Tag: Konsultasi Skripsi Yogyakarta

Kata budaya pertama kali muncul pada tahun 1871. Kata ini di
kemukakan oleh Tylor yang merupakan seorang antropoligis. Menurut
Tylor (1871) dalam Brown (1998) yang dikutip oleh Susanto et al, (2008)
budaya adalah :
“ That complex whole which includes knowledge, beliefs, art, morals, law,
custom, and any other capabilities and habits acquired by man as a
member of society;.
Terjemahan bebasnya kira-kira sebagai berikut : “sekumpulan
pengetahuan, kepercayaan, seni, moral, hukum, adat, dan kapabilitas serta
kebiasaan yang diperoleh oleh seseorang sebagai anggota sebuah
perkumpulan atau komunitas tertentu.
Menurut Vecchio ( 1995) yang dikutib oleh Wibowo (2010)
memberikan budaya organisasi sebagai nilai-nilai dan norma-norma
bersama yang terdapat dalam suatu organisasi dan mengajarkan pada
pekerja yang akan datang. Definisi ini menganjurkan bahwa budaya
organisasi menyangkut keyakinan dan perasaan bersama, keteraturan
dalam perilaku dan proses historis untuk meneruskan norma-norma dan
nilai-nilai.

Rivai dan Basri (2005) dalam penelitian Reza
(2010) mendefinisikan kinerja sebagai kesediaan seseorang atau kelompok orang
untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung
jawab dengan hasil seperti yang diharapkan. Wirawan (20130:731) menyatakan
bahwa kinerja adalah salah satu variabel dependen yang berhubungan langsung
dengan kepemimpinan atau melalui variabel antara atau mediasi. Noor (2012),
Kinerja merupakan sesuatu yang kompleks dan senantiasa perlu ditingkatkan baik
dari sisi individual, kelompok, maupun organisasi. Komara (2009) dalam penelitian
Megawati (2012), kinerja adalah suatu hal yang sangat penting dalam upaya
organisasi untuk mencapai tujuan, yang mana salah satu cara yang dapat digunakan
untuk melihat perkambangan organisasi adalah dengan cara melihat hasil penilaian
kerja.
Menurut Riyadi (2011) dalam penelitian Megawati (2012), penilaian kinerja
adalah proses suatu organisasi mengevaluasi atau menilai karyawan. Apabila
penilaian prestasi kerja dilaksanakan dengan baik, tertib, dan benar, maka akan
membantu meningkatkan motivasi berprestasi sekaligus dapat meningkatkan
loyalitas para anggota organisasi. Oleh karena itu penilaian kinerja perlu dilakukan
secara formal dengan kriteria-kriteria yang telah ditetapkan oleh organisasi secara
obyektif.
Menurut Hasibuan (2002:95) dalam penelitian Megawati (2012) unsur-unsur
dalam penilaian kinerja, yaitu:
a. Kesetiaan.
Kesetiaan dicerminkan oleh karyawan dengan menjaga dan membela organisasi.
b. Kedisiplinan
Kedisiplinan adalah tindakan mematuhi peraturan-peraturan yang ada, dan
melakukan pekerjaan sesuai dengan instruktur yang diberikan kepadanya.
c. Kejujuran
Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas, dan tanggungjawabnya.
d. Kerja sama
Penilai menilai hasil kerja yang baik kualitas atau kuantitas dapat dihasilkan
karyawan tersebut dari uraian pekerjaannya.
e. Kreativitas
Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya
untuk menyesuaikan pekerjaan sehingga bekerja lebih berdaya guna.
f. Kepemimpinan
Penilai menilai kemampuan untuk memimpin berpengaruh mempunyai perbedaan
yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi bawahannya.
g. Kepribadian
Penilai menilai karyawan dan sikap perilaku, kesopanan, periang, disukai,
member kesan menyenangkan, memperhatikan sikap yang baik serta
berpenampilan simpatik dan wajar.

Menurut Hasibuan (2001) dalam penelitian Prihayanto (2012), teori yang disebut
dengan “Teori Motivasi Kerja Dua Faktor” membicarakan dua golongan utama
kebutuhan menutup kekurangan dan kebutuhan pengembangan. Menurut teori ini
ada dua faktor yang dapat mempengaruhi kondisi pekerjaan seseorang, yaitu:
1) Faktor-faktor yang akan mencegah ketidakpuasan (higine factor) yang terdiri
dari gaji, kondisi kerja, kebijakan perusahaan, penyeliaan kelompok kerja.
2) Faktor-faktor yang memberikan kepuasan (motivator factor) yang terdiri dari
kemajuan, perkembangan, tanggung jawab, penghargaan, prestasi, pekerjaan
itu sendiri.

Ada beberapa teori yang telah dirumuskan untuk
konsep-konsep motivasi.Teori yang dimaksud meliputi:
a. Teori Hierarki Kebutuhan (Maslow Theory)
Teori ini dikemukakan oleh Abraham Maslow, dalam Wirawan (2013:680-681)
yang merupakan teori klasik. Teori ini juga dipergunakaan oleh beberapa teori
lainnya seperti Teori X dan Teori Y-nya Douglas McGregor dan teori motivasinya
Porter sebagai dasar pemikiran. Prinsip dari Teori Abraham Maslow mempunyai
lima jenis kebutuhan yang tersusun secara hierarkis. Adapun kebutuhan tersebut
adalah sebagai berikut:
1) Kebutuhan fisik (physiological needs).
Merupakan kebutuhan dasar dari seorang manusia yang meliputi: rasa lapar,
haus, tidur, dan seks. Dalam organisasi, kebutuhan ini dapat berupa gaji untuk
memenuhi kebutuhan.
2) Kebutuhan rasa aman (safety needs).
Kebutuhan akan rasa aman, stabilitas, dan ketiadaan rasa sakit fisik dan
emosional. Dalam organisasi dapat terwujud dalam asuransi kesehatan, hak
pensiun dan penggunaan peralatan untuk keselamatan dan keamanan di tempat
yang berbahaya.
3) Kebutuhan sosial (social needs).
Kebutuhan ini dapat dipenuhi melalui interaksi sosial di mana orang menerima
pertemanan dan kasih sayang dari lingkungan sosial.
4) Kebutuhan harga diri (esteem needs).
Merupakan kebutuhan orang untuk merasa penting dan diakui oleh orang lain
bahwa ia penting. Kebutuhan ini mencakup kebutuhan atas kekuasaan, prestasi
dan status. Maslow menyatakan bahwa kebutuhan ini terdiri dari kebutuhan
akan harga diri sendiri (self esteem) dan pengakuan harga diri dari orang lain.
5) Kebutuhan aktualisasi diri (self-actualization).
Kebutuhan ini sebagai keinginan untuk menjadi apa saja yang orang punya
kemampuan untuk menjadi apa saja yang ia impikan. Orang berusaha untuk
menjadi apa saja yang ia impikan untuk mengembangkan dirinya setinggi
mungkin. Orang menjadi lebih tinggi tergantung pada kemampuan yang
dimiliki dan perlu ditingkatkan.
b. Teori X dan Teori Y
McGregor, dalam Robbins (2006:216) mengemukakan dua pandangan yang jelas
berbeda mengenai manusia yang pada dasarnya negatif, yang disebut Teori X atau
pada dasarnya manusia itu positif, yang disebut Teori Y.

Menurut Husein (2006) dalam penelitian Sari (2011),
motivasi sebagai suatu kekuatan dorongan untuk melakukan tindakan. Robert (1992)
dalam Wirawan (2013:676) menyebutkan bahwa motivasi adalah kondisi dalam
tubuh manusia yang dilukiskan sebagai keinginan, dorongan dan sebagainya yang
menggerakkan seseorang berperilaku tertentu untuk memenuhi keinginan atau
dorongan tersebut. Menurut Robbins (2006:213), motivasi sebagai proses yang ikut
menentukan intensitas, arah, dan ketekunan individu dalam usaha mencapai sasaran.

Menurut Siagian (2002) macammacam gaya kepemimpinan meliputi:
a. Tipe pemimpin yang otokratik
Seorang pemimpin yang otokratik ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat
sebagai berikut:
1) Menganggap organisasi sebagai milik pribadi.
2) Mengidentikan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi.
3) Menganggap bahwa sebagai alat semata-mata.
4) Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat.
5) Terlalu tergantung pada kekuasaan formalnya.
6) Dalam tindaknya penggeraknya sering mempergunakan unsur paksaan dan
puntif (bersifat menghukum).
b. Tipe pemimpin yang militeristik
Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud seorang pemimpin tipe
militeristik berbeda dengan seorang pemimpin modern. Seorang pemimpin yang
bertipe militeristik ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat sebagai
berikut:
1) Dalam menggerakkan bawahannya sistem perintah yang sering digunakan.
2) Dalam menggerakkan bawahannya senang bergantung pada pangkat dan
jabatan.
3) Senang kepada formalitas yang berlebih-lebihan.
4) Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahannya.
c. Tipe pemimpin yang paternalistik
Tipe seorang pemimpin yang seperti ini memiliki sifat-sifat sebagai berikut:
1) Menganggap bahwa sebagai manusia yang tidak dewasa.
2) Bersikap terlalu melindungi.
3) Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil
keputusan.
4) Jarang sekali memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengambil
inisiatif.
5) Jarang memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengembangkan daya
kreasi dan fantasi.
6) Sering bersikap mau tahu.
d. Tipe pemimpin yang kharismatik
Harus diakui bahwa untuk keadaan tentang seorang pemimpin yang demikian
sangat diperlukan, akan tetapi sifatnya yang negatif mengalahkan sifatnya yang
positif.
e. Tipe pemimpin yang demokratik
Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan bahwa tipe pemimpin
yang demokratislah yang paling tepat untuk organisasi modern karena:
1) Ia senang menerima saran, pendapat dan bahkan kritikan dari bawahan.
2) Selalu mengutamakan kerjasama teamwork dalam usaha mencapai tujuan.
3) Selalu berusaha menjadikan lebih sukses dari padanya.
4) Selalu berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin.

Menurut Suranta (2002) dalam penelitian
Reza (2011), gaya kepemimpinan adalah norma perilaku yang digunakan oleh
seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain.
Robert (1992) dalam penelitian Reza (2011) mengemukakan bahwa gaya
kepemimpinan adalah bagaimana seorang pemimpin melaksanakan fungsi
kepemimpinannya dan bagaimana ia dilihat oleh mereka yang berusaha dipimpinnya
atau mereka yang mungkin sedang mengamati dari luar. Sukses atau tidaknya
karyawan dalam prestasi kerja dapat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan
atasannya. Oleh karena itu gaya kepemimpinan yang dimiliki oleh seorang
pemimpin hendaknya dapat menciptakan integritas tinggi dan mendorong gairah
kerja karyawan itu sendiri

Menurut Robbins dan Timoty (2008: 262),
budaya organisasi membentuk sejumlah fungsi dalam suatu organisasi, yaitu:
a. budaya berperan sebagai penentu batas-batas,
b. budaya memuat rasa indentitas bagi anggota organisasi,
c. budaya memfasilitasi lahirnya komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar
daripada kepentingan individu,
d. budaya dapat meningkatkan stabilitas sistem sosial, dan
e. budaya berfungsi sebagai mekanisme sense-making serta kendali yang menuntun
dan membentuk sikap dan perilaku karyawan.

Robbins dan Timothy (2008:256-257)
mengemukakan, bahwa budaya organisasi memiliki karakteristik kunci yang
dijunjung tinggi oleh organisasi. Karakteristik tersebut secara keseseluruhan
merupakan hakikat budaya. Adapun karakteristik tersebut meliputi:
a. Inovasi dan keberanian mengambil risiko.
b. Perhatian pada hal-hal rincian.
c. Orientasi hasil.
d. Orientasi orang.
e. Orientasi tim.
f. keagresifan.
e. Stabilitas.

Robbins dan Timoty (2008:256)
mendefinisikan budaya organisasi sebagai sebuah sistem makna (persepsi) bersama
yang dianut oleh anggota-anggota organisasi, yang membedakan organisasi tersebut
dengan oganisasi lainnya. Luthans (2006:137) mengartikan budaya organisasi
sebagai pola pemikiran dasar yang diajarkan kepada personel baru sebagai cara untuk
merasakan, berpikir, dan bertindak benar dari hari ke hari. Davis (1989) dalam
Moeheriono (2012:336) mengartikan budaya organisasi sebagai pola keyakinan dan
nilai-nilai (values) organisasi yang dipahami, dijiwai, dan dipraktikkan oleh
organisasi sehingga pola tersebut memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar
aturan berperilaku dalam organisasi.

Teori model perubahan yang dikemukakan oleh Kotter (1996) terdiri
dari delapan tahapan proses perubahan yaitu :

1. Estabilishing A Sense Of Urgency( Membangun Rasa Urgensi) :
   Tahapanini adalah tahapan untuk membangun motivasi, dengan
   mengkaji realitas pasar dan kompetisi, mengidentifikasi dan
   membahas krisis, potensi krisis, atau peluang besar, sehingga
   timbul alasan yang baik untuk melakukan sesuatu yang berbeda.
2. Creating the Guiding Coalition (Menciptakan Koalisi Penuntun) :
   Pada tahapan ini dibentuk sebuah koalisis untuk memulai
   perubahan sebagai sebuah tim yang terdiri dari orang-orang yang
   memiliki kekuasaan yang cukup untuk memimpin perubahan. Tim
   tersebut tidak harus mencakup dari semua orang yang memiliki
   kekuasaan atau yang menduduki kedudukan pada struktur
   organisasi, tetapi setidaknya orang-orang yang memiliki pengaruh
   dan kekuasaan, keahlian, kredibilitas dan jiwa pemimpin untuk
   memulai perubahan.
3. Developing A Vision and Strategy (Merumuskan Visi Dan Strategi)
   :
   Pada tahapan ini perlunya di buat sebuah visi untuk
   membantu mengarahkan upaya perubahan dan merumuskan
   strategi untuk mencapai visi.
4. Communicating The Change Vision (Mengkomunikasikan Visi
   Perubahan) :
   Pada tahapan ini perlunya mengkomunikasikan visi dan
   strategi perubahan pada seluruh elemen organisasi secara terusmenerus dengan menggunakan setiap kesempatan yang ada, dan
   menjasikan koalisi penuntun sebagai model perilaku yang
   diharapkan karyawan.
5. Empowering Broad-Based Action( Memberdayakan Tindakan
   Yang Menyeluruh ) :
   Pada tahapan ini dilakukan kegiatan-kegiatan dengan
   melibatkan keseluruhan elemen organisasi untuk menyingkirkan
   rintangan, mengubah sistem atau struktur yang merusak visi
   perubahan, dan mendorong keberanian mengambil resiko serta ide,
   aktivitas dan tindakan nontradisional.
6. Generating Short Term Wins ( Menghasilkan Kemenangan Jangka
   Pendek) :
   Orang belum tentu akan mengikuti proses perubahan
   selamanya bila tidak melihat hasil nyata dari usahanya selama ini.
   Pada tahapan ini dilakukan perencanaan untuk meningkatkan
   kinerja sebagai hasil dari perubahan/kemenangan yang dapat
   dilihat, dan juga memberi pengakuan dan penghargaan yang
   didapat dilihat kepada orang-orang yang memungkinkan
   tercapainya kemenangan terebut.
7. Consolidating Gains and Producing More Change (
   Mengkonsolidasikan Hasil Dan Mendorong Perubahan Yang Lebih
   Besar) :
   Pada tahapan ini di lakukan kegiatan-kegiatan untuk
   membuat proses perubahan tersebut semakin besar dengan
   menggunakan kredebilitas yang semakin meningkat untuk
   mengubah semua sistem, struktur dan kebijakan yang tidak cocok
   dan tidak sesuai dengan visi transformasi, mengangkat,
   mempromosikan dan mengembangkan orang-orang yang dapat
   mengimplementasikan visi perubahan dengan proyek tema dan
   agen perubahan yang baru.
8. Anchoring New Approaches in the Culture ( Menambatkan
   Pendekatan Baru Dalam Budaya ) :
   Dalam tahapan terakhir ini, semua hasil perubahan yang
   telah dilakukan dijasikan budaya kerja yang baru dengan
   menciptakan kinerja yang lebih baik melalui perilaku yang
   berorientasi pada pelanggan dan produktivitas, kepemimpinan
   yang lebih baik, serta manajemen yang lebih efektif,
   mengartikulasikan hubungan antara perilaku baru dan kesuksesan
   organisasi serta mengembangkan berbagai cara untuk menjamin
   perkembangan kepemimpinan sukses.

OCAI merupakan singkatan dari Organizational Culture Assessment
Instrument. OCAI merupakan instrumen dalam mengambarkan profil
budaya organisasi (PBO). Instrumen ini merupakan suatu kerangka yang
dikembangkan awalnya dari riset yang dilakukan atas indikator utama dari
organisasi yang efektif. Menurut Cameron dan Quinn (1999) yang di
kutip oleh Chatab (2007), ada dua dimensi utama yang indikatorindikatornya diorganisasikan kedalam empat kelompok utama, atau empat
kuadaran budaya atau disebut juga sebagai empat jenis budaya.
a. Dimensi Pertama
Dimensi ini membedakan kriteria keefektifan yang menekankan
pada fleksibelitas, keleluasaan dan dinamis, dengan kriteria keefektifan
yang menekankan stabilitas, tatanan dan kontrol. Organisasi dipandang
efektif jika organisasi tersebut stabil, dapat diramalkan dan mekanistik.
Jangkauanya dari ketrampilan atau kepandaian dalam banyak hal
aneka ragam beserta kelenturannya, pada satu sisi dengan kestabilan
dan daya tahan pada organisasi pada sisi lainnya. Sumbu dimensi ini
berupa flexibility and discretion (kadang disebut people) dan stability
and control ( kadang disebut process).
b. Dimensi Kedua
Dimensi ini membedakan kriteria keefektifan yang menekankan
pada orientasi internal, integrasi dan kesatuan dengan kriteria
keefektifan yang menekankan pada orientasi eksternal, diferensiasi
dan persaingan. Organisasi dipandang efektif jika mereka fokus
berinteraksi dan berkompetisi dengan pihak luar dari batasan
organisasinya. Sumbu dimensi ini berupa External Focus And
Differentiation (kadang disebut strategic) dan Internal And Integration
(kadang disebut operational)

Peranan budaya organisasi menurut pandangan Greenberg dan Baron
(2003) yang dikutip oleh Wibowo (2010) adalah :

1. Budaya Memberikan Rasa Identitas
   Semakin jelas persepsi dan nilai-nilai bersama organisasi didefinisikan,
   semakin kuat orang dapat disatukan dengan misi organisasi dan merasa
   menjadi bagian penting darinya.
2. Budaya Membangkitkan Komitmen Pada Misi Organisasi
   Kadang-kadang sulit bagi orang untuk beroikir di luar kepentingannya
   sendiri, seberapa besar akan mengetahui dirinya. Tetapi apabila
   terdapat strong culture, orang merasa bahwa mereka, menjadi bagian
   dari yang besar dalam organisasi tersebut, dan terlibat dalam
   keseluruhan kerja organisasi.
3. Budaya Memperjelas Dan Memperkuat Standar Perilaku
   Budaya membimbing kata dan perbuatan pekerjaan, membuat jelas apa
   yang harus dilakukan dan kata-kata dalam situasi tertentu, terutama
   berguna bagi pendatang baru. Budaya mengusahakan stabilitas bagi
   perilaku, keduanya dengan harapan apa yang harus dilakukan individu
   yang berbeda di saat yang sama. Suatu perusahaan dengan kebudayaan
   yang kuat mendukung kepuasan pelanggan, pekerja mempunyai
   pedoman tentang bagaimana harus berperilaku.

Terdapat tujuh karateristik penting yang dipakai sebagai acuan esensial
dalam memahami serta mengukur keberadaan budaya (Robbins, 2003)
yang dikutip Febriana (2012) :
a. Inovasi dan keberanian mengambil resiko, yaitu sejauhmana organisasi
mendorong para pegawai untuk bersikap inovatif dan berani
mengambil resiko serta bagaimana organisasi menghargai tindakan
pengambilan resiko oleh pegawai dan membangkitkan ide pegawai.
b. Perhatian terhadap detail, yaitu sejauhmana organisasi mengharapkan
pegawai memperlihatkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap
rincian.
c. Berorientasi pada hasil, yaitu sejauhmana manajemen memusatkan
perhatian pada hasil dibandingkan perhatian terhadap teknik dan
proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut.
d. Berorientasi pada manusia, yaitu sejauhmana keputusan manajemen
memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam
organisasi.
e. Berorientasi pada tim, yaitu sejauhmana penekanan diberikan pada
kerja tim dibandingkan dengan kerja indivdual.
f. Agresivitas, yaitu sejauhmana orang-orang dalam organisasi itu agresif
dan kompetitif untuk menjalankan budaya organisasi sebaik-baiknya.
g. Stabilitas yaitu sejauhmana kegiatan organisasi menekankan status quo
sebagai kontras dari pertumbuhan.

Kata budaya pertama kali muncul pada tahun 1871. Kata ini di
kemukakan oleh Tylor yang merupakan seorang antropoligis. Menurut
Tylor (1871) dalam Brown (1998) yang dikutip oleh Susanto et al, (2008)
budaya adalah :
“ That complex whole which includes knowledge, beliefs, art, morals, law,
custom, and any other capabilities and habits acquired by man as a
member of society;.
Terjemahan bebasnya kira-kira sebagai berikut : “sekumpulan
pengetahuan, kepercayaan, seni, moral, hukum, adat, dan kapabilitas serta
kebiasaan yang diperoleh oleh seseorang sebagai anggota sebuah
perkumpulan atau komunitas tertentu.
Menurut Vecchio ( 1995) yang dikutib oleh Wibowo (2010)
memberikan budaya organisasi sebagai nilai-nilai dan norma-norma
bersama yang terdapat dalam suatu organisasi dan mengajarkan pada
pekerja yang akan datang. Definisi ini menganjurkan bahwa budaya
organisasi menyangkut keyakinan dan perasaan bersama, keteraturan
dalam perilaku dan proses historis untuk meneruskan norma-norma dan
nilai-nilai.

Sumber daya manusia merupakan bagian penting dalam menjalankan
kegiatan organisasi yang dapat memberikan kontribusi paling besar untuk
mencapai suatu keberhasilan. Karena hal tersebut, adanya pembinaan dari
organisasi dan pengembangan karyawan sangat diperlukan guna menciptakan
karyawan yang berkualitas. Adanya karyawan yang berkualitas akan mampu
menciptakan kinerja yang berkualitas juga.
Setiap organisasi/perusahaan tidak hanya membutuhkan karyawankaryawan dengan kualitas tinggi. Selain hal tersebut perusahaan juga
membutuhkan komitmen yang tinggi pada seluruh karyawannya. Menurut
Newstrom (2007: 207) komitmen organisasi atau loyalitas karyawan adalah
sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasi organisasi dan keinginan
karyawan untuk melanjutkan partisipasi di dalamnya.
Kesadaran akan hal tersebut akan memberikan dampak yang positif bagi
kemajuan perusahaan. Dampak positif yang tercipta adalah dengan adanya
komitmen organisasi yang tinggi pada karyawan, pihak perusahaan dapat
mengurangi biaya pemeliharaan sumber daya manusia sebagai akibat dari kasus
turnover, membantu untuk mencapai kesejahteraan perusahaan untuk meraih
tujuan dan memiliki kemungkinan besar untuk dapat berpartisipasi dalam
kemajuan perusahaan.
Tidaklah mudah untuk menciptakan komitmen yang tinggi pada
karyawan. Karena hal tersebut dipengaruhi oleh beberapa faktor, salah satunya
yaitu faktor karakteristik personal yang diketahui bahwa diri dan keluarga sangat
berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Menurut Chusmir (dalam Buhali &
Margaretha, 2013: 16) karakteristik personal akan menimbulkan dua keadaan
eksternal yang akan mempengaruhi komitmen organisasi, yaitu keluarga dan
situasi pekerjaan.Hal ini terkait sejauh manakah dukungan keluarga yang
diberikan atas pekerjaan tersebut dan dukungan di lingkungan pekerjaan yang
dapat dilihat dari seberapa besarkah keadilan yang diterima di lingkungan
pekerjaan tersebut. Keadilan yang dimaksudkan dalam hal ini yaitu keadilan
prosedural dan keadilan distributif.

Nilai-nilai keadilan distributif sangat bervariasi menurut (Deutsch, 1975;
Feather, 1990, 1994; Rasisnski, 1987; Reis, 1987; Rohrbaugh dkk., 1980;
Thornblom, 1977; dalam Faturochman, 2012: 35). Beberapa nilai yang telah
teridentifikasi berkaitan dengan cara-cara distribusi diuraikan sebagai berikut.
a. Distribusi Secara Proporsional
Menurut Equity Theory dari Adam (dalam Thornblom, 1977; dalam
Faturochman, 2012: 35) keadilan distributif pada dasarnya dapat tercapai bila
penerimaan dan masukan antara dua orang sebanding. Ketika seseorang
melakukan perbandingan dan dia mendapati bahwa perbandingan tersebut
menjadi lebih besar atau lebih kecil, dia akan menilai tidak adil. Namun, bila
seseorang mendapatkan bahwa dari perbandingan tersebut proporsi yang
diterima dirinya lebih besar, ada kemungkinan bahwa hal itu lebih ditoleransi
atau tidak dikatakan tidak adil dibandingkan dengan bila proporsi yang
diterimanya lebih rendah dari pada yang semestinya.
b. Distribusi Merata
Dalam prinsip distribusi ini setiap orang yang terlibat akan menerima
pembagian yang sama dengan orang lain. Bila prinsip ini digunakan, variasi
penerimaan antara satu orang dengan lainnya sangat kecil atau bahkan tidak
ada. Dimungkinkan ada variasi bila ada jenis-jenis pekerjaan atau bagian-
bagian dalam satu organisasi atau kelompok. Variasi itu terjadi
antarkelompok, bukan di dalam setiap kelompok.
c. Distribusi berdasarkan Kebutuhan
Prinsip ketiga mengutamakan kebutuhan sebagai pertimbangan untuk
distribusi. Disini dapat diinterpretasi bahwa seseorang akan mendapatkan
bagian sesuai dengan kebutuhannya dan dalam hubungan kerja makin besar
upah yang diterima. Prinsip ini menjadi pertimbangan dalam pemberian upah
pekerja/buruh di Indonesia. Kebutuhan yang menjadi pertimbangan adalah
kebutuhan fisik minimum. Menurut para kritisi (Aritonang, 1992, Tim
Prisma, 1994: dalam Faturochman, 2012: 38) KFM sebagai standar
pembayaran dinilai terlalu rendah. Orang yang tercukupi kebutuhan fisiknya,
apalagi standar minimun hanya mampu bertahan hidup, tetapi tidak bisa
berkembang. Oleh karena itu, kebutuhan sebagai dasar distribusi dinilai
kurang memotivasi orang untuk lebih produktif.
d. Distribusi berdasarkan Permintaan dan Penawaran di Pasar
Mekanisme pasar sering dinilai tidak tepat sebagai dasar untuk menyusun
formulasi keadilan. Mekanisme tersebut adalah bagian penting dari
kapitalisme yang sering diidentikan dengan kekuasaan di tangan pihak kuat.
Diantara konsep mekanisme pasar yang dapat diterapkan untuk
memformulasikan keadilan adalah permintaan dan penawaran. Konsep
permintaan sejalan dengan kebutuhan. Kebutuhan yang tidak terpenuhi dapat
menyebabkan terjadinya ketidakadilan, tetapi tidak selamanya dapat
dikatakan demikian. Ketika persediaan (penawaran) benar-benar tidak ada
maka tidak dapat dikatakan sebagai tidak adil. Sebaliknya penawaran yang
berlebihan tanpa melihat permintaannya maka akan menimbulkan
ketidakadilan juga. Untuk menjaga mekanisme ini tetap adil, menurut Smith
(dalam Keraf, 1995; dalam Faturochman, 2012: 39) mengusulkan adanya
nilai-nilai kemanusiaan yang selalu dijunjung.
e. Distribusi yang Mengutamakan dan Menguntungkan Orang Lain
Tidak semua orang memiliki potensi, dapat berusaha dan memperoleh hasil
dari usahanya. Orang cacat, orang sakit, anak-anak, lanjut usia, orang miskin,
yatim piatu adalah kelompok yang seharusnya disantuni. Mereka akan sulit
bertahan hidup tanpa sentuhan dari pihak yang lebih beruntung. Salah satu
prinsip keadilan distributif adalah konsep karitatif. Nilai agama, sosial dan
budaya diberbagai belahan bumi menekankan pentingnya bantuan karitatif
sebagai upaya mewujudkan keadilan sosial (Lomasky, 1995, Raharjo, 1994;
dalam Faturochman, 2012: 39).
f. Kepentingan Bersama di atas Kepentingan Pribadi
Hakikat keadilan adalah keadilan sosial. Keadilan tidak dapat diformulasikan
tanpa ada konteks sosialnya. Orang yang mengatakan “Saya harus adil pada
diri sendiri” pada dasarnya meformulasikan keadilan sosial bila keadilan bagi
dirinya yang dimaksudkan berdasarkan pada perbandingan dengan orang lain.
Permasalahannya, keadilan adalah salah satu pilar yang menjaga
berlangsungnya kehidupan sosial. Dari sekian banyak prinsip keadilan
distributif, tiga diantaranya yaitu prinsip proporsional, pemerataan dan
kebutuhan paling banyak dibahas dan diterapkan. Prinsip proporsional
bertujuan untuk menciptakan hubungan sosial yang berorientasi pada
produktivitas.

Aspek-aspek yang digunakan untuk mengukuran keadilan distributif
menggunakan item pengukuran yang dikembangkan oleh Colquitt (2001: 389),
aspek-aspek keadilan distributif yaitu sebagai berikut.
a. Persamaan, menunjukkan bahwa imbalan yang didapatkan mencerminkan
usaha yang diberikan untuk pekerjaan.
b. Kelayakan, menunjukkan bahwa kelayakan imbalan yang didapatkan telah
sesuai dengan penyelesaian pekerjaan.
c. Kontribusi, menunjukkan bahwa imbalan yang didapatkan sudah
mencerminkan kontribusi yang diberikan kepada perusahaan.
d. Kinerja, menunjukkan bahwa imbalan yang didapatkan telah sesuai dengan
kinerja yang dihasilkan.

Menurut Baron and Byrne (2005: 201) keadilan distributif yaitu mengacu
pada penilaian individual mengenai apakah mereka menerima bagian yang adil
dari hasil akhir yang proporsional dengan kontribusi mereka pada kelompok atau
pada hubungan sosial manapun. Kemudian Robbins and Judge (2009: 249)
keadilan distributif adalah keadilan tentang jumlah dan pemberian penghargaan
diantara individu-individu. Menurut Noe et al., (dalam Kristanto, 2013: 21)
menyebutkan keadilan distributif sebagai penilaian yang dibuat orang terkait
imbalan yang diterimanya dibanding imbalan yang diterima orang lain yang
menjadi acuannya. Gibson, et al., (2012: 148) mendefinisikan keadilan distributif
adalah persepsi keadilan sumber daya dan imbalan dalam sebuah organisasi.
Sedangkan menurut Yamagishi (dalam Faturochman, 2012: 34)keadilan
distributif dalam psikologi meliputi segala bentuk distribusi diantara anggota
kelompok dan pertukaran antarpasangan. Dijelaskan juga bahwa keadilan
distributif yang dimaksudkan tidak hanya berasosiasi dengan pemberian, tetapi
juga meliputi pembagian, penyaluran, penempatan, dan pertukaran.Tujuan dari
adanya distributif adalah kesejahteraan sehingga didistribusikan biasanya
berhubungan dengan sumber daya, ganjaran atau keuntungan.Kesejahteraan yang
dimaksudkan meliputi aspek-aspek fisik, psikologis, ekonomi dan sosial.

Ada dua model keadilan prosedural, model pertama dikenal dengan
dengan model keadilan pribadi (self interest model) menurut Thibaut & Walker
(dalam Faturochman, 2012: 25). Sedangkan model kedua adalah model nilai-nilai
kelompok (group value model) yang dikemukakan oleh Lind & Tyler (dalam
Faturochman, 2012: 25). Berikut pembahasan dari model kepentingan pribadi dan
model kepentingan kelompok .
a. Model Kepentingan Pribadi
Pembahasan tentang keadilan prosedural dalam psikologi sosial, antara lain
muncul karena konflik. Pengambilan Keputusan yang melibatkan lebih dari
satu orang sering buntu karena tidak ada kesepakatan. Tiap-tiap pihak tidak
mau mengalah karena tidak ingin kehilangan peluang untuk mendapatkan
sesuatu yang diinginkan. Lebih dari itu, orang lebih sering berupaya untuk
tidak sekedar mendapatkan keinginannya, tetapi juga berusaha untuk
mendapatkan keuntungan sebanyak-banyaknya dalam melakukan interaksi
atau transaksi. Sifat egosentris seperti ini merupakan gejala yang banyak
ditemukan diberbagai tempat dan diberbagai kesempatan. Untuk
mendapatkan itu semua, orang yang terlibat dalam proses sosial berusaha
untuk mengontrolnya. Keadilan prosedural berkaitan dengan kecilnya tingkat
konflik dan ketidakharmonisan dalam kelompok, organisasi atau institusi
sosial. Hal ini merupakan pandangan dari sisi keadilan prosedural objektif.
Secara subjektif, prosedur dikatakan adil bila dapat mengakomodasikan
kepentingan individu.
b. Model Nilai-Nilai Kelompok
Berbeda dengan asumsi model kepentingan pribadi, model kedua ini
menganggap bahwa individu tidak dapat lepas dari kelompoknya. Di dalam
kelompok, individu pada dasarnya lebih mengutamakan kebersamaan dari
pada mementingkan dirinya sendiri. Prinsip-prinsip partisipasi, kooperasi dan
altruisme akan lebih menonjol dibandingkan dengan egoisme individu
meskipun egoisme ini tidak bisa hilang sama sekali. Model ini juga
menganggap bahwa prosedur merupakan norma-norma yang mengatur
perlakuan, struktur dan proses sosial. Keadilan prosedural menurut model ini
pada prinsipnya adalah kesesuaian antara nilai-nilai kelompok dengan
prosedur kelompok. Bila keadaan ini telah tercipta di dalam keadilan
prosedural tercakup juga unsur kepatuhan terhadap prosedur. Oleh karena itu,
dari sisi anggota kelompok, keadilan ini berpengaruh pada penilaian terhadap
pimpinan dan lembaga. Pada sisi lain, pemimpin atau penguasa juga akan
menekankan pentingnya kepatuhan terhadap prosedur bagi anggota
kelompok. Dengan demikian, terdapat hubungan yang searah antara penilaian
terhadap keadilan dengan penilaian terhadap kelompok itu. Kenyataan ini
menjadi salah satu aspek penting dalam kajian keadilan prosedural menurut
model ini. Model ini juga berasumsi bahwa individu akan memikirkan
hubungan dirinya dengan kelompok, terutama dengan pemimpin atau
pemegang kekuasaan, yang akan terjadi dalam jangka waktu lama.

Bila setiap aturan dalam suatu organisasi dapat dipenuhi, maka dapat
dikatakan suatu prosedur tersebut dikatakan adil. Dalam kaitannya ini menurut
Laventhal (dalam Colquitt dkk., 2001; dalam Lind & Tyler, 1988; dalam
Faturochman, 2012: 23) mengidentifikasi enam aturan pokok dalam keadilan
prosedural. Enam aturan tersebut yang adalah sebagai berikut.
a. Konsistensi. Prosedur yang adil harus konsisten baik dari orang satu kepada
orang yang lain maupun dari waktu ke waktu. Setiap orang memiliki hak dan
diperlakukan sama dalam satu prosedur yang sama.
b. Minimalisasi bias. Ada dua sumber bias yang sering muncul, yaitu
kepentingan individu dan doktrin yang memihak. Oleh karenanya dalam
upaya minimalisasi bias ini, baik kepentingan individu maupun pemihakpemihak harus dihindarkan.
c. Informasi yang akurat. Informasi yang dibutuhkan untuk menentukan agar
penilaian keadilan akurat harus mendasarkan pada fakta. Kalau opini sebagai
dasar, hal itu harus disampaikan oleh orang yang benar-benar mengetahui
permasalahan dan informasi yang disampaikan lengkap.
d. Dapat diperbaiki. Upaya untuk memperbaiki kesalahan-kesalahan merupakan
salah satu tujuan penting perlu ditegakkan keadilan. Oleh karena itu, prosedur
yang adil juga mendukung aturan yang bertujuan untuk memperbaiki
kesalahan yang ada ataupun kesalahan yang akan muncul.
e. Representatif. Prosedur dikatakan adil bila sejak awal ada upaya untuk
melibatkan semua pihak yang bersangkutan.
f. Etis. Prosedur yang adil harus berdasarkan pada standar etika dan moral.
Dengan demikian, meskipun berbagai hal di atas terpenuhi, bila substansinya
tidak memenuhi standar etika dan moral tidak bisa dikatakan adil.
Aspek-aspek keadilan prosedural yang telah dijelaskan di atas selaras
dengan aspek-aspek keadilan prosedural yang dijelaskan oleh Laventhal, et al.,
(dalam Hazzi, 2012: 165) dalam jurnal yang berjudul “organizational justice: the
sound investment in organizations” yaitu konsistensi, bebas dari bias, akurat,
diperbaiki, keterwakilan (representatif) dan etika.

Menurut Baron and Byrne (2005: 201) keadilan prosedural adalah
keadilan dari prosedur yang digunakan untuk mendistribusikan hasil-hasil akhir
yang ada diantara anggota kelompok. Kemudian Robbins and Judge (2009: 250)
mendefinisikan keadilan prosedural yaitu keadilan yang dirasa dari proses yang
digunakan untuk menentukan distribusi penghargaan. Dua elemen penting dari
keadilan prosedural adalah pengendalian proses dan penjelasan. Pengendalian
proses adalah peluang untuk mengemukakan pandangan seseorang tentang hasilhasil yang diinginkan kepada para pembuat keputusan. Penjelasan adalah alasanalasan secara jelas yang diberikan kepada seseorang oleh manajemen atas hasil.
Gibson, et al., (2012: 148) mendefinisikan keadilan prosedural yaitu
mengacu pada kewajaran proses dan prosedur organisasi yang digunakan untuk
menentukan sumber daya dan alokasi keputusan. Menurut Nabatachi, et al.,
(dalam Al-Zu’bi, 2010: 103) keadilan prosedural mengacu pada persepsi
karyawan tentang keadilan aturan dan prosedur yang mengatur suatu proses.
Kemudian menurut Greenberg (dalam Nasurdin & Ahmad, 2001: 32) keadilan
prosedural merupakan penilaian orang tentang keadilan dari proses pembuatan
alokasi hasil keputusan.

Menurut Faturochman (2012: 20) keadilan pada dasarnya merupakan
bagian moralitas, tetapi pada sisi lain keadilan telah dirumuskan dalam aturanaturan yang baku dan harus dilakukan dengan ketat. Moralitas sendiri merupakan
adat istiadat, sedangkan yang dimaksud keadilan disini adalah keadilan prosedural
dan keadilan ditributif. Ketika keadilan disuatu organisasi/perusahaan tersebut
tidak sesuai dengan aturan atau adat istiadat yang telah ditetapkan di
organisasi/perusahaan tersebut, maka dapat dikatakan bahwa keadilan di
organisasi/perusahaan tersebut tidak bermoral. Robbins and Judge (2009: 249)
keadilan organisasi didefinisikan sebagai persepsi keseluruhan dari apa yang adil
di tempat kerja. Karyawan menganggap organisasi mereka adil ketika mereka
yakin bahwa hasil-hasil yang mereka terima dan cara diterimanya hasil-hasil
tersebut adalah adil. Keadilan yang berkembang dalam psikologi, yaitu keadilan
prosedural, keadilan distributif dan keadilan interaksional. Menurut Faturochman
(2012: 22) keadilan interaksional diuraikan paling akhir karena keadilan ini
berkembang setelah keadilan prosedural dan keadilan distributif dan keadilan ini
belum banyak dibahas dalam literatur dan belum banyak mendapat sorotan. 

Selain definisi dan aspek tentang komitmen organisasi, juga terdapat
beberapa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi karyawan.
Menurut Luthans (2006: 249) menjelaskan beberapa faktor yang mempengaruhi
komitmen organisasi, yaitu:
a. Variabel orang
Variabel orang meliputi usia, kedudukan dalam organisasi dan disposisi
seperti efektifitas positif atau negatif atau atribusi kontrol internal atau
eksternal. Variabel orang disini bisa berasal dari individu sendiri ataupun dari
orang lain. Usia disini berkaitan dengan faktor individu, ketika faktor usia
menjadi faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi adalah saat
usia yang belum memenuhi syarat dan usia yang sudah semakin tua untuk
melakukan pekerjaan di organisasi/perusahaan tersebut. Selain itu, kedudukan
atau jabatan yang diperoleh tidak sesuai dengan kemampuannya atau dengan
kemampuan yang dimiliki tidak sesuai dengan jabatannya sekarang. Hal ini
juga dapat berpengaruh terhadap komitmen organisasi.
b. Variabel organisasi
Variabel organisasi meliputi desain pekerjaan, nilai, dukungan dan gaya
kepemimpinan penyelia. Ketika suatu organisasi memiliki rancangan
pekerjaan dan ketentuan yang tidak sesuai dengan aturan yang ada di
organisasi tersebut, hal ini dapat berpengaruh terhadap komitmen organisasi
karyawannya. Selain itu, seorang pemimpin juga memiliki pengaruh terhadap
komitmen organisasi pada karyawan, ketika seorang pemimpin tidak mampu
bersikap adil dan tidak bisa memberikan kenyamanan dalam bekerja bagi
seluruh karyawan, ini juga dapat memberikan dampak pada komitmen
organisasi.
c. Varibel non-organisasi
Variabel non-organisasi yaitu adanya alternatif lain setelah memutuskan
untuk bergabung dengan organisasi akan mempengaruhi komitmen
selanjutnya. Hal ini berkaitan dengan adanya alternatif pekerjaan lain yang
ditawarkan lebih baik dibandingkan pekerjaan sekarang. Ketika terdapat
pekerjaan yang mampu memberikan penawaran lebih baik dan pekerjaan
tersebut mampu mengembangkan karirnya, hal ini akan menjadi salah satu
faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi.
Sedangkan menurut Steers & Porter (dalam Buhali & Margaretha, 2013:
16) faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi yaitu, sebagai berikut:
a. Karakteristik personal meliputi, pendidikan, dorongan berprestasi, nilai-nilai
individu, keluarga, usia, masa kerja,sikap terhadap kerja, bakat dan
keterampilan. Ketika semua hal tersebut tidak ada pada diri seorang individu
maka akan dapat berpengaruh terhadap komitmen organisasi karyawan dalam
bekerja. Ketika pendidikan tidak mendukung, tidak adanya semangat
berprestasi, bakat dan keterampilan yang dimiliki kurang dan tidak adanya
dukungan dari keluarga akan sangat berpengaruh terhadap komitmennya di
organisasi tersebut.
b. Karakteristik kerjadi dalamnya terdapat tantangan kerja, umpan balik, stres
kerja, identifikasi tugas, kejelasanperan, pengembangan diri, karir dan
tanggung jawab. Ketika seorang karyawan tidak mampu menghadapi
tantangan dari pekerjaannya, tidak mendapatkan imbalan yang sesuai dengan
pekerjaannya, tidak memahami pekerjaan yang harus dilakukan dan
mengalami stres dalam melakukan pekerjaannya tersebut akan berpengaruh
terhadap komitmen organisasi. Selain itu, ketika pekerjaan tersebut
menghambat karyawan untuk mengembangkan pengetahuan dan
mengembangkan karirnya juga dapat berpengaruh terhadap komitmen
organisasi.
c. Karakteristik organisasi meliputi, desentralisasi dan tingkat partisipasi dalam
pengambilankeputusan, serta sifat dan kualitas pekerjaan. Karakteristik
organisasi juga memiliki pengaruh yang besar, ketika aturan yang digunakan
organisasi/perusahaan tidak sesuai ketentuan dan tidak adanya kebebasan
karyawan untuk menyalurkan kritik dan saran dalam pengambilan keputusan
serta pekerjaan yang diberikan kepada karyawan kurang sesuai dengan
kemampuannya, maka hal tersebut dapat berpengaruh terhadap komitmen
organisasi.

Menurut Luthans(2006: 249) dikarenakan komitmen organisasi bersifat
multidimensi, maka terdapat perkembangan dukungan untuk tiga dimensi model
komponen yang diajukan oleh Mayer dan Allen, ketiga dimensi tersebut adalah:
a. Komitmen afektif adalah keterikatan emosional karyawan, identifikasi, dan
keterlibatan dalam organisasi.
b. Komitmen kelanjutan adalah komitmen berdasarkan kerugian yang
berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi. Hal ini mungkin
karena kehilangan senioritas atas promosi atau benefit.
c. Komitmen normatif adalah perasaan wajib untuk tetap berada dalam
organisasi karena memang harus begitu, tindakan tersebut merupakan hal
benar yang harus dilakukan.
Aspek yang telah dijelaskan di atas serupa dengan penjelasan oleh Mayer
& Allen dalam jurnal yang berjudul “Career Stage Effect on Organizational
Commitment: Empirical Evidence from Indian Banking Industry” yaitu penelitian
oleh Kaur & Shandu yang terdapat tiga dimensi dalam komitmen organisasi.
Dimensi pertama disebut sebagai komitmen afektif, dimensi kedua yaitu
komitmen kelanjutan yang didefinisikan sebagai sejauh mana karyawan merasa
berkomitmen untuk organisasi berdasarkan biaya. Kemudian untuk dimensi yang
ketiga dijelaskan oleh Weiner (dalam Kaur & Shandu, 2010: 142) yaitu komitmen
normatif didefinisikan sebagai perasaan karyawan tentang kewajiban untuk tetap
berada dalam organisasi.

Memasuki dunia kerja seorang karyawan yang memiliki komitmen
terhadap organisasi tempat mereka bekerja menjadi salah satu unsur sikap kerja
yang amat penting, ini dapat digunakan untuk melihat seberapa besar kekuatan
para karyawan dalam memberikan kontribusi pada organisasi. Menurut Newstrom
(2007: 207) komitmen organisasi atau loyalitas karyawan, adalah sejauh mana
seorang karyawan mengidentifikasi organisasi dan keinginan karyawanuntuk
melanjutkan partisipasi di dalamnya. Komitmen organisasi digambarkan seperti
gaya magnet yang dapat menarik satu objek metalik yang lain, itu adalah ukuran
dari kesediaan karyawan untuk tetap berada pada perusahaan.
Sedangkan menurut Robbins & Judge (2009: 100) mendefinisikan
komitmen organisasi sebagai suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak
organisasi tertentu serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan
keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Luthans(2006: 249) sebagai sikap,
komitmen organisasi didefinisikan sebagai keinginan kuat untuk tetap sebagai
anggota organisasi tertentu, keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan
organisasi dan keyakinan tertentu dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi.
Definisi di atas menjelaskan bahwa, komitmen organisasi merupakan sikap yang
merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan
dimana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan
keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan.
Komitmen organisasi menurut Curry,et al.,(dalam Bakhshi,et al., 2009:
147) mengidentifikasi sejauh mana seseorang karyawan terlibat dengan sebuah
organisasi. Menurut Mowday, et al., (1979: 226) komitmen merupakan sesuatu
yang melampaui loyalitas yang pasif, ini melibatkan hubungan yang aktif dengan
organisasi sehingga individu bersedia memberikan sesuatu dari diri mereka
sendiri dalam rangka memberikan kontribusi kepada organisasi untuk
kesejahteraan. Oleh karena itu komitmen dapat disimpulkan tidak hanya dari
keyakinan individu dan opini tetapi juga dari tindakan.

Menurut penelitian Dubin, Farr dan Middlebrooks, menekankan bahwa
motivasi dan karakteristik lingkungan kerja adalah penentu utama minat dan
tingkat partisipasi dalam kegiatan pengembangan. Dalam penelitian menunjukkan
bahwa pengaruh persepsi karyawan mengenai lingkungan kerja dan self-efficacy
pada kegiatan pengembangan yang dimediasi oleh persepsi karyawan tentang
kebutuhan pengembangan, sikap belajar, dan manfaat yang dirasakan dari
keikutsertaan dalam kegiatan pengembangan. Selain itu, karakteristik individu
seperti posisi atau jabatan dan masa kerja memiliki pengaruh langsung pada
kesempatan karyawan untuk berpartisipasi dalam kegiatan pengembangan (Noe &
Wilk, 1993).
Dalam penelitian Farr dan Middlebrooks menyatakan bahwa karakteristik
individu yang meliputi Posisi atau jabatan dan masa kerja memiliki hubungan
yang signifikan terhadap kepartisiapasian kegiatan pengembangan. Self-efficacy
merupakan keyakinan karyawan bahwa mereka dapat mengatasi situasi yang
menantang. Menurut Penelitian Bandura menyatakan bahwa Individu yang
mempunyai efikasi diri tinggi akan cenderung untuk berpartisipasi dalam kegiatan
pengembangan. Menurut Leibowitz, Farren, & Kaye, karakteristik lingkungan
kerja yang meliputi dukungan sosial dan kendala situasional mempengaruhi pada
sikap belajar karyawan, persepsi mereka mengenai manfaat yang dapat diperoleh
dari partisipasi dalam kegiatan pengembangan. Dukungan sosial antara lain
dukungan pemimpin dan rekan kerja. Kendala situasional meliputi kurangnya
waktu untuk menyelesaikan tugas, anggaran yang tidak memadai, dan kurangnya
fasilitas (Noe & Wilk, 1993).

Peneliti pelatihan menyarankan bahwa harapan untuk memperoleh manfaat
dari pelatihan merupakan prediktor penting dari partisipasi pelatihan. Manfaat
pelatihan yang dirasakan merupakan imbalan ekstrinsik atau intrinsik yang akan
mempengaruhi motivasi karyawan untuk terlibat dalam kegiatan pelatihan.
Harapan manfaat atau nilai pelatihan memiliki pengaruh pada pengetahuan dan
keterampilan yang diperoleh peserta selama pelatihan. Maka kemungkinan bahwa
semakin banyak pekerjaan, karir, dan manfaat terkait pribadi yang karyawan
rasakan dari manfaat pelatihan yang mereka ikuti, semakin besar tingkat motivasi
mereka untuk berpartisipasi dalam kegiatan pelatihan (Kang, 2007). Ada dua tipe
motivasi yaitu motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik.

1. Motivasi intrinsik, adalah motivasi yang ditimbulkan dari diri seseorang.
   Motivasi ini biasanya timbul karena adanya harapan, tujuan dan keinginan
   seseorang terhadap sesuatu sehingga dia memiliki semangat untuk mencapai
   itu.
2. Motivasi ekstrinsik, adalah sesuatu yang diharapkan akan diperoleh dari luar
   diri seseorang. Motivasi ini biasanya dalam bentuk nilai dari suatu materi,
   misalnya imbalan dalam bentuk uang atau intensif lainnya yang diperoleh
   atas suatu upaya yang telah dilakukan (Sadirman, 2018)

Karyawan yang merasa diperlakukan secara adil akan lebih termotivasi untuk
berpartisipasi dalam pelatihan. Artinya, pengalaman keadilan distributif,
prosedural, dan interaksional membuat karyawan berharap bahwa mereka akan
diperlakukan secara adil dalam jangka panjang, yang akan menimbulkan
penghargaan positif bagi organisasi dan pemimpinnya. Hal tersebut akan
meningkatkan motivasi karyawan untuk berpartisipasi dalam pelatihan. Hal ini
konsisten dengan penelitian lain yang telah menunjukkan peran keadilan
organisasi dalam memprediksi hasil positif dalam meningkatkan kepercayaan dan
loyalitas karyawan (Barrett-Howard & Tyler, 1986) .

Kebutuhan hubungan, merupakan suatu keinginan untuk melakukan
hubungan yang bersahabat dan hangat dengan orang lain, yang ciri-cirinya adalah

1. Memiliki suatu keinginan yang kuat untuk mendapatkan dukungan dan
   ketentraman dari orang lain;
2. Mereka cenderung untuk menyesuaikan diri dengan keinginan dan norma
   orang lain yang ada di lingkungannya;
3. Memiliki suatu perhatian yang sungguh-sungguh terhadap perasaan orang
   lain.
   Orang yang memilki kebutuhan hubungan yang tinggi mencari kesempatan di
   tempat kerja untuk memuaskan kebutuhan tersebut. Oleh karenanya mereka
   cenderung bekerja dengan orang lain daripada bekerja sendiri, cenderung
   memiliki tingkat kehadiran yang tinggi, dan cenderung berprestasi lebih baik
   dalam situasi di mana ada dukungan personal dan moral.

Dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Mc Clelland, ada tiga karakteristik
dari orang yang memiliki kebutuhan pencapaian yang tinggi, yaitu:

1. Memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap pelaksanaan suatu
   tugas atau mencari solusi atas suatu permasalahan. Akibatnya mereka lebih
   suka bekerja sendiri daripada dengan orang lain. Apabila suatu pekerjaan
   membutuhkan bantuan orang lain, mereka lebih suka memilih orang yang
   berkompeten daripada sahabatnya.
2. Cenderung menetapkan tingkat kesulitan tugas yang moderat dan
   menghitung resikonya.
3. Memiliki keinginan yang kuat untuk memperoleh umpan balik atau
   tanggapan atas pelaksanaan tugasnya. Mereka ingin tahu seberapa baik
   mereka telah mengerjakannya, dan mereka sangat antusias untuk
   mendapatkan umpan balik, tidak peduli apakah hasilnya baik atau buruk.
   Selain itu Mc Clelland menemukan bahwa uang tidak begitu
   penting peranannya dalam meningkatkan prestasi kerja bagi mereka yang
   memiliki kebutuhan pencapaian yang tinggi. Orang yang memiliki
   kebutuhan pencapaian yang rendah tidak akan berprestasi baik tanpa
   insentif finansial. Namun demikian tidak berarti bahwa uang tidak penting
   bagi mereka yang memiliki kebutuhan pencapaian tinggi, jika mereka
   sukses maka mereka mencari imbalan ekonomi sebagai bukti dari
   keberhasilannya.

Motivasi adalah faktor-faktor yang ada dalam diri seseorang yang
menggerakkan dan mengarahkan perilakunya untuk memenuhi tujuan tertentu.
Teori Motivasi kebutuhan McClelland (McClelland’s Theory of needs) berfokus
pada tiga kebutuhan yaitu kebutuhan akan pencapaian (need for achievement),
kebutuhan akan kekuasaan (need for power), dan kebutuhan akan hubungan (need
for affiliation).

Keadilan interaksional berfokus pada interaksi interpersonal yang terlibat
selama proses pemberian layanan (Philippe and Beatrice, 2007). Keadilan
interaksional ialah interaksi antara sumber alokasi dan orang-orang atau individu
yang akan dipengaruhi oleh alokasi keputusan atau metode bagaimana melakukan
dan apa yang harus dilakukan kepada orang-orang dalam proses pengambilan
keputusan. Keadilan interaksional lebih mengkhususkan pada sensitivitas sosial,
seperti saat para pimpinan perusahaan memperlakukan pegawai dengan respek
dan bermartabat (Al-Zu’bi, 2010).

Keadilan Prosedural berkaitan dengan keadilan prosedur formal yang
mengatur keputusan organisasi. Dalam jenis keadilan ini, fokusnya adalah pada
proses pemberiannya. Keadilan prosedural penting bagi karyawan karena
menawarkan beberapa kontrol atas proses dan hasil keputusan, sehingga
meyakinkan mereka tentang kemungkinan keadilan hasil jangka panjang bagi
mereka (Thibaut, 1975). Colquitt menyatakan bahwa terdapat enam aturan atau
indikator dalam keadian prosedur. Apabila setiap aturan tersebut dapat dipenuhi,
maka prosedur dapat dikatakan adil. Berikut aturan-aturan yang dimaksud yaitu:

1. Consistency Rule. Prosedur yang adil harus konsisten baik dari seseorang
   kepada orang yang lain maupun dari waktu ke waktu. Setiap orang
   memiliki hak dan diperlakukan sama dalam satu prosedur yang sama.
2. The Bias Suppression Rule. Ada dua sumber bias yang sering muncul,
   yaitu kepentingan individu dan doktrin yang memihak. Oleh karenanya,
   dalam upaya minimalisasi bias ini, baik kepentingan individu maupun
   pemihakan harus dihindarkan.
3. The Accuracy Rule. Informasi yang dibutuhkan untuk menentukan agar
   penilaian keadilan ak urat harus mendasarkan pada fakta.
4. The Correctability Rule. Upaya untuk memperbaiki kesalahan merupakan
   salah satu tujuan penting perlu ditegakkanya keadilan. Oleh karena itu,
   prosedur yang adil juga mengandung aturan yang bertujuan untuk
   memperbaiki kesalahan yang ada ataupun kesalahan yang mungkin
   muncul.
5. The Representativeness Rule. Prosedur dikatakan adil bila sejak awal ada
   upaya untuk melibatkan semua pihak yang bersangkutan. Dalam
   perkembangan selanjutnya, aspek representatif ini menjadi bagian penting
   dari model penilaian Keadilan Prosedural, yaitu model kepentingan pribadi
   yang diajukan Thibaut and Walker dan model nilai-nilai kelompok yang
   dikemukakan Lind and Tyler.
6. The Ethicality Rule. Prosedur yang adil harus didasarkan pada standar
   etika dan moral. Dengan demikian, meskipun berbagai hal diatas
   terpenuhi, bila substansinya tidak memenuhi standar etika dan moral, tidak
   bisa dikatakan adil (Colquitt, 2001).

Keadilan distributif mencerminkan sejauh mana seorang individu merasakan
hasil yang mereka terima adalah ‘adil’. Dengan demikian, hasil berfungsi sebagai
sumber informasi individu dan membentuk dasar untuk penilaian keadilan
berikutnya, yang menjadi titik acuan untuk perilaku di masa depan (Kang, 2007).
Menurut Colquitt, keadilan distributif dikonseptualisasikan sebagai keadilan yang
terkait dengan hasil keputusan dan distribusi sumber daya. Hasil atau sumber daya
mungkin berwujud (misalnya membayar) atau tidak terwujud (misalnya pujian).
Indikator-indikator untuk mengukur Keadilan Distributif menggunakan item
pengukuran yang dikembangkan oleh Colquitt yaitu:

1. Persamaan menunjukkan penilaian mengenai kesetaraan antara usaha yang
   diberikan dalam pekerjaan dengan imbalan yang diterima.
2. Kelayakan menunjukkan penilaian mengenai kelayakan imbalan yang
   diberikan perusahaan berdasarkan penyelesaian pekerjaan.
3. Kontribusi menunjukkan penilaian mengenai kesesuaian antara imbalan
   dengan kontribusi yang diberikan kepada perusahaan
4. Kinerja menunjukkan penilaian mengenai kesesuaian antara kinerja yang
   dihasilkan dengan imbalan yang diterima (Colquitt, 2001).

Teori Keadilan ( Equity Theory ) yang dikemukakan oleh Stacy Adams
menjelaskan bahwa manusia atau person di tempat kerja menilai tentang inputnya
dalam hubungan dengan pekerjaan dibandingkan dengan hasil (outcomes) yang
diperoleh. Mereka membandingkannya dengan orang lain dalam kelompoknya,
dengan kelompok yang lain atau dengan orang lain di luar organisasi dimana ia
bekerja. Bila persepsi seseorang menganggap bahwa imbalan atau hasil yang ia
peroleh tidak sesuai dengan usahanya atau input yang ia berikan pada organisasi,
maka mereka termotivasi untuk mengurangi hasil kerjanya. Semakin besar
ketidaksesuaian (discrepancy) itu dirasakan seseorang, maka ia semakin
termotivasi untuk menguranginya. Discrepancy terjadi karena adanya perbedaan
persepsi diantara dua orang atau lebih tentang kaitan antara masukan dengan hasil
yang diperolehnya. Dalam teori keadilan, input meliputi tingkat pendidikan,
keahlian, upaya, masa kerja, kepangkatan, dan produktivitas. Sedangkan outcomes
adalah semua imbalan yang dihasilkan dari pekerjaan seseorang seperti gaji,
promosi, penghargaan, prestasi, dan status (Tewal et al., 2017).
Keadilan organisasi berkaitan dengan perlakuan yang adil terhadap orangorang dalam organisasi. Hal ini umumnya diukur dalam hal persepsi karyawan
tentang perlakuan organisasi. Keadilan organisasi telah dikonseptualisasikan
menjadi tiga jenis: keadilan distributif berkaitan dengan keadilan hasil yang
diterima orang; keadilan prosedural berkaitan dengan keadilan prosedur organisasi
formal yang digunakan dalam pengambilan keputusan dan keadilan interaksional
mengacu pada keadilan perlakuan yang diterima orang dari pembuat keputusan
(Seok Kang et al., 2006).
Salah satu cara untuk meningkatkan keadilan organisasi adalah dengan
menggunakan metode Training Need Analysis (TNA) dimana ada tiga jenis
analysis yaitu

1. Task Analysis adalah analisa yang berfokus pada kebutuhan tugas yang
   dibebankan pada satu posisi tertentu. Tugas dan tanggung jawab pada posisi
   ini dianalisa untuk diketahui jenis ketrampilan apa yang dibutuhkan.
2. Person Analysis adalah analisa yang berfokus pada level kompetensi personil
   yang memegang posisi tertentu. Analisa ini ditujukan untuk mengetahui
   kekurangan dan area pengembangan yang dibutuhkan oleh personil tersebut.
3. Organizational Analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan
   pada kebutuhan strategis perusahaan dalam merespon dinamika bisnis masa
   depan.

Menurut Baron and Byrne (2005: 201) keadilan distributif yaitu mengacu
pada penilaian individual mengenai apakah mereka menerima bagian yang adil
dari hasil akhir yang proporsional dengan kontribusi mereka pada kelompok atau
pada hubungan sosial manapun. Kemudian Robbins and Judge (2009: 249)
keadilan distributif adalah keadilan tentang jumlah dan pemberian penghargaan
diantara individu-individu. Menurut Noe et al., (dalam Kristanto, 2013: 21)
menyebutkan keadilan distributif sebagai penilaian yang dibuat orang terkait
imbalan yang diterimanya dibanding imbalan yang diterima orang lain yang
menjadi acuannya. Gibson, et al., (2012: 148) mendefinisikan keadilan distributif
adalah persepsi keadilan sumber daya dan imbalan dalam sebuah organisasi.
Sedangkan menurut Yamagishi (dalam Faturochman, 2012: 34)keadilan
distributif dalam psikologi meliputi segala bentuk distribusi diantara anggota
kelompok dan pertukaran antarpasangan. Dijelaskan juga bahwa keadilan
distributif yang dimaksudkan tidak hanya berasosiasi dengan pemberian, tetapi
juga meliputi pembagian, penyaluran, penempatan, dan pertukaran.Tujuan dari
adanya distributif adalah kesejahteraan sehingga didistribusikan biasanya
berhubungan dengan sumber daya, ganjaran atau keuntungan.Kesejahteraan yang
dimaksudkan meliputi aspek-aspek fisik, psikologis, ekonomi dan sosial.

Ada dua model keadilan prosedural, model pertama dikenal dengan
dengan model keadilan pribadi (self interest model) menurut Thibaut & Walker
(dalam Faturochman, 2012: 25). Sedangkan model kedua adalah model nilai-nilai
kelompok (group value model) yang dikemukakan oleh Lind & Tyler (dalam
Faturochman, 2012: 25). Berikut pembahasan dari model kepentingan pribadi dan
model kepentingan kelompok .
a. Model Kepentingan Pribadi
Pembahasan tentang keadilan prosedural dalam psikologi sosial, antara lain
muncul karena konflik. Pengambilan Keputusan yang melibatkan lebih dari
satu orang sering buntu karena tidak ada kesepakatan. Tiap-tiap pihak tidak
mau mengalah karena tidak ingin kehilangan peluang untuk mendapatkan
sesuatu yang diinginkan. Lebih dari itu, orang lebih sering berupaya untuk
tidak sekedar mendapatkan keinginannya, tetapi juga berusaha untuk
mendapatkan keuntungan sebanyak-banyaknya dalam melakukan interaksi
atau transaksi. Sifat egosentris seperti ini merupakan gejala yang banyak
ditemukan diberbagai tempat dan diberbagai kesempatan. Untuk
mendapatkan itu semua, orang yang terlibat dalam proses sosial berusaha
untuk mengontrolnya. Keadilan prosedural berkaitan dengan kecilnya tingkat
konflik dan ketidakharmonisan dalam kelompok, organisasi atau institusi
sosial. Hal ini merupakan pandangan dari sisi keadilan prosedural objektif.
Secara subjektif, prosedur dikatakan adil bila dapat mengakomodasikan
kepentingan individu.
b. Model Nilai-Nilai Kelompok
Berbeda dengan asumsi model kepentingan pribadi, model kedua ini
menganggap bahwa individu tidak dapat lepas dari kelompoknya. Di dalam
kelompok, individu pada dasarnya lebih mengutamakan kebersamaan dari
pada mementingkan dirinya sendiri. Prinsip-prinsip partisipasi, kooperasi dan
altruisme akan lebih menonjol dibandingkan dengan egoisme individu
meskipun egoisme ini tidak bisa hilang sama sekali. Model ini juga
menganggap bahwa prosedur merupakan norma-norma yang mengatur
perlakuan, struktur dan proses sosial. Keadilan prosedural menurut model ini
pada prinsipnya adalah kesesuaian antara nilai-nilai kelompok dengan
prosedur kelompok. Bila keadaan ini telah tercipta di dalam keadilan
prosedural tercakup juga unsur kepatuhan terhadap prosedur. Oleh karena itu,
dari sisi anggota kelompok, keadilan ini berpengaruh pada penilaian terhadap
pimpinan dan lembaga. Pada sisi lain, pemimpin atau penguasa juga akan
menekankan pentingnya kepatuhan terhadap prosedur bagi anggota
kelompok. Dengan demikian, terdapat hubungan yang searah antara penilaian
terhadap keadilan dengan penilaian terhadap kelompok itu. Kenyataan ini
menjadi salah satu aspek penting dalam kajian keadilan prosedural menurut
model ini. Model ini juga berasumsi bahwa individu akan memikirkan
hubungan dirinya dengan kelompok, terutama dengan pemimpin atau
pemegang kekuasaan, yang akan terjadi dalam jangka waktu lama.

Bila setiap aturan dalam suatu organisasi dapat dipenuhi, maka dapat
dikatakan suatu prosedur tersebut dikatakan adil. Dalam kaitannya ini menurut
Laventhal (dalam Colquitt dkk., 2001; dalam Lind & Tyler, 1988; dalam
Faturochman, 2012: 23) mengidentifikasi enam aturan pokok dalam keadilan
prosedural. Enam aturan tersebut yang adalah sebagai berikut.
a. Konsistensi. Prosedur yang adil harus konsisten baik dari orang satu kepada
orang yang lain maupun dari waktu ke waktu. Setiap orang memiliki hak dan
diperlakukan sama dalam satu prosedur yang sama.
b. Minimalisasi bias. Ada dua sumber bias yang sering muncul, yaitu
kepentingan individu dan doktrin yang memihak. Oleh karenanya dalam
upaya minimalisasi bias ini, baik kepentingan individu maupun pemihakpemihak harus dihindarkan.
c. Informasi yang akurat. Informasi yang dibutuhkan untuk menentukan agar
penilaian keadilan akurat harus mendasarkan pada fakta. Kalau opini sebagai
dasar, hal itu harus disampaikan oleh orang yang benar-benar mengetahui
permasalahan dan informasi yang disampaikan lengkap.
d. Dapat diperbaiki. Upaya untuk memperbaiki kesalahan-kesalahan merupakan
salah satu tujuan penting perlu ditegakkan keadilan. Oleh karena itu, prosedur
yang adil juga mendukung aturan yang bertujuan untuk memperbaiki
kesalahan yang ada ataupun kesalahan yang akan muncul.
e. Representatif. Prosedur dikatakan adil bila sejak awal ada upaya untuk
melibatkan semua pihak yang bersangkutan.
f. Etis. Prosedur yang adil harus berdasarkan pada standar etika dan moral.
Dengan demikian, meskipun berbagai hal di atas terpenuhi, bila substansinya
tidak memenuhi standar etika dan moral tidak bisa dikatakan adil.
Aspek-aspek keadilan prosedural yang telah dijelaskan di atas selaras
dengan aspek-aspek keadilan prosedural yang dijelaskan oleh Laventhal, et al.,
(dalam Hazzi, 2012: 165) dalam jurnal yang berjudul “organizational justice: the
sound investment in organizations” yaitu konsistensi, bebas dari bias, akurat,
diperbaiki, keterwakilan (representatif) dan etika

Menurut Baron and Byrne (2005: 201) keadilan prosedural adalah
keadilan dari prosedur yang digunakan untuk mendistribusikan hasil-hasil akhir
yang ada diantara anggota kelompok. Kemudian Robbins and Judge (2009: 250)
mendefinisikan keadilan prosedural yaitu keadilan yang dirasa dari proses yang
digunakan untuk menentukan distribusi penghargaan. Dua elemen penting dari
keadilan prosedural adalah pengendalian proses dan penjelasan. Pengendalian
proses adalah peluang untuk mengemukakan pandangan seseorang tentang hasilhasil yang diinginkan kepada para pembuat keputusan. Penjelasan adalah alasanalasan secara jelas yang diberikan kepada seseorang oleh manajemen atas hasil.
Gibson, et al., (2012: 148) mendefinisikan keadilan prosedural yaitu
mengacu pada kewajaran proses dan prosedur organisasi yang digunakan untuk
menentukan sumber daya dan alokasi keputusan. Menurut Nabatachi, et al.,
(dalam Al-Zu’bi, 2010: 103) keadilan prosedural mengacu pada persepsi
karyawan tentang keadilan aturan dan prosedur yang mengatur suatu proses.
Kemudian menurut Greenberg (dalam Nasurdin & Ahmad, 2001: 32) keadilan
prosedural merupakan penilaian orang tentang keadilan dari proses pembuatan
alokasi hasil keputusan.

Menurut Faturochman (2012: 20) keadilan pada dasarnya merupakan
bagian moralitas, tetapi pada sisi lain keadilan telah dirumuskan dalam aturanaturan yang baku dan harus dilakukan dengan ketat. Moralitas sendiri merupakan
adat istiadat, sedangkan yang dimaksud keadilan disini adalah keadilan prosedural
dan keadilan ditributif. Ketika keadilan disuatu organisasi/perusahaan tersebut
tidak sesuai dengan aturan atau adat istiadat yang telah ditetapkan di
organisasi/perusahaan tersebut, maka dapat dikatakan bahwa keadilan di
organisasi/perusahaan tersebut tidak bermoral. Robbins and Judge (2009: 249)
keadilan organisasi didefinisikan sebagai persepsi keseluruhan dari apa yang adil
di tempat kerja. Karyawan menganggap organisasi mereka adil ketika mereka
yakin bahwa hasil-hasil yang mereka terima dan cara diterimanya hasil-hasil
tersebut adalah adil. Keadilan yang berkembang dalam psikologi, yaitu keadilan
prosedural, keadilan distributif dan keadilan interaksional. Menurut Faturochman
(2012: 22) keadilan interaksional diuraikan paling akhir karena keadilan ini
berkembang setelah keadilan prosedural dan keadilan distributif dan keadilan ini
belum banyak dibahas dalam literatur dan belum banyak mendapat sorotan.
Berikut penjelasan mengenai keadilan prosedural dan keadilan distributif.

Selain definisi dan aspek tentang komitmen organisasi, juga terdapat
beberapa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi karyawan.
Menurut Luthans (2006: 249) menjelaskan beberapa faktor yang mempengaruhi
komitmen organisasi, yaitu:
a. Variabel orang
Variabel orang meliputi usia, kedudukan dalam organisasi dan disposisi
seperti efektifitas positif atau negatif atau atribusi kontrol internal atau
eksternal. Variabel orang disini bisa berasal dari individu sendiri ataupun dari
orang lain. Usia disini berkaitan dengan faktor individu, ketika faktor usia
menjadi faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi adalah saat
usia yang belum memenuhi syarat dan usia yang sudah semakin tua untuk
melakukan pekerjaan di organisasi/perusahaan tersebut. Selain itu, kedudukan
atau jabatan yang diperoleh tidak sesuai dengan kemampuannya atau dengan
kemampuan yang dimiliki tidak sesuai dengan jabatannya sekarang. Hal ini
juga dapat berpengaruh terhadap komitmen organisasi.
b. Variabel organisasi
Variabel organisasi meliputi desain pekerjaan, nilai, dukungan dan gaya
kepemimpinan penyelia. Ketika suatu organisasi memiliki rancangan
pekerjaan dan ketentuan yang tidak sesuai dengan aturan yang ada di
organisasi tersebut, hal ini dapat berpengaruh terhadap komitmen organisasi
karyawannya. Selain itu, seorang pemimpin juga memiliki pengaruh terhadap
komitmen organisasi pada karyawan, ketika seorang pemimpin tidak mampu
bersikap adil dan tidak bisa memberikan kenyamanan dalam bekerja bagi
seluruh karyawan, ini juga dapat memberikan dampak pada komitmen
organisasi.
c. Varibel non-organisasi
Variabel non-organisasi yaitu adanya alternatif lain setelah memutuskan
untuk bergabung dengan organisasi akan mempengaruhi komitmen
selanjutnya. Hal ini berkaitan dengan adanya alternatif pekerjaan lain yang
ditawarkan lebih baik dibandingkan pekerjaan sekarang. Ketika terdapat
pekerjaan yang mampu memberikan penawaran lebih baik dan pekerjaan
tersebut mampu mengembangkan karirnya, hal ini akan menjadi salah satu
faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi.

Menurut Luthans(2006: 249) dikarenakan komitmen organisasi bersifat
multidimensi, maka terdapat perkembangan dukungan untuk tiga dimensi model
komponen yang diajukan oleh Mayer dan Allen, ketiga dimensi tersebut adalah:
a. Komitmen afektif adalah keterikatan emosional karyawan, identifikasi, dan
keterlibatan dalam organisasi.
b. Komitmen kelanjutan adalah komitmen berdasarkan kerugian yang
berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi. Hal ini mungkin
karena kehilangan senioritas atas promosi atau benefit.
c. Komitmen normatif adalah perasaan wajib untuk tetap berada dalam
organisasi karena memang harus begitu, tindakan tersebut merupakan hal
benar yang harus dilakukan.
Aspek yang telah dijelaskan di atas serupa dengan penjelasan oleh Mayer
& Allen dalam jurnal yang berjudul “Career Stage Effect on Organizational
Commitment: Empirical Evidence from Indian Banking Industry” yaitu penelitian
oleh Kaur & Shandu yang terdapat tiga dimensi dalam komitmen organisasi.
Dimensi pertama disebut sebagai komitmen afektif, dimensi kedua yaitu
komitmen kelanjutan yang didefinisikan sebagai sejauh mana karyawan merasa
berkomitmen untuk organisasi berdasarkan biaya. Kemudian untuk dimensi yang
ketiga dijelaskan oleh Weiner (dalam Kaur & Shandu, 2010: 142) yaitu komitmen
normatif didefinisikan sebagai perasaan karyawan tentang kewajiban untuk tetap
berada dalam organisasi.
Sedangkan menurut Steers (dalam Pratiwi, 2014: 13) menjelaskan
komitmen organisasi memiliki tiga aspek, diantaranya yaitu:
a. Identifikasi. Identifikasi diwujudkan dalam bentuk kepercayaan karyawan
terhadap organisasi, dapat dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi
sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para karyawan ataupun dengan
kata lain perusahaan memasukkan pula kebutuhan dan keinginan karyawan
dalam tujuan organisasinya yang akan membuahkan suasana saling
mendukung diantara para karyawan dengan organisasi.
b. Keterlibatan. Keterlibatan atau partisipasi karyawan dalam aktivitas-aktivitas
keorganisasian juga penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan
karyawan menyebabkan mereka bersedia dan senang bekerja sama baik
dengan pimpinan ataupun dengan sesama teman kerja. Salah satu cara yang
dapat dipakai untuk memancing keterlibatan karyawan adalah dengan
memancing partisipasi mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan
keputusan, yang dapat menumbuhkan keyakinan pada karyawan bahwa apa
yang telah diputuskan merupakan keputusan bersama.
c. Loyalitas. Loyalitas karyawan terhadap organisasi memiliki makna kesediaan
seseorang untuk melanggengkan hubungan atau menjaga keanggotaan dengan
organisasi. Kesediaan karyawan untuk mempertahankan diri bekerja dalam
perusahaan adalah hal yang penting dalam menunjang komitmen karyawan
terhadap organisasi dimana mereka bekerja. Hal ini dapat diupayakan bila
karyawan merasakan adanya keamanan dan kepuasan di dalam organisasi
tempat ia bergabung untuk bekerja.

Memasuki dunia kerja seorang karyawan yang memiliki komitmen
terhadap organisasi tempat mereka bekerja menjadi salah satu unsur sikap kerja
yang amat penting, ini dapat digunakan untuk melihat seberapa besar kekuatan
para karyawan dalam memberikan kontribusi pada organisasi. Menurut Newstrom
(2007: 207) komitmen organisasi atau loyalitas karyawan, adalah sejauh mana
seorang karyawan mengidentifikasi organisasi dan keinginan karyawanuntuk
melanjutkan partisipasi di dalamnya. Komitmen organisasi digambarkan seperti
gaya magnet yang dapat menarik satu objek metalik yang lain, itu adalah ukuran
dari kesediaan karyawan untuk tetap berada pada perusahaan.
Sedangkan menurut Robbins & Judge (2009: 100) mendefinisikan
komitmen organisasi sebagai suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak
organisasi tertentu serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan
keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Luthans(2006: 249) sebagai sikap,
komitmen organisasi didefinisikan sebagai keinginan kuat untuk tetap sebagai
anggota organisasi tertentu, keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan
organisasi dan keyakinan tertentu dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi.
Definisi di atas menjelaskan bahwa, komitmen organisasi merupakan sikap yang
merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan
dimana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan
keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan.
Komitmen organisasi menurut Curry,et al.,(dalam Bakhshi,et al., 2009:
147) mengidentifikasi sejauh mana seseorang karyawan terlibat dengan sebuah
organisasi. Menurut Mowday, et al., (1979: 226) komitmen merupakan sesuatu
yang melampaui loyalitas yang pasif, ini melibatkan hubungan yang aktif dengan
organisasi sehingga individu bersedia memberikan sesuatu dari diri mereka
sendiri dalam rangka memberikan kontribusi kepada organisasi untuk
kesejahteraan. Oleh karena itu komitmen dapat disimpulkan tidak hanya dari
keyakinan individu dan opini tetapi juga dari tindakan.

Kinerja adalah prestasi kerja yang dicapai oleh seseorang. Prestasi
tersebut merupakan hasil dari kualitas dan kuantitas yang telah dicapai
oleh karyawan dalam melaksanakan tugas yang sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepada karyawan tersebut. Kinerja karyawan
terbentuk berdasarkan persepsi yang dimiliki masing-masing karyawan.
Persepsi yang dimiliki karyawan salah satunya adalah adanya persepsi
atas keadilan prosedural yang diperoleh karyawan atas prosedur yang
dilakukan oleh perusahaan. Atasan dianggap sebagai pimpinan yang
mereka percaya dan sebagai panutan dalam pekerjaan mereka. Oleh
karena itu, prosedur yang diterapkan oleh atasan menjadi persepsi adil
ataupun tidak adilnya bawahan.

Karyawan yang puas dalam pekerjaannya akan meningkatkan
kinerjanya, semakin puas karyawan dalam pekerjaannya maka semakin
baik pula kinerja karyawan. Kepuasan kerja adalah salah satu faktor yang
dapat meningkatkan kinerja disamping faktor lainnya seperti hasil yang
dicapai (kemampuan) dan motivasi kerja. Sebagaimana dikemukakan
oleh Wexley dan Yukl, bahwa seseorang akan bekerja keras untuk
mencapai hasil yang memuaskan, pencapain hasil tersebut akan dapat
memberikan kepuasan kerja yang selanjutnya kepuasan kerja akan
menimbulkan motivasi kerja yang tinggi sehingga kinerjanya dapat
meningkat.

Mangkunegara (2012) menyatakan bahwa ukuran yang perlu
diperhatikan dalam kinerja antara lain:
a. Kualitas kerja, yaitu kerapian, ketelitian, dan keterkaitan hasil kerja
dengan tidak mengabaikan volume pekerjaan. Dengan adanya kualitas
kerja yang baik dapat menghindari tingkat kesalahan dalam
penyeleseian suatu pekerjaan serta produktivitas kerja yang dihasilkan
dapat bermanfaat bagi kemajuan perusahaan.
b. Kuantitas Kerja, yaitu volume kerja yang dihasilkan dibawah kondisi
normal. Kuantitas kerja menunjukkan banyaknya jenis pekerjaan yang
dilakukan dalam satu waktu sehingga efisiensi dan efektivitas dapat
terlaksana sesuai dengan tujuan perusahaan.
c. Tangung jawab, yaitu menunjukkan seberapa besar karyawan dapat
mempertanggungjawabkan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang
dipergunakan serta perilaku kerjanya.
d. Inisiatif, yaitu menunjukkan seberapa besar kemampuan karyawan
untuk menganalisis, menilai, menciptakan dan membuat keputusan
terhadap penyelesaian masalah yang dihadapinya.
e. Kerja sama, yaitu merupakan kesediaan karyawan untuk berpartisipasi
dan bekerja sama dengan karyawan lain secara vertical atau horizontal
didalam maupun diluar pekerjaan sehingga hasil pekerjaan semakin
baik.

Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode
tertentu didalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target
atau sasaran kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah
disepakati bersama (Rivai, 2013).
Wibowo, (2011) menyatakan bahwa kinerja merupakan hasil
pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis
organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada
ekonomi. Dengan demikian, kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan
dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut.
Kinerja menurut Rivai dan Sagala (2013) merupakan suatu fungsi
dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan
seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan
tertentu

Menurut Raymond A. (2011) mengatakan ada enam prinsip penting
yang menentukan apakah orang merasa prosedur yang mereka terima
sudah cukup adil. Prinsip-prinsip itu meliputi konsistensi, peniadaan bias,
keakuratan informasi, kebermungkinan koreksi, keterwakilan, kesatuan.
Menurut Cropanzano et al. (2007: 35) ada 6 dimensi dari keadilan
prosedural yaitu sebagai berikut:
a) Konsistensi dengan indikator karyawan diperlakukan sama
b) Kurangnya bias dengan indikator tidak ada orang atau kelompok
diistimewakan atau diperlakukan tidak sama
c) Keakuratan dengan indikator keputusan dibuat berdasarkan informasi
yang akurat
d) Pertimbangan wakil karyawan dengan indikator pihak-pihak terkait
dapat memberikan masukan untuk pengambilan keputusan
e) Koreksi dengan indikator mempunyai proses banding atau mekanisme
lain untuk memperbaiki kesalahan
f) Norma pedoman profesional tidak dilanggar.

Menurut Pareke (2009) mengatakan bahwa keadilan prosedural
merupakan suatu fungsi dari sejauh mana sejumlah aturan-aturan
prosedural dipatuhi atau dilanggar. Aturan-aturan tersebut memiliki
implikasi yang sangat penting karena dipandang sebagai manifestasi nilainilai proses dasar dalam organisasi. Jadi individu dalam organisasi akan
mempersepsikan adanya keadilan prosedural manakala aturan prosedural
yang ada dalam organisasi dipenuhi oleh para pengambil kebijakan.
Sebaliknya apabila prosedur dalam organisasi itu dilanggar maka individu
akan mempersepsikan adanya ketidak-adilan. Karenanya keputusan harus
dibuat secara konsisten tanpa adanya bias-bias pribadi dengan melibatkan
sebanyak mungkin informasi yang akurat, dengan kepentingankepentingan individu yang terpengaruh terwakili dengan cara-cara yang
sesuai dengan nilai-nilai etis mereka, dan dengan suatu hasil yang dapat di
modifikasi.
Keadilan prosedural yaitu keadilan yang dirasa dari proses yang
digunakan untuk menentukan distribusi penghargaan (Robbins, 2012). Dua
elemen penting dari keadilan prosedural adalah pengendalian proses dan
penjelasan. Perusahaan harus mengembangkan kebijakan sebagai tuntunan
umum dalam membersihkan suatu koordinasi, konsistensi, dan keadilan
dalam menggaji karyawan.
Pengendalian proses adalah peluang untuk mengemukakan
pandangan seseorang tentang hasil-hasil yang diinginkan kepada para
pembuat keputusan. Sedangkan penjelasan adalah alasan-alasan secara
jelas yang diberikan kepada seseorang oleh manajemen atas hasil. Jadi
agar karyawan menganggap adil sebuah proses, mereka harus merasa
bahwa mereka mempunyai kendali atas hasil dan bahwa mereka diberi
penjelasan yang memadai tentang alasan munculnya hasil tersebut.

Indikator kepuasan kerja menurut Robbins dan Judge (2013) sebagai
berikut :

1. Pekerjaan itu sendiri
   Kesesuaian pekerjaan dengan kemampuan selama kerja.
2. Gaji
   Tingkat gaji yang diterima karyawan.
3. Kenaikan jabatan
   Adanya kenaikan jabatan bagi karyawan.
4. Pengawasan
   Adanya supervisi yang berkelanjutan
5. Rekan kerja
   Hubungan rekan kerja dalam kerja.

Menurut Robbins (2012) ada lima aspek kepuasan kerja, yaitu:
a. Kerja yang secara mental menantang
Karyawan cenderung menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi
mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan
mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai
betapa baik mereka mengerjakan tugas tersebut. Karakteristik ini
membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang kurang
menantang menciptakan kebosanan, sebaliknya jika terlalu banyak
pekerjaan menantang dapat menciptakan frustrasi dan perasaan gagal.
Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan
mengalamai kesenangan dan kepuasan dalam bekerja
b. Ganjaran yang pantas
Para karyawan menginginkan pemberian upah dan kebijakan promosi
yang mereka persepsikan adil dan sesuai dengan harapan mereka. Bila
upah dilihat adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat
keterampilan individu, dan standar upah karyawan, kemungkinan besar
akan mengahsilkan kepuasan. Tentu saja, tidak semua orang mengejar
uang. Banyak orang bersedia menerima uang yang lebih kecil untuk
bekerja dalam lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang
kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam
kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Intinya bahwa besarnya
upah bukanlah jaminan untuk mencapai kepuasan, namun yang lebih
penting adalah persepsi keadilan. Sama dengan karyawan yang
berusaha mendapatkan kebijakan dan promosi yang lebih banyak, dan
status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang
mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil
kemungkinan besar akan mendapatkan kepuasan dari pekerjaan mereka.
c. Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan perduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi
memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai lingkungan kerja yang
tidak berbahaya. Seperti temperatur, cahaya, kebisingan, dan faktor
lingkungan lain harus diperhitungkan dalam pencapaian kepuasan kerja.
d. Rekan kerja yang mendukung
Karyawan akan mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi
yang berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga
mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu sebaiknya
karyawan mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung. Hal
ini penting dalam mencapai kepuasan kerja. Perilaku atasan juga
merupakan determinan utama dari kepuasan. Umumnya studi
mendapatkan bahwa kepuasan karyawan ditingkatkan bila atasan
langsung bersifat ramah dan dapat memahami, menawarkan pujian
untuk kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan, dan
menunjukkan suatu minat pribadi pada mereka.
e. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan
Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya sama dengan
pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mereka mempunyai bakat dan
kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan
mereka. Dengan demikian akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil
pada pekerjaan tersebut, dan lebih memungkinkan untuk mencapai
kepuasan yang tinggi dari pekerjaan mereka.

Robbins (2012) mendefenisikan kepuasan kerja sebagai suatu sikap
umum terhadap pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran
yang diterima seorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini
seharusnya mereka terima.
Handoko (2012) menyatakan kepuasan kerja merupakan keadaan
emosional yang menyenangkan dimana para karyawan memandang
pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang
terhadap pekerjaannya.
Menurut Rivai (2013) menyatakan Kepuasan Kerja adalah
kebutuhan yang selalu bertambah dari waktu ke waktu dan manusia selalu
berusaha dengan segala kemampuannya untuk memuaskan kebutuhannya
tersebut

Penelitian Al-Abr Row et al., (2013) menunjukkan kepercayaan
organisasional berpotensi mempengaruhi perilaku menyimpang di tempat
kerja. Suatu organisasi apabila tumbuh suatu kepercayaan yang tinggi dari
para anggotanya, maka setiap karyawan akan mampu bekerja sama dengan
lebih baik, karyawan bekerja dengan lebih nyaman, tanpa saling curiga,
bahkan akan mengurangi perilaku-perilaku yang cenderung negatif
(perilaku menyimpang) ditempat kerja yang dapat merugikan organisasi.
Ullah dan Rabsana (2010) yang membahas kepercayaan pada organisasi
dalam makna yang lebih luas, dimana setiap anggota pasti akan menaruh
harapan besar terhadap hubungan yang dijalin dengan organisasinya, dan
semakin besar harapan positif anggota terhadap perilaku jalinan hubungan
yang dikembangkan organisasi, merupakan indikasi besarnya tingkat
kepercayaan mereka pada organisasi. Atas dasar keyakinan itulah individu
didalam organisasi membangun persepsi kepercayaan pada individu lain
dan pada organisasinya secara simultan. Membangun kepercayaan dalam
organisasi adalah komponen kunci untuk mengembangkan hubungan antar
karyawan dengan organisasi, sebagai contoh karyawan lebih cenderung
untuk membalas usaha yang lebih besar dan memiliki sikap kerja yang
lebih positif ketika mereka memiliki kepercayaan dalam organisasi.
Kepercayaan telah memainkan peran penting dalam pemahaman karyawan
tentang upaya dan kinerja organisasi (Aryee et al., 2002). Kepercayaan
organisasi juga memiliki pengaruh yang kuat terhadap perilaku
menyimpang karyawan. Ketika karyawan sudah tidak percaya dengan
organisasi maka hal tersebut akan menyebabkan karyawan berperilaku atau
bertindak menyimpang sebagai bukti ketidakpercayaan mereka terhadap
organisasi.

Penelitian Ince dan Gul (2011), keadilan organisasional sebagai
kondisi pekerjaan yang mengarahkan karyawan pada suatu keyakinan
bahwa mereka diperlakukan secara adil atau tidak adil oleh organisasinya,
keadilan organisasi merupakan motivator penting dalam suatu lingkungan
pekerjaan. Ketika individu merasakan suatu ketidakadilan, moral mereka
akan turun, mereka kemungkinan besar akan meninggalkan pekerjaannya,
dan bahkan mungkin membalas dendam terhadap organisasinya karena hal
tersebut akan memicu munculnya rasa tidak percaya pada organisasi, yang
pada akhirnya akan meningkatkan motivasi karyawan untuk berperilaku
menyimpang ditempat kerja. Keadilan organisasi berkaitan erat dengan
perilaku menyimpang karyawan. Hal ini disebabkan karena ketika
karyawan merasa mendapatkan perlakuan yang tidak adil di organisasi dan
tidak memiliki tempat untuk mengutarakan aspirasinya maka karyawan
akan cenderung bersikap menyimpang.

Williams and Anderson (1998) memaparkan bahwa penerapan
perilaku loyalitas dapat mengikat para pemimpin dan karyawan dengan
membangun sikap dan perilaku sesuai dengan visi, misi dan strategi
organisasi dan dapat meminimalkan perilaku menyimpang. Pemimpin
dapat menetapkan mekanisme untuk mempertahankan, mengembangkan
atau mengubah perilaku karyawan. Mekanisme yang diajarkan oleh
seorang pemimpin kemudian akan diadaptasi oleh para pengikutnya
melalui proses sosialisasi. Proses sosialisasi untuk mengirimkan visi dan
misi dari seorang pemimpin ke organisasi melalui proses yang tepat
memerlukan kepemimpinan yang tepat, sehingga dapat mengurangi
perilaku menyimpang karyawan. Jika rasa perilaku loyalitas pegawai
tersebut telah terbentuk dengan baik, berarti pegawai tersebut dapat
mengendalikan perilakunya sendiri tanpa harus diperintah atasan sehingga
mengurangi perilaku menyimpang karyawan. Pimpinan instruktif memiliki
peran yang sangat penting bagi berjalnnya suatu organisasi dimana setiap
keputusan dan tindakan yang dilakukan oleh pimpinan instruktif akan
berdampak langsung kepada karyawan. Ketika karyawan beropini bahwa
pimpinan konstruktif tidak mampu menjalankan organisasi sesuai dengan
apa yang diharapkan oleh karyawan maka karyawan akan cenderung
berperilaku menyimpang. Oleh sebab itu terdapat hubungan yang sangat
erat antara perilaku pimpinan instruktif dengan sikap menyimpang dari
karyawan.

Keadilan organisasi menjadi faktor penting untuk mengembangkan
kepercayaan organisasi dan sikap kerja. Hasil penelitian Latan (2014)
menunjukkan bahwa keadilan prosedural berpengaruh positif terhadap
kepercayaan karyawan. Hasil penelitian Eskandari et al., (2013)
menunjukkan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara keadilan
organisasi (keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan interaksional)
dengan kepercayaan organisasional. Hasil penelitian Mansour (2014)
menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara dukungan organisasi
dengan kepercayaan organisasi dan dukungan atasan dan kepercayaan
pengawas. Selain itu ada hubungan positif dari keadilan distributif terhadap
dukungan organisasi, dan hubungan negatif keadilan distributif terhadap
(kepercayaan pengawas, kepercayaan organisasi, dukungan atasan). Ada
hubungan positif antara keadilan prosedural terhadap (dukungan atasan,
kepercayaan pengawas) dan hubungan negatif keadilan prosedural terhadap
(dukungan organisasi, kepercayaan organisasi). Terakhir, ada hubungan
positif keadilan interaksional terhadap (dukungan organisasi, kepercayaan
organisasi, dukungan atasan, kepercayaan pengawas). Serta hasil penelitian
Wong (2004) menunjukkan bahwa keadilan distributif dan keadilan
prosedural memiliki efek yang lebih kuat mempengaruhi kepercayaan dalam
organisasi. Karyawan yang mendapatkan perlakuan setara antara karyawan
yang satu dengan karyawan yang lain akan menyebabkan munculnya rasa
keadilan organisasi yang kuat.

Bass (1985) menyatakan bahwa kepercayaan (trust) bawahan
merupakan konsekuensi logis dari kepemimpinan, karena kepercayaan
merupakan faktor esensial dalam manajemen perubahan serta dibutuhkan
untuk pengambilan resiko yang merupakan bagian integral dari transformasi
organisasional, dan kepemimpinan seringkali diidentifikasi melalui
dampaknya terhadap sikap, nilai, asumsi, dan komitmen pari para pengikut
(Yukl,1998). Apabila bawahan bersedia mengubah sikap, nilai, asumsi dan
komitmennya sedemikian rupa sehingga selaras dengan organisasinya, maka
diyakini bahwa mereka memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi atas
integritas dan kredibilitas pemimpinnya (Kouzes dan Posner,2004). Secara
empiris, penelitian ini didukung hasil penelitian yang telah dilakukan oleh
Krishnan and Srinivas (1998) yang temuannya menunjukkan bahwa ada
pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan yang diiplementasikan
dalam suatu organisasi terhadap kepercayaan organisasional.
Keberhasilan suatu organisasi ditentukan dari kualitas pemimpin.
Keberhasilan atau kegagalan yang dialami sebagian besar dari organisasi
ditentukan oleh kualitas kepemimpinan yang dimiliki orang-orang yang
diserahi tugas memimpin organisasi (Hasibuan, 2001). Tingkat efisiensi dan
efektifitas suatu organisasi ditentukan oleh karakter seorang pemimpin.
Pemimpin sebagai salah satu sumber daya pada organisasi haruslah dapat
meningkatkan efisiensi dan efektifitas suatu organisasi. Bawahan atau
karyawan yang terampil sangat diperlukan untuk mengoperasikan peralatanperalatan yang canggih dan modern untuk mendapatkan suatu hasil yang
bisa diharapkan oleh suatu organisasi (Bohlander dan Snell, 2010).

Penelitian yang dilakukan Vardi dan Wiener (1996), ada tiga hal
pokok, pertama secara formal mendefinisikan konstruk baru perilaku
menyimpang didalam organisasi (OMB) dan mendiskusikan implikasi
teoritisnya. Kedua, mengidentifikasi berbagai jenis OMB, dan ketiga
mengembangkan suatu kerangka kerja konseptual yang akan
memungkinkan dimasukkannya OMB dalam teori komprehensif
motivasi kerja baik itu perilaku yang tepat maupun perilaku
menyimpang dalam organisasi. Menurut Vardi dan Wiener (1996)
terdapat tiga jenis OMB yaitu:

1. OMB Type S, perilaku menyimpang yang bertujuan untuk
   menguntungkan diri sendiri dan orang-orang yang terlibat dalam OMB
   Type S terutama didorong oleh pertimbangan kepentingan diri sendiri
   (proses instrumental).
2. OMB Type O, perilaku menyimpang yang bertujuan untuk
   menguntungkan organisasi dan orang-orang yang terlibat dalam OMB
   Type O melakukannya karena sebagian besar mereka memiliki loyalitas
   pada organisasi (proses normatif).
3. OMB Type D, perilaku menyimpang yang bertujuan untuk menimbulkan
   kerusakan dan mungkin dipicu oleh salah satu instrumen atau kekuatan
   normatif, atau oleh keduanya pada saat yang sama
   Perilaku menyimpang organisasi (OMB) didefinisikan sebagai
   tindakan yang disengaja oleh anggota organisasi yang menentang dan
   melanggar (a) bersama organisasi norma dan harapan , dan atau (b) nilainilai inti masyarakat, adat istiadat dan standar perilaku yang tepat. Sinclair
   (1993), menyatakan bahwa nilai definisi sebagai bentuk keyakinan, dan
   sumber utama dari nilai-nilai tersebut mungkin berupa harapan sosial,
   terutama ketika mereka bersama. Nilai dapat ditafsirkan sebagai keyakinan
   normatif, setelah dibentuk mereka dapat bertindak sebagai panduan perilaku
   normatif, penghargaan dan hukuman atas konsekuensi tindakan (Wiener,
   1988).

Perilaku yang menyimpang adalah perilaku seseorang yang
melanggar norma-norma organisasi yang secara signifikan
dalam melakukannya, dapat mengancam dengan baik
keberadaan organisasi atau anggotanya. Para peneliti telah
memberikan banyak perilaku yang berbeda nama termasuk
penyimpangan kerja, perilaku kontraproduktif, perilaku
antisosial dan ketidaksopanan tempat kerja (Yousefi et al.,
2012) Perilaku kerja yang menyimpang dibagi menjadi dua
kelompok perilaku kerja menyimpang positif dan negatif.
Beberapa peneliti fokus pada perilaku kerja menyimpang negatif
seperti absensi, pengunduran diri, pemotongan gaji, pelecehan
seksual dan pengambilan keputusan yang tidak etis (Muafi,
2011; Vardi dan Weitz, 2004; Robinson dan Bennett, 1995).
Fokus lain juga diberikan kepada karyawan seperti kenakalan
tidak mengikuti instruksi manajer, sengaja memperlambat siklus
kerja, terlambat kerja, vandalisme, rumor dan sabotase terhadap
organisasi. Perilaku kerja yang menyimpang telah sering diakui
sebagai reaksi stres terhadap organisasi, frustrasi, seperti
masalah keuangan, sosial, dan kondisi kerja yang tidak
menyenangkan (Muafi, 2011).
Menurut (Lukacs et al., 2009), perilaku kerja menyimpang
didefinisikan sebagai tindakan sengaja dilakukan oleh anggota
organisasi yang melanggar norma-norma inti organisasi atau
masyarakat. Perilaku tersebut menyebabkan penurunan
produktivitas, rusaknya citra organisasi, mencederai karyawan
dan pelanggan, dan paparan tanggung jawab hukum. Perilaku
kerja menyimpang ketika perilaku kerja yang berjalan diluar
norma-norma organisasi, yang konsekuensinya dapat
mempengaruhi semua tingkat organisasi termasuk unit proses
pengambilan keputusan, produktivitas dan biaya keuangan
(Coccia, 1998)

Perilaku kepemimpinan adalah perilaku khusus/pribadi para pemimpin
terkait dengan tugas dan perannya sebagai seorang pemimpin. Perilaku
kepemimpinan dipahami sebagai suatu kepribadian (personality) seorang
pemimpin yang diwujudkan dalam aktivitas kepemimpinannya dalam
kaitannya dengan mengelola tugas dan hubungan dengan
bawahan/pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Perilaku seorang
pemimpin terkait erat dengan beberapa hal, yaitu kemampuan yang
dimilikinya, karakter setiap bawahan yang dipimpinnya, jabatan atau
posisi tertentu yang diembannya, dan budaya organisasi serta situasi
kondisi yang menyertainya. Teori tentang perilaku kepemimpinan perlu
diungkap mengingat seorang pemimpin harus mengetahui tingkat
kematangan para pegawainya agar bisa memimpin mereka secara efektif.
Banyak pemimpin yang gagal karena tidak mengetahui dengan baik
karakter dan kebutuhan pegawainya dalam melakukan pekerjaan.
Dalam upaya menggerakkan dan memotivasi orang lain agar melakukan
tindakan – tindakan yang terarah pada pencapaian tujuan, seorang
pemimpin memiliki beberapa tipe (bentuk) kepemimpinan. Tipe
kepemimpinan sering disebut perilaku kepemimpinan atau gaya
kepemimpinan. Berikut adalah tipe – tipe kepemimpinan yang luas dan
dikenal dan diakui keberadaannya :

1. Tipe Otokratik Tipe kepemimpinan ini menganggap bahwa
   kepemimpinan adalah hak pribadinya (pemimpin), sehingga ia tidak
   perlu berkonsultasi dengan orang lain dan tidak boleh ada orang lain
   yang turut campur. Seorang pemimpin yang tergolong otokratik
   memiliki serangkaian karakteristik yang biasanya dipandang sebagai
   karakteristik yang negatif. Menurut Sinclair (1993), “Pemimpin
   otoriter senang mempergunakan ungkapan dalam kehidupan sehari –
   hari dengan mengatakan: “kantor saya” atau “pegawai saya” dan lain
   – lain seolah – olah organisasi atau anggota merupakan miliknya.”
2. Tipe Kendali Bebas (Laissez-Faire) Tipe kepemimpinan ini merupakan
   kebalikan dari tipe kepemimpinan otokratik. Dalam tipe ini sang
   pemimpin biasanya menunjukkan perilaku yang pasif dan seringkali
   menghindar diri dari tanggung jawab. Seorang pemimpin kendali
   bebas cenderung memilih peran yang pasif dan membiarkan
   organisasi berjalan menurut temponya sendiri. Sifat kepemimpinan
   pada tipe kendali bebas seolah – olah tidak tampak.
   Kepemimpinannya dijalankan dengan memberikan kebebasan penuh
   pada orang yang dipimpin dalam mengambil keputusan dan
   melakukan kegiatan menurut kehendak dan kepentingan masing –
   masing, baik perseorangan maupun kelompok – kelompok kecil.
   Disini seorang pemimpin mempunyai keyakinan bahwa dengan
   memberikan kebebasan yang seluas – luasnya terhadap bawahan
   maka semua usahanya akan cepat berhasil.
3. Tipe Demokratik. Yang dimaksud dengan tipe demokratik adalah tipe
   pemimpin yang demokratis, dan bukan karena dipilihnya si pemimpin
   secara demokratis. Tipe kepemimpinan di mana pemimpin selalu
   bersedia menerima dan menghargai saran, pendapat, dan nasehat dari
   staf dan bawahan, melalui forum musyawarah untuk mencapai kata
   sepakat. Untuk mencapai keefektifan organisasi, penerapan beberapa
   tipe kepemimpinan di atas perlu disesuaikan dengan tuntutan keadaan.
   Inilah yang dimaksud dengan kepemimpinan situasional.
   Fungsi instruktif dalam sebuah kepemimpinan ini bersifat komunikasi satu
   arah. Pemimpin sebagai komunikator merupakan pihak yang menentukan
   apa, bagaimana, bilamana dan dimana perintah itu dikerjakan agar
   keputusan dapat dilaksanakan secara efektif. Kepemimpinan yang efektif
   memerlukan kemampuan untuk menggerakkan dan memotivasi orang lain
   agar mau melaksanakan perintah (Thoha, 2006). Ciri-ciri dari gaya
   kepemimpinan instruktif ini adalah: a) memberi pengarahan secara
   spesifik tentang apa, bagaimana, dan kapan kegiatan dilakukan; b)
   kegiatan lebih banyak diawasi secara ketat; c) kadar direktif tinggi; d)
   kadar semangat rendah; e) kurang dapat meningkatkan kemampuan
   pegawai; f) kemampuan motivasi rendah; g) tingkat kematangan bawahan
   rendah (Thoha, 2006).

Kepemimpinan memegang peranan yang sangat penting dalam
manajemen organisasi. Kepemimpinan dibutuhkan manusia karena adanya
keterbatasan- keterbatasan tertentu pada diri manusia. Dari sinilah timbul
kebutuhan untuk memimpin dan dipimpin. Kepemimpinan didefinisikan
ke dalam ciri-ciri individual, kebiasan, cara mempengaruhi orang lain,
interaksi, kedudukan dalam oragnisasi dan persepsi mengenai pengaruh
yang sah. Menurut Hallinger (2005) mendefinisikan kepemimpinan
instruksional dalam arti luas dengan menyatakan bahwa kepemimpinan
instruksional melibatkan tindakan yang dilakukan dengan tujuan untuk
mengembangkan produktifitas dan memuaskan lingkungan kerja untuk
atasan dan kondisi kerja yang diinginkan dan memperoleh hasil maksimal
untuk bawahan. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi
orang lain untuk mencapai tujuan dengan antusias (Thoha, 2006). Menurut
Rivai (2009), kepemimpinan adalah proses mempengaruhi atau memberi
contoh kepada pengikut-pengikutnya lewat proses komunikasi dalam
upaya mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan adalah proses
mengarahkan, membimbing dan mempengaruhi pikiran, perasaan,
tindakan dan tingkah laku orang lain untuk digerakkan ke arah tujuan
tertentu. Kepemimpinan memainkan peranan yang amat penting, bahkan
dapat dikatakan amat menentukan dalam usaha pencapaian tujuan yang
telah ditetapkan sebelumnya.
Kepemimpinan adalah kemampuan mendorong sejumlah orang
agar bekerja sama dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan yang terarah
pada tujuan bersama menurut (Hasibuan, 2001). Menurut Rivai, 2004,
kepemimpinan adalah sebuah proses dimana seorang pemimpin dapat
secara langsung membimbing dan mempengaruhi perilaku dan pekerjaan
lainnya untuk menuju pencapaian dalam situasi tertentu. Selain itu
kepemimpinan juga merupakan kemampuan seorang manajer atau
pemimpin untuk memberikan dorongan kepada bawahan agar bekerja
dengan penuh keyakinan dan semangat. Dalam sebuah organisasi,
pemimpin sangatlah dibutuhkan untuk mengembangkan visi dan
memotivasi para karyawan organisasi agar mencapai visi atau tujuan dan
meningkatkan kinerja.
Menurut Hallinger (2005) menyatakan bahwa kepemimpinan
adalah kemampuan untuk membujuk orang lain untuk mencari tujuan yang
telah ditetapkan. Hal tersebut merupakan faktor manusia dimana saling
mengikat satu sama lain untuk membentuk sebuah kelompok dan untuk
meningkatkan kinerja serta mengarahkan pada tujuan yang sama. Seorang
pemimpin harus menerapkan gaya kepemimpinan untuk mengelola
bawahannya, karena seorang pemimpin akan sangat mempengaruhi
keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Berikut ini adalah
definisi-definisi yang memberi gambaran tentang kepemimpinan, yaitu
(Rivai, 2004) :

1. Kepemimpinan adalah setiap perbuatan yang dilakukan oleh individu
   atau kelompok untuk mengkoordinasi dan memberi arah kepada
   individu atau kelompok yang tergabung di dalam wadah tertentu untuk
   mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
2. Aktivitas pemimpin antara lain terjelma dalam bentuk memberi
   perintah, membimbing dan mempengaruhi kelompok kerja atau orang
   lain dalam rangka mencapai tujuan tertentu secara efektif dan efisien
3. Aktivitas pemimpin dapat dilukiskan sebagai seni (art) dan bukan ilmu
   (science) untuk mengkoordinasi dan memberikan arah kepada anggota
   kelompok dalam rangka mencapai suatu tujuan tertentu.
4. Memimpin adalah mengambil inisiatif dalam rangka situasi sosial
   (bukan perseorangan) untuk membuat prakarsa baru, menentukan
   prosedur, merancang perbuatan dan segenap kreatifitas lain dan karena
   itu pulalah tujuan organisasi akan tercapai.
5. Pimpinan selalu berada dalam situasi sosial sebab kepemimpinan pada
   hakikatnya adalah hubungan antara individu dengan individu atau
   kelompok dengan individu atau kelompok lain. Individu atau kelompok
   tertentu disebut pimpinan dan individu atau kelompok lain disebut
   bawahan.
6. Pimpinan tidak memisahkan diri dari kelompoknya. Pimpinan bekerja
   dengan orang lain, bekerja melalui orang lain atau keduanya.

Kepercayaan organisasional telah menjadi isu penting dalam penelitian
para pakar, beberapa hasil temuan diantaranya bermanfaat untuk
mengetahui potensi kekuatan institusi dalam menghadapi tekanan
eksternalnya. Mayer et al., (1995) mengemukakan bahwa trend angkatan
kerja maupun organisasi saat ini semakin membutuhkan kepercayaan, dan
dalam membangun kepercayaan lebih menekankan pada kebutuhan vital
akan mempertahankan tatanan moral sosial Ivancevich (2007), bahkan
dalam tatanan organisasional Kramer dan Tyler (1996) menjelaskan
kemampuan manajer dalam membangun keterbukaan organisasi dan
membangun daya saing menjadi tuntutan organisasi untuk dapat tetap
kompetitif, fleksibel, dan berkembang disamping ketidakberdayaan dan
ketidakpastian sosial. Berdasarkan penjelasan tersebut, maka dapat
dirumuskan pengertian kepercayaan pada organisasi sebagai kebersediaan
anggota untuk yakin pada nilai-nilai dan kebersediaan bergantung pada
organisasi menjalankan fungsinya yang akhirnya membawa kebaikan bagi
anggota. Anggota memandang organisasi sebagai pihak yang layak
dipercaya untuk dijadikan pihak kedua dalam pertukaran sosial, karena
organisasi dipandang mampu melangkah kearah kebaikan bagi anggota.
Sebaliknya organisasi juga berhak untuk mendapatkan kebaikan dari
anggota untuk kepentingan pencapaian tujuan organisasi. Faktor dari
kepercayaan yang lazim digunakan sebagai acuan untuk mengungkapkan
berbagai fenomena seputar kepercayaan secara universal yaitu kompetensi
(competence), kebijakan atau kepekaan pada pihak lain (benevolence),
kejujuran (honesty), keterbukaan komunikasi (opennes), dan kehandalan
(reliability) (Moran dan Hoy, 1998; Whitener et al., 1998; Mishra dan
Morrissey, 2000). Faktor-faktor tersebut merupakan hasil inventarisasi
dari berbagai penelitian kepercayaan yang lebih berorientasi individual.
Beberapa model penelitian yang selaras dengan deskripsi kepercayaan
organisasi yang telah dijelaskan sebelumnya dan selaras dengan tujuan
penelitian ini adalah model kepercayaan organisasi dari model of trust
Aryee et al., (2002) dan model of trust Mayer et al., (1995).
Model of trust Aryee et al., (2002) mengemukakan tiga dimensi keadilan
organisasi (distributif, prosedural dan interaksional) saling berkaitkan
dengan kepercayaan organisasi dan salah satunya (keadilan interaksional)
berkaitan dengan kepercayaan supervisor. Selain itu ketiga dimensi
keadilan organisasi juga berkaitkan dengan perilaku yang berhubungan
dengan kinerja dan sikap karyawan (kinerja, kepuasan kerja, keinginan
berpindah dan komitmen organisasi). Salah satu implikasi utama model ini
adalah OMB yang didefinisikan sebagai perilaku opsional yang dibedakan
antara individually-directed (OMBI) misalnya membantu untuk
mengarahkan karyawan baru dan organizationally directed (OMBO)
misalnya membuat saran inovatif untuk meningkatkan kinerja organisasi.

Organisasi perlu kemampuan mengembangkan hubungan
berdasarkan kepercayaan untuk dapat sukses dalam dunia bisnis yang
kompetitif sekarang ini. Tingkat kepercayaan yang tinggi dalam
organisasi akan mengurangi perselisihan antara karyawan, meningkatkan
hubungan antara individu dalam memotivasi semangat kerja, mengurangi
absensi dan stres, serta menciptakan lingkungan yang mendorong inovasi
kerja (Farahbod et al., 2013). Kepercayaan adalah keinginan dari satu
pihak untuk dihargai oleh pihak lain yang melibatkan ketidakjelasan dan
resiko didalamnya (Mishra, 1996; Mayer et al., 1995). Saunders dan
Thornhill (2002) mendefinisikan kepercayaan sebagai keadaan psikologis
yang terdiri dari intensi untuk menerima penghargaan berdasarkan
pengharapan positif dari intensi atau tingkah laku lainnya. Struktur dari
kepercayaan dapat dibedakan berdasarkan rasionalitas (kepercayaan
kognitif) atau emosi (kepercayaan afektif). Menurut Sinclair (1993)
kepercayaan kognitif direfleksikan dalam keyakinan atau pengharapan
trustee yang nyata, memiliki integritas dan dapat diramalkan, akan
mengatakan yang sebenarnya, dan akan bertingkah laku yang adil atau
sopan. Sedangkan kepercayaan afektif berdasarkan konteks emosi seperti
persahabatan, perhatian, atau keaslian mengenai perhatiannya terhadap
kesejahteraan dari pihak lain. Didalam suatu hubungan pertukaran
(exchange) antara dua pihak, salah satu pihak berada dalam posisi 
tergantung (vulnerable) terhadap pihak yang lain. Pihak yang tergantung
disebut trustor, dan pihak lain yang menjadi tempat bergantung dan
dipercaya disebut trustee. Pihak yang dipercaya (trustee) dituntut untuk
dapat bersikap dan berperilaku sesuai harapan pihak yang mempercayai
(trustor), karena trustor dalam posisi bergantung (vulnerable) pada
trustee. Mayer et al., (1995) memberikan pengertian kepercayaan sebagai
kebersediaan suatu pihak (trustor) pasrah pada tindakan pihak lain
(trustee) dengan harapan trustee akan melakukan tindakan penting bagi
trustor tanpa menghiraukan kemampuan mengontrol atau memonitor
trustor. Aryee et al., (2002) menegaskan bahwa membangun kepercayaan
dalam organisasi adalah komponen kunci untuk mengembangkan
hubungan pertukaran sosial

Berdasarkan studi Beugre (1998) terdapat empat jenis keadilan
yang telah diakui dalam lingkungan kerja yaitu keadilan distributif,
keadilan prosedural, keadilan interaksional, dan keadilan sistematis.
Ditegaskan kembali dalam penelitian Bies dan Moag (1986) yang
mengemukakan bahwa keadilan organisasi dipertimbangkan dalam
kaitannya dengan kewajaran imbalan organisasi (distributif
keadilan), interaksi dengan orang lain dalam organisasi (keadilan
interaksional), prosedur organisasi formal digunakan (keadilan
prosedural), dan organisasi sebagai sistem (keadilan sistemik).
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Colquitt et al.,
(2001) menyebutkan bahwa keadilan organisasi terdiri dari tiga
unsur, yaitu keadilan distributive, keadilan interaksional dan
keadilan procedural. Meskipun tiga bentuk keadilan organisasi
berhubungan satu sama lain, namun menunjukkan bahwa yaitu
keadilan distributive, keadilan interaksional dan keadilan
procedural berhubungan secara independen terhadap sikap kerja
karyawan. Keadilan distributive mengacu kepada perasaan adil
yang diterima terhadap alokasi sumberdaya dari organisasi,
termasuk di dalamnya adalah penilaian yang dibuat oleh para
karyawan. Saat para karyawan merasa mereka telah diperlakukan
secara adil dalam alokasi penghargaan (keadilan distributif), dapat
memberikan suaranya dalam proses evaluasi (keadilan prosedural)
dan merasa bahwa mereka mendapatkan perlakuan yang adil dari
manajemen (keadilan interaksional), tingkat kepercayaan akan
berkembang antara atasan dengan bawahan yang pada akhirnya
menghasilkan hasil yang positif (Colquitt et al., 2001).
Kajian keadilan memfokuskan diri pada perasaan dan
perilaku orang dalam interaksi sosial yang berasal dari penilaianpenilaian keadilan atas hasil yang mereka peroleh ketika
bertransaksi dengan pihak lain dan pada awal perkembangan teori
dan penelitian keadilan organisasional, lebih fokus pada keadilan
distributif. Fokus dari keadilan distributif adalah persepsi keadilan
ditinjau dari hasil dan alokasi sumber daya yang dimiliki
organisasi, dengan kata lain konsep keadilan distributif
memberikan landasan kerangka analisis yang dapat dijadikan
acuan dalam memahami persepsi tentang hal-hal yang berkaitan
dengan berbagai tipe alokasi dan hasil (outcome) organisasi seperti
dalam proses rekruitmen dan seleksi, penilaian kinerja, manajemen
konflik, perampingan (downsizing) dan penghentian kerja
(Cropanzano dan Greenberg, 1997; Folger dan Konovsky 1989;
Colquitt, 2001)

Persepsi keadilan terkait alokasi sumber daya organisasi dan hasilnya
sebagian besar bersifat reaktif (Greenberg, 1986). Homans (1961)
memandang keadilan sebagai sebuah situasi dimana hasil dari pertukaran
sosial bersifat proporsional dengan biaya yang telah diinvestasikan.
Sejarah keadilan organisasional berawal dari teori keadilan (Adams,
1965). Teori ini menyatakan bahwa orang membandingkan rasio antara hasil
dari pekerjaan yang mereka lakukan, misalnya imbalan dan promosi, dengan
input yang mereka berikan dibandingkan rasio yang sama dari orang lain.
Teori ini dikenal sebagai teori social reference group. Teori ini dipelopori
oleh Zalemik (1958) dalam Beugre (1998) dan dikembangkan oleh Adams
(1963) dalam Beugre (1998). Teori ini sering disebut teori keadilan dengan
memfokuskan pada perbandingan relatif antara input dan hasil dari individu
lainnya. Jika tingkat rasio perbandingan seseorang menunjukan
keseimbangan dengan rasio orang lain, maka ia akan merasa puas.
Sebaliknya jika terdapat adanya ketidakadilan, orang akan merasa tidak
puas, prinsip teori ini adalah seseorang akan merasa puas atau tidak puas
tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan (equity). Perasaan adil atau
tidak adil diperoleh dengan cara membandingkan apa yang diperoleh dirinya
dengan orang lain yang memiliki situasi pekerjaan yang setara. Terdapat
beberapa elemen dari teori Equity Adams yaitu (Beugre, 1998) :

1. Input adalah segala sesuatu yang bekerja, yang dirasakan karyawan
   sebagai sumbangan terhadap pekerjaan.
2. Outcome adalah segala sesuatu yang berharga, yang dirasakan karyawan
   sebagai “hasil” dari pekerjaannya. Misalnya : upah, status simbol,
   kesempatan untuk berprestasi.
3. Comparison person adalah kepada orang lain dengan siapa karyawan
   membandingkan rasio input-outcome yang diperoleh. Comparison
   person dapat merupakan seseorang ditempat kerja yang sama atau lain,
   tetapi dapat pula dirinya diwaktu lampau. Menurut teori equity,
   seseorang akan membandingkan rasio input outcome yang diperolehnya
   dengan rasio input outcome yang diperoleh orang lain
   Beugre (1998) menyatakan bahwa perasaan ketidakadilan muncul
   ketika pada saat diperbandingkan dengan yang lain, perbandingan hubungan
   antara input dan output dari suatu pertukaran dianggap tidak proporsional
   Beugre (1998) selanjutnya menjelaskan bahwa teori keadilan Adams
   dilengkapi dengan riset-riset lanjutan yang terkait dengan alokasi imbalan,
   merujuk pada konsep yang dikenal sekarang sebagai keadilan distributif.
   Beugre (1998) mendefinisikan keadilan distributif sebagai keadilan jumlah
   dan penghargaan. yang dirasakan diantara individu-individu. Niehoff dan
   Moorman. (1993) menyebutnya sebagai keadilan imbalan yang didefinisikan
   sebagai penilaian yang dibuat orang terkait imbalan yang diterimanya
   dibanding imbalan yang diterima orang lain yang menjadi acuannya.

Persepsi keadilan interaksional mencerminkan perasaan pegawai mengenai apakah
manajer peka terhadap masalah mereka dan memperlakukan mereka dengan sopan
dan penuh hormat (Jackson, Schuler, & Wemer, 2010). Keadilan interaksional
merupakan kunci terbentuknya motivasi kerja dan komitmen terhadap organisasi.
Keadilan interaksional mengacu pada sejauh mana suatu otoritas yang diberikan
terhadap karyawan mampu dikomunikasikan dengan baik. Secara umum keadilan
interaksional merupakan sebuah aspek keadilan terkait interaksi baik secara
informasi maupun antar personal. Keadilan interaksional terkait dengan kombinasi
antara kepercayaan seorang bawahan terhadap atasannya dengan keadilan yang
nampak dalam lingkungan kerja sehari-hari (Bass, 2003). Keadilan interaksional
yang tinggi cenderung meningkatkan komitmen karyawan terhadap organisasi.
Ketika karyawan merasa diperlakukan secara adil dan dihargai oleh atasan atau
pihak lain, mereka cenderung lebih termotivasi dan berkomitmen untuk
berkontribusi secara maksimal pada organisasi. Hasil penelitian yang dilakukan
oleh (Irpan et al., 2022) menghasilkan bahwa terdapat pengaruh antara keadilan
interaksional terhadap kinerja karyawan.

Keadilan prosedural adalah persepsi karyawan tentang keadilan atas proses yang
digunakan untuk mendistribusikan reward (Mattenson et al., 2014). Keadilan
prosedural adalah keadilan organisasi yang berhubungan dengan prosedur
pengambilan keputusan oleh organisasi yang ditujukan kepada karyawannya.
Keadilan prosedural merupakan sebuah persepsi keadilan terhadap prosedur yang
digunakan untuk membuat keputusan sehingga setiap anggota organisasi merasa
terlibat di dalamnya.
Dengan adanya keadilan prosedural dapat meningkatkan kinerja para karyawan.
Agar karyawan menganggap adil sebuah proses, mereka harus merasa bahwa
mereka mempunyai kendali atas hasil dan bahwa mereka diberi penjelasan yang
memadai tentang alasan munculnya hasil tersebut. Dengan merasa terlibatnya para
karyawan dalam pembuatan prosedur tersebut sehingga perilaku para karyawan
akan turut ikut serta dalam aktivitas-aktivitas serta untuk mengikuti aturan
perusahaan sehingga hal tersebut dapat meningkatkan kinerja mereka.

Keadilan distributif berfokus pada keadilan atas hasil, seperti gaji dan pengakuan
yang karyawan terima (Tjahyanti & Puspasari, 2017). Keadilan distributif
merupakan keadilan yang berasal dari hasil-hasil (outcomes) yang diterima
seseorang. Keadilan distributif menurut karyawan jika hasil yang mereka terima
sama jika dibandingkan dengan hasil yang diterima orang lain. Keadilan ini
menunjuk pada keadilan yang diterima karyawan dalam hasil.
Keadilan distributif pada dasarnya dapat tercapai apabila hasil/penerimaan dan
masukan antara dua orang/dua karyawan adalah sebanding. Apabila dari
perbandingan proporsi yang diterima sebanding atau lebih besar, maka ada
kemungkinan dikatakan bahwa hal itu adil, dan ini berdampak pada hasil kerja
mereka. Namun apabila dari perbandingan proporsi yang diterimanya lebih kecil
dibanding yang lain, maka ada kemungkinan bahwa hal itu dikatakan tidak adil
sehingga hal inipun akan berdampak pada hasil kerja mereka.
Keadilan distributif adalah keadilan yang menyangkut alokasi keluaran (outcomes)
dan reward pada anggota organisasi. Karyawan menginvestasikan sesuatu kedalam
organisasi (misalnya: usaha, keahlian dan kesetiaan) dan organisasi memberikan
penghargaan kepada karyawan atas investasi tersebut. Para karyawan membentuk
persepsi yang berkaitan dengan skema pendistribusian apakah penghargaan itu adil
atau tidak. Perhatian mengenai keadilan distributif dirasakan adil dari penempatan
hasil-hasil atau pemberian penghargaan kepada para anggota organisasi.

Menurut (Moeheriono, 2012) Kinerja atau performance adalah hasil kerja yang
dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi baik
secara kuantitatif maupun kualitatif, sesuai dengan kewenangan dan tugas tanggung
jawab masing-masing, dalam upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan
secara legal tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.
(Bernardin, John, & Russel, 1993) menjelaskan bahwa kinerja adalah catatan
outcome yang dihasilkan dari fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama satu
periode waktu tertentu. Dari penjelasan di atas, dipahami bahwa kinerja merupakan
hasil kerja atau prestasi yang dicapai oleh seroang karyawan dalam menjalankan
tugas sesuai dengan tanggung jawab masing-masing. Apabila seorang karyawan
memiliki tingkat kinerja yang tinggi maka karyawan tersebut dapat membantu
tercapainya tujuan perusahaan tersebut.
Menurut (Robbins S. P., 2006) kinerja merupakan pengukuran terhadap hasil kerja
yang diharapkan berupa sesuatu yang optimal. Kinerja karyawan adalah perilaku
nyata yang ditampilkan oleh setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan
oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
Menurut (Robbins, 2006) dalam (Siagian, 2018) menjelaskan bahwa kinerja
karyawan terdiri dari 5 indikator yaitu sebagai berikut:

1. Kualitas
   (Goetsch dan Davis, 2005) menyatakan bahwa kualitas merupakan suatu
   kondisi dinamis yang berkaitan dengan produk, pelayanan, orang, proses, dan
   lingkungan yang memenuhi atau melebihi apa yang diharapkan. Kualitas
   dalam kinerja karyawan merupakan pengukuran kualitas kinerja dilihat dari
   persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang dihasilkan serta
   kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan.
   Kualitas akan terpenuhi apabila seorang karyawan mampu menyelesaikan
   tugas yang diberikan serta mencapai target lebih dari yang diharapkan.
2. Kuantitas
   (Wungu dan Brotoharsojo, 2003) menjelaskan bahwa kuantitas adalah segala
   macam bentuk satuan ukuran yang berhubungan dengan jumlah hasil kerja
   yang dapat dinyatakan ukuran angka atau padanan angka lainnya. Kuantitas
   kinerja karyawan merupakan jumlah yang dihasilkan atau dinyatakan dalam
   istilah seperti jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
   Kuantitas akan terpenuhi apabila seorang karyawan mampu menunjukkan
   jumlah yang dihasilkan dalam istilah seperti jumlah unit, jumlah siklus
   aktivitas yang diselesaikan.
3. Ketepatan waktu
   Ketepatan waktu didefinisikan sebagai kemampuan sistem untuk merespons
   dalam waktu yang ditentukan (Cothier & Levis, 1986). Dalam kinerja
   karyawan, ketepatan waktu merupakan tingkat aktivitas yang diselesaikan pada
   awal waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output
   serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain. Ketepatan
   waktu akan terpenuhi apabila karyawan mampu menunjukkan tingkat aktivitas
   yang diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut
   koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia
   untuk aktivitas lain.
4. Efektivitas
   Efektivitas merupakan suatu keadaan di mana terjadi kesesuaian antara tujuan
   dan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya dengan hasil yang dicapai
   (Erawati et al., 2017). Efektivitas akan terpenuhi apabila karyawan mampu
   memaksimalkan penggunaan sumber daya organisasi dengan maksud
   menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya dengan
   maksud untuk mencapai tujuan perusahaan.
5. Kemandirian
   (Tingo & Mseti, 2022) menyatakan bahwa kemandirian dalam kinerja
   karyawan mengacu pada kemampuan karyawan untuk bekerja secara mandiri
   dengan mengambil inisiatif dan membuat keputusan yang tepat dalam
   pekerjaannya. Kemandirian akan terpenuhi apabila karyawan mempunyai
   komitmen kerja dengan instansi maupun lingkungan kerja serta tanggung
   jawab karyawan terhadap kantor.

Menurut (Colquitt, 2001) Keadilan interaksional adalah penilaian kewajaran atas
perlakuan yang dilakukan oleh atasan kepada karyawan. Keadilan interaksional
akan terpenuhi apabila atasan dapat mengkomunikasikan prosedur dari perusahaan
tersebut dengan cara yang baik dan tepat, serta menggunakan informasi yang jujur
dan benar.
Keadilan interaksional mengacu pada bagaimana seseorang memperlakukan orang
lain. Keadilan interaksional terkait dengan kombinasi antara kepercayaan seorang
bawahan terhadap atasannya dengan keadilan yang nampak dalam lingkungan kerja
sehari-hari.
Menurut (Colquitt, 2001) menjelaskan bahwa keadilan interaksional terdiri dari 9
indikator yaitu sebagai berikut:

1. Kesopanan
   (Tyler dan Blader, 2003) mengemukakan bahwa kesopanan dalam keadilan
   organisasional merujuk pada bagaimana para karyawan diperlakukan dengan
   cara yang baik, sopan, dan menghargai dalam organisasi. Kesopanan terpenuhi
   apabila karyawan merasakan adanya kesopanan yang ditunjukan atasan kepada
   bawahan.
2. Bermartabat
   Bermartabat merujuk pada perlakuan yang adil dan hormat yang diberikan
   kepada karyawan tanpa memandang latar belakang, status, atau karakteristik
   pribadi mereka (Brink, 2013). Bermartabat akan terpenuhi apabila karyawan
   merasa mendapatkan perlakuan atasan dengan penuh martabat.
3. Hormat
   (John Rawls, 1971) menyatakan bahwa hormat dalam keadilan organisasional
   diartikan sebagai sikap menghargai dan menghormati hak asasi manusia,
   termasuk hak-hak karyawan dalam organisasi. Hormat sebagai indikator
   keadilan interaksional akan terpenuhi apabila seorang karyawan merasakan
   sikap hormat yang ditunjukan atasan kepada bawahan.
4. Kepantasan kata-kata
   (Greenberg dan Cohen, 2012) mengemukakan pendapat bahwa kepantasan
   kata-kata dalam keadilan organisasional adalah tentang penggunaan bahasa
   yang pantas dan sopan dalam komunikasi di tempat kerja. Hal ini meliputi
   penghindaran kata-kata kasar, menyela saat orang lain berbicara, atau
   menggunakan bahasa yang tidak pantas seperti merendahkan atau mengejek
   orang lain. Kepantasan kata-kata akan terpenuhi apabila karyawan merasakan
   kepantasan kata-kata dalam berkomunikasi yang digunakan oleh atasan.
5. Kejujuran
   Kejujuran dalam keadilan organisasional mengacu pada prinsip di mana
   perusahaan harus berkomunikasi secara jujur dan terbuka dengan karyawan
   dan menghormati hak mereka untuk mengetahui informasi yang relevan
   dengan pekerjaan mereka (Tyler, 2013). Kejujuran akan terpenuhi apabila
   karyawan merasa adanya kejujuran atasan dalam berkomunikasi.
6. Pembenaran
   Greenberg (2010) menyatakan bahwa pembenaran pada keyakinan karyawan
   bahwa keputusan dan tindakan manajemen didasarkan pada prinsip-prinsip
   yang adil dan rasional, serta dapat diterima secara moral. Dalam konteks ini,
   pembenaran menunjukkan bahwa keputusan dan tindakan manajemen
   dianggap benar dan adil oleh karyawan. Pembenaran akan terpenuhi apabila
   karyawan merasa setiap peraturan/prosedur perusahaan maupun keputusan
   perusahaan dijelaskan secara menyeluruh oleh atasan.
7. Masuk akal
   Masuk akal dalam keadilan organisasional merujuk pada keadilan proses yang
   adil dan obyektif dalam pengambilan keputusan oleh manajemen atau atasan
   terhadap karyawan (Greenberg, 2010). Masuk akal sebagai indikator keadilan
   interaksional akan terpenuhi apabila karyawan merasa penjelasan yang
   diberikan oleh atasan merupakan penjelasan yang wajar dan masuk akal.
8. Tepat waktu
   (Blanchard, 1982) menyatakan bahwa tepat waktu mengacu pada pentingnya
   komunikasi yang tepat waktu antara atasan dan bawahan dalam konteks
   bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Tepat waktu akan terpenuhi apabila
   karyawan merasa kesiapan atasan untuk berkomunikasi setiap waktu.
9. Spesifik
   (Mayer dan Davis, 2019) menyatakan bahwa spesifik merujuk pada keyakinan
   bawahan bahwa kebutuhan dan kontribusinya diakui dan diperhatikan secara
   individual oleh atasan. Artinya, atasan memahami bahwa setiap bawahan
   memiliki kebutuhan dan kemampuan yang berbeda, dan memberikan
   dukungan dan pengakuan yang spesifik untuk setiap individu. Spesifik
   terpenuhi apabila karyawan merasa atasan mereka dapat menyesuaikan
   kebutuhan khusus komunikasi bawahannya.

Menurut (Colquitt, 2001) Keadilan Distributif adalah keadilan yang mengacu atas
hasil yang diterima atas kerja yang diberikan. Keadilan distributif adalah penilaian
karyawan mengenai keadilan atas hasil (outcome) yang diterima karyawan dari
organisasi (Greenberg, 1990; Niehoff and Moorman, 1993 dalam (Alotaibi &
Adam, 2001). Keadilan distributif terjadi ketika orang menerima apa yang mereka
pikirkan mereka layak menerimanya dari pekerjaan mereka. Keadilan distributif
adalah keadilan yang paling dinilai atas keadilan hasil yang diterima. Keadilan
distributif menyatakam bahwa karyawan seharusnya menerima upah/gaji yang
sesuai dengan pemasukan dan pengeluaran karyawan secara relatif dengan
perbandingan lainnya
Keadilan distributif mengacu pada kewajiban individual terhadap luara aktual yang
diterimanya seperti beban kerja, gaji, dan lain-lain (Gilliland, 1993; Cohen, 1987;
Adam, 1965; Homes, 1961). Adam (1965) menyatakan bahwa individual akan
menyesuaikan rasionya untuk mengubah kondisi tidak adil (inequity) menjadi
kondisi adil (equity). Lebih lanjut (Adam dan Freedman, 1976) dan (Greenberg,
1982) menjelaskan bahwa individual akan mengurangi kinerjanya (menurunkan
inputnya) pada saat mereka memperoleh outcomes yang kurang dari yang
seharusnya mereka terima dan mereka akan meningkatkan kinerjanya (menaikkan
inputnya) ketika mereka dibayar lebih tinggi dari yang seharusnya.
Keadilan distributif berkaitan dengan perlakuan adil bagi karyawan apabila ditinjau
dari gaji, beban kerja, durasi kerja, dan lainnya. Apabila atasan memberikan hasil
serta merancang pemberian gaji sesuai kinerja para karyawan, mereka akan puas
dan memiliki komitmen pada organisasi.
Menurut (Colquitt, 2001) menjelaskan bahwa keadilan distributif terdiri dari 4
indikator yaitu sebagai berikut:

1. Persamaan
   (Martha Albertson, 2019) menyatakan persamaan merupakan respon yang
   tepat dalam banyak hal: satu individu, satu suara, dan upah yang sama untuk
   pekerjaan yang setara. Persamaan terpenuhi apabila adanya situasi ketika hasil
   (gaji, bonus, reward) karyawan seimbang dengan apa yang karyawan tersebut
   kerjakan.
2. Kelayakan
   Kelayakan atau kemampuan seseorang untuk mencapai tujuannya dalam
   hidupnya sangat penting untuk mencapai keadilan dalam masyarakat (John,
   2006). Kelayakan terpenuhi apabila perusahaan memberikan imbalan yang
   sesuai dengan penyelesaian pekerjaan karyawan.
3. Kontribusi
   (Gary, 2013) menyatakan bahwa perusahaan perlu menciptakan lingkungan
   kerja yang mendukung kontribusi karyawan untuk terus meningkatkan kinerja
   dan kontribusinya. Kontribusi terpenuhi apabila karyawan merasa kontribusi
   mereka dihargai oleh perusahaan dan terjadi kesesuaian antara imbalan dengan
   kontribusi yang diberikan pada perusahaan.
4. Kinerja
   Kinerja merupakan hasil kerja yang dihasilkan oleh seorang karyawan dalam
   konteks lingkungan kerja dan tujuan organisasi (Zainal et al, 1982). Indikator
   kinerja terpenuhi apabila seorang karyawan merasa adanya kesesuian antara
   kinerja yang dihasilkan dengan imbalan yang di terima. Hasil pekerjaan yang
   karyawan telah lakukan sepadan dengan kinerja karyawan tersebut.

Menurut kamus, keadilan (fairness) merupakan suatu kondisi kebenaran ideal
secara moral mengenai sesuatu hal baik menyangkut benda ataupun manusia.
Keadilan dapat diartikan sebagai persepsi individual atau kelompok tentang
kewajaran perilaku yang mereka terima dari suatu organisasi atau perusahaan
(Wahyuni & Hartono, 2019). Keadilan merupakan nilai yang sangat mendasar bagi
setiap tindakan suatu organisasi atau perusahaan. Keadilan organisasional dapat
didefinisikan sebagai persepsi individual tentang keadilan yang mereka terima di
tempat kerja. Keadilan tersebut berdasarkan hasil (outcome) yang mereka terima
jika dibandingkan dengan individual lain. Robbins dan Judge (2008)
mendefinisikan bahwa keadilan organisasional merupakan pemusatan perhatian
terhadap bagaimana para pekerja merasa bahwa para pemilik kebijakan dan
pengambil keputusan ditempat kerja dalam memperlakukan karyawan.
Keadilan merupakan keyakinan bahwa kita diperlakukan dengan adil dalam
hubungan dengan orang lain sedangkan ketidakadilan sebagai keyakinan bahwa
kita diperlakukan secara tidak adil dibandingkan dengan orang lain (Moorhead &
Griffin, 2013). Karyawan membentuk persepsi keadilan dengan membandingkan
kondisi mereka dengan situasi karyawan lain. Jika karyawan mempersepsikan
bahwa rasio dari input mereka (usaha) terhadap hasil mereka sama dengan rasio
karyawan lain maka mereka akan merasakan adanya keadilan. Ketidakadilan
muncul ketika rasio tersebut tidak sama, rasio input dan hasil seorang karyawan
lebih besar atau kurang dari milik orang lain.
Seseorang akan merasa puas dan tidak puas, tergantung apakah ia merasakan
adanya keadilan (equity). Perasaan equity dan inequity atas situasi, diperoleh
seseorang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain. Keadilan
merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan. Keadilan
organisasi merupakan keseluruhan persepsi tentang apa itu keadilan ditempat kerja,
yang terdiri dari keadilan distributif, keadilan prosedural, dan keadilan
interaksional.

Menurut (Moorhead & Griffin, 2013) Keadilan organisasional merujuk pada
persepsi orang-orang dalam organisasi mengenai keadilan. Sedangkan menurut
(Robbins & Judge, 2008) keadilan organisasi merupakan persepsi keseluruhan
mengenai apa yang adil di tempat kerja. Keadilan organisasional digunakan untuk
mengkategorikan dan menjelaskan pandangan dan perasaan pekerja tentang sikap
mereka sendiri dan orang lain dalam organisasi, dan hal itu dihubungkan dengan
pemahaman mereka dalam menyatukan persepsi secara subjektif yang dihasilkan
dari hasil keputusan yang diambil organisasi, prosedur dan proses yang digunakan
untuk menuju pada keputusan-keputusan ini serta implementasinya.
Teori keadilan adalah teori yang mengemukakan bahwa individu akan
mengevaluasi keadilan atau ketidakadilan dalam situasi berdasarkan perbandingan
antara kontribusinya dengan imbalannya dengan orang lain di sekitarnya. Dalam
konteks organisasi, teori keadilan dapat diterapkan pada penilaian karyawan
tentang apa yang mereka terima. Jika karyawan merasa bahwa penghargaan yang
mereka terima sebanding dengan kontribusi dan usaha yang telah mereka lakukan,
maka mereka akan cenderung merasa puas dan termotivasi untuk terus berkinerja
dengan baik. Namun, jika mereka merasa bahwa penghargaan yang mereka terima
tidak sebanding dengan kontribusi dan usaha yang mereka lakukan, maka mereka
cenderung merasa tidak puas dan kurang termotivasi dalam bekerja. Dengan
menerapkan prinsip-prinsip keadilan dalam pengelolaan karyawan, perusahaan
dapat menciptakan lingkungan kerja yang adil dan beretika. Hal ini dapat
meningkatkan kinerja mereka secara keseluruhan.
Teori keadilan menyatakan bahwa ketika individu merasakan keadilan dalam
pembagian sumber daya, proses pengambilan keputusan, dan interaksi dengan
orang lain, mereka cenderung merasa puas, termotivasi, dan berkinerja lebih baik.
Sebaliknya, jika mereka merasakan ketidakadilan, hal ini dapat menyebabkan
ketidakpuasan, kurang motivasi, dan penurunan kinerja. Oleh karena itu,
manajemen perlu memastikan adanya keadilan dalam organisasi untuk
mempengaruhi kinerja karyawan secara positif.
Keadilan sosial meneliti persepsi mengenai keputusan organisasional. Metode yang
digunakan untuk menelitinya dan meneliti sikap dari mereka yang dipengaruhi
melalui tiga teori yang diungkapkan oleh (Saunders & Thornhill, 2003). Teori
pertama berhubungan dengan persepsi pekerja mengenai hasil disebut keadilan
distributif. Teori kedua yaitu keadilan prosedural yang berfokus persepsi pekerja
tentang keadilan prosedur yang digunakan untuk membuat keputusan, dan teori
ketiga adalah keadilan interaksional yang menekankan pada persepsi tentang
keadilan perlakuan interpersonal yang diterima pekerja.

Pada dasarnya seorang karyawan bekerja adalah untuk mendapatkan
imbalan dan pengakuan terhadap karyawan tersebut sehingga karyawan merasa
puas dalam bekerja. Ketika seorang karyawan merasa puas atas pekerjaan yang iya
kerjakan, disitu akan timbul rasa dihargai pada dirinya. Ada beberapa hal yang
berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan, yaitu pengembangan karir, stress
kerja karyawan dan keadilan organisasi. Ketiga hal tersebut harus sangat
diperhatikan oleh perusahaan, karena jika tidak diperhatikan akan menjadi
bumerang bagi perusahaan. Salah satu contoh ketikan pengembangan karir tidak
dihadirkan pada perusahaan, seorang karyawan akan kesulitan untuk
mengidentifikasi masalah-masalah yang timbul dan dihadapi olehnya dikemudian
hari. Karena manfaat pengembangan karir adalah salah satunya untuk
mengembangkan karyawan dalam kemampuan, keterampilan dan skill yang ada
pada dirinya. Sama halnya stress kerja dan keadilan organisasi kedua hal ini juga
harus diperhatikan betul-betul oleh perusahaan.

Selain hal dari dua faktor sebelumnya yang harus diperhatikan oleh
perusahaan adalah keadilan organisasi, yang mana keadilan ini akan sangat
berpengaruh terhadap perilaku seorang karyawan terhadap perusahaannya. Jika
keadilan organisasi ini tidak diberikan perusahaan terhadap karyawan makan
bisanya karyawan akan bertindak melanggar ketentuan yang sudah ditetapkan oleh
perusahaan atau bertindak negatif. Salah satu contoh ketika seorang karyawan tidak
diberikan keadilan maka karyawan itu akan bertindak korupsi, mengambil barang
milik perusahaan seperti property atau inventaris perusahaan. Maka dari itu
keadilan organisasi sangat berkaitan dengan kepuasan kerja karyawan, karena
keadilan adalah hal yang mutlak dimiliki oleh setiap individu.

Stress kerja merupakan faktor yang menghambat seorang karyawan dalam
memberikan atau mengeluarkan kemampuan terbaiknya untuk perusahaan, dan
stress kerja menjadi pemicu utama pada karyawan dalam hal psikis dirinya sehingga
perusahaan harus memperhatikan kondisi setiap karyawannya. Stress kerja selalu
di picu oleh lingkungan internal maupun eksterna dalam diri setiap karyawan.
Sebagai contoh faktor internal pada diri karyawan seperti keluarga, finansial, dan
lain-lain. Sedangkan faktor eksternal dari diri karyawan adalah lingkungan
pekerjaan, dan lain-lain. Lingkungan lingkungan eksternal inilah yang harus
diperhatikan oleh sebuah perusahaan, yang dimana akan imbas pada kinerja dan
kepuasan seorang karyawan

Dalam suatu organisasi pengembangan karir adalah hal yang paling penting
dan hal yang paling dibutuhkan dikarenakan pengembangan karir berorientasi pada
tantangan dimasa yang akan datang dalam menghadapi masalah-masalah yang
semakin kompleks. Pengembangan karir memiliki eksistensi di masa depan
tergantung dari sumber daya manusianya karena sumber daya manusia harus
dilakukan pembinaan karir pada karyawan yang dilaksanakan secara berencana dan
berkelanjutan di setiap tahunnya. Jika pengembangan karir dilakukan setiap
tahunnya maka sumber daya manusia akan terus berkembang dan siap menghadapi
tantangan yang dihadapi. Dalam suatu organisasi atau perusahaan pengembangan
karir juga berpengaruh terhadap terciptanya kepuasan kerja yang dirasakan
karyawan, biasanya karyawan akan merasa dihargai jika ada promosi jabatan,
pengembangan terhadap diri karyawan tersebut. Maka dari itu pengembangan karir
sangat berpengaruh terhadap kepuasan kerja.
Menurut penelitian Bahri & Nisa (2017) menyatakan bahwa variabel
pengembangan karir berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Hal serupa juga
dikemukakan oleh penelitian yang dilakukan Paramita et al., (2017) dan Waspodo
et al., (2017) bahwa ada hubungan positif yang signifikan antara pengembangan
karir terhadap kepuasan kerja.

Kepuasan kerja yaitu sikap emosional yang menyenangkan dan sangat
mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan
prestasi kerja. Menurut Rivai (2009: 860) dalam Bahri & Chairatun Nisa, (2017)
indikator-indikator kepuasan kerja adalah:

1. Isi pekerjaan
   Penampilan tugas pekerjaan yang actual dan sebagai control terhadap
   pekerjaan. Karywan akan merasa puas bila tugas kerja dianggap menarik dan
   memberikan kesempatan belajar dan menerima tanggung jawab.
2. Supervisi
   Adanya perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan,
   sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting
   dari organisasi kerja akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Sebaliknya jika
   supervisi yang buruk dapat meningkatkan turn over dan absensi karyawan.
3. Organisasi dan manajemen
   Mampu memberikan situasi kerja yang stabil, untuk memberikan kepuasan
   kerja kepada karyawan.
4. Kesempatan untuk maju
   Adanya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan
   kemampuan selama bekerja akan memberikan kepuasan pada karyawan terhadap
   pekerjaannya.
5. Gaji dan insentif
   Jumlah bayaran yang diterima oleh seorang karyawansebagai akibat dari
   pelaksanaan kerja, apakah sesuai dengan kebutuhan dan dirasakan adil.
6. Rekan kerja
   Relasi atau hubungan yang saling mendukung dan saling memperhatikan
   antara rekan kerja yang akan menciptakan lingkungan kerja yang nyaman dan
   hangat sehingga menimbulkan kepuasan kerja karyawan yang baik.
7. Kondisi pekerjaan
   Kondisi ketersedian sarana dan prasarana kerja yang memadai adalah hal
   yang sangat penting yang sesuai sifat yang seharusnya diselesaikan.

Menurut Locke dalam Munandar (2014: 357) ciri-ciri intrinsik dari
pekerjaan yang menentukan kepuasan kerja ialah keragaman, kesulitan, jumlah
pekerjaan, tanggung jawab, otonomi, kendali terhadap metode kerja, kemajemukan,
dan kreativitas. Ada satu unsur yang dapat dijumpai pada ciri-ciri intrinsik menurut
Locke yaitu tingkat tantangan mental. Konsep dari tantangan yang sesuai
merupakan konsep yang penting. Pekerjaan yang menuntuk kecakapan yang lebih
tinggi dari pada yang dimiliki tenaga kerja, atau tuntutan pribadi yang tidak dapat
dipenuhi tenaga kerja akan menimbulkan frustasi dan akhirnya muncul
ketidakpuasan kerja. Berdasarkan survei diagnostik pekerjaan dapat diperoleh hasil
tentang lima ciri yang memperlihatkan kaitannya dengan kepuasan kerja
(Munandar, 2014: 357), ciri-ciri tersebut adalah satu, keragaman keterampilan.
Dalam pekerjaan keragaman keterampilan sangatlah diperlukan, makin banyak
keterampilan yang dimiliki akan makin kurang membosankan pekerjaan. Kedua,
jati diri tugas (task identity). Dimana tugas menjadi sebuah pekerjaan yang lebih
besar dan berarti. Ketiga, tugas yang penting (task signifikan). Rasa pentingnya
suatu tugas yang diemban bagi seseorang atau karyawan maka akan cenderung
mempunyai kepuasan kerja. keempat, otonomi. Pekerjaan yang memberikan
kebebasan, ketidakgantungan dan peluang mengambil kepuasan akan cepat
menimbulkan kepuasan kerja. Kelima, pemberian balikpada pekerjaan membantu
meningkatkan tingkat kepuasan kerja

Keith Davis dalam Mangkunegara (2017: 117) mengemukakan bahwa “Job
satisfication is the favorableness or unfavorableness with employees view their
work”. Kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang
dialami pegawai dalam bekerja. Wexley dan Yuki dalam Mangkunegara (2017:
117) mendefinisikan kepuasan kerja “Is the way an employee feels about his or her
job”. Adalah cara pegawai merasakan didirnya atau pekerjaannya. Berdasarkan
pendapat tersebut diatas, kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang mendorong
atau tidaknya diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya atau pun
dengan kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan
aspek-aspek seperti upah atau gaji yang diterima, kesempatan pengembangan karir,
penempatan kerja, jenis pekerjaan, mutu pengawasan, dan lain-lain. Sedangkan
perasaan yang berhubungan dengan dirinya, antara lain umur, kondisi kesehatan,
kemampuan, pendidikan.
Menurut Howell dan Dipboye dalam Munandar, (2014: 350) memandang
kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya
tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Sebuah perasaan positif
terhadap pekerjaan yang dihasilkan dari evaluasi atas karakteristik-karakteristiknya
(Robbins & Judge, 2015: 49). Jadi dengan kata lain kepuasan kerja mencerminkan
sikap tenaga kerja terhadap pekerjaan yang dikerjakannya.
Ada beberapa variable yang berhubungan dengan kepuasan kerja seperti
umur, tingkat absensi, tingkat pekerjaan, ukuran organisasi perusahaan, dan
turnover. Hal ini juga sependapat dengan yang dikemukakan oleh Keith Davis
dalam Mangkunegara (2017: 117) bahwa “job satisfaction is related to a number
of major employee variables, such as turnover, absences, age, occupation, and size
of the organization in which an employee works”.
a. Turnover
Kepuasan kerja sering dihubungkan dengan turnover pegawai yang rendah.
Sedangkan pegawai-pegawai yang kurang puas biasanya lebih tinggi turnover-nya.
b. Tingkat ketidak hadiran kerja (absen)
Pegawai-pegawai yang tingkat kepuasannya kurang, cenderung tingkat
absen atau ketidak hadirannya tinggi. Terkadang pegawai kurang puas sering absen
atau tidak hadirnya dengan alasan yang tidak logis dan subjektif.
c. Umur
Terkadang ada kecendrungan pegawai yang tua merasa lebih puas dari pada
pegawai berumur relatif muda, hal ini diasumsikan bahwa pegawai tua lebih
berpengalaman menyesuaikan diri dengan lingkungan pekerjaan. Sedangkan
pegawai usia muda biasanya mempunyai harapan yang ideal tentang dunia
kerjanya, sehingga apabila antara harapanya dengan realita kerja terdapat
kesenjangan yang dapat menyebabkan mereka menjadi tidak puas.
d. Tingkat pekerjaan
Dalam tingkat pekerjaan biasanya pegawai yang menduduki posisi yang
lebih tinggi cenderung lebih puas dari pada pegawai yang memiliki tingkatan posisi
pekerjaan lebih rendah. Pegawai yang tingkat posisi pekerjaan lebih tinggi
menunjukan kemampuan kerja lebih baik dan aktif dalam mengemukakan ide-ide
serta kreatif dalam bekerja.
e. Ukuran organisasi perusahaan
Ukuran perusahaan dapat mengurangi kepuasan kerja pegawai, hal ini
dikarenakan oleh besar kecilnya suatu perusahaan berhubungan dengan koordinasi,
komunikasi, dan partisipasi pegawai.
Ada dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu faktor yang ada
pada diri pegawai dan faktor pekerjaannya (Mangkunegara, 2017: 120).
a. Faktor pegawai yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin,
kondisi fisik, pendidikan, penhgalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi,
cara berpikir, persepsi dan sikap kerja.
b. Faktor pekerjaan yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan),
kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan,
interaksi sosial, dan hubungan kerja

Robbins & Judge, (2015: 144) keadilan organisasi adalah presepsi
keseluruhan mengenai apa itu keadilan ditempat kerja, terdiri atas keadilan
distributif, prosedural, informasional dan interpersonal. Menurut Dyna dan Graham
dalam Kristanto (2015) keadilan organisasi dapat diketahui dengan mengukur tiga
hal yaitu:

1. Keadilan yang berkaitan dengan kewajaran alokasi sumber daya.
   Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan jika memberi gaji sesuai
   dengan hasil kerja yang dilakukan oleh karyawan. Apabila perbandinganhasil kerja
   yang diterima dengan hasil kerja yang dilakukan oleh karyawan tidak sebanding,
   maka karyawan akan merasa bahwa tidak terjadi keadilan.
2. Keadilan dalam proses pengambilan keputusan.
   Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan apabila ketika pengambilan
   keputusan, karyawan diberikan kesempatan untuk menyuarakan pendapat dan
   pandangannya. Selain itu setelah pengambilan keputusan tersebut dinilai sama pada
   tiap karyawan, maka karyawan akan merasakan adil pada proses pengambilan
   keputusan.
3. Keadilan dalam presepsi kewajaran atas pemeliharaan hubungan antar pribadi.
   Organisasi akan dikatakan adil oleh karyawan apabila hubungan antar
   personal yaitu atasan dengan bawahan baik, seperti mendapatkan perlakuan yang
   baik dan sewajarnya. Selain itu, kejujuran dan kebenaran informasi yang didapat
   dari atasan juga mempengaruhi presepsi keadilan organisasi pada karyawan.

Pada masa sekarang keadilan adalah hal yang mutlak dimiliki,
permasalahan ketidakadilan mengakibatkan hal yang sangat berpengaruh pada diri
seorang karyawan yang akan menimbulkan perilaku yang menyimpang ditempat
kerja. Tidak jarang karyawan melakukan tindakan menyimpang terhadap kebijakan
perusahaan. Salah satu penyebabnya adalah karyawan diperlakukan tidak adil oleh
perusahaan (Sjafri dalam Maspaitella et al., 2018). Keadilan hanya tercipta ketika
apa yang dikerjakan telah selesai dengan perjanjian yang telah dibuat atau
disepakati sebelumnya ( Thomas Huddes dalam Maspaitella et al., 2018). Menurut
Sjafri dalam Maspaitella et al., (2018) akibat selanjutnya yang terjadi, motivasi
kerja karyawan semakin menurun dan dapat mengakibatkan kinerja karyawan juga
menurun. Tentu saja akan mengganggu aktifitas bisnis dan kinerja perusahaan.
Robbins & Judge, (2015: 144) keadilan organisasi (organizational justice)
adalah presepsi keseluruhan mengenai apa itu keadilan ditempat kerja, terdiri atas
keadilan distributif, prosedural, informasional dan interpersonal. Keadilan
distributif (distributive justice) adalah keadilan yang dirasakan, baik jumlah
maupun alokasi penghargaan diantara para individu. Keadilan prosedural
(procedural justice) adalah keadilan yang dirasakan pada proses yang digunakan
untuk menentukan distribusi penghargaan. Keadilan informasional (informational
justice) adalah keadaan dimana pekerja diberikan penjelasan yang jujur dari setiap
keputusan. Keadilan interpersonal (interpersonal justice) adalah keadaan dimana
pekerja diperlakukan dengan rasa hormat dan bermartabat. Hasil penelitian
dibidang organizational justice menunjukan bahwa ketika para karyawan
diperlukan adil, mereka akan mempunyai sikap dan perilaku yang dibutuhkan untuk
keberhasilan perubahan organisasi bahkan dalam kondisi sulit sekalipun (Sugiarti,
2005). Sebaliknya ketika keputusan organisasi atau manajerial dianggap tidak adil
maka karyawan akan merasa tidak puas dan menolak upaya-upaya perubahan untuk
perbaikan organisasi. Menurut Thibaut dan Walker (1975) penilaian seseorang
mengenai keadilan tidak hanya dipengaruhi oleh apa yang mereka terima sebagai
akibat keputusan tertentu, tetapi juga pada proses bagaimana keputusan tersebut
dibuat.

Menurut Robbins & Judge (2015: 429) stress adalah suatu proses psikologi
yang tidak menyenangkan yang terjadi sebagai tanggapan terhadap tekanan
lingkungan. Menurut Robbins & Judge (2015: 432) ada tiga indikator untuk
mengukur stress kerja yaitu:

1. Gejala fisiologis
   Gejala fisiologikal yaitu gejala stress yang berkaitan dengan masalah fisik
   individu yang biasanya terjadi seperti sakit perut, sakit kepala, tekanan darah
   meningkat, detak jantung, dan lain-lain.
2. Gejala psikologis
   Gejala psikologis yaitu gejala yang terjadi kepada seorang individu terhadap
   psikisnya. Gejala ini sering terjadi dan sering dijumpai pada seorang karyawan,
   terjadi karena ketidakpuasan kerja seperti kecemasan, ketegangan, ketidakpuasan
   dalam bekerja, rasa percaya diri menurun, komunikasi yang tidak efektif, dan lainlain.
3. Gejala perilaku
   Gejala prilaku adalah sikap atau tindakan seseorang yang terjadi dari sebab
   gejala psikologi yang mana menimpa psikisnya, gejala ini seperti gelisah dan
   mengalami gangguan tidur, tingkat absensi meningkat, performansi kerja menurun
   dan lain-lain.

Stress adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses
berpikir dan kondisi seseorang (Handoko, 2014: 200). Jadi stress merupakan suatu
kondisi psikologis yang tidak menyenangkan, terjadi sebagai tanggapan terhadap
tekanan lingkungan. Jika stress terlalu besar dapat mengancam kemampuan
seseorang untuk menghadapi lingkungan, dimana akan berkembang berbagai
macam gejala stress pada diri para karyawan yang dapat mengganggu pelaksanaan
kerja mereka. Gejala-gejala ini menyangkut baik kesehatan fisik maupun non fisik
(mental). Hasilnya seorang karyawan akan mudah marah dan agresif, tidak dapat
relaks atau menunjukan sikap tidak kooperaktif. Disamping itu juga bahkan mereka
bisa terkena penyakit fisik seperti tekanan darah tinggi, masalah pencernaan, dan
lain-lain. Meskipun kondisi-kondisi tersebut dapat terjadi disebabkan oleh masalah
lain, namun pada umumnya hal itu terjadi merupakan gejala-gejala stress kerja.
Menurut Mangkunegara (2017: 157) Stress kerja adalah perasaan tertekan
yang dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaan. Stress kerja adalah suatu
emosi kondisi ketegangan yang menciptakan adanya ketidakseimbangan fisik dan
psikis yang mempengaruhi emosi, proses berpikir, dan kondisi seorang karyawan
(Rivai dan Sagala, 2013). Menurut Hasibuan (2012) stress kerja adalah suatu
kondisi yang mempengaruhi emosi, proses berfikir dan kondisi seseorang, orang
yang stress menjadi nervous dan merasakan kekuatiran kronis.
Kondisi-kondisi yang cenderung menyebabkan stress terjadi disebut
stressors. Meskipun stress bisa diakibatkan oleh satu stressors, biasanya karyawan
mengalami stress karena kombinasi stressors. Contoh penyebab stress kerja antara
lain menurut Mangkunegara (2017: 157) beban kerja yang dirasakan terlalu berat,
kualitas pengawasan kerja yang rendah, iklim kerja yang tidak sehat, konflik kerja,
otoritas kerja yang tidak memadai yang berhubungan dengan tanggung jawab,
waktu kerja yang mendesak, perbedaan nilai antara karyawan dengan pemimpin
yang frustasi dalam kerja. Hampir dalam setiap kondisi biasanya, bisa
menyebabkan stres kerja tergantung pada reaksi dan tanggapan karyawan tersebut.
Menurut Mangkunegara (2017: 158) ada tiga pola mengatasi stress yaitu
pola sehat adalah pola menghadapi stress dengan kemampuan mengelola perilaku
dan tindakan sehingga adanya stres tidak menimbulkan gangguan, akan tetapi
menjadi lebih sehat dan berkembang. Pola harmonis adalah pola menghadapi stress
dengan kemampuan mengelola waktu dan kegiatan secara harmonis dan tidak
menimbulkan berbagai habatan. Dengan pola ini individu atau setiap karyawan
mengendalikan kesibukan dan tantangan dengan cara mengatur waktu secara
teratur. Pola patologis adalah pola menghadapi stress dengan berdampak berbagai
ganggauan fisik maupun social-psikologis. Dalam pola ini individu atau karyawan
akan menghadapi berbagai tantangan dengan cara-cara tidak memiliki kemampuan
dan keteraturan mengelola tugas dan waktu. Cara atau pola ini dapat menimbulkan
reaksi-reaksi yang berbahaya karena akan menimbulkan reaksi yang berbahaya.
Untuk menghadapi stress dengan cara sehat tentunya banyak hal yang harus dikaji,
dalam menghadapi stress dapat dilakukan dengan tiga strategi. Strategi yang
pertama, memperkecil dan mengendalikan sunber-sumber stress. Kedua,
menetralkan dampak yang ditimbulkan oleh stress. Ketiga, meningkatkan daya
tahan pribadi.

Menurut Handoko (2014: 123) pengembangan karir (Career Development)
adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai
suatu rencana karir. Indikator-indikator pengembangan karir menurut Handoko
(2014: 131) yaitu

1. Prestasi kerja
   Kegiatan paling penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja yang
   baik, karena hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karir lainnya.
   Kemajuan karir sangat tergantung pada prestasi kerja setiap individu.
2. Exposur
   Exposur menentukan kemajuan karir. Exposur berarti menjadi dikenal oleh
   orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan-kesempatan
   lainnya. Tanpa exposur karyawan berprestasi baik mungkin tidak memperoleh
   kesempatan untuk mencapai sasaran-sasaran karir.
3. Permintaan berhenti atau resign
   Bila seorang karyawan melihat kesempatan karir ditempat lain lebih baik,
   permintaan resign mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran-sasaran
   karir. Banyak karyawan maupun manajer berpindah-pindah perusahaan sebagai
   strategi karir mereka.
4. Kesetian organisasi
   Dalam banyak organisasi orang-orang meletakan kemajuan karir tergantung
   pada kesetiaan kepada organisasi. Kesetiaan organisasi rendah pada umumnya
   ditemui pada diri para sarjana muda atau baru dan para professional. Dedikasi
   jangka panjang terhadap perusahaan yang sama akan menurunkan tingkat
   perputaran tenaga kerja.
5. Mentor dan sponsor
   Seorang mentor adalah orang atau individu yang menawarkan bimbingan
   karir informal. Karyawan taua mentor dalam banyak perusahaan menyadari bahwa
   hubungan diantara mereka ada dan berguna bagi pengembangan karir. Bila seorang
   mentor dapat menominasi karyawan untuk kegiatan-kegiatan pengembangan karir
   seperti latihan, promosi, maka dia menjadi sponsor. Sponsor adalah orang dalam
   organisasi yang dapat menciptakan kesempatan-kesempatan pengembanga karir
   bagi orang-orang lain. Sponsor karyawan adalah atasannya langsung.
6. Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh
   Bila karyawan meningkatkan kemampuan seperti program latihan, kursus
   atau penambahan gelar maka berarti mereka memanfaatkan kesempatan untuk
   tumbuh.

Pengembangan sebagai fungsi dari batasan sistem atau subsistem yang
dimana bertujuan untuk memberikan sebuah prestasi (memperlihatkan perilaku)
sesuai dengan ketentuan atau yang ditetapkan oleh sebuah organisasi. Ada dua
tujuan diadakannya program pengembangan, yang pertama untuk menutupi gap
antara kecakapan atau kemampuan karyawan dengan permintaan jabatan. Kedua,
program pengembangan tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan
efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran kerja yang telah ditetapkan
(Handoko, 2014: 103). Meskipun program pengembangan ini memakan waktu dan
mahal, tetapi akan mengurangi perputaran tenaga kerja dan membuat karyawan
menjadi lebih produktif. Lebih lanjut lagi pengembangan membantu menghindari
diri dari keusangan dan bisa melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik.
Pengembangan (development) yaitu upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan
pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian (Handoko, 2014: 104).
Pengembangan menurut Sikula (1976) adalah proses pendidikan jangka
panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, sehingga
tenaga kerja manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk
tujuan umum.Pengembangan mempunyai berbagai manfaat karir jangka panjang
bagi karyawan yang membantu karyawan untuk bertanggung jawab lebih besar di
waktu yang akan datang, pengembangan juga tidak hanya penting bagi individu
(karyawan) namun pengembangan juga penting bagi organisasi dan hubungan
manusiawi dalam kelpompok kerja, dan bahkan bagi suatu negara.
Hasibuan dalam Paramita et al., (2017) mendefinisikan bahwa
pengembangan karir sebagai “suatu usaha yang dibentuk untuk meningkatkan
kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan atau jabatannya melalui pendidikan dan pelatihan”.
Pendidikan meningkatkan kemampuan cara berpikir karaywan atau teoritis,
konseptual seorang karyawan, dan moral karyawan, sedangkan pelatihannya
bertujuan untuk mengembangkan keterampilan teknis yang dimiliki karyawan
tentang pekerjaannya.
Menurut Sunyoto dalam Sompie et al., (2019) menyatakan bahwa
pengembangan karir adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan
seseorang untuk mencapai suatu rencana karir. Pengembangan karir fokus pada
peningkatan kemampuan mental individu yang terjadi seiring penambahan usia
pegawai dan kemampuan mental seorang karyawan atau pegawai telah berlangsung
selama individu itu menjadi pekerja pada sebuah organisasi yang terwujud melalui
pelaksanaan pekerjaan yang menjadi tugas pokok dan fungsinya. Andrew J. Fubrin
dalam Mangkunegara (2017: 77) mengemukakan bahwa “career development,
from the standpoint of the organization, is the personnel activity which helps
individuals plan their future career within the enterprise, in order to help the
enterprise, achieve and the employee achieve maximum self-development”.
Berdasarkan Andrew J. Fubrin diatas bahwa pengembangan karir adalah aktivitas
kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karir masa depan
mereka diperusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat
mengembangkan diri secara maksimum. Marwansyah (2012: 224) mengemukakan
bahwa sarana pengembangan karir meliputi keterampilan, pendidikan, dan
pengalaman serta teknik-teknik modifikasi dan perbaikan perilaku, yang
memberikan nilai tambah sehingga memungkinkan seseorang untuk bekerja lebih
baik.

Keadilan prosedural yang dilakukan perusahaan ataupun instansi
terhadap karyawan menimbulkan persepsi dari masing-masing
karyawan yang membuat karyawan semangat dan termotivasi dalam
bekerja di perusahaan dan akan berpengaruh dengan meningkatnya
kinerja karyawan di perusahaan atau instansi tempat mereka bekerja.
Namun peningkatan kinerja tersebut timbul tidak secara langsung
karena adanya keadilan yang diberikan perusahaan atau instansi.
Meningkatnya kinerja karyawan tersebut disebabkan adanya kepuasan
karyawan yang diperolehnya melalui adanya keadilan prosedural yang
diterapkan di organisasi tersebut. Kepuasan karena keadilan dari
perusahaan misalnya berupa reward, gaji, dan penghargaan lain,
sehingga menimbulkan persepsi baik dari karyawan dan mereka akan
termotivasi sehingga timbul rasa kepuasan dalam diri masing-masing
karyawan. Dengan adanya kepuasan kerja yang tinggi, karyawan akan
terus berusaha untuk melakukan yang terbaik bagi organisasinya
sehingga karyawan termotivasi untuk bekerja dengan lebih baik lagi
guna mencapai tujuan perusahaan atau instansi.

Kepuasan karyawan dapat didefinisikan sebagai perasaan senang
maupun tidak senang yang dirasakan oleh karyawan. Perasaan tersebut
muncul berawal dari perlakuan perusahaan terhadap karyawan.
Perasaan tersebut ditunjukkan dengan adanya sikap keadilan yang
diberikan oleh perusahaan. Salah satunya adalah keadilan prosedural.
Keadilan prosedural didapatkan karyawan dari persepsi mereka atas
proses yang diterapkan oleh atasan untuk mengevaluasi kinerja
karyawan. Kemudian karyawan memperoleh anggapan atas adil
maupun tidak adil melalui persepsi mereka masing-masing. Antar satu
karyawan dengan karyawan lain berbeda dalam mempersepsikan
keadilan yang diperoleh dari atasan pada perusahaan atau instansi
tempat mereka bekerja

Kinerja adalah prestasi kerja yang dicapai oleh seseorang. Prestasi
tersebut merupakan hasil dari kualitas dan kuantitas yang telah dicapai
oleh karyawan dalam melaksanakan tugas yang sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepada karyawan tersebut. Salah satu
faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan dalam sebuah perusahaan
atau instansi adalah persepsi dari karyawan itu sendiri. Kinerja
karyawan terbentuk berdasarkan persepsi yang dimiliki masing-masing
karyawan. Persepsi yang dimiliki karyawan salah satunya adalah
adanya persepsi atas keadilan prosedural yang diperoleh karyawan atas
prosedur yang dilakukan oleh perusahaan. Atasan dianggap sebagai
pimpinan yang mereka percaya dan sebagai panutan dalam pekerjaan
mereka. Oleh karena itu, prosedur yang diterapkan oleh atasan menjadi
persepsi adil ataupun tidak adilnya bawahan.
Siti Hidayah dan Haryani (2013) menyatakan bahwa keadilan
prosedural berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan.
Hasil tersebut mendukung pendapat dari Cropanzano et al. (dalam
Beugre: 1998) bahwa sebuah organisasi yang adil salah satunya
dicirikan dengan prosedur yang menjamin hal itu sebagai pernyataan,
proses, peringatan, dan sebagainya. Keadilan prosedural melibatkan
karakteristik formal sebuah sistem. Apabila pekerjaan karyawan diatur
dengan mekanisme yang jelas maka kemungkinan besar hal ini akan
berdampak pada hasil kerja yang telah dilakukan.

Kreitner dan Kinichi (2005: 272) menyatakan adanya
konsekuensi atas ketidakpuasan karyawan dalm suatu organisasi
perusahaan:
1) Motivasi
Motivasi dan kepuasan kerja memiliki hubungan positif dan
signifikan. Oleh sebab itu, manajer dapat meningkatkan
motivasi para karyawannya melalui berbagai usaha untuk
meningkatkan kepuasan kerja.
2) Keterlibatan Kerja
Keterlibatan kerja adalah keterlibatan individu dalam
pekerjaannya. Hubungan antara Keterlibatan kerja dan
kepuasan kerja adalah moderat. Oleh karena itu, manajer
terdorong untuk memperkuat lingkungan kerja yang
memuaskan dengan tujuan untuk mendorong keterlibatan para
karyawan dalam pekerjaannya.
3) Komitmen Organisasional
Penelitian menunjukkan bahwa komitmen organisasi dan
kepuasan memiliki hubungan kuat dan signifikan. Apabila
kepuasan kerja tinggi, maka komitmen organisasional juga
tinggi. Manajer disarankan untuk dapat meningkatkan
kepuasan kerja sehingga komitmen meningkat dan
mengakibatkan kinerja semakin meningkat.
4) Absenteeism (kemangkiran)
Berdasarkan penelitian sebelumnya, kepuasan kerja dengan
kemangkiran memiliki hubungan negatif yang lemah. Salah
satu cara untuk menurunkan tingkat kemangkiran adalah
dengan meningkatkan kepuasan kerja. Semakin tinggi tingkat
kepuasan, maka semakin rendah tingkat kemangkirannya.
5) Perputaran Karyawan
Tingkat perputaran karyawan memiliki hubungan negatif
dengan kepuasan kerja. Jika kepuasan kerja meningkat, maka
tingkat perputaran karyawan akan menurun. Oleh karena itu,
disarankan perusahaan selalu memperhatikan kepuasan kerja
karyawan.
6) Perasaan Stress
Penelitian terdahulu menunjukkan bahwa terdapat pengaruh
negatif antara stress dengan kepuasan kerja. Oleh karena itu,
perusahaan diharapkan dapat meningkatkan kepuasan kerja
dengan mengurangi tingkat stress karyawan.
7) Prestasi Kerja
Manajer dapat mempengaruhi prestasi secara positif dengan
meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Prestasi kerja dapat
mempengaruhi tingkat gaji karyawan sehingga karyawan ingin
terus meningkatkan prestasi kerja mereka.
8) Kinerja Karyawan
Apabila kinerja karyawan tinggi, maka karyawan akan bekerja
sebaik yang mereka bisa sehingga menghasilkan kinerja secara
optimal.
9) Organizational Citizenship Behaviour
Model ini dimaksudkan dengan sikap atau perilaku karyawan
terhadap pekerjaan yang bukan menjadi tugasnya. Sebagai
contohnya adalah menghargai semangat, saran perbaikan,
perhatian terhadap kekayaan organisasi dan lain-lain.

Kreitner dan Kinicki (2005: 271) menjelaskan terdapat 5
(lima) faktor yang menyebabkan timbulnya kepuasan kerja pada
karyawan, yaitu:
1) Pemenuhan Kebutuhan
Kepuasan karyawan ditentukan oleh tingkat karakteristik
pekerjaan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya.
2) Perbedaan
Kepuasan merupakan suatu hasil dalam memenuhi harapan.
Pemenuhan harapan tersebut mencerminkan adanya perbedaan
antara apa yang diharapkan dan yang diperoleh individu dalam
pekerjaannya.
3) Pencapaian Nilai
Kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan yang
memberikan pemenuhan nilai kerja individual yang penting.
4) Keadilan
Kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu
diperlakukan di tempat mereka bekerja. Kepuasan merupakan
hasil persepsi dari setiap individu mengenai perbandingan
antara hasil kerja dan inputnya relatif lebih menguntungkan
dibandingkan dengan perbandingan antara keluaran dan
masukan pekerjaan lainnya.
5) Komponen genetik
Model ini dimaksudkan dalam kepuasan individu terhadap
variasi lingkungan kerja. Model ini didasarkan pada keyakinan
bahwa kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi
dan faktor genetik dari masing-masing individu.

Luthans (2005: 212) menjelaskan kepuasan kerja memiliki
3 (tiga) dimensi, antara lain:
1) Kepuasan kerja merupakan jawaban emosional terhadap suatu
situasi pekerjaan.
2) Kepuasan kerja mencerminkan hubungan dengan berbagai
sikap lainnya dari para individual.
3) Kepuasan kerja sering ditentukan oleh sebagaimana hasil kerja
memenuhi atau melebihi harapan seseorang.
Smith, et. al. (dalam Luthans, 2005) menunjukkan ada 6
(enam) dimensi kepuasan kerja karyawan, yaitu:
1) Pekerjaan Itu Sendiri
Aspek ini menjelaskan mengenai sejauh mana karyawan
memandang pekerjaannya sebagai pekerjaan yang menarik,
memberikan kesempatan untuk belajar, dan peluang untuk
menerima tanggung jawab.
2) Upah atau Gaji
Upah atau gaji merupakan jumlah balas jasa secara finansial
yang diterima karyawan dan tingkat dimana hal ini dipandang
sebagai sesuatu hal yang adil dalam organisasi.
3) Kesempatan karyawan untuk dapat naik jabatan dalam jenjang
karir.
Semua karyawan memiliki kesempatan yang sama untuk dapat
naik jabatan. Kesempatan yang diberikan perusahaan akan
membuat mereka termotivasi dalam pekerjaannya.
4) Pengawasan (supervisi)
Pengawasan (supervisi) merupakan kemampuan penyelia untuk
memberikan bantuan secara teknis maupun memberikan
dukungan. Pengawasan yang buruk dapat berakibat pada
absensi dan turnover.
5) Rekan Kerja
Aspek rekan kerja meliputi dukungan teman dan sikap
solidaritas untuk hal-hal positif terutama dalam hal
menegakkan disiplin dan meningkatkan produktivitas kerja.
6) Kondisi Kerja
Kondisi kerja meliputi kondisi peralatan kerja yang memenuhi
standar keamanan dan lingkungan kerja yang sehat. Apabila
kondisi kerja karyawan baik (bersih, menarik, dan lingkungan
kerja yang menyenangkan) akan membuat mereka mudah
menyelesaikan pekerjaannya.

As’ad (dalam Rakhmawati Hajiyanti: 2013) menjelaskan
bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, antara
lain:
1) Faktor psikologis, faktor ini berhubungan dengan kejiwaan
karyawan yang meliputi minat, ketentraman dalam kerja, sikap
terhadap kerja, bakat, dan ketrampilan.
2) Faktor sosial, faktor ini berhubungan dengan interaksi sosial
antar karyawan, karyawan dengan atasan, maupun antar
karyawan yang berbeda jenis pekerjaannya.
3) Faktor fisik, faktor ini berhubungan dengan kondisi fisik dari
lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan, meliputi jenis
pekerjaan, pengaturan waktu kerja dan waktu istirahat,
perlengkapan kerja, keadaan ruangan, suhu, penerangan,
pertukaran udara, kondisi kesehatan karyawan, umur, dan
sebagainya.
4) Faktor finansial, faktor ini berhubungan dengan jaminan dan
kesejahteraan karyawan yang meliputi gaji, jaminan sosial,
macam-macam tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi,
dan sebagainya

Robbins (dalam Wibowo: 2011) mendefinisikan kepuasan
kerja sebagai suatu sikap umum seorang individu terhadap
pekerjaannya, selisih antara banyaknya imbalan yang diterima
seorang pekerja dan mereka yakini yang seharusnya mereka
terima. Kepuasan kerja ditentukan oleh beberapa faktor yakni kerja
yang secara mental menantang, kondisi kerja yang mendukung,
rekan kerja yang mendukung, keadilan yang diterapkan, serta
kepribadian dengan pekerjaan. Sementara itu Hani Handoko (2000:
193) menyatakan bahwa kepuasan kerja (job satisfaction) adalah
keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan
mengenai bagaimana para karyawan memandang pekerjaan
mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang
terhadap pekerjaannya.
Mangkunegara (2005: 117) mengemukakan bahwa
kepuasan kerja berhubungan dengan variabel-variabel seperti
keadilan prosedural, turnover, tingkat absensi, umur, tingkat
pekerjaan, dan ukuran organisasi perusahaan. Kepuasan kerja
berhubungan dengan keadilan prosedural mengandung arti bahwa
keadilan prosedural yang baik yang diterapkan oleh perusahaan
dihubungkan dengan kepuasan kerja yang tinggi pada karyawan
dan dibuktikan dengan kinerja karyawan yang baik.

Masterson, dkk (2000) mengemukakan dalam setiap
perusahaan memiliki prosedur yang sudah ditetapkan. Prosedur-
prosedur tersebut memiliki aturan agar dapat dianggap adil oleh
karyawan. Aturan-aturan pokok tersebut antara lain:
1) Konsistensi
Perusahaan harus memiliki prosedur yang adil dan prosedur
tersebut harus konsisten. Konsisten dalam artian tidak
membedakan antara orang satu dengan yang lainnya dari waktu
ke waktu. Setiap karyawan memiliki hak dan diperlakukan
sama dalam satu prosedur yang sama.
2) Meminimalisasi Bias
Terdapat dua sumber bias yang sering muncul, yaitu
kepentingan individu dan doktrin yang memihak. Dalam upaya
meminimalisasi bias, perusahaan harus dapat menghindarkan
kepentingan individu maupun pemihakan. Pengambilan
keputusan yang dibuat harus bersifat netral, dan tidak ada unsur
kepentingan pribadi.
3) Informasi yang Akurat
Informasi yang dibutuhkan untuk menentukan agar penilaian
keadilan akurat adalah dengan mendasarkan pada fakta.
Apabila opini sebagai dasar, maka hal itu harus disampaikan
oleh orang yang benar-benar mengetahui permasalahan, dan
informasi yang disampaikan harus lengkap. Informasi dan
pendapat harus dikumpulkan dan diproses dengan kesalahan
seminim mungkin.
4) Dapat Diperbaiki
Upaya untuk memperbaiki kesalahan merupakan salah satu
tujuan penting perlu ditegakkannya keadilan. Oleh karena itu,
prosedur yang adil harus mengandung aturan yang bertujuan
mempertimbangkan prosedur-prosedur yang ada untuk
memperbaiki kesalahan yang ada ataupun kesalahan yang
mungkin muncul.
5) Etis
Prosedur yang adil harus berdasarkan pada standar etika dan
moral. Dengan demikian, meskipun berbagai hal lain dipenuhi,
apabila tidak memenuhi standar etika dan moral, maka tidak
bisa dikatakan adil.
6) Representatif/Keterwakilan
Prosedur dikatakan adil apabila sejak awal ada upaya untuk
melibatkan semua pihak yang bersangkutan. Meskipun
keterlibatan yang dimaksudkan dapat disesuaikan dengan subsub kelompok yang ada, secara prinsip harus ada penyertaan
dari berbagai pihak sehingga akses untuk melakukan kontrol
juga terbuka

Persepsi mengenai model keadilan prosedural dijelaskan
oleh dua model, yaitu:
1) Model Kepentingan pribadi (selft interest) yang diajukan
Thibaut dan Walker (dalam Rakhmawati Hajiyanti: 2013),
menyatakan bahwa individu akan berupaya untuk
mengoptimalkan keuntungan pribadinya ketika berinteraksi
dengan individu lain dan mengevaluasi prosedur dengan
mempertimbangkan kemampuannya untuk menghasilkan
outcomes yang diinginkannya. Penilaian seseorang tidak hanya
dipengaruhi oleh keadilan distributif atau keputusan tertentu,
melainkan pada proses atau bagaimana sebuah keputusan itu
dibuat.
Prosedur akan dikatakan adil manakala pihak terkait dapat
mengakomodasikan kepentingan individu. Permasalahannya
adalah setiap individu memiliki kepentingan yang berbedabeda, dan sering bertentangan antara satu dengan yang lainnya.
Kondisi yang demikian dapat mengakibatkan konflik sehingga
salah satu cara yang paling tepat adalah menghadirkan pihak
ketiga apabila keduanya tidak dapat menyelesaikan masalah
tersebut.
2) Model nilai kelompok menganggap bahwa individu tidak dapat
lepas dari kelompoknya. Salah satu kritik penting yang
disampaikan Lind dan Tyler terhadap model keadilan
prosedural yang dikembangkan oleh Thibaut dan Walker
(dalam Rakhmawati Hajiyanti: 2013) menyatakan bahwa
pengembangan konsep keadilan prosedural tidak hanya
berbasis pada perselisihan antar individu sebagai titik tolak
pengembangan konsep. Model tersebut dikenal dengan asumsi
model nilai-nilai kelompok. Dalam hal ini mereka memandang
bahwa individu tidak bisa lepas dari kelompoknya. Individu
adalah mahkluk sosial yang perlu berinteraksi dengan individu
lain dan membentuk kelompok untuk bekerjasama dalam
mencapai kepentingannya. Konsekuensinya adalah mereka
lebih mengutamakan kepentingan kelompk dibandingkan
dengan kepentingan individu.
Model keadilan prosedural dimaksudkan untuk
menjelaskan bahwa keadilan prosedural memberikan persepsi
untuk kepentingan diri sendiri dan dengan kelompoknya. Pada
model ini kelompok memiliki arti bahwa keadilan yang
dirasakan karyawan adalah mereka saling membutuhkan dan
bekerjasama dalam menjalankan tugas-tugas mereka.

Rakmawati Hajiyanti (2013) menyatakan bahwa keadilan
prosedural adalah persepsi yang ditujukan oleh karyawan ketika
melihat perusahaan dalam menjalankan aturan-aturan yang ada.
Dengan demikian, apabila aturan dilaksanakan dengan baik oleh
perusahaan maka karyawan merasa diperlakukan secara adil dan
sebaliknya. Jadi individu dalam organisasi akan mempersepsikan
adanya keadilan prosedural pada saat aturan prosedur yang ada
dalam organisasi dapat dilaksanakan dengan baik oleh para
pengambil kebijakan. Sebaliknya apabila prosedur tersebut
dilanggar maka individu dalam organisasi akan mempersepsikan
adanya ketidak-adilan. Oleh karena itu, keputusan dibuat secara
konsisten tanpa adanya pengaruh kepentingan pribadi di dalamnya.
Achmad Badarudin (2006) menyatakan bahwa keadilan
prosedural berhubungan dengan persepsi bawahan akan suatu
bentuk keadilan dari semua proses yang telah diterapkan oleh
pihak atasan dalam perusahaan tersebut dan digunakan untuk
mengevaluasi kinerja para karyawannya. Anggapan adil atau tidak
adil mengenai proses dan prosedur yang telah diterapkan
menunjukkan tingkat tinggi/rendahnya keadilan prosedural
menurut bawahan.

Suyadi Prawirosentono (1999: 27) menyatakan bahwa untuk
mengukur kinerja karyawan/pegawai dibagi menjadi empat bagian,
yaitu:
1) Efektivitas dan Efisiensi
Efektivitas dan efisiensi berasal dari kata efektif dan efisien
yang berarti tercapainya suatu tujuan yang dilakukan secra
tepat waktu sesuai dengan waktu yang telah ditentukan (Suyadi
Prawirosentono, 1999: 27).
2) Otoritas dan Tanggung Jawab
Otoritas adalah wewenang yang dimiliki seseorang untuk dapat
memberikan perintah kepada orang lain (bawahannya) untuk
melaksanakan suatu tugas yang dibebankan kepada masingmasing bawahan dalam suatu organisasi. Wewenang adalah
hak seseorang untuk memberikan perintah (kepada bawahan),
dan tanggung jawab adalah hal yang tidak terpisahkan atau
sebagai akibat dari kepemilikan wewenang tersebut (Suyadi
Prawirosentono, 1999: 29). Dalam organisasi yang baik,
wewenang, otoritas dan tangung jawab telah diberlakukan
secara baik dan adil tanpa adanya tumpang-tindih tugas.
3) Disiplin
Suyadi Prawirosentono (1999: 31) menjelaskan disiplin secara
umum adalah ketaatan kepada hukum dan peraturan yang
berlaku. Sedangkan disiplin pegawai adalah ketaatan pegawai
dalam menghormati perjanjian yang telah dibuat dengan
perusahaan tempat mereka bekerja. Disiplin juga berkaitan erat
dengan sanksi yang perlu dijatuhkan apabila pihak terkait
melanggar perjanjian yang telah disetujui.
4) Inisiatif
Inisiatif seseorang berkaitan dengan daya pikir dari seseorang
tersebut, kreativitas dalam bentuk ide atau gagasan yang
diberikan untuk merencanakan seseuatu guna tercapainya
tujuan organisasi (Suyadi Prawirosentono, 1999: 31). Dengan
kata lain inisiatif adalah daya dorong seseorang dalam sebuah
organisasi yang mencerminkan kemajuan dan akhirnya akan
mempengaruhi kinerja karyawan dalam organisasi yang
bersangkutan.

Suyadi Prawirosentono (1999: 263) menyatakan bahwa faktorfaktor kinerja karyawan yang perlu dinilai antara lain:
1) Pengetahuan karyawan tentang pekerjaan yang menjadi
tanggung jawab masing-masing karyawan. Hal tersebut perlu
dinilai karena mempengaruhi keefektifan dari pekerjaan
seorang manajer dan pekerja administartif.
2) Pengetahuan teknis atas pekerjaan yang menjadi tugas seorang
karyawan harus dinilai, hal tersebut berkaitan dengan kualitas
dan kuantitas dari pekerjaan seorang karyawan dalam
menyelesaikan suatu pekerjaan yang menjadi tanggung jawab
masing-masing karyawan.
3) Ketergantungan kepada orang lain dari seorang karyawan perlu
diberikan penilaian, karena berkaitan dengan kemandirian
seseorang dalam melaksanakan pekerjaanya. Seorang karyawan
yang mandiri cenderung akan mempunyai inisiatif yang tinggi
dalam pekerjaannya, sehingga kinerja dari karyawan tersebut
secara tidak langsung akan mendekati standar yang ditetapkan
oleh perusahaan.
4) Kebijakan (judgment) yang dimiliki oleh karyawan. Adanya
kebijakan dalam diri karyawan sangat penting karena akan
terlihat apakah karyawan tersebut mempunyai kemampuan
menyesuaikan dan menilai tugas yang diberikan perusahaan
dalam menunjang tujuan organisasi.
5) Kehadiran dalam rapat disertai dengan kemampuan karyawan
dalam menyampaikan pendapatnya kepada orang lain
mempunyai nilai tersendiri dalam hal penilaian kinerja. Hal
tersebut dikarenakan tidak semua orang dapat berbicara dan
berani menyampaikan pendapatnya dalam sebuah forum
tertentu walaupun mungkin dalam kerja praktisnya sangat baik.
6) Kemampuan karyawan berkomunikasi dengan baik kepada
sesama karyawan. Komunikasi yang dimaksudkan adalah
kemampuan karyawan dalam menerima ataupun
menyampaikan informasi yang dapat mempengaruhi kinerjanya
khususnya dalam kerja tim.
7) Kemampuan mengatur pekerjaan yang menjadi tanggung jawab
masing-masing karyawan seperti membuat jadwal kerja
termasuk dalam faktor yang memepengaruhi kinerja.
8) Kemampuan karyawan dapat bekerjasama dengan karyawan
lainnya adalah faktor yang mempengaruhi dalam penilaian
kinerja. Hal tersebut dikarenakan seorang karyawan yang tidak
dapat bekerjasama dengan karyawan lainnya akan cenderung
mencerminkan sikap individualis dan kurangnya kepercayaan
terhadap orang lain. Seorang karyawan yang tidak dapat
bekerja secara kolektif dengan koleganya umumnya berkinerja
tidak baik.
9) Kepemimpinan adalah salah satu faktor yang harus dinilai
dalam menilai kinerja terutama bagi karyawan yang berbakat
memimpin sekaligus memotivasi teman-temannya untuk dapat
bekerja lebih baik.
10) Minat untuk memeperbaiki kemampuan diri seorang karyawan
menjadi faktor lain untuk menilai kinerja seorang karyawan