkungannya, serta mampu memilih dan menciptakan lingkungan
   yang sesuai dengan kebutuhan dan nilai-nilai pribadi. Sebaliknya
   seseorang yang memiliki penguasaan lingkungan yang kurang baik
   akan mengalami kesulitan dalam mengatur situasi sehari-hari, merasa
   tidak mampu untuk mengubah atau meningkatkan kualitas lingkungan
   sekitarnya, kurang peka terhadap kesempatan yang ada di
   lingkungannya dan kurang memiliki kontrol terhadap lingkungan.
5. Tujuan dalam hidup
   Seseorang yang mempunyai komitmen dalam mengejar tujuan
   hidupnya, dia akan dapat memahami makna hidup dan mampu
   mengatasi masalah. Hal itu memiliki arti pada masa sekarang dan masa
   lalu dalam kehidupan. Sedangkan orang yang komitmen dalam
   hidupnya kurang maka dia tidak mampu memaknai hidup.
6. Pertumbuhan pribadi
   Pribadi yang mampu berfungsi sepenuhnya adalah pribadi yang
   mempunyai locus of control sebagai alat evaluasi, dimana seseorang
   tidak melihat orang lain untuk mendapatkan persetujuan, tetapi
   mengevaluasi diri dengan menggunakan standard pribadinya

Job Crafting memiliki 3 kategori teknis dalam pelaksanaannya.
Merujuk pada Berg, Dutton, & Wrzesniewski (2013), 3 kategori tersebut
antara lain: a) Tugas, b) Relasional, dan c) Kognitif. Penjelasan masing-
masing kategori sebagai berikut:

1. Tugas (Task Crafting)
   Merupakan pengubahan beberapa tanggung jawab atau
   kewajiban yang ditentukan dalam deskripsi pekerjaan awal.
   Perubahan tersebut seperti menambah atau mengurangi tugas,
   mengubah sifat tugas, mengubah waktu dan tenaga yag
   dibutuhkan, serta menambah perhatian pada tugas lain yang
   memungkinkan untuk dilakukan.
   Berg, Grant, and Johnson (2010) dalam Berg, Dutton, &
   Wrzesniewski (2013) menambahkan, tugas yang dilakukan
   karyawan akan semakin bermakna dan meningkatkan motivasi
   serta performa apabila melibatkan berbagai keterampilan (task
   variety), mengetahui bagian-bagian yang membentuk pekerjaan
   (task identity), dan berguna bagi orang lain (task significance).
   Pada kategori ini, terdapat beberapa contoh tindakan yang
   dapat dilakukan oleh karyawan, antara lain:
   a. Adding Tasks
   Melakukan tugas lain yang dapat mendukung tugas
   utamanya. Sebagai contoh: Seorang guru yang menyukai
   video akan melakukan proses mengajar dengan alat bantu
   video. Meskipun bukan suatu keharusan, ia membuat atau
   mencari video yang dapat membantu proses mengajarnya.
   b. Emphasizing Tasks
   Sedikit memiliki kesamaan dalam melakukan tugas
   lain untuk mendukung tugas utama. Akan tetapi, tindakan
   ini cenderung memperdalam apa yang telah dilakukan,
   sehingga manfaat yang dihasilkan lebih banyak. Sebagai
   contoh: Seorang kasir memberikan sedikit penjelasan
   kepada konsumen tentang perawatan terhadap barang yang
   baru saja dibeli. Kasir yang sebenarnya hanya bertugas
   untuk melayani pembayaran barang, memberikan
   penjelasan agar konsumen dapat memanfaatkan barang
   secara maksimal.
   c. Redesigning Tasks
   Ketika penambahan dan perluasan tugas dianggap
   susah untuk dilakukan, karyawan dapat mendesain ulang
   pekerjaan mereka. Sebagai contoh: Seorang supervisi
   penjualan melibatkan anak buahnya dalam menyusun
   strategi promosi. Sebenarnya tugas tersebut hanya perlu
   dilakukan oleh seorang supervisi, dan nantinya dilakukan
   oleh anak buahnya. Akan tetapi ia melibatkan anak buah
   agar memberi pembelajaran dan pengalaman bagi anak
   buahnya dalam menyusun strategi promosi.
2. Relasi (Relational Crafting)
   Merupakan pengubahan tentang bagaimana, kapan, dan
   pada siapa saja karyawan dapat berinteraksi dengan orang lain
   dalam melakukan pekerjaannya. Menurut Dutton & Haephy
   (2003) dalam Berg, Dutton, & Wrzesniewski (2013), interaksi
   positif antar karyawan dapat membentuk rasa saling percaya,
   pandangan positif, dan vitalitas. Beberapa hal tersebut dapat
   mendukung kemampuan adaptasi karyawan pada pekerjaan dan
   karir (Ibarra, 2003), meningkatkan komitmen dan sikap kerja
   (Chiabiru & Harrison, 2008), fungsi fisiologis yang lebih baik
   (Heaphy & Dutton, 2008), dan pemulihan rasa sakit dari suatu
   penderitaan yang dialami (Lilius, Worline, Maitlis, Kanov,
   Dutton, & Frost, 2008)

Job Crafting menurut Wrzesniewski & Dutton (2001) adalah suatu
proses yang dilakukan oleh karyawan dalam mendefinisikan ulang dan
merumuskan kembali pekerjaan mereka (secara fisik atau kognitif) sesuai
nilai yang diyakini masing-masing, sehingga pekerjaan mereka terasa
berarti. Sedangkan menurut Berg, Dutton, & Wrzesniewski (2013), Job
Crafting berarti memikirkan kembali bagaimana membuat pekerjaan
menjadi lebih bermakna. Apabila pekerjaan diibaratkan sebagai kendaraan,
maka sebisa mungkin karyawan adalah pengemudinya.
Job Crafting bukanlah sesuatu hal yang sesaat kemudian hilang.
Akan tetapi merupakan suatu proses yang terus berlanjut, dan dipengaruhi
oleh di mana karyawan berada (Friedl, et al., 2007) dan bagaimana konteks
sosial (Berg, Dutton, & Wrzesniewski, 2007).
Job Crafting juga merupakan suatu proses yang dilakukan oleh
karyawan untuk mencapai kepuasan dalam pekerjaannya (Conference
Board, 2010). Hal ini sering terjadi ketika karyawan merasakan adanya
penurunan tingkat kepuasan dalam pekerjaannya. Berg, Grant, & Johnson
(2010) menambahkan, karyawan melakukan Job Crafting untuk berusaha
memenuhi suatu hal atau peran yang belum tercapai dalam pekerjaannya.
Tugas atau peran tersebut berusaha mereka capai karena mereka anggap
menyenangkan, berarti, dan merupakan bagian penting dalam
kehidupannya.
Memang benar bahwa tugas dan tanggung jawab pada pekerjaan
muncul dari atasan (top down). Akan tetapi, Job Crafting dilakukan oleh
karyawan dalam merubah pekerjaan mereka dari tingkat bawah (bottom-
up). Hal ini memberi kesempatan bagi karyawan untuk memanfaatkan
pengetahuan yang mereka miliki serta keleluasaan untuk membuat
pekerjaan mereka lebih bermakna (Berg, Dutton, & Wrzesniewski, 2013).

Berdasarkan struktur skala DINAMO (Diagnostic Inventory for
the Assesment of willingness to change among Managers in Organisations)
yang dibuat Metselaar (1997) terdapat 5 dimensi yaitu:

1. Sikap
   Sikap dapat diukur dengan tiga tipe respon yaitu respon
   kognitif, respon afektif dan respon konatif. Kategori kognitif
   terdiri dari respon-respon yang merefleksikan persepsi,
   informasi terkait dan sikap terhadap perubahan. Respon
   kognitif umumnya ekspresi kepercayaan yang
   menghubungkan sikap perubahan dengan karakteristik atau
   sifat tertentu. Respon afektif harus dilakukan dengan perasaan
   terhadap sikap perubahan, termasuk diantaranya ekspresi
   kekaguman, keseganan, atau penghinaan. Respon konatif
   adalah kecenderungan sikap atau niat yang menghargai
   perubahan. Individu melakukan apa yang dikatakan orang,
   membuat rencana yang akan dilakukan, atau melakukan apa
   yang diperintahkan.
2. Norma subjektif
   Norma subjektif merupakan model dari proses informasi sosial
   dimana beberapa niat individu mungkin dapat dibentuk oleh
   perilaku orang di sekelilingnya. Perkembangan sikap dan
   perilaku individu sebagai bagian dari hasil informasi sosial
   yang tersedia untuk mereka. Norma subjektif dalam
   mendukung perubahan diharapkan akan memberikan
   kontribusi positif pada kemauan individu untuk berubah.
3. Kontrol perilaku
   Pemahaman kontrol perilaku merujuk pada persepsi seseorang
   terhadap kemudahan atau kesulitan yang fokus pada perilaku
   kinerja. Pemahaman kontrol perilaku individu terhadap proses
   perubahan di pengaruhi oleh faktor kontrol dan kontrol diri.
   Kontrol eksternal berkaitan dengan sumber daya (keuangan,
   sumber daya manusia, waktu dan informasi) yang
   memungkinkan individu untuk mau berubah. Faktor lainnya
   adalah kontrol diri yang berkaitan dengan pengetahuan,
   pengalaman dan keahlian yang dimiliki individu pada
   keinginannya untuk menyukseskan implementasi perubahan.
4. Niat
   Niat dikaitkan dengan sikap pada perubahan. Niat meliputi
   ekspresi apakah individu tersebut resisten atau memiliki
   kemauan untuk mengikuti perubahan. Hal ini ditunjukkan
   dengan niat untuk meluangkan waktu dan usaha untuk
   mendukung atau mencegah implementasi dari perubahan
   organisasi. Dimensi ini meliputi kemauan karyawan untuk
   berubah terkait dengan niat untuk menginvestasikan waktu dan
   usaha untuk mendukung implementasi perubahan.
5. Perilaku
   Perilaku kemauan untuk berubah dapat berbeda-beda tiap
   individu, terlihat dari perilaku yang mendukung atau
   menghalangi perubahan organisasi yang berlangsung. Perilaku
   yang mendukung perubahan organisasi misalnya memotivasi
   orang-orang, berbagi informasi dan ide, meyakinkan orang lain
   terkait keuntungan dari perubahan akan membawa hasil yang
   positif. Sementara itu, perilaku yang menghalangi perubahan
   organisasi misalnya meninggalkan organisasi, berbicara
   negatif mengenai perubahan secara diam-diam dan selama
   meeting, mengikuti petuah “wait and see”, dan menciptakan
   koalisi untuk memblok dan menghalangi proses perubahan.
   Dimensi ini meliputi manifestasi yang terlihat dari kemauan
   atau resistensi untuk berubah.
   Shiddiqui (2011) menjelaskan lima dimensi kemauan untuk
   berubah diantaranya, yaitu:
6. Efikasi diri
   Efikasi diri tidak hanya berkaitan dengan pengetahuan dan
   kemampuan yang cukup mengenai pekerjaan, tapi juga
   berkaitan dengan pengembangan karyawan terkait dengan
   kompetensi dalam menangani situasi dalam lingkungan yang
   aktif dan terus menerus berubah. Jika pimpinan membuat
   karyawan sadar atau peduli pada intervensi perubahan,
   karyawan merasa akan lebih percaya diri untuk mengatasi dan
   mengatur perubahan situasi secara efektif. Bagaimanapun
   karyawan dapat menolak perubahan ketika mereka tidak
   mengetahui kompetensi yang dibutuhkan untuk mengatur
   perubahan.
7. Dukungan atasan
   Dukungan dari pimpinan adalah hal yang sangat penting
   karena pemimpin yang bertanggung jawab membimbing
   karyawan untuk menentukan apa yang harus dilakukan.
8. Valensi pribadi
   Valensi pribadi merupakan elemen penting dalam menciptakan
   kesiapan untuk perubahan organisasi. Paling tidak sampai
   karyawan berpikir bahwa perubahan membawa banyak
   keuntungan sebagai perbandingan pada usaha yang dibutuhkan
   untuk mengimplementasikan perubahan. Valensi pribadi
   sebenarnya merupakan ketertarikan setiap karyawan pada
   dirinya sendiri.
9. Ketepatan
   Ketepatan adalah menentukan efektif atau tidaknya sebuah
   strategi. Hal ini merupakan tanggung jawab dari manajemen
   atas untuk menentukan kompetitif atau tidaknya suatu strategi
   di pasaran.
10. Dinamis
    Dinamis yang berarti memahami kebutuhan akan perubahan
    dan dapat mengikuti kebutuhan untuk berubah

Perilaku meningkatkan sumber daya pekerjaan seperti mencari
umpan balik atau informasi, dapat menjadi perilaku proaktif dalam upaya
untuk meningkatkan sumber daya yang spesifik (Lee, 1997; dalam Petrou
dkk, 2012). Berdasarkan teori sumber daya Hobfoll (2001), individu
mempunyai motivasi untuk meningkatkan sumber daya untuk menjaga dan
mempertahankan sumber daya yang sudah ada sehingga dapat mencapai
hasil yang diinginkan. Sumber daya pekerjaan berkaitan positif dengan
performa individu terhadap tugasnya (Bakker dkk, 2004) dan untuk
menghindari pekerja dari pengalaman yang melelahkan (Schaufeli, 2004).
Maka dari itu, meningkatkan sumber daya akan meningkatkan performas
tugas para pekerja (Tims, 2012).
Sumber daya pekerjaan dalam ranah perubahan organisasi sangat
membantu pekerja. Pertama, megurangi perasaan ketidakpastian yang
dialami oleh individu dan memfasilitasi mereka dengan dukungan sosial
yang solid (Robinson & Griffiths, 2005), peningkatan sumber daya akan
mengurangi resiko kelelahan pada pekerja. Kedua, dengan memfasilitasi
informasi yang penting pada pekerja atau intrumen yang berkaitan dengan
tugas, peningkatan sumber daya akan membantu mereka melakukan
pekerjaan mereka dengan memadai dan beradaptasi dengan situasi yang
baru (Petrou dkk, 2012)