Tag: Judul Psikologi

Menurut Khurosani (2018) Indikator yang dapat mengukur Kinerja
adalah:

1. Kuantitas
   Diukur dari persepsi karyawan terhadap jumlah aktivitas yang
   ditugaskan beserta hasilnya.
2. Kualitas
   Dapat diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan
   yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan
   dan kemampuan karyawan. Hasil pekerjaan yang dilakukan
   mendekati sempurna atau memenuhi tujuan yang diharapkan dari
   pekerjaan tersebut.
3. Pemanfaatan waktu kerja
   Diukur dari persepsi karyawan terhadap suatu aktivitas yang
   diselesaikan dari awal waktu sampai menjadi output. Dapat
   menyelesaikan pada waktu yang telah ditetapkan serta
   memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas yang lain.
4. Kerja Sama
   Kemampuan menangani hubungan dengan orang lain

Faktor-Faktor yang mempengaruhi kinerja Karyawan Sugiono (2019)
yaitu :

1. Kualitas Pekerjaan (Quality of Work)
   Merupakan tingkat baik atau buruknya sesuatu pekerjaan yang
   diterima bagi seorang pegawai yang dapat dilihat dari segi
   ketelitian dan kerapian kerja, keterampilan kerja dan kecakapan.
2. Kuantitas Pekerjaan (Quantity of Work)
   merupakan proses penetapan seorang pegawai yang sesuai dengan
   background pendidikan atau keahlian dalam suatu pekerjaan. Hal
   ini ditinjau dari kemampuan pegawai dalam memahami hal-hal
   yang berkaitan dengan tugas yang mereka lakukan.
3. Kreatifitas (Creativity)
   merupakan kemampuan seorang pegawai dalam menyelesaikan
   pekerjaannya dengan cara atau inisiatif sendiri yang dianggap
   mampu secara efektif dan efisien serta mampu menciptakan
   perubahan-perubahan baru guna perbaikan dan kemajuan
   organisasi.

Menurut Khurosani (2018) Kinerja berasal dari kata Job Performance
atau Actual Performance (Prestasi Kerja atau Prestasi sesungguhnya
yang dicapai oleh seseorang) adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Sugiono (2019) Kinerja juga dapat diartikan sebagai kualitas dan
kuantitas dari hasil pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan sesuai
dengan standar kerja tertentu yang telah ditetapkan oleh perusahaan,
kinerja berdasarkan suatu hasil yang diraih dari suatu pekerjaan
berdasarkan serangkaian syarat kerja tertentu.
Menurut Putri (2017) Kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari
suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu
aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau
kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk
berprestasi. Kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dicapai oleh
karyawan dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan
tanggung jawab yang diberikan organisasi dalam upaya mencapai visi,
misi, dan tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar
hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.
Menurut Josephine (2017) kunci keberhasilan atau kegagalan
perusahaan sangat ditentukan oleh karyawan perusahaan. Karyawan
yang memiliki kemampuan atau kompetensi tinggi dalam bekerja
mampu memberikan kinerja yang tinggi bagi perusahaan, sehingga
ketika karyawan tersebut keluar dari perusahaan berarti perusahaan
telah mengalami kerugian.
Zuriana (2019) Kinerja karyawan pada perusahaan merupakan fondasi
dasar yang harus dibangun, dijaga dan di kembangkan dalam
perusahaan agar memberikan dampak yang positif bagi perusahaan baik
dalam kualitas maupun kuantitasnya. Kinerja yang lebih tinggi
mengandung arti terjadinya peningkatan efisiensi, efektifitas, atau
kualitas yang lebih tinggi dari penyelesaian serangkaian tugas yang
dibebankan kepada seorang karyawan dalam suatu organisasi atau
perusahaan.
Rahayu (2020) mendifinisikan kinerja merupakan perilaku nyata yang
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh
karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan (organisasi).
Wibasuri (2014) Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya
Menurut Alvian dan Betty Magdalena (2018) Keberhasilan suatu
perusahaan dapat dipengaruhi oleh kinerja indvidu karyawannya. Setiap
perusahaan akan selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawan,
dengan harapan apa yang menjadi tujuan perusahaan akan tercapai.
Penentu keberhasilan meningkatkan kinerja karyawan salah satunya
melalui proses pemberian kompensasi yang layak dan motivasi yang
tepat. Melalui proses-proses tersebut, karyawan diharapkan akan lebih
memaksimalkan tanggung jawab atas pekerjaan mereka

Mengutip dari pendapat beberapa peneliti, Choi (2004) menyatakan bahwa
kreativitas telah diidentifikasi sebagai sumber inovasi organisasi dan dengan
demikian dianggap sebagai faktor kunci untuk kinerja yang tinggi dari operasional
organisasi yang dalam keadaan tak menentu dan lingkungan yang kompetitif.
Selanjutnya, mengutip dari pendapat beberapa peneliti, Luthans, Avey, dan Luthans
(2011) berpendapat bahwa proses dari kinerja kreatif yang mengarah ke pelaksanaan
ide-ide inovatif adalah pusat untuk membangun dan mempertahankan keunggulan
kompetitif baik secara individual maupun organisasional.
Kinerja kreatif adalah perwujudan perilaku dari proses kreatif yang telah
menjadi karakteristik individu sehinga ide-ide inovatif tersampaikan dan
menghasilkan sesuatu yang baru dan solusi yang tepat untuk menyelesaikan masalah
di setiap domain aktivitas manusia serta menjadi sumber inovasi organisasi dan kunci
kelangsungan dan keberhasilan jangka panjang. Kinerja kreatif individu harus
dipahami sebagai hasil dari persimpangan atau pertukaran yang kompleks antara
faktor individu dan konteks mereka (Oldham & Cummings, 1996; Woodman, dkk.,
1993, dalam Choi, 2004). Oleh karena itu, dalam mencapai tujuan individu untuk
dapat menunjukkan kinerja kreatif. Individu memerlukan faktor internal diri yang
menunjang timbulnya kinerja kreatif. Amabile (1996, dalam Choi, 2004)
membuktikan bahwa motivasi intrinsik mempengaruhi kinerja kreatif. Lalu, Bandura
(1977, 1986, dalam Tierney & Farmer, 2002) menyatakan bahwa penilaian efikasi
merupakan suatu konsep self-regulatory yang melekat dalam proses motivasi.

Miller dan Brown (1991, dalam Neal & Carey, 2005; Hoyle & Davisson,
2011) berpendapat bahwa regulasi diri terdiri atas tujuh komponen. Ketujuh
komponen tersebut merupakan proses atau tahapan-tahapan dari regulasi diri.
Komponen tersebut adalah sebagai berikut:
a. Receiving: Tahap awal dimana individu menerima informasi-informasi yang
relevan.
b. Evaluating: tahap kedua dimana individu melakukan evaluasi diri mengenai
tingkah lakunya. Dalam proses evaluasi diri, individu menganalisis informasi
dengan membandingkan tingkah lakunya tersebut dengan norma.
c. Triggering: Tahap ketiga dimana individu mulai mendapat dorongan untuk
berubah sebagai hasil dari adanya kesenjangan atau perbedaan. Kesenjangan
atau perbedaan tersebut adalah hasil dari evaluasi diri pada tahap sebelumnya.
d. Searching: Tahap keempat dimana individu mulai mencari cara atau alternatif
pilihan untuk mengurangi perbedaan atau kesenjangan yang ada.
e. Formulating: Tahap kelima dimana individu merumuskan perencanaan untuk
perubahan tingkah laku. Tahap ini merupakan tahap perencanaan aspek-aspek
pokok agar dapat mencapai target atau tujuan.
f. Implementing: Tahap keenam dimana penerapan rencana mulai dilakukan.
Individu pada tahap ini mulai melakukan aksi atau tindakan untuk
merealisasikan rencana-rencana yang telah ditetapkan pada tahapan
sebelumnya yang mengarah ke tujuan dan memodifikasi sikap sesuai dengan
yang diinginkan dalam proses.
g. Assessing: Terakhir, pada tahap ini individu menilai efektivitas dari rencana
tersebut. Pengukuran ini dapat membantu dalam menentukan dan menyadari
apakah perencanaan yang direalisasikan itu sesuai dengan yang diharapkan
atau tidak, serta apakah hasil yang didapat sesuai dengan yang diharapkan.

Konsep Bandura yang menempatkan manusia sebagai pribadi yang dapat
mengatur diri sendiri (regulasi diri), mempengaruhi tingkah laku dengan cara
mengatur lingkungan, menciptakan dukungan kognitif, mengadakan konsekuensi bagi
tingkah lakunya sendiri dan kemampuan untuk menggambarkan secara imajinatif
hasil yang diinginkan di masa yang akan datang dengan mengembangkan strategi
tingkah laku yang membimbing kearah tujuan jangka panjang (Alwisol, 2009).
Hoyle dan Davisson (2011) menyatakan bahwa regulasi diri merupakan istilah
umum yang digunakan oleh para ilmuwan perilaku untuk merujuk pada proses
dimana orang mengendalikan perilaku mereka dalam mengejar tujuan. Lalu, Brown
(1998, dalam Hoyle & Davisson, 2011) mendefinisikan regulasi diri sebagai kapasitas
untuk merencanakan, membimbing, dan memonitor perilaku seseorang secara
fleksibel dalam menghadapi perubahan keadaan. Sementara, Ilkowska dan Engle
(2010, dalam Hoyle & Davisson, 2011) berpendapat bahwa regulasi diri adalah
proses dimana seseorang memonitor, mengarahkan perhatian, mempertahankan, dan
memodifikasi perilaku untuk mendekati tujuan yang diinginkan. Selain itu,
Duckworth dan Seligman (2006, dalam Heo, 2014), regulasi diri telah dipahami
sebagai penghindaran risiko dan penundaan pemuasan dalam perjuangan antara
impuls dan menahan diri.
Selanjutnya, Carey, Neal, dan Collins (2004) mendefinisikan regulasi diri
merupakan kemampuan atau keterampilan seseorang dalam mengarahkan perilaku
pada pencapaian tujuan, dan memungkinkan seseorang untuk menunda kepuasan
dalam jangka pendek untuk mencapai hasil yang diinginkan di masa depan. Selain itu,
Baumeister, Gailliot, DeWall, dan Oaten (2006) menyatakan bahwa regulasi diri
sangat adaptif, merupakan sifat khas manusia yang memungkinkan seseorang untuk
menimpa dan mengubah respon mereka, termasuk mengubah diri mereka sehingga
dapat memenuhi standar sosial dan lainnya. Sebagai tambahan, regulasi diri adalah
proses kepribadian penting dimana orang berusaha untuk melakukan kontrol atas
pikiran, perasaan, impuls, keinginan, dan kinerja tugas mereka. 

Mumford dan kolega (dalam Mesquita, 2011) mengembangkan satu model
tahapan kinerja kreatif yang disebut sebagai the eight-stage process model.
Kedelapan tahapan tersebut adalah sebagai berikut:
a. Tahap konstruksi masalah (problem construction stage). Tahapan pertama
dimana seseorang mengambil masalah yang pada mulanya ambigu dan
mencoba untuk mendefinisikan secara lebih spesifik.
b. Tahap pengumpulan informasi (information gathering stage). Tahapan kedua
dimana informasi tambahan yang relevan dengan masalah tersebut diperoleh.
c. Tahap menyeleksi konsep (concept selection stage). Tahapan ketiga dimana
informasi baru terorganisir dan elemen yang paling relevan dengan masalah
saat ini diidentifikasi untuk digunakan nanti.
d. Tahap kombinasi konseptual (conceptual combination stage). Tahapan
keempat dimana potongan-potongan yang bervariasi dari informasi yang
mungkin berharga lebih lanjut diperiksa dan dikelompokkan ke dalam
konfigurasi baru yang mungkin baru dan berguna.
e. Tahap pembangkitan ide (idea generation stage). Tahapan kelima ini
merupakan tahapan dimana kombinasi dari konsep yang dikembangkan lebih
lanjut sebagai dasar untuk solusi potensial untuk masalah tertentu.
f. Tahap mengevaluasi ide (idea evaluation stage). Tahapan keenam dimana
perancang ide menilai secara kritis ide-ide baru dan menentukan hal yang
harus direvisi, dieksplorasi lebih lanjut, atau dibuang.
g. Tahap perencanaan implementasi (implementation planning stage). Tahapan
ketujuh dimana gagasan-gagasan terbaik selanjutnya disempurnakan dan
dievaluasi, sebelum akhirnya diberlakukan.
h. Tahap monitoring (monitoring stage). Ini merupakan tahapan terakhir dimana
ide-ide yang telah dilaksanakan akan dievaluasi dan berpotensi untuk
dipertahankan, disempurnakan, atau disingkirkan. Hal ini bergantung pada
umpan balik dari kinerja mereka

Kinerja kreatif individu harus dipahami sebagai hasil dari persimpangan atau
pertukaran yang kompleks antara faktor individu dan konteks mereka (Oldham &
Cummings, 1996; Woodman, dkk., 1993, dalam Choi, 2004). Faktor tersebut adalah
sebagai berikut:
Faktor Individual
Choi (2004) memaparkan beberapa faktor individual yang mempengaruhi
kinerja kreatif. Faktor individual yang mempengaruhi kinerja kreatif individu adalah
kemampuan kognitif, motivasi intrinsik dan creative personality. Salah satu
kemampuan kognitif tersebut adalah berpikir divergen yang dalam penelitian Tierney
(1999, dalam Choi, 2004) terbukti menjadi prediktor kinerja kreatif. Amabile (1996,
dalam Choi, 2004) membuktikan bahwa motivasi intrinsik mempengaruhi kinerja
kreatif. Terakhir, Flynn, Goldsmith, Gough, Oldham, dan Cummings membuktikan
bahwa creative personality (contoh: innovativeness dan openness to experience)
memiliki hubungan positif dengan kinerja kreatif (dalam Choi, 2004).
Faktor Kontekstual
Choi (2004) juga memaparkan beberapa faktor kontekstual yang
mempengaruhi kinerja kreatif. Pertama, Amabile, dkk. (dalam Choi, 2004)
mengidentifikasi kondisi-kondisi lingkungan yang merupakan kunci menumbuhkan
kreativitas, seperti pekerjaan yang menantang, dorongan organisasi, dukungan
kelompok kerja, kebebasan, tidak adanya hambatan organisasi, dorongan supervisor,
sumber daya yang cukup, dan tekanan beban kerja. Lalu, Glynn (1996, dalam Choi,
2004) dalam penelitiannya menyajikan model yang komprehensif untuk menjelaskan
kreativitas individu dan inovasi organisasi dengan menggunakan sejumlah variabel
individual (motivasi, kepribadian, harapan), pekerjaan (kebaruan, tantangan), dan
organisasi (struktur, budaya, teknologi)

Terdapat beberapa pendapat mengenai komponen kinerja kreatif sebagai
berikut. Pertama, komponen kinerja kreatif dalam Survey of Creative and Innovative
Performance (SCIP). Komponen kinerja kreatif ini didasarkan pada penelitian produk
kreatif (product-oriented) oleh Besemer & O’Quin, Besemer & Triffenger yang telah
dikembangkan oleh Puccio, Talbot, dan Joniak (2000), komponen tersebut terdiri atas
Novelty, dan Resolution. Penjelasan mengenai definisi dari kedua komponen tersebut
terdapat dalam Besemer dan Treffinger (1981) adalah sebagai berikut:
a. Novelty: Derajat yang memusatkan pada kebaruan dan originalitas dari hasil
atau produk. Sebuah Ide yang baru atau berbeda bila dibandingkan dengan
ide-ide sebelumnya atau yang sudah ada.
b. Resolution: Derajat yang memusatkan pada pemecahan masalah dari tujuan
awal pembuatan produk tersebut. Sebuah ide yang dicetuskan merupakan
respon yang sesuai dari suatu masalah serta sejauh mana produk cocok atau
memenuhi kebutuhan dari situasi yang bermasalah.
Kedua, terdapat komponen kinerja kreatif menurut Massetti (1996).
Komponen kinerja kreatif menurut Massetti (1996) adalah sebagai berikut:
a. Novelty: sejauh mana masing-masing respon dinilai sebagai baru, unik, dan
berbeda.
b. Value: sejauh mana masing-masing respon dinilai realistis atau berharga.
Terakhir, terdapat komponen kinerja kreatif menurut Oldham dan Cummings
(1996). Komponen kinerja kreatif menurut Oldham dan Cummings (1996) terdiri atas
tiga indikator sebagai berikut:
a. Original and practical work: Mengacu pada pengembangkan ide-ide, metode,
atau produk yang baik benar-benar unik dan sangat berguna untuk organisasi.
b. Adaptive and practical work: Mengacu pada penggunakan informasi atau
material yang ada untuk mengembangkan ide-ide, metode, atau produk yang
berguna untuk organisasi.
c. Kreativitas: Mengacu pada sejauh mana karyawan mengembangkan ide-ide,
metode, atau produk yang asli dan berguna untuk organisasi

Plucker dan Renzulli (1999) menyatakan bahwa muncul empat perspektif
pengukuran kreativitas dalam perkembangan penelitian tentang kreativitas. Empat
perspektif tersebut, yaitu investigasi mengenai proses kreatif (perspektif proses
kreatif), kepribadian dan perilaku yang berhubungan dengan kreativitas (perspektif
individu kreatif), karakteristik dari produk kreatif (perspektif produk kreatif), dan
atribut dari pembinaan kreativitas dalam lingkungan (perspektif lingkungan kreatif).
Penelitian ini berfokus pada perspektif produk kreatif. Hal tersebut sesuai
dengan pernyataan bahwa pada setting organisasi, banyak peneliti kontemporer dan
teoritikus telah mengadopsi sebuah definisi yang berfokus pada produk atau outcome
dari sebuah proses pengembangan produk (Amabile, Shalley, Pareek, dalam Mishra
& Singh, 2010). Lalu, definisi product-oriented, daripada definisi lain, adalah paling
tepat dan sebagian besar didukung oleh peneliti yang bergerak di bidang psikologi
organisasi karena pendekatan lain memiliki kompleksitas dalam observasi dan
assessment (Amabile, dalam Mishra & Singh, 2010). Selanjutnya, Tierney dan
Farmer (2002) dalam penelitiannya menyatakan bahwa untuk memperoleh kinerja
kreatif, mereka mengandalkan definisi product-oriented yang telah digunakan dalam
studi empiris, yang memposisikan kreativitas sebagai pembangkitan dari domain-
spesifik, hasil yang novel dan berguna.

Yuan dan Woodman (2010, dalam Hsu, Sheng-Tsung, & Sueh-Liang, 2011)
berpendapat bahwa kreativitas dalam konteks organisasi dapat dianggap sebagai jenis
perilaku inovatif yang tidak hanya mencakup menghasilkan ide-ide yang baru dan
berguna, tetapi juga memperkenalkan kepada organisasi.
Namun, De Jong dan Den Hartog (2007) menyatakan bahwa terdapat
perbedaan antara kreativitas karyawan dengan perilaku inovatif. De Jong dan Den
Hartog (2007) berpendapat bahwa perilaku inovatif terkait erat dengan kreativitas
karyawan. Garis batasan antara keduanya kabur, karena beberapa peneliti telah
mengusulkan model kreativitas yang juga memperhatikan pelaksanaan ide-ide kreatif.
Dalam hal ini, West (2002, dalam De Jong & Den Hartog, 2007) mempertegas bahwa
kreativitas dapat dilihat sebagai bagian dari perilaku inovatif yang paling jelas dalam
tahap pertama dari proses inovasi, dimana masalah atau kesenjangan kinerja diakui
dan ide-ide yang dihasilkan dalam menanggapi kebutuhan yang dirasakan untuk
inovasi.
Selanjutnya, De Jong dan Den Hartog (2008) kembali menekankan perbedaan
konstruk diantara perilaku kerja inovatif dan kreativitas karyawan meskipun
kaitannya sangat erat. Mengutip dari pendapat beberapa peneliti, De Jong dan Den
Hartog (2008) menyatakan bahwa kreativitas didefinisikan sebagai produksi ide-ide
baru dan berguna mengenai produk, jasa, proses dan prosedur. Tidak seperti
kreativitas, perilaku kerja inovatif secara eksplisit dimaksudkan untuk memberikan
manfaat. Komponen yang diterapkan lebih jelas dan diharapkan dapat menghasilkan
output yang inovatif. Kreativitas dapat dilihat sebagai komponen krusial dari perilaku
kerja inovatif paling jelas di awal proses inovasi, ketika masalah atau kesenjangan
kinerja diakui dan ide-ide yang dihasilkan dalam menanggapi kebutuhan yang
dirasakan untuk inovasi (West, dalam De Jong dan Den Hartog, 2008).
Mengutip dari pendapat beberapa peneliti, Mishra dan Singh (2010)
memperkuat pendapat bahwa kinerja kreatif menunjuk pada produk, ide, dan
sebagainya diproduksi pada tingkat individu, sedangkan inovasi menunjuk pada
implementasi yang sukses dari produk-produk pada tingkat organisasi.
Oleh karena itu, dalam penelitian ini peneliti membatasi kinerja kreatif pada
tingkat individu sebagai perwujudan perilaku atas potensi kreativitas dimana
kreativitas adalah pembangkitan dari produk baru atau ide yang original dimana
produk tersebut berguna dan relevan

Kreativitas secara sederhana didefinisikan sebagai produksi dari sesuatu yang
baru, ide-ide yang tepat dalam ranah aktivitas manusia, dari ilmu pengetahuan, untuk
seni, pendidikan, bisnis, dan kehidupan sehari-hari (Amabile, 1997). Oldham dan
Cummings (1996) mendefinisikan kinerja kreatif sebagai produk, ide, atau prosedur
yang memenuhi dua kondisi. Pertama, mereka baru dan original. Kedua, mereka
berpotensi relevan, atau bermanfaat untuk sebuah organisasi. Lalu, dari kedua definisi
tersebut, Choi (2004) kembali mendefinisikan kreativitas sebagai pembangkitan dari
produk baru atau ide yang original dimana produk tersebut berguna dan relevan,
sedangkan kinerja kreatif merupakan manifestasi perilaku dari potensi kreativitas.
Selain itu, Luthans, Avey, dan Luthans (2011) bahwa kinerja kreatif
melibatkan perilaku dimana potensi kreatif seseorang terwujud. Lalu, Williams
(2004) mendefinisikan kinerja kreatif adalah sejauh mana ide-ide tersampaikan,
metode kerja yang digunakan, dan output pekerjaan yang dihasilkan adalah produk
yang baru serta berguna. Selanjutnya, mengutip dari pendapat beberapa peneliti,
Eisenberger dan Armeli (1997) menyatakan bahwa kinerja kreatif menunjuk pada
perilaku novel yang bertemu sebuah standar dari kualitas atau utilitas. Ketiga definisi
dari para ahli tersebut kembali mempertegas bahwa kinerja kreatif merupakan
perwujudan perilaku untuk membuat ide baru mengenai output, metode, dan produk
yang baru serta berguna.
Zhou dan George (2001) dalam penelitiannya berpendapat bahwa kinerja
kreatif diukur dengan sejauh mana perilaku-perilaku kinerja kreatif tersebut menjadi
karakteristik atau menggambarkan diri karyawan. Pendapat Zhou dan George (2001)
ini mempertegas bahwa kinerja kreatif bukan berpusat pada intensitas kemunculan
perilaku tersebut. Namun, pada sejauh mana perwujudan-perwujudan perilaku
tersebut menjadi karakteristik atau menggambarkan diri seseorang. Dalam konteks
organisasi berarti bagaimana perwujudan perilaku dari potensi kreativitas menjadi
karakteristik atau menggambarkan diri karyawan.

Untuk mempermudah memahami dinamika hubungan yang terjadi antar
variabel penelitian (servant leadership, motivasi intrinsik, dan kreativitas
karyawan), sebelum mengkaji hubungan teoritis antar variabel, penulis terlebih
dahulu merangkum sejumlah garis besar dari tinjauan pustaka yang telah
dipaparkan sebelumnya. Penulis memulainya dengan konsep kreativitas karyawan
serta peran motivasi intrinsik yang mempengaruhinya. Kemudian beralih pada
gaya kepemimpinan atasan sebagai faktor yang mempengaruhi kreativitas.
Selanjutnya barulah membahas tentang pengaruh servant leadership dan motivasi
intrinsik terhadap kreativitas karyawan.
Kreativitas memiliki peran yang sangat penting bagi keberlangsungan
perusahaan dalam menghadapi persaingan usaha. Agar dapat tetap unggul dalam
menghadapi persaingan usaha, perusahaan dituntut untuk terus berinovasi. Dalam
rangka inovasi, ide kreatif dari sumber daya manusia yang terdapat dalam
organisasi sangatlah dibutuhkan oleh organisasi. Oleh sebab itu, tantangan yang
dihadapi oleh perusahaan terutama bagi perusahaan yang tergabung dalam sektor
industri kreatif adalah bagaimana menjaga dan meningkatkan kreativitas sumber
daya manusianya.
Salah satu faktor yang mempengaruhi kreativitas karyawan adalah
motivasi intrinsik karyawan. Untuk menjadi kreatif, karyawan harus memiliki
ketertarikan kepada masalah dan / atau hasil tertentu, serta memiliki ketertarikan
dalam mencari cara untuk memecahkan masalah atau mencapai hasil yang
diinginkan (Coelho dkk., 2011). Karyawan menjadi paling kreatif ketika mereka
mengalami tingkat motivasi intrinsik yang tinggi, yaitu ketika mereka
bersemangat tentang kegiatan kerja dan tertarik untuk terlibat di dalamnya demi
kegiatan itu sendiri (Amabile, 1983, 1987; Shalley, 1991 dalam Oldham dan
Cummings, 1996). Di bawah kondisi ini, karyawan bebas dari kekhawatiran asing
dan cenderung mengambil risiko untuk mengeksplorasi jalur kognitif baru, dan
bermain dengan ide-ide dan bahan (Amabile dkk., 1990 dalam Oldham dan
Cummings, 1996). Mereka juga cenderung untuk lebih fokus pada sifat tugas
secara internal dan bekerja lebih lama pada ide atau masalah. Situasi yang
mendorong eksplorasi dan ketekunan ini dapat meningkatkan kemungkinan
kinerja kreatif.
Gaya kepemimpinan atasan / supervisor juga menjadi faktor yang
mempengaruhi kreativitas karyawan. Pemimpin dapat mempengaruhi ketiga
komponen kreativitas, yaitu keahlian, keterampilan berfikif kreatif, dan motivasi.
Namun dalam mempengaruhi komponen keahlian dan keterampilan berpikir
kreatif, akan lebih sulit dan membutuhkan banyak waktu dibandingkan dengan
mempengaruhi komponen motivasi (Amabile, 1998)

Motivasi intrinsik adalah sejauh mana seorang karyawan bersemangat
tentang aktivitas kerja dan termotivasi untuk terlibat didalamnya demi aktivitas itu
sendiri (Oldham dan Cummings, 1996 dalam Coelho dkk., 2011). Karyawan dapat
memiliki motivasi intrinsik terhadap pekerjaannya karena pekerjaan itu menarik
dan memuaskan dalam beberapa hal (Amabile, 1994).
Motivasi intrinsik dalam setting pekerjaan adalah berupa dorongan yang
berasal dari ketertarikan yang mendalam serta keterlibatan dalam pekerjaan,
dengan rasa ingin tahu, senang, atau perasaan pribadi (Amabile, 1997). Motivasi
intrinsik mengacu pada sejauh mana seorang individu gembira tentang aktivitas
pekerjaannya dan terlibat didalamnya demi kegiatan itu sendiri (Utman, 1997
dalam Shalley dkk., 2004)

Komitmen servant leader adalah untuk membantu pengikutnya tumbuh
(Giampetro-Meyer dkk., 1998 dalam Yoshida dkk., 2013). Komitmen tersebutlah
yang mendasari munculnya sikap servant leader yang memberikan pelayanan dan
pengembangan pengikutnya (Cooper dan Thatcher, 2010 dalam Mittal dan
Dorfman, 2012), serta mengutamakan untuk memastikan bahwa pengikutnya
menjadi lebih bijaksana, bebas, serta mandiri (Greenleaf, 1970 dalam Mittal dan
Dorfman, 2012). Seorang servant leader membantu pengikutnya untuk tumbuh
dengan memberikan kesempatan untuk meningkatkan keterampilan pengikut,
mempromosikan keberhasilan mereka, serta mendorong pengikut untuk terlibat
dalam kesempatan pelayanan masyarakat diluar pekerjaan (Hunter dkk., 2013).
Berdasarkan penelitian-penelitian terdahulu, servant leader dapat
memberikan banyak hal positif terkait dengan kemajuan karyawan dan organisasi.
Servant leadership dapat menghasilkan lingkungan organisasi yang suportif,
sehingga dapat memunculkan perasaan positif dan komitmen karyawan terhadap
organisasi (Bobbio dkk., 2012). Lingkungan positif tersebut juga menumbuhkan
kepuasan karyawan terhadap terhadap pemimpin dan organisasi, sehingga
meningkatkan keinginan karyawan untuk “membayar” organisasi yang telah
memberikan lingkungan yang positif dan bermanfaat tersebut dengan cara tidak
menarik diri dari lingkungan tersebut (Blau, 1964 dalam Hunter dkk., 2013).
Dengan kata lain, intensitas turn over pada karyawan menjadi berkurang

Servant Leadership pertama kali diperkenalkan oleh Greenleaf (1970).
Greenleaf menjelaskan bahwa servant leadership dimulai dari perasaan alamiah
seseorang untuk melayani orang lain. Kemudian perasaan alamiah tersebut
membawa seseorang bercita-cita untuk memimpin. Dalam memimpin, seorang
servant leader mengutamakan untuk memastikan bahwa kebutuhan prioritas
orang yang ia pimpin telah terlayani, apakah mereka menjadi lebih sehat, lebih
bijaksana, lebih bebas, lebih mandiri, dan memungkinkan untuk menjadi seorang
servant (Greenleaf, 1970 dalam Mittal dan Dorfman, 2012).
Cooper dan Thatcher (2010) mendukung gagasan Greenleaf, dengan
menjelaskan bahwa seorang servant leader berorientasi pada pelayanan dan
pengembangan pengikutnya, mengutamakan rasa aman dan keselamatan, serta
memiliki perspektif bahwa pemimpin mereka berhubungan dengan perilaku
normatif yang diharapkan. Selain itu, seorang servant leader menunjukkan
komitmen yang berkelanjutan dan altruistik untuk membantu pengikutnya untuk
tumbuh (Giampetro-Meyer dkk., 1998 dalam Yoshida dkk., 2013)

Leadership atau kepemimpinan merupakan suatu proses dimana individu
mempengaruhi suatu kelompok individu dalam rangka pencapaian tujuan bersama
(Northouse, 2001). Northouse mengidentifikasi beberapa komponen dari
kepemimpinan, yaitu meliputi:

1. Kepemimpinan adalah sebuah proses
   Proses yang dimaksudkan adalah bahwa seorang pemimpin
   mempengaruhi dan juga dipengaruhi oleh pengikutnya. Sehingga
   terjadi proses interaktif dua arah antara pemimpin dan pengikutnya.
2. Kepemimpinan melibatkan pengaruh
   Berkaitan dengan bagaimana seorang pemimpin mempengaruhi
   pengikutnya. Kepemimpinan tidak akan terjadi tanpa adanya
   mempengaruhi.
3. Kepemimpinan muncul dalam konteks kelompok
   Kelompok dapat merupakan suatu kelompok kecil, komunitas, ataupun
   organisasi.
4. Kepemimpinan melibatkan perhatian terhadap tujuan.
   Kepemimpinan adalah bagaimana mengarahkan suatu kelompok
   individu dalam pencapaian suatu tujuan bersama.

Kegiatan kreatif yang dilakukan oleh karyawan memberikan manfaat baik
bagi organisasi, maupun bagi karyawan itu sendiri (Zhou, 1996). Manfaat bagi
organisasi berupa lebih efisisen dan efektif dalam mencapai tujuan, serta
memiliki tujuan dan strategi yang lebih tepat untuk mengurangi tekanan
kompetitif. Selain bermanfaat bagi perusahaan, karyawan juga mendapat manfaat
dengan melakukan kegiatan kreatif. Karyawan cenderung merasa baik dan
mendapatkan kesejahteraan psikologis.
Kegiatan kreatif karyawan merupakan tahapan pertama yang penting dari
inovasi organisasi. Inovasi dimulai oleh ide-ide kreatif yang dihasilkan oleh
individu atau kelompok-kelompok kecil (Zhou, 1996). Kreativitas mengarah pada
tahap menciptakan ide, sedangkan inovasi merupakan tahap selanjutnya dimana
ide yang telah diciptakan tersebut diimplementasikan untuk membuat prosedur,
praktik, atau produk perusahaan menjadi lebih baik (Anderson dkk., 2014).
Kreativitas dan inovasi sangatlah penting bagi organisasi untuk kesuksesan
performance organisasi (Anderson dkk., 2014), terutama dalam menghadapi
persaingan dan menjaga eksistensi organisasi di dunia industri

Terdapat banyak faktor yang mempengaruhi kreativitas. Faktor-faktor
tersebut meliputi kognitif (Amabile, 1988; Oldham dan Cummings, 1996 dalam
Jaskyte dan Kisieliene, 2006), motivasi intrinsik (Amabile, 1998), lingkungan
kerja (Amabile, 1997), kepribadian (Amabile dan Gryskiewicz, 1987; Hogan dan
Morrison, 1993; Oldham dan Cummings, 1996; Sternberg dan Lubart, 1996 dalam
Hughes, 1999), serta peran pemimpin (Amabile dkk., 2004).
Terdapat banyak faktor lingkungan kerja yang dapat berpengaruh pada
kreativitas:

1. Job complexity
   Desain pekerjaan disadari memiliki kontribusi yang penting pada
   motivasi intrinsik dan kinerja kreatif di tempat kerja. Pekerjaan yang
   kompleks yang ditandai dengan tingginya tingkat otonomi, umpan
   balik, dan variasi, diduga dapat mendukung dan mendorong tingginya
   level motivasi intrinsik, dan merespon motivasi tersebut dengan
   mengembangkan ide-ide kreatif (Hackman dan Oldham, 1980 dalam
   Shalley dkk., 2004). Pekerjaan yang kompleks akan meningkatkan
   ketertarikan individu terhadap pekerjaan tersebut dan minat individu
   dalam menyelesaikannya. Hal tersebutlah yang mendorong kreativitas
   (Shalley dkk., 2004).
2. Goal setting
   Goal memberikan target dan arahan yang jelas terkait perhatian
   individu dalam menyelesaikan pekerjaan. Perhatian terhadap
   menyelesaikan tugas tersebut secara bersamaan mengalihkan
   perhatian individu dari datangnya ide-ide kreatif tentang pekerjaan
   mereka. Namun memungkinkan bahwa goal dapat sekaligus
   membantu atau menghalangi task engagement tergantung pada apakah
   goal memfokuskan individu pada aspek tugas yang dapat
   memfasilitasi atau menghambat kinerja kreatif (Zhou dan Shalley,
   2003).
3. Feedback dan evaluasi
   Berdasarkan perspektif motivasi intrinsik, individu menganggap
   evaluasi yang bersifat kritik terhadap pekerjaannya sebagai kontrol /
   pengawasan (Shalley dkk., 2004). Sehingga individu cenderung
   memfokuskan perhatiannya terhadap evaluasi tersebut dibandingkan
   dengan pekerjaannya itu sendiri. Hal tersebut berdampak pada
   menurunnya motivasi intrinsik dan kreativitas individu. Namun akan
   berbeda dengan evaluasi yang disampaikan dengan cara yang bersifat
   membangun. Penelitian yang dilakukan oleh Zhou (1998 dalam
   Shalley dkk., 2004) menunjukkan bahwa evaluasi yang diawali
   dengan apresiasi yang membangun seperti “kerja bagus, kamu sudah
   berusaha dengan baik” menghasilkan kreativitas yang lebih tinggi
   pada pekerjaan tersebut dibandingkan dengan pada pekerjaan yang
   diberikan evaluasi bersifat kritik.
4. Hubungan karyawan dengan rekan kerja
   Kreativitas karyawan diduga dapat meningkat ketika rekan kerja
   mereka mengayomi dan mendukung (Shalley dkk., 2004).Hal tersebut
   terjadi apabila perilaku perilaku rekan kerja tersebut meningkatkan
   motivasi intrinsik. Sebaliknya, rekan kerja yang tidak suportif dan
   cenderung kompetitif dapat menurunkan motivasi intrinsik dan
   kreativitas.
5. Hubungan karyawan dengan atasan
   Pemimpin memegang peran yang penting dalam meningkatkan output
   kreativitas karyawan, yaitu dengan menciptakan budaya, struktur
   organisasi, serta praktik sumber daya manusia yang tepat. Selain itu,
   perilaku pemimpin seperti mendorong karyawan untuk mengutarakan
   pendapat, memberikan feedback yang membangun, memberikan
   kebebasan serta tanggung jawab, memahami apa yang dirasakan oleh
   karyawan, serta memfasilitasi perkembangan skill karyawan dapat
   mempengaruhi kreativitas karyawan (Jaskyte dan Kisieliene, 2006).
6. Gaya kepemimpinan atasan
   Beberapa penelitian telah meneliti hubungan antara gaya
   kepemimpinan supervisor dengan kreativitas karyawan. berdasarkan
   perspektif motivasi intrinsik, gaya kepemimpinan yang suportif
   diduga dapat meningkatkan motivasi intrinsik, sedangkan gaya
   kepemimpinan yang cenderung mengatur diduga dapat menurunkan
   motivasi intrinsik dan kreativitas (Deci dan Ryan, 1985 dalam Shalley
   dkk., 2004). Pemimpin yang berfokus pada pengembangan karyawan
   dapat memunculkan emosi yang positif pada karyawan. Emosi positif
   tersebut berguna untuk memfasilitasi kreatifitas dengan memperbesar
   lingkup perhatian dan kognisi yang menyebabkan meningkatnya
   kemampuan pemecahan masalah pada karyawan (Fredickson, 1998;
   Amabile dkk., 2005; Estrada dkk., 1994; Friedman dan Forster, 2001
   dalam Yoshida dkk., 2012)

Kreativitas karyawan adalah pengembangan ide-ide terkait dengan
praktek, prosedur, produk, dan pelayanan yang baru dan berpotensi untuk berguna
bagi organisasi (Oldham dan Cummings, 1996; Shalley dkk., 2004 dalam Coelho
dkk., 2011). Kreativitas karyawan mengacu pada generasi, promosi, dan
implementasi ide-ide baru yang bergguna terkait dengan produk, praktik, jasa,
atau prosedur (Zhou, 2003 dalam Ma dkk., 2013). Ide-ide dianggap baru jika
mereka unik dibandingkan dengan ide lain yang tersedia di organisasi tersebut
(Shalley dkk., 2004). Sedangkan ide dianggap berguna apabila memiliki
berpotensi memiliki nilai bagi organisasi, baik secara langsung maupun tidak
langsung, dan dalam jangka waktu panjang maupun pendek. Ide kreatif dapat
dihasilkan oleh karyawan di setiap pekerjaan dan di setiap level organisasi
(Madjar dkk., 2002; Shalley dkk.,2000 dalam Shalley, Zhou dan Oldham, 2004).
Karyawan terlibat dalam kegiatan kreatif dalam bentuk membuat saran
yang belum pernah terjadi sebelumnya, menghasilkan dan menggunakan prosedur
baru yang lebih efisien dalam melakukan pekerjan (Zhou, 1996).

Kreativitas kerja berbeda dengan kreativitas seni karena kegunaannya yang
sangat penting, dimana produk kreativitas kerja haruslah praktis, berguna, dan
memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasi (Stein dkk., 1958 dalam
Zhou, 1996). Kreativitas dalam lingkungan kerja dapat berawal dari hal yang
sederhana, sebagai contoh seorang karyawan dapat melakukan tugas kreatifnya
dengan bentuk merevisi tugas tanpa meminta intruksi eksplisit dari atasan (Straw
dan Boettger, 1990 dalam Zhou 1996).
Dalam konteks organisasi, kreativitas adalah fungsi dari karakteristik
pribadi karyawan, karakteristik kontekstual dimana ia bekerja, dan juga interaksi
antara karakteristik-karakteristik tersebut. Karakteristik pribadi meliputi
kepribadian dan dimensi gaya kognitif. Karakteristik yang diharapkan
mempengaruhi kreativitas individu dengan mempengaruhi jangkauan dimana
individu tersebut menerapkan berbagai strategi yang dapat memfasilitasi produksi
ide kreatif. Karakteristik kontekstual merupakan dimensi lingkungan kerja yang
berpotensi mempengaruhi kreativitas karyawan, tetapi yang bukan merupakan
bagian dari individu. Karakteristik kontekstual meliputi pekerjaan, lingkungan
kerja, dan hubungan dengan rekan kerja dan supervisor.
Berdasarkan penelitian-penelitian terdahulu, karakteristik kontekstual
mempengaruhi kreativitas melalui dampaknya pada motivasi intrinsik karyawan
untum melakukan pekerjaan (Amabile, 1996; Deci dan Ryan, 1985 dalam Shalley
dkk., 2004).
Kreativitas dalam organisasi dapat memenuhi dua tujuan, yaitu penciptaan
ide, jasa, atau prosedur yang baru dan efisien baik untuk melakukan segala
sesuatu dalam lingkungan yang relatif stabil, maupun untuk menciptakan strategi
dalam menghadapi perubahan lingkungan (Zhou, 1996). Ketika lingkungan
organisasi relatif stabil kinerja kreatif dapat membawa strategi baru untuk
mencapai tujuan organisasi dengan lebih efektif dan tepat waktu. Sedangkan
ketika lingkungan organisasi sedang menghadapi banyak perubahan, kinerja
kreatif dapat memungkinkan organisasi untuk menemukan strategi baru guna
mengatasi perubahan tersebut

Terdapat 4 Aspek dari kreativitas atau divergent thingking yang sering
disebutkan dalam literatur:

1. Fluency (Kelancaran berpikir)
   Kelancaran berpikir adalah kemampuan untuk menghasilkan
   banyak ide yang keluar dari pemikiran seseorang secara cepat. Dalam
   kelancaran berpikir, yang ditekankan adalah kuantitas, dan bukan kualitas
   (Guilford, 1967 dalam Munandar, 2009). Fluency terkait dengan jumlah
   tanggapan yang diberikan, atau jumlah ide yang dapat diberikan oleh
   individu (Runco, 1999 dalam Kaufman dkk., 2008).
2. Originality (Originalitas)
   Originalitas adalah kemampuan untuk mencetuskan ide / gagasan
   baru yang unik (Guilford, 1967 dalam Munandar, 2009). Dengan kata lain,
   originalitas terkait dengan keunikan ide yang dicetuskan oleh individu,
   atau keunikan respon yang dimunculkan individu terhadap suatu stimulus
   (Runco, 1999 dalam Kaufman dkk., 2008).
3. Flexibility (Keluwesan berpikir)
   Keluwesan berpikir adalah kemampuan individu untuk
   memproduksi sejumlah ide, jawaban, atau pertanyaan yang bervariasi.
   Dimana individu dapat menginterpretasikan suatu masalah secara luas,
   mencari alternatif atau arah yang berbeda-beda, serta mampu
   menggunakan bermacam-macam pendekatan atau cara pemikiran.
   (Guilford, 1967 dalam Munandar, 2009).
4. Elaboration (Elaborasi)
   Elaborasi adalah kemampuan dalam mengembangkan gagasan dan
   menambahkan atau memperinci detail-detail dari suatu objek, gagasan
   atau situasi sehingga menjadi lebih menarik (Guilford, 1967 dalam
   Munandar, 2009).

Kreativitas adalah suatu hal yang cukup kompleks untuk didefinisikan.
Banyak peneliti telah berusaha untuk mendefinisikan kreativitas. Kreativitas
terkait dengan kemampuan individu dalam memunculkan ide-ide baru yang
berguna dan dapat ditindaklanjuti (Amabile, 1998). Kreativitas dapat diartikan
sebagai produksi ide baru dan berguna terkait dengan produk, servis, proses, dan
prosedur (Zhou dan Shalley, 2003), dan juga meliputi solusi kreatif terhadap
masalah bisnis, strategi bisnis yang kreatif, serta perubahan yang kreatif dalam
proses pekerjaan.Berpikir kreatif mengacu pada bagaimana individu mendekati
masalah dan solusi menggunakan kapasitas mereka untuk menempatkan ide-ide
yang ada ke dalam suatu kombinasi yang baru (Amabile, 1998). Sementara
Stenberg dan Lubart (1996) menjelaskan kreativitas dengan definisi yang lebih
sederhana, yaitu kreativitas sebagai kemampuan untuk melihat sesuatu dengan
cara baru.
Dalam pembahasan mengenai kreativitas, terdapat istilah divergent
thingking, yang merupakan dasar dari penelitian kreativitas dalam beberapa
dekade terakhir ini (Kaufman dkk., 2008). Beberapa ahli menyamakan antara
kreativitas dengan kemampuan berpikir divergen. Salah satunya adalah Guilford
(1967 dalam Munandar 2009) yang menyatakan bahwa kreativitas merupakan
kemampuan berpikir divergen atau pemikiran yang menjajaki bermacam-macam
alternatif jawaban terhadap suatu persoalan yang sama. Cronbach (1984) juga
berpendapat bahwa kreativitas atau divergent thinking adalah kemahiran
seseorang dalam memuat observasi baru dan ide-ide. Dalam definisi tersebut,
Cronbach menekankan adanya pandangan / insight yang melibatkan melihat suatu
hal dan melihat hal lainnya

Era ekonomi kreatif dimulai pada tahun 1990-an. Departemen
Perdagangan Republik Indonesia (2008a) menjelaskan ekonomi kreatif sebagai
wujud dari upaya mencari pembangunan yang berkelanjutan melalui kreativitas.
Yang mana pembangunan berkelanjutan didefinisikan sebagai suatu iklim
perekonomian yang berdaya saing dan memiliki cadangan sumber daya yang
terbarukan. Ekonomi kreatif manifestasi dari semangat bertahan hidup yang
sangat penting baik bagi negara maju maupun berkembang, yang menawarkan
pemanfaatan cadangan sumber daya yang terbaru dan tak terbatas, yaitu talenta
dan kreativitas (Departemen Perdagangan Republik Indonesia, 2008a). Ekonomi
kreatif digerakkan oleh sektor industri yang disebut dengan industri kreatif.

Menurut Firmansyah (2019:45) ada beberapa faktor yang
mempengaruhi brand awareness, adapun faktor-faktor
brand awareness adalah sebagai berikut :

1. Advert
   Adalah komunikasi pemasaran yang menggunakan
   pesan non-pribadi yang disponsori secara terbuka untuk
   mempromosikan atau menjual produk, layanan, atau
   gagasan
2. Product
   Adalah barang atau jasa yang dapat diperjual belikan.
   Dalam marketing, produk adalah apapun yang bisa
   ditawarkan ke sebuah pasar dan bisa memuaskan sebuah
   keinginan atau kebutuhan. Dalam tingkat pengecer,
   produk sering disebut sebagai merchandise.
3. Tagline
   Merupakan slogan atau frasa yang dibuat para pengiklan
   dalam bentuk visual maupun verbal yang
   mengungkapkan betapa pentingnya manfaat dari produk
   tertentu.
4. Logo
   Merupakan suatu gambar atau sekadar sketsa dengan arti
   tertentu, dan mewakili suatu arti dari perusahaan, daerah,
   organisasi, produk, negara, lembaga, dan hal lainnya
   membutuhkan sesuatu yang singkat dan mudah diingat
   sebagai pengganti dari nama sebenarnya

Menurut Aaker & McLoughlin (2014:176) Kesadaran merek
dapat memberikan sejumlah keunggulan kompetitif, adapun
kelebihan dari brand awareness adalah sebagai berikut :

1. Kesadaran memberikan rasa keakraban pada merek, dan
   orang-orang menyukai hal yang familiar
2. Kesadaran nama dapat menjadi sinyal kehadiran,
   komitmen, dan substansi, atribut yang bisa sangat
   penting bahkan bagi pembeli industri barang besar dan
   pembeli konsumen barang tahan lama.
3. menonjolnya sebuah merek akan menentukan apakah
   merek tersebut diingat pada saat-saat penting dalam
   dalam proses pembelian.

Kesadaran merek (brand awareness) merupakan
kemampuan konsumen untuk mengidentifikasi merek dalam kondisi
berbeda, seperti tercermin oleh pengenalan merek mereka atau
prestasi pengingatan (Kotler & Keller, 2016: 345).
Brand awareness adalah kemampuan calon pembeli atau
konsumen untuk mengenali maupun mengingat sebuah merek
(Aaker dalam Firmansyah, 2019:44)
Brand awareness (kesadaran merek), menunjukan
kesanggupan konsumen (atau calon pembeli) dalam mengingat
kembali (recognize) atau mengenali (recall) bahwa suatu merek
merupakan suatu bagian dari kategori produk tertentu (Firmansyah,
2019:85)
Definisi-definisi para ahli mengenai Brand awareness dapat
ditarik simpulan bahwa brand awareness merupakan tujuan umum
komunikasi pemasaran, adanya brand awareness yang tinggi
diharapkan kapanpun kebutuhan kategori muncul, brand tersebut
akan dimunculkan kembali dari ingatan yang selanjutnya dijadikan
pertimbangan berbagai alternatif dalam pengambilan keputusan
(Firmansyah, 2019:86)

Dalam Gray & Fox (2018:16) ada beberapa
kelebihan kenapa social media marketing, adapun kelebihan
dari social media marketing adalah sebagai berikut :

1. Mudah di jangkau
   Media sosial telah mendominasi dunia online selama
   bertahun-tahun. Orang-orang mengakses situs media
   sosial tidak hanya dengan komputer tetapi juga dengan
   aplikasi seluler di tablet dan smartphone mereka. Hal ini
   memudahkan orang untuk tetap terhubung dan
   menemukan berbagai hal saat bepergian.
2. Tata Letak yang Beragam
   Social media marketing tersedia untuk memasarkan
   produk akan bervariasi berdasarkan kebutuhan anda, apa
   yang anda tawarkan, dan siapa yang anda inginkan.
   Taktik ini bervariasi berdasarkan seberapa baik pemasar
   social media menjangkau orang dan bagaimana anda
   dapat berkomunikasi.
3. Cara yang Lebih Disukai untuk Mencari
   Satu hal yang hebat tentang media sosial adalah media
   sosial menjadi tempat yang populer untuk mencari
   informasi. Ini akan membantu konsumen menemukan
   berbagai bisnis yang berkaitan dengan kata kunci
   tertentu
   di seluruh situs.
4. Interaktivitas adalah Kuncinya
   Interaktivitas adalah aspek penting dalam media sosial
   saat ini. Orang-orang ingin berbicara dengan orang lain
   secara online. Ini termasuk bisnis yang mungkin
   mempromosikan segala macam hal. Ketika anda
   mengakses situs media sosial, anda akan melakukan
   lebih banyak dari sekadar memberi tahu orang-orang
   tentang layanan anda.
5. Selalu Berkembang
   Di masa depan, akan ada situs media sosial yang
   dikhususkan untuk hampir semua hal. Mungkin akan ada
   situs media sosial yang didedikasikan untuk orang-orang
   yang tertarik pada seni dan kerajinan atau mungkin yang
   yang berfokus pada konsol video game tertentu. media
   sosial akan selalu berkembang dan berubah seiring
   waktu.

Menurut Tuten & Solomon (2014:18) ada beberapa
tujuan dalam social media marketing, adapun tujuan social
media marketing adalah sebagai berikut :

1. Meningkatkan Kesadaran
   Merek dapat meningkatkan kesadaran dengan pemasaran
   media sosial dengan mempertahankan kehadiran aktif di
   ruang sosial di mana target konsumen “tinggal”.
2. Mempengaruhi Keinginan
   Promosi media sosial dapat digunakan seperti halnya
   iklan, pemasaran katalog dan menampilkan acara untuk
   membujuk konsumen untuk mengenali rasa keinginan.
3. Mendorong Uji Coba
   Media sosial bahkan dapat digunakan untuk mendukung
   program pengambilan sampel dan loyalitas.
4. Memfasilitasi Pembelian
   Media sosial berfungsi sebagai saluran distribusi dan
   tempat untuk banyak penjualan insentif promosi
   termasuk penawaran dan penawaran grup
5. Loyalitas Tempat media sosial menawarkan kegiatan
   yang menarik bagi konsumen yang dapat memastikan
   mereka menghabiskan lebih banyak waktu dengan
   merek, dengan harapan menghasilkan tingkat loyalitas
   merek yang lebih tinggi

Menurut Tuten & Solomon (2014:5) Social media
marketing terbagi dari 4 unsur, adapun unsur-unsur social
media marketing adalah sebagai berikut :

1. Komunitas Sosial
   Komunitas sosial menggambarkan saluran media sosial
   yang berfokus pada hubungan dan kegiatan umum yang
   diikuti orang dengan orang lain yang memiliki sama atau
   identifikasi. Dengan demikian, komunitas sosial
   menampilkan komunikasi dua arah dan banyak arah,
   percakapan, kolaborasi, serta berbagi pengalaman dan
   sumber daya. Semua media sosial dibangun di sekitar
   hubungan jaringan, tetapi untuk komunitas sosial,
   interaksi dan kolaborasi untuk membangun dan
   memelihara hubungan adalah alasan utama orang terlibat
   dalam kegiatan ini.
2. Penerbitan Sosial
   Situs penerbitan sosial membantu dalam penyebaran
   konten ke audiens. Saluran penerbitan sosial meliputi
   blog, situs berbagi mikro, situs berbagi media, dan situs
   penanda sosial serta situs berita.
3. Hiburan Sosial
   Hiburan sosial mencakup saluran dan yang menawarkan
   kesempatan untuk bermain dan bersenang-senang. Ini
   termasuk permainan sosial dan permainan situs,
   permainan konsol yang diaktifkan secara sosial,
   permainan realitas alternatif, dunia virtual, dan
   komunitas hiburan.
4. Perdagangan Sosial
   Perdagangan sosial mengacu pada penggunaan media
   sosial untuk membantu pembelian dan penjualan produk
   dan layanan secara online. Perdagangan sosial
   memanfaatkan perilaku belanja sosial saat pembeli
   online berinteraksi dan berkolaborasi selama
   pengalaman berbelanja. Saluran perdagangan sosial
   mencakup ulasan dan peringkat (di situs ulasan atau situs
   situs e-commerce), situs penawaran dan agregator
   penawaran (menggabungkan penawaran menjadi umpan
   penawaran yang dipersonalisasi), pasar belanja sosial
   (mall online yang menampilkan produk yang
   direkomendasikan pengguna, ulasan, dan kemampuan
   untuk berkomunikasi dengan teman saat berbelanja), dan
   etalase sosial (toko ritel online yang terkadang
   beroperasi di dalam situs sosial seperti Facebook dengan
   kemampuan sosial)

Menurut Kotler & Keller (2016:582) bauran
komunikasi pemasaran terdiri dari beberapa unsur, adapun
unsur-unsur bauran komunikasi pemasaran adalah sebagai
berikut :

1. Iklan (Advertising)
   Segala bentuk presentasi nonpersonal yang dibayar dan
   promosi ide, barang, atau jasa oleh sponsor yang
   teridentifikasi melalui media cetak (surat kabar dan
   majalah), media penyiaran (radio dan televisi), media
   jaringan (telepon, kabel, satelit, nirkabel), media
   elektronik (kaset audio, kaset video, videodisk, CD-
   ROM, halaman web), dan media display (papan reklame,
   papan nama, poster).
2. Promosi Penjualan (Sales Promotion)
   Berbagai insentif jangka pendek untuk mendorong uji
   coba atau pembelian produk atau layanan termasuk
   promosi konsumen (seperti sampel, kupon, dan premi),
   promosi perdagangan (seperti tunjangan iklan dan
   pajangan), dan promosi bisnis dan tenaga penjualan
   (kontes untuk perwakilan penjualan).
3. Acara dan Pengalaman (Events and Experiences)
   Kegiatan dan program yang disponsori perusahaan yang
   dirancang untuk menciptakan interaksi yang
   berhubungan dengan merek konsumen, termasuk
   olahraga, seni, hiburan, dan acara kegiatan yang tidak
   terlalu formal.
4. Hubungan Masyarakat dan Publisitas (Public Relations
   and Publicity)
   Berbagai program yang ditujukan secara internal kepada
   karyawan perusahaan atau eksternal kepada konsumen,

lain, pemerintah, dan media untuk
mempromosikan atau melindungi citra perusahaan atau
komunikasi produk individualnya.

5. Pemasaran Online dan Media Sosial (Online and Social
   Media Marketing)
   Aktivitas dan program online yang dirancang untuk
   melibatkan pelanggan atau prospek dan secara langsung
   atau tidak langsung meningkatkan kesadaran,
   meningkatkan citra, atau memperoleh penjualan produk.
6. Pemasaran Seluler (Mobile Marketing)
   Bentuk khusus dari pemasaran online yang
   menempatkan komunikasi pada ponsel konsumen,
   ponsel pintar, atau tablet.
7. Pemasaran Langsung dan Basis Data (Direct and
   Database Marketing)
   Penggunaan surat, telepon, fax, e-mail, atau internet
   untuk berkomunikasi secara langsung atau meminta
   tanggapan atau dialog dari pelanggan dan prospek
   tertentu.
8. Penjualan Pribadi (Personal Selling)
   Interaksi tatap muka dengan satu atau lebih calon
   pembeli untuk tujuan melakukan presentasi, menjawab
   pertanyaan, dan mendapatkan pesanan

Komunikasi pemasaran adalah sarana yang digunakan
perusahaan untuk menginformasikan, membujuk, dan
mengingatkan konsumen langsung atau tidak langsung tentang
produk dan merek yang mereka jual (Kotler & Keller, 2016:580).
Komunikasi pemasaran juga bekerja dengan menunjukkan
kepada konsumen bagaimana dan mengapa suatu produk digunakan,
oleh siapa, dimana dan kapan. Komunikasi pemasaran
memungkinkan perusahaan untuk menghubungkan merek mereka
ke orang lain, tempat, peristiwa, merek, pengalaman, perasaan, dan
benda. (Kotler & Keller, 2016:581)

Menurut Aaker (2018:105) brand awareness dapat diraih, dipelihara, dan
ditingkatkan dengan beberapa cara sebagai berikut:

1. Menjadi berbeda dan dikenang
   Suatu pesan kesadaran seharusnya memberikan suatu alasan untuk
   diperhatikan dan seharusnya itu bisa dikenang. Ada banyak cara yang
   dapat dilakukan namun yang paling umum adalah menjadi berbeda
   dan istimewa dari kelas produk tertentu.
2. Melibatkan sebuah slogan atau jingle
   Sebuah slogan atau jingle lagu bisa menimbulkan pengaruh yang
   besar. Kaitan pada slogan tersebut bisa menjadi lebih kuat apabila
   karakteristik produk divisualkan dan sebuah jingle lagu bisa menjadi
   alat yang jitu dalam menciptakan kesadaran.
3. Penampakan simbol
   Jika sebuah simbol telah terbentuk atau bisa dikembangkan yang
   berkaitan erat dengan sebuah merek, maka simbil itu akan memainkan
   peran yang besasr dalam menciptakan dan memelihara kesadaran.
   Sebuah simbol mengandung pencitraan visual yang jauh lebih mudah
   diketahui dan diingat kembali dari pada sebuah kata atau frase.
4. Publisitas
   Periklanan sangat cocok dalam meningkatkan kesadaran karena
   periklanan memunkinkan pesan dan audiens mengalami kedekatan.
   Pada umumnya iklan merupakan suatu cara efesien untuk memberikan
   penampakan.
5. Sponsor kegiatan
   Peran utama dari sebagian besar sponsor kegiatan adalah menciptakan
   atau memelihara kesadaran. Oleh karena itu seseorang dapat
   mengenali suatu merek secara langsug di televisi, dan dari orang lain
   yang melihat langsung dari suatu kegiatan.
6. Pertimbangan perluasan merek
   Salah satu cara untuk mendapatkan pengingatan kembali merek adalah
   dengan meletakkan merek tersebut pada merek lain.
7. Menggunakan tanda-tanda/isyarat
   Kampanye atau iklan pada brand awareness kadang bisa membantu
   dengan memberi tanda-tanda pada produk tersebut, merek atau
   keduanya untuk memberi tanda yang mengarahkan pada suatu
   kampanye atau iklan

Menurut Kotler dan Keller (dalam Winadi, 2017:3) terdapat empat
indikator yang dapat digunakan untuk mengetahui seberapa jauh konsumen sadar
atau aware terhadap suatu merek, dan indikator-indikator brand awareness
tersebut diantaranya adalah:

1. Recall
   Recall yaitu seberapa jauh konsumen dapat mengingat ketika ditanya
   merek apa saja yang diingatnya. Nama merek yang sederhana, mudah
   diingat, mudah di ucapkan, dan memilki arti yang jelas membuat suatu
   merek mudah muncul dalam ingatan konsumen.
2. Recognition
   Recognition yaitu seberapa jauh konsumen dapat mengenali merek
   tersebut ke dalam kategori produk tertentu.
3. Purchase
   Purchase yaitu seberapa jauh konsumen dapat mengenali merek
   tersebut termasuk pilihan ketika akan membeli sebuah produk.
4. Consumption
   Consumption yaitu konsumen membeli produk karena merek tersebut
   sudah menjadi top of mind dibenak konsumen.
   Kemampuan konsumen maupun pelanggan untuk mengenali atau
   mengingat merek suatu produk adalah berbeda-beda tergantung pada tingkat
   komunikasi suatu merek oleh perusahaan maupun persepsi konsumen terhadap
   merek yang di tawarkan oleh perusahaan. Oleh karenanya, diperlukan
   pengetahuan untuk mengetahui level brand awareness konsumen guna
   menentukan strategi merek yang tepa

Menurut Keller, Parameswaran & Jacob (2019:48) brand awareness
terdiri dari dua komponen atau dimensi utamanya, yakni brand recognition
(pengenalan merek) dan brand recall (ingatan merek) kinerja penarikan kembali
merek tersebut yang akan dijabarkan sebagai berikut:

1. Brand Recognition
   Brand recognition adalah kemampuan khalayak umum untuk
   mengkonfirmasi suatu brand ketika diberi petunjuk atau petunjuk
   disebut sebagai pengenalan merek. Dengan kata lain, pengenalan
   brand dapat menentukan apakah audiens atau konsumen dapat
   mengenali suatu brand ketika diberi petunjuk. Pengenalan brand
   mengharuskan penggunaan representasi visual seperti logo dan nama.
   Logo dan nama digunakan untuk memperkuat dan menghasilkan
   hubungan yang baik antara brand dan pengetahuan khalayak.
   Perusahaan ingin audiens tidak hanya mengingat tetapi juga
   mengenali logo dan nama brand secara bersamaan.
2. Brand Recall
   Brand recall adalah ketika konsumen atau audiens diminta untuk
   mengingat brand sebagai dimensi yang lebih dalam dari suatu merek.
   Dimensi ini menilai kemampuan audiens untuk mengingat dan
   kemudian menyebutkan brand tersebut ketika disajikan dengan
   beberapa indikator. Kategori produk, peluang penggunaan, elemen
   merek, pemenuhan kebutuhan adalah indikator penarikan merek.

Untuk dapat mencapai kesuksesan dalam melakukan praktik Public
Relations secara online, terdapat lima elemen dasar Online Public Relations yang
harus di perhatikan oleh para praktisi PR. Elemen tersebut seperti yang di jelaskan
oleh Phillips & Young dalam (Yananingtyas 2020:202) adalah sebagai berikut;

1. Transparency
   Cyber Public Relations membutuhkan Transparency dalam
   memberikan informasi kepada masyarakat ataupun bagian dari
   organisasi ataupun perusahaan. Berikut beberapa jenis transparency:
   a. Radical Transparency
   Pada bagian ini pihak manajemen sebuah organisasi ataupun
   perusahaan memaparkan keputusan-keputusan radikal kepada
   publik.
   b. Controlled Transparency
   Informasi yang disampaikan melalui internet harus selalu di
   kontrol oleh divisi Public Relations.
   c. Institutional Transparency
   Informasi disampaikan mengenai suatu kebijakan dengan institusi
   lain disampaikan oleh lembaga atau instansi lain tersebut, tanpa
   perlu adanya penyampaian informasi dari divisi Public Relations.
   d. Overt Transparency
   Penyampaian informasi untuk masyarakat atau bagian terpenting
   dalam sebuah perusahaan ataupun organisasi disampaikan melalui
   media sosial.
   e. Convert Transparency
   Beberapa informasi harus disaring ulang informasi tersebut kepada
   publik.
   f. Unintentional Transparency
   Data maupun informasi perusahaan atau organisasi dapat ditarik
   melalui internet. Data tersebut berada di internet bukan karena
   intensitas dari perusahaan maupun organisasi.
2. Internet Porosity
   Porosity menurut Philips dan Young adalah transparency yang tidak
   sengaja dilakukan oleh praktisi Public Relations. Saat ini kemudahan
   berinteraksi antara praktisi Public Relations dan juga masyarakat
   melalui media sosial. Kemudahan dalam berinteraksi dapat
   menyebabkan Public Relations memberikan beberapa informasi yang
   bias ataupun tidak layak untuk diberikan ke publik. Sebagai contoh
   dokumen pribadi internal yang hanya ditampilkan ketika rapat
   berlangsung dibagikan ke khalayak luas lewat berbagai media sosial.
   Karena hal tersebut dapat menimbulkan informasi yang bias untuk
   masyarakat.
3. The Internet As an Agent
   Adalah internet sebagai salah satu agen untuk menyampaikan
   informasi-informasi ke masyarakat. Karena penyampaian secara
   daring inilah akan menimbulkan pemaknaan oleh setiap perorangan
   yang mendapatkan informasi tersebut secara berbeda.
4. Richness in Content and Reach
   Adalah kekayaan informasi dapat muncul dan diberikan melalui
   jangkauan dari internet. Lembaga pemerintahan memberikan
   informasi-informasi mengenai pemerintahan dalam situs-situs resmi
   seperti website dan berbagai media sosial. Karena hal tersebut semua
   orang dapat melihat citra dari organisasi maupun perusahaan melalui
   media yang dipunyai oleh lembaga tersebut.

Ada banyak manfaat yang di dapatkan melalui aktivitas Cyber Public
Relations. Menurut Onggo (2017: 5) secara garis besar ada enam potensi yang
dapat di manfaatkan melalui Cyber Public Relations:

1. Komunikasi konstan
   Internet adalah media yang tidak pernah terlelap setiap harinya.
   Melalui internet Public Relations dapat mengjangkau publiknya
   hingga ke seluruh dunia.
2. Respon yang cepat
   Internet memungkinkan para pelaku Cyber Public Relations untuk
   mendapat respon yang cepat terhadap semua permasalahan serta
   pertanyaan prospek pelanggan.
3. Pasar global
   Internet telah menjembatani jurang pemisah geograri melalui
   hubungan yang terjadi di dunia maya. Melalui internet memudahkan
   Public Relations untuk berkomunikasi dengan pasar global yang ada
   di seluruh dunia dengan biaya yang cukup murah.
4. Interaktif
   Internet adalah media yang sangat interaktif, feedback dengan mudah
   didapatkan melalui media sosial yang di gunakan oleh Public
   Relations.
5. Komunikasi dua arah
   Komunikasi dua arah terjalin antara organisasi atau instansi dengan
   publiknya. Melalui Cyber Public Relations dapat membangun
   hunungan yang kuat dan bermanfaat.
6. Hemat
   Melalui Cyber Public Relations dapat membantu suatu instansi atau
   organisasi untuk menghemat biaya, pasalnya tidak lagi dibutuhkan
   biaya cetak yang terhitung mahal.
   Menurut Onggo dalam (Yuniani: 2021) kegiatan Cyber Public Relations tersebut
   dapat menghasilkan apa yang disebut sebagai 3R bagi perusahaan, yaitu:
7. Relations
   mampu berinteraksi dengan berbagai target audiens untuk
   membangun hubungan dan citra perusahaan.
8. Reputasi
   Asset yang paling penting dalam suatu bisnis. Cyber Public Relations
   merupakan seni dalam membangun reputasi online secara
   berkesinambungan.
9. Relevan
   Mengupayakan agar kegiatan insiatif Public Relations secara
   online relevan dengan target publik korporat.
   

Pemimpin dapat dikatakan sebagai vionir dalam suatu lembaga atau
organisasi yakni sebagai orang yang bersedia melangkah ke dalam situasi yang
tidak diketahui. Pemimpin yang mempunyai visi yang jelas dapat menjadi
penuntun dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya sebagai pemimpin.
Pemimpin dapat mempengaruhi bawahannya untuk bekerja sama menghasilkan
pekerjaan yang efektif dan efisien.
Kreativitas juga mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan daya
dan potensi pegawai agar secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan
tujuan yang telah ditentukan. Dengan demikian kepemimpinan dan kreativitas
dapat mempengaruhi kinerja pegawai. Penelitian Sindang Sari dan Omar
Hendro (2017) menunjukkan bahwa kretaivitas berpengaruh terhadap kinerja
pegawai

Kreativitas merupakan inisiatif terhadap suatu proses atau ide yang
bermanfaat, tepat, dan bernilai terhadap suatu tugas yang sesuai dengan pedoman
atau petunjuk yang tidak lengkap sehingga menuntun kita untuk mengerti atau
menemukan sesuatu yang baru. Kreativitas merupakan suatu hal yang harus
dimiliki oleh seorang pegawai, semakin tinggi kreativitas dalam bekerja maka
akan membuat semangat kerja mereka akan lebih baik dan akan berdampak
pada meningkatnya kinerja yang akan diberikan oleh pegawai tersebut kepada
instansi tempat dimana mereka bekerja.
Pegawai dengan kreativitas kerja yang tinggi tentunya dapat melakukan
pekerjaan secara efektif dan efisien. Pegawai akan mampu mengembangkan ide-
ide atau gagasan-gagasan terbaru dalam melakukan pekerjaannya serta
memiliki daya kreatif untuk memecahkan masalah-masalah yang muncul
dalam pekerjaan. Intinya pegawai dengan kreativitas tinggi akan memiliki
keberanian untuk menghadapi segala risiko guna meraih peluang yang ada,
sehingga mereka akan bekerja secara efisien dan efektif sesuai dengan standar
kualitas yang diharapkan instansi yakni terwujudnya kinerja instansi yang tinggi
melalui peningkatan kinerja pegawainya. Dengan demikian kreativitas pegawai
merupakan salah satu determinan penting dalam rangka meningkatkan kinerja
pegawai. Penelitian Lee dan Tan (2012); Putra (2015) ; Azzahra (2016) ; Astri
Aisya Azzahra (2016); menunjukkan bahwa kreativitas berpengaruh signifikan
terhadap kinerja pegawai

Kepemimpinan merupakan suatu upaya untuk mempengaruhi pegawai
melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan
dapat dikatakan sebagai cara dari seorang pimimpin dalam mengarahkan,
mendorong dan mengatur seluruh unsur unsur di dalam kelompok atau
organisasinya untuk mencapai tujuan organisasi yang diinginkan sehingga
menghasilkan kinerja pegawai yang maksimal. Meningkatnya kinerja pegawai
berarti tercapainya hasil kerja seseorang atau pegawai dalam mewujudkan tujuan
organisasi. Kinerja merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan
organisasi yang telah ditetapkan

Berdasarkan paparan di atas, maka dimensi dan indikator dari kinerja
pegawai dalam penelitian ini mengacu pada pendapat dari Mathis dan Jackson
(2012:378) adalah sebagai berikut:
a. Kuantitas
Merupakan jumlah yang dihasilkan, dinyatakan dalam istilah seperti jumlah
unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan pegawai, dan jumlah aktivitas
yang dihasilkan
b. Kualitas
Kualitas kerja diukur dari persepsi pegawai terhadap kualitas pekerjaan yang
dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap ketrampilan dan kemampuan
pegawai.
c. Ketepatan waktu
Ketepatan waktu diukur dari persepsi pegawai terhadap suatu aktivitas yang
diselesaikan di awal waktu sampai menjadi output.
d. Kehadiran
Kehadiran pegawai di perusahaan baik dalam masuk kerja, pulang kerja, izin,
maupun tanpa keterangan yang seluruhnya mempengaruhi kinerja pegawai itu.
e. Kemampuan bekerjasama
Kemampuan bekerja sama adalah kemampuan seseorang tenaga kerja untuk
bekerja sama dengan orang lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan
pekerjaan yang telah ditetapkan sehingga mencapai daya guna dan hasil guna
yang sebesar-besarnya

Moeharianto (2012:95) menyatakan bahwa penilaian kinerja mempunyai
pengertian suatu proses penilaian tentang suatu kemajuan pekerjaan terhadap
tujuan dan sasaran dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk menghasilkan
barang dan jasa termasuk informasi atas efisiensi serta efektifitas tindakan dalam
mencapai tujuan organisasi.
Penilaian kinerja digunakan secara luas untuk mengelolah upah dan gaji,
memberikan umpan balik kinerja dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
pegawai individual. Sebagaian besar penilaian adalah tidak konsisten hanya
berorientasi pada jangka pendek, subjektif dah berguna hanya untuk
mengdentifikasi pegawai yang bekerja sangat baik atau sangat buruk, penilaian
kinerja yang dilakuakan dengan buruk akan membawa hasil yang mengecewakan
untuk smua pihak yang terkait, tetapi tanpa menialain kenerja formal akan
membatasi pilihan pemberi kerja yang berkaitan dengan pendisiplinan dan
pemecatan.
Menurut Mathis dan Jackson (2012:382-383), orgnisasi dalam penilaian
kerja biasanya menggunakan dua peran yang memiliki potensi konflik. Peran
pertama untuk mengukur kinerja dalam memberikan imbln kerja atau keputusan
administratif mengenai pegawai. Peran kedua berfokus pada pengembangan
individu. Dalam peran ini manajer berperan lebih sebagai seseorang penasehat
dibandingkan seorang hakim yang akan mengubah atmosfer hubungan. Peran
kedua tersebut akan menekankan dalam mengidentifikasi potensi dan
merencanakan kesempatan pertumbuhan dan arah pegawai

Kinerja seseorang di pengaruhi oleh banyak faktor yang dapat di
golongkan pada 3 (tiga) kelompok yaitu kompensasi individu orang yang
bersangkutan, dukungan organisasi, dan dukungan manejemen. Simanjuntak,
(2011:11)
a. Kompensasi individu
Kompensasi individu adalah kemampuan dan keterampilan melakukan kerja.
Kompensasi setiap orang mempengaruhi oleh beberapa faktor yang dapa di
kelompokkan dalam 6 (enam) golongan yaitu.
1) Kemampuan dan keterampilan kerja
2) Keahlian yang menggambarkan tentang kerja pegawai berdasarkan sejauh
mana pengetahuan tentang hal yang mereka tangani lebih baik dari pada
dari pada orang yang lain di bidang yang sama.
3) Kebutuhan yang menggambarkan tentang kinerja pegawai berdasarkan
pada hal-hal yang menggerakkan pegawai pada aktivitas-aktivitasdan
menjadi dasar alasan berusaha.
4) Tanggung jawab yang menggambarkan tentang kinerja pegawai
berdasarkan keadaan wajib menanggung terhadap tugas-tugasnya.
5) Latar belakang yang menggambarkan tentang kinerja karywan dilihat dari
titik tolk masa lalunya yamg memberikan pemahaman kepada
pekerjaannya apa yang ingin dia lakukan.
6) Etos kerja yang menggambarkan kinerja pegawai berdasarkan sikap yang
muncul atsas kehendak dan kesadaran sendiri yang didasari oleh sistem
organisasi orientasi nilai budaya terhadap kinerja.
b. Faktor Dukungan organisasi
1) Kondisi dan syarat kerja setiap seseorang juga tergantung pada dukungan
organisasi dalam bentuk pengorganisasian, penyediaan sarana dan
prasarana kerja, kenyamanan lingkungan kerja, serta kondisi dan syarat
kerja.
2) Pengorganisasian yang di maksud disini adalah untuk memberi kejelasan
bagi setiap unit kerja dan setiap orang tentang sasaran tersebut. Sedangkan
penyediaan sarana dan alat kerja langsung mempengaruhi kinerj setiap
orang, penggunaan peralatan dan teknologi maju sekarang ini bukan saja
dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja, akan tetapi juga dipandang
untuk memberikan kemudahan dan kenyamanan kerja.
c. Faktor psikologis
Kinerja setiap perorangan juga sangat tergantung pada kemampuan psikologis
seperi persepsi, sikap dan motivasi.

Berikut ini akan dijelaskan pengertian kinerja menurut para ahli, yaitu
sebagai berikut:
Faustin Gomes dalam Maulizar (2012:60) menyatakan bahwa kinerja
adalah “Catatan hasil keluaran yang di hasilkan dari suatu fungsi pekerjaan
tertentu atau kegiatan tertentu dalam suatu periode tertentu”.
Robbins (2012:212) mendefinisikan kinerja pegawai, yaitu:
“Sebagai hasil kerja seseorang pegawai selama periode tertentu di
bandingkan dengan berbagai kemungkinan misalnya standar,
target/sasaran atau kriteria yang telah di tentukan terlebih dahulu dan telah
di sepakati bersama”.
Menurut Gibson dalam Laksmi Riani, (2011:98) adalah “Hasil pekerjaan
yang sesuai dengan tujuan organisasi, yakni kualitas kerja, kuantitas kerja,
efisiensi, dan kriteria efektifitas lainnya

Kinerja pegawai merupakan tujuan akhir dan merupakan cara bagi manajer
untuk memastikan bahwa aktivitas pegawai dan output yang dihasilkan sinergi
dengan tujuan organisasi atau perusahaan. Intinya kinerja merupakan kesuksesan
seseorang dalam melaksanakan suatu pekerjaan

Guilford dalam Munandar (2014:53) mengemukakan ciri-ciri dari
kreativitas yang dijadikan dimensi dan indikator dalam penelitian ini dapat
diuraikan sebagai berikut:
a. Kelancaran berpikir (fluency of thinking)
Kemampuan untuk menghasilkan banyak ide yang keluar dari pemikiran
seseorang secara cepat. Dalam kelancaran berpikir, yang ditekankan adalah
kuantitas, dan bukan kualitas.
b. Keluwesan berpikir (flexibility)
Kemampuan untuk memproduksi sejumlah ide, jawaban-jawaban atau
pertanyaan-pertanyaan yang bervariasi, dapat melihat suatu masalah dari sudut
pandang yang berbeda-beda, mencari alternatif atau arah yang berbeda-beda,
serta mampu menggunakan bermacam-macam pendekatan atau cara
pemikiran. Orang yang kreatif adalah orang yang luwes dalam berpikir.
Mereka dengan mudah dapat meninggalkan cara berpikir lama dan
menggantikannya dengan cara berpikir yang baru.
c. Elaborasi (elaboration)
Kemampuan dalam mengembangkan gagasan dan menambahkan atau memperinci
detail-detail dari suatu objek, gagasan atau situasi sehingga menjadi lebih
menarik.
d. Originalitas (originality)
Merupakan kemampuan untuk mencetuskan gagasan unik atau kemampuan
untuk mencetuskan gagasan asli

Menurut Papu (2012:127), secara umum tahapan kreativitas dapat
dibagi dalam 4 tahap, yaitu :

1. Exploring
   Pada tahap ini pekerja atau businessman mengidentifikasi hal-hal apa
   saja yang ingin dilakukan dalam kondisi yang da saat ini. Sekali
   mereka mendapatkan jawaban dari pertanyaan tersebut maka proses
   kreativitas sudah dimulai. Hal penting yang harus di perhatikan pada
   saat ini adalah mrenciptakan iklim yang menunjang proses berfikir
   kreatif.
2. Inventing
   Pada tahap ini,sangat penting bagi organisasi untuk melihat atau
   mereview berbagai alat, teknik dan metode yang telah dimiliki yang
   mungkin dapat membantu dalam menghilangkan cara berpikir yang
   tradisional.
3. Choosing
   Pada tahap ini instansi mengidentifikasi dan memilih ide-ide yang
   paling mungkin di laksanakan.
4. Implementing
   Tahap akhir untuk dapat disebut kreatif adalah bagimana membuat suatu
   ide dapat diimplementasikan.Seseorang bisa saja memiliki ide cemerlang,
   tetapi jika ide tersebut tidak dapat diimplementasikan, maka hal itu
   menjadi sis-sia saja.
   Tahap-tahap kreativitas menurut Zimmerer (1996:76) yang dikutip oleh
   Suryana (2016:44) diantaranya adalah sebagai berikut:
5. Persiapan
   Tahap persiapan menyangkut kesiapan untuk berfikir kreatif,
   dilakukan dalam bentuk pendidikan formal, pengalaman, magang, dan
   pengalaman belajar.
6. Penyelidikan
   Tahap penyelidikan dibutuhkan individu yang dapat mengembangkan
   pemahaman mendalam tentang masalah atau keputusan.
7. Transformasi
   Tahap transformasi menyangkut persamaan dan perbedaan pandangan
   diantara informasi yang terkumpul.
8. Penetasan
   Tahap penetasan merupakan penyiapan pikiran bawah sadar untuk
   merenungkan informasi yang terkumpul.
9. Penerangan
   Tahap penerangan akan muncul pada tahap penetasan yaitu ketika
   terdapat pemecahan spontan yang menyebabkan adanya titik terang.
10. Pengujian
    Tahap pengujian menyangkut validasi keakuratan dan ide-ide yang
    muncul yang dapat dilakukan pada masa percobaan, proses
    simulasi,tes pemasaran, dan aktivitas lain yang dirancang untuk
    membuktikan ide-ide baru yang akan diimplementasikan.
11. Implementasi
    Tahap implementasi adalah tahap dimana transformasi ide ke dalam
    praktek bisnis

Berikut ini adalah pengertian kreativitas menurut beberapa ahli,
diantaranya adalah:
Menurut Guilford dalam Munandar (2014:51), kreativitas adalah:
“Kemampuan untuk membuat kombinasi baru, berdasarkan data, informasi
atau unsur-unsur yang ada. Hasil yang diciptakan tidak selalu hal-hal yang
baru, tetapi juga dapat berupa gabungan (kombinasi) dari hal-hal yang
sudah ada sebelumnya”.
Menurut Clark dalam Utami (2012:24), kreatifitas adalah pengalaman
mengekspresikan identitas individu dalam bentuk terpadu dalam hubungan
dengan diri sendiri, dengan alam dan orang lain.
Menurut Rachmawati (2015:14), kreativitas adalah :
“Suatu proses mental individu yang melahirkan gagasan, proses, metode
ataupun produk baru yang efektif yang bersifat imajinatif, estetis, fleksibel,
integrasi, suksesi, diskontinuitas, dan diferensiasi yang berdaya guna
dalam berbagai bidang untuk pemecahan suatu masalah”.

Kreativitas merupakan suatu hal yang harus dimiliki oleh seorang
pegawai, semakin tinggi kreativitas dalam bekerja maka akan membuat
semangat kerja mereka akan lebih baik dan akan berdampak pada
meningkatnya kinerja yang akan diberikan oleh pegawai tersebut kepada
instansi tempat dimana mereka bekerja. Kreativitas mempersoalkan bagaimana
cara mengarahkan daya dan potensi pegawai agar secara produktif berhasil
mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan

Berdasarkan uraian gaya kepemimpinan di atas, maka dimensi dan
indikator kepemimpinan dalam penelitian ini menggunakan kepemimpinan
transformasional. Menurut Robbins dan Judge (2015:258) terdapat empat
komponen kepemimpinan transformasional, yaitu:

1. Idealized Influence (Pengaruh Ideal)
   Idealized Influence (pengaruh Ideal) adalah perilaku pemimpinan yang
   memberikan visi dan misi, memunculkan rasa bangga, serta mendapatkan
   respek dan kepercayaan bawahan. Idealized influence disebut juga sebagai
   pemimpin yang kharismatik, dimana pengikut memilki keyakinan yang
   mendalam pada pemimpinnya, merasa bangga bisa bekerja dengan
   pemimpinnya, dan memercayai kapasitas pemimpinnya dalam mengatasi
   setiap permasalahan.
2. Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional)
   Inspirational Motivation adalah perilaku pemimpin yang mampu
   mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menyampaikan visi bersama
   secara menarik dengan menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan
   upaya bawahan dan mengispirasi bawahan untuk mencapai tujuan yang
   menghasilkan kemajuan penting bagi organisasi.
3. Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual)
   Intellectual Stimulation adalah perilaku pemimpin yang mampu
   meningkatkan kecerdasan bawahan untuk meningkatkan kreativitas dan
   inovasi mereka, meningkatkan rasionalitas, dan pemecahan masalah secara
   cermat.
4. Individualized Consideration (Pertimbangan Individual)
   Individualized Consideration adalah perilaku pemimpin yang memberikan
   perhatian pribadi, memperlakukan masing-masing bawahan secara
   individual sebagai seorang individu dengan kebutuhan, kemampuan, dan
   aspirasi yang berbeda, serta melatih dan memberikan saran. Individualized
   consideration dari Kepemimpinan transformasional memperlakukan
   masing-masing bawahan sebagai individu serta mendampingi mereka,
   memonitor dan menumbuhkan peluang

Model kepemimpinan yang berkembang pesat pada dua dekade terakhir ini
lebih didasarkan pada upaya pemimpin mengubah berbagai nilai, keyakinan, dan
kebutuhan para bawahan. Kepemimpinan Transformasional adalah perspektif
jangka panjang, dimana tidak hanya menekankan perhatian pada situasi sekarang
tetapi juga memperhatikan situasi masa yang akan datang.
Robbins dan Judge (2015;258) menyatakan bahwa pemimpin
transformasional adalah “Pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk
menyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan
mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya”.
O’Leary dalam Martha Andy Pradana (2013:3) menyatakan
kepemimpinan transformasional adalah “Gaya kepemimpinan yang digunakan
oleh seorang manajer bila dia ingin suatu kelompok melebarkan batas dan
memiliki kinerja melampaui status quo organisasi mencapai serangkaian sasaran
organisasi yang sepenuhnya baru”.

Gaya kepemimpinan adalah sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan
untuk mempengaruhi bawahan, agar sasaran organisasi tercapai atau dapat pula
dikatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola perilaku dan strategi yang
disuka dan sering diterapkan oleh pemimpin.
Menurut Rivai (2011:45), gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi
yang merupakan hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sikap, yang sering
ditetapkan seorang pemimpin dalam berinteraksi dengan orang lain dalam
melaksanakan kegiatan pengendalian. Gaya kepemimpinan terdiri dari empat (4)
hal, yaitu:

1. Gaya Kepemimpinan Partisipatif
   Menurut Yukl (2010:132) gaya kepemimpinan partisipatif, atau disebut
   dengan gaya kepemimpinan demokratik merupakan gaya kepemimpinan
   yang menitikberatkan pada usaha seorang pemimpin dalam melibatkan
   partisipasi para pengikutnya dalam setiap pengambilan keputusan. Dampak
   positif yang ditimbulkan dari gaya kepemimpinan partisipatif bahwa para
   pengikut memiliki rasa tanggungjawab, yang lebih besar terhadap pencapaian
   tujuan organisasi karena keterlibatannya dalam pengambilan keputusan.
2. Gaya Kepemimpinan Otokratik
   Gaya Kepemimpinan Otokratik merupakan kepatuhan pengikut terhadap
   pimpinan merupakan corak gaya kepemimpinan otokratik. Dalam
   menjalankan kewajiban sesuai dengan aturan yang bersumber pada tradisi dan
   pengikut patuh pada pimpinan bukan dilandaskan pada tatanan impersonal,
   tetapi menjadi loyalitas pribadi dan membiasakan diri tunduk pada kewajiban.
   Pemimpin yang bergaya otokratik cenderung menganut nilai organisasional
   yang bertujuan pada pembenaran segala tindakan yang ditempuhnya untuk
   mencapai tujuan. Pembenaran tindakan bertendensius pribadi, apabila
   tindakan tersebut akan mempermudah tercapainya tujuan, maka dikatakan
   benar dan sebaliknya.
3. Gaya Kepemimpinan Laissez Faire
   Karakteristik utama pada gaya kepemimpinan Laissez Faire meliputi persepsi
   tentang peranan, nilai-nilai yang dianut, sikap dalam hubungannya dengan
   para pengikut, perilaku organisasi dan gaya kepemimpinan yang biasa
   digunakan. Persepsi seorang pemimpin bergaya Laissez Faire memandang
   perannya sebagai seorang pemimpin, hanya berkisar seputar pandangan
   dirinya yang menganggap bahwa pada umumnya organisasi terdiri dari orang-
   orang yang telah mampu mengetahui apa yang menjadi tugas organisasi,
   sasaran-sasaran yang ingin dicapai, tugas apa yang harus diuraikan oleh
   masing-masing anggota dan seorang pemimpin tidak perlu sering melakukan
   intervensi dalam organisasi.
4. Gaya Kepemimpinan Transformasional
   Kepemimpinan transformasional merupakan proses yang didalamnya para
   pemimpin dan pengikut saling memberikan ide konstruktif terkait moralitas
   dan motivasi lebih tinggi dalam budaya organisasi. Para pemimpin tersebut
   mencoba mengajak para pengikut dengan menyerukan cita-cita yang lebih
   tinggi dan nilai-nilai moral seperti kemerdekaan, keadilan, dan kemanusiaan,
   bukan didasarkan atas emosi, seperti keserakahan, atau kebencian.
   Kepemimpinan yang mentranformasi dapat direalisasikan oleh siapapun dan
   pemimpin dalam semua tingkatan

Berikut ini dikemukakan pendapat menurut beberapa ahli mengenai
kepemimpinan yaitu sebagai berikut :
Yukl (2011:8), mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah :
“Proses untuk mempengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju
dengan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana tugas itu dilakukan secara
efektif, serta proses untuk memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk
mencapai tujuan bersama.”
Robbins dan Judge (2015:249), mengemukakan bahwa “Kepemimpinan
adalah sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok menuju
pencapaian sebuah visi atau tujuan yang ditetapkan”.
Kepemimpinan menurut DuBrin (2015:3) adalah :
‘Upaya mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai
tujuan, cara mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah, tindakan
yang menyebabkan orang lain bertindak atau merespons dan menimbulkan
perubahan positif, kekuatan dinamis penting yang memotivasi dan
mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan, kemampuan
untuk menciptakan rasa percaya diri dan dukungan diantara bawahan agar
tujuan organisasional dapat tercapai”.

Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan bagian dari manajemen.
Manajemen sumber daya manusia lebih memfokuskan diri kepada unsur manusia
atau pegawai yang dimana pegawai adalah aset utama organisasi yang harus
dipelihara dengan baik dan dimanfaatkan secara produktif. Berikut ini
dikemukakan mengenai pendapat beberapa ahli tentang pengertian manajemen
sumber daya manusia:
Andrew F. Sikula (2010:10) menyatakan personnel administration is
implemention of human resources (man power) by and within an enterprise.
Wayne F. Cascio (2010:10) menyatakan human resources management is
the attraction, selection, retention, development and utilization of human
resources in order to achive both individual and organizational objectives.
Dessler (2010:4) menyatakan :
human resource managements means the policies and practices one needs
to carry out the people or human resource aspects of management
position, including recruiting, screening, training, rewarding, and
appraising.
Mathis dan Jackson (2012:4) menyatakan “Sesuatu yang berhubungan
dengan sistem rancangan formal dalam suatu organisasi untuk menentukan dan
efesiensi dilihat dari bakat seseorang untuk mewujudkan sasaran suatu
organisasi”.

Berikut ini dikemukakan mengenai pendapat beberapa ahli tentang
pengertian manajemen :
Menurut Stephen P. Robbins dan Mary Coulter (2012:22) adalah
management insolves coordinating and overseeing the work activities of others so
their activities completed efficiently and effectively.
Oey Liang Lee (2011:16) mendefinisikan manajemen adalah seni dan
ilmu, dalam manajemen terdapat strategi memanfaatkan tenaga dan pikiran orang
lain untuk melaksanakan suatu aktifitas yang diarahkan pada pencapaian tujuan
yang telah ditentukan sebelumnya.
Handoko (2011:3) menyatakan bahwa proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha dari para anggota
organisasi dan penggunaan sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan
organisasi yang ditetapkan

Manajemen merupakan ilmu sekaligus seni dalam mengatur proses
pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara
efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu, dengan adanya
manajemen diharapkan daya guna dan hasil guna unsur-unsur manajemen akan
dapat ditingkatkan.

Authentic Leadership dapat menumbuhkan harapan untuk
bawahannya berbentuk tekad dan determinasi yang kuat dalam upaya
dalam mencapai tujuan. Menurut Illies et al. (2005) Authentic Leadership
menghasilkna pengaruh positif sebab pemimpin berfokus dan konsisten
mendukung determinasi diri dan tekad bawahan. Walumbwa (2010)
menyebutkan adanya pengaruh yang dapat ditimbulkan jika Authentic
Leadership diterapkan. Pengaruh yang tercipta yakni hubungan antara
atasan dan bawahan yang transparan, yang mana bawahan mempunyai
kepercayaan moral dan standar etika pemimpin mereka. Perihal tersebut
mendorong keyakinan bahwa pemimpin akan mengambil keputusan yang
adil, dan bawahan percaya bagaimana keputusan itu akan berdampak pada
mereka (Walumbwa et al., 2010).
Selain itu, peneliti meyakini bawah standar etika dan moral yang
menunjukkan Authentic Leadership membentuk integritas seorang atasan.
Authentic Leadership menujukkan rasa saling menghargai bawahannya,
dan hal ini dapat dilihat dengan hubungan yang terbuka dan perasaan yang
positif (Gardner et al., 2005)

Menurut Budiharto (2006) Authentic Leadership dipengaruhi oleh
beberapa faktor yakni:

1. Konsep diri yang positif dan kecerdasan emosi. Pemimpin dengan
   konsep diri yang positif serta kecerdasan emosi yang tinggi akan
   mempunyai self-awareness yang lebih baik. Pemimpin yang lebih
   sadar diri akan mempunyai keunggulan dari berbagai hal positif.
2. Integritas dan orientasi pembelajaran. Pemimpin dengan integritas
   tinggi berfokus pada proses pembelajaran informasi lebih seimbang
   dan tidak bias. Pemimpin lebih akurat menjalankan tugas yang
   dilakukan dan lebih baik untuk menaksir kemampuan yang dimiliki
   untuk menyelesaikan permasalahan, serta bertemu dengan situasi yang
   dapat menciptakan banyak tantangan.
3. Harga diri dan evaluasi diri. Pemimpin yang tidak mudah terpengaruh
   orang lain akan cenderung mampu memperlihatkan perilaku lebih
   otentik.
4. Interaksi positif sebelumnya dan perilaku positif sebelumnya.
   Pemimpin yang lebih banyak relasi positif dan berperilaku positif
   ketika usia anak-anak dan remaja, cenderung berperilaku otentik

Menurut Walumbwa et al. (2008) Authentic Leadership mempunyai
empat aspek yakni:

1. Self-awareness, pemimpin memahami bagaimana cara menganggap serta
   memahami diri sendiri seperti keunggulan serta kelemahan dirinya sendiri
   serta merencanakan tujuan hidup, sehingga memperoleh wawasan terkait
   dirinya sendiri menurut perspektif orang lain. Kesadaran diri mengacu
   pada tingkat kesadaran pemimpin akan kemampuan atau keterampilan,
   keterbatasan, dan bagaimana pemimpin berdampak pada orang lain.
2. Balanced Processing, pemimpin secara objektif melaksanakan analisis
   data yang relevan sebelum memutuskan dan mengumpulkan pandangan
   yang menantang posisi yang dipegang teguh, menunjukkan proses
   pengambilan keputusan yang adil. Contohnya saat pemimpin hendak
   menentukan keputusan, maka memandang dari banyak perspektif dan
   melaksanakan analisis pada berbagai informasi.
3. Internalized Moral Perspective, pemimpin menetapkan standar yang tinggi
   untuk perilaku moral dan etika. Authentic Leadership menunjukkan dan
   peduli terhadap etika dan dipandu oleh standar moral dan nilai-nilai
   bahkan terhadap tekanan kelompok, organisasi dan masyarakat dan
   pemimpin mengambil keputusan sesuai standar nilai moral ditentukan.
4. Relational Transparency berarti bahwa pemimpin memberikan ketulusan
   dan mencerminkan penghargaan dan berinteraksi dengan orang lain secara
   transparansi bukan pencitraan diri. Misalnya pemimpin yang megeakui
   kesalahannya

Authentic Leadership ialah gaya kepemimpinan yang etis, transparan,
memberdayakan serta melibatkan karyawan untuk mengambil keputusan
(Avolio et al., 2009). Menurut Khan (2010) Authentic Leadership
mengutamakan untuk mengembangkan rekan kerja untuk menjadi pemimpin
dimana memiliki sifat yang percaya diri, penuh harapan, optimis, ulet,
bermoral, dan berorientasi pada masa depan. Pemimpin memberikan etika dan
kepercayaan kepada rekan kerja sehingga meningkatkan adanya kepercayaan
kepada pemimpin (Avolio dan Walumbwa, 2004). Authentic Leadership
berinteraksi dengan rekan kerja secara terbuka dan memiliki wawasan luas,
dengan adanya interaksi yang baik meningkatkan adanya dorongan dalam
perubahan dan termasuk suatu hal yang utama untuk memperoleh pengetahuan
yang diperlukan (Panjaitan dan Setiorini, 2018).
Studi menunjukkan pemimpin dengan gaya Authentic Leadership akan
memperhatikan nilai sosial yang baik dan penting demi keberhasilan
organisasi(George dan Sims, 2007). Walumbwa et al. (2008) mengartikan
Authentic Leadership sebagai pola perilaku pemimpin yang memanfaatkan
dan mengembangkan keterampilan, produktivitas, kemampuan karakteristik
dan lingkungan yang lebih positif, untuk meningkatkan self-awareness,
balanced processing, internalized moral perspective, dan relational
transparency antara pemimpin dan pengikutnya.

Seorang Servant Leadership mempunyai komitmen untuk untuk
membantu pengikutnya mengembangkan dan bertumbuh (Giampetro-
Meyer et al., 1998 dalam Yoshida et al., 2013). Dengan adanya keinginan
untuk mengembangkan pengikutnya, menyebabkan timbulnya sikap
Servant Leadership yang melayani serta bertanggung jawab (Cooper dan
Thatcher, 2010) dan mementingkan dalam memastikan bahwasanya
pengikutnya menjadi lebih bijak, bebas, dan mandiri (Greenleaf, 1970).
Seorang Servant Leadership mendorong pengikutnya untuk meningkatkan
keterampilan dan terlibat dalam kesempatan yang ada.
Berdasarkan penelitian terdahulu, Servant Leadership memberi
berbagai hal positif mengenai kemajuan karyawan dan organisasi. Servant
Leadership bisa menciptakan lingkungan organisasi yang mendukung,
sehingga bisa menghadirkan perasaan positif dan karyawan berkomitmen
pada organisasi (Bobbio et al., 2012). Lingkungan yang positif ini dapat
meningkatkan kepuasan karyawan pada pemimpin dan organisasi,
sehingga meningkatkan keinginan karyawan dalam “membayar”
organisasi (Blau, 1964 dalam Hunter et al., 2013). Dengan kata lain,
tingkat turn over pada karyawan menjadi menurun. Servant Leadership
hadir sebagai konstruk kepemimpinan yang penting bagi kreativitas.
Dimana seorang Servant Leadership memiliki kemampuan untuk
meningkatkan kepercayaan pengikutnya dan dapat menghasilkan
peningkatan inovasi tim dan kreativitas (Yoshida et al., 2013)

Menurut (Spears, 2010) ada 10 karakter dari Servant Leadership :

1. Mendengarkan (Listening) Seorang Servant Leadership mampu untuk
   memberikan ruang bicara bagi karyawannya dan mendengarkan segala
   masukan dan kritik dari karyawan. Seorang Servant Leadership juga
   berusaha untuk mengidentifikasi masalah dari mendengarkan keluh
   kesah dari karyawannya.
2. Empati (Empathy) Servant Leadership mencoba untuk memahami dan
   berempati dengan rekan kerjanya.
3. Penyembuhan (Healing) mampu menciptakan suasana yang tenang,
   membantu dalam menyelesaikan masalah anggota organisasi.
4. Kesadaran (Awareness) memiliki kesadaran dalam lingkungan kerja
   atau permasalahan yang ada dalam organisasi. Kesadaran dapat diukur
   dari kesadaran pemimpin dalam mengidentifikasi masalah di
   lingkungan kerja. Sehingga pemimpin dapat melihat sudut pandang
   yang berbeda.
5. Perusasi (Persuasion) meyakinkan orang lain dengan tidak
   menggunakan pemaksaan.
6. Konseptualisasi (Conceptualization) berarti pemimpin mampu untuk
   berfikir secara jangka panjang untuk kepentingan organisasi.
7. Kejelian (Foresight) pemahaman yang akurat atau menyeluruh dalam
   memahami realita, mampu untuk menciptakan ruang bagi karyawan
   dalam mewujudkan visi.
8. Keterbukaan (Stewardship) memiliki sifat terbuka kepada karyawan
   untuk meningkatkan kepercayaan.
9. Komitmen untuk pertumbuhan (Commitment to the Growth of People)
   bertanggungjawab dalam perkembangan dan pertumbuhan karyawan
   dalam organisasi.
10. Membangun komunitas (Building Community) mampu untuk
    melakukan identifikasi dan membangun komunikasi dengan rekan
    kerja atau karyawan.
    Ada beberapa dimensi yang bisa dipergunakan dalam mengetahui
    ukuran Servant Leadership. Menurut Dierendonck dan Nuijten (2011)
    mengindentifikasi tujuh dimensi Servant Leadership berikut:
    a. Empowerment, sebuah konsep motivasi yang fokus pada
    menumbuhkan dan meningkatkan sikap pemberdayaan pada
    pengikutnya yang bertujuan untuk untuk menumbuhkan kepercayaan
    diri dan inisiatif. Empowerment misalnya mendorong dalam
    mengambil keputusan mandiri, saling membagikan informasi, dan
    pembinaan untuk kinerja yang inovatif.
    b. Accountability, bertanggung jawab dalam mengawasi kinerja. Hal ini
    menjadikan accountability menjadi salah satu tanggung jawab atas apa
    yang akan dilakukan oleh individu ataupun tim. c. Standing back, seberapa jauh pemimpin dalam mementingkan
    kepentingan orang lain dan memberikan penghargaan yang dibutuhkan.
    d. Humility, Servant Leadership mengakui adanya keterbatasan dan
    dengan aktif berupaya menemukan kontribusi orang lain dalam
    menyelesaikan keterbatasan tersebut. Humility dalam Servant
    Leadership berfokus pada keberanian untuk mengakui bahwasanya
    manusia tidak sempurna dan bisa berbuat kesalahan.
    e. Authenticity, berelasi dekat dengan menunjukkan diri sendiri yaitu
    mengutarakan ekspresi diri secara konsisten dengan pikiran dan
    perasaan.
    f. Courage, meningkatkan inovasi dan kreativitas dengan berani
    mengambil risiko dan mencoba pendekatan baru.
    g. Interpersonal acceptance, adalah kemampuan dalam memahami
    perasaan orang lain, menunjukkan rasa empati, menerima perspektif
    psikologis dan memberikan perasaan hangat. Kemampuan ini dapat
    mempermudah dalam pengembangan kualitas hubungan interpersonal
    yang baik melalui pemahaman yang lebih baik dari perilaku orang lain.
    Selain itu, Interpersonal Acceptance mampu untuk memaafkan saat
    dihadapkan dengan pelanggaran, argument, dan kesalahan. Servant
    Leadership tidak pendendam atau ingin membalas dendan, ini
    menciptakan suasana yang baik untuk sekitar.

Robert Greenleaf mengenalkan konsep Servant Leadership
pertama kali dalam literatur kepemimpinan pada tahun tahun 1970.
Menurut Greenleaf (2002) Servant Leadership merupakan gaya
kepemipinan yang memperhatikan perkembangan dan dinamika kehidupan
pengikut atau pegawai. Servant Leadership merupakan pemimpin yang
memiliki rasa menjadikan dirinya pelayan terlebih dahulu, berawal dari
prinsip bahwasanya jika berkeinginan memperoleh layanan maka melayani
terlebih dahulu (Spears, 2010). Gaya kepemimpinan ini berasal dari
peasaan dalam diri untuk melayani. Dalam pandangannya, karakteristik
dari perilaku Servant Leadership membentuk nilai dan keyakinan
seseorang yang dapat mempengaruhi produktivitas organisasi yang
dipimpinnya. Servant Leadership merupakan orientasi yang berdasarkan
pengetahuan, partisipatif, tanggung jawab dalam proses, etika dan sosial
bisa meminimalisir konflik internal organisasi. Menurut Trompenaars dan
Voerman (2010) Servant Leadership merupakan gaya kepemimpinan di
mana kepemimpinan dan pelayanan berinteraksi secara harmonis dan
bijaksana dengan lingkungan. Dalam pendekatan Servant Leadership
seorang pemimpin mementingkan membangun hubungan yang baik
dengan orang lain daripada dirinya sendiri, sehingga akan tercipta
hubungan yang harmonis di antara keduanya. Model kepemimpinan ini
menekankan pelayanan kepada orang lain dengan adanya pendekatan pada
pekerjaan, rasa kemasyarakatan dan pengambilan keputusan yang diambil
secara bersama atau musyawarah. Servant Leadership bertujuan memberi
pelayanan serta memenuhi kebutuhan pihak lain, yakni dengan optimal
harus menjadi motivasi kepemimpinan (Baker et al., 2013).
Pemimpin mengamati karyawan melaksanakan tugas, mendorong
dan melakukan segala kemungkinan untuk mengembangkan karyawan
mereka menjadi karyawan berkinerja tinggi di masa depan. Servant
Leadership ialah individu yang berkeinginan kuat memberi pelayanan dan
memimpin, serta mampu mengkombinasikan keduanya sebagai kesatua
yang saling menguatkan secara positif. Servant Leadership akan terjun
langsung pada situasi nyata, mengerti dan memahami kondisi bawahan
atau lingkungannya, dengan demikian pemimpin dapat mengambil
langkah-langkah untuk menyesuaikan diri sesuai dengan kondisi di
lingkungannya dan memotivasi serta mendorong lingkungan tersebut
bersama-sama mencapai tujuan bersama.
Semua pendekatan kepemimpinan dilakukan untuk kebutuhan
karyawan, mempercayai kemampuan mereka, dan mendorong mereka
untuk membuat keputusan secara mandiri. Servant Leadership dengan
tulus berfokus pada kepentingan dan pertumbuhan orang lain di atas
kepentingan pemimpin atau organisasi (Yoshida et al., 2014). Cooper dan
Tharcher (2010) mendukung gagasan Greenleaf dengan menyampaikan
bahwasanya Servant Leadership memiliki orientasi melayani serta
mengembangkan pengikutnya, mementingkan keamanan serta
keselamatan, dan mempunyai perspektif bahwasanya pemimpin mereka
berkaitan dengan perilaku normatif yang diinginkan, Servant Leadership
memperlihatkan komitmen yang berkelanjutan dan membantu pengikutnya
supaya tumbuh (Giampetro-Meyer et al., 1998 dalam Yoshida et al., 2013).
Servant Leadership ialah pemimpin yang membantu pengikutnya supaya
terus berkembang, baik itu dalam hal kemampuan serta berkontribusi
dalam membangun pengikut supaya menjadi orang yang berhasil dan
bermanfaat (Neuschel, 2008)

Thoha (2010) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kegiatan
mempengaruhi perilaku individu lain baik supaya meraih visi maupun
serangkaian tujuan. Menurut Chaplin (dalam Kartono, 2010) kepemimpinan
diartikan sebagai penerapan otoritas, kontrol, arahan serta pengaturan terhadap
perilaku individu lain; sementara kualitas kepribadian dan pelatihan yang
mengarah pada keberhasilan dalam mengarahkan dan mengontrol individu
lainnya. Dari berbagai pengertian kepemimpinan disajikan, disimpulkan
bahwasanya kepemimpinan merujuk pada sifat atau metode yang dimiliki
seseorang dalam usaha memandu dan mempengaruhi individu atau kelompok
untuk bersedia berkolaborasi, berkomitmen dan setia dalam menjalankan
segala aktivitas berdasarkan tugas serta tanggung jawab, dengan tujuan meraih
target organisasi.
Kepemimpinan menjadi faktor penting dalam sebuah perusahaan untuk
suatu perusahaan karena hal itu mampu membuat perbedaan. Kepemimpinan
tidak hanya tentang seseorang mempengaruhi dirinya sendiri maupun orang
lain sebagai penggerak supaya bisa bekerja dengan efektif dan efisien.
Pemimpin melalui teladan mereka bisa mempengaruhi para pengikutnya dan
membuat sebuah perbedaan bagi kehidupan arah pengikutnya.
Badu dan Djafri (2017) menyatakan bahwa kepemimpinan yang efektif
sangat penting bagi sebuah perusahaan, contohnya seperti pemimpin berperan
dalam memaksimalkan produktivitas karyawan melalui motivasi bekerja dan
berkontribusi secara tepat, pemimpin harus memastikan lingkungan kerja yang
baik dan bersikap sesuai untuk meningkatkan kepuasan serta seorang
pemimpin harus menyimpan informasi yang dibutuhkan untuk membuat suatu
keputusan dan mengoordinasikan upaya secara keseluruhan.
Wells dan Peachey (2011) menjelaskan bahwa kepemimpinan berfokus
pada perilaku efektif pemimpin yang di dalamnya terdapat ide-ide
kontemporer dengan menggabungkan kekuatan perilaku kepemimpinan,
pengaruh pemimpin dan pengikut mereka. Sedangkan Bass, Kotter, dan Rost
dalam Rosari (2019) memiliki sudut pandang kepemimpinan yang berbeda.
Bass mendefinisikan kepemimpinan seperti apa yang diinginkan pemimpin,
Kotter mendefinisikan kepemimpinan sebagai pengaruh dan Rost
mendefinisikan kepemimpinan sebagai hubungan.

Aktivitas kreatif yang dijalankan oleh karyawan tidak hanya
memberi nilai tambah positif untuk perusahaan, tetapi juga menghasilkan
dampak yang bermanfaat bagi perkembangan individu karyawan (Zhou,
1996). Dengan demikian, perusahaan dapat meningkatkan tingkat efisiensi
dan efektivitasnya dalam meraih tujuan organisasional serta merancang
strategi untuk mengurangi tekanan dalam lingkungan persaingan. Selain
memberikan keuntungan bagi perusahaan, partisipasi dalam kegiatan
kreatif juga memberikan manfaat bagi karyawan secara individu. Hal ini
cenderung meningkatkan kepuasan psikologis mereka dan mendorong
kesejahteraan individu dalam lingkungan kerja. Aktivitas kreatif yang
dilakukan oleh karyawan adalah langkah awal yang penting dalam proses
inovasi organisasi. Proses inovasi diawali dengan munculnya ide kreatif
yang berasal dari perseorangan atau kelompok kecil (Zhou, 1996).

Menurut Shalley, Zhou, dan Oldham (2004) berikut faktor
lingkungan kerja yang bisa mempengaruhi kreativitas:

1. Job complexity
   Salah satu aspek yang signifikan dalam mendukung motivasi
   intrinsik serta meningkatkan kinerja kreatif di lingkungan kerja adalah
   rancangan pekerjaan. Pekerjaan yang memiliki tingkat kompleksitas
   tinggi, umpan balik yang terstruktur, dan variasi tugas yang signifikan,
   diyakini dapat menjadi pendorong utama untuk meningkatkan dan
   mendukung tingkat motivasi intrinsik yang tinggi. Respon terhadap
   motivasi intrinsik ini dapat tercermin dalam pengembangan ide-ide
   kreatif yang menghasilkan inovasi di tempat kerja. Kompleksitas
   pekerjaan diketahui dapat memperkuat minat individu terhadap tugas
   yang dihadapi, menstimulasi kesenangan dalam menyelesaikannya,
   dan akhirnya, memicu ekspresi kreatif (Shalley et al., 2004).
2. Goal setting
   Dengan menetapkan goal setting dapat mengetahui target dan
   arahan yang jelas dan menyelesaikan pekerjaan dengan terstruktur. Di
   saat menyelesaikan tugas atau pekerjaan dengan goal setting karyawan
   mampu mendapatkan ide-ide kreatif tentang pekerjaan yang akan
   dikerjakan selanjutnya. Namun goal setting dapat membantu atau
   menghambat adanya task engagement, apakah goal setting berfokus
   pada individu yang dapat memfasilitasi atau menghambat kinerja
   kreatif.
3. Feedback dan evaluasi
   Dalam konteks motivasi intrinsik, seseorang cenderung
   menginterpretasikan evaluasi kritik pada hasil kerjanya sebagai bentuk
   pengendalian atau pengawasan eksternal (Shalley et al., 2004).
   Akibatnya, individu cenderung memusatkan perhatian mereka pada
   penelitian tersebut daripada pada substansi pekerjaan itu sendiri, yang
   kemudian dapat mengakibatkan penurunan dalam tingkat motivasi
   intrinsik dan kreativitas karyawan. Namun dinamika ini dapat berubah
   ketika evaluasi disampaikan dengan pendekatan yang konstruktif dan
   mendukung. Hasil studi yang dilaporkan oleh Zhou (1998)
   mengindikasikan bahwa umpan balik yang bersifat afirmatif, misalnya
   “kerja bagus, kamu sudah berusaha dengan baik” menghasilkan tingkat
   kreativitas yang lebih tinggi pada tugas tersebut dibanding respon
   yang sifatnya mengkritisi.
4. Hubungan karyawan dengan rekan kerja
   Kemungkinan adanya peningkatan dalam kreativitas karyawan
   diyakini terkait dengan adanya dukungan serta lingkungan yang
   memfasilitasi dari rekan-rekan kerja mereka (Shalley et al., 2004).
   Situasi ini timbul ketika tindakan rekan kerja mampu memperkuat
   dorongan motivasi intrinsik. Sebaliknya, keberadaan rekan kerja yang
   kurang mendukung serta bersifat kompetitif bisa menghambat tingkat
   motivasi intrinsik dan mengurangi tingkat kreativitas.
5. Hubungan karyawan dengan atasan
   Peran pemimpin memiliki kontribusi krusial dalam memajukan
   kreativitas karyawan. Ketika pemimpin mengadopsi prakarsa seperti
   merangsang partisipasi dalam penyampaian pendapat, dampak
   positifnya terhadap tingkat kreativitas karyawan dapat terwujud
   (Jaskyte dan Kisieliene, 2006).
6. Gaya kepemimpinan atasan
   Beberapa penelitian sudah menyelidiki korelasi gaya
   kepemimpinan dengan tingkat kreativitas yang dimiliki oleh karyawan.
   Gaya kepemimpinan yang bersifat mendukung atau memberikan
   dukungan bisa meningkatkan motivasi intrinsik, sementara gaya
   kepemimpinan yang mengarah dan mengontrol biasanya mengurangi
   motivasi intrinsik dan menekan tingkat kreativitas (Shalley et al.,
   2004). Pemimpin yang berfokus pada pengembangan karyawan dapat
   meningkatkan emosi positif karyawan. Emosi positif mendorong
   kreativitas dan meningkatkan pemahaman karyawan untuk
   memecahkan masalah. (Amabile et al., 2005)

Secara umum kreativitas tidak hanya tentang menumbuhkan dan
menciptakan ide-ide baru, melainkan mengkombinasikan ide-ide sebelumnya
(Rompas, Pio, dan Rumawas, 2021). Stenberg dan Lubart (1996)
mendeskripsikan secara singkat kreativitas sebagai keterampilan untuk
memandang sesuatu dengan cara yang baru. Ide-ide yang dianggap atau dirasa
baru jika ide tersebut unik dibandingkan dengan ide lain dalam organisasi
(Shalley et al., 2004). Menurut Zhou dan Shalley (2003), kreativitas adalah
pengembangan dari ide-ide dalam mengatasi tantangan atau rintangan di
tempat kerja, sehingga ide tersebut bermanfaat dalam organisasi atau tempat
kerja (Xu et al., 2017). Yahya dan Sukarno, (2021) mengemukakan kreativitas
adalah ide, tahapan, fleksibel, estetika bisa disatukan, dibedakan serta efektif.
Perilaku Kreatif Karyawan dapat didefinisikan sebagai peran dan
potensi karyawan untuk memulai dan menghasilkan ide-ide inovatif (Amabile,
1988). Berpikir kreatif mengacu pada tindakan karyawan dalam mendekati
masalah, menggunakan keterampilan sebagai solusi dan kemampuan untuk
menempatkan ide-ide sebagai sebuah kombinasi yang baru (Amabile,
1998). Dalam lingkungan kerja, hal-hal yang sederhana dapat
menimbulkan dan meningkatkan kreativitas karyawan seperti mengadakan
kegiatan bersama dengan tujuan mendekatkan karyawan dan berdiskusi
sehingga memantik ide serta kreativitas karyawan (Zhou 1996). Karyawan
dapat terlibat dalam kegiatan kreatif dengan memberikan saran dan
melaksanakan tahapan baru yang lebih baik dan efisien dalam menjalankan
pekerjaan (Zhou, 1996).
Perilaku kreatif karyawan mengacu pada produksi pendapat karyawan
mengenai produk, praktik, proses, dan prosedur yang baru serta meliputi
adanya solusi kreatif terhadap permasalahan (Amabile, 1996). Menurut
Unsworth (2001) menyatakan kreativitas menjadi salah satu bagian dari
persyaratan kerja karyawan. Academy of Management, mendefinisikan
kreativitas karyawan di tempat kerja sebagai penciptaan ide dan solusi yang
inovatif dan bermanfaat. Amabile (2000) mendefinisikan kreativitas karyawan
sebagai ide baru dan bermanfaat yang dimiliki karyawan. Sehingga kreativitas
karyawan dapat didefinisikan sebagai pandangan atau tanggapan karyawan
terkait dengan ide atau gagasan untuk mengembangkan produk, praktik, dan
prosedur serta memberikan keuntungan kepada organisasi. Karyawan yang
kreatif memiliki kemampuan atau keterampilan serta pengetahuan yang
relevan, yang memungkinkan untuk menemukan motivasi instrinsik dalam
bekerja sehingga menjadi individu yang mandiri. Karyawan kreatif sangat
tertarik dan responsif untuk mencoba ataupun mengupayakan hal-hal baru dan
tidak takut menghadapi tantangan (Simonton, 2000).

Bass et al (1987) mengemukakan bahwa pemimpin
transformasional mempunyai tiga dimensi keterampilan, yaitu:
a. Perhatian individual, yaitu perhatian yang berupa bimbingan kepada
karyawannya dengan memberikan perhatian secara personalatau
pribadi agar karyawannya merasa dihargai dan diperhatikan dengan
tujuan agar dapat mengembangkan kemampuannya.
b. Stimulus intelektual, yaitu kemampuan pemimpin dalam
mendekatkan diri pada karyawan sehingga menjadi sebuah
keakraban untuk mendorong karyawannya agar menciptakan ide
kreatif serta dapat menstimulus pemikiran dari karyawan dalam
memecahkan suatu masalah.
c. Kharisma, yaitu menguatkan visi dan misi, menciptakan rasa hormat,
meningkatkan optimisme sehingga dapat membuat keryawan yang
lebih percaya diri.
Menurut Prajoyo (2013) pada awalnya Bass et al (1987)
menyatakan tiga dimensi kepemimpinan transformasional, kemudian
pada tahun 1990 Bass merevisi dimensi tersebut dengan menambahkan
dimensi motivasi inspirasional (inspirational motivation).
Hampir semua penelitian menggunakan Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ) yang disusun oleh Bass pada tahun 1988,
meskipun dalam skala tersebut tercantum kepemimpinan tranformasional
dan transaksional secara bersamaan serta hanya menggunakan tiga
dimensi kepemimpinan transformasiona

Menurut Bushra et al (2011) kepemimpinan transformasional
adalah kecenderungan seorang pemimpin untuk mempengaruhi
karyawannya agar menghasilkan kinerja yang melebihi harapan melalui
keyakinan dan nilai–nilai tinggi. Karyawan yang dapat mengerti betapa
penting kontribusinya terhadap perusahaan akan lebih termotivasi dan
terdorong untuk bekerja secara kreatif demi mencapai tujuan perusahaan
yang diharapkan.
Menurut Tjahjono dkk (2018) pemimpin transformasional adalah
seorang pemimpin yang mampu mengubah kepentingan individu menjadi
kepentingan kelompok agar dapat bermanfaat secara kolektif. Pemimpin
transformasional dapat mengubah individu dari yang sebelumnya kurang
produktif menjadi seorang yang berdedikasi, berkomitmen, dan mampu
bekerja keras.
Menurut Hughes et al (2012) kepemimpinan transformasional
memiliki tujuan dan mengelola kesan yang baik digunakan untuk
meningkatkan ikatan emosi karyawanagar mereka bersedia untuk bekerja
mencapai tujuan pemimpin.

Menurut Rivai dan Mulyadi (2011) kepemimpinan adalah tahapan
mempengaruhi karyawan dalam sebuah organisasi atau perusahaan
dengan cara menentukan tujuan organisasi serta memotivasi para
karyawanagar dapat mencapai tujuan suatu organisasi. Sedangkan
menurut Thoha (2010) kepemimpinan yaitu usaha untuk mempengaruhi
perilaku manusia secara individu maupun kelompok.
Kepemimpinan sebagai tahapan yang dilaksanakan oleh
seseorang untuk mengelola serta memberikan inspirasi kepada pekerja
untuk mencapai tujuan organisasi melalui teknik yang digunakannya
(Yamin dan Maisah, 2012).
Secara umum kepemimpinan juga memiliki peran dalam
membangun keefektifan karyawan termasuk didalamnya kreativitas.
Kreativitas karyawan dapat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan dari
pemimpin di perusahaan (Tjahjono, 2004).
Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan adalah usaha mempengaruhi seseorang untuk berperilaku
dan bertindak sesuai dengan yang diharapkannya.
Kepemimpinan itu sendiri mempunyai beberapa gaya. Robbins
(dalam Fitria, 2017 )mengemukakan beberapa gaya kepemimpinan, yaitu
sebagai berikut :
a. Gaya Kepemimpinan Kharismatik.
Gaya kepemimpinan ini membuat pengikut atau bawahan
terpacu dan terinspirasi dengan kemampuan kepemimpinan
atasannya, inspirasi ini diperoleh ketika bawahan mengamati
perilaku–perilaku tertentu dari pemimpin mereka.
b. Gaya Kepemimpinan Transaksional.
Kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang
memotivasi para pengikut atau bawahan untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan dengan cara memperjelas pembagian peran dan
tugas.
c. Kepemimpinan transformasional.
Pemimpinan transformasional adalah pemimpin yang memberikan
perhatian dan membangkitkan semangat para bawahannya untuk
mencapai tujuan organisasi atau perusahaan.
d. Kepemimpinan Visioner.
Kepemimpinan visioner adalah kemampuan pemimpin untuk
menciptakan visi dan misi tentang masa depan organisasi yang telah
ada dan sedang berkembang.
Dari penjelasan diatas secara umum kepemimpinan
transformasional merupakan kepemimpinan yang lebih mengarah ke
memotivasi orang lain untuk menjalankan tugas sesuai yang
diharapkan

Pada penelitian sebelumnya menunjukan bahwa kreativitas sangat
tergantung pada proses di mana karyawan memperoleh pengetahuan dan
keterampilan baru (Dong et al., 2017). Saat terlibat dalam proses berbagi
pengetahuan, karyawan cenderung membangun bahasa yang sama dan
seperangkat keyakinan yang mengarah pada rasa saling percaya, yang
secara positif memengaruhi kreativitas. Selain itu, semakin banyak
karyawan terlibat dalam proses berbagi pengetahuan, semakin banyak
peluang yang mereka miliki untuk meningkatkan pengetahuan dan
pengalaman mereka melalui stimulasi timbal balik dari ide-ide yang
berbeda, sehingga meningkatkan kreativitas mereka. Namun disamping itu
terdapat peran pemimpin dalam memfasilitasi para karyawan berbagi
pengetahuan untuk meningkatkan kreativitas. Dalam penelitian Amabile et
al., (2004) menyelidiki perilaku pemimpin terkait dengan dukungan
pemimpin yang dirasakan dan menemukan bahwa pemimpin dapat
menumbuhkan kreativitas melalui bantuan langsung dengan proyek,
pengembangan keahlian bawahan dan peningkatan motivasi intrinsik
bawahan. Selain itu, gaya kepemimpinan juga mempengaruhi karyawan
dalam berbagi pengetahuan. Zhou et al., (2018) dalam penelitiannya
menunjukkan bahwa kepemimpinan visioner memiliki efek positif yang
lebih kuat pada berbagi pengetahuan karyawan

He et al., (2013) mengatakan dalam penelitiannya bahwa dalam
berinteraksi dengan orang lain, karyawan dapat mengumpulkan sumber
daya informasi yang relevan dengan tugas atau masalah mereka yang
terdapat di tempat kerja, terpapar pada berbagai ide dan cara berpikir, dan
memiliki peluang lebih tinggi untuk menyatukan sumber daya bersama yang
dapat menumbuhkan kreativitas. Berbagi pengetahuan juga mendukung
proses pembelajaran karyawan serta meningkatkan keterampilan kreatif
individu dalam melakukan pekerjaan (Gong et al., 2012 dalam He et al.,
2013).
Oleh karena itu, para peneliti sebelumnya percaya bahwa seorang
karyawan lebih cenderung menghasilkan ide-ide baru dan kreatif jika ia
dapat mengakses beragam pengetahuan dan informasi dengan berinteraksi
dengan orang-orang yang memiliki beragam keahlian (Gibson & Gibbs,
2006; Sosa, 2011 dalam He et al., 2013).

Dengan mempraktikkan peran membangun pengetahuan, para
pemimpin menciptakan peluang dan proses yang mendorong berbagi
pengetahuan di antara anggota tim. Sebagai contoh, dengan menawarkan
ide-ide baru dan membuat pendekatan baru dalam bekerja para pemimpin
memicu diskusi tim yang pada dasarnya mengarah pada berbagi
pengetahuan tim. Dengan terlibat dalam perilaku berbagi pengetahuan, para
pemimpin juga secara aktif menjadi panutan dalam prosesnya. Mereka
memberikan contoh bahwa berbagi ide dan informasi secara terbuka adalah
hal penting dan berharga bagi tim. Sebagai hasil dari pemodelan peran ini,
anggota tim cenderung membalas dan berbagi keahlian dan pengetahuan
mereka dengan tim