Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Ketidakpuasan dihubungkan dengan kondisi disekitar pekerjaan (seperti
kondisi kerja, upah, keamanan, kualitas pengawasan dan hubungan dengan orang
lain) dan bukan dengan pekerjaan itu sendiri. Karena faktor mencegah reaksi
negatif dinamakan sebagai hygiene atau maintainance factors.
Sebaliknya kepuasan ditarik dari faktor yang terkait dengan pekerjaan itu
sendiri atau hasil langsung daripadanya seperti sifat pekerjaan, prestasi dalam
pekerjaan, peluang promosi dan kesempatan untuk pengembangan diri dan
pengakuan. Karena faktor ini berkaitan dengan tingkat kepuasan kerja tinggi
dinamakan motivator.
Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan suatu yang bersifat individual.
Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem
nilai yang berlaku pada dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan
sesuai dengan keinginan individu, maka makin tinggi kepuasan terhadap kegiatan
tersebut. Dengan kata lain kepuasan merupakan evaluasi yang menggambarkan
seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas
dalam bekerja (Gani, 2020)
Menurut (Setyawan, 2018) “kepuasan kerja karyawan merupakan masalah
penting yang diperhatikan dalam hubungannya dengan produktivitas kerja
karyawan dan ketidakpuasan sering dikaitkan dengan tingkat tuntutan dan keluhan
pekerjaan yang tinggi. Pekerja dengan tingkat ketidakpuasan yang tinggi lebih
mungkin untuk melakukan sabotase dan agresi yang pasif”.
Munurut (Taheri, et al 2020) “kepuasan kerja adalah keadaan emosional
yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan
memandang pekerjaan mereka”

Menurut (Fuad & Priyono, 2021) terdapat 9 indikator gaya kepemimpinan
visioner diantaranya :
1. Memikirkan masa depan perusahaan
2. Menciptakan budaya dan perilaku organisasi yang maju dan antisipatif
3. Berupaya mewujudkan perusahaan yang berkualitas
4. Memperjelas arah dan tujuan usaha, mudah dimengerti dan diartikulasikan
5. Mencerminkan cita-cita yang tinggi dan menetapkan standar yang baik
6. Menumbuhkan inspirasi, semangat, kegairahan dan komitmen
7. Menyiaratkan nilai-nilai yang dijunjung tinggi oleh organisasi
8. Memotivasi karyawan untuk bertindak dengan arah yang benar
9. Mengkoordinasi tindakan-tindakan tertentu dan kemampuan karyawan yang
berbeda
Sedangkan menurut (Sukriadi, 2018) menyatakan ada 10 indikator untuk
mengukur kepemimpinan visioner, antara lain:
1. Visualizing
2. Futuristic Thingking
3. Showing Foresight
4. Proactive Planning
5. Creative Thingking
6. Taking Risks
7. Process Aligment
8. Coalition Building
9. Continuous Learning
10. Embracing Change

Pemimpin harus menjalin hubungan kerjasama yang baik dengan bawahan,
sehingga terciptanya suasana kerja yang membuat bawahan merasa aman, tentram,
dan memiliki suatu kebebasan dalam mengembangkan gagasannya dalam rangka
tercapai tujuan bersama yang telah ditetapkan. Faktor-faktor yang mempengaruhi
kepemimpinan menurut (S. P. Siagian, 2014), sebagai berikut, hal.
1. Kepribadian, pengalaman masa lampau, dan harapan pemimpin. Sebagai
contoh, seorang manajer yang telah berhasil melaksanakan supervisi kecil,
mungkin memilih gaya kepemimpinan yang berorientasi pada karyawan.
Memperlihatkan bahwa situasi sering berkembang kearah yang kita harapkan-
suatu gejala yang lazim disebut sebagai ramalan yangmenjadi kenyataan dengan
sendirinya.
2. Harapan dan perilaku atasan.
Memiliki kekuasaan untuk menyalurkan imbalan organisasional seperti bonus
dan promosi, para atasan tentu saja mempengaruhi perilaku manajer tingkat
bawah. Disamping itu, manajer tingkat bawah biasanya cenderung menjadikan
atasannya sebagai model.
3. Tuntutan tugas
Sifat dan tanggung jawab pekerjaan bawahan juga akan mempengaruhi gaya
kepemimpinan yang akan dipilih seorang manajer. Pekerjaan yang memerlukan
instruksi yang tepat (menguji cirkuit cetak) menuntut gaya yang lebih
berorientasi pada tugas dari pada pekerjaan yang langkahlangkah
pelaksanaannya sebagian besar diserahkan kepada karyawanmasing-masing.
4. Harapan dan perilaku rekan
Pandangan dan sikap rekan manajer sering sangat efektif mempengaruhi kerja
manajer. Perilaku para manajer mempengaruhi rekan mereka; contohnya,
seorang rekan kerja yang bersifat memusuhi dapat menjatuhkan seorang
manajer dengan bersaing memperebutkan sumberdaya dan berperilaku tidak
bisa diajak kerjasama. Apapun kecenderungannya sendiri, manajer condong,
sampai tingkat tertentu, mengikuti gaya manajemen rekan-rekannya.
5. Karakteristik, harapan dan perilaku bawahan
Keterampilan, pelatihan dan sikap bawahan mempengaruhi gaya yang dipilih
manajer. Karyawan yang sangat mampu biasanya kurang memerlukan
pendekatan yang bersikap perintah, dan sementara karyawan lain mungkin lebih
menyukai seorang pemimpin yang otoriter, yang lain lagi mungkin lebih suka
diberi tanggung jawab penuh atas pekerjaannya sendiri.
6. Kultur dan kewajiban organisasi.
Keduanya membentuk perilaku pemimpin dan harapan bawahan. Untuk
melakukan transisi dari saat memulainya wiraswasta sampai kematangan yang
mapan, banyak perusahaan komputer yang bertumbuh cepat, seperti Sun
Microsistem dan Apple, harus mengadopsi bermacam gaya manajemen.

Istilah visionary leadership atau kepemimpinan visioner merupakan
kepemimpinan yang menuntut agar pemimpin dapat lebih berperan dalam
menentukan arah masa depan dengan visi yang jelas dan perencanaan yang
matang. Kepemimpinan visioner menurut (Robbins & Judge, 2017) “Kemampuan
menciptakan dan mengartikulasikan visi yang realistis, dapat dipercaya, dan
menarik tentang masa depan organisasi atau unit organisasi yang terus tumbuh dan
meningkat dibanding saat ini”.
(Komariah & Triatna, 2019) mengemukakan kepemimpinan visioner
adalah: Kemampuan pemimpin dalam menciptakan, merumuskan,
mensosialisasikan, mentransformasikan dan mengimplementasikan pemikiranpemikiran ideal yang berasal dari dirinya atau sebagai hasil interaksi sosial diantara
anggota organisasi stakeholders yang diyakini sebagai cita-cita organisasi di masa
depan yang harus diraih atau diwujudkan melalui komitmen secara personal.
(Sukriadi, 2018) menyatakan kepemimpinan visioner atau visonary
leadhership adalah kemampuan yang dimiliki oleh kepala sekolah dalam
memprediksi tentang segala sesuatu yang berkaitan dengan kekuatankekuatan yang dimiliki, peluang-peluang yang ada, tantangan-tantangan yang
harus dihadapi, ancaman-ancaman yang sekiranya muncul dalam memajukan
lembaga pendidikan serta kemampuan dalam memengaruhi orang lain melalui
interaksi individu dan kelompok sebagai wujud kerjasama dalam organisasi untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efektif dan efisien. (Turipno, 2017)
Kepemimpinan visioner adalah pola kepemimpinan yang ditujukan untuk memberi
arti pada kerja dan usaha yang perlu dilakukan bersama-sama oleh para anggota
perusahaan dengan cara memberi arahan dan makna pada kerja usaha yang
dilakukan berdasarkan visi yang jelas

Dimensi-dimensi job crafting (Lazazzara et al., 2020) antara lain:
1. Increasing structural job resources (meningkatkan sumber daya) Meningkatkan
kinerja karyawan di tingkat organisasi. Karyawan dapat berupaya
meningkatkan daya struktural seperti mencari sumber daya, lebih mandiri,
tanggung jawab pada atasan. Sehingga mencapai pengembangan diri dan
mencari lebih banyak kesempatan untuk kemajuan dan pertumbuhan karyawan.
2. Decreasing hindering job demands (mengurangi tuntutan dalam pekerjaan)
Karyawan mengurangi jumlah tugas mereka baik secara fisik dan psikologis
dengan membuat dirinya lebih nyaman. Menghindari kerja selama berjam-jam,
mengindari semacam keputusan yang rumit atau mengabaikan orang-orang
yang dapat mempengaruhi mereka secara emosional
3. Increasing social job resources (meningkatkan relasi sosial) Hal ini berkaitan
dengan kepentingan perbaikan kinerja misalnya, karyawan dapat memperoleh
saran dan umpan balik dari atasan, bawahan dan rekan-rekan kerja. Dengan
demikian dapat membangun dukungan sosial yang diinginkan dalam
lingkungan kerja.
4. Increasing challenging job demands (meningkatkan kemampuan dalam hal
yang menantang) Mempertahankan minat dan menghindari kebosanan dalam
satu pekerjaan. Misalnya karyawan dapat berupaya untuk memperluas cakupan
mereka atau membuat tugas pekerjaan menjadi lebih menantang. Mengambil
tanggung jawab tambahan, menunjukkan minat dalam perkembangan pekerjaan
baru serta karyawan memiliki inisiatif terkait dengan tugasnya.
Indikator Job Crafting menurut (Toyama, Katja, & Salmela-Aro, 2021)
sebagai berikut:
1. Mendesain ulang tugas
2. Mendesain ulang interaksii
3. Mendasain ulang kognitif
Menurut (Khan et al., 2021) menyatakan indikator job crafting antara lain:
1. Meningkatkan sumber daya pekerjaan
2. Meningkatkan tantangan pekerjaan
3. Mengurangi beban pekerjaan

Faktor-faktor yang mempengaruhi job crafting menurut (Berg, Dutton, &
Wrzesniewski, 2013) antara lain:
1. Kebutuhan kontrol pribadi
Kebutuhan ini sebagai hal yang mendasar untuk memegang kendali dalam
beberapa aspek pekerjaan. Karyawan terlibat dalam job crafting untuk
mengontrol pekerjaannya. Hal ini berguna untuk mempertahankan minat dalam
pekerjaan dan motivasi di tempat kerja.
2. Citra diri yang positif
Karyawan termotivasi untuk membuat citra diri yang positif ketika bekerja. Hal
ini untuk meningkatkan self image yang positif dalam melakukan aktivitas
kerja. Selain itu, karyawan termotivasi untuk melindungi dan meningkatkan
citra-diri dengan membentuk pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan mereka.
3. Kebutuhan interaksi sosial
Kebutuhan mendasar yang dimiliki karyawan adalah berinteraksi dengan orang
lain. Hal ini berfungsi untuk membuat identitas kerja yang lebih positif sehingga
meningkatkan makna kerja. Selain itu, dapat meningkatkan pekerjaan yang
sesuai agar bermanfaat bagi perusahaan
Selain itu, terdapat faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi job crafting
menurut (Zhang & Li, 2020). yaitu:
1. Financial Orientation (Orientasi pada Keuangan) Individu yang mengutamakan
financial orientation melihat pekerjaan berdasarkan reward. Individu akan fokus
pada pekerjaan yang memiliki reward yang tinggi, sehingga individu lebih
membatasi tugas-tugas dalam pekerjaan. Ketika reward tidak diperoleh
menyebabkan ketidakpuasan dalam diri individu.
2. Career Orientation (Orientasi pada Karir) Individu yang memiliki career
orientation mengutamakan pada kemajuan karir. Individu memenuhi kebutuhan
akan status dan prestasinya dengan cara memperluas interaksi sosial dalam
organisasi. Berbeda dengan individu yang memiliki financial orientation,
individu ini tidak hanya menginginkan imbalan berupa uang namun
menginginkan pengembangan diri dalam pekerjaan sehingga memperoleh
status sosial yang lebih tinggi.
3. Calling Orientation (Orientasi kepada Tuhan) Individu dengan calling
orientation fokus pada kenikmatan dan pemenuhan dalam pekerjaan. Pada
konteks agama individu melakukan pekerjaan untuk memenuhi kewajiban
kepada Tuhan. Individu percaya bahwa Tuhan tidak terpisahkan dalam
kehidupan pribadinya, sehingga individu lebih semangat dan berkualitas dalam
melakukan pekerjaan.

Job crafting adalah keahlian karyawan yang dapat mendesain ulang
pekerjaan mereka atas inisiatif sendiri, dengan atau tanpa keterlibatan manajemen
untuk menyeimbangkan tuntutan dan sumber daya pekerjaan dengan kemampuan
pribadi ataupun kebutuhan mereka (Zhang & Parker, 2018). Job crafting dalam
kajian awal, didefinisikan sebagai proses proaktif karyawan dalam mengubah
batasan mental untuk mendefinisikan ruang lingkup fisik, emosional, kognitif dan
relasional dari sebuah pekerjaan (Zhang & Li, 2020).
Pengertian tersebut berkembang dengan perhatian pada unsur preferensi
personal sebagai determinan utama perubahan yang ditunjukkan karyawan.
selanjutnya menyederhanakan definisi job crafting sebagai upaya menggubah
batasan suatu pekerjaan, selaras dengan preferensi, keterampilan, dan kemampuan
individu (Lazazzara, Tims, & Gennaro, 2020).
Terutama karena job crafting pada awalnya merupakan perilaku individu,
persepsi karyawan tentang kemungkinan untuk kerajinan pekerjaan mereka dapat
dipengaruhi oleh lingkungan kerja. Sebagai karyawan tertanam dalam organisasi,
konteks interpersonal mungkin berhubungan dengan pekerjaan kerajinan (Qi,
Zhang, Fu, Zhao, & Wang, 2019)

Kinerja karyawan adalah sesuatu yang mempengaruhi seberapa banyak
mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain temasuk kuantitasa
out put, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran ditempat kerja dan sikap
kooperatif
Indikator kinerja yang digunakan adalah dimensi kinerja menurut
(Widiyanti & Fitriani, 2017) adalah:
1. Kuantitas dari hasil, yaitu diukur dari persepsi karyawan terhadap jumlah
aktivitas yang ditugaskan beserta hasilnya.
2. Kualitas dari hasil, yaitu diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas
pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan
dan kemampuan karyawan.
3. Ketepatan waktu dari hasil, yaitu diukur dari persepsi karyawan terhadap suatu
aktivitas yang diselesaikan dari awal waktu sampai menjadi output. Dapat
menyelesaikan pada waktu yang telah ditetapkan serta memaksimalkan waktu
yang tersedia.
4. Kehadiran, yaitu tingkat kehadiran karyawan dalam perusahaan dapat
menentukan kinerja karyawan.
5. Kemampuan bekerja sama, yaitu diukur dari kemapuan karyawan dalam
bekerjasama dengan rekan kerja dan lingkungannya.
Indikator kinerja karyawan menurut (Halim & Andreani, 2017) adalah
sebagai berikut :
1. Mutu
2. Jumlah
3. Jangka Waktu
4. Penekanan Biaya
5. Pengawasan
6. Hubungan antar karyawan

Beberapa teori menerangkan tentang faktor-faktor yang memengaruhi
kinerja seorang baik sebagai individu atau sebagai individu yang ada dan bekerja
dalam suatu lingkungan. Sebagai individu setiap orang mempunyai ciri dan
karakteristik yang bersifat fisik maupun non fisik. Dan manusia yang berada dalam
lingkungan maka keberadaan serta perilakunya tidak dapat dilepaskan dari
lingkungan tempat tinggal maupun tempat kerjanya.
Terkait dengan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja, menurut
(Winardi, 2016) mengemukakan bahwa faktor-faktor tersebut dapat
dikelompokkan menjadi dua, yaitu faktor intrinsik dan faktor ekstrinsik. Faktor
intrinsik meliputi motivasi, pendidikan, kemampuan, keterampilan dan
pengetahuan. Faktor ekstrinsiknya adalah lingkungan kerja, kepemimpinan,
hubungan kerja dan gaji.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja menurut (Supriadi et al, 2021)
bahwa kinerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu : kompensasi,
lingkungan kerja, dukungan organisasi, kepemimpinan dan motivasi, disiplin kerja,
dan kepuasan kerja.
Menurut (Oktaviana & Wahyono, 2020) menguraikan faktor-faktor tersebut
sebagai berikut :
1. Faktor Personal
Faktor personal pegawai meliputi unsur pengetahuan, keterampilan,
kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen serta Organizational
Citizenship Behavior yang dimiliki oleh setiap individu,
2. Faktor Kepemimpinan
Meliputi aspek kualitas manajer dan dan team leader dalam memberikan
dorongan, semangat, arahan, dan dukungan kerja kepada karyawan,
3. Faktor Tim
Meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu
team, kepercayaan terhadap sesama anggota team, kekompakan, dan keeratan
anggota team.
4. Faktor Sistem
Meliputi system kerja, fasilitas kerja dan infrakstruktur yang diberikan oleh
organisasi, kompensasi dan proses organisasi dan kultur kinerja dalam
organisasi.
5. Faktor Kontekstual
Meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal

Suatu organisasi atau perusahaan jika ingin maju atau berkembang maka
dituntut untuk memiliki pegawai yang berkualitas. Pegawai yang berkualitas adalah
pegawai yang kinerjanya dapat memenuhi target atau sasaran yang ditetapkan oleh
perusahaan. Untuk memperoleh pegawai yang memiliki kinerja baik maka
diperlukan penerapan kinerja.
Menurut (Alfani & Hadini, 2018) mengatakan bahwa kinerja adalah hasil
dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari
karyawan serta organisasi bersangkutan. Selanjuitnya menurut (Septiadi et al,
2017) berpendapat bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksnakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Menurut (Marbun & Jufrizen, 2022) “Kinerja sebagai sesuatu yang tampak,
dimana individu relavan dengan tujuan organisasi.Kinerja yang baik merupakan
salah satu sasaran organisasi dalam pencapaian produktivitas kerja yang
tinggi.Tercapainya kinerja yang baik tidak terlepas dari kualitas sumber daya
manusia yang baik pula.
Menurut (Susanto, 2017) menyebutkan bahwa kinerja pegawai
(performance)adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung
jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi
bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral
maupun etika.

Dalam penelitian yang dilakukan oleh (Schaufeli & Bakker, 2010)
mengemukakan terdapat tiga indikator dalam Work Engagement, yaitu:
1. Vigor (semangat)
Dimensi vigor menggambarkan sifat-sifat karyawan yang gigih dalam
mengatasi setiap tantangan yang dihadapi dalam bekerja, menunjukkan
kegembiraan, kemauan, dan energi yang besar saat bekerja, serta memiliki
ketahanan mental yang kuat saat melakukannya.
2. Dedication (dedikasi)
Karyawan yang berdedikasi memiliki hubungan yang kuat dengan pekerjaan
mereka, antusias dengan pekerjaan itu, merasa terinspirasi dan bangga akan
pekerjaan itu, menikmati tantangan yang dihadirkannya, dan dicirikan oleh
perasaan senang.
3. Absorption (penyerapan)
Penyerapan adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan perilaku
pekerja yang benar-benar fokus pada tugas yang ada, merasa puas dan senang
melakukannya, dan sulit meninggalkan pekerjaan untuk aktivitas lain

Adanya dampak yang dihasilkan dari keterlibatan (engagement) mampu
menghasilkan organisasi yang lebih kompetitif yang mana nantinya hal tersebut
bisa meningkatkan kinerja organisasi pula (Gupta et al., 2015; Najeemdeen, 2018).
Lebih lanjut, dalam penelitian yang dilakukan oleh (Gupta et al., 2015)
menyebutkan bahwa adanya keterlibatan kerja akan berdampak pada otonomi yang
dirasakan oleh karyawan, di mana dengan banyaknya otonomi yang dirasakan oleh
karyawan mereka akan lebih menikmati pekerjaannya dan lebih bisa melakukan
kegiatan yang kreatif.

(Bakker et al., 2011) dalam penelitiannya menyebutkan bahwa terdapat
tiga faktor penting yang mempengaruhi Work Engagement, yaitu sebagai berikut:
a. Job Resources (sumber daya pekerjaan)
Sumber daya pekerjaan merupakan aspek organisasi, social, atau fisik dari
suatu pekerjaan yang berguna untuk menurunkan tuntutan beban kerja,
membantu seseorang untuk mencapai tujuan kerja, serta meningkatkan
pengembangan diri masing-masing individu. Contoh dari sumber daya
pekerjaan ini terdiri atas otonomi (autonomy), dukungan social dari rekan kerja
(social support), kesempatan berkembang secara professional (opportunity for
professional development), dan variasi keterampilan (skill variety).
b. Personal Resources (sumber daya pribadi)
Sumber daya pribadi merupakan keadaan di mana individu memiliki psikologis
yang positif terhadap dirinya sendiri agar selalu memotivasi tentang
keberhasilan sekarang dan di masa depan, mampu bertahan menuju tujuan,
mengerahkan upaya yang diperlukan ketika menghadapi kesulitan dan mempu
bertahan bahkan sampai kembali bangkit. Contoh dari sumber daya pribadi
terdiri atas keyakinan diri (self-efficacy), optimisme (optimism), dan selfesteem.
c. Job Demands (tuntutan kerja)
Tuntutan pekerjaan merupakan aspek organisasi, social, fisik yang dikerahkan
untuk memberikan rangasangan baik secara fisik ataupun psikologis dari
pekerjaan yang terus-menerus ada. Contoh dari tuntutan pekerjaan terdiri atas
tuntutan emosi (emotional demands), beban kerja berlebihan (work overload),
ketidaksesuaian emosi (emotional dissonance), dan adanya perubahan dalam
organisasi (organizational change)

Secara umum, kata engagement bisa diartikan sebagai keterlibatan,
komitmen, gairah, antusiasme, penyerapan, dan energi (Schaufeli & Bakker, 2010).
Lebih lanjut, (Bakker et al., 2011) mendeskripsikan Work Engagement merupakan
konstruk psikologis yang terdiri dari tingkat energi dan keterlibatan yang tinggi
dalam pekerjaan.
(Kurniawati, 2014) mengemukakan definisi mengenai Work Engagement
yang merupakan sikap atau perilaku karyawan yang sepenuhnya mengekspresikan
diri mereka di tempat kerja secara fisik, mental, kognitif, dan emosional. Di mana
hal tersebut bisa berdampak bagi karyawan bisa bekerja untuk memenuhi visi dan
misi organisasi, memunculkan rasa kebanggaan menjadi bagian dari perusahaan,
serta mereka akan selalu berusaha untuk melampaui panggilan tugas dalam hal
komitmen waktu dan usahanya.
Menurut (Sugianingrat et al., 2021:41) mendefinisikan Work Engagement
sebagai sikap yang berguna dalam menghadapi pekerjaan dan tantangan supaya
tetap penuh energi, berdedikasi tinggi, dan tidak mudah menyerah sehingga
menghasilkan kinerja yang optimal nantinya. Hal tersebut dikarenakan orang yang
secara aktif terlibat dalam pekerjaannya akan sangat termotivasi, antusias, dan
benar-benar mendalaminya (Bakker & Albrecht, 2018).

Terdapat tiga indikator perilaku kinerja inovatif yang dijabarkan menurut
(Fiernaningsih et al., 2023), yaitu idea generation, idea promotion, dan idea
implementation. Adapun penjelasan dari ketiga indikator tersebut sebagai berikut:
1) Idea Generation
Adalah proses pengidentifikasian suatu masalah di perusahaan atau organisasi
yang dilakukan oleh karyawan di mana nantinya mereka bisa melahirkan ide,
gagasan, dan solusi baru dalam menyelesaikan permasalahan tersebut.
2) Idea Promotion
Adalah proses di mana setelah adanya ide atau gagasan baru tersebut karyawan
perlu mempromosikan idenya dengan mencari dukungan kepada rekan kerja
untuk membuktikan bahwa ide tersebut layak apabila diterapkan di dalam
perusahaan atau organisasi.
3) Idea Implementation
Adalah proses di mana ide-ide yang tekah disusun oleh karyawan benar-benar
diimplementasikan dalam menghasilkan produk dan proses kerjanya, dengan
begitu diharapkan juga efisiensi kerja organisasi meningkat di seluruh aspek
organisasi atua perusahaan.

Adanya dampak dari perilaku kerja inovatif adalah memunculkan rasa
berani dalam mengambil risiko dalam mengembangkan perusahaan atau
organisasinya. Perilaku inovatif ini bisa memacu kreativitas untuk mencipakan
gagasan atau ide-ide baru yang nantinya berguna untuk keunggulan kompetitif
perusahaan atau organisasinya (Nurchayati, 2020). Lebih lanjut (Rosyiana, 2019)
menyebutkan ada dua dampak yang dihasilkan oleh perilaku inovatif. Pertama,
dampak yang dihasilkan secara nyata (tangible outcomes) seperti tingkat
pertumbuhan, profitabilitas, serta tingkat keberhasilan perusahaan atau organisasi
dapat diukur. Kedua, dampak yang dihasilkan secara tidak nyata (intangible
outcomes), yang dirasakan dari sisi psikologis karyawan seperti mereka mempunyai
sikap yang terbuka, berani dalam mengambil risiko, serta mampu mencari solusi
baru saat adanya ancaman.

Perilaku kerja inovatif bisa terlaksana karena dipengaruhi oleh beberapa
faktor. Dalam penelitian yang dilakukan oleh (Hammond et al., 2011) menyebutkan
bahwa terdapat empat faktor yang bisa mempengaruhi perilaku kerja inovatif, yaitu
individual differences, motivation, job characteristics, dan contextual influences.
Penjelasan tentang keempat faktor tersebut dirincikan sebagai berikut.
1) Individual differences (perbedaan individu)
Di mana kepribadian dan pendidikan merupakan hal yang bisa mempengaruhi
kinerja inovatif dalam variable ini. Adanya pendidikan dan kepribadian yang
dimiliki setiap karyawan seperti percaya diri, individualistis, serta berwawasan
luas nantinya akan berpengaruh terhadap pemikiran yang berbeda bahkan out
of the box yang mana nanti akan berdampak terhadap pekerjaannya.
2) Motivation (motivasi)
Dalam menciptakan perilaku kerja yang inovatif, motivasi adalah komponen
yang selalu ada di dalamnya. Motivasi terbagi atas dua, yaitu (a) motivasi
intrinsic, yaitu motivasi yang berasal dari keterlibatan individu dalam
menyelesaikan tugas atau pekerjaanya, sedangkan (b) motivasi ekstrinsik,
adalah motivasi yang berasal dari faktor di luar tugas atau pekerjannya, seperti
kompensasi atau penghargaan.
3) Job Characteristics (karakteristik pekerjaan)
Karakteristik pekerjaan yang paling sering digunakan adalah kompleksitas
pekerjaan, otonomi, tekanan waktu, dan persyaratan peran. Adanya pekerjaan
yang kompleks, adanya kebebasan dan kemandirian, batas waktu yang
ditentukan untuk mengeksplor dirinya dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut
bisa membuat perilaku yang inovatif.
4) Contextual Influences (pengaruh kontekstual)
Dalam hal ini, pengaruh kontekstual yang bisa menciptakan perilaku inerja
inovatif adalah dukungan untuk menciptakan hal-hal kreatif dan inovatif,
adanya iklim organisasi yang baik, adanya sumber daya organisasi yang
memadai untuk digunakan secara maksimal, serta adanya dukungan dari
pemimpin dalam memotivasi karyawan untuk menciptakan perilaku yang
inovatif. Oleh karena itu, di sini dapat disimpulkan bahwa seluruh aspek di
dalam organisasi harus saling bekerja sama untuk dapat menciptakan perilaku
inovatif ini demi perkembangan organisasi.

Innovative work behavior muncul dari pemahaman tentang bagaimana
individu tersebut melakukan inovasi dalam pekerjan maupun organisasinya.
Inovasi adalah proses atau tahapan yang berisikan kegiatan atau aktivitas yang
berbeda. Pemahaman tersebut bisa diawali dengan tahap pengenalan masalah yang
ada dan menyelesaikan masalah tersebut dengan gagasan, ide, serta solusi yang
telah diperbarukan (Bakker & Albrecht, 2018)
Menurut (de Jong & den Hartog, 2010) perilaku kerja inovatif (innovative
work behavior) adalah perilaku atau tingkah laku dari karyawan yang memberikan
manfaat terhadap organisasinya dengan menciptakan, menghasilkan, serta
mengimplementasikan gagasan-gagasan baru dan ide kreatif tersebut kepada
organisasinya.
Menurut (Diana & Sudarma, 2021) menyebutkan bahwa innovative work
behavior atau perilaku kerja inovatif merupakan perilaku yang dilakukan untuk
menumbuhkan gagasan-gagasan baru yang nantinya dapat dikembangkan dan
diimplementasikan guna memaksimalkan kinerja karyawan dan organisasi.
Sedangkan (Afsar & Umrani, 2020) menyebutkan bahwa mengembangkan
gagasan, ide, teknologi, dan strategi baru yang nantinya akan dicoba serta
diterapkan di dalam organisasi adalah perilaku kerja yang inovatif.
Dengan begitu, organisasi perlu mengatur, mengelola, serta memotivasi
karyawan untuk menjalankan perilaku inovatif di organisasi sebab jika karyawan
mempunyai perilaku inovatif yang tinggi, maka akan mampu menciptakan inovasi
juga di dalam organisasi (Diana & Sudarma, 2021)

Dalam penelitian yang dilakukan oleh (Lee et al., 2017) disebutkan bahwa
terdapat tiga indikator dalam job crafting, yaitu:
1) Task crafting (penyusunan tugas)
Merujuk pada ruang lingkup, perubahan jumlah, dan jenis-jenis dari pekerjaan.
2) Cognitive Crafting (keterampilan kognitif)
Mengacu kepada perubahan kualitas serta jumlah interaksi antar sesama
individu di dalam suatu pekerjaan.
3) Relational Crafting (kerajinan relasional)
Merujuk pada perubahan untuk mengubah hubungan sosial antar karyawan di
dalam organisasi.

Menurut (Wardani et al., 2021) menyebutkan ada tiga faktor yang mampu
mempengaruhi job crafting, terdiri atas:
1) Need for control over job and work meaning (kebutuhan untuk mengontrol atas
pekerjaan dan makna kerja), di mana ini adalah kebutuhan yang paling
mendasar dalam mengelola beberapa aspek pekerjaan yang bertujuan untuk
menjaga motivasi.
2) Need for positive self-image (kebutuhan untuk cita diri yang positif), di mana
citra diri yang positif yang dibuat oleh karyawan mampu meningkatkan
motivasi mereka dalam menjalankan aktivitas kerjanya.
3) Need for human connection with others (kebutuhan akan hubungan manusia
dengan orang lain), hal yang paling fundamental di mana dalam melakukan
interaksi antar setiap individu di organisasi adalah bisa membangun dan
melakukan melakukan komunikasi yang aktif.

Terdapat tiga dimensi dalam Job Crafting yang dikemukan oleh (Tims et
al., 2012). Tiga dimensi tersebut terdiri atas:
1) Meningkatkan sumber daya pekerjaan
Maksudnya adalah dengan semakin ketatnya perssaingan yang ada, para
karyawan harus terus melihat peluang dalam pekerjaannya supaya mereka
terus berkembang dan bisa menghadapi persaingan.
2) Meningkatkan Tuntutan Pekerjaan yang Menantang
Maksudnya adalah para karyawan perlu menantang dirinya sendiri dengan
melaksanakan pekerjaan selain pekerjaan yang dibebankan kepada mereka
supaya mereka tetap termotivasi dalam hal yang baru.
3) Menurunkan Tuntuntan Pekerjaan yang Menghambat
Maksudnya adalah apabila dirasa pekerjaan yang dibebankan kepada mereka
berlebihan dan dirasa tidak setimpal dengan hasil yang didapat, maka para
karyawan bisa mengurangi beban kerja tersebut secara proaktif kepada
pemberi kerja

Menurut (Wardani et al., 2021) job crafting adalah kegiatan yang
dilakukan secara inisiatif dan berdasarkan kemampuan yang dipunya oleh
karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Ia juga berpendapat bahwa dengan
semakin banyaknya tuntunan dan beban kerja yang dirasakan karyawan saat ini,
salah satu cara yang mampu dilakukan untuk mengurangi hal tersebut adalah
dengan melakukan job crafting.
(Nesimnasi, 2022) mendeskripsikan job crafting sebagai kemampuan
karyawan untuk mendesain ulang pekerjaan mereka secara mandiri sehingga
pekerjaan tersebut akan terasa lebih mudah dan nyaman karena terciptanya
keseimbangan antara tuntutan kerja dan keterampilan karyawan itu sendiri.
Menurut (Tims et al., 2014) job crafting didefinisikan sebagai sebuah
strategi yang digunakan oleh karyawan untuk bisa menciptakan lingkungan kerja
yang baik dan nyaman di mana nantinya mereka bisa meningkatkan kinerjanya. Hal
ini sejalan dengan (Bakker & Oerlemans, 2018) yang menyebutkan bahwa dengan
mengimplementasikan job crafting akan memberikan kecocokan antara karyawan
dengan pekerjannya serta meningkatkan keterlibatan kerja sebab karyawan itu
sendiri yang membuat suasana dan pekerjaan mereka lebih mengasyikan.
Selain itu, job crafting juga menjadi hal yang penting bagi karyawan
karena di dalam job crafting itu sendiri terdapat perubahan atau modifikasi yang
dilakukan untuk dapat merubah persepsi tentang tugas serta makna dibalik
pekerjaannya (Budiani et al., 2022). Sehingga, bagi individu, tim kerja, dan
organisasi secara keseluruhan yang mengimplementasikan perilaku job crafting ini
akan menghasilkan dampak yang positif (De Gennaro, 2019).

Menurut (Parreira, 2007) disebutkan indikator proposisi nilai karyawan
terdiri atas:
1) Peluang (opportunity)
Adalah adanya suatu peluang atau kesempatan yang diberikan kepada
karyawan dari perusahaan untuk berkembang dan jenjang karir.
2) Penghargaan (reward)
Adalah hasil yang diberikan dari perusahaan kepada karyawan berupa
penghargaan, tunjangan-tunjangan, dan kenaikan pangkat.
3) Bekerja (work)
Adalah suatu hal yang dilakukan atau dikerjakan setiap hari oleh karyawan
sesuai dengan yang dibebankannya.
4) Organisasi (organization)
Adalah sebuah tempat yang berkarakteristik yang ditempati oleh karyawan
dalam melakukan pekerjaannya atau tempat di mana mereka bekerja.
5) Orang (people)
Adalah setiap individu yang bekerja di perusahaan atau organisasi yang
merepresentasikan bagaimana budaya di perusahaan atau organisasi tersebut.

Menurut (Kusuma & Prasetya, 2017) menyebutkan bahwa terdapat empat
bentuk Employee Value Proposition yang sangat diharapkan karyawan, yaitu:
1) Exiting Work to Feel Passionate about, maksudnya adalah karyawan harus bisa
merasakan pengalaman yang menarik serta adanya tantangan kerja yang juga
memberikan kesan baginya.
2) Great Company, Great Culture, Great Leader, maksudnya adalah budaya
organisasi di perusahaan harus tercipta dengan baik, hal tersebut dikarenakan
dengan adanya budaya organisasi yang baik akan berdampak baik juga bagi
karyawan dan kinerja di organisasinya.
3) Wealth and Reward, maksudnya adalah setiap karyawan akan selalu
mengharapkan imbalan yang setimpal dengan apa yang sudah mereka berikan
terhadap perusahaan, sehingga adanya kompensasi atau penghargaan ini
memiliki pengaruh yang cukup besar terhadap keinginna dan ketertarikan
pencari kerja kepada perusahaan.
4) Growth and Development, maksudnya adalah setiap karyawan pasti memiliki
rasa untuk berkembang, dengan begitu mereka berharap perusahaan untuk
memberikan fasilitas kepada mereka untuk bisa melakukan perkembangan
tersebut agar kinerja dan kepuasannya kepada perusahaan juga meningkat.
Oleh karena itu, adanya program pelatihan dan pengembangan karyawan yang
sudah disediakan oleh perusahaan harus dapat menciptakan ide-ide kreatif
yang nnatinya mereka dapat berkontribusi lebih baik lagi kepada perusahaan

Dalam rangka meningkatkan proposisi nilai karyawan, perusahaan bisa
melakukannya dengan merekrut talenta yang menarik di dalam pasar tenaga kerja
(Kusuma & Prasetya, 2017). Menurut (Pawar & Charak, 2014), terdapat tiga cara
yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk membangun proposisi kinerja
karyawan, yaitu:
1) Memilih keunikan yang akan dipraktikan ke dalam program Employee Value
Proposition
Cara ini adalah cara yang paling esensial, hal ini dikarenakan dengan memilih
keunikan yang tepat mampu membantu perusahaan untuk menciptakan suatu
yang bernilai.
2) Melalui Employee Value Proposition bisa membentuk kesadaran para tenaga
kerja
Cara ini bisa dilakukan dengan mengkomunikasikan EVP secara efektif dan
efisien supaya dapat menjadi alat untuk manajemen di perusahaan.
3) Menciptakan persepsi dalam tenaga kerja
Cara ini bisa dilakukan ketika karyawan mempunyai komitmen dan rasa terikat
yang tinggi pada perusahaan, maka mereka akan cenderung percaya pada janji
perusahaan. Disinilah peran EVP dibutuhkan guna menyokong keselarasan
antara tenaga kerja dengan produktivitas organisasi.

Menurut (Kinasih & Kurniawan, 2019) proposisi nilai karyawan
didefinisikan sebagai nilai dasar atau fondasi yang diciptakan untuk membuat
persepsi publik terhadap citra yang ingin didapatkan oleh perusahaan sehingga
nantinya hal itu bisa menjadi nilai pembeda antara perusahaan satu dengan
perusahaan yang lainnya.
Menurut (Salau et al., 2018) mendefinisikan proposisi nilai karyawan
sebagai cara atau alat guna membujuk, menarik, mengembangkan, dan
mempetahankan talenta-talenta terbaik yang terdapat di perusahaan supaya dapat
menciptakan keunggulan kompetitif untuk perusahaan.
Menurut (Goswami, 2015), proposisi nilai karyawan merupakan cara
untuk menimbulkan sebuah keseimbangan terhadap kinerja karyawan dan kepuasan
kerja karyawan pada budaya kerja di organisasi. Hal ini sejalan dengan Yudianto
(2020) yang mengatakan bahwa proposisi nilai karyawan adalah suatu
keseimbangan antara pemberi penghargaan (perusahaan) kepada yang menerima
penghargaan (karyawan) sebagai jerih payah yang sudah mereka kerjakan terhadap
perusahaan.
Proposisi nilai karyawan itu terlihat seperti proses timbal balik antara
organisasi dengan karyawan yang mencakup beberapa aspek seperti nilai-nilai
organisasi, budaya organisasi, rekan kerja, dan sistem reward (Arasanmi & Krishna,
2019)

Pada hakikatnya, setiap perusahaan atau organisasi yang didirikan
mempunyai tujuan atau visi yang ingin dicapai dalam jangka pendek maupun
jangka Panjang. Visi tersebut tidak bisa berjalan dengan baik tanpa adanya usaha
yang dilakukan oleh perusahaan, sehingga perusahaan perlu untuk menetapkan misi
agar visi yang sudah ditentukan bisa tercapai. Adanya visi dan misi tersebut
ditujukan untuk menilai dan mengukur sejauh mana kinerja, baik kinerja karyawan
ataupun kinerja organisasi. Dengan kata lain, salah satu aspek yang menjadi
keberhasilan dalam perusahaan atau organisasi adalah sumber daya manusia yang
ada di dalamnya, dilihat dari bagaimana mereka mengelola perusahaan atau
organisasi tersebut (Setiyati & Hikmawati, 2019). Begitupun sama halnya dengan
Lembaga Pendidikan seperti Perguruan Tinggi Swasta sebagai salah satu fasilitator
yang bertujuan untuk menambah ilmu dan juga pengetahuan baik secara
educational ataupun non-educational. Menurut (Masduki, 2019) kualitas adalah hal
yang paling penting dalam Perguruan Tinggi terlebih Perguruan Tinggi Swasta
untuk keberlangsungan hidup atau sustainability organisasinya. Pemerintah
menetapkan parameter untuk melihat bagaimana kualitas dari sebuah Perguruan
Tinggi Swasta melalui akreditasi dan program pendiidkan dari perguruan tinggi
swasta tersebut (Annisa et al., 2022). Lebih lanjut, menurut (Annisa et al., 2022)
menyebutkan adanya akreditasi bisa terbentuk karena adanya sumber daya-sumber
daya yang tersedia di lingkungan kampus, salah satu yang paling penting adalah
adanya sumber daya manusia yaitu dosen. Dosen mempunyai peran penting dalam
pembetukan akreditasi Perguruan Tinggi Swasta karena mereka mengemban tugas
untuk mengajarkan, mendidik, melatih, serta membimbing selama proses
pembelajaran mahasiswa. Oleh karena itu, perguruan tinggi, khususnya perguruan
tinggi swasta saat ini harus terus meningkatkan job performance tenaga kerja
pendidik yang berlandaskan Tri Dharma Perguruan Tinggi untuk terus
meningkatkan kualitas ataupun akreditasinya.

Menurut (Permana & Pracoyo, 2022) disebutkan bahwa terdapat enam
indikator dalam job performance, yaitu:
1. Kualitas
Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang
dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan
karyawan.
2. Kuantitas
Kuantitas kerja merupakan jumlah yang dihasilkan dan dinyatakan dalam
istilah seperti jumlah unit dan jumlah siklus dari aktivitas atau pekerjaan yang
diselesaikan.
3. Ketepatan Waktu
Ketepatan waktu merupakan tingkat aktivitas yang diselesaikan di awal waktu
dan dinyatakan dengan melihat lihat dari sudut koordinasi dengan hasil output
serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain di luar
pekerjaan.
4. Efektivitas
Efektivitas merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi yang
dimaksimalkan oleh seluruh individu di perusahaan atau organisasi dengan
maksud untuk menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber
daya.
5. Kemandirian
Kemandirian merupakan tingkat di mana seorang karyawan yang nantinya
akan dapat menjalankan tugas kerjanya.
6. Komitmen kerja
Komitmen kerja merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai
komitmen kerja dengan instansi serta tanggung jawab karyawan terhadap
perusahaan atau organisasinya.

Melihat bagaimana baik atau buruknya kinerja seorang karyawan tentunya
bergantung pada faktor-faktor yang secara langsung atau tidak langsung
mempengaruhi mereka (Akbar, 2018).
1) Faktor Kemampuan (ability), secara psikologis, kemampuan karyawan terdiri
atas kemampauan potensi/IQ dan kemampuan realita yang berasal dari
pengetahuan dan skill, maka apabila pegawai yang memiliki dua kemampuan
tersebut akan lebih cepat berhasil untuk mencapai prestasi kerja yang
diharapkan.
2) Faktor Motivasi (motivation), adalah suatu keadaan yang membuat karyawan
untuk menggerakan dirinya dalam mencapai tujuan organisasi ataupun tujuan
terhadap kinerjanya.

Menurut (Sari, 2020) memberikan pengertian tentang kinerja adalah
sebagai catatan yang berisikan hasil-hasil kemampuan individu yang didapat dari
ketentuan pekerjaan atau aktivitas tertentu selama rentang waktu tertentu.
Menurut (Khalid et al., 2012:489) job performance adalah seberapa besar
usaha yang dilakukan oleh karyawan untuk mencapai tujuan organisasi, dimana hal
ini berarti bagaimana usaha atau cara karyawan untuk memenuhi dan mencapai
standar yang telah ditetapkan di dalam organisasi.
Menurut (Kar & Mishra, 2016) mengatakan bahwa job performance
adalah aktivitas seseorang yang mampu melakukan dan menyelesaikan tugas yang
diberikannya dengan baik dan dengan memberdayakan sumber daya yang
disediakan secara maksimal. Pendapat ini sejalan dengan (Arko, 2020), ia
berpendapat bahwa job performance ialah kegiatan atau usaha karyawan dalam
menyelesaikan pekerjaan yang diberikan kepadanya atas dasar pengalaman,
integritas, keterampilan, dan waktu yang sudah ditentukan serta dapat terselesaikan
dengan baik.

Untuk dapat terciptanya hubungan dengan manusia supaya terjalin baik,
perlu beberapa prinsip yang harus dipatuhi. Terdapat delapan prinsip yang
dikemukakan oleh (Davis, 1957), delapan prinsip tersebut terdiri atas:
1) Kepentingan Individu (Importance of Individu)
Dalam prinsip ini menyatakan bahwa kepentingan individu pada setiap
pegawai harus diperhatikan serta perlu untuk menyadari perasaaannya satu
sama lain. Penting juga untuk memastikan perilaku satu sama lain baik itu
sebagai individu, karyawan, pekerja, dan sebagainya, supaya nantinya
mampu memberikan semangat kerja yang tinggi dan hasil kinerja yang
memuaskan.
2) Saling Menerima (Mutual Acceptance)
Dalam prinsip ini menyatakan bahwa keseluruhan individu dalam mengelola
organisasi seperti pegawai, serikat pekerja, atasan, dan manajemen perlu
memliki rasa saling menerima serta saling menghormati atas fungsi dan
tanggung jawabnya satu sama lain.
3) Kepentingan Bersama (Common Interest)
Dalam prinsip ini menyatakan bahwa keseluruhan individu dalam mengelola
organisasi seperti pegawai, serikat pekerja, atasan, dan manajemen satu sama
lain terikat oleh kepentingan bersama supaya tujuan organisasi dapat
terwujud secara kolektif melalui kerja sama semua komponen di organisasi.
4) Keterbukaan Komunikasi (Open Communication)
Dalam prinsip ini menyatakan bahwa dengan sangat penting adanya
komunikasi yang terbuka dalam hal berbagi ide, informasi, dan perasaan
dengan semua komponen organisasi untuk memahami dan membuat
keputusan yang lebih baik serta bisa juga untuk mendapatkan rasa saling
pengertian dalam menyelesaikan tugas dan lain sebagainya.
5) Partisipasi Pegawai (Employee Participations)
Dalam prinsip ini menyatakan bahwa dengan melibatkan partisipasi seluruh
pegawai dalam penyampaian pendapat, ide, ataupun saran untuk semua
komponen organisasi akan berdampak pada hasil atau tujuan organisasi yang
lebih baik.
6) Identitas Lokal (Local Identity)
Dalam prinsip ini menyatakan bahwa seorang individu mampu menerima
pengakuan, kebanggaan, dan kepuasan kerja dengan cara mengidentifikasi
hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaannya melalui kelompok, tim, atau
regunya yang saling bekerja sama dalam menyelesaikan sebuah projek.
7) Keputusan Lokal (Local Decisions)
Dalam prinsip ini menyatakan bahwa mereka yang paling dekat dengan
masalah namun mereka memengaruhi diri mereka sendiri untuk
mengembangkan solusi-solusi dari masalah tersebut adalah mereka yang
paling memuaskan jika mereka diberi otoritas untuk menyelesaikannya.
8) Standar Moral yang Tinggi (High Moral Standard)
Dalam prinsip ini menyatakan bahwa standar moral yang tinggi perlu
memperhatikan setiap perilaku, tindakan, atau sikap baik itu dari pimpinan
maupun pekeja karena moralitas adalah suatu hal dasar yang paling tepat
untuk melihat benar atau salahnya tindakan seseorang terhadap orang lain.

Human relations dapat diartikan sebagai hubungan komunikasi mendalam
yang terjalin antar sesama manusia yang mampu mempengaruhi sifat, watak,
pendapat, tingkah laku, atau aspek psikologis lainnya dalam diri seseorang
(Amrullah, 2019). Menurut (Adawiyah, 2020) Human Relations dalam artian luas
memiliki pengertian sebagai komunikasi yang dilakukan oleh dua orang untuk
mengajak, membujuk mempengaruhi, atau merubah situasi secara face to face
disemua lini kehidupan yang mana nantinya bagi kedua belah pihak tersebut akan
muncul kepuasan hati.
Menurut teori ini, hubungan manusia yang terjalin sebagai area praktik
manajemen dengan cara menyatukan sumber daya manusia yang ada ke dalam
situasi atau suasana kerja melalui motivasi supaya mereka dapat berkeja sama
secara responsive, kooperatif, dan produktif baik itu secara psikologis maupun
social (Davis, 1967). Sehingga, ketika hubungan manusia yang terjalin tersebut
dijalankan di organisasi, maka hubungan kerja yang melekat erat untuk kepentingan
pencapaian tujuan organisasi ini menjadi hal yang perlu difokuskan. Karena tujuan
dari adanya hubungan manusia adalah untuk saling berkeja sama, menciptakan
sesuatu, dan menerima hasil yang optimal dari suatu yang telah dikerjakan (Davis,
1967).

Spiritualitas ditempat kerja merupakan kerangka nilai – nilai didalam organisasi yang memberikan rasa nyaman kepada sesama dalam setiap hubungan kerja. Menurut penelitian (Jabbar & Zakiy, 2017) menunjukkan hasil bahwa spiritualitas ditempat kerja memiliki pengaruh yang signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian (Khusnah, 2019) menujukkan bahwa spiritualitas berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Hal ini dibuktikan dengan peningkatan rasa kenyamanan dalam hubungan kerja dan pengahargaan yang diberikan perusahaan dalam hasil pencapaian yang dapat diraih oleh pegawai. Hasil penelitian ini juga dikuatkan dalam penelitian (Karnia et al., 2020) yang menunjukkan hasil bahwa spiritualitas ditempat kerja memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian yang diperoleh adalah dengan karyawan memiliki perasaan bahwa telah menjadi bagian dari organisasi dan sikap kebersamaan antar pegawai.

Tingkat kepuasan kerja yang tinggi dapat mempengaruhi kinerja
pegawai menjadi lebih baik. Berdasarkan penelitian yang dilakukan
Triwahyuni dan Maharani (2017) dalam (Fadilah, 2018) menunjukkan hasil
bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan. Menurutnya karyawan yang memiliki tingkat kepuasan yang
lebih tinggi maka akan menunjukkan kemampuan kinerja yang baik. Dan
sebaliknya, jika tingkat kepuasannya rendah maka kinerja yang dilakukan
juga rendah.
Ukuran kepuasan kerja didasarkan atas apa yang diterima dan dihadapi
sebagai kompensasi usaha atau tenaga yang telah dilakukan Robbins (2016)
dalam penelitian (Sari, 2015) juga menunjukkan hasil bahwa kepuasan kerja
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Karyawan yang lebih
puas akan menunjukkan performa terbaik mereka. Sebaliknya, karyawan
yang tidak puas akan menciptakan perasaan malas yang yang menurunkan
kinerjanya. Dalam penelitian Triwahyuni dan Maharani juga menunjukkan
bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai.

Pengukuran kinerja pegawai memiliki beberapa tujuan, diantaranya:
a) Mampu mengelola perusahaan atau organisasi secara efektif dan efisien
untuk memotivasi pegawai.
b) Sebagai pertimbangan bagi kebutuhan karyawan misalnya pelatihan,
pengembangan, dan penetapan kriteria seleksi untuk program –
program perusahaan.
c) Pemberian umpan balik bagi karyawan atas penilaian perusahaan yang
telah diberikan.
d) Sebagai dasar pemberian penghargaan pegawai atas prestasi kerja yang
telah dilakukan

Menurut Carrol and Schneir dalam Munandar (2015), indikator
penilaian kinerja pegawai terdapat 3 model, yaitu;
1. Identification
Penilaian model ini dilakukan dengan mengidentifikasi segala
ketentuan manajer dalam melakukan uji penilaian kemampuan kerja.
Identifikasi ini menggunakan sistem pengukuran berdasarkan job
analysis. Pada sistem penilaian ini akan tertuju pada prestasi kerja yang
mampu mempengaruhi keberhasilan pencapaian kerja organisasi.
2. Measurement
Measurement disebut juga pengukuran yakni sistem pengukuran
dibagian tengah, artinya sistem penilaian yang digunakan untuk
membentuk managerial judgment agar dapat memilih hasil yang baik
ataupun buruk. Perbandingan penilaian ini harus menggunakan
beberapa ketetapan karakteristik diantaranya dengan pemberian
predikat sempurna, baik, cukup, dan kurang.
3. Management
Model penilaian management merupakan penilaian kinerja karyawan
yang bisa memberikan suatu metode penting bagi manajemen agar
diterapkan dalam menjelaskan tujuan – tujuan dan standar – standar
kerja serta mampu memotivasi karyawan agar lebih baik dimasa
berikutnya.

Menurut Simanjuntak dalam (Widodo, 2006) ada 3 faktor yang
mempengaruhi kinerja pegawai antara lain:
a) Faktor Individu
Faktor individu merupakan sebuah kemampuan serta ketrampilan dalam
melakukan kerja. Keterampilan seorang pegawai juga dipengaruhi oleh
dua faktor yakni motivasi dan etos kerja serta kemampuan dan
keterampilan kerja.
b) Faktor Dukungan Organisasi
Faktor dukungan organisasi dapat berupa kenyamanan lingkungan
kerja, kelengkapan sarana dan prasarana, serta pengorganisasian.
Pengorganisasian merupakan penjelasan mengenai pekerjaan yang
harus diselesaikan juga cara untuk meyelesaikan pekerjaan yang
diberikan. Jadi, setiap pegawai harus megerti tentang uraian jabatan
serta tugas secara jelas.
c) Faktor Dukungan Manajemen
Faktor dukungan manajemen berkaitan dengan kemampuan manajerial
atau pemimpin perusahaan baik hubungan organisasi yang harmonis,
aman, pengembangan sistem kerja maupun pengembangan kompetensi
pekerja dan pemberian motivasi kerja

Menurut Mangkunegara (2007) dalam (Sari, 2015), kinerja berasal dari job
performance yang artinya prestasi kerja. Jadi, kinerja merupakan sebuah hasil
dari kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai seorang
pegawai dalam melaksanakan tugas yang telah diberikan sesuai tanggung
jawabnya masing – masing. Kinerja merupakan suatu output (keluaran) yang
dihasilkan dari fungsi – fungsi atau indikator – indikator pekerjaan pada
waktu tertentu. Kinerja pegawai merupakan hasil dari berbagai faktor. Faktor
tersebut yaitu faktor lingkungan eksternal perusahaan dan faktor internal
pegawai. Faktor iternal pegawai didasarkan dari dalam diri masing – masing
pegawai, jadi jika semakin tinggi faktor internal pegawai maka semakin
tinggi pula kinerja pegawai.
Sedangkan menurut Sani dan Machfudz (2010) dalam (Fadilah, 2018),
kinerja merupakan suatu hasil dari pekerjaan, usaha, serta kemampuan dalam
mengerjakan tugas yang diberikan.
Menurut Robbins (2015) dalam (Nurjannah & Hamzah, 2018) kinerja
merupakan suatu hasil dari pekerjaan sesuai dengan kriteria yang
dikerjakan. Kinerja selalu dikaitkan dengan tugas, arena pada dasarnya
kinerja memang hasil atau pencapaian dari pelaksanaan tugas yang telah
tercapai. Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja
pegawai merupakan keberhasilan seorang pegawai dalam menyelesaikan
tugas sesuai dengan bidang dan kemampuan masing – masing pegawai

Indikator spiritualitas ditempat kerja berdasarkan dimensi –
dimensi diatas :
a) Perasaan nyaman yang berpengaruh dengan bakat individu.
b) Memiliki pandangan baik antara pekerjaan dengan kehidupan sosial.
c) Meningkatnya perasaan spiritualitas karena pekerjaan.
d) Merasa menjadi bagian dari komunitas kerja.
e) Terciptanya sikap saling peduli antar pekerja.
f) Timbulnya perasaan kekeluargaan.
g) Adanya kesamaan dengan misi perusahaan.
h) Kepedulian perusahaan terhadap kesejahteraan karyawan.
i) Kebebasan dalam berpendapat.

Menurut Ashmos dan Duchon (2000) dalam (Phothatullah, 2015)
dimensi spiritualitas ditempat kerja dibagi menjadi tiga, yaitu :
a. Kehidupan Batin
Kehidupan batin didefinisikan sebagai suatu pemahaman tentang
kebutuhan rohani karyawan yang memuaskan untuk penggunaan
kehidupan lahiriah. Keberadaan kehidupan batin juga dapat
berpengaruh dengan perilaku organisasi, yaitu identitas individu dan
identitas sosial. Identitas individu berkaitan erat dengan identitas sosial
karena dalam diri seseorang terdapat bagian dan ekspresi kehidupan
batin masing – masing individu adalah ekspresi identitas sosial.
b. Makna dan Tujuan Bekerja
Kehidupan dan pekerjaan berasal dari sumber yang sama yaitu spirit
serta tidal dapat terpisahkan. Spiritualitas ditempat kerja menyangkut
kehidupan dan pekerjaan agar dapat berjalan bersama. Spiritualitas
ditempat kerja mempengaruhi pekerjaan akan lebih memiliki makna,
serta memupuk jiwa pada saat sedang bekerja sehingga berdampak baik
bagi suatu perusahaan.
c. Hubungan Perasaan dengan Komunitas Kerja
Spiritualitas ditempat kerja bukan hanya hubungan kehidupan batin
individu dengan pekerjaan yang bermakna bagi diri seseorang
melainkan juga tentang hubungan baik dengan orang lain. Menurut
Ashmos and Duchon (2000) dalam (Phothatullah, 2015), hubungan
dengan komunitas kerja dapat membantu pemimpin perusahaan ketika
menghadapi suatu masalah, kesendirian, sakit hati, dan kekecewaan
didalam suatu perusahaan atau organisasi agar permasalahan dapat
terselesaikan dan tidak menjadi berlarut – larut.

Menurut Hendrawan (2009) dalam (Fadilah, 2018) spiritualitas di
tempat kerja merupakan sesuatu yang berkaitan dengan kepedulian,
harapan, kebaikan cinta dan optimisme individu. Menurutnya terdapat
dua sasaran yang ingin diraih melalui spiritualitas perusahaan yaitu
membangun diri seseorang yang integral dan sebagai kekuatan
perusahaan agar bisa bersaing di pasar. Ia meyakini bahwa spiritualitas
yang tertanam dalam diri individu memberikan dampak bagi kinerja
karyawan. Hal itu dibuktikan dengan terbentuknya self management
dan personal responsibility yang merupakan dua dampak dari
terbentuknya spiritualitas untuk peningkatan kinerja karyawan. Menurut
Robbins (2008) dalam (Nurjannah & Hamzah, 2018), spiritualitas di
tempat kerja merupakan kesadaran bahwa setiap orang memiliki
kehidupan batin yang terus tumbuh karena pekerjaannya yang memiliki
makna dalam lingkungan organisasi. Spiritualitas sendiri merupakan
kepercayaan dasar yang berada pada hal – hal seperti dijelaskan
diatas. Dan spiritualitas perusahaan adalah usaha yang dilakukan
perusahaan untuk menyatukan kembali unsur – unsur kehidupan yang
telah terpisah dari tempat bekerja. Unsur – unsur kehidupan yang
dimaksud yaitu mencakup pikiran, badan, fisik dan ruh.
Menurut Giacalone dan Jurkiewicz (2003) dalam (Umam & Auliya,
2017) spiritualitas di tempat kerja didefinisikan sebagai kerangka nilai –
nilai yang berada dalam budaya organisasi, untuk mendorong
karyawan dalam proses bekerja. Agar tercapai kebahagiaan yang dapat
dirasakan karyawan. Sedangkan menurut Karakas (2010) dalam
(Fadilah, 2018) spiritualitas di tempat kerja adalah proses untuk
menemukan pemahaman bermakna yang berkaitan erat dalam diri
seseorang. Spiritualitas merupakan hal yang pribadi dan tidak terikat
dengan ritual ataupun kepatuhan dalam agama maupun tradisi masing –
masing individu. Spiritualitas di tempat kerja bukan bermaksud
membawa agama kedalam tempat kerja, namun mengenai keseluruhan
untuk memaksimalkan diri dalam bekerja. Spiritualitas juga berperan
sangat penting bagi peningkatan kinerja menjadi lebih efektif karena
menganggap bahwa pekerjaan yang dilakukan bisa menumbuhkan rasa
spiritualitas yang besar dibanding karyawan yang memiliki tingkat
spiritualitas lebih rendah.

Menurut Sutrisno (2009) dalam (Fadilah, 2018) dampak kepuasan kerja
yaitu sebagai berikut :
a. Dampak Kepuasan Kerja terhadap Produktivitas
Harapan terhadap produktivitas kerja yang tinggi juga dapat
dipengaruhi oleh beberapa faktor selain dari kepuasan kerja itu sendiri
juga ada hal lain salah satunya yaitu gaji yang adil serta wajar sesuai
dengan keunggulan kerja yang telah dikerjakan.
b. Dampak Kepuasan Kerja terhadap Tidak Hadirnya Dan Keluarnya
Tenaga Kerja
Kedua hal tersebut memiliki pengertian yang berbeda. Jika
ketidakhadiran tenaga kerja dapat diartikan sebagai sikap spontan yang
memperlihatkan sifat ketidakpuasan kerja. Sedangkan keluar atau
berhenti dari pekerjaan dapat berpengaruh besar bagi kegiatan
perusahaan

Kepuasan kerja memiliki 9 aspek, yaitu sebagai berikut:
1. Gaji (Pay), adalah imbalan yang dibayarkan perusahaan kepada
karywan yang telah melakukan pekerjaanya.
2. Promosi (Promotion), adalah kesempatan yang diberikan perusahaan
untuk peningkatan jabatan karyawan.
3. Supervisi (Supervision), adalah pemberian dukungan dan pengawasan
yang diberikan pemimpin perusahaan terhadap karyawan.
4. Tunjangan (Benefit), adalah suatu penghargaan bagi karyawan yang
diberikan oleh perusahaan.
5. Penghargaan (Contingent Reward), Apresiasi atau penghargaan yang
diberikan dapat berupa materi maupun non materi. Penghargaan
tersebut sebagai bentuk pengakuan, penghormatan dan kepedulian
terhadap kinerja karyawan.
6. Peraturan dan Prosedur Kerja (Operating Procedure), merupakan
kebijakan yang dibuat perusahaan untuk dijalankan oleh para karyawan.
7. Rekan Kerja (Co – Work), adalah orang – orang yang berada didalam
satu perusahaan. Aspek ini berhubungan erat dengan terbentuknya kerja
sama agar mencapai hasil kerja secara bersama – sama.
8. Sifat Pekerjaan (Nature of Work), adalah suatu jenis pekerjaan yang
sesuai dengan hati nurani karyawan.
9. Komunikasi (Communication), Aspek ini berhubungan dengan
komunikasi yang berlangsung didalam perusahaan. Dengan adanya
komunikasi karyawan lebih mudah mencari segala informasi yang
dibutuhkan.

Menurut Kreitner dan Kinicki (2001:226), hubungan antara
kepuasan kerja dengan variabel lain dapat bersifat positif atau negatif.
Kekuatan hubungan mempunyai rentang dari lemah sampai kuat.
Hubungan yang kuat menunjukkan bahwa pemimpin dapat memengaruhi
dengan signifikan variabel lainnya dengan meningkatkan kepuasan kerja.
Berikut ini beberapa korelasi kepuasan kerja antara lain :
1) Motivation (motivasi)
Terdapat hubungan positif dan signifikan antara motivasi dengan
kepuasan kerja. Karena kepuasan dengan supervisi juga mempunyai
korelasi signifikan dengan motivasi, manajer disarankan
mempertimbangkan bagaimana perilaku merek mempengaruhi
kepuasan pekerja.
2) Job Involvement (pelibatan kerja)
Merupakan bentuk komitmen seorang karyawan dalam melibatkan
peran dan kepedulian terhadap pekerjaan baik secara fisik, pengetahuan
dan emosional sehingga menganggap pekerjaan yang dilakukannya
sangat penting serta memiliki keyakinan kuat untuk mampu
menyelesaikannya.

Menurut Kreitner dan Kinicki (2001) dalam (Gunanda &
Virgoanto, 2010) terdapat lima faktor yang dapat mempengaruhi
timbulnya kepuasan kerja, antara lain :
1) Need Fulfillment (pemenuhan kebutuhan)
Kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan,
memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya.
2) Discrepancies (perbedaan)
Kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan
harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan yang
diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan lebih besar daripada
apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya diperkirakan
individu akan puas apabila mereka menerima manfaat diatas harapan.
3) Value Attainment (pencapaian nilai)
Kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan
pemeuhan nilai kerja individual yang penting.
4) Equity (keadilan)
Kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan
ditempat kerja. Kepuasan merupakan hasil dari persepsi orang bahwa
perbandingan antara hasil kerja dan inputnya relatif lebih
menguntungkan dibandingkan dengan perbandingan antara keluaran
dan masukan pekerjaan lainnya.
5) Dispostional / Genetic Components (komponen genetik)
Kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor
genetik. Model ini menyiratkan perbedaan individu hanya mempuyai
arti penting untuk menjelaskan kepuasan kerja seperti halnya
karakteristik lingkungan pekerjaan.

1. Two – Factor Theory
Teori dua faktor merupakan teori kepuasan kerja yang menganjurkan
bahwa satisfaction (kepuasan) dan dissatisfaction (ketidakpuasan)
merupakan bagian dari kelompok variabel yang berbeda, yaitu
motivators dan hygiene factors. Pada teori ini ketidakpuasan
dihubungkan dengan kondisi disekitar pekerjaan (seperti kondisi kerja,
pengupahan, keamanan, kualitas pengawasan, dan hubungan dengan
orang lain), dan bukannya dengan pekerjaan itu sendiri. Karena faktor
ini mencegah reaksi negatif, dinamakan sebagai hygiene atau
maintenance factors. Sebaliknya, kepuasan ditarik dari faktor yang
terkait dengan pekerjaan itu sendiri atau hasil langsung daripadanya,
seperti sifat pekerjaan, prestasi dalam pekerjaan, peluang promosi dan
kesempatan untuk pengembangan diri dan pengakuan. Karena faktor ini
berkaitan dengan tingkat kepuasan kinerja tinggi, dinamakan motivator.
2. Value Theory
Menurut konsep teori ini kepuasan kerja terjadi pada tingkatan dimana
hasil pekerjaan diterima individu seperti diharapkan. Semakin banyak
orang menerima hasil, akan semakin puas. Semakin sedikit mereka
menerima hasil, akan kurang puas. Value theory memfokuskan pada
hasil manapun yang menilai orang tanpa memeperhatikan siapa mereka.
Kunci menuju kepuasan dalam pendekatan ini adalah perbedaan atara
aspek pekerjaan yang dimiliki dan diinginkan seseorang. Semakin besar
perbedaan, semakin rendah kepuasan orang.
Implikasi teori ini mengundang perhatian pada aspek pekerjaan yang
perlu diubah untuk mendapatkan kepuasan kerja. Secara khusus teori ini
menganjurkan bahwa aspek tersebut tidak harus sama berlaku untuk
semua orang, tetapi mungkin aspek nilai dari pekerjaan tentang orang –
orang yang merasakan adanya pertentangan serius. Dengan
menekankan pada nilai – nilai, teori ini menganjurkan bahwa kepuasan
kerja dapat diperoleh dari banyak faktor. Oleh karena itu, cara yang
efektif untuk memuaskan pekerja adalah dengan menemukan apa yang
mereka inginkan dan apabila mungkin memberikannya.

Kepuasan kerja merupakan sikap positif yang dimiliki tenaga kerjaatau
karyawan dalam suatu perusahaan. Setiap pegawai pasti menginginkan
kepuasan kerja ditempatnya bekerja. Pada dasarnya kepuasan kerja memiliki
penilaian berbeda-beda antar individu, karena tingkap kepuasan setiap
individu memiliki tingkatan yang tidak sama. Kepuasan kerja merupakan
respon emosional terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang seperti menurut
Kreitner dan Kinicki (2018) dalam (Gunanda & Virgoanto, 2010).
Menurut Luthans (2006) dalam (Lestari & Mujiasih, 2016) kepuasan
kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan
mereka memberikan hal yang dinilai penting. Menurut Handoko (2000)
dalam (Yuliana & P.T., 2009) kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan
memandang pekerjaan mereka. Menurut Susilo Martoyo (1992) dalam
(Yuliana & P.T., 2009) juga dikatakan bahwa kepuasan kerja adalah salah
satu aspek psikologis yang mencerminkan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya, ia akan merasa puas dengan kesesuaian antara kemampuan,
keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan yang dihadapi

Times (2013) dalam (Villajos, 2019:11) menjelaskan bahwa kepuasan kerja
sebagai indikator dari sosial moral, karena dapat meningkatkan suasana hati dan
juga kebanggaan dalam bekerja, sejalan dengan hal tersebut kepuasan kerja yang
mempengaruhi job crafting menurut Times (2013) dalam (Miraglia 2017:11)
menjelaskan bahwa Job crafting adalah dimana karyawan dapat menciptakan
lingkungan kerja, baik secara struktural maupun sosial, dengan cara memperluas
sumber daya ,serta membantu karyawan dalam mengejar tujuanya, pengaruh
mediasi kepuasan kerja terhadap job crafting juga mempengaruhi adanya kinerja
pekerjaan yang menyatakan bahwa kinerja pekerjaan adalah seseorang yang
berpikir untuk melakukan upaya ekstra dalam melakukan pekerjaan, yang lebih
efektif dan efesien agar dapat meningkatkan produktifitas secara keseluruhan
menurut Shafique et al.,(2018:75)

Shafique et al., (2018:75) menjelaskan bahwa kepuasan kerja adalah kondisi
emosional yang positif dan juga menenangkan secara mandiri sebagai pengalaman
ditempat kerja. Menurut Anari, (2012) dalam (Weihui fu, 2020:136) kepuasan kerja
adalah kepuasan yang dirasakan karyawan dalam keseluruhan meliputi dalam fisik,
emosional dan juga semua aspek pekerjaan. Adapun Shafique et al., (2018:75)
menjelaskan bahwa kinerja pekerjaan adalah, seseorang yang berpikir untuk
melakukan upaya sungguh sungguh dalam melakukan pekerjaan yang lebih efektif
dan efesien agar dapat meningkatkan produktifitas secara keseluruhan. Menurut
Na-nan& Chaiprasit (2018:2437) kinerja pekerjaan adalah perilaku karyawan di
tempat kerja yang menunjukan hasil kerja yang sesuai dengan keinginan organisasi
sebagai kualitas pekerjaan dan waktu kerja.

Times(2013) dalam Villajos (2019:11) menjelaskan bahwa kepuasan kerja
sebagai indikator dari sosial moral, karena dapat meningkatkan suasana hati dan
juga kebanggaan dalam bekerja. Adapun menurut Times(2013) dalam Villajos
(2019:11) Job crafting adalah sumber daya pekerjaan yang secara struktural dan
sosial, memiliki efek positif terhadap kesejahteraan pribadi, yang bersifat sosial
moral. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa Job Crafing akan mempengaruhi
kepuasan kerja karyawan.
Menurut Kim et al., (2019:02) job crafting adalah sebagai proses anggota
organisasi yang menjadikan pekerjaan menjadi lebih bermakna dengan menjadikan
tugas pekerjaan secara otonomi dan proaktif. Menurut Anari(2012) dalam Weihui
fu (2020:136) kepuasan kerja adalah kepuasan yang dirasakan karyawan dalam
keseluruhan meliputi dalam fisik, emosional dan juga semua aspek pekerjaan.
Kebermaknaan pekerjaan serta adanya otonomi dan kesempatan untuk bekerja
secara proaktif menjadikan karyawan merasa puas

Times (2013) dalamMiraglia (2017:11) menjelaskan bahwa Job crafting
adalah aktivitas yang dilakukan karyawan dimana karyawan dapat menciptakan
lingkungan kerja, baik secara struktural maupun sosial, dengan cara memperluas
sumber daya serta membantu karyawan dalam mengejar tujuanya. Adapun kinerja
pekerjaan adalah upaya karyawan untuk menangani tuntutan pekerjaan yang lebih
menantang dan juga mampu memotivasi dalam penjapaian tujuan Times (2013)
dalam Miraglia (2017:11).
Bukti empiris menurut Times (2013) dalamMiraglia (2017:11) menunjukan
bahwa job crafting mempengaruhi kinerja pekerjaan secara signifikan positif.
Dapat diartikan bahwa apabila karyawan dapat memperluas sumber daya pekerjaan
dan juga membuat sebuah pekerjaan lebih bermakna secara otonomi dan juga
proaktif maka akan meningkatkan motivasi dalam pencapaian tujuan dan juga hasil
yang sesuai dengan tujuan organisasi.
Bukti empiris menurut Times (2013) dalam (Miraglia 2017:11) menunjukan
bahwa job crafting dan kinerja pekerjaan secara signifikan positif, apabila
karyawan dapat memperluas sumber daya pekerjaan dan juga membuat sebuah
pekerjaan lebih bermakna secara otonomi dan juga proaktif maka akan
meningkatkan motivasi dalam pencapaian tujuan dan juga hasil yang sesuai dengan
tujuan organisasi

Menurut Na-nan&Chaiprasit (2018:2437) kinerja pekerjaan adalah perilaku
karyawan di tempat kerja yang menunjukan hasil kerja yang sesuai dengan
keinginan organisasi sebagai kualitas pekerjaan dan waktu kerja.
Menurut Davidescu et al., (2020:53) kinerja pekerjaan adalah pusat dalam
psikologi dan juga organisasi, yang mencerminkan tindakan, perilaku dan hasil
yang terukur melibatkan karyawan, serta yang berkontribusi pada sasaran
organisasi. Adapun menurut Shafique et al., (2018:75) kinerja pekerjaan adalah,
seseorang yang berpikir untuk melakukan upaya ekstra dalam melakukan
pekerjaan, yang lebih efektif dan efesien agar dapat meningkatkan produktifitas
secara keseluruhan.
Menurut Na-nan& Chaiprasit (2018:2448) kinerja pekerjaan dapat diukur
melalui indikator :
1. Kualitaspekerjaan : pemenuhan dalam kriteria dan juga standart dalam
dunia industri pekerjaan.
2. Kuantitas pekerjaan yaitu output yang menghasilkan kuantitas seperti
produk, kuantitas resiko dan sebagainya.
3. Waktu pekerjaan yaitu waktu yang diberikan dalam penyelesaian
aktivitas pekerjaan.
Adapun menurut Devidescu et al., (2019: 53) kepuasan kerja dapat diukur
melalui indikator :
1. Pengalaman yaitu dimana karyawan mempunyai pengalaman dalam
dunia pekerjaan.
2. Kemampuan yaitu dimana karyawan mempunyai kemampuan di dalam
dunia pekerjaan

Menurut Anari, (2012) dalam Weihui fu (2020:136) kepuasan kerja adalah
kepuasan yang dirasakan karyawan dalam keseluruhan meliputi dalam fisik,
emosional dan juga semua aspek pekerjaan.
Menurut Moorman (1993) dalam Villajos (2019:03) kepuasan kerja sebagai
respon emosional positif terhadap pekerjaan seseorang secara menyeluruh. Adapun
menurut Ali et al., (2021:53) kepuasan kerja adalah didalam bidang organisasi yang
banyak mempelajari tentang perilaku kerja.
Menurut Celluci (2012) dalam Weihui fu (2020:138) kepuasan kerja, dapat
diukur melalui indikator :
1. Pemikiran untuk bertahan di tempat kerja yaitu sebuah pemikiran
karyawan untuk bertahan sebagai bentuk kenyamanan di tempat kerja.
2. Kepuasan terhadap aktivitas pekerjaan yaitu sebagai kepuasan terhadap
apa yang dikerjakan selama di tempat kerja.
3. Kepuasan terhadap pekerjaan keseluruhan yaitu puas akan apa yang
karyawan dapatkan di tempat pekerjaan tersebut.
Adapun Menurut Ali et al., (2021:53) kepuasan kerja dapat diukur melalui
indicator :
1. Motivasi yaitu dorongan semangat yang diberikan kepada para
karyawan.
2. Insentif yaitu sebagai tambahan gaji yang diberikan perusahaan oleh
karyawan.

Menurut (Raub & Liao, 2012) Service Performance memiliki tiga karakteristik
inti yaitu:
1) Menuntut perilaku yang dimulai dari diri sendiri.
2) Mencakup perilaku berorientasi jangka panjang, seperti memprediksi
kebutuhan pelanggan masa depan dan membentuk hubungan dengan
karyawan layanan lainnya yang mungkin bermanfaat dalam interaksi
pelanggan di masa depan.
3) Perilaku yang konsisten seperti terus menawarkan layanan khusus yang
dijanjikan dan untuk kepuasan pelanggan proaktif mencari umpan balik dari
mereka.

Lima dimensi Service Performance untuk mengukur sisi kualitas layanan
yang dirasakan penerimanya ( Parasuraman , n.d.) yaitu:
1. Tangibles diartikan sebagai penampilan fasilitas fisik, peralatan, personel,
dan materi komunikasi.
2. Reliability merupakan kemampuan untuk melakukan layanan yang
dijanjikan dengan andal dan akurat. Dengan kata lain, keandalan adalah
sejauh mana layanan itu disampaikan ke standar yang diharapkan dan
dijanjikan. Pada dasarnya, itu mewakili pelanggan mendapatkan apa yang
mereka rasa telah mereka bayar.
3. Responsiveness adalah kesediaan untuk membantu pelanggan dan
memberikan pelayanan yang cepat layanan atau kesediaan dan kemampuan
penyedia layanan untuk memenuhi dan beradaptasi dengan kebutuhan
pelanggan.
4. Assurance adalah kompetensi sistem dan kredibilitasnya dalam memberikan
pelayanan yang sopan dan aman. Dengan demikian muncul jaminan dari
kepercayaan dalam diri konsumen dalam interaksinya dengan pemberi
pelayanan.
5. Empathy adalah kemampuan untuk didekati, kemudahan akses, dan upaya
yang dilakukan untuk memahami kebutuhan pelanggan. Semakin mampu
memberikan pelayanan melihat sesuatu dari sudut konsumennya, maka
semakin baik pelayanannya

Liao, n.d.(2012) mendefinisikan Service Performance karyawan sebagai
perilaku mereka melayani dan membantu. Oleh karena itu, perilaku karyawan
memegang peranan penting dalam membentuk persepsi pelanggan tentang kualitas
layanan. Katz (2013) mengusulkan operasi organisasi yang efektif tidak hanya
tergantung pada kesediaan karyawan untuk tinggal di organisasi dan kepatuhan
terhadap menyelesaikan tugas dalam peran tetapi juga tergantung pada inovasi dan
spontanitas karyawan perilaku ekstra-peran. (Bettencourt & Brown, 1997)
membagi karyawan perilaku menjadi perilaku layanan pelanggan yang ditentukan
peran dan ekstra peran dari perspektif dari kontak pelanggan. Layanan pelanggan
yang ditentukan peran mengacu pada perilaku karyawan yang diharapkan dalam
melayani pelanggan.
Secara khusus, Service Performance dalam peran berarti melayani
pelanggan sesuai dengan yang ditetapkan standar, sedangkan Service Performance
ekstra-peran berarti berorientasi pada pelanggan dan mendukung kinerja layanan
dalam peran melalui fasilitasi interpersonal dan dedikasi pekerjaan. Service
Performance dihasilkan dalam interaksi antara pelanggan dan elemen-elemen
organisasi jasa ( Parasuraman , n.d.). Kualitas interaksi antara karyawan garis
depan dan pelanggan menentukan kepuasan pelanggan dengan peran dan layanan
ekstra peran. Oleh karena itu, sangat penting untuk mempelajari Service
Performance. Dalam industri jasa, semakin banyak layanan extra-role karyawan
berikan, semakin banyak layanan yang diterima pelanggan secara personal.
Menurut Sliter et al., (2010) Service Performance penting untuk ketahanan
perusahaan dalam keadaan yang sangat lingkungan yang kompetitif. Service
Performance pada karyawan memainkan peran peran penting bagi keberhasilan
organisasi jasa melalui melayani dan membantu pelanggan (Dia et al., 2020). Ini
adalah konsep yang menggambarkan bagaimana seseorang dapat menggunakan
potensi diri atau pengetahuan yang nyata, keterampilan dan kemampuan untuk
dapat mencapai tujuan mereka sendiri atau harapan (Altındağ & Kösedağı, 2015).
Kinerja karyawan layanan berarti tindakan terkait tugas yang diharapkan dari
seorang karyawan dan bagaimana tindakan tersebut dicapai.

Menurut (Salanova et al., n.d.), karyawan yang memiliki work
engagement yang tinggi secara konsisten akan mendemonstrasikan 3 perilaku
umum, yaitu:
a. Say yaitu secara konsisten berbicara positif mengenai perusahaan dimana
ia bekerja kepada rekan sekerja, calon karyawan yang potensial, dan juga
kepada pelanggan.
b. Stay yaitu memiliki keinginan untuk menjadi anggota perusahaan dimana
ia bekerja dibandingkan kesempatan bekerja di perusahaan lain.
c. Strive yaitu memberikan waktu yang lebih, tenaga dan inisiatif untuk dapat
berkontribusi pada kesuksesan bisnis perusahaan. Karyawan yang engaged
juga mempunyai level energi yang tinggi dan secara antusias terlibat dalam
pekerjaannya. Ketika karyawan engaged, mereka merasa terdorong untuk
berusaha maju menuju tujuan yang menantang, mereka menginginkan
kesuksesan. Lebih lanjut work engagement merefleksikan energi karyawan
yang dibawa dalam pekerjaan.

Secara ringkas (Bailey et al., 2017) menjelaskan mengenai dimensi yang
terdapat dalam Work Engagement, yaitu:
a. Vigor merupakan curahan energi dan mental kuat selama bekerja, keberanian
untuk berusaha sekuat tenaga dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, tekun
dalam menghadapi kesulitan kerja, memiliki kemauan untuk menginvestasikan
segala upaya dalam suatu pekerjaan, dan tetap bertahan meskipun menghadapi
kesulitan.
b. Dedication merasa terlibat sangat kuat dalam suatu pekerjaan dan mengalami
rasa kebermaknaan, antusiasme, kebanggaan, inspirasi, dan tantangan.
c. Absorption dalam bekerja, karyawan selalu penuh konsentrasi dan serius
terhadap suatu pekerjaan. Dalam bekerja, waktu terasa berlalu begitu cepat dan
menemukan kesulitan dalam memisahkan diri dengan pekerjaan.

Senthilkumar, (2002) mendefinisikan Work Engagementsebagai “suatu yang
positif, memuaskan, berhubungan dengan pekerjaan”. Work Engagement dikaitkan
dengan aktivasi dan fungsi kesejahteraan yang optimal dirasakan di tempat kerja
(Christian et al., 2011). Work Engagement yang rendah dari karyawan tertentu
mungkin disebabkan oleh faktor eksternal seperti kesehatan yang buruk atau
keseimbangan kehidupan kerja yang buruk. Relatif, karyawan cenderung terlibat
dalam pekerjaan mereka jika mereka tertarik pada diri mereka sendiri untuk
menjalankan peran mereka, kepercayaan dari pihak manajemen diperlukan
(Engelbrecht et al., 2017)
Work Engagement merupakan faktor penting dari dimensi manusia dari
keberlanjutan organisasi (Kim et al., 2019) Work Engagement mengacu pada
“keadaan pikiran yang positif, memuaskan, dan berhubungan dengan pekerjaan yang
dicirikan oleh semangat, dedikasi, dan penyerapan”. Menurut (Schaufeli & Bakker,
2004) keterikatan kerja terdiri dari tiga dimensi yaitu vigor,dedication,absorption.
Vigor mengacu pada keadaan di mana seorang karyawan memiliki tingkat energi,
ketahanan mental, dan kemauan yang tinggi untuk berusaha memecahkan masalah.
Dedication mengacu pada antusiasme dan kebanggaan karyawan dalam pekerjaan
dan rasa keterlibatan yang mendalam. Absorption adalah keadaan konsentratif di
mana karyawan mengidentifikasi diri mereka dengan pekerjaan mereka.
Work Engagement lebih difokuskan pada perilaku aktual yang melibatkan
tugas pekerjaan, kinerja kualitas, pen capaian tujuan dan karakteristik Bakker dan
van Wingerden, (2021). Konsep dari Work Engagement seperti komitmen, motivasi
dan kepuasan kerja berkaitan dengan konsep kerja keterlibatan per karyawan
individu. Menurut Hakanen et al., (2021) bahwa Work Engagement mengacu pada
keadaan motivasi ditandai dengan tingginya tingkat antusiasme dan dedikasi untuk
bekerja, energi fisik dan mental dan penyerapan penuh dalam aktivitas kerja. Selain
itu, Bailey et al., (2017) mempelajari penelitian dan menemukan bahwa Work
Engagement berhubungan positif dengan moral individu, tugas kinerja, kinerja
ekstra-peran dan kinerja organisas

Peneliti (Berg et al., 2008) mengungkapkan bahwa terdapat 3 bentuk
Job Crafting dimensions yang dapat dilakukan sesorang karyawan, yaitu :
a. Task Crafting. Seseorang karyawan dapat mengubah batasan perilakunya
dengan melakukan lebih banyak atau sedikit tugas, memperluas atau
mengurangi lingkup kerja, mengubah cara dalam menjalankan tugas, atau
mengalokasikan perhatian untuk berbagai tugas.
b. Relational Crafting. Seorang karyawan dapat mengubah hubungan atau
relasi dalam bekerja di kantor dengan memodifikasi sifat atau mengubah
cara berinteraksi dengan orang lain atau melibatkan perubahan bagaimana,
kapan, atau dengan siapa karyawan berinteraksi saat melaksanakan
pekerjaan.
c. Cognitive Crafting Karyawan mengubah cara pandangannya terhadap
pekerjaan dan membentuk suatu hubungan dengan pekerjaan yang
dilakukan

Menurut (Tims et al., 2012) Job Crafting memiliki beberapa aspek tindakan
yang ditandai dengan beberapa indikator yaitu sebagai berikut.
1. Meningkatkan sumber daya pekerjaan (Increasing structural job
resources).Untuk meninngkatkan kinerja baik pada karyawan dan tingkat
organisasi, karyawan dapat berusaha untuk meningkatkan sumber daya
struktural tersebut sebagai menuntut beragam sumber daya mereka,
tanggung jawab dan meningkatkan keterampilan kerja dari pimpinan
mereka untuk mencapai pengembangan diri dan mencari peluang yang lebih
untuk pertumbuhan dan kemajuan mereka.
2. Mengurangi tuntutan dalam pekerjaan (Decreasing hindering job
demands). Karyawan dapat mengurangi jumlah tugas dengan menghapus
beberapa tugas yang mereka rasakan dapat membuat tidak nyaman baik
secara fisik maupun psikologis atau mereka mungkin secara sadar
menghindari keterlibatan yang membuat keseluruhan pekerjaan mereka
berlebihan.
3. Meningkatkan relasi sosial (Increasing social job resources). Untuk
kepentingan peningkatan kinerja, karyawan dapat mencari bimbingan,
pendapat atau saran dari atasan,bawahan dan rekan kerja.
4. Meningkatnya kemampuan pekerjaan dalam hal yang menantang
(Increasing challenging job demands). Untuk dapat mempertahankan minat
dan menghindari kebosanan dalam pekerjaan, seorang karyawan dapat
mencoba memperluas ruang lingkup pekerjaan mereka atau menyatukan
tugas pekerjaan untuk membuatnya lebih menantang.

Berikut karakteristik dari Job Crafting
1. Melaksanakan perubahan dari bawah ke atas (karyawan ke perusahaan).
2. Tidak terisolasi
3. Membuat pekerjaan lebih bermakna bagi karyawan.
4. Membuat kebutuhan karyawan dalam berinteraksi dengan orang lain.
5. Membuat susunan pekerjaan memiliki arti yang lebih positif.
6. Mengubah batas tugas pekerjaan yang dilakukan

Job crafting adalah bentuk spesifik dari perilaku kerja proaktif di mana
karyawan secara aktif mengubah karakteristik pekerjaan mereka (Cox et al., 2020;
Park & Park, 2021). Menurut (Wrzesniewski dan Dutton (2001) Job Crafting
berfokus pada tugas, perubahan relasional dan kognitif di tempat kerja dengan
menekankan perubahan yang dilakukan karyawan untuk menemukan makna dan
identitas pekerjaan. Dua karakteristik Job Crafting patut diperhatikan. Pertama,
mengenai apa yang ingin dilakukan oleh karyawan atau Job Crafting bersifat
proaktif. Perilaku proaktif adalah inisiatif diri dalam mengambil kendali, membuat
perubahan, dan mengantisipasi konsekuensi masa depan. Kedua, mengenai apa yang
harus dilakukan oleh karyawan atau Job Crafting bersifat adaptif. Karyawan kerja
membuat penyesuaian adaptif dalam menanggapi tantangan yang dirasakan di
tempat kerja (Berg et al., 2010).
Menurut Petrou et al., (2012) definisi Job Crafting yang mengadopsi
perspektif lebih memperhatikan perubahan yang mempengaruhi motivasi dan
kesehatan karyawan, yang pada akhirnya dapat meningkatkan tingkat kesesuaian
pekerjaan berdasarkan teori desain pekerjaan. Peneliti Wrzesniewski dan Dutton
(2001) mengkonseptualisasikan Job Crafting dari perspektif motivasi dengan fokus
pada motif yang mendasari karyawan untuk kontrol atas pekerjaan, penciptaan citra
diri yang positif, dan hubungan dengan orang lain. Menurut (Tims et al., 2012) Job
Crafting dapat meningkatkan sumber daya pekerjaan menjadi struktural dan sosial,
dan meningkatkan tuntutan pekerjaan yang menantang, serta mengurangi tuntutan
pekerjaan yang menghambat. Secara keseluruhan, Job Crafting menggambarkan
upaya kreatif dan improvisasi individu dalam mempertahankan makna pekerjaan
mereka mengenai apa yang ingin mereka lakukan (yaitu perspektif motivasi) dan
harus dilakukan (yaitu perspektif permintaan-sumber daya).
Peneliti (Naeem et al., 2021), berpendapat bahwa karyawan kadang-kadang
mendesain ulang pekerjaan mereka agar paling sesuai dengan kebutuhan dan
keterampilan mereka. Karyawan dapat mengubah pekerjaan melalui cognitive
crafting, task crafting and relational crafting. Cognitive crafting mengacu untuk
mengubah cara seseorang memandang pekerjaan (misalnya guru menjadi
pembangun bangsa; pekerja kebersihan menjadi penjaga lingkungan). Task crafting
mengacu pada perubahan struktur, ruang lingkup, dan jumlah tugas dalam upaya
untuk menyesuaikan aspek pekerjaan yang menuntut fisik. Relational crafting
mengacu pada perubahan tingkat interaksi dengan rekan kerja yang menuntut, rekan
kerja dan pelanggan untuk melakukan kontrol atas hubungan interpersonal.
Karyawan menggunakan satu atau kombinasi teknik kerajinan ini untuk mencapai
tujuan kerja (Berg et al., n.d.).

Resilient Safety Culture untuk mencapai kinerja keselamatan yang tinggi
secara konsisten, yang ditandai dengan peningkatan kinerja dan kemampuan yang
berkelanjutan untuk menciptakan pandangan ke depan, mengenali dan
mengantisipasi perubahan bentuk risiko keselamatan dalam sistem sosioteknik yang
kompleks (Abubakar et al., 2021b). Resilient Safety Culture juga melibatkan
pengembangan dan kemampuan organisasi untuk menciptakan pandangan ke depan
dan untuk mengenali dan mengantisipasi perubahan bentuk risiko sebelum
konsekuensi yang merugikan terjadi (Trinh et al., 2018). Konsep budaya
keselamatan yang tangguh dapat mengatasi keterbatasan pendekatan budaya
keselamatan tradisional dengan menanggapi risiko keselamatan yang berubah dan
tidak terduga terkait dengan keunikan dan sifat kompleks proyek konstruksi. (Trinh
et al., 2018) (Howell et al., n.d.). Organisasi dengan adanya Resilient Safety Culture
dicirikan dengan komunikasi yang didasarkan pada rasa saling percaya, dengan
persepsi bersama tentang pentingnya keselamatan dan dengan keyakinan pada
kemanjuran tindakan pencegahan (Abubakar et al., 2021b).

Sebuah tinjauan literatur oleh (Pillay et al. (2010), n.d.) mengidentifikasi tiga
dimensi dari Resilient Safety Culture: kognitif, perilaku, dan kontekstual. Tiga
dimensi (yaitu, ketahanan psikologis, ketahanan perilaku, dan ketahanan
kontekstual). Ketahanan psikologis mencirikan kemampuan proyek karyawan untuk
menafsirkan, menganalisis, dan merumuskan tanggapan terhadap risiko keamanan
reguler dan tidak teratur di lokasi. Ketahanan perilaku mencirikan kompetensi dan
pola perilaku karyawan proyek untuk mengenali, memahami, memprediksi, dan
bereaksi terhadap situasi berbahaya. Dan ketahanan kontekstual mencirikan
kemampuan kontraktor untuk memberikan latar belakang untuk tanggapan untuk
mengidentifikasi dan mengubah bentuk risiko keselamatan pada perusahaan (Trinh
& Feng, 2019a).
Secara ringkas (Trinh & Feng, 2019a) menjelaskan mengenai dimensi yang terdapat
dalam Resilient Safety Culture, yaitu :

a. Ketahanan perilaku termasuk mapan perilaku dan praktik yang
memungkinkan organisasi untuk sepenuhnya memahami situasi dan
memanfaatkan sumber dayanya.
b. Ketahanan kontekstual adalah keterpaduan sumber daya manusia dan bahan
yang memberikan dasar untuk tindakan cepat.
c. Ketahanan psikologis memungkinkan organisasi untuk memperhatikan
situasi atau perubahan yang tidak dikenal dan menganalisisnya untuk
mencari cara menanggapi masalah tersebut.

Resilient Safety Culture adalah budaya organisasi yang mendorong praktik
aman untuk meningkatkan keselamatan dalam organisasi yang berjuang untuk
manajemen keselamatan yang hemat biaya dengan menekankan pembelajaran
organisasi dan perbaikan terus-menerus. Bagaimana Resilient Safety Culture
dipraktekkan tergantung pada kematangan budaya seberapa lama dan efisien proses
Resilient Safety Culture, seperti pembelajaran organisasi, yang telah bekerja
(Akselsson et al., 2016).
Menurut (Trinh & Feng, 2019a) Resilient Safety Culture dapat didefinisikan
sebagai keselamatan budaya dengan ketahanan, pembelajaran dan perbaikan terusmenerus yang terbentuk selama jangka waktu yang lama dalam organisasi. Hal ini
ditandai dengan peningkatan keamanan jangka panjang kinerja dan dapat
mengarahkan pekerja untuk memprediksi, mengidentifikasi, dan merespons risiko
yang kompleks pola di lingkungan kerja (Trinh & Feng, 2019a). Atas dasar ini,
Resilient Safety Culture dapat menjaga situasi keseluruhan dalam kisaran
keselamatan dalam menghadapi risiko dan menghindari kecelakaan melalui
penyesuaian yang tepat waktu dan aktif (Ni et al., 2022a)

Schaufeli dan Bakker menyatakan bahwa terdapat beberapa hal yang
menjadi prediktor penting bagi keterikatan kerja. Menurut (Schaufeli dan
Bakker, 2010) Job demand, job resources, dan personal resources
merupakan faktor-faktor yang kuat bagi keterikatan kerja (Bakker & Leiter,
2010, h. 87).
a. Tuntutan kerja (Job demands)
Diartikan sebagai derajat lingkungan pekerjaan dalam memberikan
stimulus yang bersifat menuntut dan memerintah sehingga perlu
diberikan respon. Respon yang diberikan seringkali harus mengeluarkan
usaha baik fisik ataupun psikis dari individu atau karyawan terkait
dikarenakan tuntutan kerja ini dapat mengarah pada aspek fisik, sosial
atau organisasional. Beberapa fakor yang dapat mempengaruhi tuntutan
kerja antara lain adalah: tekanan kerja (work pressure), tuntutan emosi
(emotional demands), tuntutan mental (mental demands), dan tuntutan
fisik (physical demands) (Schaufeli dan Bakker, 2010)
b. Sumber daya kerja (job resources)
Sumber daya kerja atau yang sering disebut job resources diartikan
sebagai aspek fisik, psikologis, sosial, dan organisasi pada pekerjaan
yang antara lain digunakan untuk:
1) Mengurangi tuntutan dari pekerjaan dan usaha yang dikerluarkan
secara fisik maupun psikis
2) Meraih suatu tujuan/goal dari pekerjaan
3) Menstimulasi perkembangan, pertumbuhan dan pembelajaran pribadi.
Menurut model teori job demands- resources, Halbesleben (dalam
Bakker & Leiter, 2010, h. 109) menyatakan bahwa sumber daya kerja
merupakan penahan hubungan antara tuntutan kerja dan kelelahan
(exhaution). Dibawah kondisi pekerjaan, pekerja yang memiliki level
tinggi dari resources memberikan lebih masukan dan kemudian lebih
mampu berhubungan dengan tuntutan (demands). Hasilnya, pekerja akan
cenderung memiliki tingkat kelelahan yang rendah dalam
bekerja(Schaufeli dan Bakker, 2010) .
c. Sumber daya pribadi (Personal resources)
Diartikan sebagai aspek kognitif dan afektif dari kepribadian, yang
merupakan kepercayaan positif terhadap diri sendiri dan lingkungan serta
bersifat dapat dikembangkan, yang mana hal ini dapat memotivasi dan
memfasilitasi pencapaian tujuan bahkan saat menghadapi kesulitan dan
tantangan (Bakker, 2008, h. 8-13).

Terdapat berbagai macam pendapat mengenai ciri-ciri yang dimiliki oleh
karyawan dengan Work Engagement yang tinggi dan dikemukakan dalam
beberapa literatur, antara lain menurut Hewitt (dalam Schaufeli & Bakker,
2010, h.12), menyatakan karyawan yang memiliki engagement yang tinggi
akan secara konsisten mendemonstrasikan tiga perilaku umum, antara lain
yaitu:
a. Say – secara konsisten bebicara positif mengenai organisasi dimana
seseorang bekerja kepada rekan sekerja, calon karyawan yang potensial
dan juga kepada pelanggan
b. Stay – Memiliki keinginan untuk menjadi anggota organisasi dimana
seseorang bekerja dibandingkan kesempatan bekerja di organisasi lain.
c. Strive – Memberikan waktu yang lebih, tenaga dan inisiatif untuk dapat
berkontribusi pada kesuksesan bisnis organisasi ditampat dia bekerja.
Federman (2009, h.21-22) mengemukakan bahwa karyawan yang memiliki
engagement yang tinggi dicirikan sebagai berikut:
a. Fokus dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dan juga pada pekerjaan yang
berikutnya
b. Merasakan diri adalah bagian dari sebuah tim dan sesuatu yang lebih besar
dari pada diri mereka sendiri
c. Merasa mampu dan tidak merasakan sebuah tekanan dalam membuat
sebuah lompatan dalam pekerjaan
d. Bekerja dengan perubahan dan mendekati tantangan dengan tingkah laku
yang dewasa

Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, dan Bakker (2010)
mendefinisikan keterikatan kerja sebagai keadaan motivasional positif,
pemenuhan, pandangan terhadap kondisi kerja yang dikarakteristikkan
dengan adanya vigor, dedication dan absorption. Berdasarkan definisi ini,
Schaufeli dan Bakker (2010) mengkonseptualisasikan dimensi-dimensi dari
keterikatan kerja, sebagai berikut:
a. Vigor (Semangat)
Vigor mengacu pada level energi yang tinggi dan resiliensi, kemauan
untuk berusaha, tidak mudah lelah dan gigih dalam menghadapi
kesulitan. Biasanya orang-orang yang memiliki skor vigor yang tinggi
memiliki energi, gelora semangat, dan stamina yang tinggi ketika
bekerja, sementara yang memiliki skor yang rendah pada vigor
memiliki energi, semangat dan stamina yang rendah selama bekerja.
b. Dedication (dedikasi)
Dedication mengacu pada perasaan penuh makna, antusias dan
bangga dalam pekerjaan, dan merasa terinspirasi dan tertantang
olehnya. Orang-orang yang memiliki skor dedication yang tinggi
secara kuat mengidentifikasi pekerjaan mereka karena menjadikannya
pengalaman berharga, menginspirasi dan menantang. Disamping itu,
mereka biasanya merasa antusias dan bangga terhadap pekerjaan
mereka. Sedangkan skor rendah pada dedication berarti tidak
mengidentifikasi diri dengan pekerjaan karena mereka tidak memiliki
pengalaman bermakna, menginspirasi atau menantang, terlebih lagi
mereka merasa tidak antusias dan bangga terhadap pekerjaan mereka.
c. Absorption (absorpsi)
Absorption mengacu pada berkonsentrasi secara penuh dan mendalam,
tenggelam dalam pekerjaan dimana waktu berlalu terasa cepat dan
kesulitan memisahkan diri dari pekerjaan, sehingga melupakan segala
sesuatu disekitarnya. Orang-orang yang memiliki skor tinggi pada
absorption biasanya merasa senang perhatiannya tersita oleh
pekerjaan, merasa tenggelam dalam pekerjaan dan memiliki kesulitan
untuk memisahkan diri dari pekerjaan

Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma dan Bakker menjelaskan
keterikatan kerja adalah suatu penghayatan positif dan rasa terpenuhi pada
pekerjaan yang ditandai dengan adanya vigor, dedication, dan absorption
(Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma & Bakker, 2002, dalam Bakker dan
Leiter 2010, h. 13).
Definisi yang dikemukakan oleh Schaufeli, Salanova, GonzalesRoma (dalam Bakker dan Leiter 2010) tersebut membedakan konsep
keterikatan kerja dengan konsep burnout dan menjadikan konsep
keterikatan kerja sebagai suatu konstruk yang independen. Selain itu dalam
definisi yang dikemukakan tercakup aspek afektif dan kognitif dari
keterikatan kerja sehingga secara tidak langsung disamping mencakup aspek
kognitif, keterikatan kerja juga mencakup penggunaaan emosi dan perasaan
secara aktif (Salanova &Schaufeli, 2008). Seperti yang sudah dijelaskan di
atas, definisi keterikatan kerja mencakup tiga aspek yaitu vigor, dedication,
dan absorption yang dapat dianalisis secara terpisah.
Murnianita (2012) menyatakan bahwa istilah employee engagement
dengan keterikatan kerja seringkali digunakan bergantian, tetapi keterikatan
kerja dianggap lebih spesifik. keterikatan kerja mengacu pada hubungan
antara karyawan dengan pekerjaannya, sedangkan employee engagement
terkait hubungan antara karyawan dengan organisasi (Schaufeli & Bakker,
2010)

Faktor-faktor yang mempengaruhi job crafting menurut Wrzesniewski dan
Dutton (2001) antara lain:
a. Kebutuhan kontrol pribadi
Kebutuhan ini sebagai hal yang mendasar untuk memegang
kendali dalam beberapa aspek pekerjaan. Karyawan terlibat dalam job
crafting untuk mengontrol pekerjaannya. Hal ini berguna untuk
mempertahankan minat dalam pekerjaan dan motivasi di tempat kerja.
b. Citra diri yang positif
Karyawan termotivasi untuk membuat citra diri yang positif
ketika bekerja. Hal ini untuk meningkatkan self image yang positif
dalam melakukan aktivitas kerja. Selain itu, karyawan termotivasi
untuk melindungi dan meningkatkan citra-diri dengan membentuk
pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan mereka.
c. Kebutuhan interaksi sosial
Kebutuhan mendasar yang dimiliki karyawan adalah
berinteraksi dengan orang lain. Hal ini berfungsi untuk membuat
identitas kerja yang lebih positif sehingga meningkatkan makna kerja.
Selain itu, dapat meningkatkan pekerjaan yang sesuai agar bermanfaat
bagi perusahaan.
4) Selain itu, terdapat faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi job
crafting menurut Volman (2011) yaitu:
a. Financial Orientation (Orientasi pada Keuangan)
Individu yang mengutamakan financial orientation melihat
pekerjaan berdasarkan reward. Individu akan fokus pada pekerjaan
yang memiliki reward yang tinggi, sehingga individu lebih membatasi
tugas-tugas dalam pekerjaan. Ketika reward tidak diperoleh
menyebabkan ketidakpuasan dalam diri individu.
b. Career Orientation (Orientasi pada Karir)
Individu yang memiliki career orientation mengutamakan pada
kemajuan karir. Individu memenuhi kebutuhan akan status dan
prestasinya dengan cara memperluas interaksi sosial dalam organisasi.
Berbeda dengan individu yang memiliki financial orientation, individu
ini tidak hanya menginginkan imbalan berupa uang namun
menginginkan pengembangan diri dalam pekerjaan sehingga
memperoleh status sosial yang lebih tinggi.
c. Calling Orientation (Orientasi kepada Tuhan)
Individu dengan calling orientation fokus pada kenikmatan dan
pemenuhan dalam pekerjaan. Pada konteks agama individu melakukan
pekerjaan untuk memenuhi kewajiban kepada Tuhan. Individu percaya
bahwa Tuhan tidak terpisahkan dalam kehidupan pribadinya, sehingga
individu lebih semangat dan berkualitas dalam melakukan pekerjaan.

Tims, Bakker, dan Derks (2012) mengemukakan bahwa Job
Crafting adalah bentuk perubahan yang dilakukan karyawan atas inisiatif
sendiri untuk menyeimbangkan tuntutan dan sumber daya dalam
pekerjaan. Menurut Berg dan Dutton (Tims, Bakker, dan Derks, 2012) job
crafting adalah mengubah pekerjaan sedemikian rupa sesuai dengan
preferensi, ketrampilan dan kemampuan karyawan sehingga meningkatkan
kepuasan kerja. Selanjutnya menurut Kieran (2013) job crafting sebagai
cara dimana individu mengubah aspek-aspek dan persepsi dari pekerjaan
untuk menyesuaikan karakteristik pekerjaan dan kebutuhan karyawan itu
sendiri.
Menurut Slemp dan Brodrick (2014) job crafting adalah cara
dimana karyawan memiliki peran aktif di dalam pekerjaan dengan
melakukan perubahan baik secara fisik maupun kognitif. Job crafting
bersifat informal yaitu fokus pada perubahan ke arah positif. Karyawan
melakukan inisiatif berdasarkan kepentingan, nilai-nilai, dan mencapai
suatu kepuasan. Job crafting juga sebagai bentuk kebijaksanaan individu
dari pengalaman kerja untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan. Hal
tersebut hampir sama seperti yang disampaikan oleh Grant dan Ashford
(Slemp dan Bodrick, 2014) yaitu bentuk perilaku proaktif yang mendorong
karyawan melakukan hal yang lebih baik.
Job crafting dalam kajian awal Wrzesniewski dan Dutton (2001),
didefinisikan sebagai proses proaktif karyawan dalam mengubah batasan
mental untuk mendefinisikan ruang lingkup fisik, emosional, kognitif dan
relasional dari sebuah pekerjaan. Pengertian tersebut berkembang dengan
perhatian pada unsur preferensi personal sebagai determinan utama
perubahan yang ditunjukkan karyawan. (Berg dan Dutton, 2010)
selanjutnya menyederhanakan definisi job crafting sebagai upaya
menggubah batasan suatu pekerjaan, selaras dengan preferensi,
keterampilan, dan kemampuan individu.
Petrou, Demerouti dan Schaufeli (2012) mendefinisikan job crafting
sebagai inisiatif dan kerelaan karyawan untuk merekonstruksi aspek-aspek
pekerjaan mereka, dengan tujuan untuk meningkatkan kondisi pekerjaan
mereka. Hal ini dilakukan dengan menggali sumber informasi (meminta
saran dari atasan atau kolega), mencari tantangan (meminta tanggung jawab
lebih), dan mengurangi tuntutan (menghilangkan tekanan atau tuntutan
emosional, mental, atau fisik dari pekerjaan). Bakker et al., (2011),
mengajukan definisi yang lebih sederhana, dengan menjelaskan job crafting
sebagai upaya yang berlandaskan inisiatif karyawan untuk merubah persepsi
terhadap pekerjaan, sifat-sifat pekerjaan, serta hubungan kerja, dengan cara
yang bermanfaat bagi karyawan itu sendiri.
Tims, Bakker, dan Derks (2012) menempatkan job crafting dalam
perspektif perilaku kerja proaktif. Yang ditekankan pada usaha karyawan
dalam menyesuaikan komponen pekerjaan sedemikian rupa, supaya dapat
lebih selaras dengan kebutuhan, keterampilan, dan preferensi mereka.
Perilaku kerja proaktif ini tercermin dari adanya inisiatif karyawan, yakni
keaktifan dan kemandirian karyawan dalam mengelola pekerjaan bahkan
melampaui apa yang secara formal diperlukan.

Menurut Diener (dalam Mujamiasih, 2013) kesejahteraan subjektif terbagi
dalam dua komponen umum, yaitu:
1. Komponen kognitif
Komponen kognitif adalah evaluasi dari kepuasan hidup, yang
didefinisikan sebagai penilaian dari hidup seseorang. Evaluasi
terhadap kepuasan hidup dapat dibagi menjadi:
a. Evaluasi terhadap kepuasaan hidup secara global (life satisfaction),
yaitu evaluasi responden terhadap kehidupannya secara
menyeluruh. Kepuasan hidup secara global dimaksudkan untuk
mempresentasikan penilaian responden secara umum dan reflektif
terhadap kehidupannya. Secara lebih spesifik, kepuasan hidup
secara global melibatkan persepsi seseorang terhadap perbandingan
keadaan hidupnya dengan standard unik yang mereka punyai.
b. Evaluasi terhadap kepuasan pada domain tertentu, adalah penilaian
yang dibuat sesorang dalam mengevaluasi domain dalam
kehidupannya, seperti kesehatan fisik dan mental, pekerjaan,
rekreasi, hubungan sosial dan keluarga.
Kedua komponen tersebut tidak sepenuhnya terpisah. Evaluasi
terhadap kepuasan hidup secara global merupakan refleksi dari
persepsi seseorang terhadap hal-hal yang ada dalam hidupnya,
ditambah dengan bagaimana kultur mempengaruhi pandangan hidup
yang positif dari seseorang.
2. Komponen aktif
Secara umum, komponen aktif kesejahteraan subjektif merefleksikan
pengalaman dasar dalam peristiwa yang terjadi di dalam hidup
seseorang. Dengan meneliti tipe-tipe dari reaksi afektif yang ada
seorang peneliti dapat memahami cara seseorang mengevaluasi
kondisi dan peristiwa di dalam hidupnya. Komponen afektif
kesejahteraan subjektif dapat dibagi menjadi:
a. Afek positif (positive affect)
Afek positif mempresentasikan mood dan emosi yang
menyenangkan seperti kasih sayang. Emosi positif atau
menyenangkan adalah bagian dari kesejahteraan subjektif karena
emosi-emosi tersebut merefleksikan reaksi seseorang terhadap
peristiwa-peristiwa yang menunjukkan bahwa hidup berjalan
sesuai dengan apa yang ia inginkan. Afek positif terlihat dari
emosi-emosi spesifik seperti tertarik atau berminat akan sesuatu
(interested), gembira (excited), kuat (strong), antusias
(enthusiastic), waspada atau siap siaga (alert), bangga (proud),
bersemangat (inspired), penuh tekad (determined), penuh
perhatian (attentive), dan aktif (active).
b. Afek negatif (negatif affect)
Afek negatif adalah pravelensi dari emosi dan mood yang tidak
menyenangkan dan merefleksikan respon negatif yang dialami
seseorang sebagai reaksinya terhadap kehidupan, kesehatan,
keadaan, dan peristiwa yang mereka alami. Afek negatif terlihat
dari emosi-emosi spesifik seperti sedih atau susah (distressed),
kecewa (disappointed), bersalah (guilty), takut (scared),
bermusuhan (hostile), lekas marah (irritable), malu (shamed),
gelisah (nervous), gugup (jittery), khawatir (afraid)

Menurut Pavot dan Diener (dalam Mujamiasih, 2013) Faktor faktor
yang mempengaruhi kesejahteraan subjektif adalah sebagai berikut:
1. Perangai/watak
Perangai biasanya diinterpretasikan sebagai sifat dasar dan universal
dari kepribadian, dianggap menjadi yang paling dapat diturunkan, dan
ditunjukkan sebagai faktor yang stabil di dalam kepribadian
seseorang.
2. Sifat
Sifat ekstrovert berada pada tingkat kebahagiaan yang lebih tinggi
karena mempunyai kepekaan yang lebih besar terhadap imbalan yang
positif atau mempunyai reaksi yang lebih kuat terhadap peristiwa yang
menyenangkan.
3. Karakter pribadi lain
Karakter pribadi lain seperti optimisme dan percaya diri berhubungan
dengan subjective well-being. Orang yang lebih optimis tentang masa
depannya dilaporkan merasa lebih bahagia dan puas atas hidupnya
dibandingkan dengan orang pesimis yang mudah menyerah dan putus
asa jika suatu hal terjadi tidak sesuai dengan keinginannya.
4. Hubungan sosial
Hubungan yang positif dengan orang lain berkaitan dengan subjective
well-being, karena dengan adanya hubungan yang positif tersebut
akan mendapat dukungan sosial dan kedekatan emosional. Pada
dasarnya kebutuhan untuk berinteraksi dengan orang lain merupakan
suatu kebutuhan bawaan.
5. Pendapatan
Dari survei diketahui, 96 persen orang mengakui bahwa kepuasan
hidup bertambah seiring meningkatnya pendapatan pribadi maupun
negara bersangkutan. Meski begitu, ketimbang uang, perasaan bahagia
lebih banyak dipengaruhi faktor lain seperti merasa dihormati,
kemandirian, keberadaaan teman serta memiliki pekerjaan yang
memuaskan.
6. Pengangguran
Adanya masa pengangguran dapat menyebabkan berkurangnya
subjective well-being, walaupun akhirnya orang tersebut dapat bekerja
kembali. Pengangguran adalah penyebab besar adanya
ketidakbahagiaan, namun perlu diperhatikan bahwa tidak semua
pengangguran mengalami ketidakbahagiaan.
7. Pengaruh sosial/budaya
Pengaruh masyarakat bahwa perbedaan kesejahteraan subjektif dapat
timbul karena perbedaan kekayaan Negara. Ia menerangkan lebih
lanjut bahwa kekayaan Negara dapat menimbulkan kesejahteraan
subjektif yang tinggi karena biasanya Negara yang kaya menghargai
hak asasi manusia, memungkinkan orang yang hidup disitu untuk
berumur panjang dan memberikan demokrasi.

Menurut Diener (2009: 12) definisi dari kesejahteraan subjektif dan
kebahagiaan dapat dibuat menjadi tiga kategori. Pertama, kesejahteraan
subjektif bukanlah sebuah pernyataan subjektif tetapi merupakan
beberapa keinginan berkualitas yang ingin dimiliki setiap orang. Kedua,
kesejahteraan subjektif merupakan sebuah penilaian secara menyeluruh
dari kehidupan seseorang yang merujuk pada berbagai macam kriteria.
Arti ketiga dari kesejahteraan subjektif jika digunakan dalam percakapan
sehari-hari yaitu dimana perasaan positif lebih besar daripada perasaan
negatif. Merujuk pada pendapat Campbell (dalam Diener, 2009: 13)
bahwa kesejahteraan subjektif terletak pada pengalaman setiap individu
yang merupakan pengukuran positif dan secara khas mencakup pada
penilaian dari seluruh aspek kehidupan seseorang. Compton (dalam
Mujamiasih, 2013), berpendapat bahwa kesejahteraan subjektif terbagi
dalam dua variabel utama: kebahagiaan dan kepuasan hidup. Kebahagiaan
berkaitan dengan keadaan emosional individu dan bagaimana individu
merasakan diri dan dunianya. Kepuasan hidup cenderung disebutkan
sebagai penilaian global tentang kemampuan individu menerima
hidupnya.
Veenhoven (Diener & Chan, 2011) mendefinisikan kesejahteraan
subjektif sebagai derajat penilaian individu secara keseluruhan terhadap
kualitas hidupnya. Kebahagiaan merupakan suatu kata abstrak yang
maknanya dapat berbeda bagi banyak orang, terutama bila dikaitkan
dengan apa yang dianggap mendatangkan kebahagiaan. Meski berbeda
dalam memaknai kebahagiaan, setiap orang sama ingin hidupnya bahagia.
Diener, Lucas, & Oishi (2005) mendefinisikan kesejahteraan
subjektif sebagai evaluasi individu tentang kehidupannya, termasuk
penilaian kognitif terhadap kepuasan hidupnya serta penilaian afektif
terhadap emosinya. Ketika individu mengkarakteristikan atau mencirikan
suatu kehidupan yang baik maka ia akan membicarakan tentang
kebahagiaan, kesehatan, dan umur yang panjang (Diener & Chan, 2011).
Menurut Diener et al (Diener & Chan, 2011) individu dikatakan
memiliki kesejahteraan subjektif yang tinggi jika merasa puas dengan
kondisi hidupnya, sering merasakan emosi positif dan jarang merasakan
emosi negatif. Sebaliknya, individu dikatakan memiliki kesejahteraan
subjektif rendah jika kurang puas dengan kehidupannya, mengalami
sedikit kegembiraan dan afeksi, serta lebih sering merasakan emosi
negatif seperti kemarahan atau kecemasan (Diener & Chan, 2011)..
Diener dan Suh (2009) mengatakan bahwa kesejahteraan subjektif
terdiri dari dua komponen yang saling berhubungan yaitu, kepuasan
hidup, dan perasaan menyenangkan. Perasaan menyenangkan ini
menunjuk pada mood dan emosi, sedangkan kepuasan hidup menunjuk
pada penilaian kognitif pada kepuasan dalam hidup. Diener (2009)
menjelaskan bahwa kesejahteraan subjektif merupakan tingkat individu
menilai kualitas kehidupannya sebagai sesuatu yang diharapkan dan
merasakan emosi yang menyenangkan

Berdasarkan struktur skala DINAMO (Diagnostic Inventory for
the Assesment of willingness to change among Managers in Organisations)
yang dibuat Metselaar (1997) terdapat 5 dimensi yaitu:
1. Sikap
Sikap dapat diukur dengan tiga tipe respon yaitu respon
kognitif, respon afektif dan respon konatif. Kategori kognitif
terdiri dari respon-respon yang merefleksikan persepsi,
informasi terkait dan sikap terhadap perubahan. Respon
kognitif umumnya ekspresi kepercayaan yang
menghubungkan sikap perubahan dengan karakteristik atau
sifat tertentu. Respon afektif harus dilakukan dengan perasaan
terhadap sikap perubahan, termasuk diantaranya ekspresi
kekaguman, keseganan, atau penghinaan. Respon konatif
adalah kecenderungan sikap atau niat yang menghargai
perubahan. Individu melakukan apa yang dikatakan orang,
membuat rencana yang akan dilakukan, atau melakukan apa
yang diperintahkan.
2. Norma subjektif
Norma subjektif merupakan model dari proses informasi sosial
dimana beberapa niat individu mungkin dapat dibentuk oleh
perilaku orang di sekelilingnya. Perkembangan sikap dan
perilaku individu sebagai bagian dari hasil informasi sosial
yang tersedia untuk mereka. Norma subjektif dalam
mendukung perubahan diharapkan akan memberikan
kontribusi positif pada kemauan individu untuk berubah.
3. Kontrol perilaku
Pemahaman kontrol perilaku merujuk pada persepsi seseorang
terhadap kemudahan atau kesulitan yang fokus pada perilaku
kinerja. Pemahaman kontrol perilaku individu terhadap proses
perubahan di pengaruhi oleh faktor kontrol dan kontrol diri.
Kontrol eksternal berkaitan dengan sumber daya (keuangan,
sumber daya manusia, waktu dan informasi) yang
memungkinkan individu untuk mau berubah. Faktor lainnya
adalah kontrol diri yang berkaitan dengan pengetahuan,
pengalaman dan keahlian yang dimiliki individu pada
keinginannya untuk menyukseskan implementasi perubahan.
4. Niat
Niat dikaitkan dengan sikap pada perubahan. Niat meliputi
ekspresi apakah individu tersebut resisten atau memiliki
kemauan untuk mengikuti perubahan. Hal ini ditunjukkan
dengan niat untuk meluangkan waktu dan usaha untuk
mendukung atau mencegah implementasi dari perubahan
organisasi. Dimensi ini meliputi kemauan karyawan untuk
berubah terkait dengan niat untuk menginvestasikan waktu dan
usaha untuk mendukung implementasi perubahan.
5. Perilaku
Perilaku kemauan untuk berubah dapat berbeda-beda tiap
individu, terlihat dari perilaku yang mendukung atau
menghalangi perubahan organisasi yang berlangsung. Perilaku
yang mendukung perubahan organisasi misalnya memotivasi
orang-orang, berbagi informasi dan ide, meyakinkan orang lain
terkait keuntungan dari perubahan akan membawa hasil yang
positif. Sementara itu, perilaku yang menghalangi perubahan
organisasi misalnya meninggalkan organisasi, berbicara
negatif mengenai perubahan secara diam-diam dan selama
meeting, mengikuti petuah “wait and see”, dan menciptakan
koalisi untuk memblok dan menghalangi proses perubahan.
Dimensi ini meliputi manifestasi yang terlihat dari kemauan
atau resistensi untuk berubah

Kemauan untuk berubah merupakan konstrak yang dapat
digunakan dalam memahami dan memprediksi perilaku organisasi. Ajzen
(1991; Stoffers dan Mordant, 2015) mengembangkan teorinya untuk
perilaku dan sebab perilaku secara umum, tetapi berdasarkan Metselaar
(1997; Stoffers dan Mordant, 2015) itu juga dapat diaplikasikan pada area
perubahan manajemen. Kemauan individu untuk berubah hanya akan
berguna jika benar-benar ditunjukkan dengan perilaku yang mendukung
perubahan.
Metselaar (1997) mendefinisikan kemauan untuk berubah sebagai
suatu niat dari perilaku yang positif terhadap implementasi dari perubahan
struktur organisasi atau pekerjaan dan proses-proses administrasi yang
memunculkan usaha dari anggota organisasi untuk mendukung atau
meningkatkan proses tersebut. Kemauan karyawan untuk berubah
bergantung pada mental yang muncul pada saat perubahan terjadi
(Cozijnsen & Vrakking, 2003; dalam Stoffers & Mordant-Dols, 2015).

Perilaku meningkatkan sumber daya pekerjaan seperti mencari
umpan balik atau informasi, dapat menjadi perilaku proaktif dalam upaya
untuk meningkatkan sumber daya yang spesifik (Lee, 1997; dalam Petrou
dkk, 2012). Berdasarkan teori sumber daya Hobfoll (2001), individu
mempunyai motivasi untuk meningkatkan sumber daya untuk menjaga dan
mempertahankan sumber daya yang sudah ada sehingga dapat mencapai
hasil yang diinginkan. Sumber daya pekerjaan berkaitan positif dengan
performa individu terhadap tugasnya (Bakker dkk, 2004) dan untuk
menghindari pekerja dari pengalaman yang melelahkan (Schaufeli, 2004).
Maka dari itu, meningkatkan sumber daya akan meningkatkan performas
tugas para pekerja (Tims, 2012).
Sumber daya pekerjaan dalam ranah perubahan organisasi sangat
membantu pekerja. Pertama, megurangi perasaan ketidakpastian yang
dialami oleh individu dan memfasilitasi mereka dengan dukungan sosial
yang solid (Robinson & Griffiths, 2005), peningkatan sumber daya akan
mengurangi resiko kelelahan pada pekerja. Kedua, dengan memfasilitasi
informasi yang penting pada pekerja atau intrumen yang berkaitan dengan
tugas, peningkatan sumber daya akan membantu mereka melakukan
pekerjaan mereka dengan memadai dan beradaptasi dengan situasi yang
baru (Petrou dkk, 2012)

Wrzesniewski dan Dutton (2001) mengidentifikasi tiga dimensi dari
job crafting, yaitu:
a. Mendesain ulang tugas (Task crafting)
Individu melakukan task crafting dengan mengubah jumlah,
ruang lingkup, atau tipe dari tugas pekerjaan yang dikerjakan.
Individu dapat memilih untuk melakukan tugas dengan sedikit,
banyak, ataupun tugas yang berbeda dari tugas pokok yang telah
ditetapkan, dengan ini individu telah menciptakan pekerjaan
yang berbeda. Individu yang mengembangkan dan memperluas
ruang lingkup dalam tugas akan memiliki hasil kinerja yang
lebih positif. Saat individu melakukan tugas yang telah
ditetapkan oleh atasan, individu dapat memilih untuk fokus
hanya mengerjakan tugas tersebut atau melakukan tugas
tersebut sekaligus melakukan tugas tambahan yang lain yang
dapat memperkaya kemampuan mereka dalam bekerja.
Contohnya seorang akuntan membuat metode baru untuk
pengisian pajak agar pekerjaannya tidak banyak pengulangan.
b. Mendesain ulang interaksi (Relational crafting)
Dimensi kedua dari job crafting yaitu relational crafting yang
mana individu dapat mengubah relasi mereka di lingkungan
pekerjaan. Praktik dari dimensi ini biasanya adanya perubahan
kualitas maupun kuantitas interaksi individu dengan rekannya.
Individu dapat mengatur frekuensi dan kualitas interaksi yang
diinginkan untuk berinteraksi dengan rekan kerja. Contohnya
seorang teknisi komputer menawarkan bantuan kepada teknisi
yang baru untuk memperluas interaksi sosialnya dan
mengajarkan ilmu kepada teknisi yang baru.
c. Mendesain ulang kognitif (Cognitive crafting)
Dimensi ketiga dari job crafting terjadi ketika individu
mengubah kognitifnya terhadap pekerjaan. Perubahan kognitif
dapat dilakukan dengan mengubah cara mereka berfikir secara
positf tentang pekerjaannya. Contohnya seorang petugas
kebersihan rumah sakit memandang pekerjaannya sebagai
pekerjaan yang penting karena dengan ia membersihkan rumah
sakit ia membantu pasien lebih cepat sembuh.

Berbagai reaksi karyawan akan muncul saat perubahan organisasi
terjadi. Reaksi yang paling sering muncul adalah bagaimana cara untuk
beradaptasi terhadap perubahan organisasi. Reaksi ini dapat memicu
karyawan untuk mendesain ulang pekerjaan mereka. Istilah yang digunakan
untuk hal ini dalam dunia organisasi dikenal dengan job crafting.
Pekerja bukanlah penerima pasif ketika terjadi perubahan
organisasi, tetapi mereka secara aktif memodifikasi pekerjaannya. Menurut
Wrzesniewski dan Dutton (2001) job crafting adalah perubahan ruang
lingkup pekerjaan (fisik dan kognitif) serta interaksi dengan rekan kerja di
lingkungan pekerjaan yang dilakukan individu dengan inisiatifnya sendiri.
Job crafting merupakan proses kreatif dan improvisasi yang dilakukan
individu sebagai caranya berdaptasi dengan lingkungan pekerjaan. Hal ini
dilakukan individu untuk membentuk dan menopang peran serta semangat
dalam bekerja.
Ghitulestu (2006) memberikan contoh perilaku job crafting yang
dilakukan seorang perawat. Perawat tersebut mempunyai job desk untuk
melakukan membuat diagnosis pasien, administrasi pengobatan,
menyuntik, memasang infus, merawat pasien, membantu pasien menjaga
kebersihan dirinya dan mengisi form administrasi. Saat mengerjakan
pekerjaannya perawat juga dapat melakukan pekerjaan lain yang tidak ada
dalam job description, misalnya perawat berinisiatif berinteraksi dengan
keluarga pasien untuk mendapatkan informasi tentang pasien serta
memberitahu intruksi untuk perawatan di rumah secara detail ketika pasien
sudah menjalani rawat jalan. Seorang perawat dapat membatasi pekerjaan
dan interaksi yang perlu dilakukannya dalam bekerja. Perawat lain mungkin
malah melakukan tugas tambahan dan terikat dengan banyak interaksi
dengan orang pada pekerjaannya sehingga ia telah mengubah ruang lingkup
tugas, interaksi dan kognitifnya. Perawat yang telah mengubah tugas dan
interaksi akan mengubah makna kognitif dari “pelayanan perawatan yang
berkualitas tinggi” menjadi “pelayanan advokasi pasien dan perawatan
total”.
Tims dkk (2012) menjelaskan job crafting dengan model JD-R (Job
Demand-Resources) yaitu perubahan yang dilakukan karyawan untuk
menyeimbangkan tuntutan pekerjaan (job demands) dan sumber daya
pekerjaan (job resources) dengan kebutuhan dan kemampuan yang dimiliki.
Tuntutan pekerjaan merujuk pada aspek-aspek fisik, psikologis, sosial atau
organisasi dari suatu pekerjaan yang membutuhkan usaha atau kemampuan
yang berkelanjutan secara fisik maupun psikologis. Contoh tuntutan
pekerjaan adalah tekanan yang tinggi pada pekerjaan, lingkungan kerja
yang tidak menguntungkan, dan interaksi emosional dengan klien yang
menuntut. Tuntutan pekerjaan belum tentu negatif, namun dapat
menyebabkan stres saat karyawan bertemu dengan tuntutan pekerjaan yang
membutuhkan usaha tinggi namun memiliki kemampuan yang tidak
memadai.
Sumber daya pekerjaan (job resources) merujuk pada aspek yang
berfungsi untuk pencapaian tujuan, mengurangi tuntutan pekerjaan, dan
menstimulus individu untuk tumbuh, belajar serta mengembangkan diri.
Sumber daya pekerjaan berupa dukungan sosial, umpan balik kinerja, dan
otonomi yang dapat memicu proses motivasi yang mengarah ke pekerjaan
yang berhubungan dengan pembelajaran, keterikatan kerja dan komitmen
organisasi (Tims dkk, 2012). Sumber daya pekerjaan mungkin dapat
ditemukan di level organisasi (pembayaran, keamanan pekerjaan dan
peluang karir), level interpersonal dan level interaksi sosial (dukungan
supervisor dan rekan kerja serta team climate).

Job Crafting menurut Wrzesniewski & Dutton (2001) adalah suatu
proses yang dilakukan oleh karyawan dalam mendefinisikan ulang dan
merumuskan kembali pekerjaan mereka (secara fisik atau kognitif) sesuai
nilai yang diyakini masing-masing, sehingga pekerjaan mereka terasa
berarti. Sedangkan menurut Berg, Dutton, & Wrzesniewski (2013), Job
Crafting berarti memikirkan kembali bagaimana membuat pekerjaan
menjadi lebih bermakna. Apabila pekerjaan diibaratkan sebagai kendaraan,
maka sebisa mungkin karyawan adalah pengemudinya.
Job Crafting bukanlah sesuatu hal yang sesaat kemudian hilang.
Akan tetapi merupakan suatu proses yang terus berlanjut, dan dipengaruhi
oleh di mana karyawan berada (Friedl, et al., 2007) dan bagaimana konteks
sosial (Berg, Dutton, & Wrzesniewski, 2007).
Job Crafting juga merupakan suatu proses yang dilakukan oleh
karyawan untuk mencapai kepuasan dalam pekerjaannya (Conference
Board, 2010). Hal ini sering terjadi ketika karyawan merasakan adanya
penurunan tingkat kepuasan dalam pekerjaannya. Berg, Grant, & Johnson
(2010) menambahkan, karyawan melakukan Job Crafting untuk berusaha
memenuhi suatu hal atau peran yang belum tercapai dalam pekerjaannya.
Tugas atau peran tersebut berusaha mereka capai karena mereka anggap
menyenangkan, berarti, dan merupakan bagian penting dalam
kehidupannya.
Memang benar bahwa tugas dan tanggung jawab pada pekerjaan
muncul dari atasan (top down). Akan tetapi, Job Crafting dilakukan oleh
karyawan dalam merubah pekerjaan mereka dari tingkat bawah (bottomup). Hal ini memberi kesempatan bagi karyawan untuk memanfaatkan
pengetahuan yang mereka miliki serta keleluasaan untuk membuat
pekerjaan mereka lebih bermakna (Berg, Dutton, & Wrzesniewski, 2013).
Job Crafting memiliki 3 kategori teknis dalam pelaksanaannya.
Merujuk pada Berg, Dutton, & Wrzesniewski (2013), 3 kategori tersebut
antara lain: a) Tugas, b) Relasional, dan c) Kognitif

Faktor- faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, menurut Mangkunegara (2015:120)
yaitu:
a) Faktor pegawai, yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin,
kondisi fisik, pendidikan, pengalam kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara
berfikir, persepsi, dan sikap kerja.
b) Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan),
kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan,
interaksi social, dan hubungan kerja

Robbins (2015: 170) disebutkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu sikap umum
terhadap pekerjaan seseorang sebagai perbedaan antara banyaknya ganjaran yang diterima
pekerja dengan banyaknya ganjaran yang diyakini seharusnya diterima. Dan Setiap
individu pekerja memiliki karakteristik yang berbeda – beda, maka tingkat kepuasan
kerjanya pun berbeda–beda pula tinggi rendahya kepuasan kerja tersebut dapat
memberikan dampakyang tidak sama.
Menurut (Ii & Teori, 2014). Pada dasarnya kepuasan kerja (Job Satisfaction)
merupakan hal yang bersifat individual karena setiap individu akan memiliki tingkat
kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan nilai-nilai yang berlaku dalam diri setiap
individu. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu,
maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan. Dan menurut Menurut Stephen P
Robins dalam Isniar Budiarti et.al (2018:141) kepuasan adalah suatu kondisi dimana
kebutuhan-kebutuhan individu sudah terpenuhi dan terkait dengan derajat kesukaan dan
ketidaksukaan dikaitkan dengan pegawai yang merupakan sikap umum yang dimiliki oleh
pegawai yang erat kaitannya dengan imbalan-imbalan yang mereka yakini akan diterima
setelah melakukan sebuah pengorbanan.

Kahn (2007:54) dalam Arifin, dkk (2014:16) menyatakan bahwa pemberdayaan
dapat dilihat dari indikator sebagai berikut
1. Keinginan
a) Pegawai diberi kesempatan mengidentifikasikan permasalahan.
b) Menggambarkan keahlian tim dan melatih pegawai untuk mengawasi
sendiri
2. Kepercayaan diri
a) Menggali ide dan saran dari pegawai
b) Menyediakan jadwal instruksi kerja dan mendorong penyelesaian yang baik
3. Kredibilitas
a) Memandang pegawai yang lain sebagai partner
4. Komunikasi
a) Menetapkan kebijakan komunikasi terbuka
b) Menyediakan waktu untuk mendapatkan informasi dan mendiskusikan
permasalahan secara terbuka

Menurut (Ii et al., 2011) pemberdayaan memberikan partipatif dan program
keterlibatan karyawan yang tidak mengurangi perasaan tidak memiliki atau membiarkan
orang merasa bahwa pekerjaan mereka berarti dan berharga. Sebagai contoh, mengizinkan
bawahan untuk melakukan sebuah tugas dan diberikan tanggungjawab dalam pengambilan
keputusannya juga. Ada beberapa bentuk pemberdayaan yaitu ;
A. Participative Management
Partisipasi seorang bawahan bersamasama dengan seorang atasan dalam hal
pengambilan keputusan. Pemberdayaan ini dilakukan karena semakin rumitnya pekerjaan,
sehingga terkadang atasan tidak mengerti apa yang dilakukan oleh seorang bawahan.
Pemberdayaan ini diharapkan pegawai dapat memberikan kontribusi dan dicapai
keputusan yang terbaik.
B. Representative Participation
Partisipasi karyawan diwakilkan oleh sekelompok karyawan saja. Hal ini, kelompok
diizinkan untuk mengambil keputusan bersama-sama manajemen.
C. Quality Circles
Partispasi sekelompok pegawai yang memiliki tanggungjawab dalam hal kualitas di
perusahaan. Kelompok ini mendiskusikan masalah, menyarankan solusi dan menjalankan
tindakan koreksi. Kelompok ini pada umumnya memberikan umpan balik, kemudian
manajemen yang pada akhirnya memiliki keputusan akhir mengenai solusi yang akan
dijalankan.
D. Employee Stock Ownership Plans
Program perusahaan terhadap kayawan dalam hal kepemilikan saham
perusahaan.Kepemilikan ini diharapkan kepuasan kerja pegawai meningkat dan bekerja
lebih efektif, karena kinerja yang baik berarti akan menguntungkan pula bagi karyawan
tersebut.

Menurut Sedarmayanti (2013:286), secara harfiah, kata pemberdayaan dapat
diartikan lebih berdaya dari sebelumnya, baik dalam hal wewenang tanggung jawab
maupun kemampuan individual yang dimilikinya. Pemberdayaan merupakan pemberian
tanggung jawab dan wewenang terhadap pekerjaan untuk mengambil keputusan-keputusan
(Tarigan, 2019). Dan menurut Khan (2007:54) dalam Ariffin dkk (2014:16),”Pemberayaan
merupakan hubungan antar personal yang berkelanjutan untuk membengun kepercayaan
antara pegawai dan manajemen”. Dan menurut (Rizaldi, n.d.) Pemberdayaan, yaitu
terdapatnya kemungkinan untuk mengembangkan kemampuan dan tersedianya
kesempatanuntuk menggunakan ketrampilan atau pengetahuan yang dimiliki karyawan.

Al-Zu’bi (2010) menyatakan bahwa indicator-indikator untuk mengukur keadilan
organisasional adalah sebagai berikut:
1. Keadilan distributif
a) hasil yang mereka terima dari organisasi adil.
b) Jadwal kerja yang adil
c) imbalan yang mereka terima secara adil
2. Keadilan prosedural
a) aturan dan prosedur yang mengatur secara adil
b) pemimpin mendengarkan masalah karyawan sebelum membuat keputusan
c) keputusan kerja diterapkan secara konsisten kepada seluruh karyawan
3. Keadilan interaksional
a) perlakuan pimpinan kepada karyawan adil

Keadilan Distributif
Robbins dan Timothy (2012: 122) mendefinisikan “kompensasi sebagai nilai balas
jasa yang diterima pegawai atau karyawan dalam bekerja. Didalam mengukur kompensasi
maka digunakan keadilan distributif (distributive justice)”. Keadilan distributif
berhubungan dengan distribusi balas jasa yang diterima individu yang bekerja dalam
sebuah organisasi, keadilan distributif berhubungan dengan besaran gaji yang diterima
dengan dasar utama waktu bekerja, tingkat kesulitan, jam kerja hingga adanya risiko kerja.
Keadilan Prosedural
Keadilan procedural adalah keadilan yang dirasakan dari proses yang digunakan
untuk menentukan distribusi imbalan (Robbins dan Timothy, 2012). Sedangkan menurut
Kaswan (2015), berpendapat bahwa keadilan organisasional menjadi elemen utama yang
berfokus pada keadilan yang terjadi di tempat kerja dan kepuasan yang dirasakan oleh
karyawan. Sehingga keadilan organisasi didasari oleh bagaimana setiap karyawan menilai
sikap dan perilaku karyawan lain dan bagaimana perilaku organisasi terhadap mereka.
Dan Menurut Kreitner dan Kinicki (2010:221) dalam bukunya yang berjudul
Organizational Behavior, keadilan organisasional mencerminkan sejauh mana karyawan
melihat bagaimana mereka diperlakukan secara adil di tempat kerja. Dapat identifikasi dari
tiga komponen yang berbeda dari keadilan organisasi antara lain keadilan distibutif,
keadilan prosedural dan keadilan interaksional.
Keadilan Interaksional
Keadilan interaksional menurut Kreitner dan Kinicki (2010:222) adalah “keadilan
yang berkaitan dengan kualitas perlakuan antar pribadi yang orang terima ketika prosedur
diterapkan”. Bentuk keadilan tidak berhubungan dengan hasil atau prosedur yang
berhubungan dengan pengambilan keputusan, melainkan berfokus pada apakah sopan dan
hormat atau tidak seseorang..

Menurut Robbins dan Timothy (2012:143) “keadilan organisasional pertama
sekali berkembang melalui teori relative deprivation oleh Stouffer pada tahun empat
puluhan. Pada dasarnya keadilan organisasi menyatakan bahwa reaksi seseorang terhadap
suatu hasil (outcome) akan tergantung pada bagaimana perbandingan hasil yang dihasilkan
oleh individu dengan hasil orang lain”. Dan juga menurut Robbins dan Judge (2014:144)
“keadilan organisasi didefinisikan sebagai persepsi keseluruhan dari apa yang adil ditempat
kerja, terdiri dari atas keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan informasional dan
keadilan interpersonal”. Dan menurut (Al-Zu’bi, 2010) “Keadilan organisasional
merupakan bagaimana karyawan menentukan apakah karyawan di perlakukan secara adil
di tempat kerja dan bagaimana penentuan tersebut dapat mempengaruhi hal-hal berkaitan
dengan pekerjaan lainnya”.
Menurut Ivancevich et al (2011:136), “keadilan organisasional merupakan penelitian
ilmu organisasi yang berfokus pada persepsi dan penilaian oleh karyawan mengenai
kewajaran prosedur dasar dan keputusan organisasi mereka. Inti keadilan adalah bahwa
karyawan membandingkan usaha dan penghargaan yang mereka terima dengan orang lain
dalam situasi kerja yang serupa”.
Empat istilah penting dalam teori ini adalah:
1) Orang (Person)
Individu kepada siapa keadilan dan ketidakadilan.
2) Perbandingan dengan orang lain (Comparision other)
Setiap kelompok atau orang yang digunakan oleh seseorang sebagai referensi
berkenaan dengan rasio input dan hasil.
3) Input
Karakteristik individu yang dibawa oleh seseorang ke tempat kerja. Hal ini
mungkin yang dicapai (keterampilan, pengalaman, pembelajaran) atau yang
diturunkan (jenis kelamis, ras, dll).
4) Hasil (Output)
Apa yang diterima seseorang dari pekerjaan (misalkan pengakuan, tunjangan, gaji)

Menurut Luthans (2011:149) mengemukakan ada lima Indikator yang memiliki
kontribusi dalam perilaku Organizational Citizenship Behavior, yaitu:
1. Altruism, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam
perannya sebagai seorang karyawan yang lebih mementingkan kepentingan orang
lain daripada kepentingan diri sendiri. Misalnya, karyawan membantu pekerjaan
rekan kerja lainnya yang sedang tidak enak badan. Disamping itu tujuan karyawan
untuk meringankan beban kerja rekan kerjanya, hal ini juga akan membantu
organisasi dalam pencapaian target tepat waktu dan bagi karyawan berguna sebagai
latihan meningkatkan ukuran kinerja.
2. Civic Virtue, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam
peranannya sebagai karyawan untuk berpartisipasi dan bertanggung jawab dalam
mengatasi masalah-masalah organisasi demi kelangsungan organisasi. Misalnya,
ketika adanya ancaman pesaing baru dalam bisnis, karyawan ikut berkontribusi
dalam memberikan ide-ide terhadap penyelesaian masalah tersebut.
3. Sportmanship, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam
peranannya sebagai karyawan berupa toleransi untuk bertahan dalam suatu kondisi
yang kurang nyaman atau tidak menyenangkan tanpa mengeluh sedikitpun.
Misalnya demi mempertahankan kelangsungan hidup organisasi, terjadi perubahan
aturan dalam organisasi yang tidak sesuai dengan ekspektasi karyawan, karyawan
harus bisa menerima kondisi tersebut dan tetap bersikap positif.
4. Conscientiousness, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela
dalam peranannya sebagai karyawan untuk meningkatkan kinerjanya dengan
berbagai cara, bahkan ketika harus membutuhkan kreativitas dan inovasi demi
peningkatan organisasi. Misalnya, memiliki inisiatif untuk meningkatkan
kompetensinya, baik dengan cara melakukan training ataupun mengikuti seminarseminar yang ada secara sukarela
5. Courtesy, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam
peranannya sebagai karyawan untuk mencegah terjadinya permasalahan dalam
organisasi baik karena adanya provokasi dari luar organisasi maupun dari individu
didalam organisasi. Misalnya, memberikan peringatan kepada rekan kerja maupun
organisasi untuk selalu berhati-hati dalam menanggapi isu-isu yang berdampak
negatif bagi organisasi, dan selalu berusaha memberikan informasi yang benar bagi
organisasi.

JinLiang dan Hai-Zhen, (2012) mengatakan bahwa “Dimensi organizational
citizenship behavior terutama altruism, conscientiousness, dan sportsmanship dapat
menurunkan tingkat turn over karyawan”. Dan dua bentuk organizational citizenship
behavior lainnya courtesy dan civic virtue dapat membuat karyawan lebih lama berada di
dalam pekerjaan, kualitas yang tinggi dalam perusahaan, dan membantu kesuksesan
perusahaan. Berikut ini manfaat organizational citizenship behavior bagi organisasi, yaitu:
1. Meningkatkan produktivitas rekan kerja Karyawan yang menolong rekan kerja lain
akan mempercepat penyelesaian tugas rekan kerjanya, dengan begitu akan
meningkatkan produktivitas rekan kerja tersebut.
2. Meningkatkan produktivitas manajer Karyawan yang menampilkan perilaku civic
virtue akan membantu manajer mendapatkan saran dan umpan balik yang berharga
dari karyawan tersebut untuk meningkatkan efektivitas unit kerja
3. Menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan organisasi secara
keseluruhan
a) Jika karyawan saling tolong menolong dalam menyelesaikan masalah dalam
suatu pekerjaan sehingga tidak perlu melibatkan manajer, konsekuensinya
manajer akan menggunakan waktunya untuk melakukan tugas lain seperti
membuat perencanaan
b) Karyawan yang menampilkan conscientiousness yang tinggi hanya
membutuhkan pengawasan minimal dari manajer, sehingga manajer dapat
mendelegasikan tanggung jawab yang lebih besar pada mereka, berarti
membantu manajer melakukan pekerjaan yang lebih penting.
c) Karyawan yang menampilkan perilaku sportsmanship akan sangat menolong
manajer karena tidak menghabiskan waktu terlalu banyak dengan keluhankeluhan kecil karyawan.

Organ (Titisari, 2014:5) mendefinisikan bahwa “Organizational Citizenship
Behavior (OCB) sebagai perilaku individu yang bebas, tidak berkaitan secara langsung
atau eksplisit dengan sistem reward dan bisa meningkatkan fungsi efektif organisasi. OCB
ini melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong orang lain, menjadi volunteer
untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur di tempat
kerja”. Dan menurut (Luthans,2015) “Organizational Citizenship Behavior (OCB) sebagai
prilaku individu yang tidak diskresioner, yang secara tidak langsung atau eksplisit diakui
oleh sistem penghargaan formal dan secara keseluruhan mempromosikan fungsi efektif
organisasi”
OCB merupakan istilah yang digunakan untuk mengidentifikasikan perilaku
pegawai sehingga dia dapat disebut sebagai anggota yang baik. OCB merupakan bentuk
yang menguntungkan, perilaku extrarole terhadap rekan kerja terutama adanya bentuk
saling membantu. Dari definisi para ahli maka dapat disimpulkan bahwa OCB merupakan
perilaku extrarole individu terhadap rekan kerja yang mampu meningkatkan efektivitas
fungsi organisasi. OCB merupakan tindakan seseorang di luar kewajibannya, tidak
memperhatikan kepentingan diri sendiri. OCB memberikan kontribusi terhadap
kesejahteraan komunitasnya, transformasi sumber daya, keinovasian dan keadaptasian
serta kinerja organisasi secara keseluruhan termasuk meningkatkan efektivitas dan
efisiensi pengerahan sumber daya langka, waktu dan pemecahan masalah di antara unitunit kerja dengan cara kolektif dan interdependensi

Dalam penelitian Di et al. (2010:1923) menunjukkan bahwa kepercayaan
memediasi antara pengaruh keadilan organisasional terhadap CCB. Hal tersebut
membuktikan bahwa semakin tinggi nilai keadilan pelanggan yang diberikan ke
organisasi atau perusahaan, semakin besar kemungkinan untuk menciptakan CCB
karena kepercayaan pelanggan terhadap organisasi. Tujuan yang dilakukan dalam
pengaruh ini adalah untuk mengetahui interaksi pelanggan terhadap perusahaan
dengan menunjukkan perilaku kepercayaan, sehingga hubungan jangka panjang
antara pelanggan dengan perusahaan bisa terbangun. Hasilnya adalah kepercayaan
berpengaruh signifikan dalam memediasi pengaruh keadilan organisasional
terhadap CCB.

Di dalam penelitian terdahulu telah dijelaskan bahwa adanya pengaruh
kepercayaan terhadap CCB. Hal tersebut menunjukkan bahwa ketika pelanggan
merasa ritel bisa dipercaya dan membuat pelanggan memiliki CCB. Tujuan dari
penelitian yang dilakukan adalah untuk menguji perbedaan individu pelanggan
pada perilaku voluntari di Brick dan berdasarkan outlet ritel mortar terhadap CCB,
volunterism, dan literasi OCB (Organizational Customer Citizenship) serta tujuan
lainnya adalah untuk membantu manajer ritel dalam memahami CCB jadi, mereka
kuat, berani dan langsung berperilaku seperti pantas untuk membantu kedua
pelanggan lainnya dan keefektifan dan efisiensi ritel. Hasilnya menunjukkan
kepercayaan berpengaruh signifikan positif terhadap CCB.

Dalam penelitian Di et al., (2010:1922) menunjukkan adanya pengaruh keadilan
organisasional terhadap tingkat kepercayaan. Hal tersebut membuktikan bahwa
pelanggan memiliki persepsi yang tinggi terhadap keadilan pada tingkat
kepercayaan dengan ritel tempat pelanggan tersebut berbelanja. Tujuan dari
penelitian yang dilakukan adalah untuk menguji keadilan organisasi dan CCB,
melalui garis mediasi kepercayaan pada perusahaan ritel. Hasilnya berpengaruh
signifikan positif antara tiap dimensi keadilan organisasional dan kepercayaan,
sehingga terbukti bahwa kepercayaan sebagai mediasi yang mempengaruhi CCB.
Penelitian Jason A. Colquitt dan Jessica B. Rodell (2011:1188)
menunjukkan adanya pengaruh keadilan organisasional terhadap kepercayaan.
Tujuan dari penelitian yang dilakukan adalah untuk mengetahui hubungan antara
dimensi keadilan organisasional, sikap dapat dipercaya dan kepercayaan.
Dibuktikan bahwa dimensi keadilan organisasional berpengaruh signifikan positif
terhadap kepercayaan, sehingga terbukti bahwa tiap dimensi keadilan sangat
penting dan dapat mempengaruhi pelanggan dalam hal kepercayaan.

Customer Citizenship Behavior (CCB) adalah perilaku tanpa prasyarat, bukan
perilaku yang diisyaratkan oleh perusahaan; tidak memiliki hubungan langsung
dengan pembelian, tapi perilaku tersebut benar-benar membantu dalam mencapai
tujuan perusahaan atau organisasi (Di et al., 2010:1921). Berbeda dengan YLN
Kumar yang mengartikan CCB adalah perilaku pelanggan yang diskresioner atau
melindungi; secara tidak langsung maupun eksplisit mengakui sistem formal
imbalan dan secara langsung mempromosikan fungsi efektif organisasi (YLN
Kumar, 2014:23).
CCB adalah kegiatan pengambilan keputusan oleh pelanggan, lebih dan
diatas kebutuhan normal dari pertukaran yang mana menguntungkan perusahaan
(Gilde et al., 2011:619). CCB digunakan untuk mencerminkan tindakan peran
ekstra positif yang meningkatkan efektivitas perusahaan atau organisasi (Gilde et
al., 2011:620). Perilaku peran ekstra dianggap juga sebagai CCB (Romana Garma
and Liliana, 2011:634). Di dalam pemasaran CCB merupakan perilaku positif
seperti menghadiri acara penelitian tentang merek, memakai atau menggunakan
materi promosi, menjadi fleksibel terhadap janji, dan juga perilaku negatif seperti
bersikap kasar kepada staff, memprotes merek dan tidak mengikuti peraturan yang
ditetapkan perusahaan (Gilde et al., 2011:619).
Bove et al., menggunakan dua teori yaitu teori pertukaran sosial dan teori
empati untuk memprediksi bahwa kepercayaan dan komitmen terhadap pelayanan
pekerja dapat menunjukkan mengapa pelanggan melakukan CCB (Bove et al.,
dalam Gilde et al., 2011:620). CCB meliputi merekomendasikan karyawan
kepada orang lain; membuat saran konstruktif dan memberikan kerjasama penuh
(Yi et al., dalam Romana Garma and Liliana L. Bove, 2011:634). CCB
didefinisikan sebagai perilaku sukarela dan melindungi pelanggan sendiri yang
secara tidak langsung atau eksplisit diharapkan atau dihargai secara agregat,
mengarahkan ke kualitas layanan yang lebih tinggi dan mempromosikan
efektivitas fungsi organisasi pelayanan (Groth, dalam Romana Garma and Liliana
L. Bove, 2011:634).
Menurut Bove et al., mengidentifikasikan tipe CCB seperti word-ofmouth (WOM) positif, pengaruh untuk memperbaiki pelayanan, peraturan untuk
pelanggan, suara, aksi kebaikan, afiliasi, fleksibilitas dan berpartisipasi di dalam
aktivitas organisasi (Bove et al., dalam Adesegun Oyedele and Penny Simpson,
2011:575). Menurut Cova & Dali, CCB lebih kepada kepentingan interaksi
pelanggan kepada perusahaan yang memungkinkan pelanggan memberi kuasa
atas besarnya komitmen yang dimiliki terhadap perusahaan (Cova and Dali, dalam
Adesegun Oyedele and P. M. Simpson, 2011:576). Pengertian lain Menurut Groth
CCB seperti voluntary dan perilaku kebijakan yang bebas dimana tidak
dibutuhkan untuk kesuksesan produksi dan atau pelayanan pengiriman tetapi, di
dalam jumlah membantu semua pelayanan organisasi (Groth, dalam Adesegun
Oyedele and P. M. Simpson, 2011:576).
Menurut Organ’s dalam Di et al., (2010:1925) dalam mendefinisikan bahwa CCB
memiliki empat dimensi yaitu:
1. Altruism atau sifat mementingkan orang lain dibandingkan dirinya sendiri yaitu
pelanggan secara aktif membantu kepastian perusahaan atau pelanggan
menghubungkan tugas atau pertanyaan di dalam organisasi dan hal tersebut
merupakan sebuah kondisi di luar perilaku pelanggan.
2. Conscientiousness atau berhati-hati atau teliti yaitu pelanggan berhati-hati
dalam mempertimbangkan syarat pembelian dan prosedur-prosedur transaksi.
3. Courtesy atau kesopanan, yaitu perilaku pelanggan untuk menghindari
kesalahan dalam transaksi supaya jangan ada pelanggan yang memiliki
masalah yang sama.
4. Civic virtue atau nilai kewargaan, yaitu pelanggan berpartisipasi dalam
kegiatan-kegiatan yang ada pada organisasi, misalnya pelanggan dengan
sukarela mempromosikan toko demi kepentingan perusahaan.

Faktor yang mempengaruhi keadilan organisasi menurut Farlin dan
Sweeney (1992) adalah: a) karakteristik tugas, artinya sifat dari pelaksanaan
tugas karyawan beserta segala konsekuensi yang diterimanya dan adanya
kejelasan dari karakteristik tugas dan proses evaluasinya yang akan
meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi; b) tingkat
kepercayan bawahan, artinya sejauhmana kepercayaan karyawan terhadap
atasan misalnya semakin tinggi kepercayaan karyawan pada atasan maka
akan meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi; c)
frekuensi feedback, artinya semakin sering feedback dilakukan maka akan
semakin meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi; d)
kinerja manajerial, artinya sejauh mana peraturan yang ada diterapkan
secara fair dan konsisten serta menghargai karyawan tanpa ada bias
personal, sehingga akan semakin meningkatkan persepsi karyawan terhadap
keadilan organisasi; e) budaya organisasi, artinya persepsi mengenai system
dan nilai yang dianut dalam suatu organisasi juga akan berpengaruh pada
meningkatnya persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi keadilan organisasi menurut
Robbins dan Judge (2008) adalah nilai input kerja dengan hasil yang
diterima dari organisasi, kontrol dan penjelasan hak dan kewajiban,
perlakuan organisasi dalam memberikan hak dan kewajiban karyawan.
Ditambahkan lebih lanjut oleh Niehoff dan Moorman (1993) bahwa faktor
yang mempengaruhi persepsi keadilan organisasi diantaranya adalah rasa
keadilan yang diterima karyawan dalam sebuah organisasi, keadilan akan
adanya promosi yang diterima, gaji yang didapat sesuai hak dan kewajiban,
penghargaan yang diterima karyawan, dan pengorbanan karyawan terhadap
organisasi.

Indikator yang digunakan untuk mengungkap persepsi keadilan
organisasi yaitu berupa kesesuaian penerimaan upah sesuai dengan beban
kerja dan tanggung jawab, mendapatkan apresiasi ketika mampu
menyelesaikan pekerjaan dengan baik, pemerataan pemberian bonus pada
seluruh karyawan sesuai beban kerja yang ada, pemberian rewards sesuai
dengan prestasi kerja pada karyawan, proses promosi yang jelas sesuai
dengan penilaian dan kemampuan karyawan, proses pemutusan hubungan
kerja yang sesuai dengan aturan yang berlaku, proses kenaikan gaji yang
sesuai dengan tingkat tanggung jawab, prestasi dan beban kerja yang ada,
perlakuan penuh hormat, martabat dan tidak membeda-bedakan antar
karyawan satu dengan karyawan yang lain, memberikan hak-hak karyawan
sesuai dengan hak karyawan, penyampaian keputusan yang jelas dan
transparan.

Menurut Colquit (2001) aspek – aspek keadilan organisasi yaitu: a)
keadilan distributif, artinya keadilan imbalan yang ingin didapatkan
karyawan dari perusahaannya berdasarkan indikator yang meliputi penilaian
akan persamaan hak dan kewajiban, kelayakan imbalan sesuai pekerjaan,
kontribusi yang diberikan kepada perusahaan,dan kinerja yang dihasilkan; b)
keadilan prosedural, keadilan yang digunakan untuk menentukan distribusi
imbalan berdasarkan indikator yang meliputi penilaian terhadap kendali
proses yaitu kesempatan untuk mengungkap pandangan akan peraturan,
kendali keputusan berupa penilaian untuk ikut mengawasi peraturan,
konsistensi penerapan peraturan, bebas prasangka berupa tidak adanya
diskriminasi, akurasi informasi berupa keakuratan informasi untuk membuat
keputusan, mampu mengoreksi untuk perbakan kesalahan dan etika moral
sebagai pedoman profesionalitas penerapan peraturan; c) keadilan
interaksional, bentuk perlakuan perusahaan kepada karyawan berdasarkan
indikator penilaian terhadap kesopanan, martabat, rasa hormat, kejujuran,
pembenaran,spesifikasi, dan perhatian.
Disampaikan lebih lanjut oleh Robbins dan Judge (2008) bahwa
aspek-aspek keadilan organisasi diantaranya: a) keadilan distributif,
didefinisikan sebagai keadilan jumlah dan penghargaan yang dirasakan
diantara individu-individu. Hal ini menunjukan bahwa seberapa besar
keadilan yang diterima dan dirasakan individu mengenai jumlah dan
penghargaan atas apa yang diberikan kepada perusahaan yang berupa gaji,
pengakuan, bonus, rewards, dan lain-lain; b) keadilan prosedural,
didefinisikan sebagai keadilan yang dirasakan dari proses yang digunakan
untuk menentukan distribusi imbalan. Hal ini berkaitan dengan imbalan
yang diterima individu atas usaha yang telah dilakukan berupa proses
promosi, proses pemutusan hubungan kerja, dan proses kenaikan gaji; c)
keadilan interaksional, didefinisikan sebagai persepsi individu tentang
tingkat sampai dimana seorang karyawan diperlakukan dengan penuh
martabat, perhatian, dan rasa hormat. Hal ini berkaitan dengan perlakuan
perusahaan terhadap semua karyawan untuk mendapatkan keadilan yang
sama dalam berbagai hal berupa perlakuan terhadap karyawan yang penuh
hormat dan martabat, peduli dengan hak-hak karyawan dalam pengambilan
keputusan, penyampaian keputusan yang jelas dan logis.
Pendapat lain disampaikan oleh Noe, dkk (2011) bahwa aspek
keadilan organisasi yaitu: a) keadilan distributif, diartikan sebagai penilaian
karyawan terkait imbalan yang diterimanya dibanding imbalan yang
diterima orang lain sebagai acuannya. Hal ini merupakan bentuk imbalan
yang dipersepsikan oleh karyawan apakah diberikan secara adil dan merata;
b) keadilan prosedural, diartikan sebagai konsep keadilan yang berfokus
pada metode yang digunakan untuk menentukan imbalan yang diterima. Hal
ini dipersepsikan karyawan sebagai bentuk dan cara pemberian imbalan
yang dilakukan oleh perusahaan apakah diberikan secara adil atau tidak.