Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Menurut Yumba (2008) terdapat dua faktor yang mempengaruhi
stres akademik, yaitu:
a) Hubungan dengan Orang Lain
Hubungan dengan orang lain yang dapat mempengaruhi stres
akademik adalah adanya konflik antara individu dengan teman di
sekolah, masalah keluarga dan frustrasi. Teman di sekolah mencakup
teman sekamar (room mate) dan teman dekat (girlfriend/boyfriend).
b) Faktor Personal
Faktor personal mencakup hal−hal yang bersifat personal oleh
individu. Hal tersebut berupa pola tidur, pola makan, kesulitan
keuangan, masalah kesehatan, tanggung jawab yang harus dilakukan,
dan tekanan serta jenis kelamin.
c) Faktor Akademis
Faktor akademis yang mempengaruhi stres akademik adalah beban
tugas sekolah yang bertambah, nilai yang rendah, waktu belajar yang
banyak, kesulitan dalam memahami bahasa, ujian dan ketinggalan
pelajaran.
d) Faktor Lingkungan
Faktor lingkungan yang dapat mempengaruhi stres akademik berupa
kurangnya liburan atau waktu istirahat, kondisi tempat tinggal yang
kurang baik, perceraian orang tua serta pindah ke kota baru.
Menurut Fink (2016) terdapat dua faktor yang mempengaruhi stres
akademik yaitu:
a) Faktor Biologis
Menurut Fink (2016), stres disebabkan oleh aktivitas atau kerja otak
yang berlebihan. Respon biologis terhadap stres melibatkan aktivasi
tiga sistem utama di dalam otak yang saling terkait. Sistem otak yang
berpengaruh adalah sesnori otak, homeostatis, dan hormon adrenalin.
b) Faktor Lingkungan
Faktor lingkungan yang menyebabkan stres adalah status sosial,
peran sosial dan lingkungan sekitar. Semakin tinggi status dan peran
sosial seseorang semakin tinggi beban dan tekananyang harus
ditanggung oleh seseorang tersebut. Seperti seorang siswa, semakin
tinggi jenjang pendidikannya semakin tinggi pula tugas dan
tanggung jawab yang harus dihadapi yang dapat memicu stres
akademik.
Berdasarkan faktor-faktor yang dijelaskan di atas, dapat dikatakan
bahwa kesehatan sosial−emosional dapat mempengaruhi stres
akademik. Faktor personal mencakup hal-hal yang bersifat personal dan
faktor ini berkaitan dengan aspek kesehatan sosial-emosional yaitu
percaya pada diri sendiri, dimana individu yakin dapat mengatasi
tekanan dan tanggung jawab yang dipikul oleh individu tersebut (self
efficacy). Dengan memiliki keyakinan tersebut dapat mengurangi
individu dalam mengalami stress akademik.

Menurut Sun, Dunne dan Hou (2011) terdapat lima aspek stres
akademik, yaitu:
a) Tekanan Belajar
Tekanan belajar berkaitan dengan tekan yang dialami individu ketika
sedang belajar di sekolah dan di rumah. Tekanan yang dialami oleh
individu dapat berasal dari orang tua, teman sekolah, ujian di sekolah
serta jenjang pendidikan yang lebih tinggi
b) Beban Tugas
Beban tugas berkaitan dengan tugas yang harus dikerjakan oleh
individu di sekolah. Beban yang dialami individu berupa pekerjaan
rumah (PR), tugas di sekolah dan ujian/ulangan.
c) Kekhawatiran terhadap Nilai
Aspek intelektual berkaitan dengan kemampuan seseorang untuk
memperoleh ilmu pengetahuan baru. Aspek ini juga berkaitan
dengan proses kognitif individu. Individu yang sedang mengalami
stres akademik akan sulit untuk berkonsentrasi, mudah lupa dan
terdapat penurunan kualitas kerja.
d) Ekspektasi Diri
Ekspektasi diri berkaitan dengan kemampuan seseorang untuk
memiliki harapan atau ekspektasi terhadap dirinya sendiri. Seseorang
yang memiliki stres akademik akan memiliki ekspektasi yang rendah
terhadap dirinya sendiri seperti merasa selalu gagal dalam nilai
akademik dan merasa selalu mengecewakan orang tua dan guru
apabila nilai akademis tidak sesuai dengan yang diinginkan.
e) Keputusasaan
Keputusasaan berkaitan dengan respon emosional seseorang ketika
ia merasa tidak mampu mencapai target/tujuan dalam hidupnya.
Individu yang mengalami stres akademik akan merasa bahwa dia
tidak mampu memahami pelajaran serta mengerjakan tugas−tugas di
sekolah.
Menurut Hardjana (2002) terdapat empat aspek stres akademik,
yaitu:
a) Fisikal
Aspek fisikal berkaitan dengan hal−hal yang bersifat fisik dan
tingkah laku individu yang dapat dilihat dan diamati. Seperti
berkeringat, penaikan tekanan darah, kesulitan untuk tidur dan buang
air besar, tegang pada urat dan sakit kepala.
15
b) Emosional
Aspek emosional berkaitan dengan perasaan individu sebagai respon
terhadap sesuatu. Aspek emosional yang berkaitan dengan stres
akademik adalah mudah merasa sedih, depresi dan marah, mood
yang berubah dengan cepat serta terjadi burn out.
c) Intelektual
Aspek intelektual berkaitan dengan kemampuan seseorang untuk
memperoleh ilmu pengetahuan baru. Aspek ini juga berkaitan
dengan proses kognitif individu. Individu yang sedang mengalami
stres akademik akan sulit untuk berkonsentrasi, mudah lupa dan
terdapat penurunan kualitas kerja.
d) Interpersonal
Aspek interpersonal berkaitan dengan kemampuan seseorang untuk
melakukan hubungan atau komunikasi dengan orang lain. Individu
yang sedang mengalami stres akademik akan kesulitan untuk
bersosialisasi. Hal ini dikarenakan individu mengalami kehilangan
kepercayaan baik dengan diri sendiri maupun orang lain, mudah
menyerang orang lain dan tidak mau disalahkan.
Berdasarkan aspek-aspek yang telah dipaparkan di atas. Peneliti
menggunakan aspek-aspek stres akademik menurut Sun, Dunne dan
Hou (2011). Hal ini dikarenakan Sun, Dunne dan Hou (2011)
menjelaskan aspek-aspek stres akademik secara detail dan mudah untuk
dipahami. Selain itu, aspek-aspek yang dijelaskan mampu menjelaskan
stres akademik.
Perbedaan aspek stres akademik Sun, Dunne dan Hou (2011) adalah
lebih menjelaskan stres akademik dari sisi sumber-sumber stress
akademik sedangkan aspek Hardjana (1994) lebih menjelaskan stres
akademik dari sisi kognitif dan emosional individu

Secara umum stres adalah reaksi psikologis seseorang terhadap tantangan dalam hidup yang membebani kehidupan seseorang dan tidak sesuai dengan harapan seseorang tersebut sehingga mengganggu kesejahteraan hidup (Mumpuni & Wulandari, 2010). Santrock (2003) mengatakan bahwa stres merupakan respon seseorang terhadap suatu kejadian yang memicu stres yang tidak dapat dihadapi oleh individu. Kemudian, stres akademik merupakan stres yang ditimbulkan dari tuntutan akademik yang melampaui kemampuan adaptasi dari individu yang mengalaminya (Wilks, 2008). Desmita (2010) mengatakan bahwa stres akademik merupakan respon peserta didik terhadap tuntutan sekolah yang menekan yang menimbulkan perasaan tidak nyaman, ketegangan dan perubahan tingkah laku. Stres akademik merupakan respon yang muncul karena terdapatnya ketegangan yang disebabkan oleh tuntutan akademik yang harus dikerjakan oleh individu (Olejnik & Holschuh, 2007). Berdasarkan pengertian dari para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa stres akademik merupakan suatu respon yang muncul yang ditimbulkan oleh stimulus−stimulus yaitu tantangan dan tuntutan  akademik yang menimbulkan ketegangan, perasaan tidak nyaman dan perubahan tingkat laku

Locus of control didefinisikan sebagai kondisi dimana individu bisa mengendalikan lingkungan internal dan eksternalnya. Untuk mengukur variabel locus of control, digunakan instrumen yang digunakan Rotter (1996) dalam Chi Hsinkuang et al (2010),   yang diuraikan sebagai berikut : 1) External locus of control 2) Internal locus of control

Kepuasan kerja merupakan keadaan emosi yang yang bersifat menyenangkan sebagai hasil presepsi seseorang terhadap pekerjaanya, apakah pekerjaan trsebut dapat memenuhi atau memfasilitasi tercapainya nilai pekerjaan yang penting bagi orang tersebut. Penelitian ini menggunakan indikator dari Robbins dan Judge (2008)  , mereka merasa puas dikarenakan beberapa hal yang diuraikan sebagai berikut : 1. Kerja yang menantang : 2. Penghargaan yang sesuai 3. Kolega yang support 4. Perilaku atasan

Tekanan sosial dalam penelitian ini adalah suatu keadaan psikologi dimana individu mengalami tekanan yang dapat menghambat suatu kinerja dan karir individu. Penelitian ini menggunakan indikator dari Price (2001) karena lebih terpusat pada fenomena di lapangan yang dialami oleh karyawan PDAM Surya Sembada kota Surabaya, mereka merasa tertekan dikarenakan beberapa hal yang diuraikan sebagai berikut : 1. Ambigutas peran. 2. Konflik peran. 3. Beban kerja. 4. Sumber daya yang tidak mencukupi.

Damai Nasution dan Ralf Ostermark (2012) menyatakan bahwa penilitian terhadap tekanan sosial dan keputusan auditor dapat dimoderasi variabel locus of control. Dengan memahami berbagai hubungan variabel kepribadian locus of control terhadap tekanan sosial, keputusan auditor, penelitian ini tergolong penelitian baru karena Tekanan sosial sebagai variabel independen dan kepuasan kerja sebagai variabel dependen yang dimoderasi oleh locus of control sebagai variabel moderator. Maka diharapkan dapat menghasilkan wawasan yang berharga dalam kaitannya dalam rekuitmen, pembinaan, dan pengelolaan karyawan oleh perusahaan

Dari beberapa riset yang dilakukan oleh peneliti yang telah mengkaji hubungan antara tekanan sosial dan kepuasan kerja. tekanan yaitu kondisi tekanan yang dapat mempengaruhi proses berpikir, emosi serta kondisi dari seseorang. Sedangkan kepuasan kerja itu sendiri adalah kondisi seorng merasa senang dengan hasil dari pekerjaan itu sendiri. Keduanya saling berhubungan seperti yang dikemukakan Robbins (2003) bahwa salah satu dampak dari stres itu adalah menurunya kepuasan kerja karyawan. Milgram dalam Nasution (2012), menyatakan bahwa tekanan berhubungan dengan orang yang memiliki otoritas dalam konteks hirarkis yang disangkutkan dengan pekerjaan dapat menimbulkan ketcemburuan sosial yang berkaitan dengan pekerjaan dan memang itulah efek psikologis yang paling sederhana dan paling jelas dari tekanan tersebut

Kepuasan kerja menurut robbins (2003) merupakan bentuk prilaku seseorang terhadap pekerjaanya sebagai hasil penilaian kepada perbedaan antara jumlah kelakuan positif yang ia terima dengan jumlah yang ia percaya seharusya ia terima. Menurut Greenber and Baron (2003) kepuasan kerja merupakan sikap fundamental yang berkaitan dengan pekerjaan didalamnya tiga komponen sikap, yaitu : a. Komponen evaluasi, terpusat pada sasaran suka atau tidak suka terhadap seseorang. b. Komponen kognisi, merupakan hal-hal yang diyakini berkaitan dengan objek sikap c. Komponen tingkah laku, merupakan prilaku dalam cara yang konsisten dengan keyakinan dan kepercayaan mengenai objek sikap

Mowday, Steers dan Porter dalam Sopiah (2008, p155) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai daya relatif dari keberpihakan dan keterlibatan seseorang terhadap suatu organisasi. Berdasarkan pendapat Mathis dan Jackson dalam Sopiah (2008, p155) memberikan definisi, ”Organizational Commitment is the degree to which employees believe in and accept organizational goals and desire to remain with the organization”. (Komitmen organisasional adalah derajat yang mana karyawan percaya dan menerima tujuan-tujuan organisasi dan akan tetap tinggal atau tidak akan meninggalkan organisasi). Steers dan Porter dalam Sopiah (2008, p156) mengatakan bahwa suatu bentuk komitmen yang muncul dalam diri karyawan tidak hanya bersifat loyalitas yang pasif, tetapi juga melibatkan hubungan yang aktif dengan organisasi yang memiliki tujuan memberikan segala usaha demi keberhasilan organisasi yang bersangkutan. Hal inilah yang membedakan komitmen dengan attachment (keikatan/keterikatan). Attachment merupakan bentuk komitmen yang rendah, dimana individu dalam  bergabung dan membantu organisasi sangat tergangung adanya imbalan (umpan balik) yang diterima. Keikatan menunjuk pada keanggotaan yang bersifat pasif. Meyer dan Allen dalam Sopiah (2008, p157) merumuskan suatu definisi mengenai komitmen dalam berorganisasi sebagai suatu konstruk psikologis yang merupakan karakteristik hubungan anggota organisasi dengan organisasinya dan memiliki implikasi terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keanggotaannya dalam berorganisasi. Dari definisi-definisi di atas, diketahui bahwa komitmen organisasi merupakan sebuah proses terus menerus berlanjut dimana partisipan organisasi mengungkapkan perhatian untuk organisasi, dan sikap tentang loyalitas karyawan kepada organisasi mereka dan keinginan untuk bertahan menjadi karyawan dalam organisasi tersebut

Menurut Organ, et al (2006, p199) OCB dapat membawa manfaat bagi perusahaan, yaitu: 1. OCB meningkatkan produktivitas rekan kerja. Karyawan yang menolong rekan kerja lain akan mempercepat penyelesaian tugas rekan kerjanya, dan pada gilirannya meningkatkan produktivitas rekan tersebut. 2. OCB menungkatkan produktivitas manajer. Karyawan yang menampilkan perilaku civic virtue akan membantu manajer mendapatkan saran dan umpan balik yang berharga dari karyawan tersebut untuk meningkatkan efektivitas kerja. 3. OCB menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan organisasi secara keseluruhan.  a. Jika karyawan saling tolong menolong dalam menyelesaikan masalah dalam suatu pekerjaan sehingga tidak perlu melibatkan manajer, konsekuensinya manajer dapat memakai waktunya untuk melakukan tugas lain, seperti membuat perencanaan. b. Karyawan yang menampilkan conscentioussness yang tinggi hanya membutuhkan pengawasan minimal dari manajer sehingga manajer dapat mendelegasikan tanggung jawab yang lebih besar kepada mereka, ini berarti lebih banyak waktu yang diperoleh manajer untuk melakukan tugas yang lebih penting. c. Karyawan yang menampilkan perilaku sportmanship akan sangat menolong manajer tidak menghabiskan waktu terlalu banyak untuk berurusan dengan keluhan-keluhan kecil karyawan. 4. OCB dapat menjadi sarana efektif untuk mengkoordinasi kegiatan -kegiatan kelompok kerja. Menampilkan Perilaku civic virtue (seperti menghadiri dan berpartisipasi aktif dalam pertemuan di unit kerjanya) akan membantu koordinasi diantara anggota kelompok, yang akhirnya secara potensial meningkatkan efektivitas dan efisiensi kelompok. 5. OCB meningkatkan kinerja organisasi dan kemampuan organisasi untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang baik. a. Perilaku menolong dapat meningkatkan kebersamaan serta perasaan saling memiliki diantara anggota kelompok, sehingga akan meningkatkan kinerja organisasi dan membantu organisasi menarik dan mempertahankan karyawan yang baik. 24 b. Memberi contoh pada karyawan lain dengan menampilkan perilaku sportmanship (misalnya tidak mengeluh karena permasalahan-permasalahan kecil) akan menumbuhkan loyalitas dan komitmen pada organisasi. 6. OCB meningkatkan stabilitas kinerja organisasi. Membantu tugas karyawan yang tidak hadir di tempat kerja atau yang mempunyai beban kerja berat akan meningkatkan stabilitas dari kinerja organisasi.

Organizational citizenship behavior (OCB) merupakan perilaku pekerja diluar dari apa yang menjadi tugasnya. Organizational citizenship behavior lebih banyak ditentukan oleh kepemimpinan dan karakteristik lingkungan kerja daripada oleh kepribadian kerja (Wibowo, 2007, p328). Menurut Robbins, (2006, p31) OCB adalah perilaku yang tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seseorang pegawai, namun mendukung berfungsinya organisasi tersebut secara efektif. OCB merupakan perilaku yang berdasarkan kesukarelaan yang tidak dapat dipaksakan pada batas-batas pekerjaan dan tidak secara resmi menerima penghargaan tetapi mampu memberikan kontribusi bagi perkembangan produktivitas dan keefektifan organisasi (Organ, et al, 2006). Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa organizational citizenship behavior merupakan: Perilaku yang bersifat sukarela, bukan merupakan  tindakan yang terpaksa terhadap hal-hal yang mengedepankan kepentingan organisasi, perilaku individu sebagai wujud dari kepuasan berdasarkan performance, tidak diperintahkan secara formal dan tidak berkaitan secara langsung dan terangterangan dengan sistem reward yang formal.

Koesmono dalam jurnal Brahmasari dan Suprayetno (2008) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian, perasaan atau sikap seseorang atau karyawan terhadap pekerjaannya dan berhubungan dengan lingkungan kerja, jenis pekerjan,kompensasi dan hubungan antar teman kerja serta hubungan sosial ditempat kerja dan sebagainya. Sehingga dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja adalah  dipenuhinya beberapa keinginan dan kebutuhannya melalui kegiatan kerja atau bekerja. Menurut Fathoni (2006, p.128) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaan. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Menurut Robbins (2007, p73) kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang dihasilkan berdasarkan evaluasi terhadap karakteristik-karakteristik pekerjaan tersebut. Seseorang dengan kepuasan kerja tinggi memiliki perasaan positif terhadap pekerjaannya, dan seseorang yang tidak puas memiliki perasaan negatif terhadap pekerjaannya. Malthis dan Jackson (2006, p.243) mendefinisikan kepuasan adalah “ a positive emotional state resulting from evaluating one’s job experience”. (Artinya emosi yang positif sebagai hasil dari evaluasi pengalaman kerja). Menurut Gibson dalam Wibisono (2007) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang dimiliki pekerja tentang pekerjaan. Sedangkan Luthans (2006,p.243) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan karyawan memberikan hal yang dinilai penting. Secara komprehensif kepuasan kerja didefinisikan oleh Locke yang dikutip oleh Luthans (2006, p. 243) yang mengemukakan bahwa “Job satisfaction is a result of employees perception of how well their job provides those things which are viewed as important”. Pernyataan tersebut menjelaskan sebagai suatu keadaan emosi yang menyenangkan atau bersifat positif yang muncul/dihasilkan dari penilaian terhadap suatu kerja atau pengalaman. Berdasarkan hal tersebut, tiga dimensi kepuasan kerja: 1. kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional terhadap situasi kerja 2. kepuasan kerja seringkali menentukan seberapa besar hasil yang akan dicapai atau diharapkan 3. kepuasan kerja mencerminkan sikap yang berhubungan dengan pekerjaan itu sendiri

Sebuah penelitian yang dilakukan oleh Rhoades dan Eisenberger (2002) mengindikasikan bahwa 3 kategori utama dari perlakuan yang dipersepsikan oleh karyawan memiliki hubungan dengan perceived organizational support. Ketiga kategori utama ini adalah sebagai berikut: 1. Keadilan Keadilan prosedural menyangkut cara yang digunakan untuk menentukan bagaimana mendistribusikan sumber daya di antara karyawan. (Greenberg, dalam Rhoades & Eisenberger 2002). Shore dan Shore (dalam Rhoades & Eisenberger, 2002) menyatakan bahwa banyaknya kasus yang berhubungan dengan keadilan 13 dalam distribusi sumber daya memiliki efek kumulatif yang kuat pada perceived organizational support dimana hal ini menunjukkan bahwa organisasi memiliki kepedulian terhadap kesejahteraan karyawan. Cropanzo dan Greenberg (dalam Rhoades & Eisenberger, 2002) membagi keadilan prosedural menjadi aspek keadilan struktural dan aspek sosial. Aspek struktural mencakup peraturan formal dan keputusan mengenai karyawan. Sedangkan aspek sosial seringkali disebut dengan keadilan interaksional yang meliputi bagaimana memperlakukan karyawan dengan penghargaan terhadap martabat dan penghormatan mereka. 2. Dukungan supervisor Karyawan mengembangkan pandangan umum tentang sejauh mana atasan menilai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka (Kottke & Sharafinski, dalam Rhoades & Eisenberger, 2002). Karena atasan bertindak sebagai agen dari organisasi yang memiliki tanggung jawab untuk mengarahkan dan mengevaluasi kinerja bawahan, karyawan pun melihat orientasi atasan mereka sebagai indikasi adanya dukungan organisasi (Levinson dkk., dalam Rhoades & Eisenberger, 2002). 3. Penghargaan Organisasi dan Kondisi Pekerjaan Bentuk dari penghargaan organisasi dan kondisi pekerjaan ini adalah sebagai berikut: a. Pelatihan. Pelatihan dalam bekerja dilihat sebagai investasi pada karyawan yang nantinya akan perceived organizational support (Wayne dkk., dalam Rhoades & Eisenberger, 2002). 14 b. Gaji, pengakuan, dan promosi. Sesuai dengan teori dukungan organisasi, kesempatan untuk mendapatkan hadiah (gaji, pengakuan, dan promosi) akan meningkatkan kontribusi karyawan dan akan meningkatkan perceived organizational support (Rhoades & Eisenberger, 2002). c. Keamanan dalam bekerja. Adanya jaminan bahwa organisasi ingin mempertahankan keanggotaan di masa depan memberikan indikasi yang kuat terhadap perceived organizational support (Griffith dkk., dalam Eisenberger and Rhoades, 2002). d. Peran stressor. Stress mengacu pada ketidakmampuan individu mengatasi tuntutan dari lingkungan. Stres terkait dengan tiga aspek peran karyawan dalam organisasi yang berkorelasi negatif dengan perceived organizational support, yaitu: tuntutan yang melebihi kemampuan karyawan bekerja dalam waktu tertentu (work-overload), kurangnya informasi yang jelas tentang tanggung jawab pekerjaan (role-ambiguity), dan adanya tanggung jawab yang saling bertentangan (role-conflict) (Lazarus & Folkman, dalam Rhoades &Eisenberger, 2002).

Sigit (2003, p19-21) menjelaskan beberapa faktor kompleks yang masuk dalam persepsi di antaranya: – Hallo Effect ialah memberikan tambahan penilaian (judgement) kepada seseorang atau sesuatu yang masih bertalian dengan hasil persepsi yang telah dibuat. Halo effect juga dapat diartikan adanya atau hadirnya sesuatu, sehingga kesimpulan yang dibuat tidak murni. – Attribution, Atribusi mengacu pada bagaimana orang menjelaskan penyebab perilaku orang lain atau dirinya sendiri. Atribusi adalah proses kognitif dimana orang menarik kesimpulan mengenai faktor yang mempengaruhi atau masuk  akal terhadap perilaku orang lain. Ada dua jenis atribusi yaitu atribusi disposisional, yang menganggap perilaku seseorang berasal dari faktor internal seperti ciri kepribadian, motivasi, atau kemampuan, dan atribusi situasional yang menghubungkan perilaku seseorang dengan faktor eksternal seperti peralatan atau pengaruh sosial dari orang lain. – Stereotyping ialah memberi sifat kepada seseorang semata-mata atas dasar sifat yang ada pada kelompok, rasa tau bangsa secara umum sebagaimana pernah di dengar atau diketahui dari sumber lain. Stereotip menghubungkan ciri yang baik atau tidak baik pada orang yang sedang dinilai. – Projection , ialah suatu mekanisme meramal, apa yang akan dilakukan oleh orang yang dipersepsi, dan sekaligus orang yang mempersepsi itu melakukan persiapan pertahanan untuk melindungi dirinya terhadap apa yang akan diperbuat orang yang di persepsi

(POS) dapat didefinisikan sebagai persepsi karyawan mengenai sejauh mana organisasi memberi dukungan kepada karyawan dan sejauh mana kesiapan organisasi dalam memberikan bantuan saat dibutuhkan. Menurut Eisenberger dan Rhoades (2002) dalam jurnal Wu Wann Yih dan Sein Htaik (2011) bahwa perceived organizational support mengacu pada persepsi karyawan mengenai sejauh mana organisasi menilai kontribusi mereka dan peduli pada kesejahteraan mereka. Perceived organizational support juga dianggap sebagai sebuah keyakinan global yang dibentuk oleh tiap karyawan mengenai penilaian mereka terhadap kebijakan dan prosedur organisasi yang dibentuk berdasarkan pada pengalaman mereka terhadap kebijakan dan prosedur organisasi, penerimaan sumber daya, interaksi dengan agen organisasinya (misalnya supervisor) dan persepsi mereka mengenai kepedulian organisasi terhadap kesejahteraan mereka. Berdasarkan penelitian Eisenberger et al dalam jurnal Wu Wann Yih dan Sein Htaik (2011) menyatakan bahwa karyawan menganggap pekerjaan mereka sebagai hubungan timbal balik yang mencerminkan ketergantungan relatif yang melebihi kontrak formal dengan organisasinya yang berarti bahwa karyawan dan organisasi  terlibat dalam hubungan timbal balik. Karyawan melihat sejauh mana organisasi akan mengakui dan menghargai usaha mereka, mendukung kebutuhan socioemotional mereka dan sebagai karyawan mereka akan memperlakukan organisasinya dengan baik. Sedangkan Menurut Robbins (2008, p103) dukungan organisasional yang dirasakan adalah tingkat sampai dimana karyawan yakin organisasi mengahargai kontribusi mereka dan peduli dengan kesejahteraan mereka. Kecuali jika manajemen tidak mendukung bagi karyawan, karyawan dapat melihat tugas-tugas tersebut sebagai sesuatu yang tidak menyenangkan dan memperlihatkan hasil kerja yang tidak efektif untuk organisasi. Berdasarkan definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa POS adalah sejauh mana dukungan organisasi yang dirasakan karyawan atas kontribusi mereka terhadap organisasi dan kepedulian organisasi terhadap kesejahteraan karyawan yang akan mempengaruhi dukungan karyawan terhadap organisasinya

Kinerja adalah hasil dari suatu proses yang mengacu dan diukur selama periode waktu tertentu berdasarkan ketentuan atau kesepakatan yang telah ditetapkan sebelumnya (Edison dkk., 2016). Kinerja karyawan merupakan penghargaan hasil kerja karyawan, tujuan atau standar dibandingkan dengan harapan yang ditentukan oleh organisasi. Karyawan di ranking terhadap sejauh mana mereka bekerja dibandingkan dengan kompetensi standar kinerja, biaya, kecepatan, inisiatif mereka dan kreatifitas dalam menyelesaikan masalah (Degago,2014). Kinerja karyawan fokus secara langsung terhadap produktivitas dengan menilai jumlah penerimaan unit kualitas yang diproduksi oleh karyawan dalam lingkungan manufaktur pada periode khusus. Oleh karena itu kesuksesan bisnis bergantung pada kinerja karyawan. Salah satu cara yang efektif untuk meningkatkan kinerja bisnis dan keuntungan adalah meningkatkan kinerja karyawan, dari tingkat yang paling rendah hingga ke senior manajer dalam organisasi. Peningkatan kinerja tidak hanya merupakan hasil dari penggunaan sistem yang baik tetapi juga tergantung pada keefektifan strategi sumber daya manusia yang mensukseskan dalam perekrutan dan pemeliharaan tenaga kerja yang berkomitmen dan termotivasi (Mohamed dan Ali, 2015). Berdasarkan beberapa definisi dari kinerja, dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan hasil kerja dari karyawan yang diukur pada suatu periode tertentu atau perbandingan antara realisasi pekerjaan dengan standar yang telah ditetapkan

Konsep organizational citizenship behavior (OCB) berasal dari Cherster Bernard’s yaitu konsep “keinginan untuk bekerjasama” dan Daniel Katz membedakan antara peranan kinerja yang dapat dipertanggungjawabkan, perilaku inovatif dan spontan. Kombinasi dari dua konsep ini merupakan OCB. Penulis pertama yang meletakkan kedua konsep tersebut adalah Organ pada tahun 1988 yang mendifinisikan OCB sebagai perilaku suka rela karyawan dalam memajukan organisasi tetapi tidak diberikan reward secara tegas oleh organisasi. OCB tidak diatur dalam peraturan organisasi dan tidak berhubungan dengan formal reward. Karyawan yang melakukan perilaku tersebut karena mereka ingin dan bukan merupakan suatu kewajiban (Velickovska, 2017). Saddewisasi et al. (2016) menyatakan organizational citizenship behavior (OCB) merupakan perilaku karyawan untuk berkolaborasi, membantu rekan kerja yang mendorong kelompok, tidak hanya individu tetapi juga organisasi. Puspitasari (2014) menambahkan, organizational citizenship behavior merupakan perilaku yang dipandang perlu untuk keberhasilan tugas. Perilaku rela membantu, tidak cepat putus  asa, dan berpartisipasi di setiap hal-hal yang dianggap penting menjalankan prestasi dalam visi dan misi perusahaan. OCB merupakan konsep yang berhubungan dengan perilaku ekstra. OCB sebagai tindakan afirmatif karyawan yang dimulai secara voluntir. Karyawan dengan OCB tidak dipengaruhi dengan reward atau insentif ( Karavardar, 2014). Berdasarkan penjelasan yang telah disampaikan sebelumnya, organizational citizenship behavior merupakan peran ekstra karyawan dalam menyelesaikan tugas organisasi, kerelaan bekerjasama dan membantu rekan kerja dalam menyelesaikan tugas organisasi atau perusahaan tanpa dipengaruhi oleh formal reward

Pemberdayaan psikologis merupakan motivasi intrinsik individu karena melalui empat pencerminan kognitif individu terhadap pekerjaannya (Kosar et al., 2016). Berdasarkan model empat dimensional pemberdayaan psikologis dari Spreitzer, dimensi pemberdayaan psikologis adalah sebagai berikut (Nayebi dan Aghaie, (2014), Chiang dan Hsieh (2012),Kosar et al. (2016)) : 1. Meaning (bermakna) merupakan nilai dari tujuan kerja seseorang dalam hubungannya terhadap standar individu atau berdasarkan standar kebutuhannya. 2. Competence (mampu) merupakan keyakinan akan kemampuan diri untuk bekerja, bersumber pada keyakinan individu terhadap kemampuan dan pengetahuannya untuk dapat melaksanakan aktivitas dan tugas dengan keterampilan sehingga dapat mencapai kesuksesan. Ketika diberdayakan, individu merasa yakin akan kemampuannya sendiri atau mereka merasa kompeten untuk memenuhi tugas. Orang-orang yang kompeten merasa menguasai secara personal dan yakin mereka dapat belajar untuk menghadapi tantangan baru. 3. Self determination (determinasi diri) merupakan tingkatan dimana seseorang merasakan tanggung jawab yang timbal balik untuk tindakan-tindakan yang 22 berhubungan dengan pekerjaan, perasaan memiliki pilihan dalam memulai dan mengatur perilaku. 4. Impact (akibat) merupakan tingkatan dimana individu memiliki pengaruh yang strategis, administratif ataupun hasil operasional pekerjaan

Pemberdayaan merupakan istilah untuk mendorong dan mengijinkan karyawan dalam mengambil tanggung jawab personal untuk meningkatkan kinerja dari tugas yang diberikan sambil berkontribusi terhadap pencapaian objektif organisasi secara keseluruhan (Degago, 2014). Pemberdayaan sumber daya manusia merupakan sebuah pendekatan modern dari motivasi pekerjaan internal menjadi bakat, kemampuan dan kompetensi karyawan. Pemberdayaan dimulai dari kepercayaan, ide dan perilaku karyawan. Mereka harus memiliki kepercayaan bahwa mampu mengerjakan tugas dengan baik. Pemberdayaan merupakan membuat orang-orang merasa bernilai dengan melibatkan mereka dalam mengambil keputusan, menyuruh mereka untuk berpartisipasi dalam proses perencanaan, menghargai mereka dan menyediakan pelatihan dan dukungan yang   cukup secara berkelanjutan. Hal tersebut memberikan karyawan kesempatan untuk berkontribusi dalam kesuksesan perusahaan secara menyeluruh. Tidak menggunakan kemampuan karyawan dengan optimal dalam banyak organisasi dapat mengakibatkan penurunan produktivitas (Degago, 2014). Pemberdayaan psikologis sebagai motivasi intrinsik yang diwujudkan kedalam empat kognisi, yang mencerminkan orientasi seseorang terhadap peran pekerjaan. Empat kognisi ini adalah meaning, competence, self-determination dan impact. Secara bersama-sama, keempat kognisi pemberdayaan psikologis mencerminkan perilaku proaktif yang berorientasi pada peran kerja seseorang. Dengan kata lain, karyawan yang diberdayakan tidak melihat situasi kerja mereka melainkan sesuatu yang dapat dibentuk melalui aktivitas mereka sendiri. Pemberdayaan psikologis merupakan pengalaman karyawan terhadap pemberdayaan di tempat kerja (Degago, 2014). Pemberdayaan psikologis menurut Tetik (2016) adalah tingkat pemberdayaan bahwa karyawan percaya tentang arti dari pekerjaan, kemampuan mereka dalam bekerja, memotivasi diri dan kemandirian dalam mempengaruhi hasil pekerjaan. Pemberdayaan psikologis membuat individu sebagai bagian dari pengambil keputusan dan permasalahan organisasi dengan memberikan pengawasan dan kebebasan kepada mereka. Pemberdayaan psikologis sebagai tingkat pemberdayaan bahwa karyawan merasa bagian dari perusahaan (Karavardar, 2014). Karyawan yang diberdayakan menjadi aktif memecahkan masalah yang berkontribusi pada perencanaan dan eksekusi tugas.

Perceived organizational support (POS) merupakan keyakinan karyawan mengenai sejauhmana organisasi menghargai kontribusi karyawan dan peduli terhadap kesejahteraan dirinya (Rhoades dan Eisenberger, 2002). POS menjelaskan apakah organisasi menilai kontribusi karyawan mereka dan perhatian terhadap kehidupan mereka. Ketika organisasi memberikan dukungan yang cukup terhadap karyawan, organisasi mendapat sebuah tingkat penerimaan dan keinginan terhadap kinerja yang dihasilkan (Karavadar, 2014). Sabri (2014) mendefinisikan perceived organizational support (POS) sebagai harapan dan persepsi karyawan terhadap organisasi untuk kesejahteraan mereka. Perceived organizational support (POS) berhubungan dengan bagaimana karyawan mempersepsikan organisasi mereka. Konsep dari POS mengacu pada kontribusi karyawan dan kepedulian tentang kehidupan mereka. Arshadi (2011) berpendapat POS merupakan bagaimana organisasi menilai kontribusi karyawan dan peduli terhadap mereka. POS juga merupakan kepercayaan karyawan tentang tingkat komitmen organisasi terhadap karyawan mereka. Karyawan dengan tingkat kepercayaan POS bahwa organisasi mempertimbangkan kehidupan mereka, mengapresiasi kontribusi dan akan membantu mereka apapun masalah yang 13 mereka hadapi. Di sisi lain, karyawan dengan tingkat POS yang rendah menunjukkan bahwa organisasi tidak memperhatikan kepentingan karyawan dan mungkin akan mengambil keuntungan dari mereka (Mohamed dan Ali, 2015). Berdasarkan penjelasan yang telah disampaikan sebelumnya perceived organizational support merupakan suatu keyakinan karyawan pada organisasi tempat bekerja yang selanjutnya akan mendukung persepsi karyawan mengenai sejauhmana organisasi menghargai kontribusi karyawan dan peduli terhadap kesejahteraan mereka

Eisenberger (2002) mendefinisikan perceived organizational support merupakan keyakinan umum karyawan mengenai sejauh mana organisasi   memberikan penghargaan kontribusi dan peduli atas kesejahteraan karyawan. Perceived organizational support yang di rasakan karyawan ini dinilai sebagai kepastian akan tersedianya bantuan dari organisasi ketika bantuan tersebut di butuhkan untuk mendukung pelaksanaan tugas karyawan agar dapat berjalan secara efektif serta untuk menghadapi situasi – situasi yang mengandung tekanan. Levinson (1965) mengartikan perceived organizational support sebagai keyakinan karyawan mengenai sejauh mana perusahaan berniat untuk memberikan kompensasi yang adil atas usaha – usaha karyawan, menolong karyawan dalam kebutuhan tertentu (seperti sakit, masalah pekerjaan), membuat pekerjaan menarik dan bersemangat, serta menyediakan kondisi kerja yang memadai.

Menurut Organ (2006) organizational citizenship behavior dipengaruhi oleh 6 faktor yaitu: a. Perceived organizational support Perceived organizational support di artikan pekerja yang merasa bahwa dirinya mendapat perhatian dari organisasi maka dirinya akan memberikan timbal baliknya dengan terlibat dalam perilaku organizational citizenship behavior. b. Suasana hati atau mood Merupakan karakteristik yang dapat berubah – ubah. Kemauan seseorang untuk membantu orang lain juga dipegaruhi oleh mood. Sebuah suasana hati yang positif akan meningkatkan peluang seseorang untuk membantu orang lain. c. Persepsi terhadap kualitas interaksi atasan-bawahan Diartikan sebagai interaksi atasan – bawahan yang berkualitas tinggi akan meningkatkan rasa percaya dan hormat bawahan pada atasannya sehingga bawahan termotivasi untuk melakukan lebih dari yang di harapkan oleh atasan. d. Masa kerja Masa kerja, dapat berkorelasi dengan organizational citizenship behavior karena variabel-variabel tersebut mewakili “pengukuran” terhadap “investasi” karyawan di organisasi. Karyawan yang telah lama bekerja dalam suatu organisasi akan memiliki kedekatan dan keterikatan yang kuat 23 terhadap organisasi tersebut. Masa kerja yang lama juga akan meningkatkan rasa percaya diri dan kompetensi karyawan dalam melakukan pekerjaannya, serta menimbulkan perasaan dan perilaku positif terhadap organisasi yang mempekerjakannya. Semakin lama karyawan bekerja dalam sebuah organisasi, semakin tinggi persepsi bahwa karyawan memiliki investasi di dalamnya. e. Jenis kelamin Beberapa penelitian menunjukkan bahwa wanita cenderung lebih mengutamakan pembentukan relasi dan lebih menunjukkan perilaku tolong menolong (perilaku organizational citizenship behavior) dari pada pria. f. Budaya dan iklim organisasi Menggunakan teori pertukaran sosial untuk berpendapat bahwa ketika karyawan telah puas terhadap budaya dan iklim organisasi, maka akan memberikan umpan balik yang positif yang berorientasi pada tugas dan pemeliharaan perusahaan. Iklim organisasi yang positif menyebabkan antar karyawan akan saling menghargai, saling menaruh kepercayaan, dan saling tertarik satu sama lain. Karyawan di perlakukan oleh para atasan dengan sportif dan merasa ingin lebih melakukan pekerjaannya melebihi apa yang telah di syaratkan dalam uraian pekerjaan. Menurut Podsakoff (2002) mengemukakan bahwa organizational citizenship behavior dipengaruhi oleh 3 faktor antara lain: 24 a. Perbedaan individu Termasuk sifat yang stabil yang di miliki individu. Beberapa perbedaan individu yang telah diperiksa sebagai prekursor untuk organizational citizenship behavior meliputi: kepribadian (misalnya kesadaran dan keramahan), kemampuan, pengalaman, pelatihan, pengetahuan, ketidakpedulian dengan penghargaan, dan kebutuhan untuk otonomi. b. Sikap kerja Merupakan emosi dan kognisi yang berdasarkan persepsi individu terhadap lingkungan kerja. c. Kontekstual Pengaruh eksternal yang berasal dari pekerjaan, bekerja kelompok, organisasi, atau lingkungan. Variabel kontekstual meliputi: karakteristik tugas (sikap pada pekerjaan dan gaya kepemimpinan) dan karakteristik kelompok (budaya organisasi, profesionalisme dan harapan peran sosial). Berdasarkan uraian di atas, dapat di simpulkan bahwa faktor – faktor yang mempengaruhi organizational citizenship behavior menurut Organ (2006) meliputi perceived organizational support, suasana hati atau mood, persepsi terhadap kualitas interaksi atasan-bawahan, masa kerja, jenis kelamin, budaya dan iklim organisasi. Sedangkan menurut Podsakoff (2002) organizational citizenship behavior di pengaruhi oleh perbedaan individu, sikap kerja, dan kontekstual. Pada penelitian ini, peneliti memilih dari faktor perceived organizational support sebagai variabel bebas dalam penelitian karena perceived organizational support dapat menjadi prediktor  organizational citizenship behavior. Pekerja yang merasa bahwa dirinya di dukung organisasi akan memberikan umpan balik (feedback) dan menurunkan ketidakseimbangan dalam hubungan tersebut dengan terlibat dalam perilaku citizenship (Organ, 2006). Pendapat ini juga di dukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Setiawan (2012) tentang “Hubungan antara Perceived Organizational Support, Job Engagement, dan Task Performance dengan Organizational Citizenship Behavior” di peroleh hasil bahwa ada hubungan positif yang signifikan antara perceived organizational support dengan organizational citizenship behavior. Selain itu, penelitian yang dilakukan oleh Intifada (2013) tentang “Hubungan antara Perceived Organizational Support dengan Organizational Citizenship Behavior pada Karyawan Hotel Pandanaran Semarang”, menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan antara perceived organizational support dengan organizational citizenship behavior. Dengan demikian, semakin tinggi perceived organizational support maka semakin tinggi pula organizational citizenship behavior. Oleh karena itu peneliti memilih faktor perceived organizational support untuk diangkat sebagai variabel bebas dalam penelitian ini.

Organ (2006) memaparkan lima aspek organizational citizenship behavior, yaitu sebagai berikut:  a. Altruism Altruism (sikap menolong) yaitu perilaku berinisiatif untuk membantu atau menolong rekan kerja baik yang berhubungan dengan tugas dalam organisasi ataupun masalah pribadi orang lain secara sukarela. Contohnya adalah perilaku seperti membantu seorang rekan yang tidak masuk kerja, membantu orang lain yang memiliki beban kerja berat, memperhatikan perilaku seseorang yang mempengaruhi pekerjaan orang lain, dan menyediakan bantuan dan dukungan untuk karyawan baru tentang lingkungan kerja. b. Courtesy Courtesy (sikap hormat) yaitu perilaku individu yang menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar dari perselisihan antar anggota dalam organisasi. Usaha untuk mencegah masalah pekerjaan yang akan timbul terhadap pihak luar ataupun relasi kerja. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang yang menghargai dan memperhatikan orang lain. Contoh perilaku dalam kategori ini adalah secara berkala memahami rekan kerja untuk mencari tahu bagaimana pekerjaan akan berjalan, atau membiarkan orang lain tahu bagaimana mencapainya. c. Sportsmanship Sportsmanship (sikap toleransi) yaitu kesediaan individu menerima apapun yang ditetapkan oleh organisasi meskipun dalam keadaan yang tidak sewajarnya. Perilaku ini menunjukkan keinginan untuk memberikan toleransi terhadap keadaan yang kurang ideal dalam organisasi tanpa 19 mengajukan keberatan – keberatan. Contoh perilakunya antara lain kemauan untuk bertoleransi tanpa mengeluh, menahan diri dari aktivitas – aktivitas mengeluh dan mengumpat, tidak mencari-cari kesalahan dalam organisasi, dan tidak mengeluh tentang segala sesuatu, serta tidak membesar – besarkan permasalahan di luar proporsinya. d. Conscientiousness Conscientiousness (sikap sukarela) yaitu pengabdian atau dedikasi yang tinggi pada pekerjaan dan keinginan untuk melebihi standar pencapaian dalam setiap aspek. Perilaku ini merupakan perilaku sukarela yang bukan merupakan kewajiban atau tugas pekerja. Ditandai dengan kerapian, ketepatan waktu, kehati – hatian, kedisiplinan, dan dapat di percaya. e. Civic virtue civic virtue (sikap tanggung jawab) yaitu perilaku individu yang menunjukkan bahwa individu tersebut memiliki tanggung jawab untuk terlibat, berpartisipasi, turut serta, dan peduli dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan organisasi. Perilaku yang menunjukkan keinginan untuk bertanggung jawab atas kelangsungan organisasi, memberikan pendapat yang konstruktif, mendukung serta mempertahankan tujuantujuan organisasi. Contoh perilaku adalah menghadiri pertemuan, berperan aktif untuk membantu kegiatan yang diselenggarakan organisasi, dan berpartisipasi dalam kegiatan organisasi. 20 Graham (1989) menggambarkan tiga aspek dari organizational citizenship behavior, antara lain: a. Obedience Karyawan menunjukkan ketaatannya melalui kemauan mereka untuk respek terhadap peraturan, prosedur maupun instruksi organisasi. Perilaku yang mencerminkan kepatuhan dalam organisasi dapat ditunjukkan dengan ketepatan waktu masuk kerja, ketepatan penyelesaian tugas, dan tindakan pengurusan terhadap sumber atau aset organisasi. b. Loyalty Karyawan menunjukkan kesetiaannya pada organisasi ketika mau menangguhkan kepentingan pribadi mereka bagi keuntungan organisasi dan untuk memajukan serta membela organisasi. c. Participation Karyawan menunjukkan tanggung jawabnya secara penuh dengan keterlibatannya dalam keseluruhan aspek-aspek kehidupan organisasi, selalu mengikuti informasi perkembangan organisasi, memberikan saran kreatif dan inovatif kepada rekan kerja, menyiapkan penyelesaian masalah sebelum di minta, dan berusaha mendapatkan pelatihan tambahan untuk meningkatkan kinerjanya. Sedangkan Podsakoff (2002) menggambarkan tiga aspek dari organizational citizenship behavior, antara lain: 21 a. Altruisme Merupakan perilaku membantu orang lain baik yang berhubungan dengan tugas dalam organisasi maupun permasalahan pribadi. b. Cheerleading Merupakan perilaku membantu kepada rekan sekerja untuk mencapai prestasi yang lebih tinggi. c. Peacekeeping Merupakan upaya – upaya menyelesaikan terjadinya konflik – konflik interpersonal di organisasi. d. Courtesy Merupakan usaha untuk mencegah masalah pekerjaan yang akan timbul terhadap pihak luar ataupun relasi kerja. Berdasarkan uraian diatas, dapat di simpulkan bahwa aspek – aspek dalam organizational citizenship behavior menurut Organ (2006) meliputi altruism, courtesy, sportsmanship, conscientiousness, dan civic virtue. Menurut Graham (1989) meliputi obedience, loyalty, dan participation. Sedangkan menurut Podsakoff (2002) meliputi altruisme, cheerleading, peacekeeping, dan courtesy. Pada penelitian ini, peneliti memilih aspek – aspek yang dikemukakan oleh Organ (2006), karena aspek yang di buat lebih detail sehingga memudahkan peneliti dalam pembuatan instrumen pengumpulan data

Organ (2006) mendefinisikan organizational citizenship behavior sebagai kontribusi karyawan yang melebihi tuntutan peran di tempat kerja, tidak berkaitan langsung atau eksplisit dengan sistem reward dan bisa meningkatkan fungsi efektif organisasi. Dengan demikian organizational citizenship behavior merupakan perilaku positif orang-orang yang ada dalam organisasi, yang dinyatakan dalam bentuk kesediaan secara sadar dan sukarela untuk bekerja. Griffin (2014) mendefinisikan organizational citizenship behavior sebagai perilaku yang membuat individu melakukan sesuatu yang tidak di deskripsikan dalam pekerjaannya serta tidak ada upah atau penghargaan atas tindakannya itu, karyawan secara sadar melakukan pekerjaan dan atas keinginannya sendiri. Robbins & Judge (2015) mendefinisikan organizational citizenship behavior adalah perilaku kebebasan dalam sistem terbuka untuk menentukan yang bukan dari persyaratan pekerjaan formal pekerja, tetapi berkontribusi pada lingkungan psikologis dan sosial tempat kerja, serta menginvestasi pengaruh individu, kelompok dan struktur terhadap perilaku di dalam organisasi demi peningkatan efektivitas organisasi. Katz & Kahn (1966) menyatakan bahwa perilaku kewargaan organisasi merupakan model kegiatan 17 yang membuat organisasi secara intrinsik dapat bekerjasama dan berhubungan dalam konteks sistem terbuka. Wirawan (2013) menyatakan bahwa organizational citizenship behavior merupakan perilaku sukarela dari anggota organisasi, bukan perilaku yang disyaratkan atau dipaksakan oleh organisasi. Kewajiban karyawan di tempat kerja adalah melaksanakan pekerjaan yang di tentukan dalam uraian tugasnya, dan organizational citizenship behavior tidak ada dalam uraian tugas, tetapi karyawan melaksanakan perilaku itu karena merasa terpanggil sebagai anggota organisasi. Perilaku ini bersifat informal, melebihi harapan normal organisasi sehingga pada akhirnya dapat menjadikan kesejahteraan organisasi. Berdasarkan pendapat beberapa ahli di atas, peneliti menarik kesimpulan bahwa organizational citizenship behavior sebagai kontribusi karyawan yang melebihi tuntutan peran di tempat kerja, tidak berkaitan langsung atau eksplisit dengan sistem reward dan bisa meningkatkan fungsi efektif organisasi. Dengan demikian organizational citizenship behavior merupakan perilaku positif orang-orang yang ada dalam organisasi, yang dinyatakan dalam bentuk kesediaan secara sadar dan sukarela untuk bekerja

Keberhasilan dalam suatu perusahaan dengan adanya job embed karyawan akan memberikan suatu hal yang baik untuk tercapainya suatu tujuan yang di inginkan oleh perusahaan. Dengan adanya dukungan atasan, seorang karyawan akan merasa senang, bangga, dan apalagi hal ini membuat seorang karyawan akan lekat dengan pekerjaannya. Dengan ini seorang karyawan dapat dipercayai oleh dukungan atasan jika selama bekerja bisa memberikan yang terbaik untuk perusahaannya dan selaku atasannya sendiri, dengan memberikan yang terbaik untuk karyawan, maka karyawan akan memberikan juga yang terbaik, maupun itu dalam bekerja atau diluar kerja. Dukungan atasan terhadap karyawan sangat penting, karena jika karyawan dalam bekerja ada sesuatu pekerjaan yang tidak karyawan mengerti, maka dukungan atasan yang memberitahukan kepada karyawanapa yang sulit dalam suatu pekerjaanya, dan akan dibantu oleh atasan. Karyawan akan memiliki tingkat kinerja yang baik untuk perusahaan dan, karyawan akan merasa bahwa kontribusi mereka dihargai oleh dukungan organisasi, dukungan atasan peduli tentang kesejahteraan karyawan. Dengan hal ini akan berdampak pada mengurangi keinginan berpindah karyawan. Namun jika dukungan atasan, tidak menunjukkan sikap baik terhadap karyawan, maka hal ini akan menjadi dampak yang kurang baik. Karena dukungan atasan yang kurang mmbuat karyawan tidak merasa dihargai, atau peduli dengan karyawan bawahannya, maka karyawan bisa saja keluar dari pekerjaannya. Sesuai dengan penelitian sebelumnya persepsi dukungan atasan mengacu kepada tingkat yang memandang karyawan bahwa atasan mereka peduli tentang mereka dan nilai-nilai kontribusi, dan relevan menunjukkan bahwa atasan bertindak sebagai perwakilan organisasi, menilai dan mengarahkan kinerja karyawan dan keseluruhan prilaku (Eisenberger et al, 2002, Levinson, 2008). Adapun penelitian menurut David & Jeffery (2010) menemukan dalam penelitiannya memiliki hubungan persepsi dukungan organisasi berpengaruh terhadap keinginan berpindah dengan dimediasi oleh job embeddedness. yang artinya semakin tinggi dukungan atasan, maka akan semakin tinggi pula job embeddedness dan berdampak menurunkan keinginan berpindah.

Konflik yang terjadi didunia kerja yang membuat sebuah perusahaan mengalami dampak yang kurang baik, tetapi juga mempengaruhi karyawan dalam perusahaaan akan mengakibatkan perusahaan rugi, karyawan yang sudah merasakan nyaman dan senang terhadap pekerjaannya danmengorbankan apa yang dia miliki, seperti pengorbanan pengetahuan, tenaga dan lainnya. Namun jika karywan diberikan pekerjaan, karyawanpun ada yang merasakan jika pekerjaan tersebut tidak sesuai dengan kemampuan yang diamiliki. Namun juga ada karyawan yang sebaliknya yang mampu dengan semua pekerjaan yang diberikan oleh atasannya, karyawan melakukannya dengan semaksimal mungkin untuk membantu sebuah tujuan atau pencapaian terhadap peusahaan. Tetapi sebagian karyawan merasa pekerjaan yang diberikan tidak mampu untuk mengerjakaannya, jika sudah tidak mampu karyawan menimbulkan permasalahan yang terjadi melalui sikap dan prilakunya. Sehingga dampak yang sering ditimbulkan karyawanakan meninggalkan pekerjaannya, dan hal ini jelas mempengaruhi job embeddedness. Berkaitan dengan job embeddedness menyusun hubungan tentang seberapa baik orang didalam pekerjaan maupun diluar pekerjaan dan apa yang mereka serahkan atau korbankan apabila meninggalkan jabatan atau komunitas mereka Felps et al, (2009) Menurut Nostra, (2011) Job Embeddedness merupakan jaringan yang mendorong individu untuk tetap berada dalam organisasi itu sendiri dan komunitas didalamnya. Holtom, Mitchel, & Lee, (2006) sehingga keinginan berpindah pun berkurang. Dari penjelasan diatasa bahwa job embeddednes memiliki pengaruh positif signifikan dengan Turnover intention dan juga terlihat bahwa faktor yang mempengaruhi job embed juga memiliki pengaruh oleh keinginan berpindah. Penelitian menurut Siti Nurqalbi, Muhammad Jufri & Nur Afini Indahari (2016) menemukan dalam penelitiannya bahwa job embeddedness memiliki pengaruh negatif dan signifikan terhad keinginan berpindah (Turnover Intention) dalam penelitian ini menunjukkan bahwa adanya hubungan yang positif antara persepsi dukungan organisasi dengan job embeddedness. Made Ayu Garnita & I Wayan Suasana (2014) menemukan dalam penelitiannya bahwa job embeddedness memiliki pengaruh negatif dan terhadap keinginan berpindah (Turnover Intention) dalam penelitian ini menunjukkan bahwa adanya hubungan yang positif antara job embeddedness dengan keinginan berpinda. Ida Ayu Rarasanti & I Wayan Suasana (2016) mengemukakan dalam penelitiannya bahwa job embeddedness memiliki pengaruh negatif signifikan dan terhadap keinginan berpindah (Turnover Intention) dalam penelitian ini menunjukkan bahwa adanya hubungan yang positif antara job embeddedness dengan keinginan berpinda. Damas Aunul Kholiq & Miftahuddin (2017) mengemukakan dalam penelitiannya dibeberapa daerah bahwa job embeddedness memiliki pengaruh negatif signifikan terhadap keinginan berpindah (Turnover Intention) dalam penelitian ini menunjukkan bahwa adanya hubungan yang positif antara job embeddedness dengan keinginan berpinda. Yang artinya semakin tinggi job embeddedness, maka akan menurunkan keinginan berpindah.

Keberhasilan karyawan sangat ditentukan dari para karyawan. Job embeddednes adalah kelekatan job embeddednes kerja karyawan lebih lekat pada pekerjaan dan organisasi tempat mereka bekerja dan akan cenderung menampilkan tingkah laku positif Mitchel ed al (2001). Untuk itu karyawan harus meningkatkan rasa embed terhadap pekerjaannya dengan hal ini aakan tercapainya tujuan perusahaan dan sesuai dengan diharapkan. Job embed ini sangat penting karena timbul sebagai respon karyawan yang lekat dengan pekerjaannya atau cocok dengan oragnisasi, dan lingkungan kerjanya. Adapun penelitian menurut Fany Silvia & Ade Suryani (2017) mennemukan dalam penelitiannya di beberapa daerah bahwa persepsi dukungan atasan mempunyai suatu pengaruh yang negatif terhada job embeddedness, dalam penelitian ini menunjukkan bahwa adanya hubungan yang positif antara persepsi dukungan atasan dengan job embeddedness. Thomas W.H Ng & Daniel C Felman (2013) menemukan dalam penelitiannya bahwa persepsi dukungan atasan memiliki pengaruh positif terhada job embeddedness, dalam penelitian ini menunjukkan bahwa adanya hubungan yang positif antara persepsi dukungan atasan dengan job embeddedness. Sumit Kumar & Ghosh (2015) menemukan dalam penelitiannya bahwa persepsi dukungan atasan memiliki pengaruh positif terhada job embeddedness, dalam penelitian ini menunjukkan bahwa adanya hubungan yang positif antara persepsi dukungan atasan dengan job embeddedness. Semakin persepsi dukungan atasan maka semakin tinggi pula job embeddedness. semakin tinggi persepsi dukungan atasan, maka akan semakin tinggi pula job embeddedness. Selaras dengan penelitian sebelumnya bahwa menurut Graen, (1975) persepsi dukungan atasan memiliki prilaku yang berbeda, hubungan yang memiliki pengaruh mutual atasan, tidak hanya menuntut pada bawahan untuk kinerjanya, tetapi untuk memberikan imbalan yang pantas yang sesuai dengan standar yang telah disepakati bersama. Bawahan yang memiliki kualitas yang lebih tinggi dengan atasan akan memiliki tanggungjawab yang lebih pada pekerjaan, dibandingkan dengan bawahan yang mempunyai kualitas rendah dengan atasannya

Keberhasilan karyawan sangat ditentukan oleh job embeddednes dari para karyawan. Job embeddednes adalah kelekatan kerja karyawan lebih lekat pada perkerjaan dan organisasi tempat mereka bekerja dan akan cenderung menampilkan tingkah laku positif Mitchel et al (2001). Untuk itu karyawan harus meningkatkan rasa embed terhadap pekerjaannya dengan hal ini akan tercapainya tujuan perusahaan dan sesuai dengan diharapkan. Job embed ini sangat penting karena timbol sebagai respon karyawan yang lekat dengan pekerjaannya atau cocok dengan oragnisasi, dan lingkungan kerjanya. Dengan hal ini dengan dorongan dari dukungan organisasi karyawan akan semakin bertahan dengan pekerjaan, dan karyawan sangat senang jika dukungan organisasi memberikan semangat dan saling membantu dalam suatu bentuk kerjasama. Fany Silvia & Ade Suryani (2017) mennemukan dalam penelitiannya di beberapa daerah bahwa persepsi dukungan organisasi mempunyai suatu pengaruh yang positif dan signifikan terhada job embeddedness, dalam penelitian ini menunjukkan bahwa adanya hubungan yang positif antara persepsi dukungan organisasi dengan job embeddedness. James C & Gianluca Carnabuci (2011) mengemukakan bahwa dalam penelitiannya bahwa persepsi dukungan organisasi mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhada job embeddedness, dalam penelitian ini menunjukkan bahwa adanya hubungan yang positif antara persepsi dukungan organisasi dengan job embeddedness. Semakin tinggi persepsi dukungan atasan, makan akan semakin tinggi pula job embeddedness karyawan

Karyawan dengan adanya tingkat dukungan atasan, maka karyawan akan merasakan kenyamanan karena ada dukungan atasan yang memperhatikan atau mengevalusi pekerjaan dan merasa sangat dihormatioleh atasan, dan terasa memiliki perasaan senang terhadap pekerjaannya, jika karyawan mendapat dukungan dari seorang atasan dalam suatu pekerjaan maka karyawan akan semangat dalam memberikan yang terbaik untuk perusahaan, dan bisa membuat seoarang atasan terkesan dengan suatu pekerjaan yang dilakukan karyawan, dan karyawan bisa berkonsul jika mengalami kesulitan dalam suatu pekerjaannya, begitupun dengan seorang atasan jika memberikan fasilitas untuk karyawan, maka karyawan akan senang dan bangga, semangat dalam pekerjaan. Dan jika karyawan sering mengembangkan impresinya terahadap atasasan, dan hal ini membuat atasan semakin memberikan dorongan yang baik bagi karyawan terhadap organisasinya. Namun jika dukungan atasan tidak memberikan sagala fasilitas dan hal yang berkaitan dengan suatu pekerjaan, maka karyawan akan merasa kurang nyaman dalam bekerja, dan tidak nayaman terhadap pekerjaan dan ruang tempat bekerja. Sehingga akan menimbulkan hal yang kurang baik dalam suatu pekerjaan dan bagi perusahaan. (Levinson et al, 2002) penelitian terdahulu menunujukkan bahwa atasan berpengaruh positif signifikan dengan keinginan pindah kerja. Sesuai dengan peneltian terdahulu juga mendukung hal ini seperti Fahrizal & Wayan Mudiartha Utama (2017) menumukan dibeberapa Bank bahwa persepsi dukungan atasan mempunyai suatu pengaruh yang negatif dan signifikan terhadap keinginan berpindah. dalam penelitian ini menunjukkan bahwa adanya hubungan yang positif antara persepsi dukungan atasan dengan keinginan berpindah. Adapun penelitian menurut Ayuningtyas & Retno Kusumastuti (2014) menumukan dalam penilitian bahwa persepsi dukungan atasan mempunyai pengaruh negatif dan signifikan terhadap keinginan berpindah. dalam penelitian ini menunjukkan bahwa adanya hubungan yang negatif signifikan antara persepsi dukungan atasan dengan keinginan berpindah. Nasrin Arshadi (2014) mengemukakan dalam penilitian bahwa persepsi dukungan atasan mempunyai pengaruh negatif dan signifikan terhadap keinginan berpindah. dalam penelitian ini menunjukkan bahwa ada hubungan negatif signifikan antara persepsi dukungan atasan dengan keinginan berpindah. Levinson et al, (2014) mengemukakan dalam penilitian bahwa persepsi dukungan atasan memiliki pengaruh negatif dan signifikan terhadap keinginan berpindah. dalam penelitian ini menunjukkan bahwa ada hubungan negatif signifikan antara persepsi dukungan atasan dengan keinginan berpindah. Deepika Dapke & Sanket Patole (2014) mengemukakan dalam penilitian bahwa persepsi dukungan atasan memiliki pengaruh negatif dan signifikan terhadap keinginan berpindah. dalam penelitian ini menunjukkan bahwa ada hubungan negatif signifikan antara persepsi dukungan atasan dengan keinginan berpindah. yang berarti menunjukkan semakin tinggi persepsi dukungan atasan, maka akan menurunkan keinginan berpindah karyawan.

Karyawan dengan adanya persepsi dukungan organisasi akan memberikan suatu dukungan yang akan menghargainya dalam kerja, serta memberikan saran atau hal yang baik dalam suatu pekerjaannya, serta kualitas dalam kerja, dan karyawan akan merasa senang bekerja jika karyawan lain atau suatu organisasi yang dibentuk. Namun jika dukungan dari organisasi bisa memberikan atau mempunyai hal yang baru dalam suatu bekerja dengan karyawan, maka karyawan sangat senang dan betah, nyaman. Namun jika dukungan oragnisasi tidak memberikan dukungan dalam bekerja dan serta tidak mempunyai hungungan yang baik, yang akan saling berinterkasi dalam membahas suatu pekerjaan. Penelitian ini didukung oleh penelitian terdahulu dalam jurnal menurut (Allen, Shore dan Griffeth, 2003) menemukan bahwa persepsi dukungan organisasi berpengaruh secara negatif terkait dengan keinginan berpindah. Sundera & Jaya Wardana (2017) mengemukakn dalam penelitiannya bahwa persepsi dukungan organisasi mempunyai suatu pengaruh yang negatif terhada keinginan berpindah. dalam penelitian ini menunjukkan hasil bahwa variabe persepsi dukungan organisasi berpengaruh positif terhadap keinginan berpindah, yang berarti persepsi dukungan organisasi semakin tinggi, maka akan menurunkan rasa keinginan berpindah karyawan Fany Silvia & Ade Suryani (2017) mennemukan dalam penelitiannya di beberapa daerah bahwa persepsi dukungan organisasi mempunyai suatu pengaruh yang negatif dan signifikan terhada keinginan berpindah, dalam penelitian ini menunjukkan bahwa adanya hubungan yang positif anatara persepsi dukungan organisasi dengan keinginan berpindah. Ivan L, Susharski & Linda Rhoades (2002) mengemukakan dalam penelitiannya bahwa persepsi dukungan organisasi mempunyai suatu pengaruh yang negatif terhada keinginan berpindah. dalam penelitian ini menunjukkan hasil bahwa persepsi dukungan organisasi berpengaruh positif terhadap keinginan berpindah, yang berarti persepsi dukungan organisasi semakin tinggi, maka akan menurunkan keinginan berpindah. Gunawan Putra, Valentina Bastari & Endowijaya Kartika (2012) menemukan hasil penelitiannya bahwa persepsi dukungan organisasi mempunyai pengaruh negatif terhada keinginan berpindah

Menurut (Mitchel, Holtom, Lee, Sablynski, dan Erez 2001) job embeddedness merupakan suatu jaringan yang mendorong karyawan untuk tetap tinggal didalam suatu organisasi, dan dalam jaringan tersebut terbagi menjadi organisasi itu sendiri dan komuitas didalamnya. mengungkapkan bahwa job embeddedness menggambarkan bagaimana seorang karyawan terikat dengan pekerjaan serta organisasi dimana dia bekerja karenaakumulasi pengaruh aspek yang berasal dari dalam pekerjaan (on-the-job) maupun dari luar pekerjaan (off-the-job). Mitchel, Holtom, Lee, Sablynski, dan Erez (2001), Kelekatan Kerja membahas seberapa baik orang menyesuaikan diri dalam pekerjaan mereka (misalnya, keterampilan pribadi sangat cocok untuk pekerjaan yang ditugaskan) dan masyarakat (misalnya, mereka seperti fasilitas yang disediakan oleh suatu komunitas), hubungan antar pribadi yang mereka miliki diadalam dan diluar pekerjaan (misalnya, jumlahhubungan mereka dengan orang dan kelompok), dan apa yang mereka harus menyerahkan atau berkorban dalam meninggalkan tempat kerja atau komunitas mereka (misalnya, peluang apa yang mereka lepaskan). Dari pengertian yang dikemukakan para peneliti dapat disimpulkan bahwa Job Embeddedness adalah kelekatan karyawan terhadap pekerjaan, rasa terbenam terhadap perusahaan dan memiliki jaringan didalam perusahaan. Selaras dengan Mitchel, Holtom, Lee, Sablynski, & Erez (2001) yang mengemukakan bahwa job embeddedness adalah faktor kekuatan karyawan memutuskan untuk bertahan dalam pekerjaannya atau meninggalkan.

Menurut (Mobley, 1978) tinggi rendahnya turnover intention akan membawa beberapa dampak pada karyawan maupun perusahaan, antara lain: a. Beban kerja Jika turnover intention karyawan tinggi, beban kerja untuk karyawan bertambah karena jumlah karyawan berkurang. Semakin tinggi keinginan karyawan untuk meninggalkan perusahaan, maka semakin tinggi pula beban kerja karyawan selama itu. b. Biaya penarikan karyawan Menyangkut waktu dan fasilitas untuk wawancara dalam proses seleksi karyawan, penarikan dan mempelajari penggantian karyawan yang mengundurkan diri. c. Biaya latihan Menyangkut waktu pengawas, departemen personalia dan karyawan yang dilatih. Pelatihan ini diberikan untuk karyawan baru. Jika turnover intention tinggi dan banyak karyawan yang keluar dari perusahaan, maka akan mengakibatkan peningkatan pada biaya pelatihan karyawan. d. Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan Dalam hal ini, berkurangnya jumlah karyawan akan mengurangi jumlah produksi atau pencapaian target penjualan. Ini akibat dari tingginya turnover intention. Terlebih bila karyawan yang keluar adalah karyawan yang memiliki tingkat produktivitas yang tinggi. e. Banyak pemborosan karena adanya karyawan baru Imbas dari tingginya turnover karyawan membuat perusahaan mengeluarkan biaya-biaya yang sebenarnya bisa dihindari jika dapat mengelola SDM dengan baik agar karyawan dapat bertahan lama di perusahaan. f. Memicu stres karyawan Stres karyawan dapat terjadi karena karyawan lama harus beradaptasi dengan karyawan baru. Dampak yang paling buruk dari stres ini adalah memicu karyawan yang tinggal untuk berkeinginan keluar dari perusahaan.

Menurut (Mobley, 1978)menyebutkan beberapa faktor yang menjadi penyebab keinginan pindah kerja (turnover intention) adalah sebagai berikut : a. Karakteristik Individu. Karakter individu yang mempengaruhi keinginan pindah kerja antara lain seperti umur, pendidikan, status perkawinan. b. Lingkungan Kerja. Lingkungan kerja dapat meliputi lingkungan fisik maupun sosial. Lingkungan fisik meliputi keadaan suhu, cuaca, kontruksi, bangunan, dan lokasi pekerjaan. Sedangkan lingkungan sosial meliputi sosial budaya di lingkungan kerjanya, dan kualitas kehidupan kerjanya. c. Kepuasan Kerja. Aspek kepuasan yang ditemukan berhubungan dengan keinginan individu untuk meninggalkan organisasi meliputi kepuasan akan gaji dan promosi, kepuasan atas supervisor yang diterima, kepuasan dengan rekan kerja dan kepuasan akan pekerjaan dan isi kerja. d. Komitmen organisasiKomitmen mengacu pada respon emosional (affective) individu kepada keseluruhan organisasi, sedangkan kepuasan mengarah pada respon emosional atas aspek khusus dari pekerjaan

Menurut (Mobley, 1978) keinginan pindah kerja (intention turnover) adalah kecenderungan atau niat karyawan untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya secara sukarela atau pindah dari satu tempat kerja ke tempat kerja yang lain menurut pilihannya sendiri. Menurut (Zeffane, 2003) turnover Intention (intensi keluar) adalah kecenderungan atau niat karyawan untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya, seperti yang dikutip oleh (Sari, 2014) Dari definisi yang diungkapkan beberapa ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa turnover intention adalah keinginan untuk berpindah dengan melalui berbagai tahapan, namun belum sampai pada tahap realisasi yaitu melakukan perpindahan dari satu tempat kerja ke tempat kerja lainnya.Menurut (Robbins S. P., 2006) menjelaskan bahwa penarikan diri seseorang keluar dari suatu organisasi (turnover) dapat diputuskan secara 2 sebab, yaitu: a. Sukarela (voluntary turnover)Voluntary turnover merupakan keputusan karyawan untuk meninggalkan organisasi secara sukarela yang disebabkan oleh faktor pekerjaan yang ada saat ini, dan tersedianya alternatif pekerjaan lain di luar perusahaan. b. Tidak sukarela (involuntary turnover)Sebaliknya, involuntary turnover Pemecatan yang dilakukan perusahaan untuk menghentikan hubungan kerja dan tidak dapat diterima oleh karyawan

Menurut Einsenberger, Stinglhamber, Vanderberge, Sucharski and Rhoades,(2002), Einsenberger, Hunting, Hutchison, and sowa,(1986), House (1980). Ada beberapa hal yang mengindikasikan persepsi dukungan supervisor anatara lainnya: 1. Kesediaan memberikan bantuan. Dalam menghadapi suatu pekerjaan, terkadang seorang karyawan pasti menemukan kesulitan dalam menyelesaikan suatu tugas-tugasnya. Supervisor ini memegang peran penting sebagai seoarang yang diandalkan bagi karyawan ketika karyawan menemukan kesulitan. 2. Kesediaan mendengarkan. Seorang karyawan terkadang mempunyai permasalahn pribadi yang kerap mengganggu situasi pekerjaannya. Supervisor memegang peran sebagai seorang yang dianggap mampu dapat mendengarkan permasalahn setiap karyawan yang mengganggu pekerjaannya. 3. Perasaan peduli. Kesejahteraan karyawaan merupakan suatu obyek untuk perasaan peduli seseorang supervisor. Supervisor sendiri memegang perannya sebagai seseorang yang dituntut untuk mempunyai perasaan sikap peduli terhadap kesejahteraan karyawan. Hal ini menguatkan suatu teori-teori dari Einsenberger et al (1986) yang menyatakan bahwa seorang karyawan menciptakan sudut pandang terhadap supervisor mengenai sejauhmana supervisor mengakui suatu dedikasi dan menunujukkan suatu simpati terhadap kesejahteraan karyawan. Berdasarkan kesimpulan dari tokoh-tokoh tersebut dapat disimpulkan bahwa persepsi supervisor memegang peran yang penting dalam menciptakan suatu persepsi karyawan yang mana supervisor menunjukkan rasa simpatik, peduli akan menghasilkan antusias karyawan.

Menurut Einsenberger, Stinglhamber, Vanderberge, Sucharski and Rhoades,(2002), Einsenberger, Hunting, Hutchison, and sowa,(1986), House (1980). Ada beberapa hal yang mengindikasikan persepsi dukungan supervisor anatara lainnya: 1. Kesediaan memberikan bantuan. Dalam menghadapi suatu pekerjaan, terkadang seorang karyawan pasti menemukan kesulitan dalam menyelesaikan suatu tugas-tugasnya. Supervisor ini memegang peran penting sebagai seoarang yang diandalkan bagi karyawan ketika karyawan menemukan kesulitan. 2. Kesediaan mendengarkan. Seorang karyawan terkadang mempunyai permasalahn pribadi yang kerap mengganggu situasi pekerjaannya. Supervisor memegang peran sebagai seorang yang dianggap mampu dapat mendengarkan permasalahn setiap karyawan yang mengganggu pekerjaannya. 3. Perasaan peduli. Kesejahteraan karyawaan merupakan suatu obyek untuk perasaan peduli seseorang supervisor. Supervisor sendiri memegang perannya sebagai seseorang yang dituntut untuk mempunyai perasaan sikap peduli terhadap kesejahteraan karyawan. Hal ini menguatkan suatu teori-teori dari Einsenberger et al (1986) yang menyatakan bahwa seorang karyawan menciptakan sudut pandang terhadap supervisor mengenai sejauhmana supervisor mengakui suatu dedikasi dan menunujukkan suatu simpati terhadap kesejahteraan karyawan. Berdasarkan kesimpulan dari tokoh-tokoh tersebut dapat disimpulkan bahwa persepsi supervisor memegang peran yang penting dalam menciptakan suatu persepsi karyawan yang mana supervisor menunjukkan rasa simpatik, peduli akan menghasilkan antusias karyawan.

Persepsi dukungan atasan adalah sebagai pemimpin yang artinya sejauh mana seorang atasan menilai dan menghargai kontribusi karyawan mereka dan kepedulian kesejahteraan karayawan (Einsenberger, Stinglhamber, Vanderberge, Sucharski and Rhoades,(2002), Einsenberger, Hunting, Hutchison, and sowa,(1986), Bhate, 2013).

persepsi dukungang organisasi (perceived organizational support) menggunakan kuisioner menurut (Eisenberger & Hunting,1986) ada 36 item pertanyaan yang mengacu pada faktor-faktor survei persepsi dukungan organisasi (SPOS) yang kemudian dikembangkan oleh (Eisenberger Hunting and sowa,1986, dan ) menjadi 8 item pertanyaan. Variabel persepsi dukungan organizational (perceived organozational support) diukur melalui beberapa indikator oleh (Eisenberger, Hntington, Hutchison, & Sowa 1986) yaitu a. Penghargaan, perusahaan memberikan penghargaan atas pencapaian tugas yang dilakukan karyawan b. Pengembangan, perusahaan menghargai kemampuan karyawan dan memberikan promosi jabatan dan lainnya untuk karyawan c. Kondisi kerja, perusahaan perduli lingkungan tempat karyawan bekerja secara fisik non fisik d. Kesejahteraan karyawan, perusahaan mempeduli dengan kesejahteraan karyawan.

Dimensi persepsi dukungan organisasi menurut (Eisenberger, Hunting, & Sowa, 1986) adalah sebagai berikut: a. Penghargaan. Penghargaan yang diberikan terhadap kontribusi karyawan atau usaha yang telah dilakukan karyawan berupa perhatian, gaji, promosi dan akses informasi. b. Pengembangan. Pengembangan memperhatikan kemampuan karyawan dan memberikan fasilitas pelatihan, dan memberikan kesempatan promosi kepada karyawan. c. Kondisi kerja. Merupakan keadaan yang mengenai lingkungan kerja dam memperhatikan lingk fisik dan non fisik ditempat kerja d. Kesejahteraan karyawan. Kepedulian organisasi dapat berupa perhatian dengan kesejahteraan karyawan, mendengarkan pendapat atau keluhan karyawan serta tertarik dengan pekerjaan yang karyawan lakukan.

Affective Commitment suatu keadaan pikiran karyawan yang mempengaruh sikap karyawan terhadap organisasi sedangkan Perceived Organizational Support suatu perasaan yang dampaknya berkaitan dengan atribusi mengenai orientasi organisasi (Kim et al., 2016) Keduanya sangat terkait satu sama lain. Kenyataannya, karyawan yang kurang memperhatikan dukungan organisasional dari organisasi mereka menunjukkan komitmen afektif yang kurang (Garg dan Dhar, 2014). Dengan demikian, merasa kewajiban yang dihasilkan dari Perceived Organizational Support telah ditemukan berhubungan positif dengan Affective Commitment (Kurtessis et al., 2015). Hasil ini mendukung bahwa Perceived Organizational Support berpengaruh positif terhadap Affective Commitment (Nazir & Islam, 2017).

Menurut Shepherd et al. (2011): 1. Untuk memahami kesediaan anggota organisasi 2. Untuk menginvestasikan usaha dan pengetahuan yang baru dalam mencapai tujuan organisasi 3. Untuk mengurangi emosi negatif. Karyawan yang mengalami lebih banyak emosi negatif karena kegagalan memiliki komitmen afektif yang lebih rendah terhadap organisasinya.

Karyawan dengan komitmen afektif yang kuat tetap ada karena mereka menginginkan, komitmen afektif memiliki korelasi paling kuat dan paling menguntungkan dengan hasil organisasi dan karyawan terkait seperti kepuasan kerja, keterlibatan kerja, pengalaman kerja, dan ketidakhadiran. Komitmen afektif sesuai dengan sikap yang dimiliki oleh karyawan tentang sebuah organisasi sedangkan komitmen normatif dan kontinu mencerminkan sikap yang diarahkan pada hasil perilaku terutama tindakan meninggalkan organisasi. Komitmen afektif berjalan jauh untuk menjelaskan keterikatan emosional karyawan terhadap organisasi, dan komitmen afektif tersebut adalah hakikat inti dari komitmen. Oleh karena itu, dengan fokus pada komitmen afektif sangat penting karena sangat mempengaruhi organisasi dan keluaran terkait karyawan (Stazyk et al., 2011)

Affective Commitment merupakan ikatan secara emosional yang melekat pada seorang karyawan untuk mengidentifikasikan dan melibatkan dirinya dengan organisasi (Kartika, 2011). Individu dengan komitmen afektif yang kuat dengan organisasi lebih berkomitmen untuk mencapai tujuan mereka (Darolia et al., 2010). Ketika karyawan memiliki komitmen afektif rendah, tidak ada dorongan untuk mengembangkan hubungan karyawan terhadap organisasi lebih lanjut lagi (Fazio & Yurova, 2016). Penelitian ini menekankan perlunya karyawan mendapatkan Affective Commitment oleh organisasi bahwa karyawan yang secara berkomitmen afektif secara termotivasi dan mencapai tujuan organisasi dengan semangat (Sharma & Dhar, 2016). Berdasarkan pernyataan diatas dapat disimpulkan bahwa karyawan yang mempunyai komitmen afektif yang kuat akan tetap bekerja dengan perusahaan karena mereka menginginkan untuk bekerja di perusahaan itu. Dengan komitmen afektif rendah, karyawan tersebut tidak mungkin mengupayakan kinerja pekerjaan

Komitmen organisasi adalah keinginan yang pasti untuk mempertahankan keanggotaan organisasi, penentu dengan tujuan, keberhasilan organisasi, kesetiaan seorang karyawan, dan kemauan untuk berusaha keras atas nama organisasi (Aydin et al., 2011). Karyawan yang sangat mengidentifikasi dengan organisasinya dapat menjalankan tugas mereka lebih baik daripada mereka yang hanya bekerja karena kewajiban yang menurut perjanjian (Lee et al., 2010). Komitmen organisasi dianggap sebagai isu organisasi yang sangat penting yang dihadapi oleh manajer (Reade & Lee, 2012). Organisasi dapat mempengaruhi komitmen karyawan dengan mengenali dan memberi penghargaan atas prestasi mereka (Weng et al., 2010). Dari pernyataan diatas dapat di simpulkan Organizational Commitment bahwa seorang karyawan yang secara sadar berkomitmen bersedia memberikan usaha untuk mencapai hasil organisasi yang paling positif dalam hal kinerja. Sehingga karyawan yang berkomitmen mereka dapat menjalankan tugas mereka lebih baik daripada mereka yang hanya bekerja karena kewajiban kontraktual.

Karyawan yang memiliki Perceived Organizational Support yang tinggi
lebih banyak menentukan dan peduli terhadap organisasi, mereka harus lebih
bersedia mengambil tindakan yang berisiko. Jika mengalami kegagalan pribadi
walaupun pada saat bersamaan dan menyadari bahwa perilaku yang berisiko
tinggi dapat membahayakan organisasi. Dengan demikian, mereka akan
cenderung berhati-hati dalam mengambil keputusan untuk membantu organisasi tersebut. Perceived Organizational Support memberikan kepastian bahwa karyawan akan diberi imbalan atas hasil pengambilan tindakan yang baik dan bersamaan dengan itu organisasi tersebut memiliki tingkat toleransi yang tinggi terhadap kesalahan. Mengambil yang memberikan hasil potensial yang lebih besar untuk organisasi dengan mengorbankan kemungkinan adanya kegagalan yang lebih besar. Sebaiknya bawahan dan atasan mereka memiliki Perceived Organizational Support yang lebih tinggi untuk menampilkan tingkat kepercayaan yang terkait dengan kegagalan yang lebih tinggi (Neves, P.,& Eisenberger, R. 2014).

Perceived Organizational Support merupakan perasaan dari karyawan bahwa organisasi peduli, menghargai kontribusi mereka dan memberi kesejahteraan emosional sosial mereka dengan memberikan rasa hormat serta dukungan kepada mereka (Afsar & Badir, 2017). Ketika Perceived Organizational Support karyawan tinggi maka karyawan akan menghasilkan emosi kerja yang positif dengan menikmati pekerjaan mereka dan berada dalam keadaan psikologis yang lebih positif di tempat kerja (Arslaner & Boylu, 2017). Akibatnya, karyawan dengan Perceived Organizational Support tinggi harus terlibat dalam usaha yang berhubungan dengan pekerjaan, sehingga meningkatkan peran kinerja dan kinerja ekstra yang baik dalam membantu organisasi (Kurtessis et al., 2015). Dari pernyataan diatas dapat disimpulkan bahwa Perceived Organizational Support tinggi harus terlibat dalam upaya terkait pekerjaan yang lebih besar, sehingga meningkatkan kinerja kerja dalam peran dan kinerja ekstra baik bagi organisasi. Perceived Organizational Support juga dapat meningkatkan harapan karyawan dalam upaya yang lebih besar untuk memenuhi tujuan organisasi yang dapat dihargai dan dapat memenuhi kebutuhan untuk pujian dan persetujuan, karyawan dan kepercayaan seorang karyawan tentang bagaimana sebuah organisasi menghargai dirinya sangat penting