Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Pengukurn kinerja adalah komponen paling penting dari sebuah sistem
pengendalian manajemen. Menurut (Moeheriono, 2012:96) Pengukuran kinerja
(performance measurement) yang secara singkat dapat dirumuskan sebagai
kegiatan pengumpulan data dan informasi yang releva dengan sasaran-sasaran atau
tujuan program evaluasi. Dengan pengukuran kinerja kita dapat mengetahui kinerja
organisasi sudah berjalan dengan baik atau bahkan berlainan arah dengan visi dan
misi dari organisasi yang telah ditentukan. Oleh sebab itu, pengukuran kinerja
diharapkan dapat digunakan dalam melakukan perbaikan-perbaikan guna
meningkatkan daya saing organisasi. Menurut Wibowo (2007:319) Pengukuran
terhadap kinerja perlu dilakukan untuk mengetahui apakah selama pelaksanaan
kinerja terdapat deviasi dari rencana yang telah dilakukan, atau apakah kinerja
dapat dilakukan sesuai jadwal waktu yang ditentukan, atau apakah hasil kinerja
telah tercapai sesuai dengan yang diharapkan

Kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat hasil pencapaian
pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran,
tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis
suatu organisasi (Moeheriono, 2012:95). Menurut Wilson Bangun (2012:231)
kinerja atau performance adalah hasil pekerjaan yang dicapai seseorang
berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan (job requirement).
Kinerja merupakan gambaran mengenai sejauh mana keberhasilan atau
kegagalan organisasi dalam menjalankan tugas dan fungsi pokoknya dalam rangka
mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misinya. Dengan kata lain, kinerja
merupakan prestasi yang dapat dicapai oleh organisasi dalam periode tertentu.
Menurut Rivai (2013:604) Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang
digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi
pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa
lalu atau yang diproyeksikan, denga dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau
akuntanbilitas manajemen dan semacamnya. Kinerja dalam bahasa indonesia
disebut juga prestasi kerja. Kinerja atau prestasi kerja diartikan sebagai ungkapan
kemampuan yang didasari pengetahuan, sikap, keterampilan, dan motivasi dalam
menghasilkan sesuatu.
Menurut Banarwi dan Mohammad Arifin (2012:13) menyatakan bahwa
kinerja adalah tingkat keberhasilan seseorang atau kelompok dalam melaksanakan
tugas dan wewenangnya berdasarkan standart kerja yang ditetapkan selama periode
tertentu dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Menurut Wibowo (2007:7)
kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dn hasil yang dicapai dari pekerjaan
tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara
mengerjakannya. Menurut Rivai (2013:548) kinerja merupakan suatu fungsi dari
motivasi dan kemampuan.

Peningkatan employee engagement dipengaruhi juga dengan peningkatan job
satisfaction (Lu et al., 2016). Seorang pekerja yang merasa senang terhadap
pekerjaannya akan muncul rasa memiliki pada tempat kerja tersebut. Kepuasan
karyawan terhadap tempat kerjanya dipangaruhi oleh bagaimana mereka
diperlakukan dalam organisasi. Konsep pengelolaan sumber daya manusia
berdasarkan konsep talent mangement akan memaksimalkan peran sumber daya
manusia untuk mencapai tujuan organisasi dengan membangun situasi kerja yang
nyaman bagi karyawan dengan sistem kompensasi yang sesuai. Lingkungan yang
kondusif ini akan meningkatkan kepuasan karyawan (Benitez-amado et al., 2015;
Van Zyl et al., 2017; Muduli, 2016).

Penelitian Julia dan Rog (2008) menunjukkan bahwa penerapan talent
management memiliki dampak positif terhadap peningkatan employee engagement.
Hasil ini sesuai dengan konsep dan tujuan dari penerapan talent management yaitu
memaksimalkan pengelolaan sumber daya manusia dan menempatkan sumber
daya manusia pada posisi strategis organisasi. Hal ini mendorong perawat memiliki
pemahaman penuh terhadap perannya.
Dampak positif employee engagement terhadap peningkatan kinerja
dijelaskan dalam penelitian Lu et al. (2016). Penelitian tersebut menjelaskan bahwa
karyawan yang memiliki keterikatan yang terhadap organisasi akan dapat bekerja
dengan lebih baik.

Benedicto (2017) menjelaskan bahwa keterikatan kerja akan meningkatkan
produktivitas pekerja di instansi kesehatan. Kondisi ini mengindikasikan bahwa
keterikatan kerja akan meningkatkan kemampuan kerja seseorang. Seorang
karyawan yang memiliki engagement akan memiliki sikap positif terhadap
organisasinya. Keterikatan akan meningkatkan kesadaran terhadap bisnis
organisasi dan mampu bekerja sama untuk meningkatkan kinerja untuk keuntungan
organisasi. Kondisi ini adalah wujud rasa kepemilikan karyawan terhadap
organisasi. Hal ini akan memudahkan organisasi untuk mengarahkan karyawan
sesuai rencana strategis organisasi. Karyawan akan lebih termotivasi untuk
mencapai target kerja sesuai dengan kebutuhan strategis organisasi (Benitez-amado
et al., 2015). Dalam penelitian ini, engagement perawat akan dapat memotivasi
perawat untuk meningkatkan keterampilannya untuk mencapai tujuan organisasi
yang telah ditetapkan.

Seorang karyawan yang memiliki ketidakpuasan terhadap institusinya akan
memiliki kecenderungan pasif dan menunjukkan kemalasannya (absenteeism),
dalam tingkatan yang ekstrem pekerja akan memilih untuk keluar dari
organisasinya (exit) (Robbins dan Judge, 2013:116). Sebaliknya, seseorang yang
merasa puas akan menunjukkan respons yang aktif atau positif dalam melakukan
pekerjaannya (voice) atau dalam tingkatan yang lebih tinggi akan menunjukkan
loyalitas. Karim dan Rehman (2012:94) menyatakan bahwa karyawan yang merasa
puas memiliki loyalitas lebih besar terhadap organisasi. Kepuasan kerja para
karyawan akan dapat menumbuhkan motivasi para karyawan untuk tetap tinggal
dalam organisasi tersebut yang berdampak pada peningkatan employee
engagement.

Workforce agility atau ketangkasan kerja merupakan wujud dari
kemampuan diri seorang pekerja. Menemukan seorang pekerja dengan kompetensi
yang sesuai merupakan peran penting dari talent management. Pencapaian agility
karyawan dapat dicapai melalui proses penugasan pekerjaan. Talent management
melalui proses pengembangan bakat akan membantu karyawan mencapai
kompetensi yang diharapkan organisasi. Penelitian Muduli (2016) menjelaskan
bahwa agility dapat dicapai melalui serangkaian aktivitas yang meliputi sistem
penghargaan, pembelajaran organisasi, dan keterlibatan karyawan. Melalui praktik
tiga aspek talent management aktivitas (working culture, working condition, dan
talent development), organisasi akan berhasil meningkatkan kemampuan kerja
karyawan (Benitez-amado et al., 2015). Dengan demikian, dalam penelitian ini,
penerapan talent management akan meningkatkan workforce agility seorang
perawat dalam tugasnya.

Penerapan talent management bertujuan untuk mencapai posisi strategis
organisasi. Peran sumber daya manusia perlu dikelola dengan baik supaya dapat
selaras dengan tujuan organisasi. Proses penerapan yang meliputi budaya
organisasi, kondisi kerja, dan pengembangan bakat karyawan, talent management
akan membantu mengarahkan perawat untuk mencapai posisi terbaik sesuai strategi
organisasi. Melalui pengembangan budaya organisasi seorang perawat dapat
terlibat pembuatan keputusan dan penyelesaian masalah yang terkait dengan
pekerjaan mereka (Hughes, 2008). Menciptakan kondisi kerja yang baik merupakan
bagian dari proses talent management. Dengan kondisi kerja yang baik seorang
karyawan dapat nyaman bekerja. Kondisi tersebut penting untuk pengembangan
dan peningkatan kinerja perawat dalam pelayanan terhadap pasien. Posisi
karyawan memiliki peran yang penting dalam konsep talent management. Oleh
karena itu kompetensi karyawan akan terus dikembangkan sesuai dengan rencana
strategis organisasi. Kompetensi perawat akan dikembangkan melalui pelatihan
yang terstruktur dan penyesuaian kompensasi yang tetap. Semua proses ini akan
meningkatkan posisi karyawan dalam organisasi. Penelitian Lu et al., (2016)
menunjukkan bahwa job satisfaction dan employee engagement dipengaruhi oleh
posisi karyawan. Dalam penelitian ini, penerapan talent management akan
meningkatkan posisi perawat dalam instansi kesehatan yang akan berpengaruh pada
job satisfaction dan employee engagment

Seiring dengan peningkatan persaingan bisnis, banyak organisasi menyadari
bahwa ketangkasan tenaga kerja merupakan faktor yang penting untuk menjaga
kelangsungan bisnis organisasi (Muduli, 2016). Walaupun demikian, pemahaman
makna ketangkasan kerja dipahami secara beragam. Alavi et al. (2014) menjelaskan
bahwa penelitian terdahulu memiliki perbedaan dalam mendefinisikan ketangkasan
tenaga kerja baik dari kemampuan khusus, yaitu perilaku karyawan atau dalam
perspektif lingkungan bisnis yang kompetitif. Ketangkasan tenaga kerja juga
dimaknai sebagai kemampuan tenaga kerja. Dalam hal ini, ketangkasan tenaga
kerja dapat meliputi dua faktor, yaitu: kemampuan respon tenaga kerja terhadap
perubahan dengan cara yang tepat dan pada waktunya, dan kemampuan tenaga
kerja untuk memanfaatkan perubahan sebagai peluang bagi mereka untuk
berkembang (Muduli, 2016; Alavi et al., 2014).
Dari perspektif sikap, Sherehiy dan Karwowski (2014) menjelaskan bahwa
karyawan yang memiliki ketangkasan kerja juga memiliki sikap positif terhadap
pembelajaran dan pengembangan diri; kemampuan pemecahan masalah yang baik;
nyaman dengan perubahan, ide-ide baru dan teknologi baru; kemampuan untuk
menghasilkan ide-ide inovatif dan selalu siap untuk menerima tanggung jawab
baru. Selain itu, workforce agility dapat didefinisikan sebagai kelincahan tenaga
kerja dapat dipandang sebagai perilaku proaktif, adaptif dan generatif tenaga kerja
(Muduli, 2016; Sherehiy dan Karwowski, 2014). Perilaku proaktif terdiri dari dua
aspek, yaitu memulai dan berimprovisasi. Inisiatif proaktif merupakan bentuk
pencarian aktif atas peluang untuk berkontribusi pada keberhasilan organisasi dan
memimpin dalam mengejar peluang yang tampak menjanjikan. Perilaku adaptif
lebih menunjukkan kemampuan pekerja untuk berperan dalam kapasitas yang
berbeda di semua tingkat kebutuhan kerja.

Job satisfaction (kepuasan kerja) adalah suatu sikap karyawan terhadap
pekerjaan yang berhubungan dengan situasi kerja, kerja sama antar karyawan,
imbalan yang diterima dalam kerja, dan hal-hal yang menyangkut faktor fisik dan
psikologis. Kondisi tersebut dapat di pandang sebagai suatu keadaan emosional
yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi para karyawan memandang
pekerjaan mereka. (Sutrisno, 2009). Pendapat lain menjelaskan bahwa job
satisfaction merupakan tingkatan rasa puas individu bahwa mereka mendapat
imbalan yang setimpal dari bermacam-macam aspek situasi pekerjaan dari
organisasi tempat mereka bekerja dan bagaimana karyawan memandang
pekerjaannya (Sunyoto, 2012).

Wang et al. (2017) menjelaskan terdapat 3 faktor yang dapat membentuk
employee engagement, yaitu: vigor, dedication, and absorption. Ketiga aspek ini
merupakan konsep yang dapat digunakan untuk mengukur tingkat employee
engagement. Vigor menggambarkan level energi dan mental resiliensi yang dimiliki
seseorang ketika bekerja. Selain itu, vigor juga menunjukkan usaha yang besar
dalam menyelesaikan pekerjaan, tidak mudah merasa lelah, dan tekun dalam
melakukan pekerjaan. Dedication menggambarkan perasaan atusias karyawan di
dalam bekerja, bangga dengan pekerjaan yang dilakukan, serta merasa terinspirasi
dan tertantang dengan pekerjaan. Absorption menggambarkan keadaan karyawan
terbenam secara total, merasa senang melakukan pekerjaannya, dan merasa sulit
untuk melepaskan diri dengan pekerjaan.

Employee Engagement (keterikatan karyawan) merupakan bentuk
hubungan emosional dan intelektual yang dimiliki oleh karyawan terhadap
pekerjaannya, organisasi, manajer, atau rekan kerja (Gibbons, 2006). Keterikatan
karyawan merupakan sikap positif yang ditunjukkan karyawan terhadap organisasi
dan nilai perusahaan. Seorang karyawan yang memiliki keterikatan akan lebih
memiliki kesadaran terhadap bisnis organisasi dan mampu bekerja sama untuk
meningkatkan kinerja untuk keuntungan organisasi (Robertson dan Cooper, 2010).
Gibbons (2006) menunjukkan beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
keterikatan karyawan, antara lain:
1. Kepercayaan dan integritas. Hal ini adalah terkait dengan sejauh mana
kepemimpinan organisasi dianggap peduli terhadap karyawan,
mendengarkan dan menanggapi pendapat mereka.
2. Sifat pekerjaan. Sifat pekerjaan merupakan kondisi sejauh mana
keterlibatan karyawan dan otonomi karyawan dalam bekerja.
3. Hubungan antara kinerja individu dan perusahaan. Hubungan ini
menunjukkan sejauh mana karyawan memahami tujuan perusahaan,
tingkat kinerja saat ini, dan bagaimana karyawan memberikan kontribusi
terbaik.
4. Peluang pertumbuhan karier. Peluang pertumbuhan karier merupakan
kondisi sejauh mana karyawan memiliki peluang untuk “pertumbuhan
karier dan promosi” atau memiliki jalur karier yang jelas.
5. Kebanggaan perusahaan. Hal ini terkait dengan sejauh mana karyawan
mendapatkan harga diri dari pekerjaan mereka.
6. Rekan kerja/anggota tim. Kondisi merupakan sikap dan perspektif rekan
kerja terhadap pekerjaan dan perusahaan mereka.
7. Pengembangan karyawan. Hal ini adalah terkait dengan sejauh mana upaya
dilakukan untuk mengembangkan keterampilan karyawan.
8. Hubungan pribadi dengan manajer seseorang, yang merupakan kondisi
sejauh mana karyawan tersebut menghargai hubungan ini.
Faktor-faktor tersebut di atas mencerminkan filosofi manajemen secara
keseluruhan, yaitu integritas manajer di semua tingkat organisasi, perlakuan
karyawan dengan hormat, komunikasi secara efektif, keterlibatan karyawan dalam
pengambilan keputusan, dan timbulnya kebanggaan dalam pekerjaan karyawan.
Employee engagement adalah bentuk sikap positif karyawan terhadap
organisasi. Seorang karyawan yang memiliki keterikatan (employee engaged)
memiliki kesadaran atau komitmen terhadap lingkungan bisnis organisasi, dan
mampu bekerja dengan orang lain untuk meningkatkan kinerja untuk kepentingan
organisasi. Wujud dari employee engagement dapat dilihat dari rasa memiliki
pekerjaan, perasaan bangga, usaha yang lebih dari biasanya, dan semangat dalam
menyelesaikan pekerjaan (Endres dan Smoak, 2008). Keadaan ini membawa
karyawan pada suatu keadaan pemenuhan diri yang positif, sehingga
menumbuhkan rasa memiliki dan pada akhirnya karyawan akan merasa sulit untuk
melepaskan diri dengan pekerjaan (Field dan Buitendach, 2011). Dampak sikap
positif karyawan terhadap organisasi adalah karyawan yang memiliki loyalitas yang
tinggi (Robertson dan Cooper, 2010).

Proses analisis merupakan suatu proses pemahaaman informasi kasus secara
menyeluruh, menganalisis situasi dan mencari tahu isu yang sedang terjadi, serta memutuskan tindakan yang akan dilakukan selanjutnya. Cara memahai keseluruhan
informasi yaitu dengan memahami secara detail semua informasi dan melakukan
analisis secara numerik.
Kerangka analisis kasus meliputi:
1. Memahami situasi dan informasi yang ada.
2. Memahami masalah yang terjadi baik umum maupun spesifik.
3. Menciptakan alternatif pemecahan masalah.
4. Evaluasi sisi pro dan kontra dan memberi bobot dan skor alternatif

Menurut Komaruddin (2001), analisis adalah kegiatan berpikir menguraikan
keseluruhan menjadi suatu komponen sehinga dapat mengenal tanda-tanda
komponen itu sendiri, hubungan antara yang satu dengan yang lainnya dan fungsi
masing-masingnya dalam satu kesatuan yang terpadu . Menurut Harahap (2004),
analisis berarti suatu proses memecahkan atau menguraikan unit tertentu menjadi
berbagai unit terkecil . Menurut Kamus Akuntansi (2000), analisis adalah sutu
kegiatan evaluasi terhadap kondisi pos-pos atau ayat-ayat yang berkaitan dengan
akuntansi dan alasan yang mana kemungkinan perbedaan akan ditemukan di
dalamnya

Prencanaan strategis adalah kegiatan yang meliputi pengamatan hati-hati
terhadap persaingan, peraturan, tingkat inflasi, siklus bisnis, dan harapan para
konsumen serta faktor-faktor lain yang dapat mengidentifikasi peluang dan
ancaman. Tujuan utama perencanaan strategis ini ialah agar perusahaan bisa bisa
kondisi internal dan eksternal secara lebih objektif sehingga perusahaan dapat
mengantisipasi perubahan yang terjadi dilua

Pengalaman merupakan peristiwa yang tertangkap oleh panca indera
dan tersimpan dalam memori. Pengalaman dapat diperoleh ataupun
dirasakan saat peristiwa baru saja terjadi maupun sudah lama berlangsung.
Pengalaman yang terjadi dapat diberikan kepada siapa saja untuk digunakan
dan menjadi pedoman serta pembelajaran manusia. (Notoatmojodalam
Saparwati,2012).
Sedangkan menurut Mapp dalam Saparwati (2012) Pengalaman
dapat diartikan sebagai sesuatu yang pernah dialami, dijalani maupun
dirasakan, baik sudah lama maupun yang baru saja terjadi.
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, Usaha adalah kegiatan
dengan mengerahkan tenaga, pikiran, atau badan untuk mencapai suatu
maksud; pekerjaan (perbuatan, prakarsa, ikhtiar, daya upaya) untuk
mencapai sesuatu.
Sedangkan dalam Undang-Undang No. 3 Tahun 1982 tentang wajib
daftar perusahaan, usaha adalah setiap tindakan, perbuatan, atau kegiatan
apapun dalam bidang perekonomian yang dilakukan oleh setiap pengusaha
atau individu untuk tujuan memperoleh keuntungan atau laba
Dari pengertian diatas maka dapat disimpulkan bahwa pengalaman
usaha adalah peristiwa yang pernah dialami oleh sesorang dimasa lalu
ataupun yang baru saja terjadi mengenai kegiatan yang mengarahkan tenaga
dan pikiran u\dalam bidang perekonomian untuk memperoleh keuntungan
atau laba.
Pengalaman dapat mempengaruhi pendapatan yang diperoleh
pelaku usaha. Pengalaman diukur dari perjalanan waktu yang telah dilalui
oleh pelaku usaha selama jangka waktu tertentu dalam mengembangkan
usahanya. Kebutuhan akan pengalaman mengelola usaha semakin
diperlukan dengan meningkatnya persaingan antar pelaku usaha. Banyak
pelaku usaha yang baru menjalankan usahanya terkadang tidak mampu
mengambil keputusan saat perusahaan sedang dilanda masalah sehingga
keputusan yang diambil tidak tepat atau lamban sehingga menghambat
produktivitas usahanya serta dapat memungkinkan terjadinya kegagalan
usaha.
Maka dari itu, pelaku UMKM wajib memiliki pengalaman usaha
agar dapat menunjang pengembangan usahanya menjadi lebih baik.
Pengalaman usaha tidak harus didapatkan dari berapa lamanya usaha telah
dilakukan, tetapi juga bisa mencontoh dari pengalaman usaha orang lain
yang sudah berhasil mengembangkan usahanya.

SCOR (SupplyChain Operation Reference) merupakan
suatu referensi model yang digunakan untuk mengukur kinerja
dari Supply Chain. SCOR mengkobinasikan beberapa elemen
yakni Business Process Engineering, benchmarking dan aplikasiaplikasi yang mengarah kepada suatu kerangka. Secara hierarki,
model SCOR supply chain management terdiri dari proses-proses
detail yang saling terintegrasi dari supplier-nya supplier sampai
customer-nya customer dimana semua proses tersebut searah
dengan strategi operasional, material, kerja dan aliran informasi
perusahaan.
Business processs re-engineering atau menyusun kembali
proses bisnis memaparkan tentang bagaimana proses bisnis yang
dilakukan oleh perusahaan saat ini (as-is) kemudian
mendefinisikan proses yang diinginkan (to-be). Lalu,
benchmarking adalah kegiatan membandingkan antara data
kinerja operasional perusahaan dengan perusahaan sejenis yang
kinerjanya tergolong best-in-class. Sedangkan process
measurement atau pengukuran proses berfungsi untuk mengukur,
mengendalikan, dan memperbaiki proses-proses rantai pasokan
agar efektif dan efisien.
Ada 5 proses inti dalam model SCOR adalah Plan, Source,
Make, Deliver, Return. Plan yaitu proses menyeimbangkan
antara permintaan dengan sumber daya yang tersedia. Source
yaitu proses pengadaan barang dan jasa sesuai rencana. Make
yaitu proses mengubah input menjadi output sesuai kebutuhan
pelanggan. Deliver merupakan proses pengiriman permintaan
produk kepada konsumen. Return yaitu pengembalian produk
dari konsumen kepada perusahaan karena berbagai alasan yang
disetujui kedua pihak. Lima proses inti tersebut harus
didefinisikan secara jelas agar kinerja rantai pasokan dapat diukur
dengan baik

Pada dasarnya dalam mengeola rantai pasokan bukanlah hal yang
mudah, dibutuhkan ketelitian dan kedisiplinan dalam menjalankan
proses operasionalnya. Dalam pelaksanaan manajemen rantai pasokan,
pasti ada target, sasaran, atau sesuatu yang diharapkan untuk dicapai.
Oleh karena itu, dibutuhkan pengelolaan kinerja rantai pasok yang baik
dan terintegrasi. Tanpa pengelolaan yang baik dan terintegrasi, maka
perbaikan yang dilakukan kemungkinan besar tidak berpengaruh
terhadap kinerja rantai pasok menjadi lebih baik. Berikut penjelasan
lebih dalam mengenai definisi kinerja dan pengelolaan kinerja rantai
pasokan dikutip dari beberapa literatur.
Menurut Heizer dan Rander (2010), pengelolaan rantai pasokan
yang sukses adalah dimulai dengan kesepakatan tujuan bersama, diikuti
dengan kepercayaan bersama, dan dilanjutkan dengan budaya
organisasi yang sejalan.
1) Kesepakatan tujuan bersama
Sebuah rantai pasokan yang terintegrasi memerlukan kerjasama
yang baik dalam hubungan dengan anggotanya. Anggota rantai
pasokan harus menghargai bahwa satu-satunya pihak yang
menanamkan modal pada sebuah rantai pasokan adalah
pelanggan akhir. Oleh karena itu, perlu pemahaman timbal balik
mengenai misi, strategi, dan sasaran dari organisasi. Rantai
pasokan yang terintegrasi menambah nilai ekonomi dan
memaksimalkan isi total produk.
2) Kepercayaan bersama
Kepercayaan merupakan hal penting dalam rantai pasokan yang
efektif dan efisien. Anggota rantai pasokan harus masuk ke dalam
hubungan dan saling berbagi informasi. Hubungan yang
dibangun berdasar saling percaya. Hubungan antar pemasok
cenderung akan berhasil, jika risiko dan penghematan biaya
dibagi. Aktivitas seperti penelitian konsumen, analisis penjualan,
prediksi, dan perencanaan produksi merupakan aktivitas bersama.
3) Budaya organisasi yang sejalan
Sebuah hubungan yang positif diantara organisasi pembeli dan
pemasok dengan budaya organisasi yang sesuai, dapat menjadi
keuntungan nyata dalam membuat rantai pasokan menjadi lebih
baik. Dalam aktifitas operasional, sering kali tidak bisa terlepas
dengan integritas rantai pasokan mulai dari pengadaan bahan
baku sampai pengiriman kepada konsumen. Oleh karena itu untuk
mengelola rantai pasokan dibutuhkan kesepakatan tujuan
bersama, diikuti dengan kepercayaan bersama, dan dilanjutkan
dengan budaya organisasi yang sejalan.

Strategi adalah kumpulan berbagai keputusan dan aksi yang
dilakukan oleh suatu organisasi atau oleh beberapa organisasi secara
bersama-bersama (Pujawan & Mahendrawati, 2014). Dalam menyusun
strategi operasional terdapat beberapa hal yang perlu dipahami.
Menurut Heizer and Render (2010) perusahaan harus memutuskan
suatu strategi rantai pasokan dalam memperoleh barang dan jasa dari
luar. Beberapa strategi tersebut antara lain:
1) Banyak Pemasok
Dengan strategi banyak pemasok, pemasok menanggapi
permintaan dan spesifikasi permintaan penawaran, dengan
pesanan yang umumnya akan jatuh ke pihak yang memberikan
penawaran rendah.
2) Sedikit Pemasok
Strategi yang memiliki sedikit pemasok mengimplikasikan
bahwa dari pada mencari atribut jangka pendek, seperti biaya
rendah, pembeli lebih ingin menjalin hubungan jangka panjang
dengan pemasok yang setia. Penggunaan pemasok yang hanya
sedikit dapat menciptakan nilai dengan memungkinkan pemasok
memiliki skala ekonomi dan kurva belajar yang menghasilkan
biaya transaksi dan biaya produksi yang lebih rendah.
3) Integrasi Vertikal
Integrasi vertikal mengembangkan kemampuan untk
memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli atau
membeli perusahaan pemasok atau distributor. Integrasi vertikal
dapat mengambil bentuk integrasi maju atau mundur. Integrasi
mundur menyarankan perusahaan untuk membeli pemasoknya.
Integrasi maju menyarankan produsen komponen untuk membuat
produk jadi.
4) Jaringan Keiretsu
Keiretsu merupakan sebuah istilah bahasa Jepang untuk
menggambarkan para supplier menjadi bagian dari sebuah
perusahaan. Anggota keiratsu dipastikan memiliki hubungan
jangka panjang dan karenanya diharapkan dapat berperan sebagai
mitra yang memberikan keahlian teknis dan kestabilan mutu
produksi.
5) Perusahaan Virtual
Perusahaan yang mengandalkan beragam hubungan pemasok
untuk menyediakan jasa atas permintaan yang diinginkan. Juga
dikenal sebagai korporasi berongga atau perusahaan jaringan.
Melalui pelaksanaan salah satu atau gabungan dari strategistrategi diatas, diharapkan semua rantai pasokan mampu bekerjasama
mencapai tujuan bersama dengan baik. Pemilihan strategi manajemen
rantai pasokan sebaiknya disesuaikan dengan bentuk perusahaan yang
dijalankan, agar dapat berfungsi secara optimal.

Untuk memahami manajemen rantai pasokan secara dalam,
penulis akan menguraikan definisi dari manajemen rantai pasokan atau
supply chain management (SCM) yang diambil dari beberapa literatur.
Sampai saat ini, telah banyak literatur dan para ahli yang menjelaskan
definisi dari manajemen rantai pasokan. Berikut ini adalah pembahasan
lebih lanjut mengenai hal tersebut.
Heizer & Render (2015) mendifinisikan, manajemen rantai
pasokan adalah pengintegrasian aktivitas pengadaan bahan dan
pelayanan, pengubahan menjadi barang setengah jadi dan produk jadi,
serta pengiriman ke pelanggan. Perlu adanya koordinasi dan kolaborasi
antar perusahaan pada rantai pasokan karena pada dasarnya, semua
perusahaan tersebut memiliki tujuan yang sama, yaitu memberikan
produk terbaik kepada konsumen. Manajemen rantai pasokan tidak
hanya melihat sisi internal, namun juga sisi eksternal yang menyangkut
hubungan perusahaan-perusahaan partner. Aktivitas yang ada dalam
manajemen rantai pasokan yaitu menemukan transportasi ke vendor,
pemindahan uang secara kredit dan tunai, para pemasok, bank dan
distributor, utang dan piutang usaha, pergudangan dan tingkat
persediaan, pemenuhan pesanan, dan berbagi informasi pelanggan,
prediksi, dan produksi.
Supply chain management adalah seperangkat pendekatan yang
mengefisienkan integrasi supplier, manufaktur, gudang dan
penyimpanan, sehingga barang diproduksi dan didistribusikan dalam
jumlah yang tepat, lokasi yang tepat, waktu yang tepat, untuk minimasi
biaya dan memberikan kepuasan layanan terhadap konsumen (SimichiLevi, 2003).
Menurut Daft (2003) Supply chain management merupakan
istilah bagi pengelolaan dari pembelian bahan baku sampai
pendistribusian barang jadi kepada konsumen akhir. Sedangkan
menurut Haming dan Nurjammudin (2012) Supply chain management
adalah proses perencanaan, penerapan dan pengendalian operasi dari
rantai pasokan dengan tujuan untuk mencukupi kebutuhan pelanggan
seefisien mungkin.

Employee Agility didefinisikan sebagai kemampuan karyawan untuk merespons secara
efektif dan tepat waktu terhadap perubahan yang dinamis dan terus berubah, serta mereka
memanfaatkan perubahan tersebut untuk mencapai keuntungan maksimal. Employee Agility atau
kelincahan karyawan dianggap sangat krusial untuk dimiliki karyawan dalam perusahaan. Hal ini
karena, Employee Agility diharapkan akan meningkatkan kemampuan kecepatan dalam
beradaptasi, inovasi, fleksibilitas, serta kemampuan karyawan terhadap perubahan-perubahan
baru. Kelincahan karyawan ini dapat dilihat berdasarkan perspektif perilaku karyawan itu sendiri.
Karyawan yang lincah biasanya memiliki perilaku yang proaktif, adaptif, dan generatif (Saad Mian
& Saad Mian, 2017). Pandangan ini dilihat pada bagaimana kemampuan karyawan dalam
beradaptasi, serta bagaimana kemampuanya untuk secara proaktif merespons dan mempersiapkan
perubahan demi menjadi lebih agile. Berdasarkan (Hida Syahchari et al., n.d.), bahwa perusahaan
yang memiliki karyawan yang agile akan beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan dan
lonjakkan pasar, serta dapat merespons dengan tepat dan fleksible terhadap permintaan pelanggan.
Dari definisi-definisi tersebut, ruang lingkup Employee Agility ini berfokus pada kemampuan
karyawan dalam menangani ketidakpastian dan peluang baru (Bala et al., 2019). Menurut (Bala et
al., 2019), seorang yang memiliki keterbukaan dan ekstraversi (seseorang yang minatnya lebih
mengarah ke alam luar dari pada pengalaman sendiri) tinggi belum tentu lincah atau gesit di tempat
kerja. Justru, menjadi agile atau lincah di tempat kerja adalah seseorang yang dapat
memperhatikan, belajar, dan juga dapat menanggapi perubahan lingkungan pada situasi kerja.
Berdasarkan penelitian (Rawashdeh & Tibor, 2020) di sektor perbankan pun mengatakan, bahwa
karyawan dengan kemampuan agile yang tinggi, mereka akan mampu menerapkan dan
menghasilkan ouput inovatif yang lebih besar. Namun, perlu diperhatikan bahwa terdapat sebagian
besar karayawan yang tidak mampu berperilaku inovatif dalam situasi stress atau dengan jadwal
yang menuntut. Oleh karena itu, Employee Agility yang dianggap krusial ini, perusahaan harus
berusaha untuk membuat lingkungan kerja yang lebih fleksibel dan sehat demi lingkungan kerja
yang sehat, sehingga dapat membantu karyawan menjadi lebih agile bahkan dalam sitausi paling
kritis sekalipun.

Agility atau dalam Bahasa Indonesia adalah kelincahan, didefinisikan sebagai kemampuan
sebuah perusahaan untuk beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah dengan cepat.
Kemampuan untuk beradaptasi di tengah pasar yang kompleks dan bergejolak saat ini, akan
menghasilkan keunggulan kompetitif jika perusahan berhasil merespons perubahan dengan cara
yang tepat. Penerapan pola pikir yang lebih agile dalam perusahaan inilah akan berperan besar
dalam kesuksesan perusahaan tersebut. Oleh karena itu, perusahaan berharap untuk mendorong
kecepatan serta kemampuan beradaptasi dengan menerapakn strategi agility pada para pemimpin
dan karyawan mereka. Berdasarkan (Petermann & Zacher, 2020), menilai bahwa kelincahan bagi
perusahaan adalah hal yang sangat penting, dan kelincahan ini akan semakin penting dalam tiga
tahun ke depan. Dalam linkungan perusahaan yang agile atau gesit, karyawan akan cenderung
berkomunikasi satu sama lain dengan baik demi keberhasilan perusahaan. Untuk itu, perusahaan
dengan budaya yang gesit tidak akan khawatir dan takut akan kegagalan. Bahkan, sekali pun
mengalami kegagalan, kegagalan itu akan diterima demi perbaikan yang lebih lagi. Menjadi agile
memungkin perusahaan bergerak lebih cepat dan dapat mengungguli pesaing mereka. Faktanya,
banyak perusahaan, seperti Spotify dan Zappos telah mendesain ulang perusahaan mereka agar
lebih agile (Petermann & Zacher, 2020). (Baran & Bible, 2019) juga menyarakan, bahwa
kelincahan sangat penting bagi organisasi untuk menangani perubahan yang dihadapi.

“Strategic Leadership on CEOs are needed to get an effective strategy
competitiveness” (Rothaerment, 2015). Dalam Rothaerment (2015) CEO yang
memiliki kepemimpinan stratejik memiliki kemampuan dalam memilih strategi
yang sesuai dengan kebutuhan perusahaannya, karena pemimpin yang memiliki
kepemimpinan stratejik lebih sering berhubungan langsung dengan bawahan,
sehingga paham akan kemampuan dari perusahaannya sendiri.
Sedangkan menurut Dess et al. (2008) “executives whose vision and mission
enable their organizations to achieve competitive advantage demonstrate of
Strategic Leadership. The behaviour and styles of executives that influence other
to achieve the organization vision and mission by effective strategy”.
Tidak jauh berbeda, dalam tahapan manajemen strategi proses manajemen
strategi terdiri dari tiga tahap: perumusan strategi, implementasi strategi, dan
evaluasi strategi (David, 2008)
1. Perumusan Strategi Keputusan perumusan strategi mengikat suatu
organisasi pada produk, pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik
selama periode waktu tertentu. Perumusan strategi termasuk memutuskan
bisnis baru apa yang perlu dimasuki, bisnis apa yang harus dihentikan,
bagaimana mengalokasikan sumberdaya, apakah memperluas operasi
atau diversifikasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah
akan melakukan merjer atau membentuk usaha patungan, dan bagaimana
menghindari pengambilalihan perusahaan pesaing. Dalam hal ini
dibutuhkan pemimpin yang memiliki kepemimpian stratejik, tanggap
terhadap kebutuhan strategi perusahaan.
2. Implementasi Strategi sering disebut juga tahap melakukan tindakan
dalam manajemen strategi. Melakukan implementasi berarti,
mengarahkan atau menggerakkan manajer-manajer dan karyawankaryawan untuk menerapkan strategi yang telah diformasikan ke dalam
sebuah tindakan nyata. Strategi implementasi memiliki tiga tindakan
dasar yaitu: membuat tujuan tahunan, membuat kebijakan dan
mengalokasikan sumberdaya.
3. Evaluasi Strategi Tahap terakhir di dalam manajemen strategi adalah
evaluasi strategi. Semua strategi-strategi dapat dimodofikasi di masa
yang akan datang, sebab faktor eksternal dan internal selalu berubah. Di
dalam evaluasi strategi terdapat tiga tindakan dasar yaitu : melihat
kembali faktor-faktor internal dan eksternal untuk dasar penerapan
strategi saat ini, mengukur kinerja perusahaan mengambil tindakan
pengkoreksian. Evaluasi strategi dibutuhkan karena, keberhasilan saat ini
adalah bukan merupakan jaminan untuk berhasil di hari esok.

Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak
seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk
(product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk
(product life cycle) yang tidak seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja
melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama.
Dari pendapat tersebut, penulis memilih teori Porter sebagai dimensi yang
dipakai, karena dalam prapenelitian yang dilakukan di beberapa UKM kuliner di
Kota Bandung, strategi yang biasa mereka lakukan adalah strategi bersaing dari
Porter.

Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk,
pasar dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi
di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini
relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada
pada posisi matang/dewasa (maturity).
2. Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk,
pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat.
Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga
mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.
3. Strategi Penciutan (retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar
maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cashflow) negatif. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada
tahap menurun (decline)

Persaingan bisnis yang semakin kompetitif menuntut perusahaan untuk
menerapkan strategi bisnis yang tepat dalam menghadapi lingkungan bisnis yang
turbulen, yang diindikasikan oleh proses inovasi secara terus menerus dan
tingginya tingkat perubahan selera konsumen. Menurut Kathandaraman dan
Wilson dalam Suhartati and Rosietta (2012) salah satu kunci sukses perusahaan
dalam persaingan bisnis adalah memiliki dan mempertahankan keunggulan
kompetitif yang terletak pada kemampuan perusahaan untuk membedakan diri
dengan pesaingnya dan kemampuan produksi dengan biaya yang lebih rendah.
Dalam KBBI (Kamus Besar Bahasa Indonesia) strategi /stra·te·gi/ /stratégi/
adalah ilmu dan seni menggunakan semua sumber daya bangsa(-bangsa) untuk
melaksanakan kebijaksanaan tertentu dalam perang dan damai; ilmu dan seni
memimpin bala tentara untuk menghadapi musuh dalam perang, dalam kondisi
yang menguntungkan. Sedangkan menurut Chandler (1965) strategi merupakan
penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang sebuah perusahaan dan arah
tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan
tujuan itu. Sedangkan dalam manajeman strategi yang baru, Mintzberg dalam
Porter (2015) mengemukakan 5P yang sama artinya dengan strategi, yaitu
Strategi adalah Perencanaan (Plan) Konsep strategi tidak lepas dari aspek
perencanaan, arahan atau acuan gerak langkah perusahaan untuk mencapai suatu
tujuan di masa depan. Akan tetapi, tidak selamanya strategi adalah perencanaan ke
masa depan yang belum dilaksanakan. Strategi juga menyangkut segala sesuatu
yang telah dilakukan sebelumnya. Strategi adalah Pola (Patern) Menurut
Mintzberg (2014) “strategy is patern”, yang selanjutnya disebut sebagai intended
strategy, karena belum terlaksana dan berorientasi ke masa depan. Atau disebut
juga sebagai realized strategy karena telah dilakukan oleh perusahaan. Strategi
adalah Posisi (Position) yaitu memposisikan produk tertentu ke pasar tertentuyang
dituju. Strategi sebagai posisi cenderung melihat ke bawah, yaitu ke suatu titik
bidik di mana produk tertentu bertemu dengan pelanggan, dan melihat ke luar
yaitu meninjau berbagai aspek lingkungan eksternal. Strategi adalah Perspektif
(Perspektif) jika dalam arti Pola dan Posisi cenderung melihat ke bawah dan ke
luar, maka sebaliknya dalam Perspektif cenderung lebih melihat ke dalam yaitu ke
dalam organisasi, dan ke atas yaitu melihat grand vision dari perusahaan. Strategi
17
adalah Permainan (Play) artinya strategi adalah suatu manuver tertentu untuk
memperdaya lawan atau pesaing. Suatu merek misalnya meluncurkan merek
kedua agar posisinya tetap kukuh dan tidak tersentuh, karena merek-merek
pesaing akan sibuk berperang melawan merek kedua tadi.
Cara perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan merupakan inti dari strategi bersaing. Pilihan strategi bersaing
didasarkan pada keunggulan kompetitif yang dapat dikembangkan oleh
organisasi. Bagaimana cara organisasi akan bersaing dalam suatu industri adalah
pilihan strategi bersaing. Menurut Porter dalam Wheelen and Hunger (2012),
strategi bersaing dapat dilakukan dengan kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan
focus atau biasa disebut dengan strategi bersaing generik.
Dalam karyanya yang paling terkenal competitive strategy. Michael p.
Porter dalam Wheelen and Hunger (2012) mengungkapkan beberapa strategi yang
dapat digunakan perusahaan untuk bersaing. Beberapa aspek inti dari teori Porter
tersebut adalah:
1. Persaingan merupakan inti keberhasilan dan kegagalan. Hal ini berarti
bahwa keberhasilan atau kegagalan bergantung pada keberanian perusahaan
untuk dapat bersaing. Strategi bersaing dimaksudkan untuk
mempertahankan tingakat keuntungan dan pasisi yang langeng ketika
menghadapi persaingan.
2. Keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang mampu diciptakan oleh
perusaan bagi langganan atau pembeli. Keunggulan bersaing
menggambarkan cara perusahaan memilih dan dan mengimplementasikan
strategi generik untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan bersaing.
3. Ada dua jenis dasar keunggulan bersaing, yaitu biaya rendah dan
diferensiasi. semua keunggulan bersaing ini berasal dari struktur industri.
perusahaan yang berhasil dengan strategi biaya rendah memiliki
kemampuan dalam mendisain produk dan pasar yang lebih efisien
dibandingkan pesaing. Sedangkan diferensiasi adalah kemapuan untuk
menghasilkan barang dan jasa unit serta memiliki nilai lebih bagi pembeli
dan bentuk kualitas produk, sifat-sifat khusus, dan pelayanan lainnya.

Sedangkan Karakteristik lain dari kepemimpinan strategis disebutkan
dalam Dudin and Al-rbabah (2015) adalah :
a. Loyalty (kemampuan dan efektifitas menunjukkan kesetiaan pada visi,
kata-kata dan tindakan),
b. Keeping them updated (menjaga pembaharuan informasi tentang
organisasi),
c. Judicious use of power (bijaksana menggunakan kekuasaan dalam
mengembangkan persetujuan bagi ide-ide ketimbang memaksakan ide-ide
tersebut)
d. Have wide perspective/outlook (memiliki wawasan, ketrampilan dan
pengetahuan yang luas),
e. Motivation (memiliki semangat untuk bekerja melampaui uang dan
kekuasaan),
f. Compassion (memahami persepsi dan perasaan bawahan, keputusan
diambil setelah mempertimbangkan bawahan),
g. Self-control (memiliki potensi untuk mengendalikan suasana hati dan
keinginan yang mengganggu; berpikir sebelum bertindak)
h. Social skills (ramah dan punya sifat sosial),
i. Self awareness (potensi untuk memahami suasana hati dan emosi serta
dampaknya terhadap orang lain),
j. Readiness to delegate and authorize (menyadari bahwa delegasi akan
menghindari over-loading tanggungjawab, mengakui kenyataan bahwa
bawahan juga punya otoritas untuk membuat keputusan yang akan
memotivasi mereka),
k. Articularly (artikulasi yang cukup untuk mengkomunikasikan visi kepada
anggota organisasi dalam meningkatkan peran para anggota),
l. Constancy/ reliability (menjadikan visi organisasi menjadi komponen
budaya organisasi).

Dimensi Kepemimpinan Strategik menurut Hill and Jones (2013) yang
terdiri dari :
1. Vision artina pemimpin yang kuat harus memiliki visi yang jelas dan lengkap
tentang kemana organisasi akan dibawa, memiliki kemampuan berbicara
untuk mengkomunikasikan visi kepada orang lain dalam organisasi, dan
konsisten untuk menyampaikan visi sampai menjadi bagian dari budaya
organisasi.
2. Articulations Business Model artinya memiliki kemampuan untuk
mengidentifikasi dan menyampaikan model bisnis perusahaan.
3. Convey the information well mengembangkan jaringan melalui sumber
formal dan informal yang akan menyampaikan apa yang akan sedang terjadi
di perusahaan.
4. Use their power wisely artinya pemimpin cerdik dalam menggunakan
kekuasaan dengan cara menjadi pemimpin yang demokratis dan tidak otoriter.
Pemimpin memiliki kemampuan untuk mendelegasikan secara efektif dan
bertanggung jawba, memberdayakan bawahan untuk membuat keputusan.
5. Emotional Intellegent artinya memiliki beberapa sifat lain seperti self
awareness, motivation, empathy, dan social skills.
Selain itu menurut Funda Ozer and Tinaztepe (2014) kepemimpinan
stratejik memiliki dimensi:
1. Transformational Leadership adalah jenis gaya kepemimpinan yang dapat
menginspirasi perubahan positif pada mereka yang mengikuti.
2. Transactional Leadership adalah pemimpin yang memotivasi pengikut
mereka dalam arah tujuan yang ditegakkan dengan memperjelas peran dan
tuntuan tugas atau menitikberatka pada tugas.
3. Paternalistic Leadership adalah kepemimpinan yang pada dasarnya kehendak
pemimpin juga harus berlaku, nemun dengan jalan atau melalui unsur-unsur
demokratis.
Sedangkan menurut Yulk (2006) dimensi kepemimpinan stratejik antaranya:
1. Articulating an inspiring vision, artinya pemimpin mampu menyampaikan
dan mengajak orang lain untuk mencapai tujuan pemimpin tersebut.
2. Providing individualized consideration artinya pemimpin mampu
memberikan pertimbangan dan keputusan secara individual dalam
pengambilan keputusan.
3. Encouraging Innovative, artinya pemimpin mampu dalam memberdayakan
orang lain untuk melakukan inovasi demi mencapai tujuan perusahaan

“Untuk bisa bersaing di dalam pasar persaingan yang global, organisasi
membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan efektif” (Dess et al., 2008).
Kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu mempengaruhi kelompok
untuk mencapai tujuan umum Northouse dalam Thoyib (2012). Pengertian ini
dipertajam bahwa kepemimpinan itu adalah kemampuan untuk menanamkan
keyakinan dan memperoleh dukungan dari anggota organisasi untuk mencapai
tujuan organisasi Dubrin, A. J. Dalam Thoyib (2012). Sedangkan menurut Dess
dkk (2008) kepemimpin adalah agen perubahan yang sukses dalam meyakinkan
bagaimana mereka mengimplementasikan strategi untuk mencapai visi dan misi
mereka. Sehingga dapat disimpulkan bahwa keemimpinan adalah kemampuan
seseorang untuk mempengaruhi orang lain atau anggota dalam mencapai tujuan
organisasi.
Selanjutnya Yulk (2010) kemampuan pemimpin melakukan tindakan
strategisnya bergantung pada faktor historis organisasi (budaya organisasi) yang
dipengaruhi oleh perubahan lingkungan eksternal (hadirnya kompetitor baru,
perkembangan teknologi, menurunnya permintaan jasa/produk, iklim
politik/peraturan yang berbeda), penguatan strategi dan peningkatan konsistensi
antara strategi, struktur organisasi, budaya dan sumber daya manusia. Bianco dan
Schermerhorn dalam Winerungan dan Thoyib (2012), berpendapat bahwa ciri
atau karakteristik kepemimpinan strategis yakni: terlibat dalam perubahan, lebih
proaktif dalam mengkomunikasikan perubahan, tidak bersedia mengubah
kepemimpinan menjadi konsultan eksternal serta tidak sekedar memiliki visi
perubahan namun disertai kapasitas berkelanjutan untuk implementasi perubahan,
selalu mendorong terciptanya perubahan perilaku secara positif, mandiri dan
memungkinkan orang lain melakukan hal yang sama serta berani mengambil
resiko.
Rothaerment (2015) mengatakan bahwa “Strategy Leadership is the
behaviour and styles of executives that influence others to achieve the
organization” . Sedangkan menurut Ireland and Hitt (2008) mendefinisikan
kepemimpinan strategis sebagai“the ability to anticipate, envision, maintain
flexibility and empower others to create strategic change as necessary.
Sedangkan, Sachin and Bansidhar (2013) mendefinisikan kepemimpinan strategis
sebagai “the ability to influence others to voluntarily make day-to-day decisions
that enhance the long-term viability of the organisation, while at the same time
maintaining its short-term financial stability”.

Fleksibilitas manufaktur merupakan faktor fleksibilitas organisasi utama di
tingkat operasional, itu adalah kapasitas perusahaan untuk secara efisien
mengkonfigurasi ulang sumber daya manufakturingnya untuk menghasilkan
produk yang berbeda dan dengan demikian mengatasi ketidakpastian pasar dan
mempertahankan tingkat kinerja yang tinggi.
Fleksibilitas manufaktur dapat dipandang sebagai kapasitas perusahaan
untuk melakukan tindakan baru selama proses produksinya untuk memenuhi
persyaratan keadaan baru, dan untuk melanjutkan proses produksi secara efektif
meskipun ada perubahan dalam lingkungan bisnis. Jika ada keselarasan variabel
eksogen (misalnya, lingkungan kompetitif, strategi, atribut organisasi, dan
teknologi), maka pabrikan yang memiliki kapasitas seperti itu dapat menghasilkan
keunggulan kompetitif. Fleksibilitas pabrikasi sering dianggap sebagai faktor
penting dalam meningkatkan posisi kompetitif pabrikan dan memenangkan
pesanan pelanggan. Itu juga telah ditentukan secara empiris untuk memiliki efek
langsung dan signifikan pada berbagai hasil kinerja, seperti biaya produksi
pertumbuhan penjualan, dan profitabilitas keuangan. Atas dasar ini, fleksibilitas
manufaktur telah banyak dikutip sebagai cara untuk meningkatkan kinerja
perusahaan.
Kelincahan rantai pasokan berkaitan dengan kemampuan suatu
perusahaan, baik secara internal maupun eksternal, dan dalam hubungannya
dengan pemasok dan pelanggan utama untuk beradaptasi atau merespons dengan
cepat terhadap perubahan pasar serta potensi dan gangguan aktual. Dalam
menanggapi tantangan-tantangan ini, perusahaan harus menjaga pilihan mereka
terbuka di mana pun dimungkinkan dengan secara sadar mengembangkan
kemampuan untuk memberikan nilai superior, mengelola risiko gangguan, dan
memastikan layanan tanpa gangguan kepada pelanggan dengan cara yang gesit,
sehingga pada akhirnya meningkatkan keseluruhan mereka kinerja. Memang,
memiliki keunggulan kompetitif seperti itu adalah fondasi kesuksesan perusahaan
dalam menghadapi persaingan yang kuat dan ketidakpastian yang tinggi. (Chan,
Ngai, & Moon, 2017)

Kelincahan rantai pasokan dapat dicapai melalui sinergi dari berbagai
bentuk fleksibilitas dari semua pihak dalam rantai pasokan, sehingga
memberdayakan setiap perusahaan anggota untuk merespons secara lebih efektif
ke pasar yang sangat fluktuatif. Karena fakta bahwa kelincahan rantai pasokan
mewakili hasil atau konsep yang berfokus secara eksternal, sebagai kemampuan,
bukan kompetensi. Singkatnya, ini membahas kecepatan perusahaan dalam
menanggapi langkah-langkah hasil rantai pasokan utama, seperti pengurangan
waktu pabrikasi, peningkatan pengenalan produk baru, dan peningkatan tingkat
layanan pelanggan yang akan mempengaruhi kinerja perusahaan. (Chan, Ngai, &
Moon, 2017).

Menurut Chan et al. (2016), Kelincahan rantai pasokan berkaitan dengan
kemampuan perusahaan baik secara internal maupun eksternal, dan bersama
dengan pemasok utama dan pelanggan untuk beradaptasi atau merespons dengan
cepat terhadap perubahan pasar serta potensi dan pencabutan aktual, sehingga
berkontribusi pada kelincahan rantai suplai. Sedangkan kinerja diukur dengan
penjualan, laba, penjualan dari produk baru, loyalitas pelanggan, dan kinerja
relatif terhadap pesaing. Oleh karena itu, kami mengharapkan kelincahan rantai
pasokan untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan dari penjualan, pangsa
pasar, dan profitabilitas, dan kinerja operasional perusahaan dari kecepatan untuk
memasarkan, dan kepuasan pelanggan.
Sesuai dengan jurnal Chan et al. (2016), hasil penelitiannya menunjukkan
supply chain agility secara positif mempengaruhi kinerja perusahaan. Hasil
penelitiannya menunjukan bahwa sejumlah penelitian secara empiris
menunjukkan hubungan langsung antara kelincahan rantai suplai dan kinerja
perusahaan. Secara khusus, kelincahan suplai rantai, diukur oleh kecepatan fungsi
rantai pasokan perusahaan yang beradaptasi dengan perubahan di pasar,
meningkatkan kinerja bisnis yang kompetitif. (Swaffort, Ghosh, & Murthy, 2008)
Menurut DeGroote dan Marx (2013), perusahaan lincah diukur dengan
kemampuan kompetitif mereka termasuk biaya rendah, kualitas, kecepatan,
ketergantungan, variasi produk, volume fleksibilitas, dan kepemimpinan dalam
produk teknologi baru. Kinerja diukur dengan penjualan, laba, penjualan dari
produk baru, loyalitas pelanggan, dan kinerja relatif terhadap pesaing. Oleh karena
itu, kami mengharapkan kelincahan rantai pasokan untuk meningkatkan kinerja
keuangan perusahaan dari penjualan, pangsa pasar, dan profitabilitas, dan
operasional perusahaan kinerja kecepatan ke pasar, dan kepuasan pelanggan

Menurut Chan et al. (2016), fleksibilitas manufaktur dapat dilihat sebagai
kapasitas perusahaan untuk melakukan tindakan baru selama proses produksinya
untuk memenuhi persyaratan keadaan baru, dan untuk melanjutkan proses
produksi secara efektif meskipun ada perubahan dalam lingkungan bisnis.
Menurut Chan et al. (2016) jika ada keselarasan variabel eksogen
(misalnya, lingkungan kompetitif, strategi, atribut organisasi, dan teknologi),
maka pabrikan yang memiliki kapasitas tersebut dapat menghasilkan keuntungan
kompetitif. Fleksibilitas manufaktur sering dianggap sebagai faktor penting dalam
meningkatkan posisi kompetitif dari produsen dan memenangkan pesanan
pelanggan. Ini juga telah secara empiris ditentukan untuk memiliki efek langsung
dan signifikan terhadap berbagai hasil kinerja, seperti biaya produksi,
pertumbuhan penjualan, dan profitabilitas keuangan.
Menurut Avunduk (2018), Meskipun ada banyak variabel yang
mempengaruhi operasional kinerja, jelas bahwa fleksibilitas manufaktur memiliki
pengaruh penting terhadap kinerja operasional. Mereka melihat bahwa kelompok
produk yang lebih besar menghasilkan pangsa pasar dan profitabilitas yang lebih
besar dan tampaknya tidak terkait dengan biaya yang lebih tinggi. Fleksibilitas
manufaktur secara signifikan terkait dengan kinerja dan fleksibilitas campuran dan
inovasi produk baru memiliki efek positif pada pertumbuhan penjualan dan
margin laba bersih. Fleksibilitas volume memiliki efek positif pada pertumbuhan
penjualan dan laba bersih. Selain itu, fleksibilitas mempengaruhi kinerja unit
bisnis strategis secara positif. Demikian pula, fleksibilitas manufaktur secara
signifikan terkait dengan kinerja.
Sesuai dengan Chan et al., (2016), hasil penelitiannya menunjukkan
fleksibilitas strategis dan fleksibilitas manufaktur secara positif mempengaruhi
kinerja perusahaan. Sesuai dengan Avunduk (2018), hasil penelitian menunjukkan
bahwa secara holistik ada hubungan positif antara fleksibilitas manufaktur dan
kinerja keseluruhan.

Menurut Chan et al., (2016), fleksibilitas strategis sering diharapkan untuk
meningkatkan efektivitas komunikasi, rencana, dan strategi, ditambah dengan
penawaran produk yang disesuaikan dan aspek lain dari bauran pemasaran, ini
dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Dua elemen utama fleksibilitas, yaitu
fleksibilitas sumber daya strategis dan fleksibilitas koordinasi adalah fungsi dari
sumber daya yang dimiliki perusahaan dan kapasitasnya untuk memanfaatkan
sumber daya ini. Menurut Chan et al. (2016) Tidak dapat dipungkiri, fleksibilitas
strategis mempengaruhi cara di mana perusahaan dapat menciptakan keunggulan
kompetitif dalam menanggapi perubahan besar dalam lingkungan eksternal.
Fleksibilitas strategis menunjukkan kemampuan perusahaan untuk
mengerahkan sumber daya ke arah tindakan dan upaya baru dengan cepat. Hal ini
membuktikan saatnya untuk menghentikan atau membalikkan komitmen sumber
daya yang ada dan bertindak dengan cepat dalam menanggapi berbagai perubahan
pasar. Dalam hal ini, fleksibilitas strategis merupakan faktor penting dalam
keberhasilan perusahaan manufaktur di pasar yang sedang bergejolak. Sesuai
dengan jurnal Chan et al. (2016), hasil penelitiannya menunjukkan fleksibilitas
strategis dan fleksibilitas manufaktur secara positif mempengaruhi kinerja
perusahaan

Menurut Chan et al. (2016), Fleksibilitas manufaktur juga merupakan
faktor fleksibilitas organisasi utama di tingkat operasional, hal itu adalah kapasitas
perusahaan untuk secara efisien mengkonfigurasi lagi sumber daya
manufakturnya untuk menghasilkan produk yang lain dan dengan demikian
mengatasi ketidakpastian pasar dan mempertahankan tingkat kinerja yang tinggi.
Menurut Camison dan Lopez. (2009), fleksibilitas manufaktur adalah konsep yang
sulit ditangkap yang terkait erat dengan konsep serupa lainnya seperti produksi
yang lincah. Karena itu, kemajuan di bidang penelitian fleksibilitas manufaktur
belum berkembang dengan lancar.
Studi ini berfokus pada fleksibilitas manufaktur, yang dipahami sebagai
“kapasitas untuk menyebarkan atau menggunakan sumber daya produksi secara
efisien seperti yang disyaratkan oleh perubahan dalam lingkungan”. Menurut
30
Chan et al., (2016), Perusahaan dapat mengeksploitasi fleksibilitas manufakturnya
(yaitu, fleksibilitas jangkauan dan fleksibilitas respon) untuk memanfaatkan
berbagai pilihan produksi karena pengurangan biaya dan waktu yang diperlukan.
Tingkat fleksibilitas manufaktur yang lebih tinggi memungkinkan
perusahaan untuk menyesuaikan dan memperpendek interval antara perencanaan
dan implementasi, sehingga meningkatkan kemampuannya untuk berimprovisasi.
Dengan demikian, perusahaan dapat meningkatkan kelincahan rantai pasoknya
dengan meningkatkan kecepatan yang dapat memindahkan konfigurasi bisnisnya
dari keadaan saat ini ke keadaan baru. Karena itu fleksibilitas manufaktur adalah
salah satu elemen paling penting dalam menghasilkan kelincahan rantai pasokan.
Sesuai dengan Chan et al. (2016), pada hasil penelitiannya menunjukkan
fleksibilitas strategis dan fleksibilitas manufaktur secara positif mempengaruhi
kelincahan rantai pasokan

Menurut Chan et al. (2016), efektif atau tidaknya suatu organisasi dalam
menjalankan bisnisnya dapat ditunjukkan dari kinerja perusahaan. Dapat
dikatakan juga sebagai ukuran kunci dalam menentukan nilai keberhasilan, atau
kemungkinan untuk bertahan dalam sebuah organisasi. Kinerja perusahaan adalah
salah satu konstruksi relevan di bidang studi bisnis dan sering dianggap sebagai
hasil akhir dari model bisnis. Dalam penelitian ini, kami mengambil kinerja yang
kuat sebagai konsekuensi utama kelincahan rantai suplai. Dalam istilah praktis,
kinerja perusahaan dapat diukur dalam beberapa cara. Pemahaman kinerja
perusahaan yang demikian luas memfasilitasi pandangan yang lebih
komprehensif, seimbang dan menghapus ketergantungan pada langkah-langkah
yang rentan terhadap rekayasa atau tidak menangkap aspek-aspek kinerja bisnis.
Menurut Chan et al. (2016), Kinerja perusahaan merupakan kinerja
keseluruhan perusahaan sepanjang dimensi keunggulan operasional, hubungan
pelanggan, pertumbuhan pendapatan, dan kinerja keuangan (misalnya laba atas
investasi, margin laba, dan pertumbuhan penjualan. Menurut Chan et al. (2016)
Kinerja perusahaan terbagi menjadi 2 indikator:
Performa kompetitif
1. Waktu siklus pengiriman produk
2. Ketepatan waktu layanan purna jual
3. Peningkatan produktivitas (misalnya aset, biaya operasi, biaya tenaga
kerja)
4. Ikatan yang kuat dan berkelanjutan dengan pelanggan
5. Pengetahuan yang tepat tentang pola pembelian pelanggan
6. Meningkatkan penjualan produk yang ada
7. Menemukan aliran pendapatan baru (misalnya produk baru, pasar baru)
Kinerja keuangan
1. Pengembalian investasi setelah pajak
2. Pertumbuhan laba atas investasi
3. Pertumbuhan penjualan
4. Pengembalian penjualan
5. Pertumbuhan laba atas penjualan

Menurut Avunduk (2018), manufacturing flexibility adalah kemampuan
operator dalam mengoperasikan sumber daya manufakturnya dan ketidakpastian
dalam memenuhi permintaan pelanggan. Fleksibilitas manufaktur sebagai
kemampuan untuk beradaptasi dengan kondisi pasar dalam hal opsi seperti
variasi, kuantitas, perbedaan harga dan kualitas barang-barang manufaktur. Selain
itu, fleksibilitas manufaktur merupakan kemampuan untuk merespon perubahan
lingkungan dengan lebih sedikit waktu dan biaya. Namun, salah satu definisi yang
paling komprehensif mendefinisikan sistem manufaktur sebagai “kapasitas untuk
beradaptasi dengan sukses untuk mengubah kondisi lingkungan dan mengubah
persyaratan produk dan proses”.
Menurut Camison dan Lopez (2009), Fleksibilitas manufaktur didefinisikan
sebagai kapasitas untuk menyebarkan atau memindahkan sumber daya produksi
secara efisien sebagai perubahan dalam lingkungan. Fleksibilitas manufaktur
adalah kemampuan perusahaan dalam merekonfigurasi kembali sumber daya
manufaktur untuk menghasilkan berbagai produk berkualitas tinggi agar dapat
diterima secara efisien untuk mengatasi perubahan tidak pasti pada lingkungan
bisnis dengan sedikit hukuman dalam, usaha, waktu, kinerja atau biaya. (Chan,
Ngai, & Moon, 2017)
Menurut Avunduk (2018), Fleksibilitas manufaktur muncul sebagai konsep
multidimensional yang kompleks dan terus berkembang selama bertahun-tahun.
Fleksibilitas manufaktur sebagai kebutuhan untuk memproduksi bagian-bagian
yang berbeda secara efektif dan efisien. Mencapai fleksibilitas dalam produksi
volume besar tanpa mengorbankan efisiensi dimulai dengan pengembangan selsel manufaktur dan sistem manufaktur yang fleksibel. Efisiensi dan fleksibilitas
hanya dapat dicapai dengan mengurangi waktu dan biaya persiapan manufaktur,
beralih ke pengaturan tata letak yang berorientasi pada produk, meningkatkan
keandalan peralatan dan meningkatkan kualitas. Fleksibilitas memiliki sepuluh
aspek fleksibilitas dan hierarki fleksibilitas mulai dari sumber individu hingga unit
bengkel, pabrik, fungsional dan unit bisnis. Fleksibilitas manufaktur secara
signifikan terkait dengan kinerja dan fleksibilitas campuran dan inovasi produk
baru memiliki efek positif pada pertumbuhan penjualan dan margin laba bersih.
Fleksibilitas volume memiliki efek positif pada pertumbuhan penjualan dan laba
bersih. Fleksibilitas mempengaruhi kinerja unit bisnis strategis secara positif.
Demikian pula, fleksibilitas manufaktur secara signifikan terkait dengan kinerja.
Menurut Chan et al. (2016) Fleksibilitas manufaktur terbagi menjadi 2 yaitu
range flexibility dan respone flexibility:
Menurut Chan et al. (2016), Rentang fleksibilitas (Range flexibility)
merupakan kemampuan perusahaan dalam menyediakan produk yang bervariasi
dalam menanggapi perubahan permintaan pasar dengan meningkatkan berbagai
tugas, memperoleh pemasok tepat waktu, dan menjadwal kembali urutan
25
produksi. Menurut Chan et al. (2016) didalam range flexibility terdapat beberapa
indikator:
1. Unit kerja memiliki fleksibilitas yang besar dalam penjadwalan ulang
pesanan produksi sebagai respon atas perubahan permintaan
2. Unit kerja memiliki fleksibilitas yang besar dalam mendapatkan pemasok
tepat waktu dalam menanggapi perubahan permintaan
3. Unit kerja memiliki fleksibilitas yang tinggi dalam menangani peningkatan
keterampilan kerja sebagai tanggapan atas perubahan permintaan
Menurut Chan et al. (2016), Fleksibilitas tanggapan (Response flexibility)
merupakan kemampuan perusahaan untuk dengan cepat menanggapi peubahan
permintaan pengiriman dengan mengetahui penjualan serta inventaris, dengan
asumsi biaya penyimpanan, dan pergerakan kontainer yang cepat. Menurut Chan
et al. (2016) di dalam respone flexibility terdapat beberapa indikator:
1. Unit kerja merespon dengan cepat dengan asumsi biaya tercatat
2. Unit kerja merespon dengan cepat dalam mempercepat pergerakan
kontainer
3. Unit kerja merespon dengan cepat dalam melacak inventaris dan
penjualan
Kemampuan pengaturan proses produksi ditentukan dari fleksibilitas
manufaktur. Hal ini guna menghasilkan produk dalam menghadapi adanya
perubahan yang tidak terduga di lingkungan bisnis, baik dari segi hal, usaha,
biaya, waktu atau kinerja. Perusahaan dapat merekonfigurasi sumber daya
manufaktur yang ada untuk menciptakan perbedaan produk secara efisien
sehingga ketersediaan penawaran ke pasar dapat meningkat, meningkatkan
kemampuannya untuk merespon perubahan dengan cepat, dan mencapai dengan
kuat. kinerja untuk produk yang berbeda dengan fleksibilitas manufaktur.
Fleksibilitas manufaktur memiliki tujun utama untuk untuk meminimalisir waktu
produksi, mengurangi biaya produksi, dan memperluas rentang produk mengingat
sumber daya yang ada

Menurut Xiu et al. (2017), Fleksibilitas strategis adalah “kemampuan
perusahaan untuk bersikap proaktif atau merespon dengan cepat terhadap kondisi
persaingan yang berubah dan, dengan demikian dapat mengembangkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif”. Menurut Chan et al. (2016),
Fleksibilitas strategis adalah kapasitas sebuah perusahaan untuk menyesuaikan
keputusan strategisnya dalam menanggapi perubahan internal atau eksternal
dalam lingkungan pasar. Menurut Xiu et al. (2017) Perkembangan yang cepat
dalam teknologi, persaingan yang ketat, dan meningkatnya globalisasi telah
mengubah secara fundamental lingkungan eksternal bisnis, menjadikannya
dinamis, kompleks, dan tidak dapat diprediksi dalam administrasi bisnis. Di
beberapa negara, seperti Cina, di mana lingkungan kelembagaan juga berubah
secara dramatis. Agar tetap kompetitif dan relevan dalam lingkungan yang sangat
dinamis yang dicirikan oleh diskontinuitas, inovasi, dan ketidakpastian
institusional, perusahaan perlu mengembangkan fleksibilitas strategis untuk
beradaptasi dengan perubahan yang belum pernah terjadi sebelumnya.
Fleksibilitas strategis mengarah pada kemampuan perusahaan untuk merubah
strategisnya agar tetap kompetitif dalam perubahan lingkungan yang substansial,
cepat dan tidak pasti terjadi yang berdampak pada kinerja perusahaan. Menurut
Chan et al. (2016) Flexibilitas strategis terbagi menjadi 2 yaitu fleksibiltas sumber
daya dan fleksibilitas koordinasi.
Fleksibilitas sumber daya yang diartikan sebagai rangkaian sumber daya
yang tersedia dalam sebuah perusahaan untuk digunakan. Menurut Chan et al.
(2016) di dalam sebuah fleksibilitas sumber daya terdapat beberapa indikator:
1. Sumber daya utama berkontribusi pada pengembangan produk,
produk, penjualan, dan sebagainya
2. Tingkat berbagi sumber daya utama yang digunakan dalam
pengembangan, produksi, penjualan, dan layanan purna jual produk
yang berbeda adalah tinggi
3. Perusahaan sering menemukan penggunaan baru untuk sumber daya
utama yang ada melalui komunikasi antar unit
4. Penggunaan sumber daya utama dapat dengan mudah dialihkan ke
alternatif di berbagai unit perusahaan.
Fleksibilitas koordinasi diartikan sebagai opsi yang tersedia untuk
menyebarkan sumber daya yang ada melalui sistem dan proses organisasi.
Menurut Chan et al. (2016) Fleksibilitas koordinasi memiliki beberapa indikator:
1. Waktu peralihan ke produk yang berbeda adalah pendek pada jalur
produksi utama
2. Biaya peralihan ke produk yang berbeda kecil pada jalur produksi
utama
3. Untuk mengatasi berbagai kondisi, kami melakukan upaya untuk
meningkatkan mobilitas dengan mengembangkan kemampuan secara
bertahap
4. Untuk mengatasi berbagai kondisi, kami melakukan upaya untuk
meningkatkan kemampuan beradaptasi dengan mengembangkan
kemampuan secara bertahap.

Menurut Chan et al. (2016), Kemampuan perusahaan secara internal maupun
eksternal, dalam hubungannya dengan pemasok utama dan pelanggan untuk
beradaptasi merespon dengan cepat terhadap adanya perubahan pasar maupun
potensi dan masalah yang ada. Supply chain agility dapat dicapai melalui sinergi
berbagai bentuk fleksibilitas dari semua pihak dalam rantai pasokan, sehingga
memberdayakan masing-masing anggota untuk menanggapi secara lebih efektif
terhadap pasar yang bergejolak tinggi. Karena fakta bahwa kelincahan rantai
pasokan merupakan hasil atau konsep yang dipusatkan secara eksternal, sebagai
suatu kemampuan, bukan kompetensi. Singkatnya, ini membahas kecepatan suatu
perusahaan dalam menanggapi ukuran hasil rantai pasokan utama, seperti
pengurangan waktu produksi manufaktur, peningkatan introduksi produk baru,
dan tingkat peningkatan layanan pelanggan; meskipun pertanyaan tentang
seberapa efektif langkah-langkah ini dapat dicapai masih tetap ada.
Menurut Xun Li et al. (2008) Kelincahan adalah hasil dari mengintegrasikan
kewaspadaan terhadap perubahan (peluang atau tantangan) baik secara internal
dan eksternal dengan kemampuan untuk menggunakan sumber daya dalam
merespon perubahan, Semua secara tepat waktu, dan dengan cara yang fleksibel.
Dalam lingkungan yang terus berubah saat ini, kelincahan rantai pasokan
organisasi adalah elemen penting yang mempengaruhi titiitas global saat.
“Kemampuan kelincahan” model dari responsivitas, kompetensi, kecepatan, dan
fleksibilitas dianggap sebagai kemampuan strategis untuk menangani perubahan.
Kelincahan ini berasal dari empat sumber: organisasi, teknologi, orang, dan
inovasi. Kerangka kerja ini memperlakukan empat kemampuan kelincahan
sebagai paralel. Sebaliknya, beberapa studi tentang kelincahan rantai pasokan
dalamdicate bahwa kecepatan dapat menjadi ukuran tingkat kelincahan dan
fleksibilitas adalah jenis kompetensi.
Menurut Degroote dan Marx (2013) kelincahan sebagai keuntungan dalam
memberikan nilai kepada pelanggan, menghadapi perubahan dengan mudah,
menghargai pengetahuan dan keterampilan manusia, dan membentuk kemitraan
virtual. Tingkat kelincahan rantai pasokan perusahaan menunjukkan kekuatan
antarmuka antara perusahaan dan pasarnya.
Menurut Chan et al. (2016) Dalam supply chain agility terdapat beberapa
indikator:
1. Kecepatan dalam mengurangi waktu produksi
2. Kecepatan dalam mengurangi waktu siklus pengembangan
3. Kecepatan dalam meningkatkan frekuensi pada pengenalan produk baru
4. Kecepatan dalam meningkatkan tingkat kustomisasi
5. Kecepatan dalam menyesuaikan kemampuan pengiriman di seluruh dunia
6. Kecepatan dalam meningkatkan tingkat layanan pelanggan
7. Kecepatan dalam meningkatkan keandalan pengiriman
8. Kecepatan dalam meningkatkan respons terhadap kebutuhan pasar yang
berubah

Menurut Indrajit dan Djokopranoto (2005) pertama kali istilah supply chain
digunakan oleh beberapa konsultan logistik pada tahun 1980-an, kemudian
dianalisis lebih lanjut oleh para akademisi pada tahun 1990-an, maka muncul
konsep supply chain management. Menurut Haizer dan Render. (2001), Supply
chain management merupakan kegiatan pengelolan kegiatan-kegiatan yang
dilakukan dalam rangka memperoleh bahan barang jadi, dan mengirimkan produk
tersebut menjadi barang dalam proses dan barang jadi, dan mengirimkan produk
tersebut ke konsumen melalui sistem distribusi. Kegiatan-kegiatan ini
mencangkup fungsi pembelian tradisional ditambah kegiatan-kegiatan lainnya
yang penting bagi hubungan antara pemasok dengan distributor. Menurut
Stevenson dan Chuong (2014), sebuah rantai pasokan (supply chain) adalah
urutan organisasi-fasilitas, fungsi, dan aktivitas yang terlibat dalam produksi dan
pengiriman suatu produk atau jasa. Urutan tersebut dimulai dari pemasok dasar
bahan baku hingga pelanggan akhir. Fasilitas meliputi gudang, pabrik, pusat,
pemrosesan, pusat distribusi, took ritel, dan kantor. Fungsi dan aktivitas meliputi
peramalan, pembelian, manajemen persediaan, manajemen informasi, jaminan
mutu, penjadwalan, produksi, distribusi, pengiriman, dan layanan pelanggan.
Menurut Haizer dan Render. (2014), Supply Chain Management menggambarkan
koordinasi dari keseluruhan kegiatan rantai pasokan, dimulai dari bahan baku dan
diakhiri dengan pelanggan yang puas. Tujuan dari supply chain management
adalah untuk mengoordinasi kegiatan dalam rantai pasokan untuk memaksimalkan
keunggulan kompetitif dan manfaat dari rantai pasokan bagi konsumen akhir.
Menurut Desi dan Munas (2013), Kinerja supply chain management merupakan
sebuah kinerja perihal mutu aktifitas yang berhubungan dengan perpindahan
barang, dari bahan mentah sampai kepada konsumen akhir, termasuk yang
berhubungan dengan dana dan informasi.
Menurut Haizer dan Render. (2001) SCM bisa meliputi penetapan: (1)
pengangkut, (2) pentransferan kredit dan tunai, (3) pemasok (supplier), (4)
distributor dan bank, (5) utang dan piutang, (6) pergudangan, (7) pemenuhan
pesanan, dan (8) membagi-bagi informasi mengenai ramalam permintaan,
produksi dan kegiatan pengendalian persediaan. Pemikiran yang mendasari hal ini
adalah pemfokusan pada pengurangan kesia-siaan dan maksimisasi nilai pada
rantai pasokannya. Kegiatan para manajer rantai pasokan mengcangkup disiplin
akuntansi, keungan, pemasaran, dan manajemen operasi.

Strategic agility memediasi absorptive capacity dan firm performance :
Selain dampak langsung dari kapasitas daya serap pada agility strategic dan agility
strategic pada kinerja perusahaan, agility strategic dapat memediasi dampak kapasitas
serap pada kinerja perusahaan. Dalam literatur, ada sejumlah penelitian yang meneliti
peran mediasi agility strategic. Dalam sampel penelitian mereka, 112 perusahaan besar
Spanyol, Cegarra-Navarro et al. (2016) mengungkapkan peran mediasi agility organisasi
dalam dampak aplikasi pengetahuan pada kinerja organisasi. Tallon dan Pinsonneault
(2011) menemukan peran mediasi agility perusahaan dalam dampak penyelarasan
teknologi informasi strategis pada kinerja perusahaan. Dalam penelitian lain, peran mediasi
agility rantai pasokan dikonfirmasi dalam hubungan antara daya serap dan kinerja
perusahaan (Martinez-Sanchez dan Lahoz-Leo, 2018). Mempertimbangkan penelitian
sebelumnya, agility strategic mungkin memiliki peran dalam dampak daya serap pada
kinerja perusahaan.

Pengaruh strategic agility terhadap firm performance :
Banyak penelitian yang menyelidiki efek agility dan agility strategic pada kinerja
perusahaan yang umumnya dilakukan di bidang produksi dan teknologi informasi.
Menurut Swafford et al. (2006), agility rantai nilai mempengaruhi kinerja bisnis. Ojha
(2008) menemukan bahwa kemampuan untuk memahami perubahan pasar adalah penentu
penting dari agility strategic, yang mana agility strategic tidak memiliki dampak langsung
pada kinerja keuangan akan tetapi agility strategic bermanfaat dalam lingkungan yang agak
ambigu. Dalam penelitian mereka di perusahaan manufaktur, Vickery et al. (2010)
menunjukkan dampak positif agility pada kinerja perusahaan. Tallon dan Pinsonneault
(2011) menemukan hubungan positif dan jelas antara agility dan kinerja perusahaan. Inman
et al. (2011) melaporkan hubungan positif antara manufaktur agile dan kinerja keuangan,
kinerja pemasaran, dan kinerja operasional. Roberts dan Grover (2012) menguji hubungan
antara agility (penginderaan pelanggan dan kemampuan menanggapi) dan kinerja
perusahaan. Mereka menemukan bahwa, sementara kemampuan merasakan pelanggan
memiliki dampak positif pada kinerja perusahaan, kemampuan menanggapi pelanggan
tidak. Shin et al. (2015), dalam penelitian mereka pada usaha kecil dan menengah Korea,
menemukan bahwa agility strategic memiliki efek positif pada kinerja operasional dan
retensi pelanggan, tetapi tidak mempengaruhi kinerja keuangan. Teoh et al. (2017)
menunjukkan bahwa agility strategic adalah mediator penting antara praktik manajemen
risiko perusahaan dan kinerja perusahaan.
Dinyatakan dalam beberapa penelitian bahwa agility strategic meningkatkan
kinerja perusahaan dengan menciptakan keunggulan kompetitif. Kumkale (2016)
menganggap agility strategic sebagai sarana untuk memberikan keunggulan kompetitif.
Dia juga mengklaim bahwa, untuk memastikan agility strategic, lingkungan internal dan
eksternal harus terus diperiksa, informasi harus dikumpulkan dan digunakan dengan cepat,
dan perubahan pasar harus ditanggapi dengan cepat. Dia menyatakan bahwa ketika bisnis
menjadi agile secara strategis, mereka dapat memperoleh keunggulan kompetitif dan
meningkatkan kinerja mereka. Ofoegbu dan Akanbi (2012) dan Yang dan Liu (2012)
menemukan bahwa agility strategic memiliki dampak signifikan pada kinerja bisnis dan
merupakan sumber daya penting bagi bisnis untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.

Perspektif yang terintegrasi diperlukan untuk memahami agility dengan lebih baik.
Menurut Lu dan Ramamurthy (2011); selain agility yang berhubungan dengan pasar,
agility penyesuaian operasional juga penting untuk pembentukan agility organisasi.
Kemitraan strategis juga efektif dalam memastikan agility. Kidd (1994) menekankan
bahwa ini adalah sintesis yang dibangun beberapa perusahaan, masing-masing dengan
keterampilan dan kompetensi dasar yang berbeda, agar dapat menanggapi kebutuhan
pelanggan ia mengusulkan bahwa elemen dasar yang dapat memberikan keunggulan dalam
persaingan, seperti orang, organisasi, dan teknologi, harus diintegrasikan untuk mencapai
agility. Gehani (1995) menggaris bawahi fungsi-fungsi tertentu dari bisnis yang cepat:
memenuhi harapan pelanggan dengan cepat, memperkenalkan produk-produk baru secara
tepat waktu dan masuk dan keluar dari kemitraan strategis dengan cepat.
Agility adalah penerapan fungsi seperti kualitas tinggi, waktu pengiriman yang
singkat, fleksibilitas, menanggapi inovasi, adaptasi terhadap perubahan, dan biaya rendah
untuk memiliki keunggulan dalam lingkungan yang kompetitif (Sherehiy et al., 2007; İleri
dan Soylu, 2010; Ustasüleyman, 2008). Kebutuhan untuk agility strategic jelas ketika
bersaing di pasar pariwisata lokal, nasional, dan internasional, secara efektif memenuhi
perubahan kebutuhan pelanggan oleh karena itu perusahaan juga harus memiliki
kemampuan daya serap yang baik agar perusahaan mampu beradaptasi dengan perubahan
yang terjadi dipasar (Gehani, 1995; Oyedijo, 2012).
Agility strategic berarti kemampuan untuk, secara dinamis, meninjau atau
menemukan kembali perusahaan dan strateginya dengan perubahan dalam lingkungan
bisnis (Doz dan Kosonen, 2008; Lengnick-Hall dan Beck, 2009). Agility strategic dan
strategi jangka panjang telah meninggalkan tempatnya untuk memilih yang tepat di antara
strategi alternatif dengan orientasi strategis. Kemampuan untuk menjadi cepat secara
langsung berkaitan dengan kinerja manusia, proses dan teknologi organisasi (Al-Azzam et
al., 2017). Menurut Doz dan Kosonen (2010); agility strategic dapat diterapkan melalui
kehadiran tiga keterampilan (kepekaan strategis, kesatuan kepemimpinan dan fluiditas
sumber daya) yang akan membuat organisasi lebih cepat. Selain itu, agility strategic
mensyaratkan bahwa prediksi tentang lingkungan internal dan eksternal dari bisnis,
persepsi, fleksibilitas dan sensitivitas strategis harus dipertahankan lebih sensitif dan tanpa
kehilangan agility (Kumkale, 2016). Agility strategic bertujuan untuk mendapatkan
informasi tentang perubahan yang terjadi di pasar melalui kerjasama antar perusahaan.
Agility strategic berbasis pengetahuan dan proaktif, yang menyimpang dari berbasis
reaktivitas agility produksi (Ojha, 2008).
Tinjauan pustaka ini telah mengungkapkan kurangnya penelitian yang
berhubungan dengan hubungan antara daya serap dan agility strategic. Namun, beberapa
penelitian memberikan dukungan tidak langsung untuk hubungan ini. Idris dan Al-Rubaie
(2013) menemukan bahwa dimensi pembelajaran strategis, yang meliputi perolehan
pengetahuan, interpretasi, diseminasi, dan aktivasi (penciptaan pengetahuan strategis,
interpretasi pengetahuan strategis, dan implementasi pengetahuan strategis), semuanya
terkait untuk agility strategic. Sambamurthy et al. (2003) menekankan pentingnya
jangkauan pengetahuan dan kekayaan untuk agility. Mao et al. (2013) menunjukkan bahwa
kemampuan teknologi informasi dan kemampuan pengetahuan memiliki efek positif pada
agility organisasi.

Banyak penelitian dalam literatur telah menunjukkan efek positif dari kapasitas
daya serap pada kinerja bisnis dan inovasi. Stock dkk. (2001) meneliti hubungan antara
daya serap dan kinerja pengembangan produk baru. Menurut karya penulis, kapasitas daya
serap dan kinerja pengembangan produk baru berhubungan positif, tetapi hanya pada
tingkat tertentu. Di luar titik balik ini, daya serap yang lebih tinggi dikaitkan dengan tingkat
yang lebih rendah dari kinerja pengembangan produk baru. Demikian pula, Lichtenthaler
(2016) menemukan hubungan berbentuk U terbalik antara daya serap dan kinerja keuangan
perusahaan. Artinya, daya serap meningkatkan kinerja keuangan perusahaan sampai batas
tertentu, tetapi setelah titik tertentu, itu memiliki efek negatif pada kinerja keuangan.
Kotabe et al. (2011) menyimpulkan bahwa kapasitas penyerapan aktual berinteraksi
dengan perolehan informasi dan meningkatkan kinerja pasar produk baru.
Fosfuri dan Tribo ́, (2008) mencatat bahwa potensi daya serap merupakan sumber
keunggulan kompetitif dalam inovasi, terutama dengan adanya aliran informasi internal
yang efisien yang membantu mengurangi jarak antara potensi dan kapasitas yang
direalisasikan. Harvey et al. (2010) mengembangkan model di mana kondisi internal dan
eksternal secara bersama-sama mempengaruhi kapasitas daya serap, dan, akibatnya, daya
serap meningkatkan kinerja perusahaan. Beberapa penelitian tentang UKM juga
menemukan bahwa daya serap meningkatkan kinerja perusahaan (Thérin, 2007; Flatten et
al., 2011; Tzokas et al., 2015) Menurut Bolivar-Ramos et al. (2013), kapasitas daya serap
potensial terkait dengan kapasitas daya serap yang direalisasi, dan kapasitas daya serap
yang direalisasikan terkait dengan kinerja organisasi.

Konsep agility pertama kali muncul dalam survei Iacocca Institute di Amerika
Serikat pada tahun 1991 dan berfokus pada produksi berbasis kemampuan, fleksibel dan
agile untuk memenuhi kebutuhan pasar yang berubah dengan cepat (Iacocca Institute,
1991). Agility dipandang sebagai transformasi situasi pelanggan yang terus berubah dan
tidak dapat diprediksi menjadi kemampuan yang menguntungkan dalam lingkungan yang
kompetitif (Goldman dan Nagel, 1993), berkembang dan bertahan dalam lingkungan yang
variabel dan tidak terduga (Gunasekeran, 1999; Dove, 2001)
Agility adalah penerapan fungsi seperti kualitas tinggi, waktu pengiriman yang singkat,
fleksibilitas, menanggapi inovasi, adaptasi terhadap perubahan, dan biaya rendah untuk
memiliki keunggulan dalam lingkungan yang kompetitif (Sherehiy et al., 2007; İleri dan
Soylu, 2010; Ustasüleyman, 2008). Menurut (Yamit Zulian, 2011) kualitas adalah
keseluruhan ciri dan karakteristik produk/jasa yang kemampuannya dapat memuaskan
kebutuhan konsumen.

Menurut (Stock dkk., 2001) kapasitas daya serap dan kinerja pengembangan
produk baru berhubungan positif, tetapi hanya pada tingkat tertentu saja. Demikian pula
menurut Lichtenthaler (2016) menemukan hubungan berbentuk U terbalik antara daya
serap dan kinerja keuangan perusahaan. Artinya, daya serap meningkatkan kinerja
keuangan perusahaan sampai batas tertentu, tetapi setelah titik tertentu, itu memiliki efek
negatif pada kinerja keuangan. Kotabe et al. (2011) menyimpulkan bahwa kapasitas
penyerapan aktual berinteraksi dengan perolehan informasi dan meningkatkan kinerja
pasar produk baru.

Konsep daya serap diciptakan oleh Cohen dan Levinthal (1989). Cohen dan
Levinthal (1989) berpendapat bahwa pusat R&D meningkatkan kapasitas perusahaan
untuk mengidentifikasi, mengasimilasi, dan mengeksploitasi pengetahuan baru yang
dikumpulkan dari lingkungannya. Dengan demikian, mereka menilai daya serap sebagai
konsep tiga dimensi. Zahra dan George (2002, p.186) mendefinisikan “sebagai satu set
rutinitas organisasi dan proses dimana perusahaan mengakuisisi, berasimilasi, mengubah,
dan mengeksploitasi pengetahuan untuk menghasilkan kemampuan organisasi yang
dinamis”. Kapasitas daya serap mengacu pada kemampuan perusahaan untuk mengenali
nilai informasi baru, mengasimilasinya, dan menerapkannya pada tujuan komersial
(Flatten et al., 2011). Kapasitas daya serap melibatkan penggunaan informasi secara
eksternal melalui pembelajaran eksplorasi perusahaan, pembelajaran transformatif, dan
proses pembelajaran eksploitatif (Lane et al., 2006)

Inman et al. (2011) menemukan beberapa kinerja yang terdapat di dalam organisasi
yaitu kinerja keuangan, kinerja pemasaran, dan kinerja operasional. Lichtenthaler (2016)
menemukan hubungan berbentuk U terbalik antara daya serap dan kinerja keuangan
perusahaan. Artinya, daya serap meningkatkan kinerja keuangan perusahaan sampai batas
tertentu, tetapi setelah titik tertentu, itu memiliki efek negatif pada kinerja keuangan.

Menurut (Sobirin Achmad, 2007) organisasi adalah unit sosial atau entitas sosial
yang didirikan oleh manusia untuk jangka waktu yang relatif lama, beranggotakan
sekelompok manusia minimal dua orang, mempunyai kegiatan yang terkoordinir, teratur
dan terstruktur, didirikan untuk mencapai tujuan tertentu dan mempunyai identitas diri
yang membedakan satu entitas dengan entitas lainnya

Menurut (Sambamurthy et al., 2003; Sherehiy et al., 2007). Agility adalah suatu
peluang bagi unit bisnis untuk merespons dengan cepat terhadap perubahan, fleksibel,
beradaptasi terhadap perubahan, dan mengimplementasikan tindakan lain yang
mengendalikan risiko dan tidak pastian pasar.

Menurut (Zahra dan George., 2002, p.186) mendefinisikan “sebagai satu set
rutinitas organisasi dan proses dimana perusahaan mengakuisisi, berasimilasi, mengubah,
dan mengeksploitasi pengetahuan untuk menghasilkan kemampuan organisasi yang
dinamis”.

Konsep daya serap diciptakan oleh Cohen dan Levinthal (1989). Cohen dan
Levinthal (1989) berpendapat bahwa pusat R&D meningkatkan kapasitas perusahaan
untuk mengidentifikasi, mengasimilasi, dan mengeksploitasi pengetahuan baru yang
dikumpulkan dari lingkungannya (lingkungan internal dan lingkungan eksternal)

Menurut (John A. Pearce II, Richard B. Robinson Jr) istilah strategi (strategy), oleh
manajer diartikan rencana skala besar yang berorientasi jangka panjang untuk berinteraksi
dengan lingkungan yang kompetitif untuk mencapai tujuan perusahaan.

Menurut Ismaryati (2008: 41) ditinjau dari keterlibatannya atau
perannya dalam beraktivitas, kelincahan dikelompokan menjadi dua
macam yaitu, kelincahan umum dan kelincahan khusus. Berdasarkan
jenis kelincahan tersebut menunjukkan bahwa, kelincahan umum
digunakan untuk aktivitas sehari-hari atau kegiatan olahraga secara
umum. Sedangkan kelincahan khusus merupakan kelincahan yang
bersifat khusus yang dibutuhkan dalam cabang olahraga tertentu.
Kelincahan yang dibutuhkan memiliki karakteristik tertentu sesuai
tuntutan cabang olahraga yang dipelajari.
Menurut Joko Purwanto (2004: 41) bahwa seorang pemain yang
mempunyai kelincahan yang baik mempunyai beberapa keuntungan,
antara lain: mudah melakukan gerakan yang sulit, tidak mudah jatuh atau
cedera, dan mendukung teknik-teknik yang digunakannya terutama
teknik menggiring bola. Ciri-ciri kelincahan dapat dilihat dari
kemampuan bergerak dengan cepat, mengubah arah dan posisi,
menghindari benturan antar pemain dan kemampuan berkelit dari pemain
lawan di lapangan. Kemampuan bergerak mengubah arah dan posisi
tergantung pada situasi dan kondisi yang dihadapi dalam waktu yang
relative singkat dan cepat.

Kelincahan merupakan salah satu unsur kondisi fisik yang berperan
penting terutama pada cabang olahraga permainan termasuk sepakbola,
khususnya pada saat mendapat rintangan dari lawan. Seorang pemain
harus mampu bergerak dengan cepat merubah arah atau melepaskan diri.
Menurut Wahjoedi (2001:61) kelincahan (agility) adalah
kemampuan tubuh untuk mengubah arah secara cepat tanpa adanya
gangguan keseimbangan atau kehilangan keseimbangan. Kelincahan
memiliki peranan yang sangat penting dalam permainan sepakbola
terutama dalam menghindari sergapan lawan pada saat melakukan
dribbing, maupun digunakan untuk memasukkan bola ke gawang lawan
sehingga mendapat angka. Kemampuan tubuh untuk meliuk-liuk
menghindari sergapan lawan sangat diperlukan olah pemain sepakbola.
Dengan demikian gerakan yang eksplosif akan sangat memungkinkan
seorang pemain untuk menguasai bola dan mampu melewati hadangan
lawan, maupun untuk menerobos ketatnya pertahanan lawan.
Menurut Toho Cholik Mutohir dan Ali Maksum (2007 : 56)
Kelincahan (agility) adalah kemampuan tubuh atau bagian tubuh untuk
mengubah arah gerakan secara mendadak dalam kecepatan yang tinggi.
9
Misalnya mampu berlari berbelok-belok, lari bolak-balik dalam jarak dan
waktu tertentu, atau kemampuan berkelit dengan cepat dalam posisi tetap
berdiri stabil. Toho Cholik Mutohir dan Ali Maksum (2007 : 56)
mengatakan bahwa komponen kelincahan erat kaitannya dengan
komponen kecepatan dan koordinasi. Pendapat lain mengatakan bahwa
kelincahan bagi seseorang pemain sangat erat kaitannya dengan
kemampuan melakukan gerakan mengubah-ubah arah dengan kecepatan
yang tinggi (Joko Purwanto, 2004: 41)
Menurut Dedy Sumiyarsono (2006 : 91) “Kelincahan (agility)
adalah kemampuan seseorang untuk berlari cepat dengan mengubah-ubah
arahnya”. Menurut Muchamad Sajoto (1988: 59) “Kelincahan atau agility
adalah kemampuan seseorang dalam mengubah arah, dalam posisi-posisi
di arena tertentu”. Seseorang yang mampu mengubah satu posisi ke
posisi yang berbeda, dengan kecepatan tinggi dan koordinasi gerak yang
baik, berarti kelincahnnya cukup baik.
Menurut Ismaryati (2008:41)“ Kelincahan (agilitas) adalah
kemampuan seseorang untuk dapat mengubah arah dengan cepat dan
tepat pada waktu bergerak tanpa kehilangan keseimbangan”.
Kelincahan sangat diperlukan sekali dalam permaianan sepakbola
terutama kecepatan dalam bergerak dan kecepatan reaksinya terhadap
suatu rangsang yang diberikan. Menurut Toho Cholik Mutohir dan Ali
Maksum (2007 : 56) Kelincahan (agility) adalah kemampuan tubuh atau
bagian tubuh untuk mengubah arah gerakan secara mendadak dalam
kecepatan yang tinggi. Misalnya mampu berlari berbelok-belok, lari
bolak-balik dalam jarak dan waktu tertentu, atau kemampuan berkelit
dengan cepat dalam posisi tetap berdiri stabil. Kelincahan memiliki
peranan yang sangat penting dalam permainan sepakbola terutama dalam
menghindari sergapan lawan pada saat melakukan dribbing, maupun
digunakan untuk memasukkan bola ke gawang lawan sehingga mendapat
angka.

Opini audit merupakan pernyataan atau pendapat yang diberikan
oleh auditor dan pernyataan atau pendapat diberikan agar perusahaan
mengetahui tentang kewajaran laporan keuangaannya (Wijayani, 2011).
Ketidakpuasan manajemen atas pendapat yang diberikan oleh auditor juga
dapat mengakibatkan perusahaan melakukan pergantian KAP-nya. Ada
beberapa pendapat audit yang mendorong perusahaan berganti KAP serta
opini wajar dengan pengecualian yang kebanyakan pendapat tersebut tidak
disukai oleh klien karena opini tersebut menujukkan adanya masalah
dalam laporan keuangannya yang dapat mengakibatkan pandangan negatif
bagi investor. Dengan demikian perusahaan yang menerima pendapat
wajar dengan pengecualian dan tidak memberikan pendapat akan lebih
cenderung untung berganti KAP (Utomo, 2014).
Dalam penelitian Wijaya (2011) melukan penelitian tentang opini
audit yang memeberikan hasil bahwa opini audit berpengaruh negatif
terhadap pergantian auditor.

Tingkat pertumbuhan perusahaan merupakan kemampuan
perusahaan untuk mempertahankan posisi ekonominya, baik kualitas
industrinya maupun kualitas ekonomi secara keseluruhannya (Nabila,
2011). Ketika pertumbuhan perusahaan tinggi maka auditor akan berusaha
untuk mempertahankan KAP dibandingkan dengan perusahaan yang
pertumbuhannya rendah. Jika perusahaan dengan negative growth
menunjukkan kecenderungan kebangkrutan perusahaan disebabkan oleh
penurunan penjualan yang mengakibatkan penurunan laba. Perusahaan
yang mengalami penurunan pertumbuhan penjualan juga cenderung untuk
berpindah auditor. Dengan demikian pergatian auditor bagi perusahaan
yang pertumbuhannya tinggi lebih rendah dibandingkan dengan
pertumbuhan perusahaan yang rendah (Nabila, 2011).
Penelitian tentang pengaruh pertumbuhan perusahaan terhadap
pergantian auditor telah diteliti oleh Wijayanti (2010) juga memberikan
hasil bahwa pertumbuhan perusahaan klien berpengaruh negatif terhadap
auditor switching.

Pergantian manajemen disebabkan karena keputusan rapat umum
pemegang saham (RUPS) atau pihak manajemen berhenti karena kemauan
sendiri sehingga pemegang saham harus mengganti manajemen yang baru
yaitu direktur utama CEO (Chief Executive Officer). Setiap manajer
memiliki gaya kepemimpinannya yang berbeda-beda jadi jika ada
pergantian manajemen maka hal itu dapat menimbulkan auditor switching
karena manajemen yang baru cenderung akan mengganti auditornya
dengan auditor yang lebih berkualitas dan sesuai dengan kebijakankebijakannya agar mampu memenuhi tuntutan pertumbuhan perusahaan
yang cepat (Prahartari, 2013).
Dalam penelitian Wijayani (2011), Sulistriani dan Sudarno (2012)
memberikan hasil bahwa pergantian manajemen berpengaruh positif
terhadap pergantian auditor

Fianancial distress adalah kondisi perusahaan yang sedang dalam
masa kesulitan keuangan. Kondisi perusahaan merupakan gambaran
umum perusahaan dan kondisi perusahaan juga dapat menjadi salah satu
faktor yang diperhitungkan dalam pengambilan keputusan untuk
melakukan pergantian auditor. Auditor switching juga dapat disebabkan
oleh kondisi perusahaan yang sudah tidak lagi mempunyai kemampuan
untuk membayar baiya audit yang ditekankan oleh KAP yang diakibatkan
oleh penurunan keuangan perusahaan. Dengan demikian perusahaan yang mengalami financial distress cenderung akan mengganti KAP
dibandingkan dengan perusahaan yang kondisi keuangannya sehat
(Utomo, 2014). Dengan penelitian Nasser et al (2006) memberikan hasil
bahwa financial distress berpengaruh positif terhadap auditor switching.

Penelitian tentang pengaruh opini audit terhadap pergantian auditor
dilakukan oleh Divianto (2011) yang memberikan hasil opini auditor
berpengaruh positif dan signifikan secara simultan terhadap auditor
switching. Dalam Wijayani (2011) melakukan penelitian tentang opini
audit yang memberikan hasil bahwa opini audit berpengaruh negatif
terhadap pergantian auditor. Penelitian tersebut didukung oleh penelitian
Putra (2014) yang menghasilkan bahwa opini audit berpengaruh terhadap
pergantian auditor.
Di sisi lain ada beberapa penelitian yang memberikan hasil berbeda
yaitu penelitian Wijayanti (2010) dan Prahartari (2013) yang menujukkan
hasil bahwa opini audit tidak berpengaruh terhadap auditor switching.
Susan dan Trisnawati (2011) juga melakukan penelitian yang serupa
dengan hasil opini audit tidak berpengaruh terhadap pergantian auditor.
Hasil yang sama juga dilakukan oleh Setyawan dan Aryani M (2014) yang
memberikan hasil bahwa opini audit tidak berpengaruh terhadap auditor
switching.

Penelitian tentang pengaruh pertumbuhan perusahaan terhadap
pergantian auditor telah diteliti oleh Prastiwi dan Wilsya (2009) yang
menunjukkan hasil bahwa pertumbuhan perusahaan berpengaruh
siginfikan terhadap auditor switching. Wijayanti (2010) memberikan hasil
bahwa pertumbuhan perusahaan berpengaruh negatif terhadap pergantian
auditor.
Hasil penelitian yang berbeda ditunjukkan oleh Wijayani (2010)
dengan memberikan hasil bahwa pertumbuhan perusahaan tidak
berpengaruh terhadap pergantian auditor. Penelitian tersebut didukung
oleh hasil penelitian Nabila (2011) yang memberikan hasil bahwa
pertumbuhan perusahaan tidak berpengaruh terhadap pergantian auditor.
Putra (2014) juga meneliti tentang pengaruh pertumbuhan perusahaan erhadap pergantian auditor, dan hasil dari penelitiannya yang sama
dengan penelitian Wijayani (2010) dan Nabila (2011) yaitu pertumbuhan
perusahaan tidak berpengaruh terhadap pergantian auditor

Penelitian mengenai pergantian manajemn telah dilakukan oleh
Damayanti dan Sudarma (2007) yang memberikan hasil pergantian
manajemen berpengaruh negatif terhadap pergantian auditor. Sinarwati
(2009), Wijayanti (2010), Wijayani dan Juniarti (2011) menghasilkan bahwa pergantian manajemen berpengaruh positif terhadap pergantian
auditor. Susan dan Trisnawati (2011) juga menyatakan bahwa pergantian
manajemen berpengaruh terhadap auditor switching. Sulistiarni dan
Sudarno (2012) menyatakan bahwa pergantian manajemen berpengaruh
positif terhadap pergantian auditor.
Hasil yang berbeda mengenai pergatian manajemen ditunjukkan
oleh Suparlan dan Andayani (2007) bahwa pergantian manajemen tidak
berpengaruh terhadap pergantian auditor. Aprillia (2013), Abdilah dan
Sabeni (2013), Prahartari (2013) juga meberikan hasil bahwa pergantian
manajemen tidak berpengaruh terhadap pergantian auditor

Dalam penelitian Aryanti (2003) melakukan penelitian terhadap auditor switching dengan menggunakan variabel kesulitan keuangan  perusahaan yang menghasilkan bahwa kondisi kesulitan keuangan perusahaan berpengaruh terhadap auditor switching. Dalam penelitian Nasser et al (2006) memberikan hasil bahwa financial distress berpengaruh positif terhadap auditor switching. Damayanti dan Sidarma (2007) juga memberikan hasil bahwa kondisi kesulitan keuangan perusahaan berpengaruh positif terhadap auditor switching. Sinarwati (2009) melakukan penelitian terhadap perpindahan KAP dengan menggunakan variabel financial distress berpengaruh terhadap perpindahan KAP. Penelitian tentang variabel financial distress juga dilakukan oleh Wijayani (2010) dengan hasil financial distress berpengaruh negatif terhadap auditor switching. Tetapi ada penelitian yang melakukan hasil yang berbeda yaitu Susan dan Trisnawati (2011) menunjukkan hasil bahwa financial distress tidak berpengaruh terhadap auditor switching. Putra (2014) dan Utomo (2014) juga memberikan hasil yang sama bahwa financial distress tidak berpengaruh terhdap pergantian auditor. Penelitian tersebut serupa dengan Setyawan dan Aryani M (2014) yang memberikan hasil bahwa financial distress tidak berpengaruh signifikan terhadap auditor switching

Beberapa penelitian telah menguji faktor-faktor yang telah mempengaruhi pergantian auditor. Penelitian Wijayani (2011) mengenai pergantian manajemen, opini audit, financial distress, presentase perubahan ROA, ukuran KAP, ukuran klien pada auditor switching menemukan bahwa opini audit berpengaruh positif terhadap auditor switching. Pengujian terhadap pergantian auditor juga dilakukan oleh Putra (2014) dengan veriabel financial distress, rentabilitas, pertumbuhan perusahaan, opini audit pada pergantian auditor menunjukkan hasil bahwa opini audit berpengaruh signifikan terhadap pergantian auditor. Dengan adanya pengaruh antara opini audit terhadap pergantian auditor maka dapat disimpulkan bahwa opini audit adalah salah satu faktor penting didalam pergantian auditor. Beberapa penelitian yang lain menemukan hasil yang berbeda yaitu menurut Wijayanti (2010), Susan dan Trisnawati (2011) Prahartari (2013) melakukan penelitian bahwa opini audit tidak berpengaruh terhadap auditor switching. Sedangkan Setyawan dan Aryani M (2014) meneliti tentang auditor switching dan memberikan hasil bahwa opini audit tidak berpengaruh signifikan pada auditor switching

Hamid S. Achir Yanni (2007: 10) menyebutkan beberapa manfaat dari harga diri yang tinggi, yaitu: a. Membentuk pendirian yang kuat b. Membangkitkan kemauan untuk menerima tanggung jawab c. Membentuk sikap optimistik d. Meningkatkan hubungan dan hidup lebih berarti e. Membuat seseorang lebih peka terhadap kebutuhan orang lain dan mengembangkan sikap saling mengasihi f. Memotivasi diri dan berambisi g. Membuat seseorang bersikap terbuka terhadap peluang dan tantangan baru

Opini audit merupakan pernyataan atau pendapat yang diberikan oleh auditor dan pernyataan atau pendapat diberikan agar perusahaan mengetahui tentang kewajaran laporan keuangaannya. Dalam Standar Profesional Akuntansi Publik tahun 2001 dijelaskan bahwa tujuan audit oleh auditor independen adalah untuk menyatakan pendapat tentang kewajaran mengenai posisi keuangan, hasil usahan dan perubahan ekuitas sesuai dengan prinsip akuntansi berlaku umum di Indonesia. Menurut Mulyadi (2010) ada lima tipe pendapat laporan audit yang diterbitkan auditor, yaitu : 1. Pendapat wajar tanpa pengecualian (unqualifed opinion report) Pendapat wajar tanpa pengecualian merupakan pendapat yang diberikan ketika audit telah dilaksanakan sesuai dengan Standar Auditing (SPAP), auditor tidak menemukan kesalahan material secara keseluruhan laporan keuangan atau tidak terdapat penyimpangan dari prinsip akuntansi yang berlaku (SAK). Arens et al., (2004:27) dalam Prahartari (2013) menyatakan bahwa ada beberapa kondisi laporan keuangan yang harus dipenuhi untuk menilai laporan keuangan yang dianggap wajar didalam penyajiannya, yaitu : 1) Standar akuntansi keuangan digunakan sebagai pedoman untuk menyusun laporan keuangan. 2) Perubahan standar akuntansi keuangan dari periode ke periode telah cukup dijelaskan 3) Informasi dalam catatn-catatan yang mendukungnya telah digambarkan dan dijelaskan dengan cukup dalam laporan keuangan, sesuai dengan standar akuntansi keuangan yang berlaku. Pendapat wajar tanpa pengecualian dikeluarkan jika laporan keuangan sudah lengkap diberikan dan tidak ada penambahan katakata yang diberikan auditor dalam laporan audit. Dengan mengeluarkan pendapat wajar tanpa pengecualian ini auditor menyatakan bahwa laporan keuangan disajikan secara wajar dan sesuai prinsip akuntansi berterima umum di Indonesia. 2. Pendapat wajar tanpa pengecualian dengan bahasa penjelasan (unquaifed opinion report with explanatory language) Pendapat wajar tanpa pengecualian dengan bahasa penjelasan yaitu keadaan tertentu yang mengharuskan auditor menambahkan suatu paragrap penjelasan lain dalam laporan audit, namun laporan keuangan tetap menyajikan secara wajar posisi keuangan perusahaan klien. Penyebab utamanya yang membuat ditambahkannya satu kalimat penjelas dalam laporan audit adalah : 1) Ketidakkonsistenan penerapan prinsip akuntansi berterima umum, 2) Keraguan besar tentang kelangsungan hidup perusahaan, 3) Penekanan atas satu hal, 4) Auditor setuju dengan suatu penyimpangan dari prinsip akuntansi yang dikeluarkan oleh Dewan Standar Akuntansi Keuangan, 5) Pendapat wajar sebagian didasarkan pada laporan audit yang melibatkan auditor 3. Pendapat wajar dengan pengecualian (qualified opinion report) Auditor akan memberikan pendapat wajar dengan pegecualian apabila terdapat kondisi-kondisi seperti ini : 1) Lingkungan audit dibatasi, 2) Auditor tidak dapat melakukan prosedur audit penting atau tidak dapat memperoleh informasi penting karena kondisi yang berada di luar kemampuan klien maupun auditor, 3) Prinsip akuntansi berterima umum yang digunakan dalam penyusunan laporan keuangan tidak diterapkan secara konsisten. 4. Pendapat tidak wajar (adverse opinion report) Akuntan akan memberikan pendapat tidak wajar apabila laporan keuangan klien tidak disusun berdasarkan prinsip akuntansi berterima umum sehingga tidak menyajikannya secara wajar. Auditor akan memberikan pendapat tidak wajar jika auditor tidak dibatasi lingkup auditnya, sehingga ia dapat mengumpulkan bukti yang cukup untuk mendukung pendapatnya. 5. Tidak menyatakan pendapat (diclaimer of opinion report) Kondisi yang menyebabkan auditor menyatakan tidak memberikan pendapat adalah karena auditor tidak memperoleh bukti tentang kewajaran laporan keuangan auditornya, auditor tidak independen dalam hubungannya dengan klien dan auditor dan manajemen tidak tidak mencapai kata sepakat dalam kinerjanya

Rendah Menurut Ghufron (2010:43) ciri individu yang memiliki self esteem rendah cenderung menolak dirinya dan cenderung tidak puas. Seseorang yang memiliki Self-Esteem (Harga diri) rendah sering muncul perilaku yang dinilai negative. Berawal dari perasaan tidak mampu dan tidak berharga mereka akan memberikan dampak negatif bagi lingkungannya terutama dalam lingkungan kerja.

Self esteem seseorang tergantung dari penilaian tentang dirinya sendiri yang akan mempengaruhi perilaku dalam kehidupan sehari-hari. Penilaian individu ini diungkapkan dalam sikap-sikap yang dapat bersifat tinggi dan rendah. Menurut Boeree (2008:253) bahwa ada ada dua bentuk kebutuhan terhadap self esteem(harga diri) yaitu bentuk yang lemah dan yang kuat. Bentuk yang lemah adalah kebutuhan kita untuk dihargai orang lain, kebutuhan terhadap status, kemuliaan, kehormatan, perhatian, reputasi, apresiasi bahkan dominasi. Sedangkan yang kuat adalah kebutuhan kita untuk percaya diri, kompetensi, kesuksesan, independensi dan kebebasan.

Opini audit merupakan pernyataan atau pendapat yang diberikan oleh auditor dan pernyataan atau pendapat diberikan agar perusahaan mengetahui tentang kewajaran laporan keuangaannya. Dalam Standar Profesional Akuntansi Publik tahun 2001 dijelaskan bahwa tujuan audit oleh auditor independen adalah untuk menyatakan pendapat tentang kewajaran mengenai posisi keuangan, hasil usahan dan perubahan ekuitas sesuai dengan prinsip akuntansi berlaku umum di Indonesia. Menurut Mulyadi (2010) ada lima tipe pendapat laporan audit yang diterbitkan auditor, yaitu : 1. Pendapat wajar tanpa pengecualian (unqualifed opinion report) Pendapat wajar tanpa pengecualian merupakan pendapat yang diberikan ketika audit telah dilaksanakan sesuai dengan Standar Auditing (SPAP), auditor tidak menemukan kesalahan material secara keseluruhan laporan keuangan atau tidak terdapat penyimpangan dari prinsip akuntansi yang berlaku (SAK). Arens et al., (2004:27) dalam Prahartari (2013) menyatakan bahwa ada beberapa kondisi laporan keuangan yang harus dipenuhi untuk menilai laporan keuangan yang dianggap wajar didalam penyajiannya, yaitu : 1) Standar akuntansi keuangan digunakan sebagai pedoman untuk menyusun laporan keuangan. 2) Perubahan standar akuntansi keuangan dari periode ke periode telah cukup dijelaskan

Menurut Robbins & Coutlter (2009:137) harga diri didefinisikan sebagai tingkat dimana individu menyukai atau tidak menyukai diri mereka sendiri dan sampai di mana mereka menganggap diri mereka berharga atau tidak sebagai manusia. Mruk (2013:27) menjelaskan bahwa harga diri (self-esteem) merupakan evaluasi yang dibuat individu dan kebiasaan memandang dirinya, terutama sikap menerima, menolak dan besarnya kepercayaan individu terhadap kemampuan, keberartian, kesuksesan dan keberhargaan (tantangan hidup) dengan cara yang layak dari waktu ke waktu. Sedangkan menurut Ghufron dan Risnawita (2016:52) Harga diri (self-esteem) adalah penilaian diri yang dilakukan seseorang terhadap dirinya yang didasarkan pada hubungannya dengan orang lain. Self esteem merupakan hasil penilaian yang dilakukannya dan perlakuan orang lain terhadap dirinya dan menunjukkan sejauh mana individu memiliki rasa percaya diri serta mampu berhasil dan berguna.

Tingkat pertumbuhan perusahaan merupakan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi ekonominya, baik kualitas industrinya maupun kualitas ekonomi secara keseluruhannya (Nabila, 2011). Dalam penelitian ini pertumbuhan perusahaan diproksikan dengan tingkat penjualan yang dimana penjualan adalah kegiatan utama didalam suatu perusahaan. Penjualan juga dapat menunjukkan keadaan perusahaan yang bisa bertahan didalam persaingan dunia bisnis. Laba terjadi jika penjualan lebih tinggi dibandingkan dengan biaya. Sehingga dapat dikatakan bahwa pertumbuhan penjualan meruapakan faktor paling penting dalam perkembangan perusahaan. Perusahaan dengan pertumbuhan negatif mengindikasikan kecenderungan mengalami bangkrut sehingga perusahaan yang mengalami penurunan pada penjualan maka akan terjadi pula penurunan labanya

Purba, Sutrisno (2009: 156) mengemukakan ciri-ciri manusia yang berperilaku inovatif yang terdiri dari 11 aspek, yaitu: 1. Bersikap terbuka terhadap inovasi 2. Mempunyai persepsi positif terhadap potensi inovasi 3. Menghargai kreatifitas inovasi seseorang 4. Selalu siap menghadapi perubahan sosial 5. Berpandangan yang luas 6. Memiliki dorongan ingin tahu yang kuat 7. Berorientasi pada masa sekarang dan masa yang akan datang dari pada masa yang lampau 8. Berorientasi dan percaya pada perencanaan 9. Lebih percaya pada hasil perhitungan manusia dan pemikiran manusia dari pada takdir atau pembawaan 10. Menghargai keterampilan manusia seutuhnya 11. Menyadari sepenuhnya dampak keputusan yang dibuatnya

Pergantian manajemen disebabkan karena keputusan rapat umum pemegang saham (RUPS) atau pihak manajemen berhenti karena kemauan sendiri sehingga pemegang saham harus mengganti manajemen yang baru yaitu direktur utama CEO (Chief Executive Officer). Pentingnya peranan manajer dalam suatu perusahaan, mengakibatkan kualitas manajer memegang kendali utana dalam performa suatu perusahaan. Manajer merupakan pihak yang memegang peranan penting dalam perusahaan, yang secara aktif melakukan perencananaan, pengorganisasian, pengawasan pengambila keputusan, serta mengendalikan jalannya operasional suatu perusahaan. Pergantian manajemen dalam perusahaan sering kali diikuti oleh perubahan kebijakan dalam perusahaan. Begitu pula dalam hal pemilihan KAP. Adanya CEO yang baru mungkin akan menyebabkan adanya perubahan kebijakan dalam bidang akuntansi, keuangan dan pemilihan KAP (Damayanti dan Sudarma, 2010 dalam Wijayani dan Juniarti, 2011). Joher et al. (2000) dalam Tida (2011) manajemen memerlukan auditor yang lebih berkualitas dan mampu memenuhi tuntutan pertumbuhan perusahaan yang cepat. Jika hal ini tidak terpenuhi, kemungkinan besar perusahaan akan mengganti auditornya. Dengan adanya pergantian manajemen memungkinkan klien untuk memilih auditor baru yang lebih berkualitas dan selaras dengan kebijakan akuntansi perusahaan.

Perilaku inovatif didefinisikan sebagai keseluruhan tindakan individu yang mengarah pada pengenalan dan penerapan dari suatu yang baru dan menguntungkan kepada organisasi. hal ini meliputi pengembangan ide produk baru atau teknologi-teknologi serta perubahan dalam prosedur administrative yang bertujuan untuk meningkatkan relasi kerja atau penerapan dari ide dan gagasan untuk proses kerja secara signifikan meningkatkan efisiensi dan efektivitas mereka (Kleysen & Street dalam Kresnandito & Fajrianthi,2012:97). Menurut De Jong & Den Hartog (2010:24) Perilaku kerja Inovatif merupakan rangkaian kegiatan kerja yang secara bertahan dilakukan oleh pekerja dalam mengembangkan dan meningkatkan perilaku kerja yang efektif. Menurut Ayu Dwi Nindyati (2009) perilaku inovatif yaitu perilaku untuk memunculkan, meningkatkan dan menerapkan ideide baru dalam tugasnya, kelompok kerjanya atau organisasinya.

Financial distress adalah kondisi perusahaan yang sedang dalam masa kesulitan keuangan. Kondisi perusahaan merupakan gambaran umum perusahaan. Kondisi perusahaan juga dapat menjadi salah satu faktor yang diperhitungkan dalam pengambilan keputusan untuk melakukan pergantian auditor. Kesulitan keuangan yang dialami perusahaan dapat mempengaruhi perusahaan tersebut untuk berganti auditor dengan alasan keuangan (Abdilah, Sabeni 2013).  Ketidakpastian bisnis pada perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan dapat menimbulkan suatu kondisi yang mendorong perusahaan untuk berganti auditor. Ancaman terhadap kesulitan keuangan juga meruapakan biaya yang akan dihadapi perusahaan karena pihak manajemen cenderung akan menghabiskan waktunya untuk menghindari kebangkrutan dari pada membuat keputusan-keputusan untuk mengelola perusahaan

Pergantian auditor (auditor switching) merupakan pergantian KAP yang dilakukan oleh perusahaan. Pergantian tersebut dapat disebabkan oleh faktor yang berasal dari klien ataupun dari audior. Menurut Mardiyah (2002) dalam Wijayani dan Juniarti (2011) juga menyatakan dua faktor yang mempengaruhi perusahaan berganti KAP adalah faktor klien (clientrelated factors), yaitu kesulitan keuangan, manajemen gagal, perubahan ownership, Initial Public Offering (IPO) dan faktor auditor (Auditorrelated Factors), yaitu : fee audit dan kealitas audit. Pergantian auditor dibagi menjadi dua, yaitu secara wajib dan secara sukarela, dimana keduanya dapat dibedakan dari fokus perhatian pada isu tersebut. Jika pergantian auditor sukarela maka perhtian utama adalah pada sisi klien. Begitu sebaliknya, jika pergantian auditor terjadi secara wajib maka perhatian utama beralih kepada auditor (Febrianto, 2009). Nasser et al (2006:4) dalam Nabila (2011), dengan adanya rotasi auditor mengakibatkan masa perikatan audit (audit tenure) yang lebih pendek dan perusahaan akan melakukan pergantian auditor. Pada saat auditor menerima perikatan, maka auditor memilik tanggung jawab yang profesional kepada masyarakat, anggota akuntan publik yang lain dan klien. Maka dari itu keputusan menerima klien audit baru atau melanjutkan hubungan klien yang telah ada tidak boleh dianggap remeh. Alasan pergantian auditor terjadi karena pembatasan perikatan audit seperti yang terjadi di Indonesia. Selain itu pergantian auditor terjadi karea adanya ketidaksepakatan praktik akuntansi tertentu sehingga klien akan pindah ke auditor yang dapat bersepakat dengan klien. Dalam Wijayani (2010), ketika klien mencari auditor baru terjadi ketidaksimetrisan informasi antara auditor dengan klien, ini terjadi karena informasi yang dimiliki oleh auditor