Tag: Konsultasi Skripsi Yogyakarta

Kinerja karyawan yang meningkat dipengaruhi oleh beberapa hal, salah duanya adalah gaya kepemimpinan dan komtmen organisasional. Menurut Murty dan Hudiwinarsih (2012), dalam upaya peningkatan kinerja diperlukan pula sosok pemimpin ideal yang mampu menuntun dan mengarahkan seluruh aspek organisasi kepada tujuan yang telah direncanakan. Sosok  pemimpin yang tepat digunakan untuk meneliti pengaruh kepemimpinan dan peningkatan kinerja karyawan menurut Anderson (2008) adalah kepemimpinan yang melayani. Anna (2009) menyatakan bahwa peran pemimpin sangat penting dalam menciptakan dan membiasakan perilaku berbagi pengetahuan dalam organisasi yang dipimpinnya. Salah satu cara membentuk kebiasaan berbagi pengetahuan adalah membangun rasa saling percaya (trust) karyawan terhadap sesama rekan kerja, atasan, dan organisasinya. Rasa saling percaya menjadi salah satu kunci utama karena itu merupakan bukti bahwa karyawan saling mengenal dengan baik sehingga mengetahui kapasitas rekan kerjanya. Ini dapat membuat proses sharing berjalan dengan lebih mudah. Peran pemimpin adalah untuk menjadi fasilitator yang dapat menghubungkan satu karyawan dengan karyawan lain. Menurut Pangil dan Nasurdin (2009) proses sharing dapat lebih mudah terjadi apabila karyawan memiliki komitmen afektif dalam dirinya. Afektif terbukti dapat menurunkan niat untuk keluar dari organisasi dan mengurangi absensi. Maka karyawan yang menyadari pentingnya komitmen afektif akan bertahan di organisasi, karena apabila ia meninggalkan organisasi maka hal itu dapat menghambat kinerja perusahaan. Menurut Meyer et. al dalam Sopiah (2008) semakin tinggi komitmen, maka karyawan akan menikmati pekerjaan dan  berusaha memberikan yang terbaik bagi perusahaan. Apabila perasaan tersebut sudah muncul, maka umpan balik yang akan diberikan oleh karyawan adalah bekerja secara maksimal sehingga tujuan perusahaan akan tercapai dengan lebih efektif. Jadi, servant leader mampu mempengaruhi loyalitas dan totalitas bawahannya sehingga akan berpengaruh pada meningkatnya kinerja dan efektifitas organisasi.

Komitmen karyawan terhadap organisasi dimulai dari tingkatan yang sangat rendah sampai tingkatan yang sangat tinggi. Menurut Steers (1991) dalam Sopiah (2008), karyawan yang memiliki komitmen yang rendah akan berdampak pada tingginya absensi, kurangnya intensitas untuk bertahan di organisasi, kualitas kerja semakin rendah, kurangnya loyalitas pada perusahaan, hingga tingginya turn over

Menurut Luthans (2006) terdapat lima indikator dari komitmen organisasi, diantaranya adalah: 1. Menjadi bagian dari organisasi Merasa menjadi bagian dari organisasi sangat penting untuk dimunculkan pada diri karyawan. Karyawan yang merasa dirinya sudah menyatu dengan organisasi akan bersikap peduli terhadap organisasinya. 2. Kebanggaan Karyawan yang bangga terhadap perusahaannya juga diindikasikan memiliki komitmen organisasi. Ketika  karyawan komitmen terhadap organisasinya dia akan selalu memiliki rasa bangga terhadap yang ada dalam perusahaannya. 3. Kepedulian Karyawan yang memiliki komitmen organisasi yang tinggi cenderung mempunyai rasa peduli terhadap organisasi. Karyawan tersebut akan selalu menaati kebijakan dan hal lain yang berkaitan dengan organisasi demi tujuan organisasi. 4. Hasrat yang kuat Karyawan yang memiliki komitmen organisasi yang tinggi akan mempunyai hasrat yang tinggi juga untuk ikut dalam berbagai kepentingan organisasinya. 5. Kepercayaan yang kuat Seorang karyawan yang memiliki komitmen organisasi yang tinggi akan mempunyai kepercayaan terhadap organisasinya. Karyawan akan percaya terhadap kebijakan perusahaan yang diterapkan

Para ahli memiliki penjelasan yang berbeda tentang komitmen organisasi namun memiliki arti yang serupa. Menurut Bodroastuti dan Ruliaji (2016) komitmen organisasi adalah suatu yang membuat seorang karyawan bertekad berjerih payah,  erkorban dan bertanggung jawab demi tercapainya tujuan dirinya dan tujuan perusahaan atau organisasi yang telah dirancang dan disepakati sebelumnya. Sedangkan Steers (1985; dalam Kuntjoro, 2002) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai sikap percaya terhadap nilai-nilai organisasi, kemauan untuk melakukan yang terbaik demi kepentingan organisasi, dan keinginan untuk tetap menjadi bagian dari organisasi. Dengan kata lain, komitmen organisasi merupakan sikap yang menggambarkan sikap loyal dari karyawan kepada organisasi. Menurut Luthans (2006) komitmen organisasi sering didefinisikan sebagai keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi, keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi, dan keyakinan tertentu dalam menerima nilai dan tujuan organisasi. Dengan kata lain, komitmen organisasi merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada perusahaan atau organisasi dan proses yang berkelanjutan dimana seorang karyawan mengerahkan seluruh kemampuan dan perhatiannya untuk kelanjutan dan kemajuan perusahaan atau organisasi. Menurut Griffin (2004) dalam Darmawati dkk, 2013) komitmen organisasi merupakan sikap yang mencerminkan sejauh mana seorang karyawan mengetahui dan terikat pada perusahaan atau organisasi tempat ia bekerja. Steers dan Porter (1983) dalam Sopiah (2008) mengatakan bahwa bentuk komitmen  tersebut bukan hanya berupa loyalitas yang pasif, tetapi juga adanya kerja keras dari individu demi keberhasilan organisasi. Secara konseptual, Newstrooms (1989) dalam Sopiah (2008) menjelaskan bahwa komitmen organisasional memiliki ciri sebagai berikut: 1. Adanya kepercayaan dan penerimaan individu mengenai nilai dan tujuan organisasi. 2. Adanya keinginan dari individu untuk melakukan upaya terbaik demi organisasi. 3. Adanya keinginan yang kuat untuk tetap bertahan di organisasi. Sopiah (2008) menyebutkan bahwa komitmen dapat ditandai dengan adanya penerimaan tujuan dan nilai-nilai organisasi, keyakinan yang kuat dan kesedian untuk mengerahkan usaha yang cukup atas nama organisasi dan keinginan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi.

Liden et al (2008) dalam Kartikarini (2015) menjelaskan tiga hasil dari penerapan konsep kepemimpinan melayani. Yang pertama yaitu kepemimpinan melayani mampu meningkatkan kinerja karyawan melalui adanya pengakuan tentang kontribusi karyawan terhadap perusahaan. Yang kedua, seorang servant leader juga akhirnya dapat membantu karyawan agar lebih percaya pada potensi dirinya sehingga dapat berpengaruh pada peningkatan kemampuan dan kualitas kerja, dan menumbuhkan pemikiran terbuka. Dampak yang terakhir dari penerapan konsep kepemimpinan melayani adalah adanya pengaruh positif kepada masyarakat berupa tumbuhnya kepercayaan orang-orang dan masyarakat kepada sosok pemimpin.

Menurut Patterson (2003), indikator dari kepemimpinan melayani adalah: 1. Agapao love (kasih yang murni) Cinta adalah dasar dari kepemimpinan melayani, khususnya cinta yang murni dan tulus. Mencintai yang dimaksud mencakup menghargai pendapat bawahan dan berhati-hati dalam mengambil keputusan yang berkaitan dengan prinsip, kewajiban, dan kepatutan. Pemimpin yang berkasih sayang akan menunjukkan perhatian yang lebih kepada seluruh karyawan, bersimpati dan berempati, bisa menjadi pendengar yang baik. 2. Humility (kerendahan hati) Kerendahan hati adalah kemampuan untuk mempertahankan prestasi dan talenta seseorang dalam perspektif, yang mencakup penerimaan diri, dan selanjutnya mencakup tidak berfokus pada diri sendiri melainkan berfokus pada orang lain. Seorang pemimpin yang rendah hati tentunya mampu berbesar hati dalam mendengarkan nasihat orang lain, tidak serakah terhadap jabatan dan posisinya, tidak sombong, dan menghindari sikap diktator. 3. Altruism (mengutamakan orang lain) Pemimpin dengan sifat kepemimpinan melayani percaya bahwa kesenangan pribadi dapat diperoleh dari membantu orang lain, peduli terhadap kesejahteraan orang lain, dan mendahulukan kebutuhan orang lain daripada dirinya. 4. Vision (visi/tujuan) Fokus dari kepemimpinan yang melayani adalah pada tujuan anggota individu organisasi. Komponen visi adalah tentang bagaimana anggota organisasi berada di masa depan, tujuan, masa depan anggota dan organisasi. Visi ini mengacu pada gagasan bahwa pemimpin melihat ke depan dan melihat 17 karyawan sebagai sesuatu yang berharga dan layak dibantu guna mencapai keadaan tersebut. Selain itu, pemimpin visioner harus mampu menumbuhkan semangat dari karyawan agar bisa berjuang bersama mewujudkan impian. 5. Trust (percaya) Seorang Servant-leader adalah orang yang dipilih berdasarkan sebuah kelebihan atau keunggulan tertentu yang membuat orang tersebut memperoleh kepercayaan dari anggotanya. 6. Empowerment (pemberdayaan) Servant leader berfokus pada kerjasama, tidak otoriter, memberikan hak kepada karyawan untuk mengambil keputusan, serta mendengarkan kritik dan saran dari bawahannya. Pemberdayaan karyawan sangat berguna untuk meningkatkan kinerja karyawan dan meningkatkan kualitas serta produksi perusahaan. 7. Service (pelayanan) Servant leader memiliki keyakinan bahwa melayani adalah hakikat dari seorang pemimpin. Sebelum melakukan pelayanan untuk orang lain, maka servant leader harus mampu melayani dirinya sendiri dengan baik

Servant Leadership (Kepemimpinan yang Melayani) adalah sebuah konsep kepemimpinan yang dikemukakan oleh Robert K. Greenleaf dalam bukunya yang berjudul Servant Leadership sejak tahun 1970. Greenleaf menyebutkan bahwa kepemimpinan melayani yaitu sebuah konsep kepemimpinan yang timbul dari perasaan tulus dalam hati untuk menjadi pihak pertama yang melayani orang lain.. adanya perasaan yang seperti itulah yang memunculkan keinginan untuk menjadi pemimpin. Sendjaya dan Sarros (2002) menjelaskan kepemimpinan melayani sebagai kepemimpinan yang melayani dengan mengembangkan aspek moral dan membangun kerja tim. Kepemimpinan melayani menurut Patterson (2003) adalah kepemimpinan yang fokus pada pengikut, melayani sepenuh hati, dan peduli terhadap kondisi di sekitarnya. Kata pemimpin dan pelayan biasanya sering dipandang sebagai sesuatu yang berlawanan. Akan tetapi jika sesuatu yang berlawanan disatukan dengan cara kreatif dan bermakna, maka akan timbul konsep kepemimpinan yang positif, yaitu pemimpin yang mampu  melayani sepenuh hati berusaha meningkatkan kompetensi anggotanya. Anderson (2008) mengemukakan bahwa servant leaders yaitu sosok pemimpin yang mengutamakan kebutuhan dan kepentingan orang lain di atas kepentingan mereka sendiri. Kepemimpinan melayani menurut Handoyo (2010) adalah gaya seseorang dalam hal memimpin, mengatur, mengelola, dan melayani bawahannya. Berdasarkan definisi diatas, maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan melayani merupakan sikap pemimpin yang melayani, menyayangi serta lebih mementingkan kepentingan bawahannya daripada kepentingan dirinya, guna menciptakan organisasi yang lebih peduli dan lebih baik

Stres kerja yang tidak dapat diatasi dengan baik oleh karyawan, akan menimbulkan efek negatif bagi kinerja karyawan itu sendiri. Ketika pembagian waktu kerja mengganggu ritme pola hidup karyawan sehari-hari, akan menyebabkan emosi tidak stabil, tidak bisa rileks, mudah panik, sehingga dapat menimbulkan stres pada karyawan. Karyawan yang dapat mengontrol stres kerjanya dengan baik akan mempunyai kinerja yang baik. Gejala perilaku stres yang optimal akan menurunkan tingkat inisiatif pada karyawan. Gejala perilaku stres yang tidak diatasi dengan baik oleh perusahaan akan semakin membawa dampak buruk pada kinerja karyawan. Semakin sedikit gejala perilaku stres, gejala psikologis, dan tuntutan tugas yang dirasakan karyawan maka akan meningkatkan kinerja karyawan. Bisa dikatakan bahwa stres kerja berpengaruh negatif terhadap kinerja. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Rahmila Sari (2011) denga judul Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi dan, Stres Kerja Terhadap Karyawan PT. Bank Syariah Mandiri Cabang Makassar dan penelitian yang dilakukan oleh Arif Imam (2006) dengan judul Pengaruh Stres Dalam Pekerjaan Terhadap Kinerja Karyawan di PT. NIC, didapatkan hasil bahwa stres kerja dalam hal ini berpengaruh negatif terhadap kinerja karyawan. Di mana apabila stres kerja semakin tinggi makan akan membawa dampak bagi kinerja karyawan itu sendiri

Menurut yang dikutip dari Umam (2010), beberapa dampak atau efek dari adanya kinerja, adalah sebagai berikut : 1) Pencapaian target. Saat setiap karyawan dan pimpinan bertindak efektif dengan energi positif, untuk menyelesaikan tugas dan tanggung jawab masingmasing sesuai dengan arahan dari target. Maka saat itu, energi positif setiap orang akan berkolaborasi dan berkontribusi untuk menghasilkan karya dan kinerja terbaik. 2) Loyalitas karyawan. Loyalitas memiliki beberapa unsur antara lain : adanya sikap kesetiaan, kesadaran melaksanakan, tanggung jawab, serta berusaha menjaga nama baik perusahaan. Semakin baik kinerja karyawan, semakin tinggi tingkat loyalitasnya. 3) Pelatihan dan pengembangan. 39 Semakin baik kinerja karyawan, semakin mudah dalam pelatihan dan pengembangan.Semakin buruk kinerja karyawan tersebut, semakin tinggi kebutuhan karyawan tersebut untuk mendapatkan pelatihan dan pengembangan. 4) Promosi Kinerja dapat digunakan sebagai salah satu pertimbangan untuk promosi karyawan

Menurut yang dikutip dari Nitisemito (2001), terdapat berbagai faktor kinerja karyawan, antara lain: 1) Jumlah dan komposisi dari kompensasi yang diberikan 2) Penempatan kerja yang tepat 3) Pelatihan dan promosi 4) Rasa aman di masa depan (dengan adanya pesangon dan sebagainya) 5) Hubungan dengan rekan kerja 6) Hubungan dengan pemimpin 38 Menurut Steers (dalam Suharto & Cahyono 2005) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah : 1) Kemampuan, kepribadian dan minat kerja. 2) Kejelasan dan penerimaan atau kejelasan peran seseorang pekerja yang merupakan taraf pengertian dan penerimaan seseprang atas tugas yang diberikan kepadanya. 3) Tingkat motivasi pekerja yaitu daya energi yang mendorong, mengarahkan dan mempertahankan perilaku

Kinerja apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masingmasing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara ilegal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika (Rivai & Basri, 2004; Harsuko 2011). Menurut Sinambela, dkk (2012) mengemukakan bahwa kinerja pegawai didefinisikan sebagai   kemampuan pegawai dalam melakukan sesuatu keahlian tertentu. Kinerja pegawai sangatlah perlu, sebab dengan kinerja ini akan diketahui seberapa jauh kemampuan pegawai dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Untuk itu diperlukan penentuan kriteria yang jelas dan terukur serta ditetapkan secara bersamasama yang dijadikan sebagai acuan. Robbins (2002) dalam Anung Pramudyo (2010) menyatakan bahwa kinerja adalah ukuran mengenai apa yang dikerjakandan apa yang tidak dikerjakan oleh karyawan. Menurut Mangkunegara (2001) dalam Anung Pramudyo (2010) prestasi kerjaberasal dari kata job performance atau actual performance yaitu hasil kerja secara kualitasdan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya

Luthans (2002) dalam Pramanos Satrio (2015) mendefinisikan stres sebagai suatu tanggapan dalam menyesuaikan diri yang dipengaruhi oleh perbedaan individu dan proses psikologis, sebagai konsekuensi dari tindakan lingkungan, situasi atau peristiwa yang terlalu banyak mengadakan tuntutan psikologis dan fisik seseorang, Dengan demikian dapat disimpulkan bahwastres kerja timbul karena tuntutan lingkungan dan tanggapan setiap individu dalam menghadapinya dapat berbeda Stres adalah suatu respon yang adaptif dihubungkan oleh karakteristik dan proses pisikologi individu, yang merupakan suatu konsekuensi dari setiap tindakan ekternal, situasi atau peristiwa yang menempatkan tuntunan psikologis dan fisik khusus pada seseorang. Beehr dan Franz (dikutip Bambang Tarupolo, 2002), mendefinisikan stres kerja sebagai suatu proses yang menyebabkan orang merasa sakit, tidak nyaman atau tegang karena pekerjaan, tempat kerja atau situasi kerja yang tertentu. Stres merupakan suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berpikir dan kondisi seseorang. Jika seseorang atau karyawan mengalami stres yang terlalu besar maka akan dapat menganggu kemampuan seseorang atau karyawan tersebut untuk 31 menghadapi lingkungannya dan pekerjaan yang akan dilakukannya(Handoko 1997 dalam Pramanos Satrio 2015).

Menurut Maslow Indikator motivasi adalah : (Daft 2006) dalam Ragil Permanasari (2013) 1) Kebutuhan fisiologis, merupakan kebutuhan-kebutuhan fisik manusia yang paling dasar, termasuk makanan, air, dan oksigen. Dalam susunan organisasi kebutuhan fisiologis tercermin dalam kebutuhan-kebutuhan akan gairah kerja, ruang, dan gaji pokok untuk menjamin kelangsungan hidup. 2) Kebutuhan akan rasa aman, merupakan kebutuhan akan lingkungan fisik dan emosional yang aman dan terlindung dari ancamanancaman yaitu kebutuhan akan kebebasan dari kekuasaan, dan masyarakat yang tertib. Dalam lingkungan kerja organisasional, kebutuhan akan rasa aman mencerminkan kebutuhan akan pekerjaan yang aman, imbalan kerja tambahan, dan perlindungan pekerjaan. 3) Kebutuhan akan sosial, kebutuhan ini mencerminkan keinginan untuk diterima oleh teman-teman, menjalin persahabatan, menjadi bagian dari suatu kelompok, dan dicintai. Dalam organisasi organisasi kebutuhan-kebutuhan ini mempengaruhi keinginan untuk memiliki hubungan baik dengan sesama pekerja, partisipasi dalam kelompok kerja, dan hubungan positif dengan para pengawas. 4) Kebutuhan akan penghargaan, kebutuhan-kebutuhan ini berkenaan dengan keinginan akan kesan diri yang positif dan untuk menerima perhatian, pengakuan, dan apresiasi dari orang lain. Dalam organisasi kebutuhan akan penghargaan mencerminkan motivasi untuk mendapatkan pengakuan, peningkatan tanggung jawab, dan pujian atas kontribusi bagi organisasi. 5) Kebutuhan aktualisasi diri, ini mempresentasikan kebutuhan pemenuhan diri, yang merupakan kategori kebutuhan tertinggi. Kebetuhan tersebut berkenaan dengan mengembangkan potensi maksimal seseorang, meningkatkan kompetensi seseorang, dan menjadi seseorang yang lebih baik. Kebutuhan aktualisasi diri dapat dipenuhi dalam organisasi dengan memberi karyawan peluang untuk tumbuh kreatif, dan mendapatkan perhatian untuk melakukan tugas-tugas yang menantang serta kemajuan.

Untuk menggerakkan manusia agar sesuai dengan yang dikehendaki organisasi, maka haruslah dipahami motivasi manusia bekerja pada suatu organisasi, karena motivasi inilah yang menentukan perilaku orang-orang untuk bekerja atau dengan kata lain perilaku merupakan cerminan yang paling sederhana dari motivasi. Adapun beberapa definisi motivasi dari beberapa paraahli adalah sebagai berikut: Menurut Manalung (1982) mengatakan“Motivasi berarti sesuatu hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongan. Jadi motivasi dapat pula diartikan faktor yang mendorong orang untuk bertindak dengan cara tertentu” (Manulung (1982) dalam Ibriati Kartika Alimuddin (2012)) Menurut As’Ad (1995) mengatakan: “Motivasi seringkali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan jiwa dan jasmani untuk berbuat mencapai tujuan, sehingga motivasi merupakan suatu driving force yang menggerakkan manusia untuk bertingkah laku, dan di dalam pebuatannya itu mempunyai tujuan tertentu”.(As’Ad (1995) dalam Ibriati Kartika Alimuddin (2012)) Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001) dalam Ersani Adhitya Wiyani (2015) motivasi kerja adalah kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. Dari beberapa definisi tentang motivasi tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa motivasi adalah suatu dorongan kebutuhan dan keinginan individu yang membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja dengan tujuan untuk memperoleh kepuasan dari apa yang dibutuhkannya.

Kahn (1990) mengemukakan tiga dimensi dari keterikatan karyawan, yaitu: 1. Aspek kognitif Aspek kognitif mengacu pada keyakinan seorang karyawan terhadap organisasi, pemimpin, dan kondisi pekerjaan. 21 2. Aspek fisik Aspek fisik merupakan energi fisik yang dikerahkan oleh karyawan dalam melaksanakan perannya. 3. Aspek emosional Aspek emosional mengacu pada bagaimana perasaan karyawan terhadap organisasi dan pemimpinnya. Dimensi atau aspek-aspek dari keterikatan karyawan menurut Schaufeli dan Bakker (2003) yaitu : 1. Semangat (vigor) Semangat dicirikan oleh tingginya tingkat energi dan ketahanan mental saat bekerja, kemauan untuk menginvestasikan usaha dalam pekerjaan seseorang, dan ketekunan bahkan dalam menghadapi kesulitan 2. Dedikasi (dedication) Dedikasi mengacu pada keterlibatan kuat dalam pekerjaan seseorang dan mengalami rasa penting, antusiasme, inspirasi, kebanggaan, dan tantangan (Schaufeli dan Bakker, 2003). 3. Fokus (absorption) Fokus, ditandai dengan terkonsentrasi sepenuhnya dan dengan senang hati asyik dengan pekerjaan seseorang, dimana waktu berlalu dengan cepat dan seseorang mengalami kesulitan untuk memisahkan diri dari pekerjaan. Teori yang digunakan dalam penelitian ini terkait variabel keterikatan karyawan adalah teori milik Schaufeli dan Bakker (2003)

Innovation Culture dan kesiapan individu untuk berubah. Budaya adalah cara orang melakukan sesuatu dalam organisasi. Budaya organisasional merupakan satuan norma yang terdiri dari keyakinan, sikap, core value, dan pola perilaku yang dilakukan orang dalam organisasi (Victor, 2002). Jones et al., (2005) meneliti dampak budaya human relation terhadap kesiapan perubahan. Hasil risetnya menyimpulkan bahwa budaya human relation memiliki pengaruh positif terhadap kesiapan perubahan. (Reid et al., 2004) menambahkan bahwa kunci budaya organisasional juga bisa dikaji melalui knowledge sharing proceses dan penilaian infrastruktur. Pada konteks sektor publik, struktur organisasi cenderung hirarki dan kompleks. Implementasi dari manajemen pengetahuan merupakan tugas yang sulit. Penelitian ini menjelaskan bahwa budaya organisasional merupakan salah satu aspek yang perlu diperhatikan dalam model kesiapan karyawan untuk berubah. Budaya organisasional dianggap bisa memperluas kapabilitas organisasi dan sebagai atribut penting dalam kesiapan perubahan (Sudharatna dan Li, 2004).

. Employee engagement adalah sebuah perilaku yang menunjukkan tingkat dimana individu tergerak untuk menyatu dengan pekerjaan nya di organisasi. Keterikatan individu dengan tugas dan tujuan organisasi akan menimbulkan efek yang positif pada tingkat inovasi dan kreasi (Zhang dan Bartol, 2010). Amabile (1985) menegaskan bahwa ketika individu memahami peran dan eksistensinya di organisasi, maka dia akan menunjukkan tingkat inovasi yang tinggi. Tingginya tingkat inovasi ini akan mengarah pada kesiapan individu untuk berubah. Creative process engagement di definisikan sebagai tingkat keterlibatan karyawan dalam kreativitas yang relevan dengan proses kognitif (pengetahuan) dengan indikator: (1) mampu mengidentifikasi masalah, (2) mampu mencari informasi yang relevan dengan penyelesaian pekerjaan, dan mampu mencari ide-ide alternatif dalam pemecahan masalah, (Amabile, 1983; Zhang dan Bartol, 2010). Creative process engagement akan berdampak tidak hanya terhadap kinerja kreatif tetapi juga efektivitas kerja secara keseluruhan. Strategi ini mengembangkan pandangan berbasis perhatian, yang mengakui keterbatasan kemampuan para stakeholders dalam mengambil keputusan. (Amabile dan Kramer 2011) menyatakan bahwa tiap tiap individu memiliki kapasitas perhatian dan sumber daya kognitif yang terbatas. Hal ini seringkali juga menghambat kemampuan SDM untuk fokus pada sebuah pekerjaan secara simultan. Semangat individu untuk memberikan yang terbaik dalam bekerja dipengaruhi juga oleh stimulus yang dihasilkan dari sebuah perhatian. Berdasar kajian pustaka tersebut, kinerja akan meningkat jika creative process engagement diterapkan dalam rangka mendorong stimulus individu untuk bekerja lebih baik. Rendahnya tingkat keterlibatan proses kreatif dalam bekerja cenderung mencerminkan aktivasi yang rendah dari usaha individu. Sebaliknya, tingkat kreatifitas yang terlalu tinggi akan menyebabkan individu mengalami kesulitan fokus pada usaha usaha pada seluruh tuntutan tugas. Keadaan seperti ini akan mengarah pada pengurangan kinerja secara keseluruhan. Oleh karena itu, keseimbangan antara creative process engagement yang difasilitasi oleh organisasi akan menyeimbangkan kebutuhan kreatif individu. Creative process engagement juga berakar dari teori peran identitas (Zhang dan Bartol, 2010). Teori peran identitas menyatakan bahwa individu memetakan diri tentang perilaku yang tepat dalam berbagi peran dan menginternalisasi mereka sebagai komponen dari identitas diri atau peran. Pada tahap berikutnya, individu akan mereview diri sendiri, atau penggalian makna yang di anggap berasal dari diri sehubungan dengan peran tertentu. Peran identitas diri ini terkait „seberapa diri‟ yang didefinisikan lebih lanjut sebagai peringkat hirarkis identitas. SDM yang merasa melaksanakan peran ganda dalam urutan arti-penting, menilai sejumlah identitas menjadi lebih penting dari yang lain. (Labianca et al., 2000) menyimpulkan bahwa dalam konteks terjadinya perubahan organisasi, SDM dituntut untuk mengambil inisiatif kreatif untuk menumbuhkan sebuah tindakan sesuai dengan peran SDM daripada kepentingan pribadi.

Empowering Leadership dan Dimensi Method (Innovation Culture). Menurut (Stempfle, 2011) budaya inovatif adalah menyatakan bahwa sejauh mana organisasi mendorong para karyawan bersikap inovatif dan berani mengambil risiko. Selain itu bagaimana organisasi menghargai tindakan pengambilan risiko oleh karyawan dan membangkitkan ide karyawan. Menurut Dobni (2008) dan Devarajappa dan Nagaraja (2014) budaya inovatif secara lebih luas sebagai awal mula perubahan yang ditandai dari prinsip-prinsip manajemen tradisional, proses dan praktek atau awal mula dari bentuk organisasi adat yang secara signifikan mengubah cara kerja manajemen dilakukan. Kemampuan berinovasi sebuah perusahaan juga dapat digambarkan sebagai kemampuan untuk mengembangkan inovasi terus menerus sebagai respon terhadap perubahan lingkungan. Dari beberapa pendapat dapat ditarik kesimpulan budaya inovatif adalah suatu sebuah proses dimana sikap atau ide kreatif karyawan dalam suatu pekerjaannya dan mampu untuk mengambil sebuah resiko yang bertujuan untuk memberbaiki kinerjanya. Kepemimpinan dan budaya inovatif akan menentukan kinerja dari karyawan secara khusus dan kinerja dari organisasi secara keseluruhan. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh (Srithongrung, 2011) menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional dan budaya inovatif memiliki pengaruh signfikan terhadap kinerja karyawan. (Dobni, 2008), (Gregory, 2006) menyatakan bahwa budaya inovatif dapat mempengaruhi kinerja manajemen, berbeda dengan (Minna et al., 2014) menyatakan budaya inovatif tidak berpengaruh langsung terhadap kinerja.

(Zhang dan Bartol, 2010) mengatakan bahwa pemimpin yang empowering sebaiknya mampu memberdayakan kemampuan bawahannya untuk memimpin dirinya sendiri, bertanggung jawab terhadap tindakan dan bawahan memperoleh imbalan sesuai dengan apa yang telah dihasilkan. Dengan memiliki pemimpin yang empowering maka para bawahan akan merasa bangga, percaya diri, memiliki loyalitas yang tinggi, dan berbuat lebih baik dari sebelumnya. Dapat dikatakan bahwa seseorang yang memiliki gaya empowering leadership berarti pemimpin yang mampu berperan sebagai agen perubahan dan mampu mentransformasikan perubahan organisasi ke arah yang lebih baik. (Bruce, 1998; Pamela et al., 2012) menambahkan bahwa secara keseluruhan, fungsi kepemimpinan adalah mampu memerankan agen perubahan. Pemimpin organisasi harus dapat bertindak sebagai agen perubahan bagi anggota-anggotanya (Jones et al., 2005). Dengan kata lain, pemimpin harus siap menjadi agen perubahan bagi pengikutpengikutnya. Seorang agen perubahan adalah individu yang melakukan beragam upaya melalui pengetahuan yang dimiliki dan kekuasaannya untuk mendampingi dan menfasilitasi perubahan di dalam organisasinya. Agen perubahan adalah orang yang berposisi sebagai katalis dan memperkirakan tanggung jawab untuk mengelola aktivitas perubahan (Robbins, 2001). Agen perubahan harus dimulai dari pucuk pimpinan karena harus mempersiapkan anggota-anggotanya untuk siap melakukan perubahan. Pengalaman menunjukkan bahwa keberhasilan perubahan dimulai dengan mengubah individual terlebih dahulu, kemudian baru diikuti perubahan organisasi. Inilah yang disebut perubahan dengan pendekatan ”individual out” yang secara strategis mengubah organisasi dengan terlebih dahulu mengubah individu (Black dan Gregersen 2003). Dengan demikian, keberhasilan pemimpin dalam perannya sebagai agen perubahan perlu menfokuskan pada individu (people) terlebih dahulu dengan melakukan penggambaran ulang peta mental semua anggota-anggotanya (Zhou et al., 2004). Apabila individunya telah berubah dan siap menghadapi perubahan, maka peran agen perubahan selanjutnya adalah memotivasi anggotanya agar berperilaku sesuai dan selaras dengan antusiasme organisasi, karena hal ini menjadi dasar untuk mencapai keunggulan bersaing dalam jangka panjang. Peran pemimpin merupakan faktor penting dalam implementasi perubahan organisasi (Mullins, 2005). Pemimpin yang partisipatif merupakan salah satu faktor penting dalam kesuksesan implementasi dari perubahan organisasional. Peran pemimpin tersebut berdampak positif pada komitmen karyawan. Karyawan akan lebih memiliki komitmen yang tinggi pada organisasi. Interaksi yang lebih dekat antara pemimpin-karyawan dengan sub budaya organisasional (supportive dan inovatif) akan diperkuat oleh peran pemimpinnya (Lock et al., 2005). Selanjutnya peran pemimpin tersebut dapat meningkatkan komitmen karyawan. Ditambahkan oleh (Chih dan Lin, 2012) bahwa pemimpin sebagai agen perubahan bisa mempengaruhi komitmen karyawan. Hasil penelitian dari (Lok et al., 2007) juga menjelaskan bahwa ada hubungan kausal dari komitmen organisasional, peran pemimpin dan kepuasan kerja karyawan. Pemimpin yang memiliki orientasi consideration dan task oriented akan memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Pemimpin bisa memiliki peran penting dalam perubahan organsisasi sehingga akan berdampak pada komitmen organisasional (Kalyar et al., 2012)

Studi mengenai kepemimpinan etis telah menjadi topik yang menarik bagi para peneliti, sebab kepemimpinan etis akan menghasilkan hubungan kerja yang sehat bagi pemimpin dan bawahan. Beberapa peneliti memberikan definisi mengenai kepemimpinan etis, diantaranya adalah Yukl, et al. (2011) yang mendefinisikan  kepemimpinan etis sebagai gaya kepemimpinan yang terpisah dan hanya memusatkan perhatian sebagai unsur-unsur etis dari gaya kepemimpinan lainnya. Peneliti lain yang mendefinisikan kepemimpinan etis adalah Brown, et al. (2005) dalam engelbrecht, et al. (2014) yang mendefinisikan kepemimpinan etis sebagai demonstrasi perilaku normatif yang sesuai melalui tindakan pribadi dan hubungan interpersonal, dan promosi perilaku semacam itu kepada para pengikutnya melalui komunikasi dua arah, penguatan, dan pengambilan keputusan. Menurut Brown dan Trevino (2006) dalam Ismail dan Daud (2014) kepemimpinan etis adalah dua aspek utama dari moral individu dan moral manajer. Aspek moral individu mengacu pada karakteristik kepribadian pemimpin, seperti perilaku dan pengambilan keputusan. Aspek moral manajer mengacu pada usaha seorang pemimpin untuk mempengaruhi orang lain, membimbing perilaku etis pengikut seperti mengkomunikasikan tentang standar etis dan mendisiplinkan karyawan yang menunjukkan perilaku tidak etis. Hubungan antara pemimpin dan bawahannya tentu menjadi hal penting dalam terjalinnya hubungan kerja yang baik. Sejalan dengan hal tersebut, menurut Cheng, et al. (2014) seorang pemimpin dengan nilai etika akan memperlakukan karwayannya secara adil, dan mempertimbangkan kebutuhan mereka. Perlakuan etis dari pemimpin dapat meningkatkan kepuasan karyawan dan menciptakan kepercayaan, sehingga meningkatkan motivasi karyawan dan mempromosikan keterikatan karyawan.

Thomas dan Velthouse (1990) dalam Kazlauskaite, et al. (2011) menunjukkan bahwa pemberdayaan psikologis dapat dikelompokkan ke dalam empat dimensi, yaitu: 1. Pengaruh 2. Kompetensi 3. Keberartian 4. Pilihan Spreitzer (1995), dan Spreitzer, et al. (1997) dalam Singh, et al. (2013) merumuskan empat dimensi penting yang membentuk konstruksi pemberdayaan psikologis yaitu: 1. Makna pekerjaan (meaning) Mencerminkan nilai yang dimiliki suatu tugas sehubungan dengan sistem kepercayaan seseorang. 2. Kompetensi (competence) Kompetensi mengukur sejauh mana seseorang mampu melakukan tugas dengan sukses dengan keterampilan dan kemampuan yang dimiliki. 3. Determinasi diri (self-determination) Mengukur jumlah otonomi atau kontrol seseorang atas tugas atau perilakunya . 4. Pengaruh (impact) Memperkirakan sejauh mana seseorang yakin bahwa ia dapat membuat perbedaan dalam hasil kerja organisasi. Teori yang digunakan dalam penelitian ini terkait variabel pemberdayaan psikologis, yaitu teori yang dikemukakan oleh Spreitzer (1995), dan Spreitzer, et al. (1997) dalam Singh, et al. (2013).

Konsep mengenai pemberdayaan psikologis telah diperkenalkan oleh beberapa peneliti, diantaranya Conger dan Kanungo (1988) dalam Ugwu, et a.l (2014) yang mendefinisikan pemberdayaan psikologis sebagai konsep motivasional tentang pemenuhan diri, yang secara lebih spesifik dapat dinyatakan sebagai meningkatnya motivasi tugas intrinsik yang terwujud dalam serangkaian kognisi yang mencerminkan orientasi individu pada peran kerjanya. Lebih lanjut, menurut Conger dan Kanungo (1988) dan Thomas dan Velthouse (1990) dalam Singh, et al. (2013) pemberdayaan psikologis merupakan konsep peningkatan motivasi individu di tempat kerja melalui pendelegasian wewenang ke tingkat terendah dalam sebuah organisasi, sehingga keputusan yang kompeten dapat dibuat. Peningkatan motivasi individu yang bermuara pada keputusan yang kompeten tentu menjadikan pemberdayaan psikologis sebagai variabel yang penting bagi organisasi. Sejalan dengan Conger dan Kanungo (1988), Spreitzer (1995), dan Spreitzer, et al. (1997) dalam Singh, et al. (2013) mendefinisikan pemberdayaan psikologis sebagai pola pikir global yang mencakup empat kognisi (makna pekerjaan, 15 kompetensi, determinasi diri, dan pengaruh) yang mencerminkan orientasi proaktif yang berkenaan dengan individu dalam organisasi. Keyakinan akan kemampuan individu dalam melaksanakan peran kerjanya sangat dibutuhkan dalam kegiatan organisasi. Menurut Meyerson dan Kline (2008) pemberdayaan psikologis adalah keyakinan seorang individu akan kemampuannya untuk melakukan kegiatan kerja terkait dengan ketrampilan dan kompetensi. Lebih jauh, Meyerson dan Kline (2008) menjelaskan bahwa pemberdayaan psikologis berkaitan dengan bagaimana orang-orang yang kompeten atau mampu merasa diberdayakan di lingkungan kerjanya. Mereka yang merasa lebih kompeten tentang kemampuannya dan berhasil diberdayakan atau memiliki tingkat pemberdayaan psikologis lebih tinggi seharusnya akan : 1. Merasa lebih puas dengan pekerjaan mereka. 2. Akan lebih berkomitmen secara afektif terhadap organisasi. 3. Memiliki niat yang lebih rendah untuk keluar dari organisasi. 4. Menunjukkan kinerja yang lebih positif

Menurut Jill (2002) dalam Mugayat (2014:3) kepribadian proaktif diartikan oleh Bateman dan Crant sebagai kepribadian seseorang yang berperan dalam perubahan lingkungan yang dapat mengamati peluang, mengambil tindakan, dan gigih sampai mereka meraih tujuan dengan mendatangkan perubahan. Menurut Covey (2001) dalam Dina (2009) indikator kepribadian proaktif ada tiga: 1) Kebebasan memilih respon 2) Kemampuan mengambil inisiatif 3) Kemampuan untuk bertanggungjawab

Empowering leadership ditengarai mengedepankan pola hubungan yang harmonis antara pimpinan dan bawahan untuk menumbuhkan pemberdayaan yang mengarah pada kreativitas dan inovasi (Zhang dan Bartol, 2010 dalam Arizqi dan Olivia, 2017:289). Menurut Ahearne et al (2005) dalam Zhang (2010) indikator empowering leadership yaitu: 1) Meningkatkan arti pekerjaan 2) Membina partisipasi dalam pengambilan keputusan 3) Mengungkapkan keyakinan dalam kinerja tinggi 4) Menyediakan otonomi dari kendala birokrasi Kepribadian Proaktif Menurut Jill (2002) dalam Mugayat (2014:3) kepribadian proaktif diartikan oleh Bateman dan Crant sebagai kepribadian seseorang yang berperan dalam perubahan lingkunga

Efikasi diri kreatif telah didefinisikan sebagai tingkat keyakinan individu tentang kemampuannya untuk menghasilkan produk kreatif (Tierney dan Farmer, 2002). Indikator creative self efficacy menurut Tearney dan Farmer (2002) yaitu: 1) Kemampuan memecahkan masalah 2) Menghasilkan ide baru 3) Kemampuan mengembangkan gagasan

Menurut Jong dan Hortog (2010) dalam Rizana (2017:95) perilaku inovatif kerja adalah bentuk perilaku yang bertujuan untuk mencapai inisiasi dan pengenalan suatu ide, proses, prosedur maupun produk baru yang berguna bagi perusahaan. Menurut De Jong dan Hartog (2010) dalam Rizana (2017) terdapat empat dimensi perilaku inovatif kerja, yaitu: 1) Idea exploration 2) Idea generation 3) Idea championing 4) Idea implementation

Mangkunegara (2009, p. 9) mendefinisikan team performance sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Nawawi (2006, p. 63) mengatakan team performance dikatakan tinggi apabila suatu target kerja dapat diselesaikan pada waktu yang teapt atau tidak melampui batas waktu yang disediakan. Menurut Bernadin dan Russel (2003) ada enam criteria untuk menilai team performance, yaitu: 1. Quality Merupakan sebuah tingkatan yang menunjukkan proses pekerjaan atau hasil yang telah dicapai dari suatu pekerjaan yang mendekati kesempurnaan. 2. Quantity Merupakan jumlah yangdiproduksi yang dinyatakan dalam nilai mata uang, jumlah unit produksi ataupun dalam jumlah siklus aktivitas yang telah terselesaikan. 3. Timeliness   Merupakan sebuah tingkatan yang menunjukkan bahwa suatu pekerjaan dapat terselesaikan lebih cepat dari waktu yang telah ditentukan. 4. Cost effectiveness Merupakan suatu tingkatan yang paling maksimal dari penggunaan sumber daya (manusia, keuangan, teknologi) yang dimiliki perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal atau mengurangi kerugian dari masing-masing unit atau sebagai pengganti dari pengguna sumber daya. 5. Komitmen Merupakan suatu tingkatan dimana karyawan dapat menciptakan suasana nyaman dalam bekerja, percaya diri, berbuat baik dan kerjasama antar rekan kerja. 6. Kemandirian Merupakan suatu tingkatan keadaan dimana karyawan menjalankan tugas yang diberikan dan mampu menyelesaikan tugas yang diberikan tersebut sendiri.

Taylor et al., (2009, p. 381) mendefinisikan cohesion adalah daya, baik positif maupun negative yang menyebabkan amggota tetap bertahan dalam kelompok. Team Cohesion merupakan petunjuk penting mengenai besarnya pengaruh kelompok secara keseluruhan atau masing-masing anggotanya. Empat komponen yang membangun cohesion (Forsyth, 2010) adalah: 1. Social cohesion (kohesi sosial) Merupakan kesatuan anggota kelompok yang saling mendukung untuk mencapai tujuan. 2. Task cohesion (kohesi tugas) Merupakan kesatuan anggota kelompok yang saling mendukung untuk mencapai tujuan. 3. Perceived cohesion (kohesi tentang rasa) Kesatuan anggota kelompok yang didasarkan pada perasaan kebersamaan. 4. Emotional cohesion (kohesi secara emosi) Merupakan intensitas dalam sebuah kelompok dan seringkali dideskripsikan sebagai rasa kebersamaan dan perasaan yang positif

Menurut Jones (2013) Empowering Leadership dapat diartikan sebagai bagaimana seorang pemimpin dapat mengerti motivasi dan perilaku atau tingkah laku karyawan, menunjukkan seorang pemimpin memiliki sikap tertarik dan mau peduli akan karyawannya, dapat berkomunikasi secara efektif, serta dapat memberikan inspirasi kepada karyawannya. Beberapa indikator yang mempengaruhi adalah sebagai berikut: 1. Menghargai karyawan (Respect) Pemimpin percaya akan kemampuan karyawannya serta bersedia mendengarkan pendapat yang disampaikan oleh karyawannya.  2. Mengembangkan karyawan (Development) Pemimpin dapat menjadi teladan bagi karyawan serta memberikan kesempatan bagi karyawannya untuk terus belajar dalam mengambil keputusan. 3. Membangun komunitas (Community) Pemimpin dapat menciptakan hubungan kerja yang menyenangkan, seiring dengan kepedulian serta komunikasi yang baik antara satu dengan yang lain. 4. Pendelegasian kekuasaan (Delegation) Pemimpin dapat mendelegasikan tugas dan tanggung jawab dengan jelas untuk mencapai goal yang telah ditetapkan

Banyak penelitian yang telah dilakukan berkaitan dengan motivasi sebagai antesenden terhadap output seperti; OCBs, kinerja organisasi, komitmen organisasi, maupun dalam upaya meningkatkan kreativitas karyawan. Menurut (Pinder, 2008, p.11) dalam (Oren et al. 2013) mendefinisikan motivasi sebagai “seperangkat kekuatan energik yang berasal dalam diri individu serta di lingkungannya untuk memulai perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan, dan untuk menentukan bentuk, arah, intensitas dan durasi ―. Adapun motivasi intrinsik mengacu pada sejauh mana seorang individu diarahkan untuk tertarik atau terpesona dengan tugas, dan terlibat di dalamnya demi tugas itu sendiri (Utman, 1997) dalam (“Linking Empowering Leadership And Employee Creativity: The Influence Of Psychological Empowerment, Intrinsic Motivation, And Creative Process Engagement” 2010).

Gaya kepemimpinan adalah karakterisasi umum seorang pemimpin dalam berpikir, berperilaku dalam lingkungan organisasi (Tsai, Tsai, and Wang 2011). Persyaratan kepemimpinan dalam organisasi saat ini sangatlah penting untuk memenuhi tantangan bisnis global. Di sisi lain, kepemimpinan juga merupakan pertimbangan utama dalam menghadapi tantangan di seluruh dunia dan memiliki pengaruh besar pada kreativitas karyawan. Studi tentang kepemimpinan memang sangatlah luas, untuk itu penelitian ini lebih fokus pada kepemimpinan yang memberdayakan (Empowering Leadership). Menurut Ahearne, Mathieu, dan Rapp’s (2005) dalam (Kusumawati 2009) konseptualisasi kepemimpinan yang memberdayakan menyoroti pentingnya pekerjaan, melibatkan partisipasi dalam pengambilan keputusan, menyampaikan keyakinan bahwa kinerja akan lebih tinggi, dan menghapus hambatan-hambatan birokrasi. Lebih lanjut Zhang Dan Bartol (2010) menegaskan bahwa kepemimpinan yang memberdayakan sebagai proses pelaksanaan kondisi yang memungkinkan karyawan merasa berarti dengan pekerjaannya, selanjutnya memberikan otonomi dan mengungkapkan keyakinan dalam kemampuan karyawan, dan menghapus rintangan dalam pengambilan keputusan dalam upaya meningkatkan kinerja karyawan.