Tag: Judul Psikologi

Menurut Eddy (2009:207), kompensasi adalah imbalan yang diberikan
kepada individu sebagai balas jasa atas kesediaan mereka untuk melakukan
berbagai pekerjaan dan tugas organisasi. Kompensasi yang baik dapat menarik
karyawan yang memiliki kualifikasi yang baik, menjadikan karyawan loyal, puas
dengan pekerjaannya, dan menginsipirasi mereka untuk lebih berprestasi. Menurut
Hasibuan (2012:118) kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang,
barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan
atau jasa yang diberikan kepada perusahaan.

Menurut Robbins dan Judge (2014 : 256) ada tujuh karakteristik primer
suatu budaya organisasi, yaitu :

1. Inovasi dan Pengambilan Risiko.
   Sejauh mana karyawan di dorong untuk bersikap inovatif dan berani
   mengambil resiko.
2. Perhatian pada hal-hal rinci.
   Sejauh mana karyawan diharapkan menjalankan presisi, analisis, dan
   perhatian pada hal-hal detail.
3. Orientasi Hasil.
   Sejauh mana keputusan-keputusan manajemen mempertimbangkan
   efek dari hasil tersebut atas orang yang ada dalam organisasi.
4. Orientasi terhadap OrangTim.
   Sejauh mana keputusan-keputusan manajemen mempertimbangkan
   efek dari hasil tersebut atas orang yang ada dalam organisasi.
5. Orientasi Tim.
   Sejauh mana kegiatan-kegiatan kerja diorganisasi pada tim ketimbang
   pada individu-individu.
6. Keagresifan
   Sejauh mana orang bersikap agresif dan kompetitif ketimbang santai.
7. Kemantapan
   Sejauh mana kegiatan-kegiatan organisasi menekankan
   dipertahankannya status quo daripada pertumbuhan.
   Menurut Luthans (2011:72), karakteristik budaya organisasi terbagi
   menjadi 6, yaitu :
8. Peraturan-peraturan perilaku yang harus dipatuhi
   Peraturan yang ada harus dipatuhi dan dapat dijadikan pedoman oleh
   para anggota organisasi.
9. Norma-norma
   Aturan tidak tertulis yang harus dipatuhi dan menentukan bagaimana
   cara bekerja.
10. Nilai-nilai yang dominan
    Keyakinan terhadap hal-hal yang diharapkan oleh anggota organisasi.
11. Filosofi
    Kebijaksanaan organisasi, cara memperlakukan anggota organisasi
    dan pihak yang berkepentingan..
12. Aturan-aturan
    Petunjuk untuk melakukan tugas dalam organisasi.
13. Iklim organisasi
    Lingkungan dalam organisasi, perilaku hubungan antar anggota,
    hubungan organisasi dengan pihak luar

Menurut Robbins dan Judge (2014:262) terdapat lima fungsi budaya
organisasi, sebagai berikut :

1. Budaya berperan sebagai penentu batas-batas.
2. Budaya memuat suatu rasa identitas anggota organisasi.
3. Budaya memfasilitasi lahirnya komitmen terhadap sesuatu yang lebih
   besar daripada kepentingan individu.
4. Budaya meningkatkan stabilitas sistem sosial.
5. Budaya bertindak sebagai mekanisme sense making serta kendali yang
   menuntun dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.

Budaya organisasi menurut Robbins dan Judge (2014:256) adalah sebuah
sistem dengan makna yang dipahami bersama dan dianut oleh anggotanya
sehingga membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lain. Sedangkan
menurut Kreitner dan Kinicki (2014:62) menyatakan bahwa budaya organisasi
adalah perangkat asumsi yang dibagi dan diterima secara implisit begitu saja
dipegang oleh satu kelompok yang menentukan bagaimana hal itu dirasakan,
dipikirkan, dan bereaksi terhadap lingkungan yang beragam. Berdasarkan
pemaparan tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi adalah
sebuah sistem yang dipahami, dianut, dan dipegang oleh satu kelompok sehingga
dapat membedakan dengan organisasi lain yang berada dalam lingkungan yang
beragam.

Menurut Kotler (2011), lima indikator kualitas layanan yang
harus dipenuhi, yaitu : “Tangibles, Empathy, Reliability,
Responsiveness, dan Assurance”.
a. Bukti fisik (tangibles).
Yaitu penampilan fisik layanan perusahaan, seperti
penampilan fasilitas fisik, peralatan, personel, kebersihan,
kerapihan, dan media komunikasi.
b. Empati (empathy).
Yaitu kesediaan karyawan dan pengusaha untuk lebih peduli
memberikan perhatian secara pribadi kepada pelanggan.
c. Kehandalan (reliability).
Yaitu kemampuan perusahaan untuk melaksanakan jasa yang
dijanjikan dengan tepat dan terpercaya.
d. Cepat tanggap (responsiveness).
Yaitu daya tanggap perusahaan dalam memberi layanan bagi
pelanggan dan memberikan jasa dengan sigap dan cepat
dalam melayani, menangani transaksi dan penanganan
keluhan pelanggan.
e. Jaminan (assurance).
Yaitu kemampuan perusahaan memberikan jaminan
pelayanan yang merupakan pengetahuan dan kesopanan
karyawan serta kemampuan mereka untuk menimbulkan
kepercayaan dan keyakinan.

Untuk dapat mengelola jasa atau produk dengan baik
dan berkualitas, maka perusahaan harus mengenal dan memperhatikan
lima kesenjangan yang berkaitan dengan sebab kegagalan perusahaan.
Tjiptono (2011), mengungkapkan lima kesenjangan/gap tersebut,
sebagai berikut :
a. Gap antara harapan konsumen dan persepsi manajemen.
Manajemen tidak selalu dapat merasakan apa yang
diinginkan oleh konsumen secara cepat. Terjadinya
kesenjangan ini umumnya disebabkan karena kurang
efektifnya komunikasi antara bawahan dengan atasan,
kurangnya riset pemasaran dan tidak dimanfaatkannya riset
pemasaran, serta terlalu banyak tingkat manajemen.
b. Gap antara persepsi manajemen dan spesifikasi kualitas jasa
atau produk.
Manajemen mampu merasakan secara tepat apa yang
diinginkan oleh para konsumen, tetapi pihak manajemen
tersebut tidak menyusun suatu standar kinerja tertentu.
c. Gap antara spesifikasi kualitas jasa atau produk dan cara
penyampaiannya.
Karyawan perusahaan kurang dilatih atau bekerja melampaui
batas dan tidak dapat atau tidak mau memenuhi standar, atau
mereka dihadapkan pada standar-standar yang bertentangan.
d. Gap antara penyampaian jasa atau produk dan komunikasi
eksternal.
Harapan konsumen dipengaruhi oleh pernyataan-pernyataan
yang dibuat oleh wakil dan iklan perusahaan. Kesenjangan ini
sering terjadi karena tidak memadainya komunikasi
horizontal dan adanya kecenderungan untuk memberikan
janji yang berlebihan.
e. Gap antara jasa atau produk yang dirasakan dan yang
diharapkan. Kesenjangan ini terjadi bila konsumen mengukur
kinerja atau prestasi perusahaan dengan cara yang berlainan
dan salah dalam mempersepsikan kualitas jasa atau produk
tersebut.

Mewujudkan sebuah pelayanan yang berkualitas, tidaklah
semudah membalikkan telapak tangan. Banyak faktor yang perlu untuk
dipertimbangkan secara cermat, karena upaya penyempurnaan kualitas
pelayanan, berdampak signifikan terhadap kegiatan operasional
organisasi secara keseluruhan dan juga terhadap sumberdaya manusia
dalam organisasi tersebut..
Menurut Parasuraman dalam Tjiptono (2011), faktor utama
yang mempengaruhi kualitas pelayanan adalah pelayanan yang
diharapkan pelanggan (expected service), dan persepsi/pendapat
terhadap pelayanan (perceived service). Apabila persepsi pelayanan
sesuai dengan apa yang diharapkan pelanggan, maka kualitas
pelayanan yang bersangkutan akan dinilai baik dan positif.
Jika persepsi terhadap layanan melebihi apa yang diharapkan
pelanggan, maka kualitas pelayanan merupakan kualitas pelayanan
yang ideal. Sebaliknya apabila persepsi pelayanan lebih buruk
dibandingkan dengan apa yang diharapkan pelanggan, maka kualitas
pelayanan tersebut buruk. Berdasarkan pernyataan tersebut, Tjiptono
(2011), mengungkapkan ada beberapa faktor yang dapat memperlancar
dan menghambat pelayanan yang berkualitas, yaitu :
a. Sumberdaya Manusia (SDM)
Sumberdaya manusia merupakan salah satu hal yang paling
penting dalam kemajuan suatu perusahaan. Sumberdaya
manusia sangat berpengaruh bagi kualitas pelayanan suatu
perusahaan, sebab jika suatu SDM tidak memiliki kompetensi
dan pengetahuan yang tinggi, dapat menyebabkan buruknya
kualitas pelayanan. Dan sebaliknya, jika SDM memiliki
kompetensi dan pengetahuan yang tinggi, hal tersebut dapat
meningkatkan kualitas pelayanan, asalkan pekerjaan
yang mereka lakukan sesuai dengan tugas yang diberikan.
Karyawan harus memiliki keterampilan dan pengetahuan
teknis yang diperlukan untuk menjalankan tugas, sesuai
dengan posisi/jabatannya. Setiap karyawan diharapkan
memiliki kesempatan untuk berkembang dalam perusahaan.
Karyawan merupakan bagian paling berpengaruh demi
kemajuan perusahaan, diantara beberapa bagian yang dapat
mempengaruhi kualitas pelayanan yang berasal dari
karyawan ialah : deskripsi pekerjaan (kejelasan pekerjaan
suatu karyawan), rekrutmen dan seleksi karyawan (merekrut
karyawan yang memiliki potensi, pengetahuan dan
kemampuan teknis), pelatihan dan pengembangan
(mengadakan pelatihan dan pengembangan untuk
meningkatkan potensi dan pengetahuan karyawan), sistem
kompensasi (untuk memperhitungkan besarnya imbalan atau
balasan jasa karyawan), jalur karir (tahapan-tahapan
pekerjaan karyawan).
b. Organisasi / struktur
Dalam suatu perusahaan, karyawan harus memiliki kordinasi
dan pembauran, hingga menjadi satu kesatuan yang utuh,
dan menjalankan upaya pelayanan terhadap pengguna jasa,
sesuai dengan tugas dan fungsinya secara tersusun, yang
bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Organisasi merupakan suatu wadah, yang didalamnya para
anggota organisasi harus melakukan dan mengupayakan, apa
yang menjadi Visi dan Misi organisasi secara bersama-sama
dan mencapai suatu tujuan bersama. Dalam mencapai hal
tersebut, dibutuhkan kerjasama antar anggota organisasi,
khususnya pegawai perusahaan yang melayani konsumen dan
memiliki struktur pekerjaan yang jelas. Jika pegawai suatu
perusahaan tidak menjalankan tugas dan fungsi secara
terstruktur, maka perusahaan tersebut dapat menghambat
suatu pelayanan yang berkualitas.
c. Pengukuran
Pengukuran merupakan pengevaluasian kinerja dan
pemantauan keluhan serta kepuasan pekanggan. Jika evaluasi
suatu kinerja menghasilkan kesesuaian antara penyedia jasa
dan harapan pelanggan, maka pelayanan yang diberikan
berkualitas. Jika hasil evaluasi tidak menunjukkan kesetaraan
antara penyedia jasa dan harapan pelanggan, maka kualitas
pelayanan tersebut buruk.
d. Pendukung Sistem
Pendukung sistem juga dapat memperlancar dan sekaligus
menghambat layanan yang berkualitas. Misalnya pada
perangkat komputer, jika didalam penggunaan komputer
tersebut terjadi kesalahan yang datang baik dari pihak
pengguna maupun dari komputer itu sendiri, maka hal
tersebut dapat memperlambat pelayanan dan membuat
pelayanan menjadi buruk.
Dengan adanya sistem komputer yang lancar tanpa gangguan
dan database yang mendukung, suatu perusahaan akan lebih
18
mudah memberi pelayanan kepada pengguna jasa, sebab
segala bentuk data pelayanan akan tersusun dalam sistem
database secara praktis tanpa harus menyimpan secara
manual. Beberapa alat pendukung sistem misalnya : internet
banking, customer care online dan sebagainya.
e. Program
Rangkaian kegiatan dan tindakan yang dilakukan, untuk
mencapai suatu tujuan perusahaan, yang meliputi pengelolaan
keluhan pelanggan, alat-alat penjualan atau promosi, alat-alat
manajemen berupa alat-alat yang menunjang pelayanan,
seperti sumberdaya manusia, biaya pelayanan, cara yang
dilakukan perusahaan dalam melayani pelanggan, mesin
penunjang pelayanan (komputer, kendaraan bermotor, alat
transportasi, alat pengangkut barang, dan lain-lain).
f. Komunikasi Internal
Segenap kegiatan yang secara khusus diarahkan kepada
seluruh anggota, yang ada di perusahaan penyedia layanan
dan terdiri atas prosedur dan kebijakan perusahaan, dalam
membentuk pelayanan terhadap pelanggan, serta umpan balik
dalam organisasi. Suatu perusahaan harus memberikan
umpan balik terhadap pelanggan, contohnya perusahaan
memberikan janji yang dapat menarik perhatian pelanggan,
lalu perusahaan harus menepati janji tersebut, sehingga pada 
akhirnya pelanggan dapat percaya kualitas pelayanan
perusahaan tersebut.
g. Komunikasi Eksternal
Komunikasi eksternal merupakan bentuk komunikasi yang
diarahkan kepada pelanggan, yakni edukasi pelanggan,
manajemen ekspektasi/harapan pelanggan dan pembentukan
citra positif perusahaan. Edukasi pelanggan merupakan cara
perusahaan dalam mendidik pelanggan misalnya
mengajarkan pelanggan mengisi formulir pelayanan,
mengikuti alur pembayaran sesuai dengan prosedur dan
sebagainya. Sedangkan dalam manajemen ekspektasi
pelanggan dan pembentukan citra positif perusahaan
misalnya suatu perusahaan menyebarkan iklan, brosur,
pamflet berisi kelebihan-kelebihan suatu perusahaan dan janji
pelayanan yang baik kepada pelanggan.

Tjiptono (2011), menyatakan bahwa kualitas pelayanan adalah
tingkat keunggulan yang diharapkan dan pengendalian atas tingkat
keunggulan tersebut, untuk memenuhi keinginan pelanggan. Menurut
Lewis dan Booms dalam Tjiptono (2012), menyatakan bahwa, ukuran
seberapa bagus tingkat layanan yang diberikan mampu sesuai dengan
ekspektasi pelanggan.
Goeth dan Davis dalam Tjiptono (2012), menyatakan bahwa
kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan
produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan yang memenuhi
atau melebihi harapan. Menurut Parasuraman dalam Tjiptono (2011),
kualitas pelayanan merupakan penentuan kemampuan perusahaan
memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan, sesuai dengan
ekspektasi pelanggan.

Kualitas pelayanan merupakan salah satu bagian dari strategi dan suatu
kewajiban yang harus dilakukan oleh perusahaan, agar mampu bertahan
dalam persaingan usaha dan tetap mendapat kepercayaan pelanggan.
Kualitas pelayanan telah menjadi satu tahap dominan terhadap
keberhasilan suatu organisasi. Pengembangan kualitas sangat didorong
oleh kondisi persaingan antar organisasi/perusahaan, perkembangan
teknologi, tahapan perekonomian dan sosial budaya di masyarakat.

Menurut Kinicki dan Fugate (2012) fungsi budaya organisasi
adalah sebagai berikut:
a. Memberikan anggota identitas organisasi;
b. Memfasilitasi komitmen bersama;
c. Meningkatkan stabilitas sistem sosial;
d. Membentuk perilaku dengan membantu anggota memahami
lingkungan mereka.
Budaya organisasi dapat membentuk perilaku dan tindakan
anggota dalam menjalankan aktivitasnya. Budaya organisasi
sangat penting peranannya dalam mendukung terciptanya suatu
organisasi atau perusahaan yang efektif. Secara lebih spesifik,
budaya organisasi dapat berperan dan menyajikan pedoman
perilaku kerja bagi anggota organisasi.
10
1.4. Indikator Budaya Organisasi
Edison (2016), menyebutkan bahwa dalam budaya organisasi
memiliki beberapa indikator yang mempengaruhi, yaitu sebagai
berikut :
a. Kesadaran diri.
Anggota organisasi dengan kesadarannya bekerja untuk
mendapatkan kepuasan dari pekerjaan mereka,
mengembangkan diri, menaati aturan, serta menawarkan
produk-produk berkualitas dan layanan tinggi.
b. Keagresifan.
Anggota organisasi menetapkan tujuan yang menantang
tetapi realistis. Mereka menetapkan rencana kerja dan strategi
untuk mencapai tujuan tersebut serta mengejarnya dengan
antusias.
c. Kepribadian.
Anggota bersikap saling menghormati, ramah, terbuka dan
peka terhadap kepuasan kelompok serta sangat
memperhatikan aspek-aspek kepuasan pelanggan, baik
internal maupun eksternal.
d. Performa.
Anggota organisasi memiliki nilai kreatifitas, memenuhi
kuantitas, mutu dan efisien.
e. Orientasi tim
Anggota organisasi melakukan kerjasama yang baik serta
melakukan komunikasi dan koordinasi yang efektif dengan
keterlibatan aktif para anggota, yang pada gilirannya
mendapatkan hasil kepuasan tinggi serta komitmen bersama

Menurut Tika (2010), ada beberapa unsur yang mempengaruhi
terbentuknya budaya organisasi yaitu:

1. Asumsi dasar;
2. Keyakinan untuk dianut;
3. Pemimpin atau kelompok pencipta pengembangan budaya
   organisasi;
4. Pedoman mengatasi masalah;
5. Berbagi nilai (sharing of value);
   f. Pewarisan (learning process);
   g. Penyesuaian atau adaptasi.
   Faktor-faktor yang mempengaruhi terbentuknya budaya
   organisasi diatas dapat dijelaskan sebagai berikut (Tika, 2010) :
   a. Asumsi dasar.
   Asumsi dasar berfungsi sebagai pedoman bagi anggota maupun
   kelompok dalam organisasi untuk berperilaku.
   b. Keyakinan untuk dianut.
   Dalam budaya organisasi terdapat keyakinan yang dianut
   dan dilaksanakan oleh para anggota organisasi. Keyakinan ini
   mengandung nilai-nilai yang dapat berbentuk slogan atau moto,
   asumsi dasar, tujuan umum organisasi/perusahaan, filosofi usaha,
   atau prinsip-prinsip yang menjelaskan usaha.
   c. Pemimpin atau kelompok pencipta pengembangan budaya
   organisasi.
   Budaya organisasi perlu diciptakan dan dikembangkan oleh
   pemimpin organisasi atau kelompok tertentu dalam organisasi
   tersebut.
   d. Pedoman mengatasi masalah.
   Dalam organisasi terdapat dua masalah pokok yang sering muncul,
   yakni masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal. Kedua
   masalah tersebut dapat diatasi dengan asumsi dasar keyakinan yang
   dianut bersama anggota organisasi.
   e. Berbagi nilai (sharing value).
   Dalam budaya organisasi perlu berbagai nilai terhadap apa yang
   paling penting diinginkan atau apa yang lebih baik atau berharga
   bagi seseorang.
   9
   f. Pewarisan (learning process).
   Asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota organisasi
   perlu diwariskan kepada anggota-anggota baru dalam organisasi
   sebagai pedoman untuk bertindak dan berperilaku dalam
   organisasi/perusahaan tersebut.
   g. Penyesuaian atau adaptasi.
   Perlu adanya penyesuaian terhadap pelaksanaan peraturan atau
   norma yang berlaku dalam organisasi tersebut, serta penyesuaian
   antara organisasi dengan perubahan lingkungan.

Penggunaan istilah budaya organisasi mengacu pada budaya
yang berlaku dalam perusahaan, karena pada umumnya perusahaan itu
merupakan suatu bentuk organisasi, yaitu kerja sama antara beberapa
orang yang membentuk kelompok atau satuan kerja tersendiri. Budaya
organisasi (organizational culture) sering diartikan sebagai nilai-nilai,
simbol yang dimengerti dan dipatuhi bersama, yang dimiliki suatu
organisasi sehingga anggota organisasi merasa satu keluarga
dan menciptakan suatu kondisi yang berbeda dengan organisasi lain.
Beberapa definisi budaya organisasi yang dikemukakan oleh para
ahli sebagai berikut, Schein (2010), mengatakan definisi budaya
organisasi adalah pola asumsi dasar yang ditentukan atau
dikembangkan oleh sekelompok orang ketika mereka belajar
mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah
berhasil dengan baik sehingga dianggap sah untuk diajarkan kepada
anggota baru sebagai cara yang tepat untuk berfikir, melihat,
merasakan dan memecahkan masalah. Robbins dan Judge (2013)
mendefinisikan budaya organisasi adalah sistem makna bersama yang
diselenggarakan oleh anggota yang membedakan organisasi dari
organisasi lain

Terbentuknya budaya organisasi terutama adanya para
pendiri, yaitu orang berpengaruh yang dominan atau kharismatik
yang memperagakan bagaimana organisasi seharusnya bekerja
dalam menjalani nilai guna meraih visi yang ditetapkan.
Selanjutnya diseleksi orang yang memiliki pengetahuan,
ketrampilan kepemimpinan dan keteladanan untuk melanjutkan
pelaksanaan kegiatan sesuai dengan kaidah dan norma dari para
pendirinya. Proses terbentuknya budaya dalam suatu organisasi
membuthkan beberapa orang pendiri, yaitu orang-orang yang
dianggap berpengaruh atau kharismatik. Setelah budaya organisasi
tertentu, seharusnya budaya organisasi itu dipertahankan. Ada 5
kekuatan yang dapat membentuk dan mempertahankan budaya
organisasi, yaitu : peran pimpinan, selektif (proses recruitment
terhadap orang-orang yang dapat dipanuti), sosialisasi,
pengembangan budaya organisasi (melalui perubahan struktur,
proses/system, dan SDM) adaptasi menurut Torang (2016).
Pembentukan budaya tidak dapat dilakukan dalam waktu
yang cepat, namun memerlukan waktu dan biaya yang tidak sedikit
untuk menerima nilai-nilai baru dalam organisasi. Komitmen
manajemen puncak yang diperagakan amat menentukan
implementasi perubahan budaya organisasi. Wujudnya dapat
berupa penetapan keputusan yang terkait dengan pembentukan
budaya baru. Tindakan dan keterlibatan pimpinan puncak dan
besarnya dukungan sumber daya yang dialokasikan. Kegiatan
manajemen ini menjadi semakin penting karena dipandang sebagi
aktivitas yang bertanggung jawab atas penciptaan, pertumbuhan
dan keberlangsungan organisasi Chatab (2007).

Menurut Robbins & Coulter (2012), ada 7 dimensi budaya
organisasi yaitu : Inovasi dan keberanian mengambil resiko
(Innovation and risk taking), adalah sejuah mana organisasi
mendorong para karyawan bersikap inovatif dan berani mengambil
resiko. Selain itu bagaimana organisasi menghargai tindakan
pengambilan reseko oleh karyawan dan membangkitkan ide
karyawan.

1. Perhatian terhadap detail adalah sejauh mana organisasi
   mengharapkan karyawan memperlihatkan kecermatan, analisis
   dan perhatian kepada rincian.
2. Berorientasi kepada hasil adalah sejauh mana manajemen
   memutuskan perhatian pada hasil dibandingkan perhatian pada
   teknik dan proses yang digunakan untuk meraih hal tersebut.
3. Berorientasi kepada manusia adalah sejuah mana keputusan
   manajemen memperhitungkan efek hasil – hasil pada orangorang di dalam organisasi.
4. Berorientasi tim adalah sejauh mana kegiatan kerja
   diorganisasikan sekitar tim-tim, bukan individu-individu.
5. Sikap agresif adalah sejauh mana orang-orang dalam organisasi
   itu agresif dan kompetitif untuk menjalankan budaya organisasi
   sebaik-baiknya.
6. Stabilitas (stability), adalah sejauh mana kegiatan organisasi
   menekankan status quo (mempertahankan apa yang ada karena
   dianggap sudah cukup baik) daripada pertumbuhan

Luthan (2006) mengatakan enam karakteristik penting dari
budaya dari budaya organisai, yaitu : (1) keberaturan cara
bertindak dari para anggota yang tampak teramati. Ketika anggota
organisasi berinteraksi dengan anggota lainnya, mereka mungkin
menggunakan bahasa umum, istilah, atau ritual tertentu; (2)
berbagai standar perilaku yang ad, termasuk di dalamnya tentang
pedoman sejauh mana suatubpekerjaan harus dilakukan; (3) nilai –
nilai inti yang dianut bersama oleh seluruh anggota organisasi,
misalnya tentang kualitas produk yang tinggi, absensi yang rendah
atau efesiensi yang tinggi; (4) adanya kebijakan – kebijakan yang
berkenaan dengan keyakinan organisasi dalam memperlakukan
pelanggan dan karyawan (5) adanya pedoman yang ketat,dikaitan
dengsn kemajuan organisasi (6) perasaan keseluruhan yang
tergambarkan dan disampaikan melalui kondisi tata ruang, cara
berinteraksi para anggota organisasi, dan cara anggota organisasi
memperlakukan dirinya dan pelanggan atau orang lain.

Peran budaya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi
sangat besar. Akan tetapi budaya organisasi juga dapat
menghambat perkembangan organisasi. Dwi (2013)
mengemukakan peran budaya organisasi terhadap organisasi,
anggota organisasi, dan mereka yang berhubungan dengan
organisasi :
a. Identitas organisasi, budaya organisasi berisi satu set
karakteristik yang melukiskan organisasi dan membedakannya
dengan organisasi yang lain. Budaya organisasi menunjukkan
identitas organisasi kepada orang diluar organisasi.
b. Menyatukan organisasi, budaya organisasi merupakan lem
normative yang merekatkan unsur – unsur organisasi menjadi
satu. Norma, nilai – nilai, dank kode etik budaya organisasi
menyatukan dan mengkoordinasi anggota organisasi. Ketika
akan masuk menjadi anggota organisasi, para calon anggota
organisasi mempunyai latar belakang budaya dan karakteristik
yang berbeda. Agar dapat diterima sebagai anggota organisasi,
mereka wajib menerima dan menerapkan budaya organisasi.
c. Reduksi konflik, budaya organisasi sering dilukiskan sebagai
semen atau lem yang menyatukan organisasi. Isi budaya
mengembangkan kohesi sosial anggota organisasi yang
mempunyai latar belakang berbeda, pola piker, asumsi dan
filsafat organisasi yang sama memperkecil perbedaan dan
terjadinya konflik diantara anggota organisasi.
d. Motivasi, budaya organisasi merupakan kekuatan tidak terlihat
dibelakang faktor – faktor organisasi yang kelihatan dan dapat
diobservasu. Budaya merupakan energy sosial yang menbuat
anggota organisasi untuk bertindak. Budaya organisasi
memotivasi anggota organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi.
e. Kinerja organisasi, budaya organisasi yang kondusif
menciptakan, meningkatkan, dan mempertahankan kinerja
tinggi. Budaya organisasi y ang kondusif menciptakan kepuasan
kerja, etos kerja, dan memotivasi kerja karyawan

Budaya mengandung komponen keyakinan dan komponen
nilai hal tersebut karena nilai adalah penghayatan anggota
organisasi mengenai apa yang benar dan apa yang salah. Nilai
lebih menunjukkan kepercayaan tentang baik dan buruk dari
seseorang. Dengan demikian nilai bagi seseorang itu merupakan
pandangan atau anggapan atau sebuah kepercayaan menegnai
sesuatu itu baik atau buruk.
Menurut Thoba (2002) suatu organisasi seperti juga
manusia yang mempunyai system nilai dalam setiap sendi
kehidupannya. Hal ini meliputi kepercayaan organisasi tersebut
yang dipancarkan dari sikap dan perbuatan organisasi mengenai
keputusanya bahwa sesuatu itu baik atau buruk, patut atau tidak
patut dilakukan. Konsisten dan ketaatan berpegang pada perilaku
yang patut dan tidak patut tersebut merupakan pengalam perilaku
dan kultur organisasi.

Budaya perusahaan yang diterapkan oleh AUTO2000
disebut dengan budaya kerja FIRST sebagai berikut:

1. Focus on Customer
   Selalu memberikan pelayanan yang berkesan dan melampaui
   harapan pelanggan dengan mengutamakan kemudahan,
   keakraban, dan kehandalan (Easy, Personal, Reliable).
2. Integrity
   Bekerja dengan tulus, jujur, selarasnya kata dan perbuatan
   sesuai dengan ketentuan perusahaan dan nilai-nilai masyarakat.
3. Respect for Other
   Senantiasa menghargai keberadaan individu maupun kelompok
   secara obyektif, wajar dan adil.
4. Strive for Excellence
   Semangat melakukan Kaizen dan Inovasi guna mencapai
   kualitas kerja terbaik dan siap menghadapi perubahan.
5. Teamwork
   Interaksi saling melengkapi antar individu sesuai peran dan
   tanggung jawab guna mendorong perkembangan pribadi dan
   memaksimalkan kinerja.  serta perilaku karyawan

Pratama (2012) mengungkapkan bahwa budaya organisasi
merupakan seperangkat asumsi, nilai-nilai dan norma yang
dikembangkan organisasi dan dijadikan pedoman tingkah laku anggotaanggotanya dalam mengatasi masalahadaptasi eksternal dan integrasi
internal. Robbins and Coulter (2010) menjelaskan bahwa budaya
organisasi merupakan nilai, prinsip, tradisi dan cara bekerja yang dianut
bersama sertamempengaruhi cara anggota organisasi bertindak.
Menurut Ernawan (2011), budaya organisasi merupakan gaya dan
cara hidup dari suatu organisasi yang merupakan pencerminan dari
nilai-nilai atau kepercayaan yang selama ini dianut oleh seluruh
anggota organisasi. Dalam hal ini budaya organisasi merupakan sebuah
nilai-nilai, sistem makna bersama yang dianut oleh karyawan yang
dapat mempengaruhi cara bertindak sebagai pedoman untuk mengatasi
masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal.

Dalam melaksanakan kerjanya, pegawai menghasilkan sesuatuyang
disebut dengan kinerja. Kinerja merupakan hasil kerja seseorang
pegawai selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai
kemungkinan misalnya standard, target/sasaran atau kriteria yang
telah ditentukan terlebih dahulu dan disepakati bersama. Kinerja
adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai denganwewenang
dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai
tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggarhukum
dan sesuai dengan norma dan etika. Mangkunegara (2010 : 67)
mengatakan: “Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Pernyataan di atas dengan jelas memperlihatkan bahwa istilah
kinerja merupakan hasil kerja yang dinyatakan dalam kualitas dan
kuantitas oleh seorang pegawai. Hasibuan (2011 : 94) mengatakan:
“Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang
didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta
waktu Sedangkan Hariandja (195) menyatakan: “Kinerja merupakan
hasil kerja yang dihasilkan oleh pegawai atau perilaku nyata yang
ditampilkan sesuai dengan peranannya dalam organisasi. Dari di atas
hanya sebagai hasil kerja dari seorang pegawai. Kinerja kayawan
merupakan suatu hal yang sangat penting dalam suatu organisasi
untuk meningkatkannya. Salah satu adalah melalui penilaian kinerja
atau manajemen kinerja. Untuk mencapai kinerja yang baik, unsur
yang paling dominan adalah sumber daya manusia, walaupun
perencanaan telah tersusun dengan baik dan rapi tetapi apabila orang
atau personil yang melaksanakan tidak berkualitas dan tidak
memiliki semangat kerja yang tinggi, maka perencanaan yang telah
disusun tersebut akan sia-sia. Kinerja yang dicapai pegawai
merupakan suatu hal yang sangat penting dalam menjamin
kelangsungan hidup organisasi.

Indikator Motivasi ada menurut Anwar Prabu Mangkunegara
(2009;93) dalam Bayu Fadillah, (2013:5) yaitu:

1. Tanggung Jawab
   Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi
   terhadap pekerjaannya.
2. Prestasi Kerja
   Melakukan sesuatu /pekerjaan dengan sebaikbaiknya
3. Peluang Untuk Maju.
   Keinginan mendapatkan upah yang adil sesuai
   dengan pekerjaan.
4. Pengakuan Atas Kinerja
   Keinginan medapatkan upah lebih tinggi dari
   biasanya.
5. Pekerjaan yang menantang
   Keinginan untuk belajar menguasai pekerjaannya
   di bidangnya.

TMcClelland Menurut McClelland menyatakan bahwa motivasi sebagai suatu kebutuhan yang bersifat sosial, kebutuhan yang muncul akibat pengaruh eksternal. Kebutuhan tersebut dibagi menjadi tiga jenis, yaitu : a) Kebutuhan Berprestasi (N-Ach) Need for Achievement adalah kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan refleksi dari dorongan akan tanggung jawab untuk pemecahan masalah. Seseorang yang memiliki kebutuhan berprestasi tinggi cenderung untuk mengambil risiko. Kebutuhan akan berprestasi merupakan dorongan untuk mengungguli, berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar, bergulat untuk sukses. b) Kebutuhan Kekuasaan (N-Pow) Need for Power adalah kebutuhan akan kekuasaan yang merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai autoritas, untuk memiliki pengaruh kepada orang lain. Kebutuhan akan kekuasaan menjadikan pegawai memiliki motivasi untuk berpengaruh dalam lingkungannya, memiliki karakter kuat untuk memimpin dan memiliki ide – ide untuk menang. c) Kebutuhan Berafiliasi (N-Affil) Need for Affiliation yaitu kebutuhan untuk berafiliasi yang merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan orang lain, berada bersama orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain. Kebutuhan akan afiliasi adalah hasrat untuk berhubungan antar pribadi yang ramah dan akrab.

Menurut Hasibuan (2014:92) mengemukakan bahwa motivasi
berasal dari kata latin “movere” yang berarti “dorongan” atau
“daya penggerak”. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia,
khususnya kepada para bawahan atau pengikut. Pada dasarnya
perusahaan bukan saja mengharapkan karyawan yang mampu,
cakap dan terampil, tetapi yang terpenting mereka mau bekerja
giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang optimal.
Dengan kata lain motivasi kerja adalah sesuatu yang
menggerakkan seseorang untuk bertindak dengan cara tertentu
atau sekurang-kurangnya mengembangkan cara tertentu sebagai
wujud seseorang yang memiliki motivasi keberhasilan yang
tinggi. (Eka,2018).
Kekuatan motivasi kerja berpandang dalam upaya personel untuk
bekerja keras. Pengeluaran upaya ini mungkin menghasilkan prestasi
yang baik atau mungkin juga sebaliknya, karena paling tidak ada dua
faktor penting yang harus benar jika upaya akan diubah menjadi
prestasi. Pertama, tenaga kerja harus mempunyai kemampuan yang
diperlukan untuk mengerjakan tugasnya dengan baik. Faktor kedua
adalah persepsi tenaga kerja yang bersangkutan tentang bagaimana
upayanya dapat diubah sebaik-baiknya menjadi prestasi. Terdapat
dua syarat pokok untuk memotivasi seseorang yaitu :
Insentif atau ganjaran harus penting bagi orang tersebut.
la harus merasa bahwa upaya yang dilakukan mungkin mengarah
pada perolehan ganjaran.
Para pekerja sebenarnya mempunyai motivasi yang sangat beraneka
ragam, bukan hanya motivasi karena uang ataupun keinginan untuk
kepuasan, tetapi juga kebutuhan akan berprestasi dan mempunyai
arti dalam bekerja. Mereka berpendapat bahwa sebagian besar
individu sudah mempunyai dorongan untuk menyelesaikan
pekerjaan dengan baik, dan tidak selalu memandang pekerjaan
sebagai sesuatu hal yang tidak menyenangkan. Bahkan para pekerja
umumnya akan memperoleh kepuasan karena prestasi yang tinggi
sehingga bisa diberi tanggung jawab yang lebih luas untuk
mengambil keputusan dan melaksanakan tugas-tugas mereka,
karena sudah punya dorongan untuk bekerja dengan baik dan
kemungkinan besar bisa mencapai tujuan organisasi dengan cara
mereka. (Utama,2018)

Komunikasi merupakan proses penyampaian pesan untuk membantu
dalam keberlangsungan pemberian informasi kepada pegawai, agar
tidak terjadi penafsiran yang berbeda. Komunikasi dapat diartikan
proses pertukaran informasi di antara individu melalui sistem
lambang-lambang, tanda-tanda, atau tingkah laku. Komunikasi
merupakan transfer makna dan penyampaian ide dari satu orang ke
orang lain. Salah satu dari kekuatan terbesar yang merintangi kinerja
organisasi yang berhasil adalah kurangnya komunikasi yang efektif.
Organisasi tidak akan dapat eksis tanpa komunikasi. Agar
komunikasi dapat berjalan secara efektif, maka perusahaan harus
melakukan kontrol pada anggotanya, pembicaraan yang dapat
merangsang para anggotanya untuk bekerja, menyediakan fasilitas
untuk meluapkan ekspresi emosional mereka, dan membuat pilihanpilihan keputusan. (Susanto & Anisah, 2019).
Kᴏmunikasi merupakan cara menyampaikan pesan yang diIakukan
secara Iangsung lewat media. Eksistensi dari kᴏmunikasi bisa
mempermudah seseᴏrang dalam berinteraksi untuk membangun
ᴏrganisasi dalam suatu hubungan yang diinginkan. Indikatᴏr
kᴏmunikasi sebagai berikut: persepsi, ketepatan, kredibilitas,
pengendalian dan keharmᴏnisan (Komunikasi & Kerja, 2020).
Menurut Arni (2016), jenis komunikasi dalam suatu organisasi
sebagai berikut :
1) Komunikasi Verbal
Komunikasi verbal adalah komunikasi yang paling umum
digunakan dalam organisasi. Komunikasi verbal merupakan
komunikasi yang menggunankan simbol-simbol atau katakata baik yang dinyatakan secara lisan maupun secara
tertulis.
2) Komunikasi Nonverbal
Komunikasi nonverbal adalah penciptaan dan pertukaran
pesan dengan tidak menggunakan kata-kata seperti
komunikasi yang menggunakan gerakan tubuh, sikap tubuh,
vocal yang bukan kata-kata, kontak mata, ekspresi muka,
kedekatan jarak dan sentuhan.
3) Komunikasi dari atas ke bawah
Komunikasi dari atas ke bawah (downward communication)
dimulai dari manajemen puncak kemudian mengalir ke
bawah sampai ke karyawan. Komunikasi ke bawah adalah
pememberian pengarahan, informasi, instruksi, nasehat/saran
dan penilaian kepada bawahan serta memberikan informasi
kepada para anggota organisasi tentang tujuan dan
kebijaksanaan organisasi.
4) Komunikasi dari bawah ke atas
Komunikasi dari bawah ke atas (upward communication)
adalah untuk mensuplai informasi kepada tingkatan
manajemen atas tentang apa yang terjadi pada tingkatan
bawah. Manajer harus memiliki kepercayaan terhadap para
bawahannya agar dapat menyalurkan komunikasi yang
disampaikan dan tidak ada rasa kecurigaan.
5) Komunikasi Lateral atau Horizontal
Komunikasi ini meliputi hal-hal sebagai berikut :
a) Komunikasi di antara anggota dalam kelompok kerja
yang sama.
b) Komunikasi yang terjadi antara departemendepartemn pada tingkatan organisasi yang sama.
Komunikasi lateral, selain membantu koordinasi
kegiatan kegiatan lateral, juga menghindarkan
prosedur pemecahan masalah yang lambat.
6) Komunikasi Diagonal
Komunikasi diagonal merupakan komunikasi yang
memotong secara menyilang diagonal rantai perintah
organisasi.
Komunikasi dalam organisasi adalah proses menciptakan dan saling
menukar pesan dalam satu jaringan hubungan yang saling tergantung
satu sama lain untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti atau
yang selalu berubah-ubah (Busro, 2015;48).
Menurut Scoot M Cultip, faktor-faktor yang mempengaruhi
komunikasi yaitu :
a) Kredibilitas
Kredibilitas (credibility) hubungan yang saling percaya
antara komunikator dan komunikan. Komunikator perlu
memiliki kredibilitas dimata komunikan.
b) Konteks
Konteks (context) berkaitan dengan situasi dan kondisi
dimana komunikasi berlangsung. Agar komunikasi berjalan
dengan baik, komunikator harus memperhatikan situasi dan
komunikator sangat penting. Agar menghindari
kondisi dimana komunikan berada.
c) Konten
Konten (content) berkaitan dengan isi pesan yang
disampaikan komunikator terhadap komunikan. Informasi
disesuaikan dengan kebutuhan komunikan.
d) Kejelasan
Kejelasan (clarity) dari informasi yang disampaikan
kesalahpahaman komunikan dalam menangkap informasi
yang disampaikan komunikator.
e) Kesinambungan dan konsistensi
Kesinambungan dan konsistensi (continuity and consistency)
informasi yang disampaikan diperlukan agar komunikasi
berhasil dilakukan. Informasi perlu disampaikan secara terus
menerus dan konsisten.
f) Kemampuan Komunikan
Kemampuan Komunikan (capability of audience)
berhubungan dengan tingkat pengetahuan, dan kemampuan
penerima informasi dalam memahami pesan yang
disampaikan.
g) Saluran distribusi
Saluran distribusi (channels of distribution) berhubungan
dengan saran media penyampaian informasi. Komunikator
harus menggunakan media yang sesuai dan tepat sasaran.

Keadilan organisasi berkaitan dengan persepsi karyawan apakah mereka
sudah diperlakukan secara adil di tempat kerja atau sebaliknya Noe et al. (2011).
Jadi, keadilan organisasi menyangkut bagaimana karyawan melihat keadilan di
tempat kerja. Keadilan organiasi dapat sebagai ukuran bagaimana pegawai
diperlakukan dalam organisai tersebut. Persepsi karyawan yang merasa
mendapatkan keadilan dalam bekerja akan berdampak pada kinerja yang
dihasilkan. Pegawai yang merasa mendapatkan keadilan akan memberikan kinerja
yang semakin baik.

Menurut Sutrisno (2010) dapat didefinisikan tentang budaya organisasi
sebagai sistem nilai bersama dalam suatu organisasi yang menentukan tingkatan
bagaimana para pegawai melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi.
Adanya kesepakatan dalam bekerja, akan memberikan pengaruh bagi aktivitas
yang dijalankan oleh pegawai. Pegawai yang sepakat dalam mencapai tujuan
organisasi tentunya akan berusaha memberikan yang terbaik bagi organisasi yang
menaungi. Sehingga pegawai akan brusaha memberikan kinerja yang lebih baik,
dengan demikian budaya organisasi yang positif akan memberikan dampak pada
kinerja yang dihasilkan menjadi semakin baik

Suatu perusahaan tidakd terlepas dari permasalahan internal yang ada pada
perusahaan tersebut, salah satu permasalahan yang ada yaitu keadilan organisasi.
Gibson et al. (2012) mendefinisikan keadilan organisasional sebagai suatu tingkat
di mana seorang individu merasa diperlakukan sama di organisasi tempat dia
bekerja. Adanya perlakuan yang sama, akan memberikan dampak pada
kenyamanan pegawai sehingga pegawai akan berpihak pada organisasi dan
berusaha untuk mempertahankan dirinya pada organisasi tersebut. Sehingga
keadailan organisasi yang ada pada perusahaan akan berpengaruh pada komitmen
organisasional pegawai terhadap organisasi yang menaungi.

Menurut Robbins dan Judge (2008) mengartikan budaya organisasi
sebagai sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang
membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. Adanya sebuah
sistem yang disepakati dan dijalankan akan memberikan persepsi yang sama bagi
setiap pegawai. Persepsi yang positif akan memberikan dampak pada komitmen
organsiasional pegawai. Semakin positif budaya yang ada, akan berdampak pdada
keberpihakan pegawai terhadap organisasnya. Sehingga semakin baik budaya
organisasi yang ada akan berdampak pada komitmen organisasional yang lebih
baik

Kinerja merupakan istilah yang berasal dari kata Job Performance atau
Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya dicapai seseorang).
Kinerja (prestasi kerja) adalah “hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya” (Mangkunegara, 2009). Kinerja merupakan
hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan karyawan atau perilaku
nyata yang ditampilkan sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Menurut Pabundu Tika (2008), kinerja adalah hasil fungsi pekerjaan/kegiatan
seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai
faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.
Mahsun (2009) mendefinisikan kinerja (performance) sebagai gambaran
mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program atau
kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang
tertuang dalam rencana strategic planning suatu organisasi. Pengertian kinerja
atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier dalam As’ad, (2008) sebagai
“kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan”. Lebih tegas lagi
Lawler and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah “succesfull role achievement”
yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (As’ad, 2008).
Rivai & Sagala (2010) memberikan pandangan tentang kinerja pegawai
bahwa kinerja (performance) mengacu kepada kadar pencapaian tugastugas yang
membentuk sebuah pekerjaan karyawan. Kinerja merefleksikan seberapa baik
karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan.Sering disalah tafsirkan
sebagai upaya (effort), yang mencerminkan energi yang dikeluarkan, kinerja
diukur dari segi hasil. Pandangan tersebut sama dengan pandangan Wibowo
(2014) bahwa kinerja pegawai dalam organisasi merupakan target hasil baik
secara kualitas maupun kuantitas yang diharapkan oleh atasan sesuai dengan
standar yang telah ditentukan. Apabila seseorang pegawai dapat menghasilkan
sesuai dengan yang diharapkan maka karyawan tersebut dapat dikatakan memiliki
kinerja, apabila melebihi yang diharapkan maka kinerja pegawai tersebut dapat
dikatakan meningkat atau berprestasi baik.
Indikator kinerja menurut Kristianto (2015) adalah:

1. Ketelitian dan kerapian
2. Pemenuhan kuota
3. Kemampuan melaksanakan pekerjaan
4. Kemampuan mengerjakan pekerjaan lain
5. Penyesuaian dengan keputusan baru
6. Kemampuan melakukan prosedur
7. Kemampuan mencari solusi
8. Ketaatan terhadap prosedur
9. Pemahaman aturan keselamatan kerja

Menurut (Allen & Meyer 1997) dalam Umam (2010) Komitmen
Organisasional: Suatu konstruk psikologis yang merupakan karakterisitik
hubungan anggota organisasi dengan organisasinya dan memiliki implikasi
terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keanggotaannya dalam
berorganisasi. Robbins and Judge (2009) mendefinisikan komitmen sebagai suatu
keadaan dimana seseorang individu memihak organisasi serta tujuan-tujuan dan
keinginannya untuk mempertahankan keanggotannya dalam organisasi.
Sedangkan menurut Newstrom dalam Iqbal (2010) komitmen organisasi adalah
sejauh mana seorang karyawan aktif di dalam organisasi. Komitmen
organisasional adalah tingkatan di mana seseorang bekerja mengidentifikasikan
diri dengan organisasi dan tujuan-tujuannya, dan berkeinginan untuk memelihara
keanggotaannya dalam organisasi.
Colquitt et al. (2009) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai
keinginan dari karyawan untuk menjadi bagian dan anggota di suatu organisasi.
Menurut Sutrisno (2010:292) komitmen organisasi merupakan kemauan usaha
yang tinggi untuk organisasi dan suatu keyakinan tertentu dalam penerimaan
terhadap nilai-nilai organisasi. Komitmen pada organisasi tersebut juga membahas
kedekatan karyawan merefleksikan kekuatan keterlibatan dan kesetiaan karyawan
pada organisasi. Menurut Mowday (Sopiah, 2008) komitmen organisasional
merupakan dimensi perilaku penting yang dapat digunakan untuk menilai
kecenderungan karyawan untuk bertahan sebagai anggota organisasi.
Indikator komitmen organisasional menurut Ganesan dan Weitz (1996)
dalam Melina dan Intan (2012) adalah:

1. Perasaan menjadi bagian dari organisasi
2. Kebanggaan terhadap organisasi
3. Kepedulian terhadap organisasi
4. Ketertarikan untuk bekerja pada organisasi
5. Kepercayaan yang kuat terhadap nilai-nilai organisasi
6. Kemauan yang besar untuk berusaha bagi organisasi

Gibson et al. (2012) mendefinisikan keadilan organisasional sebagai suatu
tingkat di mana seorang individu merasa diperlakukan sama di organisasi tempat
dia bekerja. Definisi lain mengatakan bahwa keadilan organisasional adalah
persepsi adil dari seseorang terhadap keputusan yang diambil oleh atasannya
(Colquitt, LePine, & Wesson, 2009). Keadilan organisasi merupakan persepsi
dimana pegawai merasa diperlakukan secara adil dalam bekerja (Retno
Wahyuningsih et.al, 2014). Keadilan organisasi merupakan persepsi dimana
pegawai merasa diperlakukan secara adil dalam bekerja (Retno Wahyuningsih
et.al, 2014)
Keadilan organisasi berkaitan dengan persepsi karyawan apakah mereka
sudah diperlakukan secara adil di tempat kerja atau sebaliknya Noe et al. (2011).
Keadilan organisasi merupakan cerminan dari peran keadilan terhadap persepsi
karyawan (Al-Zu’bi, 2010). Keadilan organisasi menurut Bakhshi et al, (2009)
bisa didefinisikan yaitu suatu konsep yang muncul dengan mempertanyakan
keadilan dalam kehidupan organisasi dan hal itu berkaitan dengan kondisi kerja
dan hubungan yang menciptakan kepercayaan pada pekerja bahwa mereka
diperlakukan secara adil. Selanjutnya Bakhshi, et.al. (2009) menyebutkan
keadilan organisasi terbentuk dari tigapersepsi keadilan, yaitu: procedural justice,
distributive justice dan interactionaljustice.
Procedural justice menurut (Al-Zu’bi 2010) lebih berfokus pada
keadilanaturan dan prosedur yang digunakan untuk membagikan hasil.
Distributive justicemenjelaskan mengenai alokasi hasil-hasil yangkonsisten,
seseorang akan mendapatkan hasil-hasil dan penghargaan sesuaidengan kontribusi
yang diberikan. Persepsi keadilan interactional lebih berfokus pada tingak mana
pegawai diinformasikan tepat waktu dan sesuai kebenaran yang ada tentang
keputusan utama perusahaan yang menyangkut hak dan kewajiban karyawan itu
sendiri (Cheng, et.al., 2011).
Indikator keadilan organisasi menurut Kristianto (2015) adalah

1. Perbandingan gaji dengan pekerjaan
2. Kesamaan pelaksanaan dan keputusan perusahaan
3. Kesempatan dalam menyuarakan pendapat
4. Perlakuan atasan terhadap karyawan
5. Keterbukaan atasan terhadap bawahan

Menurut Robbins dan Judge (2008) mengartikan budaya organisasi
sebagai sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang
membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. Menurut Robbins dan
Judge (2008) budaya organisasi mewakili sebuah persepsi yang sama dari para
anggota organisasi. Oleh karena itu, diharapkan bahwa individu individu yang
memiliki latar belakang berbeda atau berada pada tingkatan yang tidak sama
dalam organisasi dapat memahami budaya organisasi dengan pengertian yang
serupa.
Menurut Peter F Drucker dalam Tika (2009) berpendapat bahwa budaya
organisasi adalah pokok penyelesaian masalah-masalah eksternal dan internal
yang dalam pelaksanaannya di lakukan secara konsisten oleh suatu kelompok
yang kemudian di wariskan kepada anggota-anggota baru berbagai cara sebagai
cara yang tepat untuk memahami, memikirkan dan merasakan terhadap masalahmasalah terkait. Menurut Sutrisno (2010) dapat didefinisikan tentang budaya
organisasi sebagai berikut : Budaya organisasi merupakan sistem nilai bersama
dalam suatu organisasi yang menentukan tingkatan bagaimana para pegawai
melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Selanjutnya beliau juga
mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu nilai-nilai yang menjadi pedoman
sumberdaya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan usaha
penyesuaian integrasi dalam organisasi, sehingga masing-masing anggota
organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus
bertindak dan bertingkah laku

Peranan budaya organisasi menurut pandangan Greenberg dan Baron
(2003) yang dikutip oleh Wibowo (2010) adalah :

1. Budaya Memberikan Rasa Identitas
   Semakin jelas persepsi dan nilai-nilai bersama organisasi didefinisikan,
   semakin kuat orang dapat disatukan dengan misi organisasi dan merasa
   menjadi bagian penting darinya.
2. Budaya Membangkitkan Komitmen Pada Misi Organisasi
   Kadang-kadang sulit bagi orang untuk beroikir di luar kepentingannya
   sendiri, seberapa besar akan mengetahui dirinya. Tetapi apabila
   terdapat strong culture, orang merasa bahwa mereka, menjadi bagian
   dari yang besar dalam organisasi tersebut, dan terlibat dalam
   keseluruhan kerja organisasi.
3. Budaya Memperjelas Dan Memperkuat Standar Perilaku
   Budaya membimbing kata dan perbuatan pekerjaan, membuat jelas apa
   yang harus dilakukan dan kata-kata dalam situasi tertentu, terutama
   berguna bagi pendatang baru. B

Terdapat tujuh karateristik penting yang dipakai sebagai acuan esensial
dalam memahami serta mengukur keberadaan budaya (Robbins, 2003)
yang dikutip Febriana (2012) :
a. Inovasi dan keberanian mengambil resiko, yaitu sejauhmana organisasi
mendorong para pegawai untuk bersikap inovatif dan berani
mengambil resiko serta bagaimana organisasi menghargai tindakan
pengambilan resiko oleh pegawai dan membangkitkan ide pegawai.
b. Perhatian terhadap detail, yaitu sejauhmana organisasi mengharapkan
pegawai memperlihatkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap
rincian.
c. Berorientasi pada hasil, yaitu sejauhmana manajemen memusatkan
perhatian pada hasil dibandingkan perhatian terhadap teknik dan
proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut.
d. Berorientasi pada manusia, yaitu sejauhmana keputusan manajemen
memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam
organisasi.
e. Berorientasi pada tim, yaitu sejauhmana penekanan diberikan pada
kerja tim dibandingkan dengan kerja indivdual.
f. Agresivitas, yaitu sejauhmana orang-orang dalam organisasi itu agresif
dan kompetitif untuk menjalankan budaya organisasi sebaik-baiknya.
g. Stabilitas yaitu sejauhmana kegiatan organisasi menekankan status quo
sebagai kontras dari pertumbuhan.

Kata budaya pertama kali muncul pada tahun 1871. Kata ini di
kemukakan oleh Tylor yang merupakan seorang antropoligis. Menurut
Tylor (1871) dalam Brown (1998) yang dikutip oleh Susanto et al, (2008)
budaya adalah :
“ That complex whole which includes knowledge, beliefs, art, morals, law,
custom, and any other capabilities and habits acquired by man as a
member of society;.
Terjemahan bebasnya kira-kira sebagai berikut : “sekumpulan
pengetahuan, kepercayaan, seni, moral, hukum, adat, dan kapabilitas serta
kebiasaan yang diperoleh oleh seseorang sebagai anggota sebuah
perkumpulan atau komunitas tertentu.
Menurut Vecchio ( 1995) yang dikutib oleh Wibowo (2010)
memberikan budaya organisasi sebagai nilai-nilai dan norma-norma
bersama yang terdapat dalam suatu organisasi dan mengajarkan pada
pekerja yang akan datang. Definisi ini menganjurkan bahwa budaya
organisasi menyangkut keyakinan dan perasaan bersama, keteraturan
dalam perilaku dan proses historis untuk meneruskan norma-norma dan
nilai-nilai.

Rivai dan Basri (2005) dalam penelitian Reza
(2010) mendefinisikan kinerja sebagai kesediaan seseorang atau kelompok orang
untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung
jawab dengan hasil seperti yang diharapkan. Wirawan (20130:731) menyatakan
bahwa kinerja adalah salah satu variabel dependen yang berhubungan langsung
dengan kepemimpinan atau melalui variabel antara atau mediasi. Noor (2012),
Kinerja merupakan sesuatu yang kompleks dan senantiasa perlu ditingkatkan baik
dari sisi individual, kelompok, maupun organisasi. Komara (2009) dalam penelitian
Megawati (2012), kinerja adalah suatu hal yang sangat penting dalam upaya
organisasi untuk mencapai tujuan, yang mana salah satu cara yang dapat digunakan
untuk melihat perkambangan organisasi adalah dengan cara melihat hasil penilaian
kerja.
Menurut Riyadi (2011) dalam penelitian Megawati (2012), penilaian kinerja
adalah proses suatu organisasi mengevaluasi atau menilai karyawan. Apabila
penilaian prestasi kerja dilaksanakan dengan baik, tertib, dan benar, maka akan
membantu meningkatkan motivasi berprestasi sekaligus dapat meningkatkan
loyalitas para anggota organisasi. Oleh karena itu penilaian kinerja perlu dilakukan
secara formal dengan kriteria-kriteria yang telah ditetapkan oleh organisasi secara
obyektif.
Menurut Hasibuan (2002:95) dalam penelitian Megawati (2012) unsur-unsur
dalam penilaian kinerja, yaitu:
a. Kesetiaan.
Kesetiaan dicerminkan oleh karyawan dengan menjaga dan membela organisasi.
b. Kedisiplinan
Kedisiplinan adalah tindakan mematuhi peraturan-peraturan yang ada, dan
melakukan pekerjaan sesuai dengan instruktur yang diberikan kepadanya.
c. Kejujuran
Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas, dan tanggungjawabnya.
d. Kerja sama
Penilai menilai hasil kerja yang baik kualitas atau kuantitas dapat dihasilkan
karyawan tersebut dari uraian pekerjaannya.
e. Kreativitas
Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya
untuk menyesuaikan pekerjaan sehingga bekerja lebih berdaya guna.
f. Kepemimpinan
Penilai menilai kemampuan untuk memimpin berpengaruh mempunyai perbedaan
yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi bawahannya.
g. Kepribadian
Penilai menilai karyawan dan sikap perilaku, kesopanan, periang, disukai,
member kesan menyenangkan, memperhatikan sikap yang baik serta
berpenampilan simpatik dan wajar.

Menurut Hasibuan (2001) dalam penelitian Prihayanto (2012), teori yang disebut
dengan “Teori Motivasi Kerja Dua Faktor” membicarakan dua golongan utama
kebutuhan menutup kekurangan dan kebutuhan pengembangan. Menurut teori ini
ada dua faktor yang dapat mempengaruhi kondisi pekerjaan seseorang, yaitu:
1) Faktor-faktor yang akan mencegah ketidakpuasan (higine factor) yang terdiri
dari gaji, kondisi kerja, kebijakan perusahaan, penyeliaan kelompok kerja.
2) Faktor-faktor yang memberikan kepuasan (motivator factor) yang terdiri dari
kemajuan, perkembangan, tanggung jawab, penghargaan, prestasi, pekerjaan
itu sendiri.

Ada beberapa teori yang telah dirumuskan untuk
konsep-konsep motivasi.Teori yang dimaksud meliputi:
a. Teori Hierarki Kebutuhan (Maslow Theory)
Teori ini dikemukakan oleh Abraham Maslow, dalam Wirawan (2013:680-681)
yang merupakan teori klasik. Teori ini juga dipergunakaan oleh beberapa teori
lainnya seperti Teori X dan Teori Y-nya Douglas McGregor dan teori motivasinya
Porter sebagai dasar pemikiran. Prinsip dari Teori Abraham Maslow mempunyai
lima jenis kebutuhan yang tersusun secara hierarkis. Adapun kebutuhan tersebut
adalah sebagai berikut:
1) Kebutuhan fisik (physiological needs).
Merupakan kebutuhan dasar dari seorang manusia yang meliputi: rasa lapar,
haus, tidur, dan seks. Dalam organisasi, kebutuhan ini dapat berupa gaji untuk
memenuhi kebutuhan.
2) Kebutuhan rasa aman (safety needs).
Kebutuhan akan rasa aman, stabilitas, dan ketiadaan rasa sakit fisik dan
emosional. Dalam organisasi dapat terwujud dalam asuransi kesehatan, hak
pensiun dan penggunaan peralatan untuk keselamatan dan keamanan di tempat
yang berbahaya.
3) Kebutuhan sosial (social needs).
Kebutuhan ini dapat dipenuhi melalui interaksi sosial di mana orang menerima
pertemanan dan kasih sayang dari lingkungan sosial.
4) Kebutuhan harga diri (esteem needs).
Merupakan kebutuhan orang untuk merasa penting dan diakui oleh orang lain
bahwa ia penting. Kebutuhan ini mencakup kebutuhan atas kekuasaan, prestasi
dan status. Maslow menyatakan bahwa kebutuhan ini terdiri dari kebutuhan
akan harga diri sendiri (self esteem) dan pengakuan harga diri dari orang lain.
5) Kebutuhan aktualisasi diri (self-actualization).
Kebutuhan ini sebagai keinginan untuk menjadi apa saja yang orang punya
kemampuan untuk menjadi apa saja yang ia impikan. Orang berusaha untuk
menjadi apa saja yang ia impikan untuk mengembangkan dirinya setinggi
mungkin. Orang menjadi lebih tinggi tergantung pada kemampuan yang
dimiliki dan perlu ditingkatkan.
b. Teori X dan Teori Y
McGregor, dalam Robbins (2006:216) mengemukakan dua pandangan yang jelas
berbeda mengenai manusia yang pada dasarnya negatif, yang disebut Teori X atau
pada dasarnya manusia itu positif, yang disebut Teori Y.

Menurut Husein (2006) dalam penelitian Sari (2011),
motivasi sebagai suatu kekuatan dorongan untuk melakukan tindakan. Robert (1992)
dalam Wirawan (2013:676) menyebutkan bahwa motivasi adalah kondisi dalam
tubuh manusia yang dilukiskan sebagai keinginan, dorongan dan sebagainya yang
menggerakkan seseorang berperilaku tertentu untuk memenuhi keinginan atau
dorongan tersebut. Menurut Robbins (2006:213), motivasi sebagai proses yang ikut
menentukan intensitas, arah, dan ketekunan individu dalam usaha mencapai sasaran.

Menurut Siagian (2002) macammacam gaya kepemimpinan meliputi:
a. Tipe pemimpin yang otokratik
Seorang pemimpin yang otokratik ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat
sebagai berikut:
1) Menganggap organisasi sebagai milik pribadi.
2) Mengidentikan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi.
3) Menganggap bahwa sebagai alat semata-mata.
4) Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat.
5) Terlalu tergantung pada kekuasaan formalnya.
6) Dalam tindaknya penggeraknya sering mempergunakan unsur paksaan dan
puntif (bersifat menghukum).
b. Tipe pemimpin yang militeristik
Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud seorang pemimpin tipe
militeristik berbeda dengan seorang pemimpin modern. Seorang pemimpin yang
bertipe militeristik ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat sebagai
berikut:
1) Dalam menggerakkan bawahannya sistem perintah yang sering digunakan.
2) Dalam menggerakkan bawahannya senang bergantung pada pangkat dan
jabatan.
3) Senang kepada formalitas yang berlebih-lebihan.
4) Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahannya.
c. Tipe pemimpin yang paternalistik
Tipe seorang pemimpin yang seperti ini memiliki sifat-sifat sebagai berikut:
1) Menganggap bahwa sebagai manusia yang tidak dewasa.
2) Bersikap terlalu melindungi.
3) Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil
keputusan.
4) Jarang sekali memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengambil
inisiatif.
5) Jarang memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengembangkan daya
kreasi dan fantasi.
6) Sering bersikap mau tahu.
d. Tipe pemimpin yang kharismatik
Harus diakui bahwa untuk keadaan tentang seorang pemimpin yang demikian
sangat diperlukan, akan tetapi sifatnya yang negatif mengalahkan sifatnya yang
positif.
e. Tipe pemimpin yang demokratik
Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan bahwa tipe pemimpin
yang demokratislah yang paling tepat untuk organisasi modern karena:
1) Ia senang menerima saran, pendapat dan bahkan kritikan dari bawahan.
2) Selalu mengutamakan kerjasama teamwork dalam usaha mencapai tujuan.
3) Selalu berusaha menjadikan lebih sukses dari padanya.
4) Selalu berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin.

Menurut Suranta (2002) dalam penelitian
Reza (2011), gaya kepemimpinan adalah norma perilaku yang digunakan oleh
seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain.
Robert (1992) dalam penelitian Reza (2011) mengemukakan bahwa gaya
kepemimpinan adalah bagaimana seorang pemimpin melaksanakan fungsi
kepemimpinannya dan bagaimana ia dilihat oleh mereka yang berusaha dipimpinnya
atau mereka yang mungkin sedang mengamati dari luar. Sukses atau tidaknya
karyawan dalam prestasi kerja dapat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan
atasannya. Oleh karena itu gaya kepemimpinan yang dimiliki oleh seorang
pemimpin hendaknya dapat menciptakan integritas tinggi dan mendorong gairah
kerja karyawan itu sendiri

Menurut Robbins dan Timoty (2008: 262),
budaya organisasi membentuk sejumlah fungsi dalam suatu organisasi, yaitu:
a. budaya berperan sebagai penentu batas-batas,
b. budaya memuat rasa indentitas bagi anggota organisasi,
c. budaya memfasilitasi lahirnya komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar
daripada kepentingan individu,
d. budaya dapat meningkatkan stabilitas sistem sosial, dan
e. budaya berfungsi sebagai mekanisme sense-making serta kendali yang menuntun
dan membentuk sikap dan perilaku karyawan.

Robbins dan Timothy (2008:256-257)
mengemukakan, bahwa budaya organisasi memiliki karakteristik kunci yang
dijunjung tinggi oleh organisasi. Karakteristik tersebut secara keseseluruhan
merupakan hakikat budaya. Adapun karakteristik tersebut meliputi:
a. Inovasi dan keberanian mengambil risiko.
b. Perhatian pada hal-hal rincian.
c. Orientasi hasil.
d. Orientasi orang.
e. Orientasi tim.
f. keagresifan.
e. Stabilitas.

Robbins dan Timoty (2008:256)
mendefinisikan budaya organisasi sebagai sebuah sistem makna (persepsi) bersama
yang dianut oleh anggota-anggota organisasi, yang membedakan organisasi tersebut
dengan oganisasi lainnya. Luthans (2006:137) mengartikan budaya organisasi
sebagai pola pemikiran dasar yang diajarkan kepada personel baru sebagai cara untuk
merasakan, berpikir, dan bertindak benar dari hari ke hari. Davis (1989) dalam
Moeheriono (2012:336) mengartikan budaya organisasi sebagai pola keyakinan dan
nilai-nilai (values) organisasi yang dipahami, dijiwai, dan dipraktikkan oleh
organisasi sehingga pola tersebut memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar
aturan berperilaku dalam organisasi.

Teori model perubahan yang dikemukakan oleh Kotter (1996) terdiri
dari delapan tahapan proses perubahan yaitu :

1. Estabilishing A Sense Of Urgency( Membangun Rasa Urgensi) :
   Tahapanini adalah tahapan untuk membangun motivasi, dengan
   mengkaji realitas pasar dan kompetisi, mengidentifikasi dan
   membahas krisis, potensi krisis, atau peluang besar, sehingga
   timbul alasan yang baik untuk melakukan sesuatu yang berbeda.
2. Creating the Guiding Coalition (Menciptakan Koalisi Penuntun) :
   Pada tahapan ini dibentuk sebuah koalisis untuk memulai
   perubahan sebagai sebuah tim yang terdiri dari orang-orang yang
   memiliki kekuasaan yang cukup untuk memimpin perubahan. Tim
   tersebut tidak harus mencakup dari semua orang yang memiliki
   kekuasaan atau yang menduduki kedudukan pada struktur
   organisasi, tetapi setidaknya orang-orang yang memiliki pengaruh
   dan kekuasaan, keahlian, kredibilitas dan jiwa pemimpin untuk
   memulai perubahan.
3. Developing A Vision and Strategy (Merumuskan Visi Dan Strategi)
   :
   Pada tahapan ini perlunya di buat sebuah visi untuk
   membantu mengarahkan upaya perubahan dan merumuskan
   strategi untuk mencapai visi.
4. Communicating The Change Vision (Mengkomunikasikan Visi
   Perubahan) :
   Pada tahapan ini perlunya mengkomunikasikan visi dan
   strategi perubahan pada seluruh elemen organisasi secara terusmenerus dengan menggunakan setiap kesempatan yang ada, dan
   menjasikan koalisi penuntun sebagai model perilaku yang
   diharapkan karyawan.
5. Empowering Broad-Based Action( Memberdayakan Tindakan
   Yang Menyeluruh ) :
   Pada tahapan ini dilakukan kegiatan-kegiatan dengan
   melibatkan keseluruhan elemen organisasi untuk menyingkirkan
   rintangan, mengubah sistem atau struktur yang merusak visi
   perubahan, dan mendorong keberanian mengambil resiko serta ide,
   aktivitas dan tindakan nontradisional.
6. Generating Short Term Wins ( Menghasilkan Kemenangan Jangka
   Pendek) :
   Orang belum tentu akan mengikuti proses perubahan
   selamanya bila tidak melihat hasil nyata dari usahanya selama ini.
   Pada tahapan ini dilakukan perencanaan untuk meningkatkan
   kinerja sebagai hasil dari perubahan/kemenangan yang dapat
   dilihat, dan juga memberi pengakuan dan penghargaan yang
   didapat dilihat kepada orang-orang yang memungkinkan
   tercapainya kemenangan terebut.
7. Consolidating Gains and Producing More Change (
   Mengkonsolidasikan Hasil Dan Mendorong Perubahan Yang Lebih
   Besar) :
   Pada tahapan ini di lakukan kegiatan-kegiatan untuk
   membuat proses perubahan tersebut semakin besar dengan
   menggunakan kredebilitas yang semakin meningkat untuk
   mengubah semua sistem, struktur dan kebijakan yang tidak cocok
   dan tidak sesuai dengan visi transformasi, mengangkat,
   mempromosikan dan mengembangkan orang-orang yang dapat
   mengimplementasikan visi perubahan dengan proyek tema dan
   agen perubahan yang baru.
8. Anchoring New Approaches in the Culture ( Menambatkan
   Pendekatan Baru Dalam Budaya ) :
   Dalam tahapan terakhir ini, semua hasil perubahan yang
   telah dilakukan dijasikan budaya kerja yang baru dengan
   menciptakan kinerja yang lebih baik melalui perilaku yang
   berorientasi pada pelanggan dan produktivitas, kepemimpinan
   yang lebih baik, serta manajemen yang lebih efektif,
   mengartikulasikan hubungan antara perilaku baru dan kesuksesan
   organisasi serta mengembangkan berbagai cara untuk menjamin
   perkembangan kepemimpinan sukses.

OCAI merupakan singkatan dari Organizational Culture Assessment
Instrument. OCAI merupakan instrumen dalam mengambarkan profil
budaya organisasi (PBO). Instrumen ini merupakan suatu kerangka yang
dikembangkan awalnya dari riset yang dilakukan atas indikator utama dari
organisasi yang efektif. Menurut Cameron dan Quinn (1999) yang di
kutip oleh Chatab (2007), ada dua dimensi utama yang indikatorindikatornya diorganisasikan kedalam empat kelompok utama, atau empat
kuadaran budaya atau disebut juga sebagai empat jenis budaya.
a. Dimensi Pertama
Dimensi ini membedakan kriteria keefektifan yang menekankan
pada fleksibelitas, keleluasaan dan dinamis, dengan kriteria keefektifan
yang menekankan stabilitas, tatanan dan kontrol. Organisasi dipandang
efektif jika organisasi tersebut stabil, dapat diramalkan dan mekanistik.
Jangkauanya dari ketrampilan atau kepandaian dalam banyak hal
aneka ragam beserta kelenturannya, pada satu sisi dengan kestabilan
dan daya tahan pada organisasi pada sisi lainnya. Sumbu dimensi ini
berupa flexibility and discretion (kadang disebut people) dan stability
and control ( kadang disebut process).
b. Dimensi Kedua
Dimensi ini membedakan kriteria keefektifan yang menekankan
pada orientasi internal, integrasi dan kesatuan dengan kriteria
keefektifan yang menekankan pada orientasi eksternal, diferensiasi
dan persaingan. Organisasi dipandang efektif jika mereka fokus
berinteraksi dan berkompetisi dengan pihak luar dari batasan
organisasinya. Sumbu dimensi ini berupa External Focus And
Differentiation (kadang disebut strategic) dan Internal And Integration
(kadang disebut operational)

Peranan budaya organisasi menurut pandangan Greenberg dan Baron
(2003) yang dikutip oleh Wibowo (2010) adalah :

1. Budaya Memberikan Rasa Identitas
   Semakin jelas persepsi dan nilai-nilai bersama organisasi didefinisikan,
   semakin kuat orang dapat disatukan dengan misi organisasi dan merasa
   menjadi bagian penting darinya.
2. Budaya Membangkitkan Komitmen Pada Misi Organisasi
   Kadang-kadang sulit bagi orang untuk beroikir di luar kepentingannya
   sendiri, seberapa besar akan mengetahui dirinya. Tetapi apabila
   terdapat strong culture, orang merasa bahwa mereka, menjadi bagian
   dari yang besar dalam organisasi tersebut, dan terlibat dalam
   keseluruhan kerja organisasi.
3. Budaya Memperjelas Dan Memperkuat Standar Perilaku
   Budaya membimbing kata dan perbuatan pekerjaan, membuat jelas apa
   yang harus dilakukan dan kata-kata dalam situasi tertentu, terutama
   berguna bagi pendatang baru. Budaya mengusahakan stabilitas bagi
   perilaku, keduanya dengan harapan apa yang harus dilakukan individu
   yang berbeda di saat yang sama. Suatu perusahaan dengan kebudayaan
   yang kuat mendukung kepuasan pelanggan, pekerja mempunyai
   pedoman tentang bagaimana harus berperilaku.

Terdapat tujuh karateristik penting yang dipakai sebagai acuan esensial
dalam memahami serta mengukur keberadaan budaya (Robbins, 2003)
yang dikutip Febriana (2012) :
a. Inovasi dan keberanian mengambil resiko, yaitu sejauhmana organisasi
mendorong para pegawai untuk bersikap inovatif dan berani
mengambil resiko serta bagaimana organisasi menghargai tindakan
pengambilan resiko oleh pegawai dan membangkitkan ide pegawai.
b. Perhatian terhadap detail, yaitu sejauhmana organisasi mengharapkan
pegawai memperlihatkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap
rincian.
c. Berorientasi pada hasil, yaitu sejauhmana manajemen memusatkan
perhatian pada hasil dibandingkan perhatian terhadap teknik dan
proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut.
d. Berorientasi pada manusia, yaitu sejauhmana keputusan manajemen
memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam
organisasi.
e. Berorientasi pada tim, yaitu sejauhmana penekanan diberikan pada
kerja tim dibandingkan dengan kerja indivdual.
f. Agresivitas, yaitu sejauhmana orang-orang dalam organisasi itu agresif
dan kompetitif untuk menjalankan budaya organisasi sebaik-baiknya.
g. Stabilitas yaitu sejauhmana kegiatan organisasi menekankan status quo
sebagai kontras dari pertumbuhan.

Kata budaya pertama kali muncul pada tahun 1871. Kata ini di
kemukakan oleh Tylor yang merupakan seorang antropoligis. Menurut
Tylor (1871) dalam Brown (1998) yang dikutip oleh Susanto et al, (2008)
budaya adalah :
“ That complex whole which includes knowledge, beliefs, art, morals, law,
custom, and any other capabilities and habits acquired by man as a
member of society;.
Terjemahan bebasnya kira-kira sebagai berikut : “sekumpulan
pengetahuan, kepercayaan, seni, moral, hukum, adat, dan kapabilitas serta
kebiasaan yang diperoleh oleh seseorang sebagai anggota sebuah
perkumpulan atau komunitas tertentu.
Menurut Vecchio ( 1995) yang dikutib oleh Wibowo (2010)
memberikan budaya organisasi sebagai nilai-nilai dan norma-norma
bersama yang terdapat dalam suatu organisasi dan mengajarkan pada
pekerja yang akan datang. Definisi ini menganjurkan bahwa budaya
organisasi menyangkut keyakinan dan perasaan bersama, keteraturan
dalam perilaku dan proses historis untuk meneruskan norma-norma dan
nilai-nilai.

Sumber daya manusia merupakan bagian penting dalam menjalankan
kegiatan organisasi yang dapat memberikan kontribusi paling besar untuk
mencapai suatu keberhasilan. Karena hal tersebut, adanya pembinaan dari
organisasi dan pengembangan karyawan sangat diperlukan guna menciptakan
karyawan yang berkualitas. Adanya karyawan yang berkualitas akan mampu
menciptakan kinerja yang berkualitas juga.
Setiap organisasi/perusahaan tidak hanya membutuhkan karyawankaryawan dengan kualitas tinggi. Selain hal tersebut perusahaan juga
membutuhkan komitmen yang tinggi pada seluruh karyawannya. Menurut
Newstrom (2007: 207) komitmen organisasi atau loyalitas karyawan adalah
sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasi organisasi dan keinginan
karyawan untuk melanjutkan partisipasi di dalamnya.
Kesadaran akan hal tersebut akan memberikan dampak yang positif bagi
kemajuan perusahaan. Dampak positif yang tercipta adalah dengan adanya
komitmen organisasi yang tinggi pada karyawan, pihak perusahaan dapat
mengurangi biaya pemeliharaan sumber daya manusia sebagai akibat dari kasus
turnover, membantu untuk mencapai kesejahteraan perusahaan untuk meraih
tujuan dan memiliki kemungkinan besar untuk dapat berpartisipasi dalam
kemajuan perusahaan.
Tidaklah mudah untuk menciptakan komitmen yang tinggi pada
karyawan. Karena hal tersebut dipengaruhi oleh beberapa faktor, salah satunya
yaitu faktor karakteristik personal yang diketahui bahwa diri dan keluarga sangat
berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Menurut Chusmir (dalam Buhali &
Margaretha, 2013: 16) karakteristik personal akan menimbulkan dua keadaan
eksternal yang akan mempengaruhi komitmen organisasi, yaitu keluarga dan
situasi pekerjaan.Hal ini terkait sejauh manakah dukungan keluarga yang
diberikan atas pekerjaan tersebut dan dukungan di lingkungan pekerjaan yang
dapat dilihat dari seberapa besarkah keadilan yang diterima di lingkungan
pekerjaan tersebut. Keadilan yang dimaksudkan dalam hal ini yaitu keadilan
prosedural dan keadilan distributif.

Nilai-nilai keadilan distributif sangat bervariasi menurut (Deutsch, 1975;
Feather, 1990, 1994; Rasisnski, 1987; Reis, 1987; Rohrbaugh dkk., 1980;
Thornblom, 1977; dalam Faturochman, 2012: 35). Beberapa nilai yang telah
teridentifikasi berkaitan dengan cara-cara distribusi diuraikan sebagai berikut.
a. Distribusi Secara Proporsional
Menurut Equity Theory dari Adam (dalam Thornblom, 1977; dalam
Faturochman, 2012: 35) keadilan distributif pada dasarnya dapat tercapai bila
penerimaan dan masukan antara dua orang sebanding. Ketika seseorang
melakukan perbandingan dan dia mendapati bahwa perbandingan tersebut
menjadi lebih besar atau lebih kecil, dia akan menilai tidak adil. Namun, bila
seseorang mendapatkan bahwa dari perbandingan tersebut proporsi yang
diterima dirinya lebih besar, ada kemungkinan bahwa hal itu lebih ditoleransi
atau tidak dikatakan tidak adil dibandingkan dengan bila proporsi yang
diterimanya lebih rendah dari pada yang semestinya.
b. Distribusi Merata
Dalam prinsip distribusi ini setiap orang yang terlibat akan menerima
pembagian yang sama dengan orang lain. Bila prinsip ini digunakan, variasi
penerimaan antara satu orang dengan lainnya sangat kecil atau bahkan tidak
ada. Dimungkinkan ada variasi bila ada jenis-jenis pekerjaan atau bagian-
bagian dalam satu organisasi atau kelompok. Variasi itu terjadi
antarkelompok, bukan di dalam setiap kelompok.
c. Distribusi berdasarkan Kebutuhan
Prinsip ketiga mengutamakan kebutuhan sebagai pertimbangan untuk
distribusi. Disini dapat diinterpretasi bahwa seseorang akan mendapatkan
bagian sesuai dengan kebutuhannya dan dalam hubungan kerja makin besar
upah yang diterima. Prinsip ini menjadi pertimbangan dalam pemberian upah
pekerja/buruh di Indonesia. Kebutuhan yang menjadi pertimbangan adalah
kebutuhan fisik minimum. Menurut para kritisi (Aritonang, 1992, Tim
Prisma, 1994: dalam Faturochman, 2012: 38) KFM sebagai standar
pembayaran dinilai terlalu rendah. Orang yang tercukupi kebutuhan fisiknya,
apalagi standar minimun hanya mampu bertahan hidup, tetapi tidak bisa
berkembang. Oleh karena itu, kebutuhan sebagai dasar distribusi dinilai
kurang memotivasi orang untuk lebih produktif.
d. Distribusi berdasarkan Permintaan dan Penawaran di Pasar
Mekanisme pasar sering dinilai tidak tepat sebagai dasar untuk menyusun
formulasi keadilan. Mekanisme tersebut adalah bagian penting dari
kapitalisme yang sering diidentikan dengan kekuasaan di tangan pihak kuat.
Diantara konsep mekanisme pasar yang dapat diterapkan untuk
memformulasikan keadilan adalah permintaan dan penawaran. Konsep
permintaan sejalan dengan kebutuhan. Kebutuhan yang tidak terpenuhi dapat
menyebabkan terjadinya ketidakadilan, tetapi tidak selamanya dapat
dikatakan demikian. Ketika persediaan (penawaran) benar-benar tidak ada
maka tidak dapat dikatakan sebagai tidak adil. Sebaliknya penawaran yang
berlebihan tanpa melihat permintaannya maka akan menimbulkan
ketidakadilan juga. Untuk menjaga mekanisme ini tetap adil, menurut Smith
(dalam Keraf, 1995; dalam Faturochman, 2012: 39) mengusulkan adanya
nilai-nilai kemanusiaan yang selalu dijunjung.
e. Distribusi yang Mengutamakan dan Menguntungkan Orang Lain
Tidak semua orang memiliki potensi, dapat berusaha dan memperoleh hasil
dari usahanya. Orang cacat, orang sakit, anak-anak, lanjut usia, orang miskin,
yatim piatu adalah kelompok yang seharusnya disantuni. Mereka akan sulit
bertahan hidup tanpa sentuhan dari pihak yang lebih beruntung. Salah satu
prinsip keadilan distributif adalah konsep karitatif. Nilai agama, sosial dan
budaya diberbagai belahan bumi menekankan pentingnya bantuan karitatif
sebagai upaya mewujudkan keadilan sosial (Lomasky, 1995, Raharjo, 1994;
dalam Faturochman, 2012: 39).
f. Kepentingan Bersama di atas Kepentingan Pribadi
Hakikat keadilan adalah keadilan sosial. Keadilan tidak dapat diformulasikan
tanpa ada konteks sosialnya. Orang yang mengatakan “Saya harus adil pada
diri sendiri” pada dasarnya meformulasikan keadilan sosial bila keadilan bagi
dirinya yang dimaksudkan berdasarkan pada perbandingan dengan orang lain.
Permasalahannya, keadilan adalah salah satu pilar yang menjaga
berlangsungnya kehidupan sosial. Dari sekian banyak prinsip keadilan
distributif, tiga diantaranya yaitu prinsip proporsional, pemerataan dan
kebutuhan paling banyak dibahas dan diterapkan. Prinsip proporsional
bertujuan untuk menciptakan hubungan sosial yang berorientasi pada
produktivitas.

Aspek-aspek yang digunakan untuk mengukuran keadilan distributif
menggunakan item pengukuran yang dikembangkan oleh Colquitt (2001: 389),
aspek-aspek keadilan distributif yaitu sebagai berikut.
a. Persamaan, menunjukkan bahwa imbalan yang didapatkan mencerminkan
usaha yang diberikan untuk pekerjaan.
b. Kelayakan, menunjukkan bahwa kelayakan imbalan yang didapatkan telah
sesuai dengan penyelesaian pekerjaan.
c. Kontribusi, menunjukkan bahwa imbalan yang didapatkan sudah
mencerminkan kontribusi yang diberikan kepada perusahaan.
d. Kinerja, menunjukkan bahwa imbalan yang didapatkan telah sesuai dengan
kinerja yang dihasilkan.

Menurut Baron and Byrne (2005: 201) keadilan distributif yaitu mengacu
pada penilaian individual mengenai apakah mereka menerima bagian yang adil
dari hasil akhir yang proporsional dengan kontribusi mereka pada kelompok atau
pada hubungan sosial manapun. Kemudian Robbins and Judge (2009: 249)
keadilan distributif adalah keadilan tentang jumlah dan pemberian penghargaan
diantara individu-individu. Menurut Noe et al., (dalam Kristanto, 2013: 21)
menyebutkan keadilan distributif sebagai penilaian yang dibuat orang terkait
imbalan yang diterimanya dibanding imbalan yang diterima orang lain yang
menjadi acuannya. Gibson, et al., (2012: 148) mendefinisikan keadilan distributif
adalah persepsi keadilan sumber daya dan imbalan dalam sebuah organisasi.
Sedangkan menurut Yamagishi (dalam Faturochman, 2012: 34)keadilan
distributif dalam psikologi meliputi segala bentuk distribusi diantara anggota
kelompok dan pertukaran antarpasangan. Dijelaskan juga bahwa keadilan
distributif yang dimaksudkan tidak hanya berasosiasi dengan pemberian, tetapi
juga meliputi pembagian, penyaluran, penempatan, dan pertukaran.Tujuan dari
adanya distributif adalah kesejahteraan sehingga didistribusikan biasanya
berhubungan dengan sumber daya, ganjaran atau keuntungan.Kesejahteraan yang
dimaksudkan meliputi aspek-aspek fisik, psikologis, ekonomi dan sosial.

Ada dua model keadilan prosedural, model pertama dikenal dengan
dengan model keadilan pribadi (self interest model) menurut Thibaut & Walker
(dalam Faturochman, 2012: 25). Sedangkan model kedua adalah model nilai-nilai
kelompok (group value model) yang dikemukakan oleh Lind & Tyler (dalam
Faturochman, 2012: 25). Berikut pembahasan dari model kepentingan pribadi dan
model kepentingan kelompok .
a. Model Kepentingan Pribadi
Pembahasan tentang keadilan prosedural dalam psikologi sosial, antara lain
muncul karena konflik. Pengambilan Keputusan yang melibatkan lebih dari
satu orang sering buntu karena tidak ada kesepakatan. Tiap-tiap pihak tidak
mau mengalah karena tidak ingin kehilangan peluang untuk mendapatkan
sesuatu yang diinginkan. Lebih dari itu, orang lebih sering berupaya untuk
tidak sekedar mendapatkan keinginannya, tetapi juga berusaha untuk
mendapatkan keuntungan sebanyak-banyaknya dalam melakukan interaksi
atau transaksi. Sifat egosentris seperti ini merupakan gejala yang banyak
ditemukan diberbagai tempat dan diberbagai kesempatan. Untuk
mendapatkan itu semua, orang yang terlibat dalam proses sosial berusaha
untuk mengontrolnya. Keadilan prosedural berkaitan dengan kecilnya tingkat
konflik dan ketidakharmonisan dalam kelompok, organisasi atau institusi
sosial. Hal ini merupakan pandangan dari sisi keadilan prosedural objektif.
Secara subjektif, prosedur dikatakan adil bila dapat mengakomodasikan
kepentingan individu.
b. Model Nilai-Nilai Kelompok
Berbeda dengan asumsi model kepentingan pribadi, model kedua ini
menganggap bahwa individu tidak dapat lepas dari kelompoknya. Di dalam
kelompok, individu pada dasarnya lebih mengutamakan kebersamaan dari
pada mementingkan dirinya sendiri. Prinsip-prinsip partisipasi, kooperasi dan
altruisme akan lebih menonjol dibandingkan dengan egoisme individu
meskipun egoisme ini tidak bisa hilang sama sekali. Model ini juga
menganggap bahwa prosedur merupakan norma-norma yang mengatur
perlakuan, struktur dan proses sosial. Keadilan prosedural menurut model ini
pada prinsipnya adalah kesesuaian antara nilai-nilai kelompok dengan
prosedur kelompok. Bila keadaan ini telah tercipta di dalam keadilan
prosedural tercakup juga unsur kepatuhan terhadap prosedur. Oleh karena itu,
dari sisi anggota kelompok, keadilan ini berpengaruh pada penilaian terhadap
pimpinan dan lembaga. Pada sisi lain, pemimpin atau penguasa juga akan
menekankan pentingnya kepatuhan terhadap prosedur bagi anggota
kelompok. Dengan demikian, terdapat hubungan yang searah antara penilaian
terhadap keadilan dengan penilaian terhadap kelompok itu. Kenyataan ini
menjadi salah satu aspek penting dalam kajian keadilan prosedural menurut
model ini. Model ini juga berasumsi bahwa individu akan memikirkan
hubungan dirinya dengan kelompok, terutama dengan pemimpin atau
pemegang kekuasaan, yang akan terjadi dalam jangka waktu lama.

Bila setiap aturan dalam suatu organisasi dapat dipenuhi, maka dapat
dikatakan suatu prosedur tersebut dikatakan adil. Dalam kaitannya ini menurut
Laventhal (dalam Colquitt dkk., 2001; dalam Lind & Tyler, 1988; dalam
Faturochman, 2012: 23) mengidentifikasi enam aturan pokok dalam keadilan
prosedural. Enam aturan tersebut yang adalah sebagai berikut.
a. Konsistensi. Prosedur yang adil harus konsisten baik dari orang satu kepada
orang yang lain maupun dari waktu ke waktu. Setiap orang memiliki hak dan
diperlakukan sama dalam satu prosedur yang sama.
b. Minimalisasi bias. Ada dua sumber bias yang sering muncul, yaitu
kepentingan individu dan doktrin yang memihak. Oleh karenanya dalam
upaya minimalisasi bias ini, baik kepentingan individu maupun pemihakpemihak harus dihindarkan.
c. Informasi yang akurat. Informasi yang dibutuhkan untuk menentukan agar
penilaian keadilan akurat harus mendasarkan pada fakta. Kalau opini sebagai
dasar, hal itu harus disampaikan oleh orang yang benar-benar mengetahui
permasalahan dan informasi yang disampaikan lengkap.
d. Dapat diperbaiki. Upaya untuk memperbaiki kesalahan-kesalahan merupakan
salah satu tujuan penting perlu ditegakkan keadilan. Oleh karena itu, prosedur
yang adil juga mendukung aturan yang bertujuan untuk memperbaiki
kesalahan yang ada ataupun kesalahan yang akan muncul.
e. Representatif. Prosedur dikatakan adil bila sejak awal ada upaya untuk
melibatkan semua pihak yang bersangkutan.
f. Etis. Prosedur yang adil harus berdasarkan pada standar etika dan moral.
Dengan demikian, meskipun berbagai hal di atas terpenuhi, bila substansinya
tidak memenuhi standar etika dan moral tidak bisa dikatakan adil.
Aspek-aspek keadilan prosedural yang telah dijelaskan di atas selaras
dengan aspek-aspek keadilan prosedural yang dijelaskan oleh Laventhal, et al.,
(dalam Hazzi, 2012: 165) dalam jurnal yang berjudul “organizational justice: the
sound investment in organizations” yaitu konsistensi, bebas dari bias, akurat,
diperbaiki, keterwakilan (representatif) dan etika.

Menurut Baron and Byrne (2005: 201) keadilan prosedural adalah
keadilan dari prosedur yang digunakan untuk mendistribusikan hasil-hasil akhir
yang ada diantara anggota kelompok. Kemudian Robbins and Judge (2009: 250)
mendefinisikan keadilan prosedural yaitu keadilan yang dirasa dari proses yang
digunakan untuk menentukan distribusi penghargaan. Dua elemen penting dari
keadilan prosedural adalah pengendalian proses dan penjelasan. Pengendalian
proses adalah peluang untuk mengemukakan pandangan seseorang tentang hasilhasil yang diinginkan kepada para pembuat keputusan. Penjelasan adalah alasanalasan secara jelas yang diberikan kepada seseorang oleh manajemen atas hasil.
Gibson, et al., (2012: 148) mendefinisikan keadilan prosedural yaitu
mengacu pada kewajaran proses dan prosedur organisasi yang digunakan untuk
menentukan sumber daya dan alokasi keputusan. Menurut Nabatachi, et al.,
(dalam Al-Zu’bi, 2010: 103) keadilan prosedural mengacu pada persepsi
karyawan tentang keadilan aturan dan prosedur yang mengatur suatu proses.
Kemudian menurut Greenberg (dalam Nasurdin & Ahmad, 2001: 32) keadilan
prosedural merupakan penilaian orang tentang keadilan dari proses pembuatan
alokasi hasil keputusan.

Menurut Faturochman (2012: 20) keadilan pada dasarnya merupakan
bagian moralitas, tetapi pada sisi lain keadilan telah dirumuskan dalam aturanaturan yang baku dan harus dilakukan dengan ketat. Moralitas sendiri merupakan
adat istiadat, sedangkan yang dimaksud keadilan disini adalah keadilan prosedural
dan keadilan ditributif. Ketika keadilan disuatu organisasi/perusahaan tersebut
tidak sesuai dengan aturan atau adat istiadat yang telah ditetapkan di
organisasi/perusahaan tersebut, maka dapat dikatakan bahwa keadilan di
organisasi/perusahaan tersebut tidak bermoral. Robbins and Judge (2009: 249)
keadilan organisasi didefinisikan sebagai persepsi keseluruhan dari apa yang adil
di tempat kerja. Karyawan menganggap organisasi mereka adil ketika mereka
yakin bahwa hasil-hasil yang mereka terima dan cara diterimanya hasil-hasil
tersebut adalah adil. Keadilan yang berkembang dalam psikologi, yaitu keadilan
prosedural, keadilan distributif dan keadilan interaksional. Menurut Faturochman
(2012: 22) keadilan interaksional diuraikan paling akhir karena keadilan ini
berkembang setelah keadilan prosedural dan keadilan distributif dan keadilan ini
belum banyak dibahas dalam literatur dan belum banyak mendapat sorotan. 

Selain definisi dan aspek tentang komitmen organisasi, juga terdapat
beberapa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi karyawan.
Menurut Luthans (2006: 249) menjelaskan beberapa faktor yang mempengaruhi
komitmen organisasi, yaitu:
a. Variabel orang
Variabel orang meliputi usia, kedudukan dalam organisasi dan disposisi
seperti efektifitas positif atau negatif atau atribusi kontrol internal atau
eksternal. Variabel orang disini bisa berasal dari individu sendiri ataupun dari
orang lain. Usia disini berkaitan dengan faktor individu, ketika faktor usia
menjadi faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi adalah saat
usia yang belum memenuhi syarat dan usia yang sudah semakin tua untuk
melakukan pekerjaan di organisasi/perusahaan tersebut. Selain itu, kedudukan
atau jabatan yang diperoleh tidak sesuai dengan kemampuannya atau dengan
kemampuan yang dimiliki tidak sesuai dengan jabatannya sekarang. Hal ini
juga dapat berpengaruh terhadap komitmen organisasi.
b. Variabel organisasi
Variabel organisasi meliputi desain pekerjaan, nilai, dukungan dan gaya
kepemimpinan penyelia. Ketika suatu organisasi memiliki rancangan
pekerjaan dan ketentuan yang tidak sesuai dengan aturan yang ada di
organisasi tersebut, hal ini dapat berpengaruh terhadap komitmen organisasi
karyawannya. Selain itu, seorang pemimpin juga memiliki pengaruh terhadap
komitmen organisasi pada karyawan, ketika seorang pemimpin tidak mampu
bersikap adil dan tidak bisa memberikan kenyamanan dalam bekerja bagi
seluruh karyawan, ini juga dapat memberikan dampak pada komitmen
organisasi.
c. Varibel non-organisasi
Variabel non-organisasi yaitu adanya alternatif lain setelah memutuskan
untuk bergabung dengan organisasi akan mempengaruhi komitmen
selanjutnya. Hal ini berkaitan dengan adanya alternatif pekerjaan lain yang
ditawarkan lebih baik dibandingkan pekerjaan sekarang. Ketika terdapat
pekerjaan yang mampu memberikan penawaran lebih baik dan pekerjaan
tersebut mampu mengembangkan karirnya, hal ini akan menjadi salah satu
faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi.
Sedangkan menurut Steers & Porter (dalam Buhali & Margaretha, 2013:
16) faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi yaitu, sebagai berikut:
a. Karakteristik personal meliputi, pendidikan, dorongan berprestasi, nilai-nilai
individu, keluarga, usia, masa kerja,sikap terhadap kerja, bakat dan
keterampilan. Ketika semua hal tersebut tidak ada pada diri seorang individu
maka akan dapat berpengaruh terhadap komitmen organisasi karyawan dalam
bekerja. Ketika pendidikan tidak mendukung, tidak adanya semangat
berprestasi, bakat dan keterampilan yang dimiliki kurang dan tidak adanya
dukungan dari keluarga akan sangat berpengaruh terhadap komitmennya di
organisasi tersebut.
b. Karakteristik kerjadi dalamnya terdapat tantangan kerja, umpan balik, stres
kerja, identifikasi tugas, kejelasanperan, pengembangan diri, karir dan
tanggung jawab. Ketika seorang karyawan tidak mampu menghadapi
tantangan dari pekerjaannya, tidak mendapatkan imbalan yang sesuai dengan
pekerjaannya, tidak memahami pekerjaan yang harus dilakukan dan
mengalami stres dalam melakukan pekerjaannya tersebut akan berpengaruh
terhadap komitmen organisasi. Selain itu, ketika pekerjaan tersebut
menghambat karyawan untuk mengembangkan pengetahuan dan
mengembangkan karirnya juga dapat berpengaruh terhadap komitmen
organisasi.
c. Karakteristik organisasi meliputi, desentralisasi dan tingkat partisipasi dalam
pengambilankeputusan, serta sifat dan kualitas pekerjaan. Karakteristik
organisasi juga memiliki pengaruh yang besar, ketika aturan yang digunakan
organisasi/perusahaan tidak sesuai ketentuan dan tidak adanya kebebasan
karyawan untuk menyalurkan kritik dan saran dalam pengambilan keputusan
serta pekerjaan yang diberikan kepada karyawan kurang sesuai dengan
kemampuannya, maka hal tersebut dapat berpengaruh terhadap komitmen
organisasi.

Menurut Luthans(2006: 249) dikarenakan komitmen organisasi bersifat
multidimensi, maka terdapat perkembangan dukungan untuk tiga dimensi model
komponen yang diajukan oleh Mayer dan Allen, ketiga dimensi tersebut adalah:
a. Komitmen afektif adalah keterikatan emosional karyawan, identifikasi, dan
keterlibatan dalam organisasi.
b. Komitmen kelanjutan adalah komitmen berdasarkan kerugian yang
berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi. Hal ini mungkin
karena kehilangan senioritas atas promosi atau benefit.
c. Komitmen normatif adalah perasaan wajib untuk tetap berada dalam
organisasi karena memang harus begitu, tindakan tersebut merupakan hal
benar yang harus dilakukan.
Aspek yang telah dijelaskan di atas serupa dengan penjelasan oleh Mayer
& Allen dalam jurnal yang berjudul “Career Stage Effect on Organizational
Commitment: Empirical Evidence from Indian Banking Industry” yaitu penelitian
oleh Kaur & Shandu yang terdapat tiga dimensi dalam komitmen organisasi.
Dimensi pertama disebut sebagai komitmen afektif, dimensi kedua yaitu
komitmen kelanjutan yang didefinisikan sebagai sejauh mana karyawan merasa
berkomitmen untuk organisasi berdasarkan biaya. Kemudian untuk dimensi yang
ketiga dijelaskan oleh Weiner (dalam Kaur & Shandu, 2010: 142) yaitu komitmen
normatif didefinisikan sebagai perasaan karyawan tentang kewajiban untuk tetap
berada dalam organisasi.

Memasuki dunia kerja seorang karyawan yang memiliki komitmen
terhadap organisasi tempat mereka bekerja menjadi salah satu unsur sikap kerja
yang amat penting, ini dapat digunakan untuk melihat seberapa besar kekuatan
para karyawan dalam memberikan kontribusi pada organisasi. Menurut Newstrom
(2007: 207) komitmen organisasi atau loyalitas karyawan, adalah sejauh mana
seorang karyawan mengidentifikasi organisasi dan keinginan karyawanuntuk
melanjutkan partisipasi di dalamnya. Komitmen organisasi digambarkan seperti
gaya magnet yang dapat menarik satu objek metalik yang lain, itu adalah ukuran
dari kesediaan karyawan untuk tetap berada pada perusahaan.
Sedangkan menurut Robbins & Judge (2009: 100) mendefinisikan
komitmen organisasi sebagai suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak
organisasi tertentu serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan
keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Luthans(2006: 249) sebagai sikap,
komitmen organisasi didefinisikan sebagai keinginan kuat untuk tetap sebagai
anggota organisasi tertentu, keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan
organisasi dan keyakinan tertentu dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi.
Definisi di atas menjelaskan bahwa, komitmen organisasi merupakan sikap yang
merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan
dimana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan
keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan.
Komitmen organisasi menurut Curry,et al.,(dalam Bakhshi,et al., 2009:
147) mengidentifikasi sejauh mana seseorang karyawan terlibat dengan sebuah
organisasi. Menurut Mowday, et al., (1979: 226) komitmen merupakan sesuatu
yang melampaui loyalitas yang pasif, ini melibatkan hubungan yang aktif dengan
organisasi sehingga individu bersedia memberikan sesuatu dari diri mereka
sendiri dalam rangka memberikan kontribusi kepada organisasi untuk
kesejahteraan. Oleh karena itu komitmen dapat disimpulkan tidak hanya dari
keyakinan individu dan opini tetapi juga dari tindakan.

Menurut penelitian Dubin, Farr dan Middlebrooks, menekankan bahwa
motivasi dan karakteristik lingkungan kerja adalah penentu utama minat dan
tingkat partisipasi dalam kegiatan pengembangan. Dalam penelitian menunjukkan
bahwa pengaruh persepsi karyawan mengenai lingkungan kerja dan self-efficacy
pada kegiatan pengembangan yang dimediasi oleh persepsi karyawan tentang
kebutuhan pengembangan, sikap belajar, dan manfaat yang dirasakan dari
keikutsertaan dalam kegiatan pengembangan. Selain itu, karakteristik individu
seperti posisi atau jabatan dan masa kerja memiliki pengaruh langsung pada
kesempatan karyawan untuk berpartisipasi dalam kegiatan pengembangan (Noe &
Wilk, 1993).
Dalam penelitian Farr dan Middlebrooks menyatakan bahwa karakteristik
individu yang meliputi Posisi atau jabatan dan masa kerja memiliki hubungan
yang signifikan terhadap kepartisiapasian kegiatan pengembangan. Self-efficacy
merupakan keyakinan karyawan bahwa mereka dapat mengatasi situasi yang
menantang. Menurut Penelitian Bandura menyatakan bahwa Individu yang
mempunyai efikasi diri tinggi akan cenderung untuk berpartisipasi dalam kegiatan
pengembangan. Menurut Leibowitz, Farren, & Kaye, karakteristik lingkungan
kerja yang meliputi dukungan sosial dan kendala situasional mempengaruhi pada
sikap belajar karyawan, persepsi mereka mengenai manfaat yang dapat diperoleh
dari partisipasi dalam kegiatan pengembangan. Dukungan sosial antara lain
dukungan pemimpin dan rekan kerja. Kendala situasional meliputi kurangnya
waktu untuk menyelesaikan tugas, anggaran yang tidak memadai, dan kurangnya
fasilitas (Noe & Wilk, 1993).

Peneliti pelatihan menyarankan bahwa harapan untuk memperoleh manfaat
dari pelatihan merupakan prediktor penting dari partisipasi pelatihan. Manfaat
pelatihan yang dirasakan merupakan imbalan ekstrinsik atau intrinsik yang akan
mempengaruhi motivasi karyawan untuk terlibat dalam kegiatan pelatihan.
Harapan manfaat atau nilai pelatihan memiliki pengaruh pada pengetahuan dan
keterampilan yang diperoleh peserta selama pelatihan. Maka kemungkinan bahwa
semakin banyak pekerjaan, karir, dan manfaat terkait pribadi yang karyawan
rasakan dari manfaat pelatihan yang mereka ikuti, semakin besar tingkat motivasi
mereka untuk berpartisipasi dalam kegiatan pelatihan (Kang, 2007). Ada dua tipe
motivasi yaitu motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik.

1. Motivasi intrinsik, adalah motivasi yang ditimbulkan dari diri seseorang.
   Motivasi ini biasanya timbul karena adanya harapan, tujuan dan keinginan
   seseorang terhadap sesuatu sehingga dia memiliki semangat untuk mencapai
   itu.
2. Motivasi ekstrinsik, adalah sesuatu yang diharapkan akan diperoleh dari luar
   diri seseorang. Motivasi ini biasanya dalam bentuk nilai dari suatu materi,
   misalnya imbalan dalam bentuk uang atau intensif lainnya yang diperoleh
   atas suatu upaya yang telah dilakukan (Sadirman, 2018)

Karyawan yang merasa diperlakukan secara adil akan lebih termotivasi untuk
berpartisipasi dalam pelatihan. Artinya, pengalaman keadilan distributif,
prosedural, dan interaksional membuat karyawan berharap bahwa mereka akan
diperlakukan secara adil dalam jangka panjang, yang akan menimbulkan
penghargaan positif bagi organisasi dan pemimpinnya. Hal tersebut akan
meningkatkan motivasi karyawan untuk berpartisipasi dalam pelatihan. Hal ini
konsisten dengan penelitian lain yang telah menunjukkan peran keadilan
organisasi dalam memprediksi hasil positif dalam meningkatkan kepercayaan dan
loyalitas karyawan (Barrett-Howard & Tyler, 1986) .

Kebutuhan hubungan, merupakan suatu keinginan untuk melakukan
hubungan yang bersahabat dan hangat dengan orang lain, yang ciri-cirinya adalah

1. Memiliki suatu keinginan yang kuat untuk mendapatkan dukungan dan
   ketentraman dari orang lain;
2. Mereka cenderung untuk menyesuaikan diri dengan keinginan dan norma
   orang lain yang ada di lingkungannya;
3. Memiliki suatu perhatian yang sungguh-sungguh terhadap perasaan orang
   lain.
   Orang yang memilki kebutuhan hubungan yang tinggi mencari kesempatan di
   tempat kerja untuk memuaskan kebutuhan tersebut. Oleh karenanya mereka
   cenderung bekerja dengan orang lain daripada bekerja sendiri, cenderung
   memiliki tingkat kehadiran yang tinggi, dan cenderung berprestasi lebih baik
   dalam situasi di mana ada dukungan personal dan moral.

Dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Mc Clelland, ada tiga karakteristik
dari orang yang memiliki kebutuhan pencapaian yang tinggi, yaitu:

1. Memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap pelaksanaan suatu
   tugas atau mencari solusi atas suatu permasalahan. Akibatnya mereka lebih
   suka bekerja sendiri daripada dengan orang lain. Apabila suatu pekerjaan
   membutuhkan bantuan orang lain, mereka lebih suka memilih orang yang
   berkompeten daripada sahabatnya.
2. Cenderung menetapkan tingkat kesulitan tugas yang moderat dan
   menghitung resikonya.
3. Memiliki keinginan yang kuat untuk memperoleh umpan balik atau
   tanggapan atas pelaksanaan tugasnya. Mereka ingin tahu seberapa baik
   mereka telah mengerjakannya, dan mereka sangat antusias untuk
   mendapatkan umpan balik, tidak peduli apakah hasilnya baik atau buruk.
   Selain itu Mc Clelland menemukan bahwa uang tidak begitu
   penting peranannya dalam meningkatkan prestasi kerja bagi mereka yang
   memiliki kebutuhan pencapaian yang tinggi. Orang yang memiliki
   kebutuhan pencapaian yang rendah tidak akan berprestasi baik tanpa
   insentif finansial. Namun demikian tidak berarti bahwa uang tidak penting
   bagi mereka yang memiliki kebutuhan pencapaian tinggi, jika mereka
   sukses maka mereka mencari imbalan ekonomi sebagai bukti dari
   keberhasilannya.

Motivasi adalah faktor-faktor yang ada dalam diri seseorang yang
menggerakkan dan mengarahkan perilakunya untuk memenuhi tujuan tertentu.
Teori Motivasi kebutuhan McClelland (McClelland’s Theory of needs) berfokus
pada tiga kebutuhan yaitu kebutuhan akan pencapaian (need for achievement),
kebutuhan akan kekuasaan (need for power), dan kebutuhan akan hubungan (need
for affiliation).

Keadilan interaksional berfokus pada interaksi interpersonal yang terlibat
selama proses pemberian layanan (Philippe and Beatrice, 2007). Keadilan
interaksional ialah interaksi antara sumber alokasi dan orang-orang atau individu
yang akan dipengaruhi oleh alokasi keputusan atau metode bagaimana melakukan
dan apa yang harus dilakukan kepada orang-orang dalam proses pengambilan
keputusan. Keadilan interaksional lebih mengkhususkan pada sensitivitas sosial,
seperti saat para pimpinan perusahaan memperlakukan pegawai dengan respek
dan bermartabat (Al-Zu’bi, 2010).

Keadilan Prosedural berkaitan dengan keadilan prosedur formal yang
mengatur keputusan organisasi. Dalam jenis keadilan ini, fokusnya adalah pada
proses pemberiannya. Keadilan prosedural penting bagi karyawan karena
menawarkan beberapa kontrol atas proses dan hasil keputusan, sehingga
meyakinkan mereka tentang kemungkinan keadilan hasil jangka panjang bagi
mereka (Thibaut, 1975). Colquitt menyatakan bahwa terdapat enam aturan atau
indikator dalam keadian prosedur. Apabila setiap aturan tersebut dapat dipenuhi,
maka prosedur dapat dikatakan adil. Berikut aturan-aturan yang dimaksud yaitu:

1. Consistency Rule. Prosedur yang adil harus konsisten baik dari seseorang
   kepada orang yang lain maupun dari waktu ke waktu. Setiap orang
   memiliki hak dan diperlakukan sama dalam satu prosedur yang sama.
2. The Bias Suppression Rule. Ada dua sumber bias yang sering muncul,
   yaitu kepentingan individu dan doktrin yang memihak. Oleh karenanya,
   dalam upaya minimalisasi bias ini, baik kepentingan individu maupun
   pemihakan harus dihindarkan.
3. The Accuracy Rule. Informasi yang dibutuhkan untuk menentukan agar
   penilaian keadilan ak urat harus mendasarkan pada fakta.
4. The Correctability Rule. Upaya untuk memperbaiki kesalahan merupakan
   salah satu tujuan penting perlu ditegakkanya keadilan. Oleh karena itu,
   prosedur yang adil juga mengandung aturan yang bertujuan untuk
   memperbaiki kesalahan yang ada ataupun kesalahan yang mungkin
   muncul.
5. The Representativeness Rule. Prosedur dikatakan adil bila sejak awal ada
   upaya untuk melibatkan semua pihak yang bersangkutan. Dalam
   perkembangan selanjutnya, aspek representatif ini menjadi bagian penting
   dari model penilaian Keadilan Prosedural, yaitu model kepentingan pribadi
   yang diajukan Thibaut and Walker dan model nilai-nilai kelompok yang
   dikemukakan Lind and Tyler.
6. The Ethicality Rule. Prosedur yang adil harus didasarkan pada standar
   etika dan moral. Dengan demikian, meskipun berbagai hal diatas
   terpenuhi, bila substansinya tidak memenuhi standar etika dan moral, tidak
   bisa dikatakan adil (Colquitt, 2001).

Keadilan distributif mencerminkan sejauh mana seorang individu merasakan
hasil yang mereka terima adalah ‘adil’. Dengan demikian, hasil berfungsi sebagai
sumber informasi individu dan membentuk dasar untuk penilaian keadilan
berikutnya, yang menjadi titik acuan untuk perilaku di masa depan (Kang, 2007).
Menurut Colquitt, keadilan distributif dikonseptualisasikan sebagai keadilan yang
terkait dengan hasil keputusan dan distribusi sumber daya. Hasil atau sumber daya
mungkin berwujud (misalnya membayar) atau tidak terwujud (misalnya pujian).
Indikator-indikator untuk mengukur Keadilan Distributif menggunakan item
pengukuran yang dikembangkan oleh Colquitt yaitu:

1. Persamaan menunjukkan penilaian mengenai kesetaraan antara usaha yang
   diberikan dalam pekerjaan dengan imbalan yang diterima.
2. Kelayakan menunjukkan penilaian mengenai kelayakan imbalan yang
   diberikan perusahaan berdasarkan penyelesaian pekerjaan.
3. Kontribusi menunjukkan penilaian mengenai kesesuaian antara imbalan
   dengan kontribusi yang diberikan kepada perusahaan
4. Kinerja menunjukkan penilaian mengenai kesesuaian antara kinerja yang
   dihasilkan dengan imbalan yang diterima (Colquitt, 2001).

Teori Keadilan ( Equity Theory ) yang dikemukakan oleh Stacy Adams
menjelaskan bahwa manusia atau person di tempat kerja menilai tentang inputnya
dalam hubungan dengan pekerjaan dibandingkan dengan hasil (outcomes) yang
diperoleh. Mereka membandingkannya dengan orang lain dalam kelompoknya,
dengan kelompok yang lain atau dengan orang lain di luar organisasi dimana ia
bekerja. Bila persepsi seseorang menganggap bahwa imbalan atau hasil yang ia
peroleh tidak sesuai dengan usahanya atau input yang ia berikan pada organisasi,
maka mereka termotivasi untuk mengurangi hasil kerjanya. Semakin besar
ketidaksesuaian (discrepancy) itu dirasakan seseorang, maka ia semakin
termotivasi untuk menguranginya. Discrepancy terjadi karena adanya perbedaan
persepsi diantara dua orang atau lebih tentang kaitan antara masukan dengan hasil
yang diperolehnya. Dalam teori keadilan, input meliputi tingkat pendidikan,
keahlian, upaya, masa kerja, kepangkatan, dan produktivitas. Sedangkan outcomes
adalah semua imbalan yang dihasilkan dari pekerjaan seseorang seperti gaji,
promosi, penghargaan, prestasi, dan status (Tewal et al., 2017).
Keadilan organisasi berkaitan dengan perlakuan yang adil terhadap orangorang dalam organisasi. Hal ini umumnya diukur dalam hal persepsi karyawan
tentang perlakuan organisasi. Keadilan organisasi telah dikonseptualisasikan
menjadi tiga jenis: keadilan distributif berkaitan dengan keadilan hasil yang
diterima orang; keadilan prosedural berkaitan dengan keadilan prosedur organisasi
formal yang digunakan dalam pengambilan keputusan dan keadilan interaksional
mengacu pada keadilan perlakuan yang diterima orang dari pembuat keputusan
(Seok Kang et al., 2006).
Salah satu cara untuk meningkatkan keadilan organisasi adalah dengan
menggunakan metode Training Need Analysis (TNA) dimana ada tiga jenis
analysis yaitu

1. Task Analysis adalah analisa yang berfokus pada kebutuhan tugas yang
   dibebankan pada satu posisi tertentu. Tugas dan tanggung jawab pada posisi
   ini dianalisa untuk diketahui jenis ketrampilan apa yang dibutuhkan.
2. Person Analysis adalah analisa yang berfokus pada level kompetensi personil
   yang memegang posisi tertentu. Analisa ini ditujukan untuk mengetahui
   kekurangan dan area pengembangan yang dibutuhkan oleh personil tersebut.
3. Organizational Analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan
   pada kebutuhan strategis perusahaan dalam merespon dinamika bisnis masa
   depan.

Menurut Baron and Byrne (2005: 201) keadilan distributif yaitu mengacu
pada penilaian individual mengenai apakah mereka menerima bagian yang adil
dari hasil akhir yang proporsional dengan kontribusi mereka pada kelompok atau
pada hubungan sosial manapun. Kemudian Robbins and Judge (2009: 249)
keadilan distributif adalah keadilan tentang jumlah dan pemberian penghargaan
diantara individu-individu. Menurut Noe et al., (dalam Kristanto, 2013: 21)
menyebutkan keadilan distributif sebagai penilaian yang dibuat orang terkait
imbalan yang diterimanya dibanding imbalan yang diterima orang lain yang
menjadi acuannya. Gibson, et al., (2012: 148) mendefinisikan keadilan distributif
adalah persepsi keadilan sumber daya dan imbalan dalam sebuah organisasi.
Sedangkan menurut Yamagishi (dalam Faturochman, 2012: 34)keadilan
distributif dalam psikologi meliputi segala bentuk distribusi diantara anggota
kelompok dan pertukaran antarpasangan. Dijelaskan juga bahwa keadilan
distributif yang dimaksudkan tidak hanya berasosiasi dengan pemberian, tetapi
juga meliputi pembagian, penyaluran, penempatan, dan pertukaran.Tujuan dari
adanya distributif adalah kesejahteraan sehingga didistribusikan biasanya
berhubungan dengan sumber daya, ganjaran atau keuntungan.Kesejahteraan yang
dimaksudkan meliputi aspek-aspek fisik, psikologis, ekonomi dan sosial.

Ada dua model keadilan prosedural, model pertama dikenal dengan
dengan model keadilan pribadi (self interest model) menurut Thibaut & Walker
(dalam Faturochman, 2012: 25). Sedangkan model kedua adalah model nilai-nilai
kelompok (group value model) yang dikemukakan oleh Lind & Tyler (dalam
Faturochman, 2012: 25). Berikut pembahasan dari model kepentingan pribadi dan
model kepentingan kelompok .
a. Model Kepentingan Pribadi
Pembahasan tentang keadilan prosedural dalam psikologi sosial, antara lain
muncul karena konflik. Pengambilan Keputusan yang melibatkan lebih dari
satu orang sering buntu karena tidak ada kesepakatan. Tiap-tiap pihak tidak
mau mengalah karena tidak ingin kehilangan peluang untuk mendapatkan
sesuatu yang diinginkan. Lebih dari itu, orang lebih sering berupaya untuk
tidak sekedar mendapatkan keinginannya, tetapi juga berusaha untuk
mendapatkan keuntungan sebanyak-banyaknya dalam melakukan interaksi
atau transaksi. Sifat egosentris seperti ini merupakan gejala yang banyak
ditemukan diberbagai tempat dan diberbagai kesempatan. Untuk
mendapatkan itu semua, orang yang terlibat dalam proses sosial berusaha
untuk mengontrolnya. Keadilan prosedural berkaitan dengan kecilnya tingkat
konflik dan ketidakharmonisan dalam kelompok, organisasi atau institusi
sosial. Hal ini merupakan pandangan dari sisi keadilan prosedural objektif.
Secara subjektif, prosedur dikatakan adil bila dapat mengakomodasikan
kepentingan individu.
b. Model Nilai-Nilai Kelompok
Berbeda dengan asumsi model kepentingan pribadi, model kedua ini
menganggap bahwa individu tidak dapat lepas dari kelompoknya. Di dalam
kelompok, individu pada dasarnya lebih mengutamakan kebersamaan dari
pada mementingkan dirinya sendiri. Prinsip-prinsip partisipasi, kooperasi dan
altruisme akan lebih menonjol dibandingkan dengan egoisme individu
meskipun egoisme ini tidak bisa hilang sama sekali. Model ini juga
menganggap bahwa prosedur merupakan norma-norma yang mengatur
perlakuan, struktur dan proses sosial. Keadilan prosedural menurut model ini
pada prinsipnya adalah kesesuaian antara nilai-nilai kelompok dengan
prosedur kelompok. Bila keadaan ini telah tercipta di dalam keadilan
prosedural tercakup juga unsur kepatuhan terhadap prosedur. Oleh karena itu,
dari sisi anggota kelompok, keadilan ini berpengaruh pada penilaian terhadap
pimpinan dan lembaga. Pada sisi lain, pemimpin atau penguasa juga akan
menekankan pentingnya kepatuhan terhadap prosedur bagi anggota
kelompok. Dengan demikian, terdapat hubungan yang searah antara penilaian
terhadap keadilan dengan penilaian terhadap kelompok itu. Kenyataan ini
menjadi salah satu aspek penting dalam kajian keadilan prosedural menurut
model ini. Model ini juga berasumsi bahwa individu akan memikirkan
hubungan dirinya dengan kelompok, terutama dengan pemimpin atau
pemegang kekuasaan, yang akan terjadi dalam jangka waktu lama.

Bila setiap aturan dalam suatu organisasi dapat dipenuhi, maka dapat
dikatakan suatu prosedur tersebut dikatakan adil. Dalam kaitannya ini menurut
Laventhal (dalam Colquitt dkk., 2001; dalam Lind & Tyler, 1988; dalam
Faturochman, 2012: 23) mengidentifikasi enam aturan pokok dalam keadilan
prosedural. Enam aturan tersebut yang adalah sebagai berikut.
a. Konsistensi. Prosedur yang adil harus konsisten baik dari orang satu kepada
orang yang lain maupun dari waktu ke waktu. Setiap orang memiliki hak dan
diperlakukan sama dalam satu prosedur yang sama.
b. Minimalisasi bias. Ada dua sumber bias yang sering muncul, yaitu
kepentingan individu dan doktrin yang memihak. Oleh karenanya dalam
upaya minimalisasi bias ini, baik kepentingan individu maupun pemihakpemihak harus dihindarkan.
c. Informasi yang akurat. Informasi yang dibutuhkan untuk menentukan agar
penilaian keadilan akurat harus mendasarkan pada fakta. Kalau opini sebagai
dasar, hal itu harus disampaikan oleh orang yang benar-benar mengetahui
permasalahan dan informasi yang disampaikan lengkap.
d. Dapat diperbaiki. Upaya untuk memperbaiki kesalahan-kesalahan merupakan
salah satu tujuan penting perlu ditegakkan keadilan. Oleh karena itu, prosedur
yang adil juga mendukung aturan yang bertujuan untuk memperbaiki
kesalahan yang ada ataupun kesalahan yang akan muncul.
e. Representatif. Prosedur dikatakan adil bila sejak awal ada upaya untuk
melibatkan semua pihak yang bersangkutan.
f. Etis. Prosedur yang adil harus berdasarkan pada standar etika dan moral.
Dengan demikian, meskipun berbagai hal di atas terpenuhi, bila substansinya
tidak memenuhi standar etika dan moral tidak bisa dikatakan adil.
Aspek-aspek keadilan prosedural yang telah dijelaskan di atas selaras
dengan aspek-aspek keadilan prosedural yang dijelaskan oleh Laventhal, et al.,
(dalam Hazzi, 2012: 165) dalam jurnal yang berjudul “organizational justice: the
sound investment in organizations” yaitu konsistensi, bebas dari bias, akurat,
diperbaiki, keterwakilan (representatif) dan etika

Menurut Baron and Byrne (2005: 201) keadilan prosedural adalah
keadilan dari prosedur yang digunakan untuk mendistribusikan hasil-hasil akhir
yang ada diantara anggota kelompok. Kemudian Robbins and Judge (2009: 250)
mendefinisikan keadilan prosedural yaitu keadilan yang dirasa dari proses yang
digunakan untuk menentukan distribusi penghargaan. Dua elemen penting dari
keadilan prosedural adalah pengendalian proses dan penjelasan. Pengendalian
proses adalah peluang untuk mengemukakan pandangan seseorang tentang hasilhasil yang diinginkan kepada para pembuat keputusan. Penjelasan adalah alasanalasan secara jelas yang diberikan kepada seseorang oleh manajemen atas hasil.
Gibson, et al., (2012: 148) mendefinisikan keadilan prosedural yaitu
mengacu pada kewajaran proses dan prosedur organisasi yang digunakan untuk
menentukan sumber daya dan alokasi keputusan. Menurut Nabatachi, et al.,
(dalam Al-Zu’bi, 2010: 103) keadilan prosedural mengacu pada persepsi
karyawan tentang keadilan aturan dan prosedur yang mengatur suatu proses.
Kemudian menurut Greenberg (dalam Nasurdin & Ahmad, 2001: 32) keadilan
prosedural merupakan penilaian orang tentang keadilan dari proses pembuatan
alokasi hasil keputusan.

Menurut Faturochman (2012: 20) keadilan pada dasarnya merupakan
bagian moralitas, tetapi pada sisi lain keadilan telah dirumuskan dalam aturanaturan yang baku dan harus dilakukan dengan ketat. Moralitas sendiri merupakan
adat istiadat, sedangkan yang dimaksud keadilan disini adalah keadilan prosedural
dan keadilan ditributif. Ketika keadilan disuatu organisasi/perusahaan tersebut
tidak sesuai dengan aturan atau adat istiadat yang telah ditetapkan di
organisasi/perusahaan tersebut, maka dapat dikatakan bahwa keadilan di
organisasi/perusahaan tersebut tidak bermoral. Robbins and Judge (2009: 249)
keadilan organisasi didefinisikan sebagai persepsi keseluruhan dari apa yang adil
di tempat kerja. Karyawan menganggap organisasi mereka adil ketika mereka
yakin bahwa hasil-hasil yang mereka terima dan cara diterimanya hasil-hasil
tersebut adalah adil. Keadilan yang berkembang dalam psikologi, yaitu keadilan
prosedural, keadilan distributif dan keadilan interaksional. Menurut Faturochman
(2012: 22) keadilan interaksional diuraikan paling akhir karena keadilan ini
berkembang setelah keadilan prosedural dan keadilan distributif dan keadilan ini
belum banyak dibahas dalam literatur dan belum banyak mendapat sorotan.
Berikut penjelasan mengenai keadilan prosedural dan keadilan distributif.

Selain definisi dan aspek tentang komitmen organisasi, juga terdapat
beberapa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi karyawan.
Menurut Luthans (2006: 249) menjelaskan beberapa faktor yang mempengaruhi
komitmen organisasi, yaitu:
a. Variabel orang
Variabel orang meliputi usia, kedudukan dalam organisasi dan disposisi
seperti efektifitas positif atau negatif atau atribusi kontrol internal atau
eksternal. Variabel orang disini bisa berasal dari individu sendiri ataupun dari
orang lain. Usia disini berkaitan dengan faktor individu, ketika faktor usia
menjadi faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi adalah saat
usia yang belum memenuhi syarat dan usia yang sudah semakin tua untuk
melakukan pekerjaan di organisasi/perusahaan tersebut. Selain itu, kedudukan
atau jabatan yang diperoleh tidak sesuai dengan kemampuannya atau dengan
kemampuan yang dimiliki tidak sesuai dengan jabatannya sekarang. Hal ini
juga dapat berpengaruh terhadap komitmen organisasi.
b. Variabel organisasi
Variabel organisasi meliputi desain pekerjaan, nilai, dukungan dan gaya
kepemimpinan penyelia. Ketika suatu organisasi memiliki rancangan
pekerjaan dan ketentuan yang tidak sesuai dengan aturan yang ada di
organisasi tersebut, hal ini dapat berpengaruh terhadap komitmen organisasi
karyawannya. Selain itu, seorang pemimpin juga memiliki pengaruh terhadap
komitmen organisasi pada karyawan, ketika seorang pemimpin tidak mampu
bersikap adil dan tidak bisa memberikan kenyamanan dalam bekerja bagi
seluruh karyawan, ini juga dapat memberikan dampak pada komitmen
organisasi.
c. Varibel non-organisasi
Variabel non-organisasi yaitu adanya alternatif lain setelah memutuskan
untuk bergabung dengan organisasi akan mempengaruhi komitmen
selanjutnya. Hal ini berkaitan dengan adanya alternatif pekerjaan lain yang
ditawarkan lebih baik dibandingkan pekerjaan sekarang. Ketika terdapat
pekerjaan yang mampu memberikan penawaran lebih baik dan pekerjaan
tersebut mampu mengembangkan karirnya, hal ini akan menjadi salah satu
faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi.

Menurut Luthans(2006: 249) dikarenakan komitmen organisasi bersifat
multidimensi, maka terdapat perkembangan dukungan untuk tiga dimensi model
komponen yang diajukan oleh Mayer dan Allen, ketiga dimensi tersebut adalah:
a. Komitmen afektif adalah keterikatan emosional karyawan, identifikasi, dan
keterlibatan dalam organisasi.
b. Komitmen kelanjutan adalah komitmen berdasarkan kerugian yang
berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi. Hal ini mungkin
karena kehilangan senioritas atas promosi atau benefit.
c. Komitmen normatif adalah perasaan wajib untuk tetap berada dalam
organisasi karena memang harus begitu, tindakan tersebut merupakan hal
benar yang harus dilakukan.
Aspek yang telah dijelaskan di atas serupa dengan penjelasan oleh Mayer
& Allen dalam jurnal yang berjudul “Career Stage Effect on Organizational
Commitment: Empirical Evidence from Indian Banking Industry” yaitu penelitian
oleh Kaur & Shandu yang terdapat tiga dimensi dalam komitmen organisasi.
Dimensi pertama disebut sebagai komitmen afektif, dimensi kedua yaitu
komitmen kelanjutan yang didefinisikan sebagai sejauh mana karyawan merasa
berkomitmen untuk organisasi berdasarkan biaya. Kemudian untuk dimensi yang
ketiga dijelaskan oleh Weiner (dalam Kaur & Shandu, 2010: 142) yaitu komitmen
normatif didefinisikan sebagai perasaan karyawan tentang kewajiban untuk tetap
berada dalam organisasi.
Sedangkan menurut Steers (dalam Pratiwi, 2014: 13) menjelaskan
komitmen organisasi memiliki tiga aspek, diantaranya yaitu:
a. Identifikasi. Identifikasi diwujudkan dalam bentuk kepercayaan karyawan
terhadap organisasi, dapat dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi
sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para karyawan ataupun dengan
kata lain perusahaan memasukkan pula kebutuhan dan keinginan karyawan
dalam tujuan organisasinya yang akan membuahkan suasana saling
mendukung diantara para karyawan dengan organisasi.
b. Keterlibatan. Keterlibatan atau partisipasi karyawan dalam aktivitas-aktivitas
keorganisasian juga penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan
karyawan menyebabkan mereka bersedia dan senang bekerja sama baik
dengan pimpinan ataupun dengan sesama teman kerja. Salah satu cara yang
dapat dipakai untuk memancing keterlibatan karyawan adalah dengan
memancing partisipasi mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan
keputusan, yang dapat menumbuhkan keyakinan pada karyawan bahwa apa
yang telah diputuskan merupakan keputusan bersama.
c. Loyalitas. Loyalitas karyawan terhadap organisasi memiliki makna kesediaan
seseorang untuk melanggengkan hubungan atau menjaga keanggotaan dengan
organisasi. Kesediaan karyawan untuk mempertahankan diri bekerja dalam
perusahaan adalah hal yang penting dalam menunjang komitmen karyawan
terhadap organisasi dimana mereka bekerja. Hal ini dapat diupayakan bila
karyawan merasakan adanya keamanan dan kepuasan di dalam organisasi
tempat ia bergabung untuk bekerja.

Memasuki dunia kerja seorang karyawan yang memiliki komitmen
terhadap organisasi tempat mereka bekerja menjadi salah satu unsur sikap kerja
yang amat penting, ini dapat digunakan untuk melihat seberapa besar kekuatan
para karyawan dalam memberikan kontribusi pada organisasi. Menurut Newstrom
(2007: 207) komitmen organisasi atau loyalitas karyawan, adalah sejauh mana
seorang karyawan mengidentifikasi organisasi dan keinginan karyawanuntuk
melanjutkan partisipasi di dalamnya. Komitmen organisasi digambarkan seperti
gaya magnet yang dapat menarik satu objek metalik yang lain, itu adalah ukuran
dari kesediaan karyawan untuk tetap berada pada perusahaan.
Sedangkan menurut Robbins & Judge (2009: 100) mendefinisikan
komitmen organisasi sebagai suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak
organisasi tertentu serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan
keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Luthans(2006: 249) sebagai sikap,
komitmen organisasi didefinisikan sebagai keinginan kuat untuk tetap sebagai
anggota organisasi tertentu, keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan
organisasi dan keyakinan tertentu dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi.
Definisi di atas menjelaskan bahwa, komitmen organisasi merupakan sikap yang
merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan
dimana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan
keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan.
Komitmen organisasi menurut Curry,et al.,(dalam Bakhshi,et al., 2009:
147) mengidentifikasi sejauh mana seseorang karyawan terlibat dengan sebuah
organisasi. Menurut Mowday, et al., (1979: 226) komitmen merupakan sesuatu
yang melampaui loyalitas yang pasif, ini melibatkan hubungan yang aktif dengan
organisasi sehingga individu bersedia memberikan sesuatu dari diri mereka
sendiri dalam rangka memberikan kontribusi kepada organisasi untuk
kesejahteraan. Oleh karena itu komitmen dapat disimpulkan tidak hanya dari
keyakinan individu dan opini tetapi juga dari tindakan.

Kinerja adalah prestasi kerja yang dicapai oleh seseorang. Prestasi
tersebut merupakan hasil dari kualitas dan kuantitas yang telah dicapai
oleh karyawan dalam melaksanakan tugas yang sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepada karyawan tersebut. Kinerja karyawan
terbentuk berdasarkan persepsi yang dimiliki masing-masing karyawan.
Persepsi yang dimiliki karyawan salah satunya adalah adanya persepsi
atas keadilan prosedural yang diperoleh karyawan atas prosedur yang
dilakukan oleh perusahaan. Atasan dianggap sebagai pimpinan yang
mereka percaya dan sebagai panutan dalam pekerjaan mereka. Oleh
karena itu, prosedur yang diterapkan oleh atasan menjadi persepsi adil
ataupun tidak adilnya bawahan.

Karyawan yang puas dalam pekerjaannya akan meningkatkan
kinerjanya, semakin puas karyawan dalam pekerjaannya maka semakin
baik pula kinerja karyawan. Kepuasan kerja adalah salah satu faktor yang
dapat meningkatkan kinerja disamping faktor lainnya seperti hasil yang
dicapai (kemampuan) dan motivasi kerja. Sebagaimana dikemukakan
oleh Wexley dan Yukl, bahwa seseorang akan bekerja keras untuk
mencapai hasil yang memuaskan, pencapain hasil tersebut akan dapat
memberikan kepuasan kerja yang selanjutnya kepuasan kerja akan
menimbulkan motivasi kerja yang tinggi sehingga kinerjanya dapat
meningkat.

Mangkunegara (2012) menyatakan bahwa ukuran yang perlu
diperhatikan dalam kinerja antara lain:
a. Kualitas kerja, yaitu kerapian, ketelitian, dan keterkaitan hasil kerja
dengan tidak mengabaikan volume pekerjaan. Dengan adanya kualitas
kerja yang baik dapat menghindari tingkat kesalahan dalam
penyeleseian suatu pekerjaan serta produktivitas kerja yang dihasilkan
dapat bermanfaat bagi kemajuan perusahaan.
b. Kuantitas Kerja, yaitu volume kerja yang dihasilkan dibawah kondisi
normal. Kuantitas kerja menunjukkan banyaknya jenis pekerjaan yang
dilakukan dalam satu waktu sehingga efisiensi dan efektivitas dapat
terlaksana sesuai dengan tujuan perusahaan.
c. Tangung jawab, yaitu menunjukkan seberapa besar karyawan dapat
mempertanggungjawabkan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang
dipergunakan serta perilaku kerjanya.
d. Inisiatif, yaitu menunjukkan seberapa besar kemampuan karyawan
untuk menganalisis, menilai, menciptakan dan membuat keputusan
terhadap penyelesaian masalah yang dihadapinya.
e. Kerja sama, yaitu merupakan kesediaan karyawan untuk berpartisipasi
dan bekerja sama dengan karyawan lain secara vertical atau horizontal
didalam maupun diluar pekerjaan sehingga hasil pekerjaan semakin
baik.

Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode
tertentu didalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target
atau sasaran kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah
disepakati bersama (Rivai, 2013).
Wibowo, (2011) menyatakan bahwa kinerja merupakan hasil
pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis
organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada
ekonomi. Dengan demikian, kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan
dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut.
Kinerja menurut Rivai dan Sagala (2013) merupakan suatu fungsi
dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan
seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan
tertentu

Menurut Raymond A. (2011) mengatakan ada enam prinsip penting
yang menentukan apakah orang merasa prosedur yang mereka terima
sudah cukup adil. Prinsip-prinsip itu meliputi konsistensi, peniadaan bias,
keakuratan informasi, kebermungkinan koreksi, keterwakilan, kesatuan.
Menurut Cropanzano et al. (2007: 35) ada 6 dimensi dari keadilan
prosedural yaitu sebagai berikut:
a) Konsistensi dengan indikator karyawan diperlakukan sama
b) Kurangnya bias dengan indikator tidak ada orang atau kelompok
diistimewakan atau diperlakukan tidak sama
c) Keakuratan dengan indikator keputusan dibuat berdasarkan informasi
yang akurat
d) Pertimbangan wakil karyawan dengan indikator pihak-pihak terkait
dapat memberikan masukan untuk pengambilan keputusan
e) Koreksi dengan indikator mempunyai proses banding atau mekanisme
lain untuk memperbaiki kesalahan
f) Norma pedoman profesional tidak dilanggar.

Menurut Pareke (2009) mengatakan bahwa keadilan prosedural
merupakan suatu fungsi dari sejauh mana sejumlah aturan-aturan
prosedural dipatuhi atau dilanggar. Aturan-aturan tersebut memiliki
implikasi yang sangat penting karena dipandang sebagai manifestasi nilainilai proses dasar dalam organisasi. Jadi individu dalam organisasi akan
mempersepsikan adanya keadilan prosedural manakala aturan prosedural
yang ada dalam organisasi dipenuhi oleh para pengambil kebijakan.
Sebaliknya apabila prosedur dalam organisasi itu dilanggar maka individu
akan mempersepsikan adanya ketidak-adilan. Karenanya keputusan harus
dibuat secara konsisten tanpa adanya bias-bias pribadi dengan melibatkan
sebanyak mungkin informasi yang akurat, dengan kepentingankepentingan individu yang terpengaruh terwakili dengan cara-cara yang
sesuai dengan nilai-nilai etis mereka, dan dengan suatu hasil yang dapat di
modifikasi.
Keadilan prosedural yaitu keadilan yang dirasa dari proses yang
digunakan untuk menentukan distribusi penghargaan (Robbins, 2012). Dua
elemen penting dari keadilan prosedural adalah pengendalian proses dan
penjelasan. Perusahaan harus mengembangkan kebijakan sebagai tuntunan
umum dalam membersihkan suatu koordinasi, konsistensi, dan keadilan
dalam menggaji karyawan.
Pengendalian proses adalah peluang untuk mengemukakan
pandangan seseorang tentang hasil-hasil yang diinginkan kepada para
pembuat keputusan. Sedangkan penjelasan adalah alasan-alasan secara
jelas yang diberikan kepada seseorang oleh manajemen atas hasil. Jadi
agar karyawan menganggap adil sebuah proses, mereka harus merasa
bahwa mereka mempunyai kendali atas hasil dan bahwa mereka diberi
penjelasan yang memadai tentang alasan munculnya hasil tersebut.

Indikator kepuasan kerja menurut Robbins dan Judge (2013) sebagai
berikut :

1. Pekerjaan itu sendiri
   Kesesuaian pekerjaan dengan kemampuan selama kerja.
2. Gaji
   Tingkat gaji yang diterima karyawan.
3. Kenaikan jabatan
   Adanya kenaikan jabatan bagi karyawan.
4. Pengawasan
   Adanya supervisi yang berkelanjutan
5. Rekan kerja
   Hubungan rekan kerja dalam kerja.

Menurut Robbins (2012) ada lima aspek kepuasan kerja, yaitu:
a. Kerja yang secara mental menantang
Karyawan cenderung menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi
mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan
mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai
betapa baik mereka mengerjakan tugas tersebut. Karakteristik ini
membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang kurang
menantang menciptakan kebosanan, sebaliknya jika terlalu banyak
pekerjaan menantang dapat menciptakan frustrasi dan perasaan gagal.
Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan
mengalamai kesenangan dan kepuasan dalam bekerja
b. Ganjaran yang pantas
Para karyawan menginginkan pemberian upah dan kebijakan promosi
yang mereka persepsikan adil dan sesuai dengan harapan mereka. Bila
upah dilihat adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat
keterampilan individu, dan standar upah karyawan, kemungkinan besar
akan mengahsilkan kepuasan. Tentu saja, tidak semua orang mengejar
uang. Banyak orang bersedia menerima uang yang lebih kecil untuk
bekerja dalam lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang
kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam
kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Intinya bahwa besarnya
upah bukanlah jaminan untuk mencapai kepuasan, namun yang lebih
penting adalah persepsi keadilan. Sama dengan karyawan yang
berusaha mendapatkan kebijakan dan promosi yang lebih banyak, dan
status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang
mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil
kemungkinan besar akan mendapatkan kepuasan dari pekerjaan mereka.
c. Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan perduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi
memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai lingkungan kerja yang
tidak berbahaya. Seperti temperatur, cahaya, kebisingan, dan faktor
lingkungan lain harus diperhitungkan dalam pencapaian kepuasan kerja.
d. Rekan kerja yang mendukung
Karyawan akan mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi
yang berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga
mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu sebaiknya
karyawan mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung. Hal
ini penting dalam mencapai kepuasan kerja. Perilaku atasan juga
merupakan determinan utama dari kepuasan. Umumnya studi
mendapatkan bahwa kepuasan karyawan ditingkatkan bila atasan
langsung bersifat ramah dan dapat memahami, menawarkan pujian
untuk kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan, dan
menunjukkan suatu minat pribadi pada mereka.
e. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan
Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya sama dengan
pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mereka mempunyai bakat dan
kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan
mereka. Dengan demikian akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil
pada pekerjaan tersebut, dan lebih memungkinkan untuk mencapai
kepuasan yang tinggi dari pekerjaan mereka.

Robbins (2012) mendefenisikan kepuasan kerja sebagai suatu sikap
umum terhadap pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran
yang diterima seorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini
seharusnya mereka terima.
Handoko (2012) menyatakan kepuasan kerja merupakan keadaan
emosional yang menyenangkan dimana para karyawan memandang
pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang
terhadap pekerjaannya.
Menurut Rivai (2013) menyatakan Kepuasan Kerja adalah
kebutuhan yang selalu bertambah dari waktu ke waktu dan manusia selalu
berusaha dengan segala kemampuannya untuk memuaskan kebutuhannya
tersebut

Penelitian Al-Abr Row et al., (2013) menunjukkan kepercayaan
organisasional berpotensi mempengaruhi perilaku menyimpang di tempat
kerja. Suatu organisasi apabila tumbuh suatu kepercayaan yang tinggi dari
para anggotanya, maka setiap karyawan akan mampu bekerja sama dengan
lebih baik, karyawan bekerja dengan lebih nyaman, tanpa saling curiga,
bahkan akan mengurangi perilaku-perilaku yang cenderung negatif
(perilaku menyimpang) ditempat kerja yang dapat merugikan organisasi.
Ullah dan Rabsana (2010) yang membahas kepercayaan pada organisasi
dalam makna yang lebih luas, dimana setiap anggota pasti akan menaruh
harapan besar terhadap hubungan yang dijalin dengan organisasinya, dan
semakin besar harapan positif anggota terhadap perilaku jalinan hubungan
yang dikembangkan organisasi, merupakan indikasi besarnya tingkat
kepercayaan mereka pada organisasi. Atas dasar keyakinan itulah individu
didalam organisasi membangun persepsi kepercayaan pada individu lain
dan pada organisasinya secara simultan. Membangun kepercayaan dalam
organisasi adalah komponen kunci untuk mengembangkan hubungan antar
karyawan dengan organisasi, sebagai contoh karyawan lebih cenderung
untuk membalas usaha yang lebih besar dan memiliki sikap kerja yang
lebih positif ketika mereka memiliki kepercayaan dalam organisasi.
Kepercayaan telah memainkan peran penting dalam pemahaman karyawan
tentang upaya dan kinerja organisasi (Aryee et al., 2002). Kepercayaan
organisasi juga memiliki pengaruh yang kuat terhadap perilaku
menyimpang karyawan. Ketika karyawan sudah tidak percaya dengan
organisasi maka hal tersebut akan menyebabkan karyawan berperilaku atau
bertindak menyimpang sebagai bukti ketidakpercayaan mereka terhadap
organisasi.

Penelitian Ince dan Gul (2011), keadilan organisasional sebagai
kondisi pekerjaan yang mengarahkan karyawan pada suatu keyakinan
bahwa mereka diperlakukan secara adil atau tidak adil oleh organisasinya,
keadilan organisasi merupakan motivator penting dalam suatu lingkungan
pekerjaan. Ketika individu merasakan suatu ketidakadilan, moral mereka
akan turun, mereka kemungkinan besar akan meninggalkan pekerjaannya,
dan bahkan mungkin membalas dendam terhadap organisasinya karena hal
tersebut akan memicu munculnya rasa tidak percaya pada organisasi, yang
pada akhirnya akan meningkatkan motivasi karyawan untuk berperilaku
menyimpang ditempat kerja. Keadilan organisasi berkaitan erat dengan
perilaku menyimpang karyawan. Hal ini disebabkan karena ketika
karyawan merasa mendapatkan perlakuan yang tidak adil di organisasi dan
tidak memiliki tempat untuk mengutarakan aspirasinya maka karyawan
akan cenderung bersikap menyimpang.

Williams and Anderson (1998) memaparkan bahwa penerapan
perilaku loyalitas dapat mengikat para pemimpin dan karyawan dengan
membangun sikap dan perilaku sesuai dengan visi, misi dan strategi
organisasi dan dapat meminimalkan perilaku menyimpang. Pemimpin
dapat menetapkan mekanisme untuk mempertahankan, mengembangkan
atau mengubah perilaku karyawan. Mekanisme yang diajarkan oleh
seorang pemimpin kemudian akan diadaptasi oleh para pengikutnya
melalui proses sosialisasi. Proses sosialisasi untuk mengirimkan visi dan
misi dari seorang pemimpin ke organisasi melalui proses yang tepat
memerlukan kepemimpinan yang tepat, sehingga dapat mengurangi
perilaku menyimpang karyawan. Jika rasa perilaku loyalitas pegawai
tersebut telah terbentuk dengan baik, berarti pegawai tersebut dapat
mengendalikan perilakunya sendiri tanpa harus diperintah atasan sehingga
mengurangi perilaku menyimpang karyawan. Pimpinan instruktif memiliki
peran yang sangat penting bagi berjalnnya suatu organisasi dimana setiap
keputusan dan tindakan yang dilakukan oleh pimpinan instruktif akan
berdampak langsung kepada karyawan. Ketika karyawan beropini bahwa
pimpinan konstruktif tidak mampu menjalankan organisasi sesuai dengan
apa yang diharapkan oleh karyawan maka karyawan akan cenderung
berperilaku menyimpang. Oleh sebab itu terdapat hubungan yang sangat
erat antara perilaku pimpinan instruktif dengan sikap menyimpang dari
karyawan.

Keadilan organisasi menjadi faktor penting untuk mengembangkan
kepercayaan organisasi dan sikap kerja. Hasil penelitian Latan (2014)
menunjukkan bahwa keadilan prosedural berpengaruh positif terhadap
kepercayaan karyawan. Hasil penelitian Eskandari et al., (2013)
menunjukkan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara keadilan
organisasi (keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan interaksional)
dengan kepercayaan organisasional. Hasil penelitian Mansour (2014)
menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara dukungan organisasi
dengan kepercayaan organisasi dan dukungan atasan dan kepercayaan
pengawas. Selain itu ada hubungan positif dari keadilan distributif terhadap
dukungan organisasi, dan hubungan negatif keadilan distributif terhadap
(kepercayaan pengawas, kepercayaan organisasi, dukungan atasan). Ada
hubungan positif antara keadilan prosedural terhadap (dukungan atasan,
kepercayaan pengawas) dan hubungan negatif keadilan prosedural terhadap
(dukungan organisasi, kepercayaan organisasi). Terakhir, ada hubungan
positif keadilan interaksional terhadap (dukungan organisasi, kepercayaan
organisasi, dukungan atasan, kepercayaan pengawas). Serta hasil penelitian
Wong (2004) menunjukkan bahwa keadilan distributif dan keadilan
prosedural memiliki efek yang lebih kuat mempengaruhi kepercayaan dalam
organisasi. Karyawan yang mendapatkan perlakuan setara antara karyawan
yang satu dengan karyawan yang lain akan menyebabkan munculnya rasa
keadilan organisasi yang kuat.

Bass (1985) menyatakan bahwa kepercayaan (trust) bawahan
merupakan konsekuensi logis dari kepemimpinan, karena kepercayaan
merupakan faktor esensial dalam manajemen perubahan serta dibutuhkan
untuk pengambilan resiko yang merupakan bagian integral dari transformasi
organisasional, dan kepemimpinan seringkali diidentifikasi melalui
dampaknya terhadap sikap, nilai, asumsi, dan komitmen pari para pengikut
(Yukl,1998). Apabila bawahan bersedia mengubah sikap, nilai, asumsi dan
komitmennya sedemikian rupa sehingga selaras dengan organisasinya, maka
diyakini bahwa mereka memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi atas
integritas dan kredibilitas pemimpinnya (Kouzes dan Posner,2004). Secara
empiris, penelitian ini didukung hasil penelitian yang telah dilakukan oleh
Krishnan and Srinivas (1998) yang temuannya menunjukkan bahwa ada
pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan yang diiplementasikan
dalam suatu organisasi terhadap kepercayaan organisasional.
Keberhasilan suatu organisasi ditentukan dari kualitas pemimpin.
Keberhasilan atau kegagalan yang dialami sebagian besar dari organisasi
ditentukan oleh kualitas kepemimpinan yang dimiliki orang-orang yang
diserahi tugas memimpin organisasi (Hasibuan, 2001). Tingkat efisiensi dan
efektifitas suatu organisasi ditentukan oleh karakter seorang pemimpin.
Pemimpin sebagai salah satu sumber daya pada organisasi haruslah dapat
meningkatkan efisiensi dan efektifitas suatu organisasi. Bawahan atau
karyawan yang terampil sangat diperlukan untuk mengoperasikan peralatanperalatan yang canggih dan modern untuk mendapatkan suatu hasil yang
bisa diharapkan oleh suatu organisasi (Bohlander dan Snell, 2010).

Penelitian yang dilakukan Vardi dan Wiener (1996), ada tiga hal
pokok, pertama secara formal mendefinisikan konstruk baru perilaku
menyimpang didalam organisasi (OMB) dan mendiskusikan implikasi
teoritisnya. Kedua, mengidentifikasi berbagai jenis OMB, dan ketiga
mengembangkan suatu kerangka kerja konseptual yang akan
memungkinkan dimasukkannya OMB dalam teori komprehensif
motivasi kerja baik itu perilaku yang tepat maupun perilaku
menyimpang dalam organisasi. Menurut Vardi dan Wiener (1996)
terdapat tiga jenis OMB yaitu:

1. OMB Type S, perilaku menyimpang yang bertujuan untuk
   menguntungkan diri sendiri dan orang-orang yang terlibat dalam OMB
   Type S terutama didorong oleh pertimbangan kepentingan diri sendiri
   (proses instrumental).
2. OMB Type O, perilaku menyimpang yang bertujuan untuk
   menguntungkan organisasi dan orang-orang yang terlibat dalam OMB
   Type O melakukannya karena sebagian besar mereka memiliki loyalitas
   pada organisasi (proses normatif).
3. OMB Type D, perilaku menyimpang yang bertujuan untuk menimbulkan
   kerusakan dan mungkin dipicu oleh salah satu instrumen atau kekuatan
   normatif, atau oleh keduanya pada saat yang sama
   Perilaku menyimpang organisasi (OMB) didefinisikan sebagai
   tindakan yang disengaja oleh anggota organisasi yang menentang dan
   melanggar (a) bersama organisasi norma dan harapan , dan atau (b) nilainilai inti masyarakat, adat istiadat dan standar perilaku yang tepat. Sinclair
   (1993), menyatakan bahwa nilai definisi sebagai bentuk keyakinan, dan
   sumber utama dari nilai-nilai tersebut mungkin berupa harapan sosial,
   terutama ketika mereka bersama. Nilai dapat ditafsirkan sebagai keyakinan
   normatif, setelah dibentuk mereka dapat bertindak sebagai panduan perilaku
   normatif, penghargaan dan hukuman atas konsekuensi tindakan (Wiener,
   1988).

Perilaku yang menyimpang adalah perilaku seseorang yang
melanggar norma-norma organisasi yang secara signifikan
dalam melakukannya, dapat mengancam dengan baik
keberadaan organisasi atau anggotanya. Para peneliti telah
memberikan banyak perilaku yang berbeda nama termasuk
penyimpangan kerja, perilaku kontraproduktif, perilaku
antisosial dan ketidaksopanan tempat kerja (Yousefi et al.,
2012) Perilaku kerja yang menyimpang dibagi menjadi dua
kelompok perilaku kerja menyimpang positif dan negatif.
Beberapa peneliti fokus pada perilaku kerja menyimpang negatif
seperti absensi, pengunduran diri, pemotongan gaji, pelecehan
seksual dan pengambilan keputusan yang tidak etis (Muafi,
2011; Vardi dan Weitz, 2004; Robinson dan Bennett, 1995).
Fokus lain juga diberikan kepada karyawan seperti kenakalan
tidak mengikuti instruksi manajer, sengaja memperlambat siklus
kerja, terlambat kerja, vandalisme, rumor dan sabotase terhadap
organisasi. Perilaku kerja yang menyimpang telah sering diakui
sebagai reaksi stres terhadap organisasi, frustrasi, seperti
masalah keuangan, sosial, dan kondisi kerja yang tidak
menyenangkan (Muafi, 2011).
Menurut (Lukacs et al., 2009), perilaku kerja menyimpang
didefinisikan sebagai tindakan sengaja dilakukan oleh anggota
organisasi yang melanggar norma-norma inti organisasi atau
masyarakat. Perilaku tersebut menyebabkan penurunan
produktivitas, rusaknya citra organisasi, mencederai karyawan
dan pelanggan, dan paparan tanggung jawab hukum. Perilaku
kerja menyimpang ketika perilaku kerja yang berjalan diluar
norma-norma organisasi, yang konsekuensinya dapat
mempengaruhi semua tingkat organisasi termasuk unit proses
pengambilan keputusan, produktivitas dan biaya keuangan
(Coccia, 1998)

Perilaku kepemimpinan adalah perilaku khusus/pribadi para pemimpin
terkait dengan tugas dan perannya sebagai seorang pemimpin. Perilaku
kepemimpinan dipahami sebagai suatu kepribadian (personality) seorang
pemimpin yang diwujudkan dalam aktivitas kepemimpinannya dalam
kaitannya dengan mengelola tugas dan hubungan dengan
bawahan/pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Perilaku seorang
pemimpin terkait erat dengan beberapa hal, yaitu kemampuan yang
dimilikinya, karakter setiap bawahan yang dipimpinnya, jabatan atau
posisi tertentu yang diembannya, dan budaya organisasi serta situasi
kondisi yang menyertainya. Teori tentang perilaku kepemimpinan perlu
diungkap mengingat seorang pemimpin harus mengetahui tingkat
kematangan para pegawainya agar bisa memimpin mereka secara efektif.
Banyak pemimpin yang gagal karena tidak mengetahui dengan baik
karakter dan kebutuhan pegawainya dalam melakukan pekerjaan.
Dalam upaya menggerakkan dan memotivasi orang lain agar melakukan
tindakan – tindakan yang terarah pada pencapaian tujuan, seorang
pemimpin memiliki beberapa tipe (bentuk) kepemimpinan. Tipe
kepemimpinan sering disebut perilaku kepemimpinan atau gaya
kepemimpinan. Berikut adalah tipe – tipe kepemimpinan yang luas dan
dikenal dan diakui keberadaannya :

1. Tipe Otokratik Tipe kepemimpinan ini menganggap bahwa
   kepemimpinan adalah hak pribadinya (pemimpin), sehingga ia tidak
   perlu berkonsultasi dengan orang lain dan tidak boleh ada orang lain
   yang turut campur. Seorang pemimpin yang tergolong otokratik
   memiliki serangkaian karakteristik yang biasanya dipandang sebagai
   karakteristik yang negatif. Menurut Sinclair (1993), “Pemimpin
   otoriter senang mempergunakan ungkapan dalam kehidupan sehari –
   hari dengan mengatakan: “kantor saya” atau “pegawai saya” dan lain
   – lain seolah – olah organisasi atau anggota merupakan miliknya.”
2. Tipe Kendali Bebas (Laissez-Faire) Tipe kepemimpinan ini merupakan
   kebalikan dari tipe kepemimpinan otokratik. Dalam tipe ini sang
   pemimpin biasanya menunjukkan perilaku yang pasif dan seringkali
   menghindar diri dari tanggung jawab. Seorang pemimpin kendali
   bebas cenderung memilih peran yang pasif dan membiarkan
   organisasi berjalan menurut temponya sendiri. Sifat kepemimpinan
   pada tipe kendali bebas seolah – olah tidak tampak.
   Kepemimpinannya dijalankan dengan memberikan kebebasan penuh
   pada orang yang dipimpin dalam mengambil keputusan dan
   melakukan kegiatan menurut kehendak dan kepentingan masing –
   masing, baik perseorangan maupun kelompok – kelompok kecil.
   Disini seorang pemimpin mempunyai keyakinan bahwa dengan
   memberikan kebebasan yang seluas – luasnya terhadap bawahan
   maka semua usahanya akan cepat berhasil.
3. Tipe Demokratik. Yang dimaksud dengan tipe demokratik adalah tipe
   pemimpin yang demokratis, dan bukan karena dipilihnya si pemimpin
   secara demokratis. Tipe kepemimpinan di mana pemimpin selalu
   bersedia menerima dan menghargai saran, pendapat, dan nasehat dari
   staf dan bawahan, melalui forum musyawarah untuk mencapai kata
   sepakat. Untuk mencapai keefektifan organisasi, penerapan beberapa
   tipe kepemimpinan di atas perlu disesuaikan dengan tuntutan keadaan.
   Inilah yang dimaksud dengan kepemimpinan situasional.
   Fungsi instruktif dalam sebuah kepemimpinan ini bersifat komunikasi satu
   arah. Pemimpin sebagai komunikator merupakan pihak yang menentukan
   apa, bagaimana, bilamana dan dimana perintah itu dikerjakan agar
   keputusan dapat dilaksanakan secara efektif. Kepemimpinan yang efektif
   memerlukan kemampuan untuk menggerakkan dan memotivasi orang lain
   agar mau melaksanakan perintah (Thoha, 2006). Ciri-ciri dari gaya
   kepemimpinan instruktif ini adalah: a) memberi pengarahan secara
   spesifik tentang apa, bagaimana, dan kapan kegiatan dilakukan; b)
   kegiatan lebih banyak diawasi secara ketat; c) kadar direktif tinggi; d)
   kadar semangat rendah; e) kurang dapat meningkatkan kemampuan
   pegawai; f) kemampuan motivasi rendah; g) tingkat kematangan bawahan
   rendah (Thoha, 2006).

Kepemimpinan memegang peranan yang sangat penting dalam
manajemen organisasi. Kepemimpinan dibutuhkan manusia karena adanya
keterbatasan- keterbatasan tertentu pada diri manusia. Dari sinilah timbul
kebutuhan untuk memimpin dan dipimpin. Kepemimpinan didefinisikan
ke dalam ciri-ciri individual, kebiasan, cara mempengaruhi orang lain,
interaksi, kedudukan dalam oragnisasi dan persepsi mengenai pengaruh
yang sah. Menurut Hallinger (2005) mendefinisikan kepemimpinan
instruksional dalam arti luas dengan menyatakan bahwa kepemimpinan
instruksional melibatkan tindakan yang dilakukan dengan tujuan untuk
mengembangkan produktifitas dan memuaskan lingkungan kerja untuk
atasan dan kondisi kerja yang diinginkan dan memperoleh hasil maksimal
untuk bawahan. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi
orang lain untuk mencapai tujuan dengan antusias (Thoha, 2006). Menurut
Rivai (2009), kepemimpinan adalah proses mempengaruhi atau memberi
contoh kepada pengikut-pengikutnya lewat proses komunikasi dalam
upaya mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan adalah proses
mengarahkan, membimbing dan mempengaruhi pikiran, perasaan,
tindakan dan tingkah laku orang lain untuk digerakkan ke arah tujuan
tertentu. Kepemimpinan memainkan peranan yang amat penting, bahkan
dapat dikatakan amat menentukan dalam usaha pencapaian tujuan yang
telah ditetapkan sebelumnya.
Kepemimpinan adalah kemampuan mendorong sejumlah orang
agar bekerja sama dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan yang terarah
pada tujuan bersama menurut (Hasibuan, 2001). Menurut Rivai, 2004,
kepemimpinan adalah sebuah proses dimana seorang pemimpin dapat
secara langsung membimbing dan mempengaruhi perilaku dan pekerjaan
lainnya untuk menuju pencapaian dalam situasi tertentu. Selain itu
kepemimpinan juga merupakan kemampuan seorang manajer atau
pemimpin untuk memberikan dorongan kepada bawahan agar bekerja
dengan penuh keyakinan dan semangat. Dalam sebuah organisasi,
pemimpin sangatlah dibutuhkan untuk mengembangkan visi dan
memotivasi para karyawan organisasi agar mencapai visi atau tujuan dan
meningkatkan kinerja.
Menurut Hallinger (2005) menyatakan bahwa kepemimpinan
adalah kemampuan untuk membujuk orang lain untuk mencari tujuan yang
telah ditetapkan. Hal tersebut merupakan faktor manusia dimana saling
mengikat satu sama lain untuk membentuk sebuah kelompok dan untuk
meningkatkan kinerja serta mengarahkan pada tujuan yang sama. Seorang
pemimpin harus menerapkan gaya kepemimpinan untuk mengelola
bawahannya, karena seorang pemimpin akan sangat mempengaruhi
keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Berikut ini adalah
definisi-definisi yang memberi gambaran tentang kepemimpinan, yaitu
(Rivai, 2004) :

1. Kepemimpinan adalah setiap perbuatan yang dilakukan oleh individu
   atau kelompok untuk mengkoordinasi dan memberi arah kepada
   individu atau kelompok yang tergabung di dalam wadah tertentu untuk
   mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
2. Aktivitas pemimpin antara lain terjelma dalam bentuk memberi
   perintah, membimbing dan mempengaruhi kelompok kerja atau orang
   lain dalam rangka mencapai tujuan tertentu secara efektif dan efisien
3. Aktivitas pemimpin dapat dilukiskan sebagai seni (art) dan bukan ilmu
   (science) untuk mengkoordinasi dan memberikan arah kepada anggota
   kelompok dalam rangka mencapai suatu tujuan tertentu.
4. Memimpin adalah mengambil inisiatif dalam rangka situasi sosial
   (bukan perseorangan) untuk membuat prakarsa baru, menentukan
   prosedur, merancang perbuatan dan segenap kreatifitas lain dan karena
   itu pulalah tujuan organisasi akan tercapai.
5. Pimpinan selalu berada dalam situasi sosial sebab kepemimpinan pada
   hakikatnya adalah hubungan antara individu dengan individu atau
   kelompok dengan individu atau kelompok lain. Individu atau kelompok
   tertentu disebut pimpinan dan individu atau kelompok lain disebut
   bawahan.
6. Pimpinan tidak memisahkan diri dari kelompoknya. Pimpinan bekerja
   dengan orang lain, bekerja melalui orang lain atau keduanya.

Kepercayaan organisasional telah menjadi isu penting dalam penelitian
para pakar, beberapa hasil temuan diantaranya bermanfaat untuk
mengetahui potensi kekuatan institusi dalam menghadapi tekanan
eksternalnya. Mayer et al., (1995) mengemukakan bahwa trend angkatan
kerja maupun organisasi saat ini semakin membutuhkan kepercayaan, dan
dalam membangun kepercayaan lebih menekankan pada kebutuhan vital
akan mempertahankan tatanan moral sosial Ivancevich (2007), bahkan
dalam tatanan organisasional Kramer dan Tyler (1996) menjelaskan
kemampuan manajer dalam membangun keterbukaan organisasi dan
membangun daya saing menjadi tuntutan organisasi untuk dapat tetap
kompetitif, fleksibel, dan berkembang disamping ketidakberdayaan dan
ketidakpastian sosial. Berdasarkan penjelasan tersebut, maka dapat
dirumuskan pengertian kepercayaan pada organisasi sebagai kebersediaan
anggota untuk yakin pada nilai-nilai dan kebersediaan bergantung pada
organisasi menjalankan fungsinya yang akhirnya membawa kebaikan bagi
anggota. Anggota memandang organisasi sebagai pihak yang layak
dipercaya untuk dijadikan pihak kedua dalam pertukaran sosial, karena
organisasi dipandang mampu melangkah kearah kebaikan bagi anggota.
Sebaliknya organisasi juga berhak untuk mendapatkan kebaikan dari
anggota untuk kepentingan pencapaian tujuan organisasi. Faktor dari
kepercayaan yang lazim digunakan sebagai acuan untuk mengungkapkan
berbagai fenomena seputar kepercayaan secara universal yaitu kompetensi
(competence), kebijakan atau kepekaan pada pihak lain (benevolence),
kejujuran (honesty), keterbukaan komunikasi (opennes), dan kehandalan
(reliability) (Moran dan Hoy, 1998; Whitener et al., 1998; Mishra dan
Morrissey, 2000). Faktor-faktor tersebut merupakan hasil inventarisasi
dari berbagai penelitian kepercayaan yang lebih berorientasi individual.
Beberapa model penelitian yang selaras dengan deskripsi kepercayaan
organisasi yang telah dijelaskan sebelumnya dan selaras dengan tujuan
penelitian ini adalah model kepercayaan organisasi dari model of trust
Aryee et al., (2002) dan model of trust Mayer et al., (1995).
Model of trust Aryee et al., (2002) mengemukakan tiga dimensi keadilan
organisasi (distributif, prosedural dan interaksional) saling berkaitkan
dengan kepercayaan organisasi dan salah satunya (keadilan interaksional)
berkaitan dengan kepercayaan supervisor. Selain itu ketiga dimensi
keadilan organisasi juga berkaitkan dengan perilaku yang berhubungan
dengan kinerja dan sikap karyawan (kinerja, kepuasan kerja, keinginan
berpindah dan komitmen organisasi). Salah satu implikasi utama model ini
adalah OMB yang didefinisikan sebagai perilaku opsional yang dibedakan
antara individually-directed (OMBI) misalnya membantu untuk
mengarahkan karyawan baru dan organizationally directed (OMBO)
misalnya membuat saran inovatif untuk meningkatkan kinerja organisasi.

Organisasi perlu kemampuan mengembangkan hubungan
berdasarkan kepercayaan untuk dapat sukses dalam dunia bisnis yang
kompetitif sekarang ini. Tingkat kepercayaan yang tinggi dalam
organisasi akan mengurangi perselisihan antara karyawan, meningkatkan
hubungan antara individu dalam memotivasi semangat kerja, mengurangi
absensi dan stres, serta menciptakan lingkungan yang mendorong inovasi
kerja (Farahbod et al., 2013). Kepercayaan adalah keinginan dari satu
pihak untuk dihargai oleh pihak lain yang melibatkan ketidakjelasan dan
resiko didalamnya (Mishra, 1996; Mayer et al., 1995). Saunders dan
Thornhill (2002) mendefinisikan kepercayaan sebagai keadaan psikologis
yang terdiri dari intensi untuk menerima penghargaan berdasarkan
pengharapan positif dari intensi atau tingkah laku lainnya. Struktur dari
kepercayaan dapat dibedakan berdasarkan rasionalitas (kepercayaan
kognitif) atau emosi (kepercayaan afektif). Menurut Sinclair (1993)
kepercayaan kognitif direfleksikan dalam keyakinan atau pengharapan
trustee yang nyata, memiliki integritas dan dapat diramalkan, akan
mengatakan yang sebenarnya, dan akan bertingkah laku yang adil atau
sopan. Sedangkan kepercayaan afektif berdasarkan konteks emosi seperti
persahabatan, perhatian, atau keaslian mengenai perhatiannya terhadap
kesejahteraan dari pihak lain. Didalam suatu hubungan pertukaran
(exchange) antara dua pihak, salah satu pihak berada dalam posisi 
tergantung (vulnerable) terhadap pihak yang lain. Pihak yang tergantung
disebut trustor, dan pihak lain yang menjadi tempat bergantung dan
dipercaya disebut trustee. Pihak yang dipercaya (trustee) dituntut untuk
dapat bersikap dan berperilaku sesuai harapan pihak yang mempercayai
(trustor), karena trustor dalam posisi bergantung (vulnerable) pada
trustee. Mayer et al., (1995) memberikan pengertian kepercayaan sebagai
kebersediaan suatu pihak (trustor) pasrah pada tindakan pihak lain
(trustee) dengan harapan trustee akan melakukan tindakan penting bagi
trustor tanpa menghiraukan kemampuan mengontrol atau memonitor
trustor. Aryee et al., (2002) menegaskan bahwa membangun kepercayaan
dalam organisasi adalah komponen kunci untuk mengembangkan
hubungan pertukaran sosial

Berdasarkan studi Beugre (1998) terdapat empat jenis keadilan
yang telah diakui dalam lingkungan kerja yaitu keadilan distributif,
keadilan prosedural, keadilan interaksional, dan keadilan sistematis.
Ditegaskan kembali dalam penelitian Bies dan Moag (1986) yang
mengemukakan bahwa keadilan organisasi dipertimbangkan dalam
kaitannya dengan kewajaran imbalan organisasi (distributif
keadilan), interaksi dengan orang lain dalam organisasi (keadilan
interaksional), prosedur organisasi formal digunakan (keadilan
prosedural), dan organisasi sebagai sistem (keadilan sistemik).
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Colquitt et al.,
(2001) menyebutkan bahwa keadilan organisasi terdiri dari tiga
unsur, yaitu keadilan distributive, keadilan interaksional dan
keadilan procedural. Meskipun tiga bentuk keadilan organisasi
berhubungan satu sama lain, namun menunjukkan bahwa yaitu
keadilan distributive, keadilan interaksional dan keadilan
procedural berhubungan secara independen terhadap sikap kerja
karyawan. Keadilan distributive mengacu kepada perasaan adil
yang diterima terhadap alokasi sumberdaya dari organisasi,
termasuk di dalamnya adalah penilaian yang dibuat oleh para
karyawan. Saat para karyawan merasa mereka telah diperlakukan
secara adil dalam alokasi penghargaan (keadilan distributif), dapat
memberikan suaranya dalam proses evaluasi (keadilan prosedural)
dan merasa bahwa mereka mendapatkan perlakuan yang adil dari
manajemen (keadilan interaksional), tingkat kepercayaan akan
berkembang antara atasan dengan bawahan yang pada akhirnya
menghasilkan hasil yang positif (Colquitt et al., 2001).
Kajian keadilan memfokuskan diri pada perasaan dan
perilaku orang dalam interaksi sosial yang berasal dari penilaianpenilaian keadilan atas hasil yang mereka peroleh ketika
bertransaksi dengan pihak lain dan pada awal perkembangan teori
dan penelitian keadilan organisasional, lebih fokus pada keadilan
distributif. Fokus dari keadilan distributif adalah persepsi keadilan
ditinjau dari hasil dan alokasi sumber daya yang dimiliki
organisasi, dengan kata lain konsep keadilan distributif
memberikan landasan kerangka analisis yang dapat dijadikan
acuan dalam memahami persepsi tentang hal-hal yang berkaitan
dengan berbagai tipe alokasi dan hasil (outcome) organisasi seperti
dalam proses rekruitmen dan seleksi, penilaian kinerja, manajemen
konflik, perampingan (downsizing) dan penghentian kerja
(Cropanzano dan Greenberg, 1997; Folger dan Konovsky 1989;
Colquitt, 2001)