Tag: konsultasi tesis yogyakarta

kepercayaan berasal dari kata percaya yang dalam bahasa
inggris diistilahkan dengan kata artinya mengakui atau meyakini
kebenaran, jadi kepercayaan adalah keinginan individu untuk
bersandar kepada individu lain yang kita yakini. Kepercayaan adalah
perasaan manusia yang diperkuat dan ditingkatkan oleh
pertimbangan dan komitmen bersama, dan merupakan konsep yang
didasari pada ketulusan dan integritas dalam perasaan paling umum
(Gulbahar, 2017). Sedangkan menurut Duane dan O’ Reilly (2017)
mengartikan kepercayaan bahwa satu pihak dalam suatu hubungan
ada yang membatasi hubungan sehingga pihak yang lain tidak akan
mengeksploitasi kelemahannya. Menurut Sahoo dan Sahoo (2019)
Studi telah dilakukan dimana kepercayaan organisasi dianggap
sebagai mediator (seperti antara keadilan organisasi dan hubungan
karyawan, konflik organisasi dan hubungan karyawan.
Sedangkan menurut Altutas dan Baykal (2010) menyatakan
bahwa kepercayaan organisasi adalah keyakinan dari individu atau
kelompok secara keselurahan bahwa organisasi akan melakukan
segala untuk bertindak untuk seseuai dengan itikad baik untuk
bertindak sesuai dengan komitmen, bahwa kejujuran dalam
hubungan akan memastikan konsekuensi dari komitmen dan bahwa
orang-orang yang terlibat tidak akan berusaha untuk mengambil
keuntunga dari orang lain bahkan jika memiliki kesempatan.
Kepercayaan intra organisasi: yaitu kepercayaan karyawan pada
organisasi tempat bekerja, karyawan mencangkup semua anggota
organisasi yang dipekerjakan oleh organisasi, terlepas dari peran
atau, posisi hierarkis mereka (Wiebel et al., 2015). Lebih lanjut
menyoroti pentingnya praktik kontekstualisasi untuk mereproduksi
kepercayaan aktif yang sudah dikenal dan mengonseptualisasikan
sebagai pemberi kepercayaan yang sedang berlangsung (kembaliI
kreasi konteks yang relevan (Grimpe, 2019). Terkait Kasten, (2018)
mengusulkan bahwa pemeliharaan kepercayaan berbasis identifikasi
membutuhkan perilaku kepercayaan berkelanjutan yang
menegaskan kembali landasan sosio-emosional dari hubungan
tersebut.
Dari penejelasan definisi dari beberapa ahli diatas dapat
disimpulkan kepercayaan merupakan suatu tingkat keyakinan, kunci
dalam hubungan sosial dan ekonomi, serta adanya timbal balik
tindakan dari pihak satu ke pihak lain, perasaan seseorang karyawan
yang memiliki keyakinan organisasi akan melakukan tidnakan atau
memberikan sesuatu yang menguntungkan atau setidaknya tidak
memberikan dampak yang dapat mmerugukan dirinya.

Menurut Rammadani (2018) Budaya organisasi terdiri dari
lima, hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Inovasi memprhitungkan resiko
2. Memberi perhatian pada setiap masalah secara detail
3. Berorientasi kepada semua kepentingan anggota
4. Agresif dalam bekerja
5. Mempertahankan dan menjaga stabilitas kerja.
Sesuai dengan uraian ringkas beberapa ungkapan teori dari
beberapa ahli yang telah dikemukakan tersebut dapat disimpulkan
bahwa budaya organisasi berkaitan dengan norma, asumsi,
kebiasaan organisasi, nilai-nilai dan sebagainya yang tedapat dalam
budaya organisasi yang dapat dikembangkan dan diterapkan dari
pemimpin sampai bawahan untuk dapat mempengaruhi pola pikir,
sikap dan norma perilaku dalam melayani dan mencapai tujuan
organisasi.

Menurut Robbins dan Judge (2017) mengenai tujuh
karakteristik yang dapat mewakili intisari dari budaya organisasi, hal
tersebut dapat dijelaskan yaitu:
1. inovasi dan pengambilan resiko.
Tingkat sejauh mana karyawan dapat memberikan inovasi dan
sikapnya dalam mengambil resiko.
2. Memperhatikan detail.
Tingkat sejauh mana karyawan dapat memperhatikan detail dan
melakukan analisis.
3. Orientasi pada hasil.
Tingkat manajemn yang memberikan penekanan pada hasil dan
bukan pada teknik serta proses yang digunakan dalam mencapai
sebuah hasil.
4. Orientasi pada orang.
Tingkat pengambilan keputusan yang dilakukanoleh manajemen
dengan memperhatikan efek dari hasil terhadap orang-orang yang
terdapat dalam sebuah organisasi.
5. Orientasi pada tim.
Tingkat pengorganisasian aktifitas kerja dalam timk lebih
diutamakan dari pada per-individu.
6. Keagresifan.
Tingkat sejauh mana karyawan berperilaku kompetitif dan tidak
santai dalam bekerja.
7. Stabilitas.
Tingkat aktifitas organisasi yang membrikan penekanan pada
mempertahankan kedudukan disamping pertumbuhan organisasi.

Budaya organisasi ialah sebagai suatu pola dari
asumsi-asumsi dasar yang ditemukan, diciptakan atau
dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu dengan maksud agar
organisasi bisa mengatasi, menanggulangi permasalahan yang
timbul akibat adaptasi eksternal dan integritas internal yang sudah
berjalan dengan cukup baik sehingga perlu diajharkan kepada
anggota baru sebgai cara yang benar untuk memahami, memikirkan
dan merasakan bagian dari organisasi (Novziransyah, 2017). Budaya
organisasi adalah suatu falsafah yang didasari oleh pandangan
hdiup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan kekuatan
pendorong, membudayakan dalm kehidupan suatu kelompok
masyarakat atau organisasi, kemudian tercermin dari sikap menjadi
perilaku kepercayaan, cita-cita, pendapat dan tindakan terwujud
sebagai kerja atau bekerja melaksanakan budaya kerja mempunyai
arti yang sangat penting dalam, karena akan merubah sikap dan
perilaku sumber daya manusia untuk mencapai produktivitas kerja
yang lebih tinggi dalam menghadapi tantangan masa depan (Jumrin,
2019). Budaya organisasi adalah kekuatan dinamis dalam organisasi
yang berputar, menarik, dan interaktif dan dibentuk oleh gerakan dan
perilaku karyawan serta sikap (Sancoko, 2019).

Menurut Rejeki (2015) terdapat beberapa faktor yang dapat
mempengaruhi keadilan organisasi, hal tersebut dapat dijelaskan
sebagai berikut:
1. Karakteristik tugas.
Sifat dari pelaksanaan tugas karyawan beserta konsekuensinya
yang harus diterima. Kejelasan dari karakteristik tugas dan proses
evaluasi yang akan meningkatkan persepsi karyawan terhadap
keadilan di suatu perusahaan.
2. Tingkat kepercayaan bawahan.
Serjauh mana kepercayaan karyawan terhadaap atasan(peran dan
kepemimpinan) didalam perusahaan. Semkin tinggi kepercayaan
pada atasan akan meningkastkan persepsi karyawan terhadap
keadilan organisasi di perusahaan.
3. Frekuensi
Semakin sering yang dilakukan maka akan semakin
meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi di
suatu perusahaan.
4. Kinerja manajerial.
Sejauh mana peraturan yang terdapat ditempat kerja dapat
diterapkan dengan secra fair dan konsisten serta dapat menghargai
karyawan tanpa ada bias personal, maka akan semakin
meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi di
perusahaan.
5. Budaya organisasi.
Persepsi mengenai sistem dan nilai yang dapat dianut dalam
organisasi juga dapat berpengaruh pada meningkatkan persepsi
karyawan terhadap keadilan organsasi pada suatu perusahaan.

Keadilan muncul ketika karyawan mempersepsikan rasio dari
input (usaha) terhadap hasil mereka (penghargaan) sama dengan
rasio pada karyawan yang lain. Colquitt (2013) berpendapat ada tiga
dimensi dari keadilan organisasi yaitu:
1. Keadilan distributif
(distributive justice), merupakan persepsi karyawan mengenai
keadilan dan kelayakan dalam jumlah ataupun alokasi imbalan yang
mereka dapatkan bila dibandingkan dengan apa yang telah mereka
keluarkan ataupun dibandingkan dengan karyawan lain.
2. Keadilan prosedural
(procedural justice), merupakan persepsi karyawan mengenai
keadilan dan kelayakan prosedur-prosedur yang digunakan untuk
mengalokasikan distribusi imbalan dan keputusan keputusan yang ia
dapatkan.
3. Keadilan interaksional
(interaksional justice), merupakan nilai keadilan yang
dirasakan karyawan karena adanya proses interaksi dengan pihak
lainnya dalam organisasi baik dari pimpinan maupun rekan sekerja.

Menurut Vardhani (2018) menyatakan bahwa keadilan
organisasi adalah persepsi individu atas atas rasa adil ditempat kerja
dapat dianggap sebagai faktor yang dapat memicu peningkatan
loyalitas karyawan terhadap perusahaan atau organisasi. Keadilan
organisasi adalah hasil persepsi Para karyawan mengharapkan
diperlakukan sama dan adil oleh manajemen (Mada et al., 2017).
Sedangkan pada hakikatnya organisasi adalah memperlakukan
seseorang atau pihak lain sesuai dengan haknya (Busro, 2018).
Menurut Moorhead (2018) menyatakan bahwa keadilan organisasi
adalah sebuah ukuran dari tingkat kewajaran yang diterima oleh
karyawan sehubungan dengan pengambilan keputusan. Keadilan
organisasi yang baik dapat menjadikan karyawan lebih profesional
dalam bekerja sehingga akan timbul sikap positif terhadap pekerjaan
sehingga akan memicu tumbuhnya perilaku kerja yang inovatif pada
karyawan (Taime dan Zona, 2020).
Menurut Busro (2018) pada hakikatnya keadilan organisasi
adalah memperlakukan seseorang atau pihak lain sesuai dengan
haknya. Aspek yang menjadi hak setiap orang adalah diakui dan
diperlakukan sesuai dengan harkat dan martabatnya, yang sama
derajatnya yang sama hak dan kewajibannya, tanpa membedakan
suku, ras, keturunan dan agama keadilan organisasi sangat terkait
dengan posisi, peran, fungsi, jabatan, struktural, tingkat pendidikan,
curhan pikiran, tenaga, waktu dalam proses pencapaian tujuan
organisasi. Selaras dengan pendapat Pekurinen et al., (2017)
keadilan diakui sebagai tiindakan atau keputusan yang dipahami
benar secara moral atas dasar etika, agama, keadilan, kesetaraan,
atau hukum. Ini adalah area perhatian utama bagi organisasi dan
karyawan (Swalhi et al., 2017). Input disini mengacu pada waktu dan
usaha dan output mengacu pada pengahargaan, seperti promosi,
gaji, pengakuan, peralatan, atau sumber daya terkait pekerjaan
lainnya yang membantu karyawan dalam tugas pekerjaan atau
mempertahankan kesejahteraan secara keseluruhan (Ghosh et .,
2017).

Terdapat faktor-faktor yang dapat diperkirakan dapat
meningkatkan munculnya perilaku kerja yang inovatif karyawan.
Nijenhuis-Rosien et al., (2019) mengemukakan beberapa faktor
eksternal maupun faktor internal, hal tersebut dapat dijelaskan yaitu:
1. Faktor eksternal
a. .
Semakin tinggi tekanannya untuk berkompetisi mampu
mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik dan memiliki
efek positif untuk munculnya perilaku inovatif.
b.
Organisasi memiliki dukungan dari pemerintah harus terus
membberi hasil kerja yang memuaskan jika tetap ingin
mendapatkan dukungan. S4ehingga pemimpin dan karyawan
harus muncul perilaku kerja yang inovasi agar tetap memberi
hasil kerja yangterus berkembvang dan lebih baik.
2. Faktor internal
a. Interaksi dengan pimpinan
Karyawan yang memiliki hubungan yang positif dengan
atasan mereka lebih mungkin untuk menunjukkan perilaku kerja yang
inovatis mereka akan menghasilkan keuntungan kinerja. Hubungan
berkualitas sering ditandai dengan saling percaya dan menghormati
antara karyawan dengan atasan maupun organisasi
b. Interaksi dengan grup rekan kerja
Karyawan yang memiliki hubungan baik dengan rekan kerja
lebih mungkin memudahkan mereka mengimplementasikan ide baru
mereka juga meningkatkan di dalam sebuuah grup
rekan kerja. Dan hal ini memudahkan perilaku kerja untuk
berkembang

Proses inovasi diawali adanya masalah yang perlu
dipecahkan yang menjadi dasar penciptaaan ide-ide baru karyawan
(Lee et al., 2019). Ada empat Indikator perilaku kerja yang inovatif
menurut Jong dan Hartog (2010) yaitu:
1.
(karyawan mampu menemukan kesempatan atau sebuah
masalah)
2.
(karyawan mampu mengembangkan ide inovasi dengan
menciptakan dan menyarankan ide untuk proses baru)
3.
(karyawan diharaapkan terdorong untuk mencari dukungan
dalam mewujudkan ide inovasi baru yang telah dihasilkannya)
4.
(karyawan mempunyai keberanian untuk menerapkan ide baru
tersebut kedalam proses kerja yang biasa dilakukan).

George dan Zhou (2001) menyatakan ttentang karakter dari
individu yang memiliki perilaku inovatif, hal tersebut dapat dijelaskan
sebagai berikut:
1. Mencari tahu teknologi baru, proses, teknik dan ide-ide baru,
2. Menghasilkan ide-ide kreatif,
3. memajukan dan memperjuangkan ide-ide ke oranhg lain,
4. Meneliti dan menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk
mewujudkan ide-ide baru
5. Mengembangkan rencana dan jadwal yyang matang untuk
mewujudkan ide-ide baru tersebut dan
6. Kreatif

Setiap perusahaan selalu berusaha agar karyawan bisa
berprestasi dalam bentuk memberikan perilaku kerja yang inovatif
yang maksimal. Perilaku kerja yang inovatif bagi suatu perusahaan
sangatlah penting sebagai alat pengukur keberhasilan dalam
mencapai suatu tujuan. Inovasi didefinisikan sebagai suatu proses
dimana nilai ekonomi atau sosial diekstraksi dari pengetahuan yang
terjadi melalui penciptaan, difusi dan transformasi pengetahuan yang
menghasilkan untuk suatu produk atau proses baru yang ditingkatkan
secara signifikan dan kemudian digunakan oleh masyarakat
(Bos-Nehleset al., 2017). Perilaku kerja yang inovatif adalah perilaku
motivasi yang didorong oleh pribadi individu itu sendiri oleh karena itu,
diharapkan keadilan organisasi, dapat menjadi elemen dari proses
motivasi yang mempengaruhi perilaku kerja yang inovatif (Pan et al.,
2018).
Perilaku kerja yang inovatif didefinisikan sebagai bentuk
periaku yang bertujuan mencapai inisiasi dan pengenalan suatu ide,
proses, prosedur maupun produk baru yang berguna bagi organisasi
(Wardhani dan Gulo, 2017). Sedangkan menurut Jong dan Hartog
(2019) inovasi adalah pemberian nilai tambahan terhadap suatu
produk, layanan, atau proses. Menurut Messman dan Mulder (2012)
mengatakan perilaku kerja yang inovatif adalah jumlah dari aktivitas
kerja dan kognitif yang dilakukan oleh karyawan dalam konteks
pekerjaan mereka, baik sendiri maupun berkelompok untuk mencapai
satu tugas yang dibutuhkan untuk tujuan pengembangan inovasi.
Perilaku kerja yang inovatif adlah perilaku motivasi yang didorong oleh
pribadi individu itu sendiri oleh karena itu, diharapkan keadilan
organisasi, dapat menjadi elemen dari proses motivasi yang
mempengaruhi perilaku kerja yang inovatif (Pan et al., 2018).
Perilaku inovatif telah diakui secara luas dalam literatur dan
dianggap sebagai sumber daya penting dalam lingkungan bisnis
kontemporer.misalnya, perilaku inovatif memungkinkan kelangsungan
hidup jangka panjang organisasi karena memungkinkan mereka
mencapai keunggulan kompetitif (Akram, Lei, Heider, dan Hussain,
2020). Bagi organisasi untuk mendorong mereka perilaku inovatif,
mereka harus sering mengandalkan kemampuan inovasi karyawan
individu (Castro & Guimaraes, 2020). Perilaku inovatif karyawan juga
dikategorikan sebagai perilaku menyimpang positif, karena perilaku
tersebut memungkinkan individu untuk menyimpang dari norma yang
ada dan menantang status quo (kreativitas) (Wang, Liu, & Zhu, 2018).
Selain itu perilaku inovatif dalam layanan kontribusi pada peningkatan
kualitas layanan yang dapat mempengaruhi pengambilan keputusan
pelanggan dan meningkatkan kepuasan mereka (Li & Hsu, 2016).

Keadilan organisasi menjadi hakim prosedural dan distributif. Keadilan
distributif mengacu pada keadilan yang dirasakan dari jumlah kompensasi yang
diterima karyawan, sementara keadilan prosedural mengacu pada keadilan yang
dirasakan dari sarana yang digunakan untuk menentukan jumlah tersebut (Folger,
R. and Konovsky, 1989).
Adanya keadilan distributif demi keamanan dan juga kelangsungan hidup para
karyawannya. Keadilan distributif merujuk kepada persepsi individu atau pegawai
terhadap pembagian imbalan/ penghargaan dan hasil-hasil lain yang berharga dalam
organisasi (Kaswan, 2015). Keadilan sebagai keadaan seseorang yang
menbandingkan input serta output yang telah ia keluarkan untuk organisasinya
dengan input dan output orang lain (Robbins, 2001).
Adams, J. S., (1965) mengatakan bahwa perilaku sosial dipengaruhi oleh
kesesuaian dan proporsionalnya distribusi reward di dalam suatu grup. Dengan kata
lain, equty theory mengatakan bahwa orang-orang akan puas jika rasio input dan
output yang mereka terima sama dengan rasio input dan output yang diterima oleh
orang lain di dalam organisasinya. Persepsi ketidaksamaan antara rasio tersebut
akan melahirkan suatu perasaan yang tidak menyenangkan (Folger, R.,
Cropanzano, R., 1998).
Menurut Adam-Adams Adams, J. S., (1963) ketika karyawan merasa
diperlakukan dengan adil, mereka lebih mungkin untuk menjadi termotivasi dan
motivasi tersebut akan ditransformasikan menjadi perilaku dan sikap kerja yang
positif. Namun, jika seorang karyawan merasa dia diperlakukan tidak adil, dia lebih
cenderung merasa terdemotivasi dan cenderung menunjukkan pekerjaan yang
negatif perilaku dan sikap. Seorang karyawan mengukur keadilan dengan
membandingkan output (misalnya, gaji, pengakuan, pribadi pengembangan,
kepuasan dan keamanan) yang ia terima dengan yang diterima oleh karyawan
lain. Pendeknya, karyawan cenderung membandingkan diri mereka dengan
karyawan lain untuk menentukan apakah mereka diperlakukan adil.
Keadilan distributif dipengaruhi oleh jumlah individu, lebih khusus, keadilan
distributif dipengaruhi oleh penerimaan peringkat berdasarkan kinerja dan
rekomendasi untuk gaji/ promosi berdasarkan rating (Greenberg, 1990). Keadilan
distributif didefinisikan sebagai keadilan yang terkait dengan keputusan terkait
dengan distribusi sumber daya dalam suatu organisasi (Colquitt, J. A., Conlon, D.
E., Wesson & J., Porter, C. O. L. H., and Ng, 2001).
Keadilan distributif adalah keadilan berkaitan dengan alokasi outcome atau
hasil yang diperoleh karyawan, seperti kepuasan, komitmen dan kinerja. Keadilan
distributif berkaitan dengan hasil yang diperoleh karyawan dari organisasi (Folger,
R. and Konovsky, 1989).
Menurut Faulk II. (2002) , indikator keadilan distributif meliputi:
1. Mempertimbangkan tanggungjawab yang saya miliki,
2. Memperhitungkan pendidikan dan pelatihan yang saya miliki,
3. Ditinjau dari pengalaman yang saya miliki,
4. Karena upaya (effort) yang saya berikan,
5. Karena pekerjaan yang saya lakukan dengan baik,
6. karena tekanan dan ketegangan pekerjaan saya.

Keadilan organisasi mengacu pada persepsi karyawan tentang keadilan dalam
organisasi. Hal ini didasarkan pada penilaian pribadi dan subyektif dievaluasi apa
yang orang yakini benar (Cropanzanom Bowen dan Glililand, 2007). Terdapat dua
dimensi keadilan yaitu keadilan distributif dan keadilan prosedural. Keadilan
distributif mengacu pada keadilan menetapkan anggaran target atau anggaran yang
dialokasikan kepada karyawan. Sedangkan keadilan prosedural berkaitan dengan
arti dimana penghasilan dialokasikan, namun tidak secara khusus pada pendapatan
itu sendiri (Cropanzanom Bowen dan Glililand, 2007).
Keadilan Prosedural mengacu berkaitan dengan sistem atau cara membagi
besarnya penghasilan pegawai. Keadilan prosedural berkaitan pada keadilan
pengambilan keputusan prosedur. Ini mengacu pada keadilan yang dirasakan dari
sarana yang hasilnya dialokasikan (Cropanzano et al, 2007). Keadilan prosedural
mempengaruhi persepsi organisasi yang bekerja karyawan, secara keseluruhan.
Keadilan prosedural menunjuk pada keadilan yang diterima dari prosedur yang
digunakan untuk membuat keputusan-keputusan (Folger & Cropanzano, 1998;
Korsgaard, Schweiger, & Sapienza, 1995; dalam Chi & Han, 2008). Menurut
Simpson & Kaminski (2007; dalam Santosa, 2010) keadilan prosedural menunjuk
pada tingkat formal proses pengambilan keputusan yang dihubungkan dengan hasil,
termasuk di dalamnya ketetapan dari beberapa sistem keluhan karyawan atau
permohonan yang berkenaan dengan konsekuensi-konsekuensi pada tahap awal
pengambilan keputusan (Simpson & Kaminski, 2007; dalam Santosa, 2010).
Keadilan prosedural adalah hasil persetujuan melalui prosedur tertentu dan
mempunyai sasaran utama peraturan-peraturan, hukum-hukum, undang-undang.
Prosedur ini tidak bisa lepas dari upaya legitimasi tindakan. Jika terdapat keadilan
distributif yang bisa teraplikasikan secara baik maka di dalam suatu lingkungan
sosial atau organisasi keadilan prosedural yang adil akan mampu menghindarkan
penyalahgunaan kekuasaan atau kontrol yang semena-mena (Haryatmoko, 2002).
Menurut Greenberg dan Baron (2003) keadilan prosedural didefinisikan sebagai
persepsi keadilan atas pembuatan keputusan dalam organisasi dibuat. Orang-orang
di dalam organisasi sangat memperhatikan dalam pembuatan keputusan secara adil,
dan mereka merasa bahwa organisasi dan karyawan akan samasama merasa
diuntungkan jika organisasi melaksanakan prosedur secara adil. Sedangkan definisi
keadilan prosedural menurut Kreitner dan Kinicki (2003) adalah keadilan yang
dirasakan dari proses dan prosedur yang digunakan untuk mengalokasikan
keputusan. Definisi yang sama juga diungkapkan oleh Thibaut dan Walker (1975
dalam Ramamoorthy dan Flood, 2004).
Rakmawati Hajiyanti (2013) menyatakan bahwa keadilan prosedural adalah
persepsi yang ditujukan oleh karyawan ketika melihat perusahaan dalam
menjalankan aturan-aturan yang ada. Anggapan adil atau tidak adil mengenai
proses dan prosedur yang telah diterapkan menunjukkan tingkat tinggi/ rendahnya
keadilan prosedural menurut bawahan. Dengan demikian, apabila aturan
dilaksanakan dengan baik oleh perusahaan maka karyawan merasa diperlakukan
secara adil dan sebaliknya.
Keadilan prosedural adalah keadilan organisasi yang berhubungan dengan
prosedur pengambilan keputusan oleh organisasi yang ditujukan kepada
anggotanya (Alotaibi, 2001). Persepsi keadilan prosedural adalah penting dan
memberikan efek yang signifikan terhadap OCB.
Menurut Konovsky dalam Beugre (2007) persepsi keadilan prosedural
didasarkan pada pandangan karyawan terhadap kewajaran proses
penghargaan dan keputusan hukuman yang dibuat organisasi yang sifatnya
penting seperti keharusan membayar imbalan/insentif, evaluasi, promosi dan
tindakan disipliner. Persepsi yang baik mengenai keadilan prosedural akan
menghasilkan keluaran organisasi yang lebih baik seperti peningkatan komitmen
organisasi, keinginan tetap tinggal dalam organisasi dan peningkatan kinerja.
Leventhal (1980) dalam Bhakshi,dkk(2009) mengungkapkan prosedur
yang dikatakan adil memiliki enam kriteria yaitu sebagai berikut:
1. Diterapkan secara konsisten kepada semua orang dan sepanjang waktu.
2. Bebas dari bias (misalnya, memastikan bahwa pihak ketiga tidak memiliki
kepentingan dalam penyelesaian tertentu).
3. Memastikan bahwa informasi yang akurat telah dikumpulkan dan
digunakan dalam pengambilan keputusan.
4. Memiliki beberapa mekanisme untuk mengoreksi keputusan cacat atau
tidak akurat.
5. Sesuai dengan standar pribadi atau berlaku sesuai etika atau moralitas.
6. Memastikan bahwa pendapat dari berbagai kelompok yang
mempengaruhi keputusan telah diperhitungkan

Salah satu bentuk komitmen organisasional adalah komitmen afektif, yaitu
keinginan kuat seseorang untuk tetap menjadi anggota organisasi. Keinginan
tersebut akan membuat seseorang berusaha menunjukkan kemampuan terbaiknya
terhadap organisasi selain berupa pemenuhan tugas utamanya dengan baik, tetapi
lebih dari itu dapat mengabdikan diri pada organisasi dengan menunjukkan
kesediaan menerima tanggung jawab lain yang diwewenangkan kepadanya dan
menjalankannya dengan baik serta penuh tanggung jawab (Niehoff, B. and
Moorman, 1993).
Komitmen afektif merupakan keterikatan emosional pegawai terhadap
organisasi yang menjadi penentu dedikasi dan loyalitas pegawai. pegawai yang
memiliki komitmen afektif tinggi, mempunyai perasaan memiliki dan identifikasi
yang kuat yang kemudian akan meningkatkan keterlibatan pegawai tersebut dalam
aktivitas organisasi, kemauan untuk berusaha mencapai tujuan organisasi dan
kemauan untuk menjaga organisasi (Rhoades L., R. Eisenberger, dan S. Armeli,
2001).
Salah satu bentuk komitmen organisasional adalah komitmen afektif, yaitu
keinginan kuat seseorang untuk tetap menjadi anggota organisasi. Keinginan
tersebut akan membuat seseorang berusaha menunjukkan kemampuan terbaiknya
terhadap organisasi selain berupa pemenuhan tugas utamanya dengan baik, tetapi
lebih dari itu dapat mengabdikan diri pada organisasi dengan menunjukkan
kesediaan menerima tanggung jawab lain yang diwewenangkan kepadanya dan
menjalankannya dengan baik serta penuh tanggung jawab (Badiroh & Azizah,
2020).
Meyer, J. P., & Allen, (1991) Komitmen afektif (affective commitment)
menekankan pada keterikatan individu secara emosional terhadap organisasinya.
Keterikatan emosional terjadi karena pengalaman yang terjadi di dalam organisasi.
Komitmen afektif terjadi ketika karyawan merasa senang berada di dalam
perusahaan, percaya dan merasa nyaman terhadap organisasi dan yang menjadi
tujuan organisasi, dan mau melakukan sesuatu untuk kepentingan organisasi
(George, Jennifer M., Jones, 2007).
Karyawan yang memiliki komitmen afektif lebih benar-benar ingin menjadi
bagian atau keinginannya untuk mendukung pada perusahaan yang bersangkutan.
Hal tersebut dilakukan oleh karyawan demi tercapainya tujuan perusahaan. Berbeda
dengan karyawan yang mempunyai komitmen kontinuan, akan lebih cenderung
melakukan tugasnya dikarenakan adanya faktor-faktor tertentu, sehingga
komitmennya tersebut dilakukan guna menghindari kerugian finansial dan kerugian
lain.(Hanung Eka Atmaja1 & Email, 2019)
Hal tersebut senada dengan yang dikemukanan oleh George, Jennifer M.,
Jones, (2007) tiga dimensi komitmen organisasional, adalah:
1. Komitmen afektif (affective commitment): perasaan emosional untuk organisasi
dan keyakinan dalam nilai-nilainya.
2. Komitmen normatif (normative commitment): kewajiban untuk bertahan dalam
organisasi untuk alasan-alasan moral atau etis.
3. Komitmen berkelanjutan (continuance commitment): nilai ekonomi yang dirasa
dari bertahan dalam suatu organisasi bila dibandingkan dengan meninggalkan
organisasi tersebut. Seorang karyawan mungkin berkomitmen kepada seorang
pemberi kerja karena ia dibayar tinggi dan merasa bahwa pengunduran diri dari
perusahaan akan menghancurkan keluargany

Organizational Citizenship Behavior didefinisikan sebagai perilaku individu
yang bebas dan tidak secara langsung dan secara eksplisit menerima penghargaan
resmi, dan efektivitas keseluruhan mendorong fungsi organisasi (Podsakoff, P. M.,
MacKenzie, S. B., Paine, J. B., and Bachrach, 2000).
Organizational Citizenship Behavior merupakan perilaku individu yang bebas,
yang tidak secara langsung atau eksplisit diakui oleh sistem pemberian penghargaan
dan dalam mempromosikan fungsi efektif organisasi Soegandhi dkk., ( 2013).
Organizational Citizenship Behavior atau peraturan „ekstra‟ yang tidak dapat
dijelaskan secara formal, tetapi ada dan berakar dalam suatu organisasi (Rini, Dyah
P., 2013).
Organizational Citizenship Behavior merupakan aspek yang unik dari aktivitas
individual dalam bekerja. Organisasi akan berhasil apabila karyawan tidak hanya
melakukan tugas pokoknya saja, namun juga mau melakukan tugas ekstra seperti
mau bekerja sama, tolong menolong, memberikan saran, berpartisipasi secara aktif,
memberikan pelayanan ekstra kepada pelanggan, serta mau menggunakan waktu
kerjanya dengan efektif (Soegandhi et al., 2013).
Sedangkan menurut Andriani (2012) organizational citizenship behavior
merupakan perilaku yang muncul atas dasar kebijaksanaan seorang karyawan yang
dilakukan secara sukarela dan tidak ada paksaan.
Organizational Citizenship Behavior dalam sebuah organisasi membutuhkan
proses adaptasi dengan lingkungan baru serta iktikad baik organisasi atau gambaran
eksternal reputasi organisasi. Sehingga dapat disimpulkan, bahwa menurut
Fitriastuti (2013), Organizational Citizenship Behavior merupakan:
a. Perilaku yang bersifat sukarela, bukan merupakan tindakan yang terpaksa
terhadap hal-hal yang megedepankan kepentingan organisasi.
b. Perilaku individu sebagai wujud dari kepuasan berdasarkan kinerja, tidak
diperintahkan secara formal dari organisasi.
c. Tidak berkaitan secara langsung dan terang-terangan dengan sistem reward
formal.
Menurut Niehoff, B. and Moorman, (1993) indikator yang digunakan untuk
mengukur Organizational Citizenship Behavior. Indikator tersebut adalah:
1. Altruism yaitu perilaku karyawan membantu rekan kerja dalam menyelesaikan
pekerjaannya tanpa ada paksaan dari pihak manapun. Dimensi ini mengarah
kepada memberi pertolongan yang bukan merupakan kewajiban pekerjaannya.
2. Courtesy yaitu perilaku menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya dan
meringankan problem-problem yang berkaitan dengan pekerjaan yang dihadapi
oleh karyawan lain serta mencegah terjadinya permasalahan atau mengurangi
terjadinya masalah.
3. Sportsmanship yaitu lebih menekankan pada aspek-aspek positif organisasi
daripada aspek-aspek negatifnya, mengindikasikan perilaku tidak senang
protes, tidak mengeluh, tidak membuat isu, dan tidak membesar-besarkan
masalah kecil. Sehingga karyawan akan lebih sopan dan bekerja sama dengan
karyawan lain yang akan menciptakan lingkungan kerja yang lebih
menyenangkan.
4. Conscientiousness yaitu menggambarkan karyawan yang melaksanakan tugas
dan tanggung jawab lebih dari apa yang diharapkan oleh perusahaan. Perilaku
sukarela yang bukan merupakan kewajiban atau tugas karyawan.
5. Civic Virtue yaitu perilaku yang mengindikasikan taggung jawab pada
kehidupan organisasi (mengikuti perubahan dalam organisasi, mengambil
inisiatif untuk merekomendasikan bagaimana operasi atau prosedur-prosedur
organisasi dapat diperbaiki, dan melindungi sumber-sumber yang dimilikii oleh
organisasi). Dimensi ini mengarah pada tanggung jawab yang diberikan
organisasi untuk meningkatkan kualitas dalam bidang yang ditekuninya.

Lambert (2008: 115), mengemukan bahawa indikator keadilan organisasi
adalah sebagai berikut:
1. Kesempatan promosi yang adil
Ketika karyawan merasa diberi kesempatan yang adil untuk dipromosikan
pada pekerjaannya mencerminkan keadilan organisasional.
2. Pengakuan kerja keras
Keadilan organisasional juga dapat tercermin dari keadilan yang
didasarkan pada pengakuan untuk kerja keras karyawannya.
3. Prosedur penilaian kinerja yang adil
Hal tersebut dapat tercermin dari standar yang digunakan untuk
mengevaluasi kinerja pada perusahaan adil dan objektif.
4. Sikap atasan yang adil
Ketika atasan familiar dengan pekerjaan karyawannya dan adil kepadanya,
maka karyawan akan merasakan keadilan organisasional.
5. Penilaian kinerja yang sesuai dengan yang seharusnya
Merujuk kepada Kinerja tahunan yang terakhir disajikan adil dan
menggambarkan kinerja yang sebenarnya.
6. Penghargaan yang didasarkan keterampilan dan pendidikan
Tercermin dari penghargaan yang adil berdasarkan pada tingkatan
pendidikan dan keterampilan kerja karyawan.
7. Penghargaan yang didasarkan pada tanggung jawab
Penghargaan yang adil juga dapat disesuaikan dengan tanggung jawab
pekerjaan karyawan pada perusahaan.

Menurut Dyna and Graham dalam (Kristonto, 2015: 87), keadilan
organisasi dapat diukur dengan tiga hal yaitu:
1. Keadilan yang berkaitan dengan kewajaran alokasi sumber daya.
Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan, jika memberi gaji sesuai
dengan yang dilakukan oleh karyawan. Apabila perbandingan antara gaji
yang diterima dengan hasil kerja yang dilakukan karyawan dirasa tidak
sebanding, maka karyawan akan merasa bahwa tidak terjadi keadilan.
2. Keadilan dalam pengambilan keputusan. Organisasi dapat di katakan adil
oleh karyawan apabila dalam pengambilan keputusan, karyawan diberikan
kesempatan untuk menyatakan pendapat dan pandangannya.
3. Keadilan dalam persepsi kewajaran atas pemeliharaan hubungan antara
pribadi. Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan apabila hubungan
antara atasan dengan bawahan baik, seperti mendapat perilaku yang baik
sewajarnya.

Teori keadilan adalah dimana usaha yang dilakukan karyawan dapat
terhadap imbalan yang diperoleh karyawan lainnya. Keadilan dilandasi dengan
pemikiran bahwa setiap orang-orang tersebut bisa diberi motivasi oleh keinginan
yang dilakukan secara adil dalam suatu pekerjaannya.
Menurut Cropanzano, Bawen dan Gilliland dalam Kristanto (2013: 2)
mendefinisikan keadilan organisasional sebagai penilaian personal mengenai
standar etika dan moral dari perilaku manajerial.
Teori keadilan yang dikemukan oleh Adam (1963) dalam diputri dan
Rahyuda (2015) mengatakan, dalam organisasi peran keadilan setiap anggota
organisasi atau karyawan akan membandingkan dirinya dengan hal lain, maka
keadilan organisasi mengarah dengan adanya keterbukaan dan transparasi dalam
organisasi melalui kebenaran dan keadilan yang nyata.
Istiani (2015), mengemukan bahwa Keadilan organisasi merupakan salah
satu bentuk perilaku organisasional yang masih terus mengalami perkembangan
hinga saat ini.
Sedangkan menurut Gibson et al dalam (Kristanto, 2015:87), bahwa
keadilan organisasi merupakan suatu tingkat dimana seorang individu merasa
diperlakukan sama diorganisasi tempat dia bekerja.
Lind dan Tyler dalam (Yasadipura & Putra, 2014: 55), mengemukan
keadilan organisasi adalah situasi sosial ketika segala norma tentang hak dan
kelayakan dipenuhi.

Menurut Kuo et al (2010), menyatakan bahwa terdapat indikator dalam
mengukur pemberdayaan karyawan yaitu sebagai berikut :
1. Meaning, mengacu pada sejauh mana karyawan memiliki rasa tujuan atau
hubungan pribadi tentang pekerjaannya.
2. Competence, mengacu pada sejauh mana karyawan percaya bahwa ia
memiliki keterampilan dan kemampuan yang diperlakukan untuk
melakukan pekerjaan mereka dengan baik.
3. Self-determination, mengacu pada sejauh mana karyawan memiliki rasa
kebebasan tentang bagaimana individu melakukan perkerjaannya didalam
perusahaan.
4. Impact, mengacu pada sejauh mana karyawan percaya bahwa ia dapat
mempengaruhi sistem organisasi dimana ia bekerja.
Kadarisma (2013: 269) menyatakan bahwa, indikator pemberdayaan
karyawan adalah sebagai berikut:
1. Desire, adanya keinginan dari manajemen untuk mendelegasi dan
melibatkan pekerja.
2. Trust, membangun kepercayaan antara manajemen dan sesama karyawan.
3. Confident, menghargai terhadap kemampuan yang dimiliki setiap
karyawan.
4. Creadibility, menjaga kredibilitas dengan penghargaan dan
mengembangkan lingkungan kerja yang mendorong kompetisi yang sehat
sehingga tercipta organisasi yang memiliki performance yang tinggi.
5. Accountability, adanya pertanggung jawaban karyawan pada wewenang
yang diberikan.
6. Communication, adanya komunikasi terbuka untuk menciptkan dan saling
memahami antara karyawan dan manajemen.
Sedangkan menurut Khan (2007: 540) menyatakan indikator pemberdayan
sumber daya manusia adalah:
1) Keinginan yaitu, adanya keinginan untuk mendelegasikan dan melibatkan
pekerja, yang termasuk hal antara lain: pekerja diberi kesempatan untuk
mengidentifikasi permasalahan yang sedang terjadi.
2) Kepercayaan yaitu, adanya saling percaya antara angota organisasi akan
tercipta kondisi yang baik untuk pertukaran informasi dab saran tanpa
adanya rasa takut.
3) Kepercayaan diri yaitu, menimbulkan rasa percaya diri pegawai dengan
menghargai kemapuan yang dimiliki pegawai hal yang yang menimbulkan
rasa percaya.
4) Kredibilitas yaitu, dengan penghargaan dan pengembangan lingkungan
kerja yang sehat sehingga tercipta organisasi yang memiliki perfomace
yang tinggi.
5) Pertanggung jawaban yaitu, sebagai sarana evaluasi terhadap kinerja
dalam penyelesaian dan tanggung jawab wewenang yang diberikan.
6) Komunikasi yaitu, keterbukaan dapat diwujudkan dengan adanya kritik
dan saran terhadap hasil yang dilakukan

Pentingnya pemberdayan sumber daya manusia, karena manfaatnya
terhadap berbagai sumber-sumber lainnya dan mensinergikan setiap proses
kegiatan organisasi, maka keberadaannya berperan antara lain:
1. Sebagai alat manajemen dalam rangka memperdayakan berbagai sumber
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2. Sebagai pembaharuan manjemen dalam rangka meningkatkan kinerja
organisasi.
3. Sebagai inisiator terhadap organisasi dalam rangka memanfaatkan peluang
guna meningkatkan dan mengembangkan organisasi.
4. Sebagai mediator terhadap pihak lain dalam rangka meningkatkan kinerja
organisasi.
5. Sebagai pemikir dalam rangka pengembangan organisasi.

Aspek atau komponen yang perlu mendapat perhatian dalam rangka
pemberdayaan sumber daya manusia sebagai berikut :
1. Kemampuan karyawan meliputi: pengetahuan, keterampilan, dan sikap
atau perilaku.
2. Penempatan karyawan yang sesuai dengan tuntutan kebutuhan jabatan
dalam suatu organisasi, artinya karyawan yang ditempatkan dalam suatu
jabatan senantiasa dikaitkan dengan kemampuan yang dimiliki karyawan
yang bersangkutan.
3. Kewewenang yang jelas
4. Tanggung jawab karyawan yang jelas.
5. Kepercayaan terhadap karyawan.
6. Dukungan terhadap karyawan.
7. Kepemimpinan
8. Motivasi.

Menurut Smith (2000: 5) ada dua hal yang menyebabkan perlunya
pemberdayaan yang pertama adalah karena lingkungan eksternal telah berubah
sehingga mengalihkan cara bekerja dengan orang dalam organisasi bisnis dan
yang kedua adalah karena orangnya sendiri berubah.
Sedangkan menurut Wibowo (2008) terdapat empat faktor yang
menyebabkannya pemberdayaan sumber daya manusia, yaitu sebagai berikut:
1. Semakin insentifnya kompetisi sehingga organisasi perlu memperdayakan
orang untuk melawan tantangan kompetisi.
2. Inovasi teknologi berubah cepat sehingga organisasi perlu
memperdayakan orang lain untuk menggunakan sebaik mungkin teknologi
maju.
3. Permintaan yang tetap atas kualitas yang lebih tinggi dan nilai yang lebih
baik menyebabkan organisasi perlu memperdayakan orang untuk
menemukan cara inovatif guna memperbaiki produk dan jasa.
4. Tumbuhnya masalah ekologi (interakasi dengan lingkungan dan organisasi
lain) menuntut organisasi perlu memperdayakan orang untuk
melaksanakan kebijakan ekologi.

Menurut Khan (2007: 54) pemberdayaan sumber daya manusia adalah
salah satu upaya yang wajib dilakukan bagi terciptanya sumber daya manusia
yang berkualitas, kemampuan yang bermanfaat, mengembangkan dan mengusai
iptek, serta kemampuan manajmen, meningkatkan mutu sumber daya manusia
untuk dapat memenuhi tantangan peningkatan perkembangan yang semakin
cepat, efisien dan produktif, harus dilakukan secara terus menerus sehingga tetap
menjadikan sumber daya yang produktif.
Menurut Siagian (2012: 258) berpendapat bahwa pemberdayaan karyawan
merupakan keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan.
Sedangkan menurut Batliwala (2007), mengemukan bahwa dalam
pemberdayaan pegawai mengcangkup dua pokok persoalan yang amat penting
dalam meningkatkan kinerja perusahaan yakni konsep pemberdayaan yang
berakar komitmen dan kepercayaan pegawai sebagai suatu strategi dalam
menjalan perusahaan.
Menurut Noe dalam bahasa Inggris pemberdayaan di sebut
“empowerment” adalah proses memberikan kemampuan atau kapasitas
melakuakan sesuatu. Pengertian ini dalam manajemen pada umumnya dikaitkan
dengan SDM, dikatakan dengan pemberdayaan sumber daya manusia dalam
(suwatno & Priansa, 2011: 182), pemberdayaan merupakan tanggung jawab dan
wewenang terhadap pekerjaan untuk mengambil keputusan.
Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang penting dalam
merealisasikan tujuan perusahaan. Perusahaan membutuhkan sumber daya
manusia yang berkompenten dan berkualitas (Selangka & Datulong, 2015).
Menurut (Wibowo 2007) Pemberdayaan karyawan menjadi suatu hal yang
pening ksrens di dalam menghadapi era persaingan dan pelayanan, setiap
perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif melali sumber daya manusianya.
Pemberdayaan manusian merupakan salah satu upaya untuk menciptakan
lingkungan kerja yang aman dan nyaman sehingga karyawan dapat memberi
konstribusi yang optimal bagi perusahaan.
Lodjo (2013: 748) mengemukan bahwa “memperdayakan dapat dikatakan
upaya untuk melibatkan karyawan untuk lebih berarti”.
Abadi & Chegini (2013) mengemukakan bahwa pemberdayaan karyawan
dapat memberi suatu dorongan utama supaya karyawan yang mempunyai
kompetensi yang tinggi, agar bisa mengaplikasikan melalui inovasi dan ide-ide
yang dimiliki.
Sedangkan secara konseptual pemberdayaan adalah upaya memberikan
otonomi, kepercayaan atasan kepada bawahan, serta mendorong mereka untuk
kreatif agar dapat merampungkan tugasnya sebaik mungkin, karyawan diberikan
keleluasan untuk mengambil tindakan-tindakan yang dipandang tepat dalam
rangka melayani pelanggan, termasuk menangani masalah yang terjadi didalam
pekerjaannya, melalui pemberdayaan karyawan diharapkan terjadi saharing of
power yaitu bawahan dilibatkan secara bersama-sama oleh pihak manajemen
untuk melakukan perubahan-perubahan (Kadarisma, 2012:233).

Indikator kepuasan kerja menurut Hasibuan (2012: 128), yang digunakan
dalam penelitian ini yang dapat mengukur kepuasan kerja adalah:
1. Kedisiplinan
Merupakan sikap penuh kerelaan dalam mematuhi semua aturan dan
norma yang ada dalam menjalankan tugasnya sebagai bentuk tanggung
jawabnya terhadap pekerjaannya.
2. Moral kerja
Dapat diartikan sebagai persepsi karyawan terhadap keadaan yang ada
dengan kata lain kesejahteraan, tingkat kepuasan karyawan dengan kondisi
oranisasi dan keadaan sekitarnya.
3. Turnover kecil
Tingginya angka turnover atau keluar masuknya karyawan menjadi cermin
bagi sebuah perusahaan atau organisasi, apakah memang mereka merekrut
karyawan yang tidak tahan banting atau apakah perusahaan terlalu kejam
terhadap karyawan.
Kemudian juga terdapat indikator kepuasan kerja menurut Mas’ud dalam
Rejeki (2015: 22), yaitu:
1. Kepuasan terhadap gaji, diukur dengan indikator: hal yang berhubungan
dengan gaji yang diberikan perusahaan dibandingkan dengan pesaing, gaji
yang sesuai dengan tanggung jawab, tunjangan.
2. Kepuasan dengan promosi, diukur dengan indikator: hal yang
berhubungan dengan promosi dalam perusahaan, tingkat kemajuan karir.
3. Kepuasan dengan rekan sekerja, diukur dengan indikator: hal yang
berhubungan dengan sifat rekan sekerja, mendukung atau tidak.
4. Kepuasan dengan penyelia, diukur dengan indikator: hal yang
berhubungan dengan dukungan dari supervisor, motivasi kerja, dan
sebagainya.
5. Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri, diukur dengan indikator: hal yang
berhubungan dengan ketertarikan terhadap pekerjaan, kesenangan, dan
keberhasilan pekerjaan.
Sedangkan menurut Boles et al (2007) dalam penelitian puspita (2013:32),
mengemukan indikator kepuasan kerja adalah:
1. Beban kerja, merupakan tempat dikumpulkan sejumlah tugas pegawai
yang wajib diselesaikan oleh pegawai.
2. Gaji, merupakan suatu jasa memberi imbalan yang diterima dari hasil kerja
pegawai.
3. Kenaikan jabatan, merupakan suatu kesempatan baik bagi pegawai untuk
dapat terus aktif dan berkembang dibidangnya sebagai bentuk aktualisasi
diri pegawai.
4. Pengawas, merupakan kepedulian atasan untuk dapat menunjukan
perhatiannya kepada bawahannya dan memberikan suatu bantuan ketika
pegawai sedang mengalami kesulitan kerja.
5. Rekan kerja, merupakan pegawai dalam menjalin suatu persahabatan
dengan sesama pegawai dan saling mendukung dalam situasi apapun
dilingkungan kerja.

Menurut Robbins (2003: 73) terdapat dua macam pendekatan yang di
gunakan untuk mengukur kepuasan kerja, yaitu sebagai berikut:
1) Single global rating, yaitu tidak lain dengan meminta individu merespon
atas suatu pertanyaan, seperti dengan mempertimbangkan semua hal,
seberapa puas anda dengan pekerjaan anda? Responden menjawab antara
“Highlysatisfied (sangat puas)” dan “Highly Dissatisfied (sangat tidak
puas)”.
2) Summation score lebih canggih. Mengidentifikasi elemen kunci dalam
pekerjaan dan menanyakan perasaan pekerjaan tentang masing-masing
elemen. Faktor spesifik yang diperhitungkan adalah: sifat kerja,
supervise, upah sekarang, kesempatan promosi dan hubungan dengan co
woker (pekerjaan bersama)

Menurut Rivai & Sagala (2013: 856), terdapat tiga teori yang
berhubungan dengan kepuasan kerja, yaitu teori ketidaksesuaian (discrepancy
theory), teori keadilan (equity theory), dan teori dua faktor (two factor theory).
Untuk lebih jelasnya ketiga teori tersebut adalah sebagai berikut :
1) Teori ketidak sesuaian (Discrepancy theory)
Teori ini mengukur kepuasan kerja dengan menghitung selisih antara
sesuatu yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Sehingga
apabila kepuasan diperoleh melebihi dari yang diinginkan, maka orang
akan lebih puas lagi, sehingga terdapat discrepancy, tetapi merupakan
discrepancy yang positif. Kepuasan kerja seseorang tergantung pada
selisih antara sesuatu yang dianggap akan didapatkan dengan apa yang
dicapai.
2) Teori keadilan (Equity theory)
Teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas,
tergantung pada ada atau tidaknya keadilan (equity) dalam suatu situasi,
khususnya situasi kerja. Menurut teori ini komponen utama dalam teori
keadilan adalah input, hasil, keadilan dan ketidakadilan. Input adalah
faktor bernilai bagi karyawan yang dianggap mendukung pekerjaannya,
seperti pendidikan, pengalaman, kecakapan, jumlah tugas dan peralatan
atau perlengkapan yang dipergunakan yang dipergunakan untuk
melaksanakan pekerjaannya. Hasilnya adalah sesuatu yang dianggap
bernilai oleh seorang karyawan yang diperoleh dari pekerjaannya, seperti :
upah atau gaji, keuntungan sampingan, simbol, status, penghargaan dan
kesempatan untuk berhasil atau aktualisasi diri. Sedangkan orang selalu
membandingkan dapat berusaha seseorang diperusahaan yang sama, atau
ditempat lain atau bisa pula dengan dirinya di masa lalu. Menurut teori ini,
setiap karyawan akan membandingkan rasio input hasil dirinya dengan
rasio input orang lain. Bila perbandingan itu dianggap cukup adil, maka
karyawan akan merasa puas. Bila perbandingan itu tidak seimbang tetapi
menguntungkan bisa menimbulkan kepuasan, tetapi bisa pula tidak. Tetapi
bila perbandingan itu tidak seimbang akan timbul ketidakpuasan.
3) Teori dua faktor (Two Factor Theory)
Menurut teori ini kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja itu merupakan
hal yang berbeda. Kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu
bukan suatu variabel yang continue. Teori ini merumuskan karakteristik
pekerjaan menjadi dua kelompok, yaitu satisfies atau motivator dan
dissatisfie. Satisfies ialah faktor-faktor atau situasi yang dibutuhkan
sebagai sumber kepuasan kerja yang terdiri dari : pekerjaan yang menarik,
penuh tantangan, ada kesempatan untuk berprestasi, kesempatan
memperoleh penghargaan dan promosi. Terpenuhinya faktor tersebut akan
menimbulkan kepuasan, namun tidak terpenuhinya faktor ini tidak selalu
mengakibatkan ketidakpuasan. Dissatisfies (hygiene factors) adalah
faktor-faktor yang menjadi sumber ketidakpuasan, yang terdiri dari : gaji/
upah, pengawasan, hubungan antar pribadi, kondisi kerja dan status.
Faktor ini diperlukan untuk memenuhi dorongan biologis serta kebutuhan
dasar karyawan. Jika tidak terpenuhi faktor ini, karyawan tidak akan puas.
Namun, jika besarnya faktor ini memadai untuk memenuhi kebutuhan
tersebut, karyawan tidak akan kecewa meskipun belum terpuaskan

Menurut Sutrisno (2014: 77) ada beberapa faktor kepuasan kerja yaitu:
1. Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak dan harapan.
2. Faktor sosial yang meliputi hubungan keluarga, pandangan pada
pekerjaan, kebebasan dalam berpolitik dan hubungan kemasyarakatan.
3. Faktor utama dalam pekerjaan meliputi upah, pengawasan, kondisi kerja ,
dan kesempatan maju.
Menurut Veithzal Rivai & Deddy Mulyadi (2013: 247) terdapat beberapa
faktor yang menimbulkan kepuasan kerja seseorang yaitu kedudukan, pangkat dan
jabatan, masalah umur, jaminan finansial, jaminan sosial, dan mutu pengawasan.
Terdapat juga beberapa faktor yang mempengaruhi tingkat kepuasan kerja
karyawan seperti tingkat stres dalam bekerja, beban kerja, situasi kerja, pimpinan,
dan tingkat gaji (Krisnayanti, 2015: 2).

Setiap orang yang bekerja sangat mengharap kepuasan dari tempat dia
bekerja. Karena pada dasarnya kepuasan kerja merupakan respon yang aktif yang
memiliki sifat tunggal yang setiap tunggalnya ingin memiliki tingkat kepuasan
yang berbeda-beda sesuai dengan kemampuan nilai yang dimiliki.
Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan
mencintai pekerjaannya. Sikap ini tercermin dalam kedisiplinan dan prestasi kerja.
Kepuasan kerja dapat dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan dan kombinasi
dalam dan luar pekerjaan (Hasibuan, 2012: 202).
Menurut Priansa (2014: 291) Kepuasan kerja merupakan perasaan pegawai
terhadap pekerjaannya, apakah senang/suka atau tidak senang/tidak suka sebagai
hasil interaksi pegawai dengan lingkungan pekerjaannya atau sebagai presepsi
sikap mental, juga sebagai hasil penilai pegawai terhadap pekerjaannya.
Sebagaimana menurut Chia et al (2013) Kepuasan kerja merupakan
komponen yang terpenting didalam penelitian yang mengenai sifat dari suatu
organisasi.
Rivai & Sagala (2013: 856) berpendapat bahwa Kepuasan kerja pada
dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual. Setiap individu memiliki
tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang ada pada
dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan
keinginan individu, maka makin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan tersebut.
Dengan demikian kepuasan kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan
seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas
dalam bekerja.
Menurut Mangkunegara (2011: 117) bahwa “Kepuasan kerja adalah suatu
perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai yang berhubungan
dengan pekerjaannya maupun kondisi dirinya”.
Menurut Rini, dkk (2013) bahwa ”Kepuasan kerja adalah suatu ungkapan
perasaan menyenangkan dari hasil persepsi individu dalam rangka menyelesaikan
tugas atau memenuhi kebutuhannya dalam memperoleh nilai-nilai kerja yang
penting bagi dirinya”.
Menurut Prasetya, dkk (2013) menyatakan tingkat kepuasan kerja yang
rendah akan mengakibatkan terganggunya aktivitas seseorang individu dalam
pencapaian tujuannya, karena kepuasan kerja merupakan salah satu indikator
keefektifitas kinerja sesesorang.

Kepuasan kerja akan mendorong karyawan untuk berprestasi lebih
baik. Prestasi yang lebih baik akan menimbulkan imbalan ekonomi dan
psikologi yang lebih tinggi. Apabila imbalan tersebut dipandang pantas
dan adil maka timbul kepuasan yang lebih besar karena karyawan
merasa bahwa mereka menerima imbalan sesuai dengan prestasinya.
Sebaliknya apabila imbalan dipandang tidak sesuai dengan tingkat
prestasi maka cenderung timbul ketidakpastian. Kepuasan kerja
tergantung kesesuaian atau keseimbangan antara yang diharapkan
dengan kenyataan. Ada lima faktor penentu kepuasan kerja yang disebut
dengan job descriptive index (JDI) menurut Gibson et al (2009) yaitu :
1. Pekerjaan itu sendiri
Tingkat dimana sebuah pekerjaan menyediakan tugas yang
menyenangkan, kesempatan belajar dan kesempatan untuk
mendapatkan tanggung jawab. Hal ini menjadi sumber mayoritas
kepuasan kerja.
2. Gaji
Kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolute dari gaji
yang di terima, derajat sejauh mana gaji memenuhi harapan tenga
kerja dan bagaimana gai diberikan. Upah dan gaji diakui merupakan
faktor yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Dengan
menggunakan teori keadilan orang menerima gaji yang
dipersepsikan sebagai terlalu kecil atau terlalu besar mengalami
distress (ketidakpuasan), yang penting ialah sejauh mana gaji yang
diterima dirasakan adil. Jika gaji dipresepsikan adil akan didasarkan
pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu dan standar
gaji yang berlaku serta perbedaan tingkat pendidikan maka akan ada
kepuasan kerja.
3. Kesempatan dan Promosi
Karyawan memiliki kesempatan untuk mengembangkan diri dan
pengembangan kerja, serta terbukanya kesempatan untuk kenaikan jabatan.
4. Supervisor
Kemampuan supervisor untuk menyediakan bantuan teknis dan
perilaku dukungan. Hubungan fungsional dan hubungan keseluruhan yang
positif memberikan tingkat kepuasan kerja yang paling besar dengan atasan.
Hubungan fungsional mencerminkan sejauh mana atasan membantu tenaga
kerja untuk memuaskan nilai pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja.
Hubungan keseluruhan didasarkan pada ketertarikan pribadi yang
mencerminkan sikap dasar dan nilai yang serupa. Tingkat kepuasan kerja
yang paling besar dengan atasan adalah jika keduanya memiliki hubungan
positif.
5. Rekan Kerja
Kebutuhan dasar manusia untuk melakukan hubungan sosial akan
terpenuhi dengan adanya kerja yang mendukung karyawan. Jika ada
karyawan yang mempunyai konflik dengan sesama rekan kerja mereka,
maka akan berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja karyawan tersebut.
Kepuasan kerja karyawan banyak dipengaruhi oleh sikap pimpinan dalam
kepemimpinan. Kepemimpinan berpartisipasi memberikan kepuasan kerja
bagi karyawan. Kepuasan kerja karyawan juga merupakan kunci pendorong
moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung
terwujudnya tujuan perusahaan.

Menurut Samad (2006) menyebtukan bahwa kepuasan kerja dibagi menjadi
tiga jenis variasi yaitu intrinsic, extrinsic, dan general satisfaction. Berikut ini
merupakan penjelasan ketiga jenis variasi kepuasan kerja tersebut :
a) Intrinsic Satisfaction
Intrinsic Satisfaction mengacu kepada kinerja karyawan, aktualisasi
diri, serta rasa keberhasilan, kebebasan berkreasi dalam bekerja dan
kejelasan tugas.
b) Extrinsic Satisfaction
Extrinsic Satisfaction merupakan bentuk penghargaan yang
diberikan organisasi kepada karyawan.
c) General Job Satisfaction
General Job Satisfaction merupakan rasa kepuasan karyawan
terhadap berbagai jenis pekerjaan yang pernah dikerjakannya.

Teori tentang kepuasan kerja yang cukup dikenal menurut Rivai (2004)
adalah sebagai berikut :
1. Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy theory)
Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih
antara sesuatu yang seharusnya diterima dengan yang dirasakan. Sehingga
apabila kepuasannya diperoleh melibihi dari yang diinginkan, maka orang
lain menjadi lebih puas lagi, sehingga terdapat discrepancy, tetapi
discrepancy yang positif.
2. Teori Keadilan (Equity theory)
Teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas,
tergantung pada ada atau tidaknya keadilan (equity) dalam suatu situasi,
khususnya situasi kerja. Menurut teori ini komponen utama dalam teori
keadilan adalah input, hasil, keadilan dan ketidakadilan. Input adalah faktor
bernilai bagi karyawan yang dianggap mendukung pekerjaannya, seperti
pendidikan, pengalaman, kecakapan jumlah tugas dan peralatan atau
perlengkapan yang dipergunakan untuk melaksanakan pekerjaanya.
Hasilnya adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh seorang karyawan
yang diperoleh dari pekerjaannya, seperti upah/gaji, keuntungan sampingan,
simbol, status, penghargaan dan kesempatan untuk berhasil atau aktualisasi
diri.
3. Teori Dua Faktor (Two Factor Theory)
Menurut teori ini kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja itu merupakan hal
yang berbeda. Kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu bukan
suatu variabel kontinyu. Teori ini merumuskan karakteristik pekerjaan
menjadi dua kelompok yaitu satisfies (motivator) dan dissatisfies. Satisfies
ialah faktor-faktor atau situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan
kerja yang terdiri dari pekerjaan : pekerjaan yang menarik, penuh tantangan,
ada kesempatan untuk berprestasi, kesempatan memperoleh penghargaan
dan promosi. Dissatisfies (hygiene factor) adalah fakto-faktor yang menjadi
sumber ketidakpuasan, yang terdiri dari : gaji/upah, pengawasan, hubungan
antar pribadi, kondisi kerja dan status.

Menurut Pangabean (2004) mendefinisikan kepuasan kerja merupakan
tingkat keserasian antara apa yang diharapkan dengan apa yang dapat diperoleh,
atau antara kebutuhan dan penghargaan.
Sedangkan menurut Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan kepuasan
kerja sebagai berikut :
“Kepuasan kerja merupakan perasaan positif tentang pekerjaan
seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi karakteristiknya.
Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki
perasaan positif tentang pekerjaan, sementara seseorang yang tidak
puas dengan pekerjaannya memiliki perasaan yang negatif.
Keyakinan bahwa karyawan yang merasa puas terhadap
pekerjaannya jauh lebih produktif daripada karyawan yang tidak
memiliki kepuasan kerja.”
Menurut Rivai dan Jauvani (2009) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai
berikut :
“ Kepuasan kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan
seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas
atau tidak puas dalam bekerja.”
Menurut McShane dan Glinow (2008) mendefinisikan kepuasan kerja
sebagai berikut :
“Kepuasasn kerja merupakan evaluasi individu tentang tugas dan
konteks pekerjaannya. Kepuasan kerja terkait dengan penilaian
tentang karakteristik pekerjaan, lingkungan kerja, dan pengalaman
emosional di tempat kerja. Karyawan yang puas mempunya
penilaian yang baik tentang pekerjaan mereka, berdasarkan
pengamatan dan pengalaman mereka. Kepuasan kerja merupakan
sekumpulan sikap tentang aspek-aspek yang berbeda dari tugas dan
konteks pekerjaan. “
Menurut Noe et al (2011) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai berikut :
“ Kepuasan kerja merupakan perasaan senang sebagai akibat
presepsi bahwa pekerajaan seseorang memenuhi atau
memungkinkan terpenuhinya nilai-nilai kerja penting bagi orang
itu.”

Menurut Cropanzano et al (2007) menyebutkan bahwa keadilan
interaksional teridir dari 2 dimensi sebagai berikut :
1. Keadilan interpersonal
Memperlakukan seorang karyawan dengan martabat, perhatian dan
rasa hormat.
2. Keadilan informasional
Berbagi informasi yang relevan dengan karyawan

Menurut Stephen R Robbins (2008:251) mendefinisikan bahwa keadilan
interaksional adalah persepsi individu tentang tingkat sampai mana individu
tersebut diperlakukan dengan martabat, perhatian dan rasa hormat.
Sedangkan menurut Robert Kreitner (2014) yang menyatakan :
“Bahwa kualitas perlakuan antar pribadi yang di terima orang-orang
ketika prosedur di implementasikan, ketika individu diperlakukan
dalam cara yang tidak adil mereka akan merespon dengan membalas
dendam. ”
Menurut Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan keadilan interaksional
sebagai berikut :
“Keadilan interaksional merupakan persepsi individu tentang tingkat
sampai dimana seseorang karyawan diperlakukan dengan penuh
martabat, perhatian, dan rasa hormat.”
Sedangkan menurut Greenberg (2010) menyatakan bahwa :
“Keadilan yang dirasakan dari perlakuan interpersonal yang
digunakan untuk menentukan hasil organisasi, ketika membuat
penilaian tentang keadilan, orang memperhitungkan tidak hanya
hasil yang diterima dan prosedural yang digunakan, tetapi juga
kualitas perlakuan interpersonal yang diterima dari pengambilan
keputusan.”

Menurut Cropanzano et al (2007) menyebutkan bahwa keadilan prosedural
terdiri dari 6 dimensi yaitu sebagai berikut :
1. Konsistensi
Semua karyawan diperlakukan sama
2. Kurangnya bias
Tidak ada orang atau kelompok yang diistimewakan atau diperlakukan tidak
sama.
3. Keakuratan
Keputusan dibuat berdasarkan informasi yang akurat.
4. Pertimbangan wakil karyawan
Pihak-pihak terkait dapat memberikan masukan untuk pengambilan
keputusan.
5. Koreksi
Mempunyai proses banding atau mekanisme lain untuk memperbaiki
kesalahan.
6. Etika
Norma pedoman profesional tidak dilanggar.

Menurut Faturochman (2002:9) keadilan prosedural merupakan mekanisme
untuk menentukan suatu ketetapan.
Menurut Stephen P. Robbins (2008:250) keadilan prosedural adalah :
“Keadilan yang dirasa dari proses yang digunakan untuk
menentukan distribusi pengahargaan.”
Sedangkan menurut Griffin dan Moorhead dalam Kaswan (2005)
menyatakan bahwa keadilan prosedural yaitu :
“Keadilan yang merupakan presepsi individu terhadap keadilan
proses yang digunakan untuk menentukan berbagai hasil.”
Selain itu menurut Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan keadilan
prosedural sebagai berikut :
“Keadilan prosedural merupakan keadilan yang dirasakan dari
proses yang digunakan untuk menentukan distribusi imbalan.”
Menurut Noe et al (2011) keadilan prosedural adalah :
“Konsep keadilan yang berfokus pada metode yang digunakan untuk
menentukan imbalan yang diterima.”

Menurut Crozpanzano et al (2007) menyebutkan bahwa keadilan distributif
terdiri dari 3 dimensi yaitu sebagai berikut :
1) Keadilan
Menghargai karyawan berdasarkan kontribusinya.
2) Persamaan
Menyediakan kompensasi bagi setiap karyawan secara garis
besar sama.
3) Kebutuhan
Menyediakan benefit berdasarkan pada kebutuhan personal
seseorang.
Sedangkan menurut Griffin dan Moorhead (dalam Kaswan, 2005)
menyebutkan bahwa presepsi keadilan distributif mempengaruhi kepuasan individu
dengan berbagai hasil yang terkait dengan pekerjaan, seperti gaji/upah, penugasan
pekerjaan, pengakuan, dan kesempatan untuk maju. Secara khusus, semakin adil
orang memandang penghargaan didistribusikan, maka mereka semakin puas
dengan penghargaan tersebut. Tetapi jika semakin tidak adil mereka memandang
imbalan tersebut didistribusikan, maka mereka semakin tidak puas. Tergantung
pada bagaimana hasil dialokasikan, keadilan distributif berasal dari tiga aturan yaitu
ekuitas (keadilan), ekualitas (kesetaraan) atau kebutuhan.
Menurut Moorhead (2013:387) presepsi atas keadilan distributif
mempengaruhi kepuasan individu dengan beragam hasil terkait-kerja, seperti
bayaran, pemberian kerja, pengakuan, dan kesempatan untuk maju.

Pada awalnya keadilan distributif dikenal sebagai teori keadilan (Adams
1965; dalam Panggabean, 2010) teori ini mengemukakan bahwa seseorang akan
menilai keadilan dengan cara membandingkan outcomes yang ia terima dengan
inputs yang ia berikan dan kemudian membandingkannya dengan outcomes dan
inputs dari yang dijadikan pembanding.
Menurut Robbins dan Judge (2015:145) menyatakan bahwa
“Keadilan distributif merupakan keadilan yang dirasakan, baik
jumlah maupun alokasi penghargaan di antara para individu.”
Sedangkan menurut Luthans (2006:293) menunjukan bahwa
“Persepsi karyawan mengenai keadilan distributif berhubungan
dengan hasil yang diinginkan seperti kepuasan kerja, komitmen
organisasi, perilaku anggota organisasi.”
Definisi keadilan distributif menurut Noe et al, (2011)
“Keadilan imbalan atau keadilan distributif sebagai penilaian yang
dibuat orang, terkait imbalan yang diterimanya dibandingkan
dengan imbalan yang diterima orang lain yang menjadi acuannya.”
Menurut Fatt et al, (2010) mendefinisikan bahwa
“Keadilan distributif berkaitan dengan adanya hubungan kepuasan
para karyawan dengan gaji, promosi, penilaian kerja, dan komitmen
organisasi.”

Keadilan Distibutif dalam organisasi atau perusahaan memfokuskan
pada persepsi seseorang terhadap adil dan tidaknya outcome yang mereka
terima, yaitu penilaian mereka terhadap kondisi akhir dari proses alokasi.
Individu akan membandingkan input dengan output atau outcome yang ia
terima dari organisasi atau perusahaan. Keadilan distributif akan
memuaskan karyawan apabila memenuhi kebutuhan yang sesuai dengan
harapan.
Keadilan distributif menurut Tjahjono (2014) menyatakan bahwa
keadilan distributif bersifat transaksional antara organisasi atau perusahaan
dan karyawan. Sehingga distributif yang adil menjadi sangat penting bagi
karyawan. Ketika seseorang bekerja pada perusahaan atau organisasi,
maka kesejahteraan mereka tergantung pada distributif sumber daya di
dalamnya.
Para karyawan mempertimbangkan keputusan keadilan distributif
ketika menerima penghargaan finansial dalam menentukan pekerjaan yang
mereka lakukan, karena akan mempengaruhi sikap mereka tehadap
organisasi atau perusahaan. Ketika para karyawan merasa diperlakukan
secara adil setelah berpartisipasi dalam rencana pembagian keuntungan,
mereka merasakan efek dari keadilan distributif.
Indikator-indikator dari keadilan distributif menurut Hasmarini
(2008:101) yaitu:
a. Jadwal kerja dan jam kerja
b. Beban kerja
c. Riwared atau penghargaan
d. Tanggung jawab pekerjaan
e. Kewajiban pekerjaaan

Keadilan prosedural merupakan persepsi keadilan dari proses
pengambilan keputusan yang digunakan untuk menentukan hasil atau
penghargaan yang didistribusikan (Robbins, 2015:235). keadilan
prosedural mengacu pada persepsi karyawan tentang keadilan di
perusahaan terhadap peraturan dan prosedur yang mengatur dalam
menjalankan suatu proses. keadilan prosedural menunjuk pada keadilan
yang diterima dalam pemberian penghargaan pada suatu organisasi atau
perusahaan seperti pembayaran yang tepat waktu, jumlah dan tingkat
manfaat yang diterima.
Keadilan prosedural menjelaskan bahwa orang tidak hanya
melakukan evaluasi hasil, namun evaluasi prosedur untuk menentukan
alokasi. Keadilan prosedural merupakan mekanisme yang adil untuk
memperoleh kesejahteraan yang diharapkan. Keadilan prosedural
menunjuk pada tingkat formal proses pengambilan keputusan yang di
hubungkan dengan hasil, termasuk ketetapan dari beberapa sistem keluhan
karyawan atau permohonan yang berkenaan dengan konsekuensi.
Karyawan menerima berbagai aspek yang berkaitan dengan
keadilan prosedural, yaitu ketika mereka memiliki kesempatan untuk dapat
mempengaruhi keputusan dengan mengungkapkan suara atau pendapat,
memiliki informasi yang akurat untuk digunakan dalam pengambilan
keputusan. Terdapat enam aturan pokok dalam keadilan prosedural, yaitu:
a. Konsistensi
b. Minimalisasi bias
c. Informasi yang akuat
d. Dapat diperbaiki
e. Representative
f. Etis
Indikator-indikator dari keadilan prosedural menurut Muslimin
(2017:37-38) :
a. Kendali proses
b. Kendali keputusan
c. Konsistensi
d. Bebas prasangka
e. Akurasi informasi

Kepuasan kerja adalah sikap atau perasaan karyawan terhadap
aspek-aspek yang menyenangkan tentang pekerjaan yang sesuai dengan
penilaian dari masing-masing pekerja (Badriyah 2015). Kepuasan kerja
merupakan hal penting yang dimiliki individu di dalam bekerja. Setiap
individu memiliki karaktistik yang berbeda-beda , maka tingkat kepuasan
dalam bekerjapun berbeda-beda dan kepuasan tersebut memiliki dampak
yang tidak sama antar pekerja.
Menurut Doni ( 2016:291) Kepuasan kerja merupakan suatu sikap
umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Priansa (2016: 291)
Menyatakan, bahwa kepuasan kerja ialah sikap seorang terhadap
pelayanan mereka, sikap itu berasal dari persepsi mereka tentang
pekerjaannya.
Indikator yang menentukan kepuasan kerja menurut (Robbins,
2015: 181-182)
a. Kepuasan terhadap pekerjaan
Kepuasan ini tercapai bilamana pekerjaan seorang karyawan
sesuai dengan minat dan kemampuan karyawan itu sendiri.
b. Kepuasan terhadap imbalan
Dimana karyawan merasa gaji atau upah yang diterima sesuai
dengan beban kerja dan seimbang dengan karyawan lain.
c. Kepuasan terhadap supervisi/ atasan
Karyawan merasa memiliki atasan yang mampu memberikan
bantuan teknis dan motivasi.
d. Kepuasan terhadap rekan kerja
Karyawan merasa puas terhadap rekan kerjanya yang mampu
memberikan bantuan teknis dan dorongan sosial.
e. Kesempatan promosi
Kesempatan untuk meningkatkan posisi jabatan pada struktur
organisasi

Teori human relationship merupakan aliran pemikiran organisasi
yang berfokus pada kepuasan pekerja, organisasi tempat kerja informal,
dan sarana yang mempengaruhi produktifitas karyawan. Teori human
relationship memiliki tiga komponen utama:
a. Menekankan pentingnya Individu
Seorang pekerja bukan hanya sebuah roda penggerak dalam
sebuah mesin, tetapi seorang individu istimewa yang menanggapi
lingkungannnya. Memaksimalkan produktifitas pekerja perlu
mempertimbangkan karakteristik individu. Dalam penelitian ini,
komponen ini menjelaskan variabel kepuasan kerja.
b. Memperhitungkan organisasi informal di tempat kerja
Suatu hal yang penting bagi seorang pekerja, serta hal yang
mempengaruhi tingkat produktifitasnya yaitu hubungan dengan pekerja
lain. Dalam penelitian ini, komponen ini menjelaskan variabel keadila
distributif.
c. Menekankan manajemen partisipatif
Karyawan lebih cenderung bahagia dan terlibat ditempat kerja
jika mereka memiliki masukan yang berarti dalam keputusan penting di
tempat kerja. Dalam penelitian ini, komponen ini menjelaskan variabel
keadilan prosedural.

Sumber daya manusia merupakan bagian penting dalam menjalankan
kegiatan organisasi yang dapat memberikan kontribusi paling besar untuk
mencapai suatu keberhasilan. Karena hal tersebut, adanya pembinaan dari
organisasi dan pengembangan karyawan sangat diperlukan guna menciptakan
karyawan yang berkualitas. Adanya karyawan yang berkualitas akan mampu
menciptakan kinerja yang berkualitas juga.
Setiap organisasi/perusahaan tidak hanya membutuhkan karyawankaryawan dengan kualitas tinggi. Selain hal tersebut perusahaan juga
membutuhkan komitmen yang tinggi pada seluruh karyawannya. Menurut
Newstrom (2007: 207) komitmen organisasi atau loyalitas karyawan adalah
sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasi organisasi dan keinginan
karyawan untuk melanjutkan partisipasi di dalamnya.
Kesadaran akan hal tersebut akan memberikan dampak yang positif bagi
kemajuan perusahaan. Dampak positif yang tercipta adalah dengan adanya
komitmen organisasi yang tinggi pada karyawan, pihak perusahaan dapat
mengurangi biaya pemeliharaan sumber daya manusia sebagai akibat dari kasus
turnover, membantu untuk mencapai kesejahteraan perusahaan untuk meraih
tujuan dan memiliki kemungkinan besar untuk dapat berpartisipasi dalam
kemajuan perusahaan.
Tidaklah mudah untuk menciptakan komitmen yang tinggi pada
karyawan. Karena hal tersebut dipengaruhi oleh beberapa faktor, salah satunya
yaitu faktor karakteristik personal yang diketahui bahwa diri dan keluarga sangat
berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Menurut Chusmir (dalam Buhali &
Margaretha, 2013: 16) karakteristik personal akan menimbulkan dua keadaan
eksternal yang akan mempengaruhi komitmen organisasi, yaitu keluarga dan
situasi pekerjaan.Hal ini terkait sejauh manakah dukungan keluarga yang
diberikan atas pekerjaan tersebut dan dukungan di lingkungan pekerjaan yang
dapat dilihat dari seberapa besarkah keadilan yang diterima di lingkungan
pekerjaan tersebut. Keadilan yang dimaksudkan dalam hal ini yaitu keadilan
prosedural dan keadilan distributif.
Ketika karyawan merasakan keadilan prosedural dan keadilan distributif
dari perusahaan dalam bentuk penerimaan upah dan penghargaan yang baik dan
penerapan prosedur yang berlaku di perusahaan, maka karyawan akan merasa
memiliki kewajiban untuk membalas dengan memberikan kontribusi pada
perusahaan dengan terciptanya komitmen organisasi yang tinggi, dan sebaliknya.
Menurut Bingham (dalam Tyler & Lind, 1992; dalam Al-Zu’bi 2010: 103) secara
umum, penelitian menunjukkan bahwa jika proses dan prosedur organisasi yang
dianggap adil, maka karyawan akan lebih puas, lebih bersedia untuk menerima
keputusan prosedur yang ada dan lebih mungkin untuk membentuk sikap positif
tentang organisasi.

Nilai-nilai keadilan distributif sangat bervariasi menurut (Deutsch, 1975;
Feather, 1990, 1994; Rasisnski, 1987; Reis, 1987; Rohrbaugh dkk., 1980;
Thornblom, 1977; dalam Faturochman, 2012: 35). Beberapa nilai yang telah
teridentifikasi berkaitan dengan cara-cara distribusi diuraikan sebagai berikut.
a. Distribusi Secara Proporsional
Menurut Equity Theory dari Adam (dalam Thornblom, 1977; dalam
Faturochman, 2012: 35) keadilan distributif pada dasarnya dapat tercapai bila
penerimaan dan masukan antara dua orang sebanding. Ketika seseorang
melakukan perbandingan dan dia mendapati bahwa perbandingan tersebut
menjadi lebih besar atau lebih kecil, dia akan menilai tidak adil. Namun, bila
seseorang mendapatkan bahwa dari perbandingan tersebut proporsi yang
diterima dirinya lebih besar, ada kemungkinan bahwa hal itu lebih ditoleransi
atau tidak dikatakan tidak adil dibandingkan dengan bila proporsi yang
diterimanya lebih rendah dari pada yang semestinya.
b. Distribusi Merata
Dalam prinsip distribusi ini setiap orang yang terlibat akan menerima
pembagian yang sama dengan orang lain. Bila prinsip ini digunakan, variasi
penerimaan antara satu orang dengan lainnya sangat kecil atau bahkan tidak
ada. Dimungkinkan ada variasi bila ada jenis-jenis pekerjaan atau bagian-
bagian dalam satu organisasi atau kelompok. Variasi itu terjadi
antarkelompok, bukan di dalam setiap kelompok.
c. Distribusi berdasarkan Kebutuhan
Prinsip ketiga mengutamakan kebutuhan sebagai pertimbangan untuk
distribusi. Disini dapat diinterpretasi bahwa seseorang akan mendapatkan
bagian sesuai dengan kebutuhannya dan dalam hubungan kerja makin besar
upah yang diterima. Prinsip ini menjadi pertimbangan dalam pemberian upah
pekerja/buruh di Indonesia. Kebutuhan yang menjadi pertimbangan adalah
kebutuhan fisik minimum. Menurut para kritisi (Aritonang, 1992, Tim
Prisma, 1994: dalam Faturochman, 2012: 38) KFM sebagai standar
pembayaran dinilai terlalu rendah. Orang yang tercukupi kebutuhan fisiknya,
apalagi standar minimun hanya mampu bertahan hidup, tetapi tidak bisa
berkembang. Oleh karena itu, kebutuhan sebagai dasar distribusi dinilai
kurang memotivasi orang untuk lebih produktif.
d. Distribusi berdasarkan Permintaan dan Penawaran di Pasar
Mekanisme pasar sering dinilai tidak tepat sebagai dasar untuk menyusun
formulasi keadilan. Mekanisme tersebut adalah bagian penting dari
kapitalisme yang sering diidentikan dengan kekuasaan di tangan pihak kuat.
Diantara konsep mekanisme pasar yang dapat diterapkan untuk
memformulasikan keadilan adalah permintaan dan penawaran. Konsep
permintaan sejalan dengan kebutuhan. Kebutuhan yang tidak terpenuhi dapat
menyebabkan terjadinya ketidakadilan, tetapi tidak selamanya dapat
dikatakan demikian. Ketika persediaan (penawaran) benar-benar tidak ada
maka tidak dapat dikatakan sebagai tidak adil. Sebaliknya penawaran yang
berlebihan tanpa melihat permintaannya maka akan menimbulkan
ketidakadilan juga. Untuk menjaga mekanisme ini tetap adil, menurut Smith
(dalam Keraf, 1995; dalam Faturochman, 2012: 39) mengusulkan adanya
nilai-nilai kemanusiaan yang selalu dijunjung.
e. Distribusi yang Mengutamakan dan Menguntungkan Orang Lain
Tidak semua orang memiliki potensi, dapat berusaha dan memperoleh hasil
dari usahanya. Orang cacat, orang sakit, anak-anak, lanjut usia, orang miskin,
yatim piatu adalah kelompok yang seharusnya disantuni. Mereka akan sulit
bertahan hidup tanpa sentuhan dari pihak yang lebih beruntung. Salah satu
prinsip keadilan distributif adalah konsep karitatif. Nilai agama, sosial dan
budaya diberbagai belahan bumi menekankan pentingnya bantuan karitatif
sebagai upaya mewujudkan keadilan sosial (Lomasky, 1995, Raharjo, 1994;
dalam Faturochman, 2012: 39).
f. Kepentingan Bersama di atas Kepentingan Pribadi
Hakikat keadilan adalah keadilan sosial. Keadilan tidak dapat diformulasikan
tanpa ada konteks sosialnya. Orang yang mengatakan “Saya harus adil pada
diri sendiri” pada dasarnya meformulasikan keadilan sosial bila keadilan bagi
dirinya yang dimaksudkan berdasarkan pada perbandingan dengan orang lain.
Permasalahannya, keadilan adalah salah satu pilar yang menjaga
berlangsungnya kehidupan sosial. Dari sekian banyak prinsip keadilan
distributif, tiga diantaranya yaitu prinsip proporsional, pemerataan dan
kebutuhan paling banyak dibahas dan diterapkan. Prinsip proporsional
bertujuan untuk menciptakan hubungan sosial yang berorientasi pada
produktivitas.

Aspek-aspek yang digunakan untuk mengukuran keadilan distributif
menggunakan item pengukuran yang dikembangkan oleh Colquitt (2001: 389),
aspek-aspek keadilan distributif yaitu sebagai berikut.
a. Persamaan, menunjukkan bahwa imbalan yang didapatkan mencerminkan
usaha yang diberikan untuk pekerjaan.
b. Kelayakan, menunjukkan bahwa kelayakan imbalan yang didapatkan telah
sesuai dengan penyelesaian pekerjaan.
c. Kontribusi, menunjukkan bahwa imbalan yang didapatkan sudah
mencerminkan kontribusi yang diberikan kepada perusahaan.
d. Kinerja, menunjukkan bahwa imbalan yang didapatkan telah sesuai dengan
kinerja yang dihasilkan.

Menurut Baron and Byrne (2005: 201) keadilan distributif yaitu mengacu
pada penilaian individual mengenai apakah mereka menerima bagian yang adil
dari hasil akhir yang proporsional dengan kontribusi mereka pada kelompok atau
pada hubungan sosial manapun. Kemudian Robbins and Judge (2009: 249)
keadilan distributif adalah keadilan tentang jumlah dan pemberian penghargaan
diantara individu-individu. Menurut Noe et al., (dalam Kristanto, 2013: 21)
menyebutkan keadilan distributif sebagai penilaian yang dibuat orang terkait
imbalan yang diterimanya dibanding imbalan yang diterima orang lain yang
menjadi acuannya. Gibson, et al., (2012: 148) mendefinisikan keadilan distributif
adalah persepsi keadilan sumber daya dan imbalan dalam sebuah organisasi.
Sedangkan menurut Yamagishi (dalam Faturochman, 2012: 34)keadilan
distributif dalam psikologi meliputi segala bentuk distribusi diantara anggota
kelompok dan pertukaran antarpasangan. Dijelaskan juga bahwa keadilan
distributif yang dimaksudkan tidak hanya berasosiasi dengan pemberian, tetapi
juga meliputi pembagian, penyaluran, penempatan, dan pertukaran.Tujuan dari
adanya distributif adalah kesejahteraan sehingga didistribusikan biasanya
berhubungan dengan sumber daya, ganjaran atau keuntungan.Kesejahteraan yang
dimaksudkan meliputi aspek-aspek fisik, psikologis, ekonomi dan sosial.

Ada dua model keadilan prosedural, model pertama dikenal dengan
dengan model keadilan pribadi (self interest model) menurut Thibaut & Walker
(dalam Faturochman, 2012: 25). Sedangkan model kedua adalah model nilai-nilai
kelompok (group value model) yang dikemukakan oleh Lind & Tyler (dalam
Faturochman, 2012: 25). Berikut pembahasan dari model kepentingan pribadi dan
model kepentingan kelompok .
a. Model Kepentingan Pribadi
Pembahasan tentang keadilan prosedural dalam psikologi sosial, antara lain
muncul karena konflik. Pengambilan Keputusan yang melibatkan lebih dari
satu orang sering buntu karena tidak ada kesepakatan. Tiap-tiap pihak tidak
mau mengalah karena tidak ingin kehilangan peluang untuk mendapatkan
sesuatu yang diinginkan. Lebih dari itu, orang lebih sering berupaya untuk
tidak sekedar mendapatkan keinginannya, tetapi juga berusaha untuk
mendapatkan keuntungan sebanyak-banyaknya dalam melakukan interaksi
atau transaksi. Sifat egosentris seperti ini merupakan gejala yang banyak
ditemukan diberbagai tempat dan diberbagai kesempatan. Untuk
mendapatkan itu semua, orang yang terlibat dalam proses sosial berusaha
untuk mengontrolnya. Keadilan prosedural berkaitan dengan kecilnya tingkat
konflik dan ketidakharmonisan dalam kelompok, organisasi atau institusi
sosial. Hal ini merupakan pandangan dari sisi keadilan prosedural objektif.
Secara subjektif, prosedur dikatakan adil bila dapat mengakomodasikan
kepentingan individu.
b. Model Nilai-Nilai Kelompok
Berbeda dengan asumsi model kepentingan pribadi, model kedua ini
menganggap bahwa individu tidak dapat lepas dari kelompoknya. Di dalam
kelompok, individu pada dasarnya lebih mengutamakan kebersamaan dari
pada mementingkan dirinya sendiri. Prinsip-prinsip partisipasi, kooperasi dan
altruisme akan lebih menonjol dibandingkan dengan egoisme individu
meskipun egoisme ini tidak bisa hilang sama sekali. Model ini juga
menganggap bahwa prosedur merupakan norma-norma yang mengatur
perlakuan, struktur dan proses sosial. Keadilan prosedural menurut model ini
pada prinsipnya adalah kesesuaian antara nilai-nilai kelompok dengan
prosedur kelompok. Bila keadaan ini telah tercipta di dalam keadilan
prosedural tercakup juga unsur kepatuhan terhadap prosedur. Oleh karena itu,
dari sisi anggota kelompok, keadilan ini berpengaruh pada penilaian terhadap
pimpinan dan lembaga. Pada sisi lain, pemimpin atau penguasa juga akan
menekankan pentingnya kepatuhan terhadap prosedur bagi anggota
kelompok. Dengan demikian, terdapat hubungan yang searah antara penilaian
terhadap keadilan dengan penilaian terhadap kelompok itu. Kenyataan ini
menjadi salah satu aspek penting dalam kajian keadilan prosedural menurut
model ini. Model ini juga berasumsi bahwa individu akan memikirkan
hubungan dirinya dengan kelompok, terutama dengan pemimpin atau
pemegang kekuasaan, yang akan terjadi dalam jangka waktu lama

Bila setiap aturan dalam suatu organisasi dapat dipenuhi, maka dapat
dikatakan suatu prosedur tersebut dikatakan adil. Dalam kaitannya ini menurut
Laventhal (dalam Colquitt dkk., 2001; dalam Lind & Tyler, 1988; dalam
Faturochman, 2012: 23) mengidentifikasi enam aturan pokok dalam keadilan
prosedural. Enam aturan tersebut yang adalah sebagai berikut.
a. Konsistensi. Prosedur yang adil harus konsisten baik dari orang satu kepada
orang yang lain maupun dari waktu ke waktu. Setiap orang memiliki hak dan
diperlakukan sama dalam satu prosedur yang sama.
b. Minimalisasi bias. Ada dua sumber bias yang sering muncul, yaitu
kepentingan individu dan doktrin yang memihak. Oleh karenanya dalam
upaya minimalisasi bias ini, baik kepentingan individu maupun pemihakpemihak harus dihindarkan.
c. Informasi yang akurat. Informasi yang dibutuhkan untuk menentukan agar
penilaian keadilan akurat harus mendasarkan pada fakta. Kalau opini sebagai
dasar, hal itu harus disampaikan oleh orang yang benar-benar mengetahui
permasalahan dan informasi yang disampaikan lengkap.
d. Dapat diperbaiki. Upaya untuk memperbaiki kesalahan-kesalahan merupakan
salah satu tujuan penting perlu ditegakkan keadilan. Oleh karena itu, prosedur
yang adil juga mendukung aturan yang bertujuan untuk memperbaiki
kesalahan yang ada ataupun kesalahan yang akan muncul.
e. Representatif. Prosedur dikatakan adil bila sejak awal ada upaya untuk
melibatkan semua pihak yang bersangkutan.
f. Etis. Prosedur yang adil harus berdasarkan pada standar etika dan moral.
Dengan demikian, meskipun berbagai hal di atas terpenuhi, bila substansinya
tidak memenuhi standar etika dan moral tidak bisa dikatakan adil.
Aspek-aspek keadilan prosedural yang telah dijelaskan di atas selaras
dengan aspek-aspek keadilan prosedural yang dijelaskan oleh Laventhal, et al.,
(dalam Hazzi, 2012: 165) dalam jurnal yang berjudul “organizational justice: the
sound investment in organizations” yaitu konsistensi, bebas dari bias, akurat,
diperbaiki, keterwakilan (representatif) dan etika

Menurut Baron and Byrne (2005: 201) keadilan prosedural adalah
keadilan dari prosedur yang digunakan untuk mendistribusikan hasil-hasil akhir
yang ada diantara anggota kelompok. Kemudian Robbins and Judge (2009: 250)
mendefinisikan keadilan prosedural yaitu keadilan yang dirasa dari proses yang
digunakan untuk menentukan distribusi penghargaan. Dua elemen penting dari
keadilan prosedural adalah pengendalian proses dan penjelasan. Pengendalian
proses adalah peluang untuk mengemukakan pandangan seseorang tentang hasilhasil yang diinginkan kepada para pembuat keputusan. Penjelasan adalah alasanalasan secara jelas yang diberikan kepada seseorang oleh manajemen atas hasil.
Gibson, et al., (2012: 148) mendefinisikan keadilan prosedural yaitu
mengacu pada kewajaran proses dan prosedur organisasi yang digunakan untuk
menentukan sumber daya dan alokasi keputusan. Menurut Nabatachi, et al.,
(dalam Al-Zu’bi, 2010: 103) keadilan prosedural mengacu pada persepsi
karyawan tentang keadilan aturan dan prosedur yang mengatur suatu proses.
Kemudian menurut Greenberg (dalam Nasurdin & Ahmad, 2001: 32) keadilan
prosedural merupakan penilaian orang tentang keadilan dari proses pembuatan
alokasi hasil keputusan.

Menurut Faturochman (2012: 20) keadilan pada dasarnya merupakan
bagian moralitas, tetapi pada sisi lain keadilan telah dirumuskan dalam aturanaturan yang baku dan harus dilakukan dengan ketat. Moralitas sendiri merupakan
adat istiadat, sedangkan yang dimaksud keadilan disini adalah keadilan prosedural
dan keadilan ditributif. Ketika keadilan disuatu organisasi/perusahaan tersebut
tidak sesuai dengan aturan atau adat istiadat yang telah ditetapkan di
organisasi/perusahaan tersebut, maka dapat dikatakan bahwa keadilan di
organisasi/perusahaan tersebut tidak bermoral. Robbins and Judge (2009: 249)
keadilan organisasi didefinisikan sebagai persepsi keseluruhan dari apa yang adil
di tempat kerja. Karyawan menganggap organisasi mereka adil ketika mereka
yakin bahwa hasil-hasil yang mereka terima dan cara diterimanya hasil-hasil
tersebut adalah adil. Keadilan yang berkembang dalam psikologi, yaitu keadilan
prosedural, keadilan distributif dan keadilan interaksional. Menurut Faturochman
(2012: 22) keadilan interaksional diuraikan paling akhir karena keadilan ini
berkembang setelah keadilan prosedural dan keadilan distributif dan keadilan ini
belum banyak dibahas dalam literatur dan belum banyak mendapat sorotan.

Selain definisi dan aspek tentang komitmen organisasi, juga terdapat
beberapa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi karyawan.
Menurut Luthans (2006: 249) menjelaskan beberapa faktor yang mempengaruhi
komitmen organisasi, yaitu:
a. Variabel orang
Variabel orang meliputi usia, kedudukan dalam organisasi dan disposisi
seperti efektifitas positif atau negatif atau atribusi kontrol internal atau
eksternal. Variabel orang disini bisa berasal dari individu sendiri ataupun dari
orang lain. Usia disini berkaitan dengan faktor individu, ketika faktor usia
menjadi faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi adalah saat
usia yang belum memenuhi syarat dan usia yang sudah semakin tua untuk
melakukan pekerjaan di organisasi/perusahaan tersebut. Selain itu, kedudukan
atau jabatan yang diperoleh tidak sesuai dengan kemampuannya atau dengan
kemampuan yang dimiliki tidak sesuai dengan jabatannya sekarang. Hal ini
juga dapat berpengaruh terhadap komitmen organisasi.
b. Variabel organisasi
Variabel organisasi meliputi desain pekerjaan, nilai, dukungan dan gaya
kepemimpinan penyelia. Ketika suatu organisasi memiliki rancangan
pekerjaan dan ketentuan yang tidak sesuai dengan aturan yang ada di
organisasi tersebut, hal ini dapat berpengaruh terhadap komitmen organisasi
karyawannya. Selain itu, seorang pemimpin juga memiliki pengaruh terhadap
komitmen organisasi pada karyawan, ketika seorang pemimpin tidak mampu
bersikap adil dan tidak bisa memberikan kenyamanan dalam bekerja bagi
seluruh karyawan, ini juga dapat memberikan dampak pada komitmen
organisasi.
c. Varibel non-organisasi
Variabel non-organisasi yaitu adanya alternatif lain setelah memutuskan
untuk bergabung dengan organisasi akan mempengaruhi komitmen
selanjutnya. Hal ini berkaitan dengan adanya alternatif pekerjaan lain yang
ditawarkan lebih baik dibandingkan pekerjaan sekarang. Ketika terdapat
pekerjaan yang mampu memberikan penawaran lebih baik dan pekerjaan
tersebut mampu mengembangkan karirnya, hal ini akan menjadi salah satu
faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi.
Sedangkan menurut Steers & Porter (dalam Buhali & Margaretha, 2013:
16) faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi yaitu, sebagai berikut:
a. Karakteristik personal meliputi, pendidikan, dorongan berprestasi, nilai-nilai
individu, keluarga, usia, masa kerja,sikap terhadap kerja, bakat dan
keterampilan. Ketika semua hal tersebut tidak ada pada diri seorang individu
maka akan dapat berpengaruh terhadap komitmen organisasi karyawan dalam
bekerja. Ketika pendidikan tidak mendukung, tidak adanya semangat
berprestasi, bakat dan keterampilan yang dimiliki kurang dan tidak adanya
dukungan dari keluarga akan sangat berpengaruh terhadap komitmennya di
organisasi tersebut.
b. Karakteristik kerjadi dalamnya terdapat tantangan kerja, umpan balik, stres
kerja, identifikasi tugas, kejelasanperan, pengembangan diri, karir dan
tanggung jawab. Ketika seorang karyawan tidak mampu menghadapi
tantangan dari pekerjaannya, tidak mendapatkan imbalan yang sesuai dengan
pekerjaannya, tidak memahami pekerjaan yang harus dilakukan dan
mengalami stres dalam melakukan pekerjaannya tersebut akan berpengaruh
terhadap komitmen organisasi. Selain itu, ketika pekerjaan tersebut
menghambat karyawan untuk mengembangkan pengetahuan dan
mengembangkan karirnya juga dapat berpengaruh terhadap komitmen
organisasi.
c. Karakteristik organisasi meliputi, desentralisasi dan tingkat partisipasi dalam
pengambilankeputusan, serta sifat dan kualitas pekerjaan. Karakteristik
organisasi juga memiliki pengaruh yang besar, ketika aturan yang digunakan
organisasi/perusahaan tidak sesuai ketentuan dan tidak adanya kebebasan
karyawan untuk menyalurkan kritik dan saran dalam pengambilan keputusan
serta pekerjaan yang diberikan kepada karyawan kurang sesuai dengan
kemampuannya, maka hal tersebut dapat berpengaruh terhadap komitmen
organisasi

Menurut Luthans(2006: 249) dikarenakan komitmen organisasi bersifat
multidimensi, maka terdapat perkembangan dukungan untuk tiga dimensi model
komponen yang diajukan oleh Mayer dan Allen, ketiga dimensi tersebut adalah:
a. Komitmen afektif adalah keterikatan emosional karyawan, identifikasi, dan
keterlibatan dalam organisasi.
b. Komitmen kelanjutan adalah komitmen berdasarkan kerugian yang
berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi. Hal ini mungkin
karena kehilangan senioritas atas promosi atau benefit.
c. Komitmen normatif adalah perasaan wajib untuk tetap berada dalam
organisasi karena memang harus begitu, tindakan tersebut merupakan hal
benar yang harus dilakukan.
Aspek yang telah dijelaskan di atas serupa dengan penjelasan oleh Mayer
& Allen dalam jurnal yang berjudul “Career Stage Effect on Organizational
Commitment: Empirical Evidence from Indian Banking Industry” yaitu penelitian
oleh Kaur & Shandu yang terdapat tiga dimensi dalam komitmen organisasi.
Dimensi pertama disebut sebagai komitmen afektif, dimensi kedua yaitu
komitmen kelanjutan yang didefinisikan sebagai sejauh mana karyawan merasa
berkomitmen untuk organisasi berdasarkan biaya. Kemudian untuk dimensi yang
ketiga dijelaskan oleh Weiner (dalam Kaur & Shandu, 2010: 142) yaitu komitmen
normatif didefinisikan sebagai perasaan karyawan tentang kewajiban untuk tetap
berada dalam organisasi.

Memasuki dunia kerja seorang karyawan yang memiliki komitmen
terhadap organisasi tempat mereka bekerja menjadi salah satu unsur sikap kerja
yang amat penting, ini dapat digunakan untuk melihat seberapa besar kekuatan
para karyawan dalam memberikan kontribusi pada organisasi. Menurut Newstrom
(2007: 207) komitmen organisasi atau loyalitas karyawan, adalah sejauh mana
seorang karyawan mengidentifikasi organisasi dan keinginan karyawanuntuk
melanjutkan partisipasi di dalamnya. Komitmen organisasi digambarkan seperti
gaya magnet yang dapat menarik satu objek metalik yang lain, itu adalah ukuran
dari kesediaan karyawan untuk tetap berada pada perusahaan.
Sedangkan menurut Robbins & Judge (2009: 100) mendefinisikan
komitmen organisasi sebagai suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak
organisasi tertentu serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan
keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Luthans(2006: 249) sebagai sikap,
komitmen organisasi didefinisikan sebagai keinginan kuat untuk tetap sebagai
anggota organisasi tertentu, keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan
organisasi dan keyakinan tertentu dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi.
Komitmen organisasi menurut Curry,et al.,(dalam Bakhshi,et al., 2009:
147) mengidentifikasi sejauh mana seseorang karyawan terlibat dengan sebuah
organisasi. Menurut Mowday, et al., (1979: 226) komitmen merupakan sesuatu
yang melampaui loyalitas yang pasif, ini melibatkan hubungan yang aktif dengan
organisasi sehingga individu bersedia memberikan sesuatu dari diri mereka
sendiri dalam rangka memberikan kontribusi kepada organisasi untuk
kesejahteraan. Oleh karena itu komitmen dapat disimpulkan tidak hanya dari
keyakinan individu dan opini tetapi juga dari tindakan.

Citra perusahaan (corporate image) menurut Jefkins (2004) adalah citra dari suatu
organisasi secara keseluruhan, bukan sekedar citra atas produk ataupun layanan. Sutisna dan
Teddy (2001) menyatakan bahwa citra adalah total persepsi terhadap suatu obyek yang dibentuk
dengan memproses informasi dari berbagai sumber setiap waktu. Alma (2002) menyatakan bahwa
citra didenifisikan sebagai kesan yang diperoleh sesuai dengan pengetahuan dan pengalaman
seseorang tentang sesuatu
Sutojo (2004) mengemukakan bahwa citra perusahaan yang baik dan kuat mempunyai
manfaat sebagai berikut :
a. daya saing jangka menengah dan panjang yang mantap
b. menjadi perisai selama masa krisis
c. menjadi daya tarik eksekutif handal
d. meningkatkan efektivitas strategi pemasaran
e. penghematan biaya operasional
Selanjutnya, Sutojo (2004) juga mengemukakan bahwa keberhasilan perusahaan membangun
citra dipengaruhi oleh berbagai macam faktor yaitu :
a. citra dibangun berdasarkan orientasi terhadap manfaat yang dibutuhkan dan diinginkan
kelompok sasaran
b. manfaat yang ditonjolkan cukup realistis
c. citra yang ditonjolkan sesuai dengan kemampuan perusahaan
d. citra yang ditonjolkan mudah dimengerti kelompok sasaran
e. citra yang ditonjolkan merupakan sarana, bukan tujuan usaha.
Jefkins (1998) menyatakan bahwa citra perusahaan adalah karakter dari suatu organisasi dan
cara perusahaan dalam memandang untuk berperilaku dan bereaksi yang berfungsi untuk
mempengaruhi kesan yang ditimbulkan. Faktor yang mempengaruhi reputasi perusahaan yang
berpengaruh terhadap citra perusahaan sehingga perlu mendapat perhatian yaitu :
a. Pelanggan
b. Menyediakan pelayanan bagi pelanggan dengan cara memelihara kualitas produk sehingga
perusahaan dapat diandalkan oleh pelanggannya
c. Penyandang dana
d. Kepercayaan
e. Menunjukkan kemampuan perusahaan dalam mencetak laba, mempertahankan stabilitas
usaha, menunjukkan bahwa perusahaan mempunyai prospek untuk tumbuh

Menurut Kotler (2012) kepuasan konsumen adalah hasil yang dirasakan oleh pembeli yang
mengalami kinerja sebuah perusahaan dalam bentuk barang atau jasa yang sesuai dengan
harapannya. Pelanggan merasa puas kalau harapan mereka terpenuhi, dan merasa amat gembira
kalau harapan mereka terlampaui.
Menurut Supranto (2001) kepuasan konsumen adalah tingkat perasaan seseorang setelah
membandingkan kinerja/ hasil yang dirasakannya dengan harapannya. Menurut Kartajaya (2000),
untuk memuaskan konsumen sekaligus agar konsumen mengkonsumsi suatu produk atau jasa lebih
banyak adalah dengan memberikan sesuatu yang tidak ada pada average industri. Hal ini bisa
terjadi bila konsumen diperlakukan sebagai manusia seutuhnya (Total Human Being) yang berarti
manusia yang mempunyai fisik, pikiran, dan jiwa.
Terciptanya kepuasan konsumen dapat memberikan beberapa manfaat, seperti yang
disebutkan oleh Tjiptono (2007) sebagai berikut:
a. Hubungan antara konsumen dan perusahaan menjadi harmonis.
b. Memberikan dasar yang baik bagi pembelian ulang.
c. Terciptanya loyalitas konsumen.
d. Membentuk rekomendasi dari mulut ke mulut

Persepsi keadilan interaksional merupakan dimensi pemulihan kegagalan layanan yang
berfokus pada kelakuan atau respon yang ditunjukkan oleh perusahaan ketika berhadapan dengan
konsumen yang mengalami kegagalan layanan. Konsep keadilan interaksional merupakan
gabungan konsep kesopanan, empati, dan permintaan maaf (Blodgett et al., 1997).
Keadilan interaksional berfokus pada interaksi selama proses pelayanan, ini berarti
evaluasi sejauh mana pelanggan telah mengalami keadilan dalam interaksi yang diperoleh dari
karyawan perusahaan jasa selama proses pemulihan (Sparks dan McColl-Kennedy, 2001). Sub
dimensi dalam keadilan interaksional yaitu: sopan santun, kejujuran, menawarkan penjelasan,
empati, usaha dan permintaan maaf kepada korban (Clemmer, 1998; McColl-Kennedy dan Sparks,
2003; Rio –Lanza et al., 2009).

Persepsi keadilan prosedural merupakan dimensi pemulihan kegagalan yang berfokus pada
keadilan yang seharusnya diterima oleh konsumen ketika mengajukan komplain sesuai dengan
aturan dan kebijakan yang ditetapkan perusahaan. Keadilan prosedural juga menawarkan
ketentuan prosedur yang ditentukan seperti kebijakan, dan kriteria prosedur yang digunakan untuk
membuat keputusan (Blodgett et al., 1997). Keadilan Prosedural dicirikan oleh kejelasan,
kecepatan, dan ketiadaan persengketaan.
Keadilan prosedural mengacu pada metode perusahaan menangani masalah-masalah yang
timbul selama pelayanan pada aspek-aspek seprti aksessibilitas, waktu atau kecepatan, proses
kontrol, keterlambatan dan fleksibilitas untuk berdaptasi dengan konsumen (Rio-Lanza et al,
2009). Dalam layanan konteks pemulihan layanan, keadilan prosedural berarti bahwa pelanggan
memiliki beberapa tahapan prosedur dan proses yang diperlukan untuk memulihkan kegagalan
layanan (Mattila, 2001). Keadilan prosedural berfokus pada cara bagaimana hasilnya dapat
tercapai. Ada enam sub-dimensi keadilan prosedural, yaitu, fleksibilitas, aksesibilitas, proses
kontrol, keputusan kontrol, kecepatan respon dan penerimaan tanggung jawab (Blodgett et al.,
1997; Del Rio-Lanza et al, 2009).

Keadilan distributif menjadi acuan dominan analisis pemulihan layanan (Tax dan Brown,
2000). Tidak berbeda dengan penanganan keluhan (complain handling), evaluasi persepsi
pelanggan atas kewajaran (fairness) pemulihan layanan ditentukan oleh tiga faktor, yaitu hasil
(outcome), kewajaran prosedural dan hubungan interaksi (Goodwin dan Ross, 1992; Tax, Brown
dan Chandarasekaran, 1998; Smith, Bolton dan Wagner, 1999).
Keadilan distributif mengacu pada hasil penerimaan jasa layanan (perceived outcome)
dengan kewajaran prosedural mencakup kebijakan dan aturan atas keputusan upaya pemulihan
layanan yang dibuat (Smith, Bolton dan Wagner, 1999). Kecepatan melakukan penanganan
terhadap keluhan pelanggan ketika terjadi kegagalan atas layanan (service failure) sangat
ditentukan oleh persepsi pelanggan atas keadilan kewajaran prosedural (Blodgett et al., 1997; Tax,
Brown dan Chandrasekaran, 1998).
Adanya kesediaan penyedia jasa layanan secara serius menangani kegagalan layanan, maka
pelanggan tentu mengharapkan kompensasi atas kerugian (ketidakpuasan) pelanggan (Tax, Brown
dan Chandrasekaran, 1998; Smith, Bolton dan Wagner, 1999). Penyedia jasa layanan memberikan
kompensasi berupa pengembalian uang, kredit, potongan harga serta permintaan maaf, sehingga
terjadi peningkatan kepuasan pelanggan dalam melakukan tindakan pemulihan layanan yang
profesional. Persepsi pelanggan mengenai keadilan distributif cenderung dipengaruhi oleh
kompensasi (Smith, Bolton dan Wagner, 1999).
Seider dan Berry (1998) menjelaskan keadilan distributif dapat dilihat dari keputusan dan
alokasi hasil (outcome). Keadilan distributif interaksional memiliki ciri perilaku interpersonal
seperti rasa hormat, jujur, sopan dam profesional, dan menurut Seider dan Berry (1998) perilaku
interpersonal berwujud kepercayaan (trust) yang merupakan inti dari transaksi bisnis. Kepercayaan
(trust) menjadi penyeimbang risiko dan ketidakpastian layanan bisnis guna mempertahankan
loyalitas pelanggan

Antara Konsumen dan penyedia layanan tidak dapat untuk mencegah terjadinya insiden
yang tidak diinginkan dalam proses pelayanan terhadap jasa. Tidak dapatnya untuk mencegah
insiden tersebut membuat Konsumen dan penyedia layanan mengharapkan perilaku yang adil satu
dengan lainnya dan mereka melakukan evaluasi berdasarkan keadilan yang dirasakan.
Dalam hal adanya keseimbangan yang sama antara konsumen, pertukaran dianggap
sebagai sesuatu yang adil, tetapi apabila hasil yang diperoleh tidak memenuhi harapan dari
konsumen tersebut, maka hal tersebut dianggap sebagai suatu ketidakadilan

Pada dasarnya seorang karyawan bekerja adalah untuk mendapatkan
imbalan dan pengakuan terhadap karyawan tersebut sehingga karyawan merasa
puas dalam bekerja. Ketika seorang karyawan merasa puas atas pekerjaan yang iya
kerjakan, disitu akan timbul rasa dihargai pada dirinya. Ada beberapa hal yang
berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan, yaitu pengembangan karir, stress
kerja karyawan dan keadilan organisasi. Ketiga hal tersebut harus sangat
diperhatikan oleh perusahaan, karena jika tidak diperhatikan akan menjadi
bumerang bagi perusahaan. Salah satu contoh ketikan pengembangan karir tidak
dihadirkan pada perusahaan, seorang karyawan akan kesulitan untuk
mengidentifikasi masalah-masalah yang timbul dan dihadapi olehnya dikemudian
hari. Karena manfaat pengembangan karir adalah salah satunya untuk
mengembangkan karyawan dalam kemampuan, keterampilan dan skill yang ada
pada dirinya. Sama halnya stress kerja dan keadilan organisasi kedua hal ini juga
harus diperhatikan betul-betul oleh perusahaan

Selain hal dari dua faktor sebelumnya yang harus diperhatikan oleh
perusahaan adalah keadilan organisasi, yang mana keadilan ini akan sangat
berpengaruh terhadap perilaku seorang karyawan terhadap perusahaannya. Jika
keadilan organisasi ini tidak diberikan perusahaan terhadap karyawan makan
bisanya karyawan akan bertindak melanggar ketentuan yang sudah ditetapkan oleh
perusahaan atau bertindak negatif. Salah satu contoh ketika seorang karyawan tidak
diberikan keadilan maka karyawan itu akan bertindak korupsi, mengambil barang
milik perusahaan seperti property atau inventaris perusahaan. Maka dari itu
keadilan organisasi sangat berkaitan dengan kepuasan kerja karyawan, karena
keadilan adalah hal yang mutlak dimiliki oleh setiap individu

Stress kerja merupakan faktor yang menghambat seorang karyawan dalam
memberikan atau mengeluarkan kemampuan terbaiknya untuk perusahaan, dan
stress kerja menjadi pemicu utama pada karyawan dalam hal psikis dirinya sehingga
perusahaan harus memperhatikan kondisi setiap karyawannya. Stress kerja selalu
di picu oleh lingkungan internal maupun eksterna dalam diri setiap karyawan.
Sebagai contoh faktor internal pada diri karyawan seperti keluarga, finansial, dan
lain-lain. Sedangkan faktor eksternal dari diri karyawan adalah lingkungan
pekerjaan, dan lain-lain. Lingkungan lingkungan eksternal inilah yang harus
diperhatikan oleh sebuah perusahaan, yang dimana akan imbas pada kinerja dan
kepuasan seorang karyawan

Dalam suatu organisasi pengembangan karir adalah hal yang paling penting
dan hal yang paling dibutuhkan dikarenakan pengembangan karir berorientasi pada
tantangan dimasa yang akan datang dalam menghadapi masalah-masalah yang
semakin kompleks. Pengembangan karir memiliki eksistensi di masa depan
tergantung dari sumber daya manusianya karena sumber daya manusia harus
dilakukan pembinaan karir pada karyawan yang dilaksanakan secara berencana dan
berkelanjutan di setiap tahunnya. Jika pengembangan karir dilakukan setiap
tahunnya maka sumber daya manusia akan terus berkembang dan siap menghadapi
tantangan yang dihadapi. Dalam suatu organisasi atau perusahaan pengembangan
karir juga berpengaruh terhadap terciptanya kepuasan kerja yang dirasakan
karyawan, biasanya karyawan akan merasa dihargai jika ada promosi jabatan,
pengembangan terhadap diri karyawan tersebut. Maka dari itu pengembangan karir
sangat berpengaruh terhadap kepuasan kerja

Kepuasan kerja yaitu sikap emosional yang menyenangkan dan sangat
mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan
prestasi kerja. Menurut Rivai (2009: 860) dalam Bahri & Chairatun Nisa, (2017)
indikator-indikator kepuasan kerja adalah:
1. Isi pekerjaan
Penampilan tugas pekerjaan yang actual dan sebagai control terhadap
pekerjaan. Karywan akan merasa puas bila tugas kerja dianggap menarik dan
memberikan kesempatan belajar dan menerima tanggung jawab.
2. Supervisi
Adanya perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan,
sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting
dari organisasi kerja akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Sebaliknya jika
supervisi yang buruk dapat meningkatkan turn over dan absensi karyawan.
3. Organisasi dan manajemen
Mampu memberikan situasi kerja yang stabil, untuk memberikan kepuasan
kerja kepada karyawan.
4. Kesempatan untuk maju
Adanya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan
kemampuan selama bekerja akan memberikan kepuasan pada karyawan terhadap
pekerjaannya.
5. Gaji dan insentif
Jumlah bayaran yang diterima oleh seorang karyawansebagai akibat dari
pelaksanaan kerja, apakah sesuai dengan kebutuhan dan dirasakan adil.
6. Rekan kerja
Relasi atau hubungan yang saling mendukung dan saling memperhatikan
antara rekan kerja yang akan menciptakan lingkungan kerja yang nyaman dan
hangat sehingga menimbulkan kepuasan kerja karyawan yang baik.
7. Kondisi pekerjaan
Kondisi ketersedian sarana dan prasarana kerja yang memadai adalah hal
yang sangat penting yang sesuai sifat yang seharusnya diselesaikan

Keith Davis dalam Mangkunegara (2017: 117) mengemukakan bahwa “Job
satisfication is the favorableness or unfavorableness with employees view their
work”. Kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang
dialami pegawai dalam bekerja. Wexley dan Yuki dalam Mangkunegara (2017:
117) mendefinisikan kepuasan kerja “Is the way an employee feels about his or her
job”. Adalah cara pegawai merasakan didirnya atau pekerjaannya. Berdasarkan
pendapat tersebut diatas, kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang mendorong
atau tidaknya diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya atau pun
dengan kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan
aspek-aspek seperti upah atau gaji yang diterima, kesempatan pengembangan karir,
penempatan kerja, jenis pekerjaan, mutu pengawasan, dan lain-lain. Sedangkan
perasaan yang berhubungan dengan dirinya, antara lain umur, kondisi kesehatan,
kemampuan, pendidikan.
Menurut Howell dan Dipboye dalam Munandar, (2014: 350) memandang
kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya
tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Sebuah perasaan positif
terhadap pekerjaan yang dihasilkan dari evaluasi atas karakteristik-karakteristiknya
(Robbins & Judge, 2015: 49). Jadi dengan kata lain kepuasan kerja mencerminkan
sikap tenaga kerja terhadap pekerjaan yang dikerjakannya.
Ada beberapa variable yang berhubungan dengan kepuasan kerja seperti
umur, tingkat absensi, tingkat pekerjaan, ukuran organisasi perusahaan, dan
turnover. Hal ini juga sependapat dengan yang dikemukakan oleh Keith Davis
dalam Mangkunegara (2017: 117) bahwa “job satisfaction is related to a number
of major employee variables, such as turnover, absences, age, occupation, and size
of the organization in which an employee works”.
a. Turnover
Kepuasan kerja sering dihubungkan dengan turnover pegawai yang rendah.
Sedangkan pegawai-pegawai yang kurang puas biasanya lebih tinggi turnover-nya.
b. Tingkat ketidak hadiran kerja (absen)
Pegawai-pegawai yang tingkat kepuasannya kurang, cenderung tingkat
absen atau ketidak hadirannya tinggi. Terkadang pegawai kurang puas sering absen
atau tidak hadirnya dengan alasan yang tidak logis dan subjektif.
c. Umur
Terkadang ada kecendrungan pegawai yang tua merasa lebih puas dari pada
pegawai berumur relatif muda, hal ini diasumsikan bahwa pegawai tua lebih
berpengalaman menyesuaikan diri dengan lingkungan pekerjaan. Sedangkan
pegawai usia muda biasanya mempunyai harapan yang ideal tentang dunia
kerjanya, sehingga apabila antara harapanya dengan realita kerja terdapat
kesenjangan yang dapat menyebabkan mereka menjadi tidak puas.
d. Tingkat pekerjaan
Dalam tingkat pekerjaan biasanya pegawai yang menduduki posisi yang
lebih tinggi cenderung lebih puas dari pada pegawai yang memiliki tingkatan posisi
pekerjaan lebih rendah. Pegawai yang tingkat posisi pekerjaan lebih tinggi
menunjukan kemampuan kerja lebih baik dan aktif dalam mengemukakan ide-ide
serta kreatif dalam bekerja.
e. Ukuran organisasi perusahaan
Ukuran perusahaan dapat mengurangi kepuasan kerja pegawai, hal ini
dikarenakan oleh besar kecilnya suatu perusahaan berhubungan dengan koordinasi,
komunikasi, dan partisipasi pegawai.
Ada dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu faktor yang ada
pada diri pegawai dan faktor pekerjaannya (Mangkunegara, 2017: 120).
a. Faktor pegawai yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin,
kondisi fisik, pendidikan, penhgalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi,
cara berpikir, persepsi dan sikap kerja.
b. Faktor pekerjaan yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan),
kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan,
interaksi sosial, dan hubungan kerja.

Robbins & Judge, (2015: 144) keadilan organisasi adalah presepsi
keseluruhan mengenai apa itu keadilan ditempat kerja, terdiri atas keadilan
distributif, prosedural, informasional dan interpersonal. Menurut Dyna dan Graham
dalam Kristanto (2015) keadilan organisasi dapat diketahui dengan mengukur tiga
hal yaitu:
1. Keadilan yang berkaitan dengan kewajaran alokasi sumber daya.
Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan jika memberi gaji sesuai
dengan hasil kerja yang dilakukan oleh karyawan. Apabila perbandinganhasil kerja
yang diterima dengan hasil kerja yang dilakukan oleh karyawan tidak sebanding,
maka karyawan akan merasa bahwa tidak terjadi keadilan.
2. Keadilan dalam proses pengambilan keputusan.
Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan apabila ketika pengambilan
keputusan, karyawan diberikan kesempatan untuk menyuarakan pendapat dan
pandangannya. Selain itu setelah pengambilan keputusan tersebut dinilai sama pada
tiap karyawan, maka karyawan akan merasakan adil pada proses pengambilan
keputusan.
3. Keadilan dalam presepsi kewajaran atas pemeliharaan hubungan antar pribadi.
Organisasi akan dikatakan adil oleh karyawan apabila hubungan antar
personal yaitu atasan dengan bawahan baik, seperti mendapatkan perlakuan yang
baik dan sewajarnya. Selain itu, kejujuran dan kebenaran informasi yang didapat
dari atasan juga mempengaruhi presepsi keadilan organisasi pada karyawan.

Pada masa sekarang keadilan adalah hal yang mutlak dimiliki,
permasalahan ketidakadilan mengakibatkan hal yang sangat berpengaruh pada diri
seorang karyawan yang akan menimbulkan perilaku yang menyimpang ditempat
kerja. Tidak jarang karyawan melakukan tindakan menyimpang terhadap kebijakan
perusahaan. Salah satu penyebabnya adalah karyawan diperlakukan tidak adil oleh
perusahaan (Sjafri dalam Maspaitella et al., 2018). Keadilan hanya tercipta ketika
apa yang dikerjakan telah selesai dengan perjanjian yang telah dibuat atau
disepakati sebelumnya ( Thomas Huddes dalam Maspaitella et al., 2018). Menurut
Sjafri dalam Maspaitella et al., (2018) akibat selanjutnya yang terjadi, motivasi
kerja karyawan semakin menurun dan dapat mengakibatkan kinerja karyawan juga
menurun. Tentu saja akan mengganggu aktifitas bisnis dan kinerja perusahaan.
Robbins & Judge, (2015: 144) keadilan organisasi (organizational justice)
adalah presepsi keseluruhan mengenai apa itu keadilan ditempat kerja, terdiri atas
keadilan distributif, prosedural, informasional dan interpersonal. Keadilan
distributif (distributive justice) adalah keadilan yang dirasakan, baik jumlah
maupun alokasi penghargaan diantara para individu. Keadilan prosedural
(procedural justice) adalah keadilan yang dirasakan pada proses yang digunakan
untuk menentukan distribusi penghargaan. Keadilan informasional (informational
justice) adalah keadaan dimana pekerja diberikan penjelasan yang jujur dari setiap
keputusan. Keadilan interpersonal (interpersonal justice) adalah keadaan dimana
pekerja diperlakukan dengan rasa hormat dan bermartabat. Hasil penelitian
dibidang organizational justice menunjukan bahwa ketika para karyawan
diperlukan adil, mereka akan mempunyai sikap dan perilaku yang dibutuhkan untuk
keberhasilan perubahan organisasi bahkan dalam kondisi sulit sekalipun (Sugiarti,
2005). Sebaliknya ketika keputusan organisasi atau manajerial dianggap tidak adil
maka karyawan akan merasa tidak puas dan menolak upaya-upaya perubahan untuk
perbaikan organisasi. Menurut Thibaut dan Walker (1975) penilaian seseorang
mengenai keadilan tidak hanya dipengaruhi oleh apa yang mereka terima sebagai
akibat keputusan tertentu, tetapi juga pada proses bagaimana keputusan tersebut
dibuat

Menurut Robbins & Judge (2015: 429) stress adalah suatu proses psikologi
yang tidak menyenangkan yang terjadi sebagai tanggapan terhadap tekanan
lingkungan. Menurut Robbins & Judge (2015: 432) ada tiga indikator untuk
mengukur stress kerja yaitu:
1. Gejala fisiologis
Gejala fisiologikal yaitu gejala stress yang berkaitan dengan masalah fisik
individu yang biasanya terjadi seperti sakit perut, sakit kepala, tekanan darah
meningkat, detak jantung, dan lain-lain.
2. Gejala psikologis
Gejala psikologis yaitu gejala yang terjadi kepada seorang individu terhadap
psikisnya. Gejala ini sering terjadi dan sering dijumpai pada seorang karyawan,
terjadi karena ketidakpuasan kerja seperti kecemasan, ketegangan, ketidakpuasan
dalam bekerja, rasa percaya diri menurun, komunikasi yang tidak efektif, dan lainlain.
3. Gejala perilaku
Gejala prilaku adalah sikap atau tindakan seseorang yang terjadi dari sebab
gejala psikologi yang mana menimpa psikisnya, gejala ini seperti gelisah dan
mengalami gangguan tidur, tingkat absensi meningkat, performansi kerja menurun
dan lain-lain

Stress adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses
berpikir dan kondisi seseorang (Handoko, 2014: 200). Jadi stress merupakan suatu
kondisi psikologis yang tidak menyenangkan, terjadi sebagai tanggapan terhadap
tekanan lingkungan. Jika stress terlalu besar dapat mengancam kemampuan
seseorang untuk menghadapi lingkungan, dimana akan berkembang berbagai
macam gejala stress pada diri para karyawan yang dapat mengganggu pelaksanaan
kerja mereka. Gejala-gejala ini menyangkut baik kesehatan fisik maupun non fisik
(mental). Hasilnya seorang karyawan akan mudah marah dan agresif, tidak dapat
relaks atau menunjukan sikap tidak kooperaktif. Disamping itu juga bahkan mereka
bisa terkena penyakit fisik seperti tekanan darah tinggi, masalah pencernaan, dan
lain-lain. Meskipun kondisi-kondisi tersebut dapat terjadi disebabkan oleh masalah
lain, namun pada umumnya hal itu terjadi merupakan gejala-gejala stress kerja.
Menurut Mangkunegara (2017: 157) Stress kerja adalah perasaan tertekan
yang dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaan. Stress kerja adalah suatu
emosi kondisi ketegangan yang menciptakan adanya ketidakseimbangan fisik dan
psikis yang mempengaruhi emosi, proses berpikir, dan kondisi seorang karyawan
(Rivai dan Sagala, 2013). Menurut Hasibuan (2012) stress kerja adalah suatu
kondisi yang mempengaruhi emosi, proses berfikir dan kondisi seseorang, orang
yang stress menjadi nervous dan merasakan kekuatiran kronis.
Kondisi-kondisi yang cenderung menyebabkan stress terjadi disebut
stressors. Meskipun stress bisa diakibatkan oleh satu stressors, biasanya karyawan
mengalami stress karena kombinasi stressors. Contoh penyebab stress kerja antara
lain menurut Mangkunegara (2017: 157) beban kerja yang dirasakan terlalu berat,
kualitas pengawasan kerja yang rendah, iklim kerja yang tidak sehat, konflik kerja,
otoritas kerja yang tidak memadai yang berhubungan dengan tanggung jawab,
waktu kerja yang mendesak, perbedaan nilai antara karyawan dengan pemimpin
yang frustasi dalam kerja. Hampir dalam setiap kondisi biasanya, bisa
menyebabkan stres kerja tergantung pada reaksi dan tanggapan karyawan tersebut.
Menurut Mangkunegara (2017: 158) ada tiga pola mengatasi stress yaitu
pola sehat adalah pola menghadapi stress dengan kemampuan mengelola perilaku
dan tindakan sehingga adanya stres tidak menimbulkan gangguan, akan tetapi
menjadi lebih sehat dan berkembang. Pola harmonis adalah pola menghadapi stress
dengan kemampuan mengelola waktu dan kegiatan secara harmonis dan tidak
menimbulkan berbagai habatan. Dengan pola ini individu atau setiap karyawan
mengendalikan kesibukan dan tantangan dengan cara mengatur waktu secara
teratur. Pola patologis adalah pola menghadapi stress dengan berdampak berbagai
ganggauan fisik maupun social-psikologis. Dalam pola ini individu atau karyawan
akan menghadapi berbagai tantangan dengan cara-cara tidak memiliki kemampuan
dan keteraturan mengelola tugas dan waktu. Cara atau pola ini dapat menimbulkan
reaksi-reaksi yang berbahaya karena akan menimbulkan reaksi yang berbahaya.
Untuk menghadapi stress dengan cara sehat tentunya banyak hal yang harus dikaji,
dalam menghadapi stress dapat dilakukan dengan tiga strategi. Strategi yang
pertama, memperkecil dan mengendalikan sunber-sumber stress. Kedua,
menetralkan dampak yang ditimbulkan oleh stress. Ketiga, meningkatkan daya
tahan pribadi.
Ada dua kategori indikator-indikator yang menyebabkan stress yaitu on-thejob dan off-the-job (Handoko, 2014: 200). Kondisi-kondisi on-the-job kerja tersebut
sebagai berikut: Beban kerja yang berlebihan, tekanan atau desakan waktu, kualitas
supervisi yang jelek, iklim politis yang tidak aman, umpan balik tentang
pelaksanaan kerja yang tidak memadai, wewenang yang tidak mencukupi untuk
melaksanakan tanggung-jawab, kemenduaan peranan (role ambiguity), frustrasi,
konflik antara pribadi dan antara kelompok, perbedaan antar nilai-nilai perusahaan
dan karyawan, berbagi bentuk perubahan. Selain dari kondisi-kondisi on-the-job
stress juga dapat disebabkan masalah yang terjadi diluar perusahaan yaitu kondisi
off-the-job antara lain: Kekuatiran finansial, masalah-masalah yang bersangkutan
dengan anak, masalah-masalah fisik, masalah-masalah perkawinan, perubahanperubahan yang terjadi di tempat tinggal, masalah pribadi-pribadi lainnya seperti
kematian sanak saudara dan lain-lain

Menurut Handoko (2014: 123) pengembangan karir (Career Development)
adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai
suatu rencana karir. Indikator-indikator pengembangan karir menurut Handoko
(2014: 131) yaitu
1. Prestasi kerja
Kegiatan paling penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja yang
baik, karena hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karir lainnya.
Kemajuan karir sangat tergantung pada prestasi kerja setiap individu.
2. Exposur
Exposur menentukan kemajuan karir. Exposur berarti menjadi dikenal oleh
orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan-kesempatan
lainnya. Tanpa exposur karyawan berprestasi baik mungkin tidak memperoleh
kesempatan untuk mencapai sasaran-sasaran karir.
3. Permintaan berhenti atau resign
Bila seorang karyawan melihat kesempatan karir ditempat lain lebih baik,
permintaan resign mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran-sasaran
karir. Banyak karyawan maupun manajer berpindah-pindah perusahaan sebagai
strategi karir mereka.
4. Kesetian organisasi
Dalam banyak organisasi orang-orang meletakan kemajuan karir tergantung
pada kesetiaan kepada organisasi. Kesetiaan organisasi rendah pada umumnya
ditemui pada diri para sarjana muda atau baru dan para professional. Dedikasi
jangka panjang terhadap perusahaan yang sama akan menurunkan tingkat
perputaran tenaga kerja.
5. Mentor dan sponsor
Seorang mentor adalah orang atau individu yang menawarkan bimbingan
karir informal. Karyawan taua mentor dalam banyak perusahaan menyadari bahwa
hubungan diantara mereka ada dan berguna bagi pengembangan karir. Bila seorang
mentor dapat menominasi karyawan untuk kegiatan-kegiatan pengembangan karir
seperti latihan, promosi, maka dia menjadi sponsor. Sponsor adalah orang dalam
organisasi yang dapat menciptakan kesempatan-kesempatan pengembanga karir
bagi orang-orang lain. Sponsor karyawan adalah atasannya langsung.
6. Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh
Bila karyawan meningkatkan kemampuan seperti program latihan, kursus
atau penambahan gelar maka berarti mereka memanfaatkan kesempatan untuk
tumbuh. Hal ini berguna bagi departemen personalia atau perusahaan dalam
pengembangan karir sumber daya manusia internal maupun bagi pebcapaian
rencana karir karyawan.

Pengembangan sebagai fungsi dari batasan sistem atau subsistem yang
dimana bertujuan untuk memberikan sebuah prestasi (memperlihatkan perilaku)
sesuai dengan ketentuan atau yang ditetapkan oleh sebuah organisasi. Ada dua
tujuan diadakannya program pengembangan, yang pertama untuk menutupi gap
antara kecakapan atau kemampuan karyawan dengan permintaan jabatan. Kedua,
program pengembangan tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan
efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran kerja yang telah ditetapkan
(Handoko, 2014: 103). Meskipun program pengembangan ini memakan waktu dan
mahal, tetapi akan mengurangi perputaran tenaga kerja dan membuat karyawan
menjadi lebih produktif. Lebih lanjut lagi pengembangan membantu menghindari
diri dari keusangan dan bisa melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik.
Pengembangan (development) yaitu upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan
pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian (Handoko, 2014: 104).
Pengembangan menurut Sikula (1976) adalah proses pendidikan jangka
panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, sehingga
tenaga kerja manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk
tujuan umum.Pengembangan mempunyai berbagai manfaat karir jangka panjang
bagi karyawan yang membantu karyawan untuk bertanggung jawab lebih besar di
waktu yang akan datang, pengembangan juga tidak hanya penting bagi individu
(karyawan) namun pengembangan juga penting bagi organisasi dan hubungan
manusiawi dalam kelpompok kerja, dan bahkan bagi suatu negara.
Hasibuan dalam Paramita et al., (2017) mendefinisikan bahwa
pengembangan karir sebagai “suatu usaha yang dibentuk untuk meningkatkan
kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan atau jabatannya melalui pendidikan dan pelatihan”.
Pendidikan meningkatkan kemampuan cara berpikir karaywan atau teoritis,
konseptual seorang karyawan, dan moral karyawan, sedangkan pelatihannya
bertujuan untuk mengembangkan keterampilan teknis yang dimiliki karyawan
tentang pekerjaannya.
Menurut Sunyoto dalam Sompie et al., (2019) menyatakan bahwa
pengembangan karir adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan
seseorang untuk mencapai suatu rencana karir. Pengembangan karir fokus pada
peningkatan kemampuan mental individu yang terjadi seiring penambahan usia
pegawai dan kemampuan mental seorang karyawan atau pegawai telah berlangsung
selama individu itu menjadi pekerja pada sebuah organisasi yang terwujud melalui
pelaksanaan pekerjaan yang menjadi tugas pokok dan fungsinya. Andrew J. Fubrin
dalam Mangkunegara (2017: 77) mengemukakan bahwa “career development,
from the standpoint of the organization, is the personnel activity which helps
individuals plan their future career within the enterprise, in order to help the
enterprise, achieve and the employee achieve maximum self-development”.
Berdasarkan Andrew J. Fubrin diatas bahwa pengembangan karir adalah aktivitas
kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karir masa depan
mereka diperusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara maksimum. Marwansyah (2012: 224) mengemukakan
bahwa sarana pengembangan karir meliputi keterampilan, pendidikan, dan
pengalaman serta teknik-teknik modifikasi dan perbaikan perilaku, yang
memberikan nilai tambah sehingga memungkinkan seseorang untuk bekerja lebih
baik.
Pengembangan karir merupakan upaya-upaya pribadi seorang karyawan
untuk mencapai suatu rencana karir. Pengembangan karir adalah peningkatanpeningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karir
(Handoko, 2014: 123). Teknik-teknik dalam pengembangan karir menurut
Handoko (2014: 110) ada dua kategori pokok program dalam pelatihan
pengembangan manajemen, anatar lain:
a. Metode Praktis (on the job training).
Metode pelatihan ini yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih
tentang pekerjaan yang baru dengan suvervisi langsung seorang pelatih
berpengalaman. Biasanya teknik ini digunakan dalam praktek rotasi jabatan, latihan
instruksi pekerjaan, magang (apprenticeships), coaching, penugasan sementara.
b. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job
training).
Dalam metode kedua ini karyawan peserta latihan menerima representasi
tiruan (artificial) suatu aspek organisasi dan meminta menanggapinya seperti dalam
keadaan sebenarnya. Diantara metode pelatihan ini yang paling umum digunakan
adalah metode studi kasus, role playing, business games, vestibule training, latihan
laboratorium (laboratory taining), program-program pengembangan eksekutif.
Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap, konsep atau
pengetahuan dan keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik
tertentu untuk digunakan pada program pengembangan, ada beberapa “trade off”.
Berarti tidak ada teknik yang selalu paling baik dalam hal ini, metode terbaik
tergantung pada sejumlah mana suatu teknik memenuhi. Menurut Handoko (2014:
110) faktor-faktor yang harus dipenuhi sebagai berikut: Efektifitas biaya, isi
program yang dikehendaki, kelayakan fasilitas-fasilitas, preferensi dan kemampuan
peserta, preferensi dan kemampuan instruktor atau pelatih, prinsip-prinsip belajar.
Sedangkan menurut Mangkunegara (2017: 57) metode pengembangan karir sebagai
berikut: metode pelatihan, understudies, job rotasi dan kemajuan berencana,
coaching-counseling.

Menurut penelitian Dubin, Farr dan Middlebrooks, menekankan bahwa
motivasi dan karakteristik lingkungan kerja adalah penentu utama minat dan
tingkat partisipasi dalam kegiatan pengembangan. Dalam penelitian menunjukkan
bahwa pengaruh persepsi karyawan mengenai lingkungan kerja dan self-efficacy
pada kegiatan pengembangan yang dimediasi oleh persepsi karyawan tentang
kebutuhan pengembangan, sikap belajar, dan manfaat yang dirasakan dari
keikutsertaan dalam kegiatan pengembangan. Selain itu, karakteristik individu
seperti posisi atau jabatan dan masa kerja memiliki pengaruh langsung pada
kesempatan karyawan untuk berpartisipasi dalam kegiatan pengembangan (Noe &
Wilk, 1993).
Dalam penelitian Farr dan Middlebrooks menyatakan bahwa karakteristik
individu yang meliputi Posisi atau jabatan dan masa kerja memiliki hubungan
yang signifikan terhadap kepartisiapasian kegiatan pengembangan. Self-efficacy
merupakan keyakinan karyawan bahwa mereka dapat mengatasi situasi yang
menantang. Menurut Penelitian Bandura menyatakan bahwa Individu yang
mempunyai efikasi diri tinggi akan cenderung untuk berpartisipasi dalam kegiatan
pengembangan. Menurut Leibowitz, Farren, & Kaye, karakteristik lingkungan
kerja yang meliputi dukungan sosial dan kendala situasional mempengaruhi pada
sikap belajar karyawan, persepsi mereka mengenai manfaat yang dapat diperoleh
dari partisipasi dalam kegiatan pengembangan. Dukungan sosial antara lain
dukungan pemimpin dan rekan kerja. Kendala situasional meliputi kurangnya
waktu untuk menyelesaikan tugas, anggaran yang tidak memadai, dan kurangnya
fasilitas (Noe & Wilk, 1993)

Peneliti pelatihan menyarankan bahwa harapan untuk memperoleh manfaat
dari pelatihan merupakan prediktor penting dari partisipasi pelatihan. Manfaat
pelatihan yang dirasakan merupakan imbalan ekstrinsik atau intrinsik yang akan
mempengaruhi motivasi karyawan untuk terlibat dalam kegiatan pelatihan.
Harapan manfaat atau nilai pelatihan memiliki pengaruh pada pengetahuan dan
keterampilan yang diperoleh peserta selama pelatihan. Maka kemungkinan bahwa
semakin banyak pekerjaan, karir, dan manfaat terkait pribadi yang karyawan
rasakan dari manfaat pelatihan yang mereka ikuti, semakin besar tingkat motivasi
mereka untuk berpartisipasi dalam kegiatan pelatihan (Kang, 2007). Ada dua tipe
motivasi yaitu motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik.
1. Motivasi intrinsik, adalah motivasi yang ditimbulkan dari diri seseorang.
Motivasi ini biasanya timbul karena adanya harapan, tujuan dan keinginan
seseorang terhadap sesuatu sehingga dia memiliki semangat untuk mencapai
itu.
2. Motivasi ekstrinsik, adalah sesuatu yang diharapkan akan diperoleh dari luar
diri seseorang. Motivasi ini biasanya dalam bentuk nilai dari suatu materi,
misalnya imbalan dalam bentuk uang atau intensif lainnya yang diperoleh
atas suatu upaya yang telah dilakukan (Sadirman, 2018).

Karyawan yang merasa diperlakukan secara adil akan lebih termotivasi untuk
berpartisipasi dalam pelatihan. Artinya, pengalaman keadilan distributif,
prosedural, dan interaksional membuat karyawan berharap bahwa mereka akan
diperlakukan secara adil dalam jangka panjang, yang akan menimbulkan
penghargaan positif bagi organisasi dan pemimpinnya. Hal tersebut akan
meningkatkan motivasi karyawan untuk berpartisipasi dalam pelatihan. Hal ini
konsisten dengan penelitian lain yang telah menunjukkan peran keadilan
organisasi dalam memprediksi hasil positif dalam meningkatkan kepercayaan dan
loyalitas karyawan (Barrett-Howard & Tyler, 1986) .

Kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan untuk mempengaruhi dan
mengendalikan orang lain dan bertanggung jawab kepadanya. Orang yang
memiliki kebutuhan kekuasaan yang tinggi memiliki ciri-ciri :
1. Keinginan untuk mempengaruhi secara langsung terhadap orang lain;
2. Keinginan untuk mengadakan pengendalian terhadap terhadap orang lain;
3. Adanya suatu upaya untuk menjaga hubungan pimpinan dan pengikut.
Orang yang memiliki kebutuhan kekuasaan yang tinggi cenderung lebih
banyak memberikan saran-saran, lebih sering memberikan pendapat dan
evaluasinya, selalu mencoba untuk mempengaruhi orang lain ke dalam cara
berpikirnya. Mereka juga cenderung menempatkan diri sebagai pemimpin di
lingkungan aktivitas kelompoknya (Tewal et al., 2017).

Kebutuhan hubungan, merupakan suatu keinginan untuk melakukan
hubungan yang bersahabat dan hangat dengan orang lain, yang ciri-cirinya adalah
1. Memiliki suatu keinginan yang kuat untuk mendapatkan dukungan dan
ketentraman dari orang lain;
2. Mereka cenderung untuk menyesuaikan diri dengan keinginan dan norma
orang lain yang ada di lingkungannya;
3. Memiliki suatu perhatian yang sungguh-sungguh terhadap perasaan orang
lain.
Orang yang memilki kebutuhan hubungan yang tinggi mencari kesempatan di
tempat kerja untuk memuaskan kebutuhan tersebut. Oleh karenanya mereka
cenderung bekerja dengan orang lain daripada bekerja sendiri, cenderung
memiliki tingkat kehadiran yang tinggi, dan cenderung berprestasi lebih baik
dalam situasi di mana ada dukungan personal dan moral.

Dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Mc Clelland, ada tiga karakteristik
dari orang yang memiliki kebutuhan pencapaian yang tinggi, yaitu:
1. Memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap pelaksanaan suatu
tugas atau mencari solusi atas suatu permasalahan. Akibatnya mereka lebih
suka bekerja sendiri daripada dengan orang lain. Apabila suatu pekerjaan
membutuhkan bantuan orang lain, mereka lebih suka memilih orang yang
berkompeten daripada sahabatnya.
2. Cenderung menetapkan tingkat kesulitan tugas yang moderat dan
menghitung resikonya.
3. Memiliki keinginan yang kuat untuk memperoleh umpan balik atau
tanggapan atas pelaksanaan tugasnya. Mereka ingin tahu seberapa baik
mereka telah mengerjakannya, dan mereka sangat antusias untuk
mendapatkan umpan balik, tidak peduli apakah hasilnya baik atau buruk.
Selain itu Mc Clelland menemukan bahwa uang tidak begitu
penting peranannya dalam meningkatkan prestasi kerja bagi mereka yang
memiliki kebutuhan pencapaian yang tinggi. Orang yang memiliki
kebutuhan pencapaian yang rendah tidak akan berprestasi baik tanpa
insentif finansial. Namun demikian tidak berarti bahwa uang tidak penting
bagi mereka yang memiliki kebutuhan pencapaian tinggi, jika mereka
sukses maka mereka mencari imbalan ekonomi sebagai bukti dari
keberhasilannya.

Keadilan interaksional berfokus pada interaksi interpersonal yang terlibat
selama proses pemberian layanan (Philippe and Beatrice, 2007). Keadilan
interaksional ialah interaksi antara sumber alokasi dan orang-orang atau individu
yang akan dipengaruhi oleh alokasi keputusan atau metode bagaimana melakukan
dan apa yang harus dilakukan kepada orang-orang dalam proses pengambilan
keputusan. Keadilan interaksional lebih mengkhususkan pada sensitivitas sosial,
seperti saat para pimpinan perusahaan memperlakukan pegawai dengan respek
dan bermartabat (Al-Zu’bi, 2010).

Keadilan Prosedural berkaitan dengan keadilan prosedur formal yang
mengatur keputusan organisasi. Dalam jenis keadilan ini, fokusnya adalah pada
proses pemberiannya. Keadilan prosedural penting bagi karyawan karena
menawarkan beberapa kontrol atas proses dan hasil keputusan, sehingga
meyakinkan mereka tentang kemungkinan keadilan hasil jangka panjang bagi
mereka (Thibaut, 1975). Colquitt menyatakan bahwa terdapat enam aturan atau
indikator dalam keadian prosedur. Apabila setiap aturan tersebut dapat dipenuhi,
maka prosedur dapat dikatakan adil. Berikut aturan-aturan yang dimaksud yaitu:
1. Consistency Rule. Prosedur yang adil harus konsisten baik dari seseorang
kepada orang yang lain maupun dari waktu ke waktu. Setiap orang
memiliki hak dan diperlakukan sama dalam satu prosedur yang sama.
2. The Bias Suppression Rule. Ada dua sumber bias yang sering muncul,
yaitu kepentingan individu dan doktrin yang memihak. Oleh karenanya,
dalam upaya minimalisasi bias ini, baik kepentingan individu maupun
pemihakan harus dihindarkan.
3. The Accuracy Rule. Informasi yang dibutuhkan untuk menentukan agar
penilaian keadilan ak urat harus mendasarkan pada fakta.
4. The Correctability Rule. Upaya untuk memperbaiki kesalahan merupakan
salah satu tujuan penting perlu ditegakkanya keadilan. Oleh karena itu,
prosedur yang adil juga mengandung aturan yang bertujuan untuk
memperbaiki kesalahan yang ada ataupun kesalahan yang mungkin
muncul.
5. The Representativeness Rule. Prosedur dikatakan adil bila sejak awal ada
upaya untuk melibatkan semua pihak yang bersangkutan. Dalam
perkembangan selanjutnya, aspek representatif ini menjadi bagian penting
dari model penilaian Keadilan Prosedural, yaitu model kepentingan pribadi
yang diajukan Thibaut and Walker dan model nilai-nilai kelompok yang
dikemukakan Lind and Tyler.
6. The Ethicality Rule. Prosedur yang adil harus didasarkan pada standar
etika dan moral. Dengan demikian, meskipun berbagai hal diatas
terpenuhi, bila substansinya tidak memenuhi standar etika dan moral, tidak
bisa dikatakan adil (Colquitt, 2001)

Keadilan distributif mencerminkan sejauh mana seorang individu merasakan
hasil yang mereka terima adalah ‘adil’. Dengan demikian, hasil berfungsi sebagai
sumber informasi individu dan membentuk dasar untuk penilaian keadilan
berikutnya, yang menjadi titik acuan untuk perilaku di masa depan (Kang, 2007).
Menurut Colquitt, keadilan distributif dikonseptualisasikan sebagai keadilan yang
terkait dengan hasil keputusan dan distribusi sumber daya. Hasil atau sumber daya
mungkin berwujud (misalnya membayar) atau tidak terwujud (misalnya pujian).
Indikator-indikator untuk mengukur Keadilan Distributif menggunakan item
pengukuran yang dikembangkan oleh Colquitt yaitu:
1. Persamaan menunjukkan penilaian mengenai kesetaraan antara usaha yang
diberikan dalam pekerjaan dengan imbalan yang diterima.
2. Kelayakan menunjukkan penilaian mengenai kelayakan imbalan yang
diberikan perusahaan berdasarkan penyelesaian pekerjaan.
3. Kontribusi menunjukkan penilaian mengenai kesesuaian antara imbalan
dengan kontribusi yang diberikan kepada perusahaan
4. Kinerja menunjukkan penilaian mengenai kesesuaian antara kinerja yang
dihasilkan dengan imbalan yang diterima (Colquitt, 2001).

Teori Keadilan ( Equity Theory ) yang dikemukakan oleh Stacy Adams
menjelaskan bahwa manusia atau person di tempat kerja menilai tentang inputnya
dalam hubungan dengan pekerjaan dibandingkan dengan hasil (outcomes) yang
diperoleh. Mereka membandingkannya dengan orang lain dalam kelompoknya,
dengan kelompok yang lain atau dengan orang lain di luar organisasi dimana ia
bekerja. Bila persepsi seseorang menganggap bahwa imbalan atau hasil yang ia
peroleh tidak sesuai dengan usahanya atau input yang ia berikan pada organisasi,
maka mereka termotivasi untuk mengurangi hasil kerjanya. Semakin besar
ketidaksesuaian (discrepancy) itu dirasakan seseorang, maka ia semakin
termotivasi untuk menguranginya. Discrepancy terjadi karena adanya perbedaan
persepsi diantara dua orang atau lebih tentang kaitan antara masukan dengan hasil
yang diperolehnya. Dalam teori keadilan, input meliputi tingkat pendidikan,
keahlian, upaya, masa kerja, kepangkatan, dan produktivitas. Sedangkan outcomes
adalah semua imbalan yang dihasilkan dari pekerjaan seseorang seperti gaji,
promosi, penghargaan, prestasi, dan status (Tewal et al., 2017).
Keadilan organisasi berkaitan dengan perlakuan yang adil terhadap orangorang dalam organisasi. Hal ini umumnya diukur dalam hal persepsi karyawan
tentang perlakuan organisasi. Keadilan organisasi telah dikonseptualisasikan
menjadi tiga jenis: keadilan distributif berkaitan dengan keadilan hasil yang
diterima orang; keadilan prosedural berkaitan dengan keadilan prosedur organisasi
formal yang digunakan dalam pengambilan keputusan dan keadilan interaksional
mengacu pada keadilan perlakuan yang diterima orang dari pembuat keputusan
(Seok Kang et al., 2006).
Salah satu cara untuk meningkatkan keadilan organisasi adalah dengan
menggunakan metode Training Need Analysis (TNA) dimana ada tiga jenis
analysis yaitu
1. Task Analysis adalah analisa yang berfokus pada kebutuhan tugas yang
dibebankan pada satu posisi tertentu. Tugas dan tanggung jawab pada posisi
ini dianalisa untuk diketahui jenis ketrampilan apa yang dibutuhkan.
2. Person Analysis adalah analisa yang berfokus pada level kompetensi personil
yang memegang posisi tertentu. Analisa ini ditujukan untuk mengetahui
kekurangan dan area pengembangan yang dibutuhkan oleh personil tersebut.
3. Organizational Analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan
pada kebutuhan strategis perusahaan dalam merespon dinamika bisnis masa
depan

Menurut Pargament dan Mahoney (2005) sanctification didefinisikan
sebagai proses sepanjang hayat dimana aspek kehidupan dianggap memiliki
karakter ilahi dan makna spesial. Sanctification merupakan sebuah dimensi sakral
dalam pencarian makna yang merujuk pada hal-hal suci. Hal yang serupa juga
dikatakan oleh Barrick (2010) bahwa sanctification sebagai atribut yang
fundamental dengan karakter ke-Tuhanan. Selain itu, mengidentifikasi Tuhan
sebagai kesempurnaan moral yang mutlak. Menurut Shrier dan Shrier (2009)
sanctification sebagai proses pembentukan kehendak Tuhan dalam kehidupan
individu.
Sanctification menurut Kurniawan (2015) memiliki dua bentuk yaitu
theistic dan nontheistic. Theistic sanctification melibatkan persepsi tentang
manifestasi Tuhan secara langsung dalam aspek-aspek kehidupan yang dianggap
sakral. Aspek-aspek kehidupan dipandang sebagai sesuatu yang dilakukan
bersama Tuhan, refleksi kehendak Tuhan, atau sebagai usaha menciptakan
perasaan terhubung dengan Tuhan. Sedangkan nontheistic sanctification
melibatkan bahasa yang secara tidak langsung terhubung dengan sesuatu yang
bersifat ke-Tuhanan. Aspek-aspek kehidupan dianggap sakral, mulia, ajaib,
pengalaman spiritual mendalam, atau mengkreasi sebuah koneksi dengan sesuatu
yang lebih besar dibandingkan dirinya.
Sanctification of work menurut Walker, Jones, Wuensch, Aziz, dan Cope
(2008) merupakan sebuah cara yang mengandung berbagai aspek kehidupan yang
dirasakan oleh karyawan dengan memiliki makna dan karakter Ilahi sebagai
tangggung jawab pada fungsi kinerja karyawan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi job crafting menurut Wrzesniewski dan
Dutton (2001) antara lain:
a. Kebutuhan kontrol pribadi
Kebutuhan ini sebagai hal yang mendasar untuk memegang kendali
dalam beberapa aspek pekerjaan. Karyawan terlibat dalam job crafting untuk
mengontrol pekerjaannya. Hal ini berguna untuk mempertahankan minat
dalam pekerjaan dan motivasi di tempat kerja.
b. Citra diri yang positif
Karyawan termotivasi untuk membuat citra diri yang positif ketika
bekerja. Hal ini untuk meningkatkan self image yang positif dalam melakukan
aktivitas kerja. Selain itu, karyawan termotivasi untuk melindungi dan
meningkatkan citra-diri dengan membentuk pekerjaan yang sesuai dengan
kebutuhan mereka.
c. Kebutuhan interaksi sosial
Kebutuhan mendasar yang dimiliki karyawan adalah berinteraksi
dengan orang lain. Hal ini berfungsi untuk membuat identitas kerja yang lebih
positif sehingga meningkatkan makna kerja. Selain itu, dapat meningkatkan
pekerjaan yang sesuai agar bermanfaat bagi perusahaan.

Dimensi-dimensi job crafting menurut Tims, Bakker, dan Derks (Siddiqi,
2015) antara lain:
a. Increasing structural job resources (meningkatkan sumber daya)
Meningkatkan kinerja karyawan di tingkat organisasi. Karyawan
dapat berupaya meningkatkan daya struktural seperti mencari sumber daya,
lebih mandiri, tanggung jawab pada atasan. Sehingga mencapai
pengembangan diri dan mencari lebih banyak kesempatan untuk kemajuan
dan pertumbuhan karyawan.
b. Decreasing hindering job demands (mengurangi tuntutan dalam pekerjaan)
Karyawan mengurangi jumlah tugas mereka baik secara fisik dan
psikologis dengan membuat dirinya lebih nyaman. Menghindari kerja selama
berjam-jam, mengindari semacam keputusan yang rumit atau mengabaikan
orang-orang yang dapat mempengaruhi mereka secara emosional.
c. Increasing social job resources (meningkatkan relasi sosial)
Hal ini berkaitan dengan kepentingan perbaikan kinerja misalnya,
karyawan dapat memperoleh saran dan umpan balik dari atasan, bawahan dan
rekan-rekan kerja. Dengan demikian dapat membangun dukungan sosial yang
diinginkan dalam lingkungan kerja.
d. Increasing challenging job demands (meningkatkan kemampuan dalam hal
yang menantang)
Mempertahankan minat dan menghindari kebosanan dalam satu
pekerjaan. Misalnya karyawan dapat berupaya untuk memperluas cakupan
mereka atau membuat tugas pekerjaan menjadi lebih menantang. Mengambil
tanggung jawab tambahan, menunjukkan minat dalam perkembangan
pekerjaan baru serta karyawan memiliki inisiatif terkait dengan tugasnya

Tims, Bakker, dan Derks (2012) mengemukakan bahwa job crafting
adalah bentuk perubahan yang dilakukan karyawan atas inisiatif sendiri untuk
menyeimbangkan tuntutan dan sumber daya dalam pekerjaan. Menurut Berg dan
Dutton (Tims, Bakker, dan Derks, 2012) job crafting adalah mengubah pekerjaan
sedemikian rupa sesuai dengan preferensi, ketrampilan dan kemampuan karyawan
sehingga meningkatkan kepuasan kerja. Selanjutnya menurut Kirkendall (2013)
job crafting sebagai cara dimana individu mengubah aspek-aspek dan persepsi
dari pekerjaan untuk menyesuaikan karakteristik pekerjaan dan kebutuhan
karyawan itu sendiri.
Menurut Slemp dan Brodrick (2014) job crafting adalah cara dimana
karyawan memiliki peran aktif di dalam pekerjaan dengan melakukan perubahan
baik secara fisik maupun kognitif. Job crafting bersifat informal yaitu fokus pada
perubahan ke arah positif. Karyawan melakukan inisiatif berdasarkan
kepentingan, nilai-nilai, dan mencapai suatu kepuasan. Job crafting juga sebagai
bentuk kebijaksanaan individu dari pengalaman kerja untuk memenuhi kebutuhan
dan keinginan. Hal tersebut hampir sama seperti yang disampaikan oleh Grant dan
Ashford (Slemp dan Bodrick, 2014) yaitu bentuk perilaku proaktif yang
mendorong karyawan melakukan hal yang lebih baik

Indikator variabel keterlibatan kerja diukur dengan menggunakan instrumen yang
dikembangkan menurut (Rivai, 2012) menyebutkan yaitu :
1. Partisipasi kerja merupakan keikutsertaan pegawai dalam hal operasional pada sebuah
perusahaan dalam penyelesaian pekerjaan sehari-hari.
2. Keikutsertaan dapat diartikan sebagai turut hadir nya pegawai atau ikut dalam suatu
kegiatan yang dilakukan oleh suatu organisasi.
3. Kerja sama adalah keinginan utuk bekerja sama dengan koopertaif dan menjadi bagian dari
suatu kelompok.

Keterlibatan kerja karyawan dipengaruhi oleh tiga factor (Safaria, 2017) antara lain sebagai
berikut :
1. Emosional Keterlibatan pekerjaan (Emotional job involvement), berhubungan dengan
tingkatan yang menunjukkan seberapa jauh seseorang mengidentifikasikan dirinya secara
psikologis dengan pekerjaannya,
2. Kognitif keterlibatan pekerjaan (Cognitive job involvement), berhubungan dengan proses
berpikir dengan tekanan khusus kepada rasionalitas dan logika.
3. Perilaku keterlibatan pekerjaan (Behavioral job involvement), berhubungan dengan
kecenderungan seseorang untuk bertindak menghadapi sesuatu dengan cara tertentu.

Menurut (Rivai dkk, 2012) keterlibatan kerja adalah derajat sejauh mana seseorang
memihak secara psikologis terhadap pekerjaannya dan menganggap tingkat kinerjanya penting
untuk harga diri. Menurut (Langton dkk., 2013) Keterlibatan kerja adalah suatu pekerjaan yang
diberikan kepada karyawan menurut ditandai dengan wujud peduli yang tinggi dari karyawan
terhadap pekerjaannya.
Menurut (Robbins, 2014) keterlibatan kerja adalah derajat dimana orang dikenal dari
pekerjaannya, berpartisipasi aktif di dalamnya, dan menganggap prestasinya penting untuk harga
diri. Keterlibatan kerja merupakan ukuran sejauh mana seseorang memihak secara psikologis
terhadap pekerjaannya dan menganggap kinerjanya sebagai ukuran harga dirinya.
Menurut (Wijaya, 2017) keterlibaatan karyawan adalah Karyawan dengan tingkat
keterlibatan kerja yang tinggi dengan kuat mengaitkan dirinya kepada jenis kerja yang dilakukan
dan benar-benar peduli dengan jenis kerja itu. Menurut (Sebastianus et al. 2017) keterlibatan kerja
adalah seberapa besar identifikasi secara psikologis individu terhadap pekerjaannya.
Menurut (Nasution et al. 2018), menyatakan bahwa keterlibatan kerja, merupakan
internalisasi nilai-nilai tentang kebaikan pekerjaan. Menurut (Perrot dalam Lejen, 2020)
keterlibatan kerja adalah tingkat seberapa jauh seseorang mengidentifikasikan diri terhadap
pekerjaan, berpartisipasi aktif di dalamnya, dan menganggap bahwa kinerja sebagai bagian penting
dari harga dirinya.
Menurut (Basyir, 2020) Keterlibatan Kerja: Melibatkan staf dalam pelaksanaan pekerjaan
merupakan tindakan yang diperlukan untuk memotivasi dan mendorong kepercayaan karyawan
untuk bekerja dengan baik.

Determinasi diri memiliki kebutuhan secara khusus yang didefinisikan
sebagai nutrisi yang penting untuk pertumbuhan, integritas, dan kesejahteraan.
Dengan demikian, kebutuhan fisiologis dasar berkaitan dengan nutrisi yang
diperlukan untuk kesehatan pada keselamatan tubuh, dan meliputi kebutuhan
seperti oksigen, air bersih, nutrisi yang memadai, dan bebas dari bahaya fisik.
Bersamaan dengan kebutuhan fisik seperti itu, SDT berpendapat bahwa
ada juga kebutuhan psikologis dasar yang harus dipenuhi agar minat,
perkembangan, dan kesejahteraan psikologis dapat dipertahankan. (Ryan & Deci,
2017) Oleh karena itu terdapat tiga kebutuhan psikologis dasar dalam determinasi
diri yakni Autonomy, competence dan relatedness, berikut ini penjelasan ketiga
aspek determinasi diri :
1. Autonomy (Otonomi)
Autonomy adalah suatu bentuk fungsi yang terkait dengan perasaan
kehendak, kongruen, dan terintegrasi (deCharms, 1968; Friedman, 2003;
Ryan, 1993; Shapiro, 1981 yang dikutip oleh Ryan & Deci, 2017:10).
Autonomy adalah kebebasan yang dimiliki individu dalam melakukan
sesuatu berdasarkan pilihannya sendiri yang mengacu pada hal yang
dirasakan dan bersumber dari dirinya sendiri (Ryan & Deci,2000).
Autonomy sangat penting dalam membangun motivasi instrinsik.
Ketika individu melakukan tindakan karena pengaruh eksternal seperti
controlling reward, ancaman, paksaan, penilaian, tenggak waktu, maka hal
tersebut dapat merusak motivasi intrinsik. Sedangkan, ketika individu
diberikam kesempatan untuk memilih, merasa memiliki kebebasan untuk
melakukan hal sesuai minat mereka, maka motivasi instrinsik meningkat
dan individu lebih percaya diri dalam menunjukkan kinerjanya (Deci &
Ryan, 2000).
2. Competence (Kompetensi)
Competence adalah salah satu masalah yang paling banyak diteliti
dalam psikologi dan secara luas dilihat sebagai elemen inti dalam tindakan
termotivasi (Ryan & Deci 2017 : 11). Di SDT, kompetensi mengacu pada
kebutuhan dasar kita untuk merasakan efek dan penguasaan. Orang perlu
merasa mampu beroperasi secara efektif dalam konteks kehidupan penting
mereka. Kebutuhan akan kompetensi terbukti sebagai upaya yang melekat,
diwujudkan dalam rasa ingin tahu, manipulasi, dan berbagai motif
epistemik (Deci & Moller, 2005 yang dikutip oleh Ryan & Deci, 2017).
Kompetensi berfokus pada keinginan untuk bertindak efektif dalam
menghadapi lingkungan (White dalam Deci, 2000). Kebutuhan
kompetensi membuat individu lebih terbuka, tertarik dan belajar lebih baik
dalam beradaptasi dengan tantangan baru (Deci & Ryan, 2000). Dalam
hubungan antara kompetensi dan motivasi intrinsik, respon positif terhadap
suatu perilaku akan memunculkan kepuasan terhadap kebutuhan
kompetensi, yang selanjutnya kan meningkatkan motivasi intrinsic
individu. Sebaliknya, respon negative terhadap suatu perilaku akan
mengurangi rasa puas terhadap kompetensi dan akan menghambat
motivasi instrinsik.
3. Relatedness (Relasi)
Relatedness berkaitan dengan perasaan terhubung secara sosial
(Ryan & Deci, 2017:11). Orang merasakan keterkaitan yang paling khas
ketika mereka merasa diperhatikan oleh orang lain. Namun keterkaitan
juga tentang kepemilikan dan perasaan signifikan antara lain. Jadi sama
pentingnya dengan keterkaitan adalah mengalami diri sendiri sebagai
seseorang yang memberi atau berkontribusi kepada orang lain (Ryan &
Deci 2017, : 11) Keterkaitan adalah hubungan sosial atau relasi sosial
individu dalam berinteraksi dengan individu lain dalam satu komunitas
serta memiliki rasa saling bergantung satu dengan yang lain (Ryan & Deci
2017:11).

Menurut Ryan & Deci (2017) mengidentifikasikan tiga dimensi motivasi
untuk menjelaskan alasan yang berbedaa mengapa individu terlibat dalam
kegiatan,yaitu:
1. Motivasi Intrinsik
Motivasi Intrinsik adalah melakukan suatu kegiatan karena kepuasan
yang didapat dari melakukan suatu kegiatan tersebut,lebih daripada
memikirkan konsekuensi yang mereka dapatkan karena kegiatan
tersebut.Ketika seseorang termotivasi secara intrinsik ,individu merasa
senang dalam melakukan sesuatu dan menyukai tantangan bukan karena
paksaan eksternal,tekanan atau imbalan.
2. Motivasi Ekstrinsik
Motivasi Ekstrinsik adalah melakukan setiap kegiatan karena untuk
mencapai hasil yang diinginkan ,sehingga memotivasi ekstrinsik ini berbeda
dengan motivasi intrinsik,yang melakukan kegiatan dalam melakukan
aktivitas melainkan dari nilai kegiatan tersebut.
3. Amotivation
Amotivasi adalah tidak adanya niat seseorang dalam melakukan
suatu kegiatan. Tidak menghargai apa yang dilakukan, merasa tidak
kompeten bahkan tidak percaya akan menghasilkan sesuatu yang
diinginkan

Menurut Ryan & Deci (2017) Determinasi diri adalah sebuah pendekatan
motivasi dan kepribadian manusia yang menggunakan metode empiris tradisional
dengan menggunakan matateori organismik yang memusatkan pada pentingnya
sumber daya manusia (SDM) untuk pengembangan kepribadian dan teori empiris
yang berasal dari motivasi dan kepribadian manusia dalam konteks sosial yang
membedakan motivasi di bagian yang otonom dan terkontrol. Determinasi diri
didefinisikan sebagai pengalaman yang berhubungan dengan perilaku otonom
yang sepenuhnya didukung oleh diri sendiri, sebagai lawan dari alasan rasa
tertekan atau terpaksa (Ryan & Deci, 2017).
Determinasi diri adalah sikap mental yang ditandai dengan komitmen yang
kuat untuk mencapai tujuan tertentu meskipun terdapat hambatan dan kesulitan;
suatu proses dalam pembuatan keputusan, mencapai kesimpulan, atau memastikan
hasil akhir dari setiap proses (Vandenbos,2008)
Menurut Geon & Stefani (2016) mengungkapkan bahwa determinasi diri
adalah kemampuan individu untuk memiliki control diri dalam memfasilitasi
dirinya mencapai tujuan hidup pribadi dengan menerima kekuatan dan
keterbatasan diri.

Indikator variabel kualitas kehidupan kerja diukur dengan menggunakan
instrumen yang dikembangkan menurut (Chrisienty, 2015) menyebutkаn yaitu :
1. Pertumbuhаn dаn pengembаngаn, adanya kemampuan dan kesempatan
untuk menggunakan keterampilan yang dimiliki karyawan.
2. Partisipasi, adanya kesempatan untuk berpartisipasi langsung atau tidak
langsung dalam pengambilan keputusan.
3. Lingkungan Fisik, kondisi lingkungan sekitar dan fisik perusahaan
termasuk penetapan jam kerja, peraturan, dan kepemimpinan.
4. Pengawasan, adanya pengawasan langsung di setiap ketua divisi atau atasan
langsung kepada karyawannya.
Indikator variable kualitas kehidupan kerja diukur dengan menggunakan
instrumen yang dikembangkan menurut (Cascio dalam Dwijiyanto et al. 2020)
menyebutkаn yaitu :
1. Keterlibatan karyawan
2. Kompensasi yang seimbang
3. Rasa bangga terhadap institusi
4. Rasa aman terhadap pekerjaan
5. Keselamatan lingkungan kerja
6. Kesejahteraan
7. Pengembangan karir
8. Penyelesaian masalah

Menurut (Walton dalam Rostiana, 2014:109) dimensi-dimensi kualitas
kehidupan kerja adalah :
1. Kompensasi yang tepat dan adil.
2. Lingkungan yang aman dan sehat
3. Keseimbangan pekerjaan dan keluarga
4. Integrasi sosial
5. Pengawasan
6. Konstitusionalisme dalam organisasi kerja
7. Kesempatan untuk pertumbuhan karir
8. Kesempatan untuk menggunakan dan mengembangkan kapasitas manusia
9. Karakteristik pekerjaan (variasi keterampilan, identitas tugas, signifikansi
tugas, otonomi, dan umpan balik dari pekerjaan).

Menurut Chrisienty dalam Sudiq dan Wijayanti et al (2020),sejаtinyа
kualitas kehidupan kerja ialah teknik dalam mengembangkan sebuag perusahaan
yang dirancang dalam peningkatan akan fungsi dari organisasi/perusahaan yang
memanusiakan pekerja dan lingkungan kerjanya, sehingga nantinya akan
demokratis serta melibatkan langsung para karyawannya dalam keputusan yang
diambil oleh organisasi/perusahaan tersebut. Jikа pаdа kаryаwаn yаng
mengutаmаkаn keorgаnisаsiаnnyа dаlаm perusаhааn, mаkа merekа аkаn dengаn
senаng hаti dаn menjаdi loyаl dаlаm pekerjааn merekа. Mаkа dаri itu, merekа аkаn
senаng jikа hаrus terlibаt dаlаm orgаnisаsi perusаhааnnyа.Dаlаm penelitiаn ini,
mengаcu pаdа indikаtor menurut Chrisienty dalam Sudiq dan Wijayanti et al
(2020) menyebutkаn yaitu: pertumbuhаn dаn pengembаngаn, pаrtisipаsi,
lingkungаn fisik, pengаwаsаn.
Menurut (Rivai dkk, 2012) keterlibatan kerja adalah derajat sejauh mana
seseorang memihak secara psikologis terhadap pekerjaannya dan menganggap
tingkat kinerjanya penting untuk harga diri. Menurut (Langton dkk., 2013)
Keterlibatan kerja adalah suatu pekerjaan yang diberikan kepada karyawan menurut
ditandai dengan wujud peduli yang tinggi dari karyawan terhadap pekerjaannya.
Menurut (Robbins, 2014) keterlibatan kerja adalah derajat dimana orang
dikenal dari pekerjaannya, berpartisipasi aktif di dalamnya, dan menganggap
prestasinya penting untuk harga diri. Keterlibatan kerja merupakan ukuran sejauh
mana seseorang memihak secara psikologis terhadap pekerjaannya dan
menganggap kinerjanya sebagai ukuran harga dirinya.
Menurut (Wijaya, 2017) keterlibaatan karyawan adalah Karyawan dengan
tingkat keterlibatan kerja yang tinggi dengan kuat mengaitkan dirinya kepada jenis
kerja yang dilakukan dan benar-benar peduli dengan jenis kerja itu. Menurut
(Sebastianus et al. 2017) keterlibatan kerja adalah seberapa besar identifikasi secara
psikologis individu terhadap pekerjaannya.
Menurut (Nasution et al. 2018), menyatakan bahwa keterlibatan kerja,
merupakan internalisasi nilai-nilai tentang kebaikan pekerjaan. Menurut (Perrot
dalam Lejen, 2020) keterlibatan kerja adalah tingkat seberapa jauh seseorang
mengidentifikasikan diri terhadap pekerjaan, berpartisipasi aktif di dalamnya, dan
menganggap bahwa kinerja sebagai bagian penting dari harga dirinya.
Menurut (Budiarti, dalam jurnal 2018) Kualitas kehidupan kerja adalah
kondisi kerja sebagai hasilnya interaksi antara individu dan pekerjaan mereka
sehingga membuat pekerja lebih produktif dan memberikan kepuasan kerja.
Menurut (Wulantika, 2018:287) Kualitas Kehidupan Kerja adalah teknik
pengembangan organisasi yang dirancang untuk meningkatkan organisasi
berfungsi dengan memanusiakan tempat kerja, sehingga lebih demokratis dan
melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan membuat.

Robinowitz dan Hall (dalam Rusdiana dan Wijayanti, 2014)
mendefinisikan keterlibatan kerja sebagai suatu performance self-esteem
contingency, di mana menurut definisi ini keterlibatan kerja adalah tingkat
sampai sejauh mana harga diri (self-esteem) individu dipengaruhi oleh tingkat
performansinya ketika bekerja.
Robbins dan Coulter (2010) mendefinisikan bahwa keterlibatan kerja
(employee engagement) merupakan derajat dimana seorang karyawan
mengindentifikasi pekerjaannya, secara aktif berpartisipasi di dalamnya, dan
menganggap performa kerja sebagai hal penting dalam menghargai dirinya.
Karyawan dengan keterlibatan keterlibatan kerja yang tinggi sanagat
mengidentifikasikan dan sangat peduli terhadap jenis pekerjaan yagn mereka
lakukan. Sikap positif mereka mendorong untuk berkontribusi dalam pekerjaan
secara positif.
Sedangkan Schaufeli (dalam Imawati dan Amalia., 2011) mendefinisikan
engagement sebagai sikap yang positif, penuh makna, dan motivasi, yang
dikarakteristikkan dengan vigor, dedication, dan absorption. Vigor
dikarakteristikkan dengan tingkat energi yang tinggi, resiliensi, keinginan
untuk berusaha, dan tidak menyerah dalam menghadapi tantangan. Dedication
ditandai dengan merasa bernilai, antusias, inspirasi, berharga dan menantang.
Absorption ditandai dengan konsentrasi penuh terhadap suatu tugas.

Kepemimpinan transaksional adalah perilaku pemimpin yang
memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin
dengan anggota yang melibatkan hubungan pertukaran. Kepemimpinan
transaksional harus mampu mengenali apa yang diinginkan anggota dari
pekerjaanya dan memastikan apakah telah mendapatkan apa yang
diinginkan. Kepemimpinan transaksional memiliki proses yaitu
memperkenalkan apa yang diinginkan bawahan dari pekerjaannya dan
memikirkan apa yang akan bawahannya peroleh jika hasil kerjanya bagus.
Pemimpin dan para pengikutnya merupakan pihak-pihak yang independen
yang masing-masing mempunyai tujuan, kebutuhan, dan kepentingan
sendiri.
Menurut Robbins dan Coulter (2010) bahwa pemimpin transaksional
(transactional leader) adalah pemimpin yang memimpin dengan
menggunakan pertukaran sosial atau transaksi. Pemimpin transaksi
mengarahkan atau memotivasi bawahannya untuk bekerja mencapai tujuan
dengan memberikan penghargaan atas produktivitas mereka.
Bass (dalam Tjahjono, 2004), memandang kepemimpinan transaksional
sebagai sebuah pertukaran imbalan-imbalan untuk mendapatkan kepatuhan.
Beberapa komponen penting di dalamnya meliputi perilaku transaksional
(disebut perilaku “contingent reward”) mencakup kejelasan mengenai
pekerjaan yang diminta untuk memperoleh imbalan-imbalan, penggunaan
insentif dan contingent rewards untuk mempengaruhi motivasi. Komponen
selanjutnya adalah “active management by exception” termasuk
pemantauan dari para bawahan dan tindakan-tindakan memperbaiki untuk
memastikan bahwa pekerjaan tersebut telah dilaksanakan secara efektif

Ada beberapa pengertian tentang kepemimpinan yang dikemukakan
oleh para ahli di bidang sumber daya manusia dan pada dasarnya
mempunyai arti atau makna yang tidak jauh berbeda.
Terdapat empat persamaan antara banyaknya definisi kepemimpinan
(leadership): (1) kepemimpinan merupakan sebuah proses antara seorang
pemimpin dan para pengikut, (2) kepemimpinan melibatkan pengaruh
sosial, (3) kepemimpinan terjadi di banyak tingkatan dalam organisasi (pada
tingkat individu contohnya, kepemimpinan melibatkan mentoring,
pelatihan, menginspirasi dan memotivasi; pemimpin juga membangun tim,
menghasilkan kohesi, dan menyelesaikan konflik pada tingkat kelompok;
terakhir para pemimpin membangun budaya dan menghasilkan perubahan
pada tingkat organisasi), dan (4) kepemimpinan fokus pada pencapaian
sasaran. Berdasarkan persamaan-persamaan ini, maka kepemimpinan
didefinisikan sebagai “sebuah proses dimana seseorang individu
memengaruhi sekelompok individu lainnya untuk mencapai sasaran yang
sama (Kreitner dan Kinicki, 2015).
Kepemimpinan diartikan sebagai cara manajemen untuk
mempengaruhi, mengkoordinasikan dan mengarahkan aktifitas orang lain
dalam rangka mencapai tujuan kelompok atau tujuan organisasi, (Stoner
and Wankel, 1995; Insan, 2017).

Kepuasan kerja adalah sebagai suatu sikap umum seseorang individu
terhadap pekerjaannya. Pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja, atasan,
peraturan dan kebijakan organisasi, standar kinerja, kondisi kerja dan sebagainya.
Seorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap positif terhadap
kerja itu, sebaliknya seseorang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan sikap
negatif terhadap kerja itu. Menurut (Hedissa, 2017) alat ukur ini memiliki
pendekatan faset (aspek) dari Kepuasan Kerja, yang terdiri dari 9 faset sebagai
berikut: Gaji atau Upah (pay), Kesempatan Promosi, Supervisi/Atasan, Fringe
Benefits (Tunjangan-Tunjangan diluar gaji), Contingen Rewards. Kondisi
Perusahaan, Rekan Kerja, Pekerjaan itu Sendiri atau Tipe Pekerjaan dan
Komunikasi.
Menurut (Gupta, Bhalla, & Kumar, 2021) indikator dari kepuasan kerja
terdiri dari:
1. Isi pekerjaan
Penampilan tugas atau atribut pekerjaan yang aktual dan sebagai kontrol
terhadap pekerjaan. Karyawan akan merasa puas apabila tugas kerja dianggap
menarik dan memberikan kesempatan belajar dan mendapat kepercayaan
tanggung jawab atas pekerjaan itu.
2. Supervisi
Perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan, sehingga
karyawan akan merasa bahwa dirinya menjadi bagian yang penting dari
organisasi. Sebaliknya, supervisi yang buruk dapat meningkatkan turn over dan
absensi karyawan.
3. Organisasi dan manajemen
Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan situasi
dan kondisi kerja yang stabil, untuk memberikan kepuasan kepada karyawan.
4. Kesempatan untuk maju
Adanya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan
kemampuan selama bekerja akan memberikan kepuasan pada karyawan
terhadap pekerjaannya.
5. Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial
Gaji adalah suatu jumlah yang diterima dan keadaan yang dirasakan dari upah
(gaji). Jika karyawan merasa bahwa gaji yang diperoleh mampu memenuhi
kebutuhan hidupnya, diberikan secara adil didasrakan pada tingkat
keterampilannya, tuntutan pekerjaan, serta standar gaji untuk pekerjaan tertentu,
maka akan ada kepuasan kerja.
6. Rekan Kerja
Adanya hubungan yang dirasa saling mendukung dan saling memperhatikan
antar rekan akan menciptakan lingkungan kerja yang nyaman dan hangat
sehimgga menimbulkan kepuasan kerja pada karyawan.
7. Kondisi Kerja
Kondisi kerja yang mendukung akan meningkatkan kepuasan kerja pada
karyawan. Kondisi kerja yang mendukung artinya tersedianya sarana dan
prasarana kerja yang memadai sesuai dengan sifat tugas yang harus
diselesaikannya.

Kepuasan kerja karyawan harus diciptakan sebaik-baiknya supaya moral
kerja, dedikasi, kecintaan dan kedisiplinan karyawan meningkat. Menurut (Zami,
et al 2019) mengatakan bahwa faktor yang menentukan kepuasan pegawai adalah :
1. Kerja yang secara mental menantang
Pegawai cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi
kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan yang masih
dimiliki, menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik untuk betapa
baik pegawai tersebut bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara mental
menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi
yang terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada
kondisi yang sedang, kebanyakaan pegawai mengalami kesenangan dan
kepuasan.
2. Imbalan yang pantas
Para pegawai menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang pegawai
persepsikan sebagai adil, tidak meragukan dan segaris dengan pengharapan
para pegawai. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan
pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas
kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan.
3. Kondisi kerja yang mendukung
Pegawai peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun
untuk memudahkan pegawai dalam mengerjakan tugas dengan baik.
4. Rekan kerja yang mendukung
Bagi kebanyakan pegawai, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial.
Oleh karena itu, tidak mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah
dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku
atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan. Secara umum,
kepuasan kerja pegawai meningkat jika penyelia langsung bersikap ramah dan
dapat memahami, memberikan pujian untuk kinerja yang baik, mendengarkan
pendapat pegawai dan menunjukan suatu minat pribadi pada para pegawai.
5. Kesesuaian pribadi dengan pekerjaan
Pada hakekatnya adalah orang-orang yang tipe kepribadiannya kongkruen
(sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang para pegawai pilih sebisanya akan
menunjukan bahwa pegawai tersebut memiliki bakat dan kemampuan yang
tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan pegawai tersebut.