Tag: Judul Psikologi

Persepsi dukungan organisasi mengacu pada persepsi karyawan
mengenai sejauhmana organisasi menilai kontribusi, memberikan
dukungan, dan peduli pada kesejahteraan mereka. Persepsi dukungan
organisasi yang dirasakan merupakan tingkat sejauh mana para pekerja
mempercayai bahwa organisasi menilai kontribusinya dan peduli
terhadap kesejahteraan karyawan Robbins dan Judge (2015:47).
Teori dukungan organisasi beranggapan bahwa untuk menentukan
kesiapan organisasi memberikan rewards atas peningkatan kinerja dan
mmenuhi kebutuhan sosioemosional, karyawan mengembangkan
kepercayaan bahwa organisasi menghargai kontribusi dan
memperhatikan kesejahteraan mereka (Hartiwi, 2012).

Menurut Kurniawan (2015:104) ada beberapa indikator-indikator
OCB karyawan, sebagai berikut:

1. Altruism meliputi: Karyawan membantu rekan kerja diluar job desc
   pekerjaan,
2. Courtesy meliputi: Karyawan sharing dengan rekan kerja.
3. Sportsmanship meliputi: Karyawan menghindari kesalahan.
4. Civic virtue meliputi: Karyawan menghadiri dan partisipasi dalam
   rapat.
5. Conscientiousness meliputi: Karyawan menyelesaikan tugas tepat
   waktu.

Menurut Luthans (2011:149) mengemukakan ada lima dimensi
yang memiliki kontribusi perilaku organizational citizenship behavior :

1. Altruism ,yaitu perilaku membantu meringankan pekerjaan yang
   ditunjukkan kepada individu dalam suatu organisasi.
2. Courtesy, yaitu perilaku membantu teman kerja untuk mencegah
   timbulnya masalah sehubungan dengan pekerjaannya dengan cara
   member konsultasi dan informasi serta menghargai kebutuhan
   mereka.
3. Sportmanship, yaitu perilaku toleransi pada situasi yang kurang
   menyenangkan dan kurang ideal di tempat bekerja tanpa mengeluh.
   Dikatan pula bahwa sportsmanship seharusnya memiliki cakupan
   yang lebih luas, dalam pengertian individu tersebut harus tetap
   bersikap positif serta bersedia mengorbankan kepentingannya
   sendiri demi kelangsungan organisasi.
4. Civic virtue, yaitu perilaku terlibat dalam kegiatan-kegiatan
   organisasi dan peduli pada kelangsungan hidup organisasi.
   Karyawan juga aktif mengemukakan gagasan serta ikut mengamati
   lingkungan bisnis dalam hal ancaman dan peluang.
5. Conscientiousness, yaitu perilaku yang terlihat ketika individu
   melakukan hal-hal yang menguntungkan organisasi

Organizational Citizenship Behavior adalah sebagai perilaku yang
melebihi kewajiban formal (extra role) yang tidak berhubungan dengan
kompensasi langsung artinya, seseorang yang memiliki OCB tinggi
tidak akan dibayar dalam bentuk uang atau bonus tertentu, namun OCB
lebih kepada perilaku sosial dari masing- masing individu untuk bekerja
melebihi apa yang diharapkan.
Menurut Luthans (2011:149) menjelaskan Organizational
Citizenship Behavior merupakan perilaku yang diskresioner, tidak
langsung diakui oleh persyaratan normal pekerjaan, namun secara
agregat dapat meningkatkan fungsi efektif organisasi. Perilaku OCB
menggambarkan bagaimana seorang individu memiliki inisiatif yang
tinggi dan sangat peka terhadap keadaan organisasi. Hal ini membuat
organisasi sangat menghargai karyawan yang berperilaku OCB karena
perilaku OCB menunjukkan bagaimana kesungguhan seorang karyawan
dalam mengabdi terhadap organisasinya

Penelitian ini didasarkan pada teori pertukaran sosial yang
dikemukakan oleh Blau pada tahun 1964, ia mengasumsikan bahwa
hubungan antara karyawan dengan organisasi atau perusahaan merupakan
suatu bentuk pertukaran sosial. Teori ini terbatas pada tindakan yang
ditunjukkan oleh seseorang tergantung pada reaksi menguntungkan yang
didapatkan dari orang lain (Miles, 2012). Sumber daya yang dipertukarkan
menurut teori ini dibagi menjadi dua yaitu sumber daya ekonomis ataupun
sosial. Sumber daya ekonomis terdiri dari sesuatu yang dapat diukur,
antara lain benda, uang, asset, informasi, nasihat, persahabatan, dan
prestige. Pada hubungan pertukaran sosial, sifat mendasar yang menjadi
ciri khas pertukaran tersebut adalah bahwa kewajiban (obligations)
masing-masing pihak tidak diatur secara jelas, termasuk yang dijadikan
dasar mengukur kontribusi masing-masing pihak.
Setiap orang akan terlibat dalam timbal balik, hubungan yang
saling menguntungkan hanya ketika mereka percaya pada mitra mereka
(Miles, 2012). Begitu pada hubungan antara pegawai dengan perusahaan
merupakan suatu bentuk pertukaran sosial, bukan hanya berbasis
pertukaran ekonomis tetapi juga pertukaran sosial.
Seorang manager hendaknya membantu karyawan untuk
memahami dan mempercayai setiap nilai-nilai pada perusahaan, dan dapat
memberikan penghargaan kepada karyawan baik penghargaan secara
ekonomis (kompensasi, waktu liburan atau cuti, dan lain-lain) ataupun
penghargaan secara sosial (perhatian, apresiasi, persahabatan, dan lain-lain
yang tidak mengeluarkan biaya perusahaan).

Individu dalam organisasi akan mempersepsikan adanya keadilan
prosedural manakala aturan prosedural yang ada dalam organisasi dipenuhi oleh
para pengambil kebijakan. Sebaliknya apabila prosedur dalam organisasi itu
dilanggar maka individu akan mempresepsikan adanya ketidakadilan. Karenanya
keputusan harus dibuat secara konsisten tanpa adanya bias-bias pribadi dengan
melibatkan sebanyak mungkin informasi yang akurat, dengan kepentingankepentingan individu yang terpengaruh terwakili dengan cara-cara yang sesuai
dengan nilai-nilai etis mereka, dan dengan suatu hasil yang dapat dimodifikasi.
Anggota organisasi akan merasa dihargai apabila prosedur yang ditanamkan
memperlakukan mereka dengan hormat dan adil, membuat lebih mudah diterima
meskipun mereka tidak menyukai hasil dari keputusan itu sendiri, ini merupakan
salah satu faktor terpenting didalam kerja saat ini dan akan berdampak pada
kepuasan kerja karyawan. Puas atau tidaknya karyawan dengan sistem yang ada
pada perusahaan ditentukan oleh presepsi mereka tentang keadilan prosedural
(Greenberg, 1990). Dengan adanya keadilan prosedural dalam hal ini akan
memberikan rasa keadilan kepada karyawan terkait dengan keputusan-keputusan
yang diambil oleh perusahaan baik dalam pengalokasian sumberdaya manusia yang
sesuai atau imbalan yang akan diperoleh karyawan, maka hal tersebut dapat
memunculkan kepuasan kerja karyawan.

Keadilan distributif merupakan prediktor yang lebih kuat bagi kepuasan
kerja dibanding prosedural. Keadilan distributif merupakan prediktor penting bagi
perilaku personal karyawan, misalnya kepuasan kerja (McFarlin dan Sweeney,
1992). Hal yang sama dikemukakan oleh Cohen-Carash dan Spector (2001) yang
menyatakan bahwa keadilan distributif merupakan prediktor yang paling kuat bagi
kepuasan kerja dibanding prosedural dan interaksional.
Jadi dengan adanya keadilan distributif yang diterapkan perusahaan dalam
memberikan penilaian atau imbalan harus sesuai dengan tingkat kinerja masingmasing individu dalam suatu kelompok, maka hal tersebut dapat memberikan
kepuasan kerja karyawan akan hasil yang diperoleh dan dirasa adil.
Keadilan distributif memliliki pengaruh terhadap kepuasan kerja baik secara
langsung ataupun tidak langsung. Hal ini dapat diketahui dari adanya penelitian
terhadulu yang membahas mengenai kedua variabel ini dengan hasil bahwa terdapat
pengaruh antara variabel keadilan distributif terhadap kepuasan kerja. Hal ini dapat
diartikan bahwa apabila semakin tinggi keadilan distributif yang dirasakan oleh
karyawan, maka kepuasan kerja karyawan akan tinggi.

Kepuasan kerja akan mendorong karyawan untuk berprestasi lebih
baik. Prestasi yang lebih baik akan menimbulkan imbalan ekonomi dan
psikologi yang lebih tinggi. Apabila imbalan tersebut dipandang pantas
dan adil maka timbul kepuasan yang lebih besar karena karyawan
merasa bahwa mereka menerima imbalan sesuai dengan prestasinya.
Sebaliknya apabila imbalan dipandang tidak sesuai dengan tingkat
prestasi maka cenderung timbul ketidakpastian. Kepuasan kerja
tergantung kesesuaian atau keseimbangan antara yang diharapkan
dengan kenyataan. Ada lima faktor penentu kepuasan kerja yang disebut
dengan job descriptive index (JDI) menurut Gibson et al (2009) yaitu :

1. Pekerjaan itu sendiri
   Tingkat dimana sebuah pekerjaan menyediakan tugas yang
   menyenangkan, kesempatan belajar dan kesempatan untuk
   mendapatkan tanggung jawab. Hal ini menjadi sumber mayoritas
   kepuasan kerja.
2. Gaji
   Kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolute dari gaji
   yang di terima, derajat sejauh mana gaji memenuhi harapan tenga
   kerja dan bagaimana gai diberikan. Upah dan gaji diakui merupakan
   faktor yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Dengan
   menggunakan teori keadilan orang menerima gaji yang
   dipersepsikan sebagai terlalu kecil atau terlalu besar mengalami
   distress (ketidakpuasan), yang penting ialah sejauh mana gaji yang
   diterima dirasakan adil. Jika gaji dipresepsikan adil akan didasarkan
   pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu dan standar
   gaji yang berlaku serta perbedaan tingkat pendidikan maka akan ada
   kepuasan kerja.
3. Kesempatan dan Promosi
   Karyawan memiliki kesempatan untuk mengembangkan diri dan
   pengembangan kerja, serta terbukanya kesempatan untuk kenaikan jabatan.
4. Supervisor
   Kemampuan supervisor untuk menyediakan bantuan teknis dan
   perilaku dukungan. Hubungan fungsional dan hubungan keseluruhan yang
   positif memberikan tingkat kepuasan kerja yang paling besar dengan atasan.
   Hubungan fungsional mencerminkan sejauh mana atasan membantu tenaga
   kerja untuk memuaskan nilai pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja.
   Hubungan keseluruhan didasarkan pada ketertarikan pribadi yang
   mencerminkan sikap dasar dan nilai yang serupa. Tingkat kepuasan kerja
   yang paling besar dengan atasan adalah jika keduanya memiliki hubungan
   positif.
5. Rekan Kerja
   Kebutuhan dasar manusia untuk melakukan hubungan sosial akan
   terpenuhi dengan adanya kerja yang mendukung karyawan. Jika ada
   karyawan yang mempunyai konflik dengan sesama rekan kerja mereka,
   maka akan berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja karyawan tersebut.
   Kepuasan kerja karyawan banyak dipengaruhi oleh sikap pimpinan dalam
   kepemimpinan. Kepemimpinan berpartisipasi memberikan kepuasan kerja
   bagi karyawan. Kepuasan kerja karyawan juga merupakan kunci pendorong
   moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung
   terwujudnya tujuan perusahaan.

Menurut Samad (2006) menyebtukan bahwa kepuasan kerja dibagi menjadi
tiga jenis variasi yaitu intrinsic, extrinsic, dan general satisfaction. Berikut ini
merupakan penjelasan ketiga jenis variasi kepuasan kerja tersebut :
a) Intrinsic Satisfaction
Intrinsic Satisfaction mengacu kepada kinerja karyawan, aktualisasi
diri, serta rasa keberhasilan, kebebasan berkreasi dalam bekerja dan
kejelasan tugas. b) Extrinsic Satisfaction
Extrinsic Satisfaction merupakan bentuk penghargaan yang
diberikan organisasi kepada karyawan.
c) General Job Satisfaction
General Job Satisfaction merupakan rasa kepuasan karyawan
terhadap berbagai jenis pekerjaan yang pernah dikerjakannya

Menurut Pangabean (2004) mendefinisikan kepuasan kerja merupakan
tingkat keserasian antara apa yang diharapkan dengan apa yang dapat diperoleh,
atau antara kebutuhan dan penghargaan.
Sedangkan menurut Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan kepuasan
kerja sebagai berikut :
“Kepuasan kerja merupakan perasaan positif tentang pekerjaan
seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi karakteristiknya.
Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki
perasaan positif tentang pekerjaan, sementara seseorang yang tidak
puas dengan pekerjaannya memiliki perasaan yang negatif.
Keyakinan bahwa karyawan yang merasa puas terhadap
pekerjaannya jauh lebih produktif daripada karyawan yang tidak
memiliki kepuasan kerja.”
Menurut Rivai dan Jauvani (2009) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai
berikut :
“ Kepuasan kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan
seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas
atau tidak puas dalam bekerja.”
Menurut McShane dan Glinow (2008) mendefinisikan kepuasan kerja
sebagai berikut :
“Kepuasasn kerja merupakan evaluasi individu tentang tugas dan
konteks pekerjaannya. Kepuasan kerja terkait dengan penilaian
tentang karakteristik pekerjaan, lingkungan kerja, dan pengalaman
emosional di tempat kerja. Karyawan yang puas mempunya
penilaian yang baik tentang pekerjaan mereka, berdasarkan
pengamatan dan pengalaman mereka. Kepuasan kerja merupakan
sekumpulan sikap tentang aspek-aspek yang berbeda dari tugas dan
konteks pekerjaan. “
Menurut Noe et al (2011) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai berikut :
“ Kepuasan kerja merupakan perasaan senang sebagai akibat
presepsi bahwa pekerajaan seseorang memenuhi atau
memungkinkan terpenuhinya nilai-nilai kerja penting bagi orang
itu.”

Menurut Cropanzano et al (2007) menyebutkan bahwa keadilan
interaksional teridir dari 2 dimensi sebagai berikut :

1. Keadilan interpersonal
   Memperlakukan seorang karyawan dengan martabat, perhatian dan
   rasa hormat.
2. Keadilan informasional
   Berbagi informasi yang relevan dengan karyawan.

Menurut Stephen R Robbins (2008:251) mendefinisikan bahwa keadilan
interaksional adalah persepsi individu tentang tingkat sampai mana individu
tersebut diperlakukan dengan martabat, perhatian dan rasa hormat.
Sedangkan menurut Robert Kreitner (2014) yang menyatakan :
“Bahwa kualitas perlakuan antar pribadi yang di terima orang-orang
ketika prosedur di implementasikan, ketika individu diperlakukan
dalam cara yang tidak adil mereka akan merespon dengan membalas
dendam. ”
Menurut Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan keadilan interaksional
sebagai berikut :
“Keadilan interaksional merupakan persepsi individu tentang tingkat
sampai dimana seseorang karyawan diperlakukan dengan penuh
martabat, perhatian, dan rasa hormat.”
Sedangkan menurut Greenberg (2010) menyatakan bahwa :
“Keadilan yang dirasakan dari perlakuan interpersonal yang
digunakan untuk menentukan hasil organisasi, ketika membuat
penilaian tentang keadilan, orang memperhitungkan tidak hanya
hasil yang diterima dan prosedural yang digunakan, tetapi juga
kualitas perlakuan interpersonal yang diterima dari pengambilan
keputusan.”

Menurut Cropanzano et al (2007) menyebutkan bahwa keadilan prosedural
terdiri dari 6 dimensi yaitu sebagai berikut :

1. Konsistensi
   Semua karyawan diperlakukan sama
2. Kurangnya bias
   Tidak ada orang atau kelompok yang diistimewakan atau diperlakukan tidak
   sama.
3. Keakuratan
   Keputusan dibuat berdasarkan informasi yang akurat.
4. Pertimbangan wakil karyawan
   Pihak-pihak terkait dapat memberikan masukan untuk pengambilan
   keputusan.
5. Koreksi
   Mempunyai proses banding atau mekanisme lain untuk memperbaiki
   kesalahan.
6. Etika
   Norma pedoman profesional tidak dilanggar.

Menurut Faturochman (2002:9) keadilan prosedural merupakan mekanisme
untuk menentukan suatu ketetapan.
Menurut Stephen P. Robbins (2008:250) keadilan prosedural adalah :
“Keadilan yang dirasa dari proses yang digunakan untuk
menentukan distribusi pengahargaan.”
Sedangkan menurut Griffin dan Moorhead dalam Kaswan (2005)
menyatakan bahwa keadilan prosedural yaitu :
“Keadilan yang merupakan presepsi individu terhadap keadilan
proses yang digunakan untuk menentukan berbagai hasil.”
Selain itu menurut Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan keadilan
prosedural sebagai berikut :
“Keadilan prosedural merupakan keadilan yang dirasakan dari
proses yang digunakan untuk menentukan distribusi imbalan.”
Menurut Noe et al (2011) keadilan prosedural adalah :
“Konsep keadilan yang berfokus pada metode yang digunakan untuk
menentukan imbalan yang diterima.”

Menurut Crozpanzano et al (2007) menyebutkan bahwa keadilan distributif
terdiri dari 3 dimensi yaitu sebagai berikut :
1) Keadilan
Menghargai karyawan berdasarkan kontribusinya.
2) Persamaan
Menyediakan kompensasi bagi setiap karyawan secara garis
besar sama.
3) Kebutuhan
Menyediakan benefit berdasarkan pada kebutuhan personal
seseorang.
Sedangkan menurut Griffin dan Moorhead (dalam Kaswan, 2005)
menyebutkan bahwa presepsi keadilan distributif mempengaruhi kepuasan individu
dengan berbagai hasil yang terkait dengan pekerjaan, seperti gaji/upah, penugasan
pekerjaan, pengakuan, dan kesempatan untuk maju. Secara khusus, semakin adil
orang memandang penghargaan didistribusikan, maka mereka semakin puas
dengan penghargaan tersebut. Tetapi jika semakin tidak adil mereka memandang
imbalan tersebut didistribusikan, maka mereka semakin tidak puas. Tergantung
pada bagaimana hasil dialokasikan, keadilan distributif berasal dari tiga aturan yaitu
ekuitas (keadilan), ekualitas (kesetaraan) atau kebutuhan.
Menurut Moorhead (2013:387) presepsi atas keadilan distributif
mempengaruhi kepuasan individu dengan beragam hasil terkait-kerja, seperti
bayaran, pemberian kerja, pengakuan, dan kesempatan untuk maju.

Pada awalnya keadilan distributif dikenal sebagai teori keadilan (Adams
1965; dalam Panggabean, 2010) teori ini mengemukakan bahwa seseorang akan
menilai keadilan dengan cara membandingkan outcomes yang ia terima dengan
inputs yang ia berikan dan kemudian membandingkannya dengan outcomes dan
inputs dari yang dijadikan pembanding.
Menurut Robbins dan Judge (2015:145) menyatakan bahwa
“Keadilan distributif merupakan keadilan yang dirasakan, baik
jumlah maupun alokasi penghargaan di antara para individu.”
Sedangkan menurut Luthans (2006:293) menunjukan bahwa
“Persepsi karyawan mengenai keadilan distributif berhubungan
dengan hasil yang diinginkan seperti kepuasan kerja, komitmen
organisasi, perilaku anggota organisasi.”
Definisi keadilan distributif menurut Noe et al, (2011)
“Keadilan imbalan atau keadilan distributif sebagai penilaian yang
dibuat orang, terkait imbalan yang diterimanya dibandingkan
dengan imbalan yang diterima orang lain yang menjadi acuannya.”
Menurut Fatt et al, (2010) mendefinisikan bahwa
“Keadilan distributif berkaitan dengan adanya hubungan kepuasan
para karyawan dengan gaji, promosi, penilaian kerja, dan komitmen
organisasi.”

Menurut Crozpanzano et al, (2000) mengungkapkan bahwa karyawan akan
mengevaluasi keadilan organisasi dalam tiga klasifikasi peristiwa berbeda, yakni
hasil yang mereka terima dari organisasi (keadilan distributif), kebijakan formal
atau proses dengan mana suatu pencapaian dialokasikan (keadilan prosedural), dan
perlakuan yang diambil oleh pengambilan keputusan antar personal dalam
organisasi (keadilan interaksional).

Keadilan organisasi adalah penilaian karyawan terhadap seberapa adil atau
layak perlakuan organisasi terhadap dirinya (Widyaningrum, 2010). Crozpanzano
et al., (2001) menyatakan bahwa terdapat tiga alasan mengapa karyawan peduli
terhadap masalah keadilan organisasional yaitu sebagai berikut :

1. Manfaat jangka panjang
   Karyawan lebih memilih keadilan yang konsisten daripada hanya terbatas
   dari keputusan seseorang, karena dengan adanya keadilan tersebut karyawan dapat
   memprediksi hasil di masa yang akan datang. Karyawan juga mau menerima
   imbalan yang tidak menguntungkan sepanjang proses pembayarannya adil dan
   mendapat perlakuan yang bermartabat.
2. Pertimbangan Sosial
   Setiap orang mengharapkan diterima dan dihargai oleh pemimpin tidak
   dengan cara kasar dan tidak dieksploitasi.
3. Pertimbangan etis
   Orang percaya bahwa keadilan merupakan cara yang secara moral tepat
   dalam memperlakukan seseorang.
   Keadilan Organisasi menurut Mustafa (2008)
   “Keadilan organisasi mengacu pada adanya keterbukaan dan
   transparansi dalam organisasi yang berdasarkan pada keadilan dan
   kebenaran.”
   Selain itu menurut Gibson et al. (2012) definisi keadilan organisasi
   “Keadilan organisasi sebagai suatu tingkat di mana seorang individu
   merasa diperlakukan sama di organisasi tempat dia bekerja.”
   Sedangkan menurut Robbins dan Judge (2008:248)
   “Keadilan organisasional adalah persepsi keseluruhan mengenai apa
   itu keadilan di tempat kerja, terdiri atas keadilan distributif,
   prosedural, informasi, dan interpersonal “

Keadilan organisasional yang dirasakan karyawan akan menciptakan
perasaan positif dalam melakukan pekerjaan, yang pada akhirnya hal tersebut
membuat karyawan puas akan pekerjaannya. Kepuasan kerja yang dirasakan
karyawan akan mampu mendorong karyawan untuk lebih berkomitmen pada
organisasinya, karena ketika karyawan merasa lebih dihargai dan diberi
kesejahteraan mereka akan lebih nyaman untuk terus bertahan di suatu
perusahaan. Hal tersebut menunjukkan bahwa, kepuasan kerja mampu
mengarahkan keadilan organisasi menjadi suatu bentuk komitmen organisasional.
Sehingga, kepuasan kerja merupakan suatu variabel yang dapat memediasi
hubungan keadilan organisasiaonal dan komitmen organisasional. Hal ini
didukung oleh Sethi et. al. (2013:1), Susanj dan Jakopec (2012:2) yang
menemukan bukti bahwa kepuasan kerja mampu memediasi pengaruh keadilan
organisasionalonal terhadap komitmen organisasional. Semakin tinggi keadilan
organisasional yang dirasakan oleh karyawan, akan meningkatkan kepuasan kerja
mereka, yang pada akhirnya kepuasan kerja tersebut mendorong karyawan untuk
lebih berkomitmen.

Komitmen organisasional dipengaruhi oleh berbagai faktor salah satunya
adalah keadilan organisasional. Semakin tinggi keadilan organisasional maka akan
berdampak pada semakin tingginya perasaan mereka dihargai, di sejahterakan
yang akhirnya meningkatkan komitmen organisasionalnya. Penelitian yang
dilakukan oleh Karim (2012:1) menyimpulkan bahwa keadilan
organisasional berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional. Hasil
penelitian ini juga didukung oleh penelitian Tafti et al., (2014: 1) serta Thorn
(2010:3). Semakin tinggi keadilan yang dirasakan karyawan dari organisasinya,
maka secara langsung akan semakin tinggi juga komitmen yang mereka
tunjukkan.

Kepuasan kerja mencerminkan adanya rasa positif atau kepuasan maupun
ketidakpuasan seseorang terhadap pekerjaannya, yang akan mempengaruhi tingkat
komitmen organisasional. Peran kepuasan kerja tersebut misalnya seperti, puas
dengan promosi yang diberikan. Semakin tinggi tingkat kepuasan kerja yang
dirasakan oleh karyawan terhadap organisasi akan meningkatkan komitmen
organisasional. Hal tersebut diperkuat dengan penelitian terdahulu yang dilakukan
Susanj dan Jakopec (2012:2) menyatakan kepuasan kerja mempengaruhi
komitmen organisasional secara positif. Hasil penelitian ini juga didukung oleh
penelitian Karim (2012:1).

Persepsi keadilan organisasional yang baik oleh karyawan pada organisasi
akan meningkatkan emosional positif karyawan tersebut. Karyawan yang merasa
bahwa organisasinya telah memberikan keadilan, maka karyawan tersebut akan
melakukan pekerjaan mereka dengan rasa senang dan positif. Hal tersebut
didukung dengan penelitian terdahulu yang dilakukan Sethi et. al. (2013:1)
menyatakan keadilan organisasional berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja.
Hasil penelitian ini juga didukung oleh penelitian Thorn (2010:3) serta Susanj dan
Jakopec (2012:2). Semakin tinggi keadilan yang dirasakan karyawan dari
organisasinya, maka akan semakin tinggi juga kepuasan mereka atas
pekerjaannya.

Menurut Niehoff dan Moorman (1993: 537), terdapat indikator dalam
keadilan organisasional, yaitu meliputi:

1. Menurut saya pekerjaan tambahan saya adil
2. Secara keseluruhan, reward yang saya terima cukup adil
3. Jadwal pekerjaan saya adil
4. Saya merasa tingkat gaji saya adil
5. Saya merasa tanggung jawab saya adil
6. Untuk membuat keputusan dalam pekerjaan, atasan saya melakukan klarifikasi
   keputusan dan menyediakan informasi tambahan ketika diminta oleh
   karyawan
7. Untuk membuat keputusan dalam pekerjaan, atasan saya mengumpulkan
   informasi yang akurat dan lengkap.
8. Karyawan diijinkan untuk menantang dan melakukan keputusan pekerjaan
   yang dibuat oleh atasan (manajer).
9. Atasan saya meyakinkan bahwa semua karyawan berhubungan diberitahu
   sebelum keputusan pekerjaan dibuat
10. Keputusan pekerjaan dibuat oleh atasan (manajer) dengan tidak biasa.
11. Semua keputusan dalam pekerjaan diimplementasikan secara konsisten.
12. Ketika keputusan dibuat tentang pekerjaan saya, manajer (atasan)
    menunjukkan hak saya sebagai karyawan
13. Berhubungan dengan keputusan yang dibuat tentang pekerjaan saya, manajer
    berdiskusi tentang implikasi dari keputusan tersebut dengan saya
14. Ketika keputusan dibuat tentang pekerjaan saya, manajer memperlakukan saya
    dengan baik dan penuh pertimbangan
15. Ketika keputusan dibuat tentang pekerjaan saya, manajer menawarkan
    penjelasan yang masuk akal bagi saya
16. Manajer menawarkan keadilan yang memadai untuk keputusan yang dibuat
    mengenai pekerjaan saya
17. Ketika keputusan dibuat tentang pekerjaan saya, manajer memperlakukan saya
    dengan hormat dan penuh martabat
18. Manajer saya menjelaskan dengan sangat jelas setiap keputusan yang dibuat
    tentang pekerjaan saya
19. Ketika keputusan dibuat mengenai pekerjaan saya, manajer sensitif tentang
    kebutuhan pribadi saya
20. Ketika keputusan tentang pekerjaan saya dibuat, manajer berhubungan dengan
    saya dengan cara yang jujur
    Sedangkan indikator keadilan organisasi menurut Lambert dan Hogan
    (2008:115) adalah sebagai berikut:
21. Kesempatan promosi yang adil
    Ketika karyawan merasa diberi kesempatan yang adil untuk dipromosikan
    pada pekerjaannya mencerminkan keadilan organisasional.
22. Pengakuan kerja keras
    Keadilan organisasional juga dapat tercermin dari keadilan yang didasarkan
    pada pengakuan untuk kerja keras karyawannya.
23. Prosedur penilaian kinerja yang adil
    Hal tersebut dapat tercermin dari standard yang digunakan untuk
    mengevaluasi kinerja pada perusahaan adil dan obyektif.
24. Sikap atasan yang adil
    Ketika atasan familiar dengan pekerjaan karyawannya dan adil kepadanya,
    maka karyawan akan merasakan keadilan organisasional.
25. Penilaian kinerja yang sesuai dengan yang seharusnya
    Merujuk kepada Kinerja tahunan yang terakhir disajikan adil dan
    menggambarkan kinerja yang sebenarnya.
26. Penghargaan yang didasarkan keterampilan dan pendidikan
    Tercermin dari penghargaan yang adil berdasarkan pada tingkatan pendidikan
    dan ketrampilan kerja karyawan.
27. Penghargaan yang didasarkan pada tanggung jawab
    penghargaan yang adil juga dapat disesuaikan dengan tanggung jawab
    pekerjaan karyawan pada perusahaan.

Faktor yang mempengaruhi keadilan organisasional diantaranya adalah
rasa keadilan yang diterima seseorang dalam sebuah organisasi, keadilan
promosi yang diterima, gaji yang didapat, penghargaan dan pengorbanan
karyawan (Niehoff dan Moorman, 1993:535).
Faktor yang mempengaruhi keadilan organisasional menurut Farlin dan
Sweeney (1992:83) adalah:
a. Karakteristik tugas. Sifat dari pelaksanaan tugas karyawan beserta segala
konsekuensi yang diterimanya. Kejelasan dari karakteristik tugas dan proses
evaluasinya akan meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan
organisasional.
b. Tingkat kepercayaan bawahan. Sejauhmana kepercayaan karyawan terhadap
atasan (peran dan kepemimpinan). Semakin tinggi kepercayaan karyawan
pada atasan maka akan meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan
organisasional.
c. Frekuensi feedback. Semakin sering feedback dilakukan maka akan semakin
meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan organisasional.
d. Kinerja manajerial. Sejauhmana peraturan yanga ada diterapkan secara fair
dan konsisten serta menghargai karyawan tanpa ada bias personal, dengan
begitu akan semakin meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan
organisasional.
e. Budaya organisasi. Persepsi mengenai sistem dan nilai yang dianut dalam
suatu organisasi juga akan berpengaruh pada meningkatnya persepsi karyawan
terhadap keadilan organisasional.

Keadilan organisasional dikonseptualisasikan sebagai kombinasi dari
berbagai dimensi. Ada tiga dimensi utama pada keadilan organisasional, yaitu
keadilan distributif, keadilan prosedural, dan keadilan interaksional (Usmani dan
Jamal, 2013:354).

1. Keadilan Distributif
   Keadilan distributif menurut Niehoff dan Moorman (1993:531) adalah
   persepsi mengenai sejauh mana imbalan (rewards) dialokasikan secara adil
   oleh organisasi.Menurut Ivancevich et. al., (2009:161), keadilan distributif
   didefinisikan sebagai keadilan yang dipersepsikan mengenai bagaimana
   sumber daya dan penghargaan didistribusikan diseluruh organisasi. Jadi dapat
   disimpulkan bahwa keadilan distributif yaitu persepsi karyawan tentang
   keadilan mereka dapatkan dari organisasi telah sesuai dengan apa yang
   mereka lakukan pada organisasi. Contoh dari keadilan distributif yaitu, gaji,
   pengakuan, bonus, rewards, dan lain-lain.
2. Keadilan Prosedural
   Keadilan prosedural menurut Niehoff dan Moorman (1993:531), adalah
   persepsi yang dipengaruhi oleh sejauh mana alokasi keputusan yang dirasakan
   karyawan telah dibuat sesuai dengan metode dan pedoman yang adil.Menurut
   Robbins dan Judge (2008:250), keadilan prosedural didefinisikan sebagai
   keadilan yang dirasakan oleh karyawan mengenai proses yang digunakan
   untuk menentukan distribusi penghargaan-penghargaan. Terdapat dua elemen
   penting dalam keadilan prosedural, yaitu pengendalian proses dan penjelasan
   dari pimpinan.
   Menurut Ivancevich et. al., (2009:161), keadilan prosedural didefinisikan
   sebagai pertimbangan yang dibuat oleh karyawan mengenai keadilan yang
   dipersepsikan mengenai proses yang digunakan oleh organisasi untuk
   menentukan keputusan, seperti siapa yang menerima promosi, berapa
   kenaikan gaji yang akan diberikan, dan bagaimana pembayaran bonus akan
   dialokasikan.

Menurut Greenberg (1990:88) mendefinisikan keadilan organisasional
sebagai konsep yang menunjukkan persepsi karyawan tentang sejauh mana
mereka diperlakukan secara adil dalam organisasi. Menurut Robbins dan Judge
(2008:249) keadilan organisasional didefinisikan sebagai persepsi keseluruhan
dari apa yang adil di tempat kerja. Karyawan menganggap adil organisasi mereka
ketika yakin bahwa hasil-hasil yang mereka terima, cara diterimanya hasil-hasil
tersebut, adalah adil. Sedangkan Lambert dan Hogan (2008:102) mendefinisikan
keadilan organisasional sebagai tingkat persepsi karyawan terkait eadilan yang
diberikan organisasinya baik dari segi hasil ataupun prosedur yang digunakan
dalam memperoleh hasil tersebut.
Menurut Ivancevich (2008:159) keadilan organisasional didefinisikan
sebagai persepsi seseorang (karyawan) mengenai seberapa adil mereka
diperlakukan dalam transaksi sosial di tempat kerja.

Kepuasan kerja adalah perasaan atau reaksi karyawan terhadap
pekerjaannya. Indikator kepuasan kerja menurut Mas’ud, (2004:196), sebagai
berikut:

1. Kepuasan terhadap gaji, diukur dengan indikator: hal yang berhubungan
   dengan gaji yang diberikan perusahaan dibandingkan dengan pesaing, gaji
   yang sesuai dengan tanggung jawab, tunjangan.
2. Kepuasan dengan promosi, diukur dengan indikator: hal yang berhubungan
   dengan promosi dalam perusahaan, tingkat kemajuan karir.
3. Kepuasan dengan rekan sekerja, diukur dengan indikator: hal yang
   berhubungan dengan sifat rekan sekerja, mendukung atau tidak.
4. Kepuasan dengan penyelia, diukur dengan indikator: hal yang berhubungan
   dengan dukungan dari supervisor, motivasi kerja, dan sebagainya.
5. Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri, diukur dengan indikator: hal yang
   berhubungan dengan ketertarikan terhadap pekerjaan, kesenangan, dan
   keberhasilan pekerjaan.
   Sedangkan indikator kepuasan kerja menurut Lambert dan Hogan
   (2008:114), adalah sebagai berikut:
6. Rasa tertarik pada pekerjaan
   Ketika seorang karyawan merasa tertarik dan menyukai pekerjaannya maka,
   karyawan tersebut memiliki kepuasan pada pekerjaannya.
7. Menyukai pekerjaan dibanding orang lain
   Seorang yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi tidak hanya sebatas
   menyukai pekerjaan saja, akan tetapi rasa suka terhadap pekerjaannya
   melebihi orang lain.
8. Antusiasme pada pekerjaan
   Antusiasme karyawan dalam melakukan suatu pekerjaan dapat
   menggambarkan kepuasannya dalam pekerjaan tersebut.
9. Menikmati pekerjaan
   Karyawan yang puas terhadap pekerjaannya tentu akan selalu menikmati
   dalam melakukan pekerjannya.
10. Pekerjaan yang adil
    Perasaan diperlakukan adil dalam pekerjaan, akan memberikan kepuasan
    bagi karyawan itu sendiri.

Menurut Sutrisno (2010:80) bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja adalah:
1 Faktor psikologi, merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan
karyawan, yang meliputi minat, keterampilan kerja, sikap kerja, bakat dan
keterampilan.
2 Faktor sosial, merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial
baik antara sesama karyawan dengan atasannya atau dengan karyawan yang
berbeda jenis pekerjaannya.
3 Faktor Fisik, merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik
lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan, meliputi jenis pekerjaan,
waktu kerja dan istirahat, perlengkapan kerja , keadaan ruang, suhu,
penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan karyawan, umur dan
sebagainya.
4 Faktor Finansial, merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta
kesejahteraan karyawan, yang meliputi sistem dan besarnya gaji, jaminan
sosial, macam-macam tunjangan, fasilitas-fasilitas promosi, dan sebagainya.

Untuk mengetahui dimensi kepuasan kerja, menurut Luthans (1997:52)
terdiri atas lima dimensi, yaitu :

1. Pembayaran, seperti gaji dan upah. Karyawan menginginkan sistem upah
   dan kebijakan promosi yang dipersepsikan sebagai adil, tidak meragukan
   dan segaris dengan pengharapannya. Bila upah dilihat sebagai adil yang
   didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan
   standar pengupahan komunitas kemungkinan besar akan dihasilkan
   kepuasan.
2. Pekerjaan itu sendiri. Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaanpekerjaan yang memberi kesempatan untuk menggunakan kemampuan dan
   ketrampilannya, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka
   bekerja. Karakteristik ini membuat kerja lebih menantang. Pekerjaan yang
   kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak
   menantang juga dapat menciptakan frustrasi dan perasaan gagal.
3. Rekan kerja. Bagi kebanyakan karyawan kerja juga mengisi kebutuhan akan
   interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan
   kerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang
   meningkat.
4. Promosi pekerjaan. Promosi terjadi pada saat seorang karyawan berpindah
   dari suatu pekerjaan ke posisi lainnya yang lebih tinggi, dengan tanggung
   jawab dan jenjang organisasionalnya. Pada saat dipromosikan karyawan
   umumnya menghadapi peningkatan tuntutan dan keahlian, kemampuan dan
   tanggungjawab. Sebagian besar karyawan merasa positif karena
   dipromosikan. Promosi memungkinkan perusahaan untuk mendayagunakan
   kemampuan dan keahlian karyawan setinggi mungkin.
5. Kepenyeliaan (supervisi). Supervisi mempunyai peran yang penting dalam
   manajemen. Supervisi berhubungan dengan karyawan secara langsung dan
   mempengaruhi karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Umumnya
   karyawan lebih suka mempunyai supervisi yang adil, terbuka dan mau
   bekerjasama dengan bawahan.

Kepuasan kerja merupakan hal yang penting yang dimiliki oleh setiap
karyawan dalam organisasi. Karena dengan dimilikinya kepuasan kerja pada diri
seorang karyawan dalam bekerja akan lebih memacu partisipasinya dalam setiap
kegiatan mencapai tujuan organisasi atau perusahaan. Kepuasan kerja menurut
Anaroga (2010:13) adalah perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. kepuasan
kerja merupakan refleksi dari tingkah laku dalam bekerja yang bernilai
positif. Lambert dan Hogan (2008:99) menjelaskan kepuasan kerja merupakan
respon emosional seseorang terhadap pekerjaannya.
Pengertian lain dikemukakan oleh As’ad (2010:103), yaitu kepuasan kerja
adalah suatu sikap positif yang menyangkut penyesuaian diri yang sehat dari para
karyawan terhadap kondisi dan situasi kerja, termasuk didalamnya masalah upah,
kondisi kerja, kondisi sosial, kondisi fisik, dan psikologis. Kepuasan kerja
merupakan penilaian dari para pekerja, yaitu seberapa jauh pekerjaan dapat
memenuhi kebutuhan

Variabel komitmen organisasional dapat diukur dengan tiga dimensi yaitu
afektif, normatif dan bekerlanjutan, Mas’ud (2004:206). Adapun indikatornya
adalah:
a. Komitmen afektif:

1. Karyawan sangat bahagia menghabiskan sisa karir di organisasi
2. Karyawan membanggakan organisasi
3. Karyawan merasakan permasalahan organisasi
4. Karyawan tidak akan mudah menjadi terikat dengan organisasi lain
5. Karyawan merasa menjadi bagian dari keluarga pada organisasi
6. Karyawan terikat secara emosional pada organisasi
7. Karyawan merasa organisasi memiliki arti yang sangat besar baginya
8. Karyawan mempunyai rasa memiliki yang kuat pada organisasi
   b. Komitmen normatif
9. Karyawan merasa orang lain terlalu sering berpindah
10. Karyawan tidak percaya bahwa seseorang harus selalu loyal organisasinya
11. Karyawan berpendapat bahwa berpindah adalah tidak etis baginya
12. Karyawan merasa loyalitas adalah penting
13. Karyawan tidak akan merasa bahwa tawaran merupakan alasan yang tepat
    untuk meninggalkan organisasi
14. Karyawan dididik untuk percaya terhadap nilai setia pada organisasi
15. Karyawan berpendapat lebih baik tetap bekerja di satu organisasi
    sepanjang karir
16. Karyawan berpendapat bahwa tetap setia pada sebuah organisasi
    merupakan tindakan yang bijaksana
    c. Komitmen berkelanjutan
17. Karyawan khawatir terhadap apa yang mungkin terjadi jika ia berhenti dari
    pekerjaan
18. Karyawan merasa sangat berat untuk meninggalkan organisasi ini
    sekarang
19. Karyawan merasa banyak hal dalam kehidupan akan terganggu jika
    meninggalkan organisasi
20. Karyawan merasa rugi apabila meninggalkan organisasi
21. Karyawan merasa tetap bekerja di organisasi ini merupakan kebutuhan
22. Karyawan merasa memiliki sedikit pilihan bila meninggalkan organisasi
23. Karyawan berpendapat bahwa akibat serius meninggalkan organisasi ini
    adalah langkanya peluang alternatif
24. Karyawan merasa bahwa meninggalkan organisasi akan membutuhkan
    pengorbanan pribadi yang besar
    Sedangkan indikator komitmen organisasi menurut Lambert dan Hogan
    (2008:114), adalah sebagai berikut:
25. Rasa bangga pada pekerjaan
    Perasaan bangga pada pekerjaan dapat tercermin dari sikap memberitahu
    orang lain bahwa sangat membanggakan dapat melakukan pekerjaan di
    perusahaan.
26. Rasa loyal pada perusahaan
    Seseorang yang memiliki rasa loyal pada perusahaannya dapat dikatakan
    bahwa orang tersebut memiliki komitmen organisasional.
27. Kesesuaian nilai pribadi dan organisasi
    Perasaan bahwa nilai pribadi yang miliki sama dengan nilai yang ada pada
    organisasi akan menciptakan komitmen yang tinggi bagi karyawan tersebut.
28. Rasa bangga pada perusahaan
    Ketika seorang karyawan membanggakan perusahannya kepada orang lain,
    maka dapat dikatakan karyawan tersebut memiliki komitmen organisasional
    yang kuat.
29. Pekerjaan yang memberi inspirasi
    Karyawan yang memiliki komitmen organisasional akan merasa bahwa
    Perusahaannya memberikan inspirasi tentang pekerjaan yang terbaik.
30. Perhatian pada keberlangsungan perusahaan
    Karyawan yang memiliki komitmen, akan selalu memperhatikan
    keberlangsungan perusahaannya.

Faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen dalam berorganisasi
karakteristik pribadi individu, karakteristik organisasi, dan pengalaman selama
berorganisasi (Allen dan Meyer, 2003:29). Aspek-aspek yang termasuk ke dalam
karakteristik organisasi adalah struktur organisasi, desain kebijaksanaan dalam
organisasi, dan bagaimana kebijaksanaan organisasi tersebut disosialisasikan.
Karakteristik pribadi terbagi ke dalam dua variabel, yaitu variabel demografis; dan
variabel disposisional. Variabel demografis mencakup gender, usia, status
pernikahan, tingkat pendidikan, dan lamanya seseorang bekerja pada suatu
organisasi. Dalam beberapa penelitian ditemukan adanya hubungan antara
variabel demografis tersebut dan komitmen berorganisasi, namun ada pula
beberapa penelitian yang menyatakan bahwa hubungan tersebut tidak terlalu kuat
(Parker et. al., 1997: 33).
Variabel disposisional mencakup kepribadian dan nilai yang dimiliki
anggota organisasi (Allen dan Meyer, 2003:30). Hal-hal lain yang tercakup ke
dalam variabel disposisional ini adalah kebutuhan untuk berprestasi dan etos kerja
yang baik. Selain itu kebutuhan untuk berafiliasi dan persepsi individu mengenai
kompetensinya sendiri juga tercakup ke dalam variabel ini. Variabel disposisional
ini memiliki hubungan yang lebih kuat dengan komitmen berorganisasi, karena
adanya perbedaan pengalaman masing-masing anggota dalam organisasi tersebut
(Allen dan Meyer, 2003:30).
Sedangkan pengalaman berorganisasi tercakup ke dalam kepuasan dan
motivasi anggota organisasi selama berada dalam organisasi, perannya dalam
organisasi tersebut, dan hubungan antara anggota organisasi dengan supervisor
atau pemimpinnya (Allen dan Meyer, 2003:30).
Komitmen karyawan pada organisasi tidak terjadi begitu saja, tetapi melalui
proses yang cukup panjang dan bertahap. Komitmen karyawan pada organisasi
juga ditentukan oleh sejumlah faktor. Misalnya, Steers (1985:33) mengidentifikasi
tiga ada faktor yang mempengaruhi komitmen karyawan pada organisasi, yaitu:

1. Ciri pribadi pekerja, termasuk masa jabatannya dalam organisasi, dan variasi,
   kebutuhan dan keinginan yang berbeda dan tiap karyawan.
2. Ciri pekerjaan, seperti identitas tugas dan kesempatan berinteraksi dengan
   rekan sekerja.
3. Pengalaman kerja, seperti keterandalan organisasi di masa lampau dan cara
   pekerja-pekerja lain mengutarakan dan membicarakan perasaannya mengenai
   anisasi.
   David (1997:86) mengemukakan empat faktor yang mengaruhi komitmen
   karyawan pada organisasi, yaitu:
4. Faktor personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, pengalaman
   kerja, kepribadian.
5. Karakteristik pekerjaan, misalnya lingkup jabatan, tantangan dalam pekerjaan,
   konflik peran dalam pekerjaan, tingkat kesulitan dalam pekerjaan.
6. Karakteristik struktur, misalnya besar/kecihiya organisasi, bentuk organisasi
   seperti sentralisasi atau desentralisasi, kehadiran serikat pekerja dan tingkat
   pengendalian yang dilakukan organisasi terhadap karyawan.
7. Pengalaman kerja. Pengalaman kerja karyawan sangat berpengaruh terhadap
   tingkat komitmen karyawan pada organisasi. Karyawan yang baru beberapa
   tahun bekerja dan karyawan yang sudah puluhan tahun bekerja dalam
   organisasi tentu memiliki tingkat komitmen yang berlainan.

Allen dan Meyer (2002:38) mengemukakan tiga komponen atau dimensi
dari komitmen organisasional yaitu:

1. Affective Commitment terjadi apabila karyawan ingin menjadi bagian dari
   organisasi karena adanya ikatan emotional (emotional attachment).
   Keberadaan karyawan dalam perusahaan sangat tergantung dengan kesesuaian
   antara tujuan organisasi dan prinsip-prinsip hidup karyawan. Apabila terjadi
   perubahan tujuan organisasi kemungkinan akan berdampak pada karyawan,
   dikarenakan karyawan akan mencoba mencari kesesuaian prinsip dalam
   dirinya dengan tujuan organisasi tersebut. Kalau tetap terjadi kesesuaian maka
   keinginan untuk terus bekerja dalam perusahaan tetap ada, tetapi apabila
   terjadi ketidak sesuaian kemungkinan karyawan akan berpikir untuk mencari
   alternatif pekerjaan lain.
2. Continuance Commitment, muncul apabila karyawan tetap bertahan pada
   suatu organisasi karena membutuhkan gaji dan keuntungan-keuntungan lain,
   atau karena karyawan tersebut tidak menemukan pekerjaan lain. Dengan kata
   lain karena dia membutuhkan. Namun dalam perkembangannya tingkat
   continuance Commitment berhubungan dengan ketersediaan pilihan pekerjaan
   pada orang lain. Tingginya keinginan untuk meninggalkan pekerjaannya
   menggambarkan rendahnya tingkat continuance Commitment.
3. Normative Commitment, timbul dari nilai-nilai diri karyawan. Karyawan
   bertahan menjadi anggota organisasi karena ada kesadaran bahwa komitmen
   terhadap organisasi merupakan hal yang memang seharusnya dilakukan. Jadi
   karena dia merasa berkewajiban sehingga jika dia meninggalkan perusahaan
   dianggap bertentangan dengan pendapat umum

Komitmen terhadap organisasi artinya lebih dari sekedar keanggotaan
formal, karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan untuk
mengusahakan tingkat upaya yang lebih tinggi bagi kepentingan organisasinya
demi pencapaian tujuan. Berdasarkan definisi ini, dalam komitmen organisasional
tercakup unsur loyalitas terhadap organisasi. Lambert dan Hogan (2008:99)
mendefinisikan komitmen organisasional sebagai bentuk keterikatakan seseorang
pada suatu perusahaan.
Adapun Menurut Allen dan Meyer (2002:36) karyawan yang memiliki
komitmen adalah seseorang yang tetap tinggal dengan organisasi, melakukan
pekerjaan dengan teratur, bekerja dengan waktu penuh dan lebih menjaga aset
perusahaan,berkerjasama dalam mencapai tujuan perusahaan.

Aspek-aspek POS menurut Rhoades dan Eisenberger (2002) terbagi dalam tiga
bagian, yaitu:
a. Rasa keadilan
Rasa keadilan merupakan suatu aturan prosedural yang berfokus pada keadilan
dan ketidakadilan distribusi sumber daya pekerjaan, terjadinya keadilan yang
berulang-ulang dalam membuat keputusan mengenai distribusi sumber daya
akan memiliki pengaruh yang dirasakan karyawan yang ditunjukkan dengan
adanya perhatian pada kesejahteraan karyawan. Hal tersebut meliputi gaji,
promosi, maupun peraturan-peraturan perusahaan yang sesuai harapan
karyawan.
b. Penghargaan organisasi dan kondisi kerja
Penghargaan organisasi dan kondisi kerja merupakan pengakuan atas hasil kerja
yang diberikan karyawan seperti pemberian fasilitas, bonus, jabatan, jaminan
kerja, job security, dan pelatihan.
c. Dukungan atasan
Dukungan atasan merupakan karyawan akan mengembangkan penilaian umum
melalui derajat dukungan atasan yang peduli terhadap kesejahteraannya. Kepala
bagian merupakan bagian dari organisasi yang memiliki peran untuk
mengarahkan dan mengkoordinasikan arah dari kinerja tiap divisi. Hal ini
memiliki kontribusi yang signifikan bagi pengembangan penilaian umum
karyawan terhadap organisasinya itu sendiri.
Aspek-aspek POS selanjutnya dikemukakan oleh Eisenberger, dkk. (dalam
Kunianigrum, 2015), yaitu :
a. Penghargaan
Penghargaan ini mengenai perusahaan yang memberikan penghargaan atau
reward atas pencapaian kerja karyawan yang ditunjukan karyawan
b. Pengembangan
Pengembanagn ini mengenai perusahaan memperhatikan kemampuan dan
memberikan kesempatan promosi untuk karyawan.
c. Kondisi kerja
Kondisi kerja yaitu menunjukan perihal lingkungan tempat bekerja secara fisik
maupun non-fisik.
d. Kesejahteraan karyawan
Kesehatan karyawan yaitu perusahaan peduli dengan kesejahteraan hidup
karyawan

Menurut Rhoades dan Eisenberger (2002) Perceived Organizational Support
(POS) adalah persepsi karyawan mengenai sejauh mana organisasi menilai
kontribusi, memberi dukungan, dan peduli pada kesejahteraannya. Lebih lanjut,
ketika karyawan berada dalam situasi yang sulit untuk menyelesaikan permasalahan
pekerjaannya, maka organisasi dinilai sebagai jaminan dalam menyediakan bantuan
untuk menenangkan dan memperhatikan karyawannya dengan memberikan solusi
yang tepat dalam menyelesaikan permasalahan tersebut. Rhoades, dkk. (2001)
berpendapat bahwa POS adalah gambaran karyawan mengenai perusahaan
tempatnya bekerja, karyawan akan melihat dan berpandangan tentang sejauhmana
perusahaan memberikan dukungan dan timbal balik yang sesuai dengan kinerja dan
usaha yang telah karyawan lakukan.
Eisenberger, dkk. (2002) menyatakan bahwa POS merupakan proses
atributional yang digunakan untuk menunjukkan komitmen yang dilakukan oleh
orang lain dalam suatu hubungan sosial. Dukungan organisasional dipengaruhi oleh
interaksi seseorang dengan organisasi dimana organisasi tersebut memberikan
pujian, dukungan dan persetujuan. Mujiasih (2015) mendefinisikan POS sebagai
persepsi karyawan mengenai sejauh mana organisasi memberi dukungan kepada
karyawan dan sejauh mana kesiapan organisasi dalam memberikan bantuan saat
dibutuhkan. Kaswan (2017) juga mendefinisikan POS sebagai sejauhman karyawan
percaya bahwa organisasi menghargai kontribusi dan peduli terhadap
kesejahteraannya. Menurut O’Driscoll dan Randall (Setiawan, 2012) POS adalah
penilaian karyawan bahwa organisasi merasa bangga terhadap pekerjaan yang telah
dilakukannya, kemudian memberikan kompensasi secara adil dan mengikuti
kebutuhannya. Hal inilah yang menyebabkan POS menjadi sebuah hubungan
timbal balik antara karyawan dengan organisasi, di mana karyawan memberi
kontribusi dan organisasi bersikap adil kepada karyawan. POS juga mengacu pada
hubungan interpersonal yang mendukung dan saling percaya serta manajemen yang
mendukung akan meningkatkan keamanan secara psikologis. Karyawan akan
merasa aman di lingkungan kerja yang ditandai dengan keterbukaan dan dukungan
organisasi (Saks, 2006).

Dyne dan Graham (dalam Priansa, 2014) menyatakan bahwa terdapat factorfaktor yang mempengaruhi komitmen organisasi, yaitu:
a. Personal
Faktor personal meliputi ciri kepribadian, usia, tingkat pendidikan, jenis
kelamin, dan status perkawinan, penjelasan lebih lanjut yaitu :
1) Ciri kepribadian yaitu individu ekstrovert berpandangan cenderung lebih
optimis dalam menjalankan tugas-tugasnya. Selain itu, individu ekstrovert
lebih berorientasi kepada tim dan menempatkan tujuan kelompok diatas
tujuan sendiri serta individu yang altruistik (senang membantu) sehingga
akan cenderung lebih berkomitmen dalam organisasinya.
2) Usia yaitu karyawan yang berusia lebih tua cenderung lebih mempunyai rasa
keterikatan atau komitmen pada organisasi dibandingkan dengan yang
berusia muda sehingga meningkatkan loyalitasnys pada organisasi. Hal ini
bukan saja disebabkan karena lebih lama tinggal di organisasi, tetapi dengan
usia tuanya tersebut, makin sedikit kesempatan karyawan untuk menemukan
organisasi.
3) Tingkat pendidikan yaitu semakin tinggi tingkat pendidikan seseorang maka
semakin banyak harapan yang mungkin tidak akomodir (), sehingga
komitmennya semakin rendah.
4) Jenis kelamin yaitu wanita memiliki komitmen yang lebih rendah dari pada
pria yang disebabkan adanya diskriminasi ditempat kerja yang menganggap
kemampuan wanita tidak sama dengan pria sehingga kebanyakan wanita
memperoleh kedudukan atau posisi yang relaitf rendah dan kurang terlibat
dalam masalah-masalah organisasi.
5) Status perkawinan yaitu seorang yang telah menikah cenderung memiliki
prestasi kerja yang baik karena akan menerima berbagai bentuk imbalan,
baik finansial maupun non finansial yang semuanya menunjukan adanya
tanggung jawab yang lebih besar pada keluarganya. Karyawan yang sudah
menikah lebih dekat dengan organisasi, sehingga dapat membentuk suatu
komitmen yang kuat terhadap organisasi tempatnya bekerja.
b. Situasional
Factor situasional meliputi nilai tempat kerja nilai tempat kerja, keadilan
organisai, karakteristik pekerjaan, dan dukungan organisasi penjelasan lebih
lanjut yaitu :
1) Nilai tempat kerja yaitu nilai-nilai yang dibagikan adalah suatu komponen
krisis dari hubungan saling keterikatan. Nilai-nilai kualitas, inovasi,
kooperasi, partisipasi, dan trust akan mempermudah setiap karyawan untuk
saling berbagi dan membangun hubungan erat. Jika para karyawan percaya
bahwa nilai organisasinya adalah kualitas produk jasa, para karyawan akan
terlibat dalam perilaku yang memberikan kontribusi untuk mewujudkan hal
itu.
2) Keadilan organisasi yaitu keadilan yang berkaitan dengan kewajaran alokasi
sumber daya, kadilan dalam proses pengambilan keputusan, serta keadilan
dalam persepsi kewajaran atas pemeliharaan hubungan antar pribadi.
3) Karakteristik pekerjaan yaitu pekerjaan yang penuh makna, otonom dan
umpan balik dapat merupakan motivasi kerja yang internal. Jaringan, Beggs
menyatakan kepuasan atas otonomi, status dan kebijakan merupakan
predictor penting dari komitmen. Karakteristik spesifikasi dari pekerjan
dapat meningkatkan rasa tanggung jawab, serta rasa keterikatan terhadap
organisasi.
4) Dukungan organisasi yaitu dukungan yang diberikan organisasi,
penghargaan kontribusi dan pemberian apresiasi bagi karyawan dalam
pekerjaannya, hal ini merupakan sesuatu yang dipersepsikan oleh karyawan
yang biasa disebut Perceived Organizational Support (POS). Menurut
Wexley dan Yukl (2003) setiap orang dapat mempersepsikan apasaja melalui
panca indranya. Salah satunya adalah mempersepsikan dukungan organisasi
yang biasa disebut POS. Persepsi karyawan terhadap dukungan organisasi
yang dapat mensejahterakannya maka menjadikan karyawan lebih
berkomitmen karena harena harapannya terpenuhi, sehingga bersedia untuk
berkomitmen dengan terlibat lebih jauh dengan organisasinya demi
mencapai tujuan organisasi (Dyne & Graham dalam Priansa, 2014)
c. Posisional
Faktor posisional meliputi masa kerja dan tingkat pekerjaan, penjelasan lebih
lanjut yaitu :
1) Masa kerja
Masa kerja yang lama akan semakin membuat karyawan komit, hal ini
disebabkan oleh karena semakin memberi peluang karyawan untuk memberi
tugas menantang, otonomi semakin besar, serta peluang promosi yang lebih
tinggi, juga peluang investasi pribadi berupa pikiran, tenaga dan waktu yang
semakin besar, hubungan sosial lebih bermakna, serta akses untuk mendapat
informasi pekerjaan baru makin berkurang.
2) Tingkat Pekerjaan
Berbagai penelitian menyebutkan status sosio ekonomi sebagai predictor
komitmen yang paling kuat. Status yang tinggi cenderung meningkatkan
motivasi maupun kemampuan aktif terlibat.

Steers dan Porter (2011) mengemukakan bahwa komitmen organisasi terbagi
dalam tiga aspek yaitu :
a. Identifikasi
Identifikasi adalah penerimaan tujuan organisasi yang dipercai karyawan
karena telah disusun demi memenuhi kebutuhan dan keinginan pribadi
karyawan. Identifikasi karyawan tampak melalui sikap menyetujui
kebijaksanaan organisasi, kesamaan nilai pribadi dan nilai-nilai organisasi, serta
adanya kebanggaan menjadi bagian dari organisasi.
b. Keterlibatan
Keterlibatan adalah sejauh mana usaha karyawan untuk menerima dan
melaksanakan setiap tugas dan kewajiban yang dibebankan kepadanya.
Karyawan bukan hanya sekedar melaksanakan tugas-tugasnya melainkan selalu
berusaha melebihi standar minimal yang ditentukan oleh organisasi. Karyawan
akan terdorong pula untuk melakukan pekerjaan diluar tugas dan peran yang
dimilikinya apabila dibutuhkan oleh organisasi, bekerjasama baik dengan
pimpinan ataupun dengan sesama
rekan kerja.
c. Loyalitas
Loyalitas adalah evaluasi terhadap komitmen dengan adanya ikatan emosional
keterikatan antara organisasi dengan karyawan serta keinginan yang kuat untuk
tetap menjadi anggota organisasi yang bersangkutan.
Aspek-aspek komitmen organisasi selanjutnya dikemukakan oleh Luhans
(2006) :
a. Komitmen efektif
Komitmen efektif adalah keterikatan emosional karyawan, identifikasi dan
keterlibatan dalam organisasi.
b. Komitmen kelanjutan
Komitmen kelanjutan adalah komitmen berdasarkan kerugian yang
berhubungan dengan keluar nya karyawan dari organisasi. Hal ini mungkin
karena kehilangan senioritas atas promosi atau benefit.
c. Komitmen normatif
Komitmen normatif adalah perasaan wajib untuk berada dalam organisasi
karena memang harus begitu, tindakan tersebut merupakan hal yang benar
yang harus dilakukan

Komitmen organisasi adalah kondisi dimana karyawan sangat tertarik
terhadap tujuan, nilai-nilai, dan sasaran organisasinya. Lebih lanjut, komitmen
organisasi artinya lebih dari sekedar keanggotaan formal, karena meliputi sikap
menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan tingkat upaya yang tinggi
bagi kepentingan organisasi demi pencapaian tujuan (Steers & Porter, 2011).
Menurut Kaswan (2017) komitmen organisasi merupakan ukuran kesediaan
karyawan untuk bertahan dengan sebuah perusahaan di waktu yang akan datang.
Komitmen kerap kali mencerminkan kepercayaan karyawan terhadap misi dan
tujuan organisasi, kesediaan melakukan usaha dalam menyelesaikan pekerjaan dan
hasrat untuk terus bekerja disana. Kreitner dan Kinicki (dalam Kaswan 2017)
menyatakan bahwa komitmen organisasi mencerminkan bagaimana individu
mengindentifikasikan dirinya dengan organisasi dan terikat dengan tujuantujuannya.
Mowday (2001) berpendapat bahwa komitmen organisasional merupakan
identifikasi dari keterlibatan seseorang yang relatif kuat terhadap organisasi dan
bersedia berusaha keras bagi pencapaian tujuan organisasi. Luthans (2006)
mendefinisikan komitmen organisasi sebagai suatu keinginan yang kuat untuk
menjadi anggota dari organisasi tertentu. Komitmen organisasi juga merupakan
keinginan menuju level keahlian tinggi atas nama organisasi, suatu kepercayaan
tertententu, dan penerimaan terhadap nilai-nilai serta tujuan organisasi. Menurut
Sianipar (2014) komitmen organisasi adalah keputusan karyawan untuk
melanjutkan keanggotaanya dalam berorganisasi dengan sepenuh hati menerima
tujuan organisasi dan memberikan kontribusi yang terbaik bagi kemajuan
organisasinya. Kreitner (2004) menyatakan bahwa komitmen organisasi merupakan
derajat tingkat yang mana suatu karyawan mengindentifikasikan dengan organisasi
dan ingin melanjutkan dengan aktif mengambil bagian didalamnya. Mathis dan
Jackson (dalam Sopiah, 2008) juga menyatakan bahwa komitmen organisasional
sebagai derajad dimana karyawan percaya dan mau menerima tujuan-tujuan
organisasi dan akan tetap tinggal atau tidak akan meninggalkan organisasinya

Menurut Dyna and Graham (2005) organizational justice dapat diketahui
dengan mengukur tiga hal yaitu :

1. Keadilan terkait dengan kewajaran alokasi sumber daya. Organisasi dapat
   dikatakan adil oleh karyawan apabila memberikan gaji sesuai dengan hasil kerja
   yang dilakukan karyawan. Apabila perbandingan antara gaji yang diterima
   dengan hasil kerja yang dilakukan dirasa tak sebanding, maka karyawan akan
   merasa bahwa tidak terjadi keadilan dalam organisasi tersebut.
2. Keadilan dalam proses pengambilan keputusan. Organisasi dapat dikatakan adil
   oleh karyawan apabila dalam pengambilan keputusan, karyawan diberikan
   kesempatan untuk mengutarakan pendapat dan pandangannya. Setelah
   pengambilan keputusan dilakukan, apabila pelaksanaan keputusan tersebut dinilai
   sama bagi setiap karyawan, maka karyawan akan merasa bahwa terjadi keadilan
   dalam organisasi tersebut.
3. Keadilan dalam persepsi kewajaran atas pemeliharaan hubungan antar individu.
   Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan apabila hubungan antara atasan
   dengan bawahan baik, selain itu, kejujuran dan kebenaran informasi yang
   karyawan dapatkan dari atasan juga mempengaruhi persepsi keadilan
   organisasional dari karyawan.

Keadilan organisasional (organizational justice) merupakan salah satu konsep
dalam perilaku organisasional yang masih mengalami perkembangan sampai
sekarang. Hasil berbagai penelitian terhadap konsep dan hasil empiris keadilan
organisasional menunjukkan bahwa konsep ini berperan penting dalam menentukan
berbagai sikap dan perilaku individu. Menurut Li dan Cropanzano (2009)
menyebutkan bahwa keadilan organisasional dapat meningkatkan kinerja individu,
melahirkan perilaku kewarganegaraan, kesehatan mental yang baik, tingkat stres
yang rendah dan berbagai sikap individu yang lebih baik.
Menurut Robbins dan Judge (2008:249) organizational justice adalah persepsi
keseluruhan dari apa-apa yang adil di tempat kerja. Karyawan menganggap
perusahaan mereka adil ketika yakin bahwa hasil yang mereka terima, cara
diterimanya hasil tersebut adalah sesuai. Sedangkan Lambert dan Hogan (2008:102)
mendefinisikan organizational justice merupakan tingkat persepsi karyawan terkait
keadilan yang diberikan perusahaan baik dari segi hasil maupun prosedur yang
digunakan dalam memperoleh hasil tersebut. Perusahaan harus bisa menanamkan
keadilan dalam segala aktifitas yang ada. Keadilan yang diberikan bukan hanya
berupa gaji semata, namun dalam perihal pemberian tugas, waktu bekerja, serta
fasilitas penunjang juga harus sesuai dengan apa yang para karyawan berhak
dapatkan. Dengan rasa adil yang diterima para pegawai tentu hal ini tak menutup
kemungkinan membuat para karyawan makin merasa nyaman bekerja pada
perusahaan. Gibson et al. (2012) mendefinisikan organizational justice sebagai suatu
tingkat di mana seorang individu merasa diperlakukan sama di organisasi tempatnya
bekerja. Definisi lain mengatakan organizational justice adalah persepsi adil dari
seseorang terhadap keputusan yang diambil oleh atasannya (Colquitt et al, 2009).
Dari definisi-definisi yang ada, dapat dilihat bahwa inti dari organizational justice
adalah kesesuain perlakuan perusahaan terhadap karyawanya. Perusahaan tidak bisa
seenaknya memperlakukan karyawannya, wajib bagi perusahaan memperhatikan
apa-apa yang menjadi hak karyawan, tidak hanya menuntut kewajiban yang harus
dilakukan karyawan.

Keadilan merupakan sesuatu yang sangat diharapkan oleh semua orang.
Diperlakukan secara adil juga menjadi kebutuhan dasar karyawan dalam bekerja
pada perusahaan. Para karyawan tentunya selain membutuhkan rasa nyaman dalam
bekerja juga membutuhkan perlakuan adil dari pihak perusahaan. Dalam
permasalahan pendapatan, hal ini sangat dibutuhkan keadilan dari pihak perusahaan
dalam menentukan besaran gaji yang diterima oleh karyawan. Selain meningkatkan
rasa nyaman dalam bekerja, keadilan juga dapat mendorong komitmen organisasi.
Organizational justice dianggap penting, berdasarkan teori keadilan mengatakan
bahwa karyawan cenderung membandingkan rasio antara usaha atau kontribusi yang
dilakukannya, seimbang dengan hasil yang telah diterima (Gibson et. al., 2009:34).

Tuna et al. (2011) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional
dapat meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Hal
ini dikarenakan pemimpin dengan gaya transformasional mampu memahami
kebutuhan bawahan, memberi perhatian dan dukungan terhadap bawahan,
bertindak sebagai mentor yang membimbing bawahan untuk mencapai prestasi
kerja sehingga akan berdampak pada meningkatnya komitmen organisasional.
Selain itu, komitmen organisasional akan semakin meningkat apabila seorang
pemimpin mampu menumbuhkan rasa kepercayaan karyawan terhadap nilai-nilai
perusahaan.
Yang (2013) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional
merupakan predikator penting untuk menumbuhkan komitmen organisasional. Hal
ini dibuktikan dengan hasil penelitian Avolio et al. (2004) dan Faharani et
al.(2011) menunjukkan bahwa terdapat pengaruh positif antara kepemimpinan
transformasional dengan komitmen organisasional. Hasil penelitian serupa
diperoleh Darius et al. (2016) yang menunjukkan bahwa kepemimpinan
transformasional dan transaksional berpengaruh positif dan signifikan pada
komitmen organisasional.

Keadilan organisasional merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi
komitmen organisasional. Keadilan organisasional dapat ditunjukkan oleh
perusahaan dengan memberikan secara seimbang apa yang menjadi hak dan
kewajiban karyawan, seperti memberikan imbalan kerja sesuai dengan beban
kerja yang diterima oleh karyawan. Hal ini penting untuk dilakukan karena
dengan adanya keadilan organisasional dalam perusahaan akan membuat para
karyawan merasa dihargai, diakui dan diterima, sehingga pada akhirnya akan
meningkatkan pula komitmen organisasional

Pemberdayaan Karyawan adalah dimana perasaan seorang karyawan dapat
memberi suatu kontribusi dalam tujuan organisasi dan dapat member pengaruh
dengan hasil yang optimal atas pekerjaanya, hal tersebut memnimbulkan perasaan
senang yang akan menghasilkan tingginya komitmen karyawan terhadap
organisasi. Berdasarkan penelitian Spretizer (1995) menjelaskan beberapa
indikator dari pemberdayaan karyawan, Merasa bermakna (Sense of meaning)
merupakan nilai dari tujuan pekerjaan yang dapat dilihat dari hubungannya pada
idealisme atau standar individu. Merasa berkompetisi (Sense of competence)
merupakan kompetisi lebih dari kepercayaan individu akan kemampuan mereka
dalam melakukan aktivitas mereka dengan menggunakan keahlian mereka sendiri.
Merasa diri sebagai penentu (Sense of self – determination) kompetensi ini
merupakan suatu keahlian dalam berperilaku, maka self – determination
merupakan suatu perasaan memiliki suatu pilihan dalam membuat pilihan dan
melakukan suatu pekerjaan. Sense of impact merupakan derajat dimana seseorang
dapat mempengaruhi hasil pekerjaan baik secara strategi, administratif, maupun
operasional.
Pemberdayaan karyawan penting untuk dilakukan karena dampak dari
adanya pemberdayaan karyawan dapat membuat karyawan merasa puas karena
karyawan banyak berkontribusi dalam pencapaian tujuan organisasi yang
mengarah pada tingginya komitmen organisasional (Diputri dan Rahyuda, 2016).
Tiga dimensi utama dalam pemberdayaan karyawan yaitu autonomy,
participation, dan responsibility (Roller,1998).

Definisi (Menurut Pradapti,2009) memperoleh hasil dari pemberdayaan
karyawan berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. Hal ini
menunjukkan bahwa pemberdayaan pegawai mampu meningkatkan komitmen
organisasi. (Karim dan Rehman,2012) dalam (Diputri,2017) memperoleh hasil
bahwa pemberdayaam yang diberikan untuk karyawan akan meningkat komitmen
organisasi dari karyawan.
Hashmi dan Naqvi (2012) mendefinisikan pemberdayaan karyawan
memiliki peranan penting melalui apa yang diberikan dengan perlakuan yang
mengarah pada keinginan terhadap karyawan. Apabila karyawan merasa mereka
telah memberi kontribusi untuk tujuan suatu organisais dan dapat memeberi
pengaruh dari hasil pekerjaan mereka, maka dapat menimbulkan rasa senang yang
mengarah pada komitmen organisasi. Abadi dan Chegini (2013) memberikan
penjelasan melalui pemberdayaan karyawan diakui dapat memeberi suatu
dorongan utama supaya karywan yang mempunyai kompetensi tinggi, agar bisa
mengaplikasikan melalui inovasi dan ide – ide yang dimiliki.
Menurut (Diputri dan Rahyuda, 2016) dalam (setiawan,2018) adalah
sebagai cara untuk mendorong komitmen organisasi karena meningkatkan
kesesuaian antara peran kerja dan kepercayaan diri dalam kemampuan individu
untuk melakukan pekerjaan dengan baik dan mendorong karyawan untuk
melakukan upaya lebih atas nama organisasi dan kebih berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan. Abdullah et al. (2015) menyatakan pemberdayaan dapat
dilihat sebagai cara untuk mendorong komitmen individu untuk organisasi karena
meningkatkan kesesuaian antara peran kerja dan kepercayaan diri dalam
kemampuan individu untuk melakukan pekerjaan dengan baik dan mendorong
karyawan untuk melakukan upaya lebih atas nama organisasi dan lebih
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Fenomena rendahnya komitmen
organisasional menjadi masalah serius yang dihadapi oleh perusahaan dan industri
yang disebabkan oleh rendahnya kebijakan pemberdayaan karyawan. (Kuo et
al.2010) menyatakan pemberdayaan merupakan cara untuk mendorong dan
meningkatkan pengambilan keputusan karyawan di tingkat bawah yang dapat
memperkaya pengalaman kerja karyawan.
Conger dan Kanungo (1998) membagi pemberdayaan karyawan menjadi 2
perspektif, yaitu psychological empowerment dan organizational empowerment.
psychological empowerment merupakan suatu proses untuk memberi motivasi dan
organizational empowerment merupakan sebuah proses untuk berbagi kekuasan.
Greasley et al. (2004) mengidentifikasi dua aspek pemberdaayaan yang terdiri
dari Perspektif multi dimensional, struktural, organisasional dan perspektif
psikologi ,kognitif. Menon (2001) menyatakan psychological empowerment
adalah konstruk motivasi yang berfokus pada kognisi individu yang diberdayakan.
Kazlauskaite et al. (2012) menyatakan organizational empowerment merupakan
sebagai praktek manajerial memberikan kewenangan kepada bawahan untuk
melaksanakan tugas-tugas utama mereka.
Kegagalan pemberdayaan karyawan terjadi dikarenakan tidak mendapat
dukungan dari pihak manajemen, kurangnya pemahaman para manajer terhadap
kemampuan karyawannya, dan tidak adanya aktivitas tukar menukar informasi
(Martuti, 2004).

Adapun indikator dari kepemimpinan transformasional menurut (Bass dan
Avolio,1990) adalah:

1. Kharisma mengarah pada perilaku kepemimpinan transformasional yang mana
   pengikut berusaha kerja keras melebihi apa yang dibayangkan. Para pengikut
   khususnya menggagumi, menghormati dan percaya sebagaimana pimpinannya.
   Mereka mengidentifikasi pimpinan sebagai seseorang sebagaimana visi dan
   nilai-nilai yang mereka perjuangkan.
2. Motivasi inspiratif dimana pimpinan menggunakan berbagai simbol untuk
   memfokuskan usaha atau tindakan dan mengekspresikan tujuan dengan caracara sederhana. Ia juga membangkitkan semangat kerja sama tim, antusiasme
   dan optimisme diantara rekan kerja dan bawahannya.
3. Stimulasi intelektual adalah upaya memberikan dukungan kepada pengikut
   untuk lebih inovatif dan kreatif dimana pemimpin mendorong pengikut untuk
   menanyakan asumsi, memunculkan ide baru.
4. Individual Consideration, pemimpin transformasional memberikan perhatian
   khusus pada kebutuhan setiap individu untuk berprestasi dan berkembang,
   dengan jalan sebagai pelatih, penasehat, guru fasilitator, orang terpercaya dan
   konselor. Seorang pemimpin yang mampu menerapkan gaya kepemimpinan
   yang tepat dan sesuai dengan kondisi lingkungan kerjanya, maka dapat
   memberikan pengaruh bagi karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai
   dengan yang diharapkan dan dikehendaki perusahaan. Kepemimpinan yang
   tepat dapat mendorong kinerja yang lebih tinggi dan dapat mempengaruhi
   bawahannya agar percaya bahwa hasil yang berharga bisa dicapai dengan
   usaha yang serius (Evans, 1970; House, 1971; House & Mitchell dalam Yukl,
   1989). Kepemimpinan yang tepat juga dapat menghasilkan kepuasan kerja,
   komitmen, dan motivasi kerja dalam diri karyawan (Mintzberg dalam Luthans,
   2006).
   Kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan kepemimpinan di
   mana pemimpin mencoba mengarahkan perusahaan pada rute baru untuk
   perbaikan dan kemajuan dengan menghasilkan ide-ide dan perspektif baru
   (Jandaghi et al., 2009). Indikator yang digunakan untuk mengukur kepemimpinan
   transformasional meliputi: 1) pengaruh ideal, yang diukur dengan menggunakan
   beberapa instrumen pernyataan; 2) motivasi inspirasional, yang diukur dengan
   menggunakan beberapa instrumen pernyataan; 3) rangsangan intelektual, yang
   diukur dengan menggunakan beberapa instrumen pernyataan; dan 4)
   pertimbangan individual, yang diukur dengan menggunakan beberapa instrumen
   pernyataan.

Menurut (Dubrin,2001) adalah upaya mempengaruhi banyak orang
melalui komunikasi untuk mencapai tujuan, cara mempengaruhi orang dengan
petunjuk atau perintah, tindakan yang menyebabkan orang lain bertindak atau
merespon dan menimbulkan perubahan positif, kekuatan dinamis penting yang
memotivasi dan mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan,
kemampuan untuk menciptakan rasa percaya diri dan dukungan diantara bawahan
agar tujuan organisasional dapat tercapai. Menurut (Siagian,2002) mengemukakan
bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang
lain (para bawahannya) sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau melakukan
kehendak pemimpin meskipun secara pribadi hal itu mungkin tidak disenanginya.
Menurut (Nimran,2004) kepemimpinan atau leadership adalah merupakan
suatu proses mempengaruhi perilaku orang lain agar berperilaku seperti yang akan
dikehendaki. Menurut (Robbins,2006) mengemukakan bahwa kepemimpinan
adalah sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok kearah
tercapainya tujuan.
Menurut (Siagian,2002) mengemukakan bahwa peranan pemimpin atau
kepemimpinan dalam organisasi atau perusahaan ada tiga bentuk yaitu peranan
yang bersifat interpersonal, peranan yang bersifat informasional, dan peran
pengambilan keputusan. Yang dimaksud dengan peranan yang bersifat
interpersonal dalam organisasi adalah bahwa seorang pemimpin dalam perusahaan
atau organisasi merupakan simbol akan keberadaan organisasi, seorang pemimpin
bertanggung jawab untuk memotivasi dan memberikan arahan kepada bawahan,
dan seorang pemimpin mempunyai peran sebagai penghubung.
(Mintzberg dalam Luthans,2006) mengemukakan bahwa peran
kepemimpinan dalam organisasi adalah sebagai pengatur visi, motivator,
penganalis, dan penguasaan pekerjaan. (Yasin,2001) mengemukakan bahwa
keberhasilan kegiatan usaha pengembangan organisasi, sebagian besar ditentukan
oleh kualitas kepemimpinan atau pengelolanya dan komitmen pimpinan puncak
organisasi untuk investasi energi yang diperlukan maupun usaha-usaha pribadi
pimpinan.
Kepemimpinan Transformasional Beberapa definisi mengenai
Kepemimpinan transformasional, antara lain: 1) Kepemimpinan transformasional
menurut (Boehenke et al.1999) juga sering diartikan sebagai sebuah proses
kepemimpinan dimana para pemimpin menciptakan kesuksesan pada bawahannya
dengan menampilkan lima perilaku visioner, menginspirasi, merangsang
bawahan, melatih bawahan, membangun tim secara signifikan lebih dari
kebanyakan manajer. 2) Anoraga et al. (1995) dalam Tika (2010) mengemukakan
bahwa ada sembilan peranan kepemimpinan seorang dalam organisasi yaitu
pemimpin sebagai perencana, pemimpin sebagai pembuat kebijakan, pemimpin
sebagai ahli, pemimpin sebagai pelaksana, pemimpin sebagai pengendali,
pemimpin sebagai pemberi hadiah atau hukuman, pemimpin sebagai teladan dan
lambang atau simbol, pemimpin sebagai tempat menimpakan segala kesalahan,
dan pemimpin sebagai pengganti peran anggota lain.Efektifitas Kepemimpinan
Transformasional; 1) Tidak membutuhkan biaya yang besar (organisasi profit); 2)
Komitmen yang timbul pada karyawan bersifat mengikat emosional; 3) Mampu
memberdayakan potensi karyawan; 4) Meningkatkan hubungan interpersonal.

Keadilan organisasional merupakan persepsi karyawan terkait keseluruhan
dari apa yang adil di dalam tempat kerjanya (Robbins dan Judge, 2008:249).
Indikator yang digunakan untuk mengukur keadilan organisasi meliputi: 1)
keadilan distributif, yang diukur dengan menggunakan beberapa instrumen
pernyataan; 2) keadilan prosedural, yang diukur dengan menggunakan beberapa
instrumen pernyataan; dan 3) keadilan interaksional, yang diukur dengan
menggunakan beberapa instrumen pernyataan.
(Demirel dan Yucel,2013) bahwa keadilan distributif, keadilan prosedural,
dan keadilan interaksional memiliki korelasi yang positif terhadap komitmen
afektif. (Dehkordi et al.,2013) dalam penelitiannya menemukan bahwa keadilan
organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional,
kurangnya keadilan dalam organisasi akan menciptakan komitmen organisasional
yang rendah.

Menurut (Jawed et al.2012) Keadilan organisasi merupakan salah satu
faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi. Keadilan organisasi dapat
ditunjukkan oleh perusahaan dengan memberikan secara seimbang apa yang
menjadi hak dan kewajiban karyawan. Hal ini penting untuk dilakukan karena
dengan adanya keadilan organisasi dalam perusahaan akan membuat para
karyawan merasa dihargai,diakui dan diterima, sehingga pada akhirnya akan
meningkatkan pula komitmen organisasi.Keadilan organisasi adalah suatu faktor
penting yang dapat mempengaruhi komitmen organisasional anggota di suatu
perusahaan. Keadilan organisasional sangat penting karena melalui teori keadilan
karyawan lebih membandingkan usaha dan hasil yang dilakukanya, sesuai dengan
apa yang diperoleh (Gibson et al, 2009). (Marissa,2010) dalam penelitianya
mengenai faktor-faktor yang dapat memepengaruhi komitmen, menjelaskan
dengan adanya niat untuk ikut serta secara aktif diimbangi dengan perasaan yang
ingin selalu menjadi bagian dari organisasi tersebut dalam refresinya ditemukan
adanya pengaruh yang positif dari komitmen organisasi dan keadilan organisasi
yang diterima (Bakhshi et al.,2009) menyatakan dengan adanya keadilan
distributif dan prosedural di suatu perusahaan akan menunjukan hasil yang
signifikan terhadap komitmen organisasional.
(Menurut thorn,2010) adalah semakin tinggi keadilan yang dirasakan
karyawan pada perusahaan akan menyebabkan semakin tinggi pula komitmen
yang ditunjukkan oleh karyawan perusahaan.(Greenberg,1990) menyatakan
bahwa keadilan organisasional merupakan konsep yang menunjukkan sejauh
mana menurut persepsi karyawan mereka diperlakukan secara adil dalam
perusahaan. Karyawan akan merasa perusahaan berlaku adil terhadap mereka
ketika yakin bahwa hasil-hasil yang mereka terima,serta cara diterimanya hasilhasil tersebut telah adil. Equity theory yang dikemukakan oleh (Tyler Mahrani,
dkk,2013) menjelaskan bahwa dengan adanya keadilan dalam perusahaan
karyawan akan merasa dihargai, diakui dan diterima, sehingga akan meningkatkan
komitmen karyawan pada perusahaan.

Komitmen organisasional adalah semacam ikatan antara karyawan dengan
perusahaan, di mana yang digunakan untuk mengukur variabel komitmen
organisasional meliputi: 1) komitmen afektif, yang diukur dengan menggunakan
beberapa instrumen pernyataan; 2) komitmen kelanjutan, yang diukur dengan
menggunakan beberapa instrumen pernyataan; dan komitmen normatif, yang
diukur dengan menggunakan beberapa instrumen pernyataan(Sugiyono, 2010).
Komitmen Organisasional (Y) adalah suatu keinginan karyawan tertentu
untuk selalu menjadi bagian dari organisasi tanpa meninggalkan organisasi
tersebut. (Meyer dan Allen,1991) menjelaskan tiga model indikator komitmen
organisasi, yaitu komitmen afektif adalah perasaan emosional untuk keyakinan
dan organisasi dalam nilai-nilainya yaitu karyawan yang setia dengan perusahaan
karenan keinginan mereka.Komitmen Organisasional adalah Komitmen itu sendiri
diartikan secara umum sebagai sikap yang menunjukkan komitmen karyawan dan
merupakan proses berkelanjutan bagaimana seorang anggota organisasi
mengekspresikan perhatian mereka kepada kesuksesan dan kebaikan
organisasinya. Indikator yang digunakan untuk mengukur variabel komitmen
organisasional meliputi: Kemauan Karyawan,Kesetiaan Karyawan, Kebanggan
Karyawan pada organisasi. Sumber (Luthans 2006).

Penelitian (Steers dan Porter,1983) membedakan faktor-faktor yang
mempengaruhi komitmen terhadap perusahaan menjadi empat kategori, yaitu:
1) Karakteristik Personal Pengertian karakteristik personal mencakup: usia,
masa jabatan, motif berprestasi, jenis kelamin, ras, dan faktor kepribadian. Sedang
tingkat pendidikan berkorelasi negatif dengan komitmen terhadap perusahaan
(Welsch dan La Van, 1981). Karyawan yang lebih tua dan lebih lama bekerja
secara konsisten menunjukkan nilai komitmen yang tinggi (Steers, 1988).
2) Karakteristik Pekerjaan Karakteristik pekerjaan meliputi kejelasan serta
keselarasan peran, umpan balik, tantangan pekerjaan, otonomi, kesempatan
berinteraksi, dan dimensi inti pekerjaan. Biasanya, karyawan yang bekerja pada
level pekerjaan yang lebih tinggi nilainya dan karyawan menunjukkan level yang
rendah pada konflik peran dan ambigu cenderung lebih berkomitmen (Steers,
1988).
3) Karakteristik struktural Faktor-faktor yang tercakup dalam karakteristik
struktural antara lain ialah derajat formalisasi, ketergantungan fungsional,
desentralisasi, tingkat pastisipasi dalam pengambilan keputusan, dan fungsi
kontrol dalam perusahaan. Atasan yang berada pada organisasi yang mengalami
desentralisasi dan pada pemilik pekerja kooperatif menunjukkan tingkat
komitmen yang tinggi (Steers, 1988).
4) Pengalaman bekerja Pengalaman kerja dipandang sebagai kekuatan
sosialisasi yang penting, yang mempengaruhi kelekatan psikologis karyawan
terhadap perusahaan. Pengalaman kerja terbukti berkorelasi positif dengan
komitmen terhadap perusahaan sejauh menyangkut taraf seberapa besar karyawan
percaya bahwa perusahaan memperhatikan minatnya, merasakan adanya
kepentingan pribadi dengan perusahaan, dan seberapa besar harapan-harapan
karyawan dapat terpenuhi dalam pelaksanaan pekerjaanya. Seorang karyawan
yang memiliki komitmen karyawan yang tinggi dapat menumbuhkan loyalitas dan
mampu mengekspresikan perhatian mereka kepada kesuksesan dan kebaikan
organisasinya. Komitmen karyawan pada organisasi juga dapat menumbuhkan
keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu, keinginan untuk
berusaha keras sesuai keinginan organisasi, dan keyakinan tertentu, dan
penerimaan nilai dan tujuan organisasi (Luthans, 2006).

Dikarenakan komitmen organisasi bersifat multidimensi, maka terdapat
perkembangan dukungan untuk model komponen yang diajukan oleh (Meyer dan
Allen 1990) Ketiga dimensi tersebut adalah:
Dimensi pertama Komitmen afektif (affective commitment) adalah suatu
pendekatan emosional dari individu dalam keterlibatan dengan organisasi,
sehingga individu akan merasa dihubungkan dengan organisasi. Komponen afektif
berkaitan dengan emosional, identifikasi dan keterlibatan pegawai di dalam suatu
organisasi. Karyawan yang komitmen organisasinya berdasarkan komitmen
afektif yang kuat akan meneruskan bekerja dengan perusahaan karena keinginan
mereka sendiri, berdasarkan tingkat identifikasinya dengan perusahaan dan
kesediannya untuk membantu organisasi dalam mencapai tujuan.
Dimensi kedua komitmen berkelanjutan (continuance commitment) adalah
hasrat yang dimiliki oleh individu untuk bertahan dalamorganisasi, sehingga
individu merasa membutuhkan untuk dihubungkan dengan organisasi. Komitmen
ini didasarkan pada persepsi pegawai tentang kerugian yang akan dihadapinya jika
ia meninggalkan organisasi. Karyawan dengan komitmen berkelangsungan yang
kuat akan meneruskan keanggotaannya dengan organisasi, karena mereka
membutuhkannya. (Luthans,2006) mengemukakan komitmen berkelangsungan
sebagai komitmen berdasarkan kerugian yang berhubungan dengan keluarnya
karyawan dari organisasi. Hal ini mungkin dikarenakan kehilangan senioritas atas
promosi atau benefit.
Dimensi ketiga Komitmen normatif (normative commitment) adalahsuatu
perasaan wajib dari individu untuk bertahan dalam organisasi. Normatif
merupakan perasaan-perasaan pegawai tentang kewajiban yang harus dia berikan
kepada organisasi, dan tindakan tersebut merupakan hal benar yang harus
dilakukan. Karyawan dengan komitmen normatif yang kuat akan tetap bergabung
dalam organisasi karenamereka merasa sudah cukup untuk hidupnya. Komitmen
normatif yang berkembang sebagai hasil dari pengalaman sosialisasi bergantung
dari sejauh apa perasaan kewajiban yang dimiliki karyawan. Komitmen normatif
menimbulkan perasaan kewajiban pada karyawan untuk memberi balasan atas apa
yang telah diterima dari organisasi.

Menurut (Lutan, 2006) Komitmen itu sendiri diartikan secara umum
sebagai sikap yang menunjukkan loyalitas karyawan dan merupakan proses
berkelanjutan bagaimana seorang anggota organisasi mengekspresikan perhatian
mereka kepada kesuksesan dan kebaikan organisasinya. Komitmen karyawan
menurut Robbins (2003) dalam (Diputri, 2016), yaitu usaha mendefinisikan dan
melibatkan diri dalam organisasi dan tidak ada keinginan meninggalkannya.
Komitmen terhadap organisasional menunjuk pada pengidentifikasian tujuan
karyawan dengan tujuan organisasi, kemauan untuk mengerahkan segala upaya
kepentingan organisasi dan keterikatan untuk tetap menjadi bagian organisasi.
Komitmen organisasional merupakan variabel yang mencerminkan derajat
hubungan yang dianggap dimiliki oleh individu itu sendiri dengan pekerjaannya
dalam organisasi (Jewell dan Siegall, 1999). (Kreitner dan Kinichi,2000)
mengungkapkan bahwa komitmen organisasional mencerminkan bagaimana
seorang individu mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi dan terikat
dengan tujuan-tujuannya
(Allen dan Meyer,1991) dalam (Diputri, 2016) menyatakan komitmen
organisasional adalah kondisi psikologis yang menjelaskan hubungan antara
pekerja dengan organisasi, mempunyai pengaruh didalam keputusan untuk tetap
di dalam organisasi dan akan menerima semua tugas dan tanggung jawab yang
diberikan. (Kessler,2013) menyatakan komitmen organisasional adalah tentang
rasa keterikatan karyawan dan loyalitas kepada organisasi yang disebabkan oleh
komitmen afektif, komitmen berkelanjutan, dan komitmen Normatif. Karyawan
dikatakan berkomitmen kepada organisasi ketika tujuan mereka sama dengan
organisasi, ketika mereka bersedia untuk mengerahkan usaha atas nama
organisasi, dan ketika mereka ingin mempertahankan hubungan mereka dengan
organisasi.
Komitmen karyawan penting untuk dibangun agar meningkat karena
dampak dari rendahnya komitmen organisasional adalah tingginya turnover pada
karyawan, rendahnya kehadiran, kinerja, dan OCB pada karayawan (Meyer et al.,
2002). Rendahnya komitmen organisasional mengakibatkan karyawan tidak
berusaha dengan baik didalam mencapai tujuan organisasi. (Karambut dan
Noormijati,2012) menyatakan tingginya komitmen organisasional akan
berdampak pada karyawan yang akan memberikan usaha terbaik kepada
organisasi, bahkan bersedia mengerjakan sesuatu melampaui batas yang
diwajibkan organisasi.
(Lambert dan Hogan,2008) menyatakan bahwa komitmen organisasional
merupakan bentuk keterikatan antara karyawan dengan perusahaan. Komitmen
organisasional membuat karyawan memiliki hubungan yang lebih dari sekadar
keanggotaan formal di perusahaan, melainkan juga timbul sikap menyukai
organisasi dan kesediaan untuk mengupayakan kemampuan terbaiknya bagi
kepentingan perusahaan. Karyawan yang memiliki komitmen tinggi akan loyal
terhadap perusahaan, bekerja dengan penuh dedikasi, mau menjaga aset
perusahaan dan mau bekerja sama dalam mencapai tujuan perusahaan (Allen dan
Meyer, 2002) dalam (Ramadhan, 2018).
(Allen and Meyer,1990) menyatakan bahwa komitmen dapat muncul
dalam bentuk yang berbeda-beda sehingga tiap-tiap individu dapat merasakan
komitmen yang berbeda terhadap organisasi, pekerjaan, atasan, dan terhadap
kelompok kerjanya. Komitmen organisasi adalah dorongan dari dalam diri individu
untuk berbuat sesuatu agar dapat menunjang keberhasilan organisasi sesuai
dengan tujuan dan lebih mengutamakan kepentingan organisasi menurut
(Darlis,2002). Menurut (Luthans,2006), komitmen organisasi paling sering
didefinisikan sebagai: 1) Keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi
tertentu; 2) Keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi; 3)
Keyakinan tertentu, dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi.

Menurut Dyne dan Graham dalam (Priansa, 2016) menyatakan bahwa
faktor – faktor komitmen organisasi meliputi:

1. Personal terdiri atas kepribadian, usia, jenis kelamin dan pendidikan.
2. Posisional terdiri atas tingkat pekerjaan dan masa kerja.
3. Situasional terdiri atas lingkungan kerja dan dukungan organisasi.
   Menurut (Yusuf, 2017) menyatakan bahwa faktor – faktor komitmen
   organisasi meliputi :
4. Personal organisasi
5. Psikologi empowerment
6. Budaya organisasi
7. Gaya kepemimpinan
8. Imbalan moneter
9. Kepercayaan
10. Manfaat hubungan
11. Kepuasan kerja
12. Kemampuan menghargai

Menurut (Busro, 2018)
Komitmen organisasi adalah suatu bentuk yang muncul atas
kerelaan, keikhlasan dan kesadaran individu yang senantiasa berada di
dalam organisasi yang diwujudkan atas seberapa besar ikhtiar, motivasi
dan kepercayaan dalam mewujudkan visi, misi dan tujuan bersama.
Menurut (Triatna, 2016)
Komitmen organisasi adalah suatu tingkat kesetiaan anggota atau
pegawai atau karyawan pada organisasi atau perusahaan yang
menginginkan menjadi bagian tetap organisasi, memberikan yang terbaik
dan senantiasa menjaga nama baik di dalam organisasi

Indikator budaya organisasi menurut (Taurisa, 2012) :

1. Keterbukaan merupakan adanya bentuk toleransi pada perusahaan
   dalam membuka diri terhadap karyawan dalam melakukan hubungan
   berkomunikasi, berinteraksi dan menerima saran yang digunakan
   untuk masukan.
2. Rasa aman dengan pekerjaannya merupakan adanya jaminan
   terhadap kebutuhan akan perasaan aman dan tentram terhadap
   lingkungan yang bersifat bebas dari segala ancaman yang terdapat di
   lingkungan kerja.
3. Perasaan dihargai merupakan suatu kebutuhan dari karyawan yang
   mana dapat dianggap dan diterima keberadaannya serta tidak terlalu
   diperlakukan layaknya mesin perusahaan.
4. Kerjasama merupakan usaha dari perusahaan dalam mempererat dan
   mempersatukan hubungan antar karyawan dengan pekerjaan yang
   dapat dilakukan berkelompok
5. Kejelasan organisasi merupakan adanya penjelasan mengenai budaya
   organisasi yang ada diperusahaan dan menampilkan tugas dan
   tanggung jawab atas karyawan pada organisasi.
6. Dukungan dan perhatian merupakan bentuk perusahaan dalam
   menghargai kontribusi atau keikutsertaan karyawan pada kemajuan
   perusahaan dan juga adanya rasa peduli atau menghargai terhadap
   kehidupan karyawan (care about employees well being).

Buku teori – teori MSDM (Busro, 2018) menjelaskan fungsi budaya
organisasi antara lain yaitu :

1. Menciptakan perbedaan yang spesifik antara organisasi satu dengan
   organisasi lainnya.
2. Senantiasa membawa identitas bagi anggota organisasinya karena
   akan mendarah daging pada anggotanya.
3. Mempermudah terbentuknya komitmen anggota pada organisasi,
   dengan adanya budaya kerja yang baik maka terbentuknya komitmen
   yang tinggi.
4. Suatu perekat sosial guna mempererat hubungan anggota satu
   dengan anggota lainnya, dengan adanya standar yang sesuai maka
   tidak akan menimbulkan penyalahgunaan wewenang.
5. Dapat membentuk sikap karyawan dalam melakukan interaksi baik
   secara internal maupun eksternal

Menurut (Badeni, 2014) budaya organisasi merupakan
seperangkat nilai, dugaan – dugaan, dan standar sikap dan perilaku yang
berkembang dan dipercaya oleh banyak anggota organisasi untuk
rujukan dalam melaksanakan dan untuk menemukan solusi dari masalah
yang berada di organisasi, masalah – masalah eksternal maupun internal.
Sedangkan menurut (Busro, 2018) budaya organisasi merupakan
suatu persepsi bersama yang dianut oleh para anggota sebagai suatu
sistem untuk mengatur nilai – nilai dalam organisasi yang dapat
membawa pengaruh anggota organisasi baik secara kerja maupun sikap.
Sehingga hal tersebut menjadikan ciri khas atau dapat membedakan
dengan organisasi lainnya.

Menurut (Prameswari & Suwandana, 2017)
Keadilan organisasi merupakan bentuk gambaran umum pada
persepsi atau sudut pandang seseorang mengenai keadilan yang terjadi
pada suatu organisasi atau di tempat bekerja.
Menurut (Panggabean, 2015)
Keadilan Organisasi merupakan persepsi personal mengenai
bagaimana perlakuan yang mereka dapatkan di tempat kerja atau
organisasi, karena sikap dan perilaku yang ditunjukan pada karyawan
berpengaruh penting terhadap kesuksesan atas organisasi tersebut.
Kesimpulan definisi dari keadilan organisasi merupakan suatu
persepsi yang mana karyawan merasa adanya sikap adil yang
ditunjukan atasan pada lingkungan kerja.
Jenis – jenis Keadilan Organisasi menurut (Busro, 2018), antara lain 1.

1. Keadilan Komulatif
   perlakuan yang ditunjukan oleh seseorang yang tidak memandang
   jasa – jasa yang dilakukannya yang mana semua individu
   memperoleh hak yang sama di organisasi tanpa memandang
   seberapa besar jasa yang diberikannya untuk organisasi.
2. Keadilan Distributif
   perlakuan yang diterima oleh seseorang sesuai jasa – jasa yang telah
   dilakukannya. Semakin besar jasa yang dilakukan maka akan
   semakin besar hak yang akan diperolehnya dan sebaliknya.
3. Keadilan Kodrat Alam
   memberikan sesuatu melihat dari kondisi alam sekitarnya.
   Contohnya orang asli Eropa memiliki fisik yang tinggi besar
   dengan gen kulit putih sedangkan orang asli Asia memiliki fisik
   lebih kecil dan gen sawo matang. Maka itu dikatakan sebagai
   keadilan dari Tuhan.
4. Keadilan Konvensional
   seseorang yang taat akan hukum yang dibuat oleh negara yang
   bersifat wajib. Semua orang berhak memiliki keadilan hukum yang
   sama.
5. Keadilan Menurut Teori Perbaikan
   seseorang yang telah membantu memulihkan nama baik orang lain,
   karena semua orang memiliki hak yang sama pemulihan nama baik
   setelah melakukan kesalahan dan tentunya mendapatkan hukuman
   setimpal.
6. Keadilan Moral
   apabila suatu perbuatan itu memberikan hak dan kewajiban secara
   imbang. Semakin besar kewajiban maka hak yang diterima
   semakin besar.
7. Keadilan Prosedural
   seseorang yang telah mampu memberikan keadilan sesuai dengan
   tata cara yang telah diterapkan, dengan kata lain keadilan ini
   mengenai bagaimana aturan yang telah dibuat untuk senantiasa
   dilaksanakan dengan sebaik – baiknya

Pengertian karakteristik individu Menurut (Sariningtyas & Sulistiyani,
2016) Karakteristik individu yaitu pembawaan atau perilaku masing –
masing individu yang mana meliputi : ciri biografis (usia, jenis kelamin,
status perkawinan dan masa kerja), kepribadian, sikap, persepsi, nilai
dan kemampuan yang dapat mempengaruhi atas perilaku individu pada
lingkungan kerja
Menurut (Badeni, 2014)
Karakteristik Individu yaitu sesuatu yang dapat dikatakan unik
yang mana dapat membedakan individu satu dengan individu lainnya,
yang biasa disebut dengan ciri khas tersendiri. Karakteristik muncul baik
dari bawaan lahir, dari lingkungan pergaulan mereka berada dan dari
pembelajaran yang mereka dapatkan

Terdapat faktor – faktor pendukung yang mana dapat digunakan untuk
memahami suatu perilaku dalam organisasi yang dikemukakan oleh
(Duha, 2018) yaitu:

1. Adanya keanekaragaman kebutuhan
   setiap manusia memiliki minat dan keinginan yang beranekaragam
   maka penting memiliki individu yang memiliki kemampuan yang
   lebih dalam mengembangkan ide kreatifitas dan inovatif dalam
   mengembangkan suatu organisasi.
2. Adanya perkembangan zaman
   perubahan zaman membuat persaingan semakin ketat karena
   menuntut suatu perusahaan untuk senantiasa aktif dalam melakukan
   perkembangan di dalam suatu organisasi, Jika tidak organisasi
   tersebut cenderung akan tertinggal.
3. Adanya pengorganisasian
   kesulitan yang dihadapi pemimpin dalam melakukan keputusan
   untuk melakukan penempatan pada anggota secara tepat, karena
   terkadang terdapat anggota yang memiliki kemampuan atau ahli
   dibidangnya akan tetapi tidak sesuai dengan pendidikan dan
   pengalamannya.
4. Adanya kesetiaan
   adanya permasalahan pada karyawan yang tidak bisa bertahan pada
   organisasi dan bahkan ingin keluar dari organisasi karena
   dipengaruhi adanya penawaran lain yang lebih baik dari tempat
   sebelumnya.

Perilaku organisasi adalah sikap atau tingkah yang ditunjukan
oleh individu ataupun kelompok pada suatu organisasi dan sifat
interaksinya mencangkup organisasi itu sendiri guna dalam mencapai
tujuan organisasi (Triatna, 2015).
Perilaku organisasi adalah suatu kajian dalam memperhatikan
apa yang dilakukan oleh individu atau kelompok didalam organisasi dan
perilaku tersebut dapat mempengaruhi kinerja secara efektif dan efisien
guna mencapai tujuan organisasi (Badeni, 2014).

Manajemen Sumber Daya Manusia :
Berdasarkan para ahli, mendefinisikan manajemen sumber daya
manusia :
Menurut (Farida, 2017) berpendapat :
Manajemen sumber daya manusia merupakan gerakan dalam
mengelola sumber daya secara potensial yang dikembangkan, dimana
unsur – unsur manusia itu penting untuk diperhatikan karena dapat
berkontribusi secara maksimal untuk perusahaan maupun dirinya
sendiri.
Menurut Handoko dalam (Farida, 2017) :
Manajemen sumber daya manusia adalah kegiatan dalam
melakukan penarikan, seleksi, pengembangan dan pemeliharaan
terhadap sumber daya manusia demi tercapainya tujuan suatu organisasi
maupun pribadi.

Menurut Luthans, 2006 dalam Irawan, 2015 dimensi yang
terdapat dalam kepuasan kerja, yaitu :

1. The work it self (pekerjaan itu sendiri)
   Dimana suatu pekerjaan-pekerjaan dapat menyediakan
   tugas-tugas yang menarik bagi individual itu sendiri. Hal
   yang menarik dari individu terhadap pekerjaan-
   pekerjaannya merupakan sumber utama dari kepuasan
   kerja.
2. Pay (gaji)
   Gaji/upah merupakan suatu balas jasa yang diterima
   karyawan dalam bentuk financial atas pekerjaan yang telah
   mereka lakukan.
3. Promotion Opportunity (kesempatan promosi)
   Kesempatan promosi merupakan peluang untuk mengalami
   peningkatan dalam hierarki. Kesempatan promosi memiliki
   berbagai pengaruh terhadap kepuasan kerja, ini dikarenakan
   promosi memiliki bentuk-bentuk yang berbeda, didampingi
   dengan imbalan-imbalan yang mendampinginya.
4. Supervisor (atasan)
   Supervisor merupakan hal yang cukup mempengaruhi dari
   kepuasan kerja. Kemampuan dari supervisor untuk
   menyediakan bantuan teknik dan dukungan. Hal tersebut
   dapat berupa adanya pengawasan yang langsung dilakukan
   oleh seorang atasan terhadap bawahannya.
5. Co-worker (rekan kerja)
   Pada dasarnya kelompok kerja akan memiliki efek terhadap
   kepuasan kerja. Keramahan dari teman kerja yang
   kooperatif merupaka sumber yang sederhana terhadap
   kepuasan kerja untuk satu individu karyawan.
6. Working condition (kondisi kerja)
   Kondisi kerja yang memiliki efek yang sederhana terhadap
   kepuasan kerja. Jika kondisi kerjanya baik (bersih dan
   memiliki lingkungan yang menarik), maka para karyawan
   akan menemukan bahwa sangat mudah untuk melakukan
   pekerjaan mereka, tetapi kondisi kerja yang buruk (panas,
   lingkungan yang berisik) maka para karyawan akan
   merasakan sangat sulit untuk melakukan pekerjaannya.

Terdapat lima faktor yang mempengaruhi timbulnya kepuasan
kerja, yaitu sebagai berikut :

1. Need fulfillment (pemenuhan kebutuhan)
   Model ini dimaksudkan bahwa kepuasan ditentukan oleh
   tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan kesempatan
   pada individu untuk memenuhi kebutuhannya.
2. Discrepancies (perbedaan)
   Model ini menyatakan bahwa kepuasan merupakan suatu
   hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan
   mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan
   yang diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan
   lebih besar daripada apa yang diterima, orang akan tidak
   puas. Sebaliknya diperkirakan individu akan puas apabila
   mereka menerima manfaat di atas harapan.
3. Value attainment (pencapaian nilai)
   Gagasan pencapaian nilai adalah bahwa kepuasan
   merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan
   pemenuhan nilai kerja individual yang penting
4. Equity (keadilan)
   Dalam model ini dimaksudkan bahwa kepuasan
   merupakan fungsi dari seberapa adil individu
   diperlakukan di tempat kerja. Kepuasan merupakan hasil
   dari persepsi orang bahwa perbandingan antara hasil kerja
   dan inputnya relatif lebih menguntungkan dibandingkan
   dengan perbandingan antara keluaran dan masukan
   pekerjaan lainnya.
5. Dispositional/genetic components (komponen genetik)
   Beberapa rekan kerja atau teman tampak puas terhadap
   lingkungan kerja, sedangkan lainnya kelihatan tidak puas.
   Model ini didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan
   kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor
   genetik. Model ini menyiratkan perbedaan individu hanya
   mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan
   kerja seperti halnya karakteristik lingkungan pekerjaan.

Aspek yang terdapat dalam kepuasan kerja :

1. Kerja secara mental menantang
   Kebanyakan karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan
   yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan
   keterampilan dan kemampuan mereka untuk
   melaksanakan tugas, kebebasan dan umpan balik
   mengenai betapa baik mereka mengerjakan.
   Karakteristik ini membuat kerja secara mental
   menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang
   menciptakan kebosanan, tetapi terlalu banyak
   menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal.
   Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan
   karyawan akan mengalamai kesenangan dan kepuasan.
2. Ganjaran yang pantas
   Para karyawan menginginkan sistem upah dan
   kebijakan promosi yang mereka persepsikan adalah
   adil, dan segaris dengan harapan mereka. Pemberian
   upah yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat
   keterampilan individu, dan standar upah yang
   diberikan, kemungkinan besar akan dihasilkan
   kepuasan. Akan tetapi tidak semua orang mengejar
   uang. Banyak orang bersedia menerima baik uang yang
   lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih
   diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut
   atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam
   kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Hal
   serupa pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan
   dan praktik promosi yang lebih banyak, dan status
   sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individuindividu yang mempersepsikan bahwa keputusan
   promosi dibuat dalam cara yang adil (fair and just)
   kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari
   pekerjaan mereka.
3. Kondisi kerja yang mendukung
   Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk
   kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan
   mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa
   karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang
   tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur /suhu,
   cahaya, kebisingan, dan faktor lingkungan lain
   seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau sedikit).
4. Rekan kerja yang mendukung
   Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang
   atau prestasi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi
   kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan
   akan sosial. Oleh karena itu bila mempunyai rekan
   sekerja yang ramah dan menyenagkan dapat
   menciptakan kepuasan kerja yang meningkat. Tetapi
   Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari
   kepuasan.
5. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan
   Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya
   kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang
   mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka
   mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk
   memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan
   demikian akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil
   pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini,
   mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk
   mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam kerja
   mereka.

Teori dua faktor merupakan teori kepuasan kerja yang
menganjurkan bahwa satisfaction (kepuasan) dan dissatisfaction
(ketidakpuasan) merupakan bagian dari kelompok variabel yang
berbeda, yaitu motivators dan hygiene factors.
Pada umumnya orang mengharapkan bahwa faktor tertentu
memberikan kepuasan apabila tersedia dan menimbulkan
ketidakpuasan apabila tidak ada. Pada teori ini, ketidakpuasan
dihubungkan dengan kondisi di sekitar pekerjaan (seperti kondisi
kerja, pengupahan, keamanan, kualitas, pengawasan, dan
hubungan dengan orang lain), dan bukannya dengan pekerjaan itu
sendiri. Karena faktor ini mencegah reaksi negatif, dinamakan
sebagai hygiene atau maintenance factors.
Sebaliknya, kepuasan ditarik dari faktor yang terkait
dengan pekerjaan itu sendiri atau hasil langsung daripadanya,
seperti pekerjaan, prestasi dalam pekerjaan, peluang promosi dan
kesempatan untuk pengembangan diri dan pengakuan. Karena
faktor ini berkaitan dengan tingkat kepuasan kerja tinggi,
dinamakan motivators.

Seseorang akan merasa puas atau tidak puas tergantung
apakah ia merasakan adanya keadilan atau tidak atas suatu situasi.
Perasaan equity atau inequity atas suatu situasi diperoleh
seseorang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain
yang sekelas, sekantor, maupunditempat lain.

Kepuasan atau ketidakpuasan yang dirasakan oleh individu
merupakan hasil dari perbandingan atau kesenjangan yang
dilakukan oleh diri sendiri terhadap berbagai macam hal yang
sudah diperolehnya dari pekerjaan dan yang menjadi harapannya.
Kepuasan akan dirasakan oleh individu tersebut bila perbedaan
atau kesenjangan antara standar pribadi individu dengan apa yang
diperoleh dari pekerjaan kecil, sebaliknya ketidakpuasan akan
dirasakan oleh individu bila perbedaan atau kesenjangan antara
standar pribadi individu dengan apa yang diperoleh dari
pekerjaan besar.

Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat
individual karena setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan
yang berbeda-beda sesuai dengan nilai-nilai yang berlaku dalam
diri setiap individu. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang
sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinggi tingkat
kepuasan yang dirasakan.
Kepuasan kerja merupakan sikap positif tenaga kerja
terhadap pekerjaannya, yang timbul berdasarkan penilaian
terhadap situasi kerja. Penilaian tersebut dapat dilakukan terhadap
salah satu pekerjaannya, penilaian dilakukan sebagai rasa
menghargai dalam mencapai salah satu nilai-nilai penting dalam
pekerjaan. Karyawan yang puas lebih menyukai situasi kerjanya
daripada tidak menyukainya.
Pekerjaan memerlukan interaksi dengan rekan kerja dan
atasan, mengikuti peraturan dan kebijakan organisasi, memenuhi
standar kinerja, hidup dengan kondisi kerja yang sering kurang
ideal atau semacamnya. Kepuasan kerja merupakan variabel
tergantung utama karena dua alasan, yaitu : (1) menunjukkan
hubungan dengan faktor kinerja; dan (2) merupakan preferensi
nilai yang dipegang banyak peneliti perilaku organisasi (Wibowo,
2007).

Sebagai unsur aparatur Negara dan abdi masyarakat
Pegawai Negeri Sipil memiliki akhlak dan budi pekerti yang
tidak tercela, yang berkemampuan melaksanakan tugas secara
profesional dan bertanggung jawab dalam menyelenggarakan
tugas pemerintahan dan pembangunan, serta bersih dari korupsi,
kolusi, dan nepotisme.
Setiap Pegawai Negeri Sipil wajib bertakwa kepada Tuhan
Yang Maha Esa, wajib memberikan pelayanan secara adil dan
merata kepada masyarakat dengan dilandasi kesetiaan dan
ketaatan kepada Pancasila, Undang-Undang Dasar 1945, Negara,
dan Pemerintah.
Untuk menjamin agar setiap Pegawai Negeri Sipil selalu
berupaya terus meningkatkan kesetiaan ketaatan, dan
pengabdiannya tersebut, ditetapkan ketentuan perundang-
undangan yang mengatur sikap, tingkah laku, dan perbuatan
Pegawai Negeri Sipil, baik di dalam maupun di luar dinas.
Kode Etik Pegawai Negeri Sipil dalam pelaksanaan tugas
kedinasan dan kehidupan sehari-hari setiap Pegawai Negeri Sipil
wajib bersikap dan berpedoman pada etika dalam bernegara,
dalam penyelenggaraan pemerintahan dalam berorganisasi, dalam
bermasyarakat, serta terhadap diri sendiri dan sesama Pegawai
Negeri Sipil.
1) Etika bernegara meliputi:

1. melaksanakan sepenuhnya Pancasila dan UndangUndang Dasar 1945;
2. mengangkat harkat dan martabat bangsa dan negara;
3. menjadi perekat dan pemersatu bangsa dalam Negara
   Kesatuan Republik Indonesia;
4. menaati semua peraturan perundang-undang yang
   berlaku dalam melaksanakan tugas;
5. akuntabel dalam melaksanakan tugas penyelenggaraan
   pemerintahan dan pembangunan;
6. tanggap, terbuka, jujur, dan akurat, serta tepat waktu
   dalam melaksanakan setiap kebijakan program
   pemerintah;
7. menggunakan atau memanfaatkan semua sumber daya
   Negara secara efisien dan efektif;
8. tidak memberikan kesaksian palsu atau keterangan yang
   tidak benar.
   2) Etika dalam berorganisasi adalah :
9. melaksanakan tugas dan wewenang sesuai ketentuan
   yang berlaku;
10. menjaga informasi yang bersifat rahasia;
11. melaksanakan setiap kebijakan yang ditetapkan oleh
    pejabat yang berwenang;
12. membangun etos kerja dan meningkatkan kinerja
    organisasi;
13. menjalin kerjasama secara kooperatif dengan unit kerja
    lain yang terkait dalam rangka pencapaian tujuan;
14. memiliki kompetensi dalam pelaksanaan tugas;
15. patuh dan taat terhadap standar operasional dan tata
    kerja;
16. mengembangkan pemikiran secara kreatif dan inovatif
    dalam rangka peningkatan kineri organisasi;
17. berorientasi pada upaya peningkatan kualitas kerja.
    3) Etika dalam bermasyarakat meliputi :
18. mewujudkan pola hidup sederhana;
19. memberikan pelayanan dengan empati, hormat, dan
    santun tanpa pamrih dan tanpa unsur pemaksaan;
20. memberikan pelayanan secara cepat, tepat, terbuka, dan
    adil serta tidak diskriminatif;
21. tanggap terhadap keadaan lingkunga masyarakat;
22. berorientasi kepada peningkatan kesejahtera masyarakat
    dalam melaksanakan tugas.
    4) Etika terhadap diri sendiri meliputi:
23. jujur dan terbuka serta tidak memberikan informasi yang
    tidak benar;
24. bertindak dengan penuh kesungguhan dan ketulusan;
25. menghindari konflik kepentingan pribadi, kelompok,
    maupun golongan;
26. berinisiatif untuk meningkatkan kualitas pengetahuan,
    kemampuan, keterampilan, dan sikap;
27. memiliki daya juang yang tinggi;
28. memelihara kesehatan jasmani dan rohani;
29. menjaga keutuhan dan keharmonisan keluarga;
30. berpenampilan sederhana, rapih, dan sopan.
    5) Etika terhadap sesama Pegawai Negeri Sipil:
31. saling menghormati sesama warga negara yang memeluk
    agama/kepercayaan yang berlainan;
32. memelihara rasa persatuan dan kesatuan sesama Pegawai
    Negeri Sipil;
33. saling menghormati antara teman sejawat baik secara
    vertikal maupun horisontal dalam suatu unit kerja,
    instansi, maupun di luar instansi;
34. menghargai perbedaan pendapat;
35. menjunjung tinggi harkat dan martabat Pegawai Negeri
    Sipil;
36. menjaga dan menjalin kerja sama yang kooperatif
    sesama Pegawai Negeri Sipil;
37. berhimpun dalam satu wadah Korps Pegawai Republik
    Indonesia yang menjamin terwujudnya solidaritas dan
    soliditas semua Pegawai Negeri Sipil dalam
    memperjuangkan hak-haknya.

Etika kerja adalah sistem nilai atau norma yang digunakan
oleh seluruh karyawan perusahaan, termasuk pimpinannya dalam
pelaksanaan kerja sehari-hari. Perusahaan dengan etika kerja yang
baik akan memiliki dan mengamalkan nilai-nilai, yakni :
kejujuran, keterbukaan, loyalitas kepada perusahaan, konsisten
pada keputusan, dedikasi kepada stakeholder, kerja sama yang
baik, disiplin, dan bertanggung jawab.
Di dalam sebuah organisasi, orang bisa berpendapat bahwa
pegawai yang sangat mendukung etika kerja adalah lebih
berkomitmen kepada organisasinya dan selanjutnya lebih besar
kemungkinanya untuk melakukan perubahan dimana perubahan
tersebut tidak memiliki potensi untuk mengubah nilai-nilai dasar
dan tujuan organisasi dan dianggap bermanfaat bagi organisasi,
dibandingkan pegawai yang kurang mendukung etika kerja dan
kurang berkomitmen terhadap organisasi mereka yang selanjutnya
lebih kecil kemungkinanya untuk melakukan perubahan (Jamil,
2007).
Dalam etika kerja terdapat kaidah etika, yang dimaksud
adalah kaidah etika profesional yang khusus berlaku dalam
kelompok profesi tertentu. Etika profesional dikeluarkan oleh
organisasi profesi dalam bentuk kode etik untuk mengatur tingkah
laku anggotanya dalam menjalankan praktik profesinya kepada
masyarakat. Di dalam kode etik terdapat sanksi apabila dilanggar
oleh anggotanya, maka dapat disingkirkan dari pergaulan
kelompok profesi bersangkutan (Nasron Alfianto, 2002).

Secara etimologis, etika adalah ajaran atau ilmu tentang
adat kebiasaan yang berkenaan dengan kebiasaan baik atau buruk
yang diterima umum mengenai sikap, perbuatan, kewajiban, dan
sebagainya. Pada hakikatnya moral menunjuk pada ukuranukuran yang telah diterima oleh suatu komunitas, sementara etika
umumnya lebih dikaitkan dengan prinsip-prinsip yang
dikembangkan diberbagai wacana etika atau aturan-aturan yang
diberlakukan sebagai suatu profesi (Wikipedia, 2013)
Etika dalam arti umum dapat dilukiskan sebagai nilai-nilai
dan norma-norma moral yang dipakai oleh seseorang atau suatu
kelompok sebagai pegangan bagi tingkah lakunya. Etika
mempunyai arti lain lagi yaitu ilmu. Jadi etika diartikan sebagai
ilmu tentang apa yang baik dan apa yang buruk; tentang apa yang
harus dilakukan manusia dan yang tidak boleh dilakukannya
(Berterns, 2003).

Menurut Cropanzano et al (2007) menyebutkan bahwa
keadilan prosedural terdiri dari 6 dimensi yaitu sebagai berikut :

1. Konsistensi yaitu semua karyawan diperlakukan sama
2. Kurangnya Bias yaitu tidak ada orang atau kelompok yang
   diistimewakan atau diperlakukan tidak sama
3. Keakuratan yaitu keputusan dibuat berdasarkan informasi
   yang akurat
4. Pertimbangan wakil karyawan yaitu pihak-pihak terkait dapat
   memberikan masukan utuk pengambilan keputusan
5. Koreksi yaitu mempunyai proses banding atau mekanisme
   lain untuk memperbaiki kesalahan
6. Etika yaitu norma pedoman profesional tidak dilanggar

Keadilan prosedural adalah bentuk dari asas-asas normatif
yang dirasakan seperti konsistensi prosedur terhadap penawaran
upah, konsisten terhadap peraturan, menghindari kepentingan
pribadi pada proses distribusi, ketepatan waktu, perbaikan aturan,
keterwakilan aturan, dan etika (Badawi, 2012).
Keadilan prosedural merupakan gambaran tentang persepsi
karyawan yang berkaitan dengan keadilan bedasarkan prosedur
yang digunakan manajemen (Colquitt, 2001). Keadilan
prosedural merupakan konsep keadilan yang berfokus pada
metode yang digunakan untuk menentukan imbalan yang
diterima (Noe et al, 2011).
Teori keadilan prosedural berkaitan dengan prosedurprosedur yang digunakan dalam organisasi untuk
mendistribusikan hasil-hasil dan sumber daya organisasi kepada
para anggotanya. Para peneliti biasanya mengajukan dua
penjelasan teoritis mengenai proses psikologis yang mendasari
pengaruh instrumental dan perhatian-perhatian nasional atau
komponen struktural. Prespektif kontrol instrumental atau proses
berpendapat bahwa prosedur-prosedur yang digunakan oleh
organisasi akan dipersepsikan lebih adil manakala individu yang
terpengaruh oleh suatu keputusan yang memiliki kesempatan
untuk mempengaruhi proses-proses penetapan keputusan atau
menawarkan keputusan atau menawarkan masukan (Pakere, 2003
dalam Nursaid, 2010).
Keadilan prosedural berkaitan dengan pembuatan dan
implementasi keputusan yang mengacu pada proses yang adil.
Orang merasa setuju jika prosedur yang diadopsi memperlakukan
mereka dengan kepedulian dan martabat, membuat prosedur itu
mudah diterima bahkan jika orang tidak menyukai hasil dari
prosedur tersebut. Prosedur yang adil ditentukan oleh beberapa
hal, yaitu : 1) terdapat konsistensi, yang menjamin beberapa
kasus diperlakukan serupa; 2) terdapat kenetralan; 3) pihak yang
menjadi objek terwakili suaranya dalam proses keputusan yang
dibuat; 4) implementasi harus transparan (Hwei dan Santosa,
2012 dalam Rusdiana Khasanah, 2015).

Menurut Cropanzano et al (2007) menyebutkan bahwa
keadilan distributif terdiri dari 3 dimensi yaitu sebagai berikut :

1. Keadilan yaitu menghargai karyawan berdasarkan
   kontribusinya
2. Persamaan yaitu menyediakan kompensasi bagi setiap
   karyawan yang secara garis besar sama
3. Kebutuhan yaitu menyediakan benefit / keuntungan
   berdasarkan pada kebutuhan personal seseorang

Penelitian keadilan distributif dalam organisasi saat ini
memfokuskan terutama pada persepsi seseorang terhadap adil
tidaknya outcome (hasil) yang mereka terima, yaitu penilaian
mereka terhadap kondisi akhir dari proses alokasi (Tjahjono,
2014). Keadilan distributif mengarah pada keadilan dari tingkat
bawah, yang mencakup masalah penggajian, pelatihan, promosi,
maupun pemecatan. Keadilan distributif secara konseptual juga
berkaitan dengan distribusi keadaan dan barang yang akan
berpengaruh terhadap kesejahteraan individu.
Kesejahteraan individu yang dimaksudkan meliputi aspekaspek fisik, psikologis, ekonomi, dan sosial. Tujuan distribusi di
sini adalah kesejahteraan. Kebijakan-kebijakan ini terus menerus
mengalami perubahan karena faktor misi dan prosedur yang
diperbaharui. Keadilan distributif perusahaan dapat menimbulkan
kepuasan kerja pada karyawan. Dengan pekerjaan yang sama,
reward (gaji) yang sama antara dua orang pada perusahaan yang
sama maka kepuasan kerja (job satisfication) tercapai. Selain
reward yang sesuai dengan pengorbanan juga kebijakankebijakan yang dapat mempengaruhi kerja dan karir mereka,
kompensasi yang adil, lingkungan kerja yang kooperatif, serta
jaminan kesejahteraan yang baik. Harapan-harapan tersebut
kemudian berkembang menjadi tuntutan yang diajukan karyawan
terhadap perusahaan sebagai sesuatu yang harus dipenuhi.
Dengan semakin tingginya tuntutan terhadap organisasi, maka
semakin penting peran komitmen karyawan terhadap organisasi.
Hal ini mempengaruhi keputusannya untuk tetap bergabung dan
memajukan perusahaan, atau memilih tempat kerja yang lebih
menjanjikan. (Yohanes Budiarto & Rani Puspita, 2005).

Keadilan organisasional digunakan untuk mengkategorikan
dan menjelaskan pandangan dan perasaan pekerja tentang sikap
mereka sendiri dan orang lain dalam organisasi, dan hal itu
dihubungkan dengan pemahaman mereka dalam menyatukan
persepsi secara subyektif yang dihasilkan dari keputusan yang
diambil organisasi, prosedur dan proses yang digunakan untuk
menuju pada keputusan-keputusan serta implementasinya (Gita
Triana, 2014).
Karyawan akan mengevaluasi keadilan organisasional
dalam tiga klasifikasi peristiwa berbeda, yakni hasil yang mereka
terima dari organisasi (keadilan distributif), kebijakan formal atau
proses dengan mana suatu pencapaian dialokasikan (keadilan
prosedural), dan perlakuan yang diambil oleh pengambil
keputusan antar personal dalam organisasi (keadilan
interaksional) (Cropanzano et al, 2000).
Keadilan merupakan norma universal dan menjadi hak
asasi manusia, karena keberadaan setiap orang dalam situasi dan
konteks apapun menghendaki diperlakukan secara adil oleh pihak
lain, termasuk dalam organisasi. Keadilan organisasi adalah hasil
persepsi subyektif individu atas perlakuan yang diterimanya
dibanding dengan orang lain di sekitarnya. Dalam literatur
perilaku organisasi, konsep keadilan dibagi menjadi tiga, yaitu
keadilan distributif, keadilan prosedural, dan keadilan
interaksional (Koopman, 2003). Dalam penelitian ini akan fokus
pada dua keadilan saja yaitu keadilan distributif dan keadilan
prosedural.

(McKnightet,.al. 2009) menyatakan bahwa keadilan yang diterima pekerja di
tempat kerja dapat mempengaruhi keinginan untuk melakukan turnover. Ketika suatu
perusahaan tidak mampuh memberikan suatu keadilan di perusahaan terhdap
karyawannya makan akan muncul rasa keinginan berpindah kerja dikarenakan karyawan
merasa adanya perbedaan kebijan yang diberikan oleh pimpinan. (Sugianto, 2011)
menemukan bahwa variabel keadilan distributif dan keadilan prosedural memiliki
pengaruh yang signifikan dan negatif terhadap turnover intention karyawan. Keadilan
prosedural dan keadilan distributif juga memiliki pengaruh yang signifikan dan negatif
terhadap turnover intention pada penelitian yang dilakukan (Rokhman, 2011). (Namara,
2013) menemukan variabel keadilan distributif dan keadilan prosedural memiliki
pengaruh yang negatif dan signifikan terhadap turnover intention sedangkan keadilan
interaksional memiliki hubungan yang negatif dan tidak signifikan terhadap turnover
intention, hal ini berarti tingginya tingkat keadilan organisasi yang dirasakan karyawan
akan menurunkan tingkat turnover intention pada karyawan tersebut.

Meningkatkan kepuasan kerja karyawan dapat dilakukan dengan adanya prosedur
dan hasil yang adil di dalam lingkungan kerja (Hasmarini, 2008). Apabila keadilan
diberikan oleh suatu perusahaan terhadap karyawannya maka secara tidak langsung
karyawan merasa puas terhadap kerjanya karena tidak ada perbandingan diantara mereka.
(Taheri, 2013) menemukan adanya pengaruh yang signifikan dan positif dari keadilan
organisasi terhadap kepuasan kerja. (Fatimah, 2011) juga menemukan pengaruh yang
signifikan dan positif dari keadilan organisasi terhadap kepuasan kerja.
Menurut (Sareshkeh, 2012) menyimpulkan bahwa semakin tinggi rasa keadilan
yang dirasakan karyawan maka akan diikuti dengan semakin meningkatnya kepuasan
karyawan tersebut.

Turnover intention merupakan salah satu bentuk perilaku karyawan yang
mengacu pada keputusan karyawan untuk meninggalkan pekerjaannya (Anshari dan
Kuncoro, 2013). Tingkat voluntary turnover yang tinggi dapat menyebabkan dampak
yang negatif bagi perusahaan serta biaya pelatihan dan rekrutmen kembali yang
meningkat (Ahsan dkk.,2013). Voluntary turnover intention yang inggi akan
menyebabkan biaya tambahan pada penarikan dan pelatihan, menurunnya produktivitas
serta merusak moral karyawan (Ardana dkk., 2012).
Voluntary turnover intention cenderung menyebabkan sikap-sikap yang
berdampak negatif bagi perusahaan, yang biasa ditunjukkan dengan mencari alternatif
pekerjaan yang lebih menguntungkan, kurang antusias dengan pekerjaan, sering
mengeluh, merasa tidak senang dengan pekerjaannya dan menghindar dari tanggung
jawab (Sari, 2013). Turnover intention ini merupakan petunjuk kestabilan karyawan.
Semakin tinggi turnover, berarti semakin sering terjadi pergantian karyawan dan tentu hal
ini akan merugikan perusahaan karena meliki dampak pada perusahaan yang memiliki
tingkat turnover intention yang tinggi, dan jelas turnover yang tinggi pada suatu bidang
dalam suatu organisasi ataupun perusahaan, menunjukkan bahwa bidang yang
bersangkutan perlu diperbaiki kondisi kerjanya atau cara pembinaannya.

Beberapa penelitian terdahulu yang menjelaskan berbagai faktor faktor dari
Turnover Intention:
1) Employee Dissatisfaction and Turnover Crises in the Malaysian Hospitality
Industry (Rasmi, 2013) yang menyatakan bahwa penyebab turnover adalah
ketidakpuasan pekerjaan, gaji dan kondisi lingkungan pekerjaan.
2) Labor Turnover in the Sugar Industry in Kenya. European (Orwa, 2012) yang
menyatakan bahwa masalah gaji adalah penyebab utama adanya keinginan
berpindah karyawan, penyebab selanjutnya adalah minimnya promosi, kondisi
pekerjaan dan gaya kepemimipinan
3) The Turnover Intentions for Construction Engineers (Shun, 2011) yang
menyatakan bahwa Faktor utama penyebab karyawan memiliki keinginan
untuk berpindah adalah gaji dan promosi serta komitmen terhadap perusahaan.

Turnover karyawan atau perputaran karyawan adalah suatu istilah untuk
mengukur berapa banyak karyawan yang pergi untuk meninggalkan perusahaan karena
suatu dan lain sebab. Manajemen sumber daya manusia yang baik dan efisien dapat
meminimalkan turnover intention dan meningkatkan kinerja karyawan.
Turnover dapat berupa pengunduran diri, perpindahan keluar unit organisasi,
pemberhentian atau kematian anggota organisasi, keinginan untuk meninggalkan suatu
organisasi umumnya didahului oleh niat karyawan yang dipicu antara lain oleh ketidak
puasan karyawan terhadap pekerjaan serta rendahnya komitmen karyawan untuk
mengikatkan diri pada organisasi (Jimad, 2011). Senada dengan pendapat (Rivai dan
Sagala 2011), voluntary turnover intention merupakan keinginan pekerja untuk berhenti
dari perusahaan karena ingin pindah ke lain perusahaan, selain itu melakukan kegiatan
pengembangan untuk mempersiapkan pencegahan voluntary turnover

Dampak perilaku kepuasan kerja telah banyak dikaji dan diteliti.Beberap hasil
penelitian tentang dampak kepuasan kerja terhdap peroduktivitas, ketidakhadiran,
keluarnya pengawai dan dampak terhadap kesehatan.
1) Dampak Terhadap Produktivitas
Pada mulanya orang berpendapat bahwa prosuktivitas dapat di naikkan dengan
menaikkan kepuasan kerja.Hubungan antara produktivitas dan kepuasan kerja sangat
kecil. Vroom di kutip dalam (Edy Sutrisno, 2014) mengatakan bahwa produktivitas
dipengaruhi oleh banyak faktor-faktor moderator di samping kepuasan kerja.
2) Dampak Terhadap Ketidak hadiran Dan Keluarnya Tenaga Kerja
Ketidak hadiran dan berhenti kerja merupakan jenis jawaban-jawaban yang secara
kualitatif berbeda. Menurut Steers dan Rhodes di kutip dalam (Edy Sutrisno, 2014)
mereka melihat adanya dua faktor pada perilaku hadir, yaitu motivasi untuk hadir dan
kemampuan untuk hadir. Mereka percaya bahwa motivasi untuk hadir dipengaruhi
oleh kepuasan kerja dalam kombinasi dengan tekanan-tekanan internal dan eksternal
untuk datang pada pekerjaan.
3) Dampak Terhadap Kesehatan
Salah satu temuan yang penting dari kajian yang dilakukan oleh Kornhauser di
kutip dalam (Edy Sutrisno, 2014) tentang kesehatan mental dan kepuasan kerja, ialah
untuk semua tingkatan jabatan, presepsi dari tenaga kerja bahwa pekerjaan mereka
menuntut penggunaan efektif dan kecakapan-kecakapan mereka berkatian dengan
skor kesehatan mental yang tinggi.

Salah satu faktor untuk melihat kepuasan kerja pekerja adalah dapat melalui
kompensasi. Seperti yang diungkapkan (Afrida,dkk 2014) bahwa pemberian kompensasi
oleh perusahaan terhadap pekerja merupakan cara perusahaan untuk meningkatkan
prestasi kerja, motivasi, semangat kerja, dan kepuasan kerja pekerja. Kompensasi yang
diterima pekerja pada umumnya digunakan untuk memenuhi kebutuhannya secara
maksimal, baik berupa makan, minum, pakaian, tempat tinggal, dan sebagainya. Dengan
terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan pekerja melalui pemberian kompensasi dapat
memberikan kepuasan kerja bagi pekerja yang bersangkutan (Syah, 2013)

Kepuasan kerja merupakan dambaan setiap individu yang sudah bekerja.Masingmasing karyawan memililki tingkat kepuasan yang berbeda sesuai dengan nilai yang
dianutnya. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan dan
kebutuhan karyawan maka semakin tinggi pula kepuasan yang dirasakan.
Kepuasan kerja yang dimaksud adalah perilaku positif yang ditunjukan karyawan
dalam merespon semua perlakuan, keputusan, dan kebijakan yang dilakukan perusahaan
(Sidharta et al., 2011). Sedangkan menurut (Handoko, 2008). Kepuasan kerja adalah
suatu keadaan emosional individu, dimana pekerjaan tersebut menyenangkan atau tidak
menyenangkan menurut persepsi dan pandangan karyawan itu sendiri. Kepuasan kerja
mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini nampak dalam sikap
positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan
kerjanya.(Boles et al,. 2007) dan (Azeem,. 2010), menjelaskan beberapa dimensi
kepuasan kerja beserta dengan indikatornya sebagai berikut :
1.) Beban kerja merupakan sekumpulan atau sejumlah kegiatan yang harus
diselesaikan oleh karyawan seperti pekerjaan memberikan rasa keberhasilan,
pekerjaan menarik, puas dengan pekerjaan, dan melakukan sesuatu yang
berharga dalam pekerjaan.
2.) Gaji merupakan pemberian imbalan terhadap hasil kerja karyawan seperti gaji
sesuai dengan beban kerja, perusahaan memberikan gaji lebih baik daripada
pesaing, dan gaji yang adil pada seluruh karyawan.
3.) Kenaikan jabatan merupakan kesempatan bagi karyawan untuk terus maju dan
berkembang sebagai bentuk aktualisasi diri seperti puas dengan promosi yang
adil, perusahaan memberikan kesempatan untuk maju, jabatan yang cukup
bagi karyawan yang ingin maju, dan adanya kesempatan untuk dipromosikan.
4.) Pengawas merupakan kemampuan atasan untuk menunjukkan perhatian dan
memberikan bantuan ketika karyawan mengalami kesulitan bekerja seperti
atasan selalu mendengarkan ide dan saran, atasan selalu bersikap adil, dan
atasan selalu memberikan pujian.
5.) Rekan kerja merupakan sejauh mana karyawan mampu menjalin
persahabatan dan saling mendukung dalam lingkungan kerja seperti rekan
kerja selalu mendahulukan kepentingan bersama, rekan kerja sangat
menyenangkan, rekan kerja sangat bersahabat, dan rekan kerja siap membantu
saat dibutuhkan

Keadilan organisasi merupakan hal yang sangat penting dalam suatu perusahaan
maupun organisasi ketika pada suatu perusahaan terdapat ketidak adilan maka akan
memberikan dampak yang negatif terhadap perusahaan tersebut ataupun sebaliknya
ketika pada suatu perusahaan karyawan merasakan keadilan maka akan memberikan
dampak yang positif pada perusahaan tersebut.
Dampak negatif yang diperoleh perusahaan bila karyawan merasakan ketidak
adilan adalah menurunnya kinerja, demo karyawan, tingginya tingkat kemangkiran dan
turnover karyawan (Budiaorto et al., dalam Putra dan Putra 2014) sedangkan dampak
positif yang akan diperoleh perusahaan bila karyawan merasakan keadilan adalah
kepuasan kerja, semakin tinggi kepuasan seorang karyawan semakin rendah minat
mereka untuk meninggalkan organisasi menurut (Kristanto, dkk 2014).

Karyawan merupakan modalitas sumber daya manusia yang penting
dalam suatu organisasi ataupun perusahaan. Perlakuan manajer terhadap
karyawan akan sangat mempengaruhi perilaku karyawan sebanding dengan
perlakuan manajer baik secara interpersonal maupun organisatoris. Salah satu
bentuk perlakuan manajer yang akan direspon karyawan untuk menentukan
sikap dan perilaku adalah perlakuan yang dirasakan adil dalam membagi
imbalan, menerapkan aturan dan hubungan interpersonal. Keadilan organisasi dalam
ketiga bentuk tersebut akan berpengaruh terhadap sikap positif maupun negatif karyawan
sebanding dengan perlakuan keadilan organisasi yang mereka rasakan.
Keadilan organisasi merupakan cerminan dari peran keadilan terhadap persepsi
karyawan (Al-Zu’bi, 2010). Menurut (Yulianto 2006) ketika karyawan merasa
diperlakukan adil, maka mereka akan mempunyai sikap dan perilaku yang sesuai dengan
apa yang dibutuhkan untuk keberhasilan perubahan, bahkan di bawah kondisi sulit
sekalipun, begitupun sebaliknya. (Bakhshi, dkk. 2009) menyebutkan keadilan organisasi
terbentuk dari tigapersepsi keadilan, yaitu: procedural justice, distributive justice dan
interactionaljustice.
Procedural justice menurut (Al-Zu’bi 2010) lebih berfokus pada keadilanaturan
dan prosedur yang digunakan untuk membagikan hasil. Kepuasan kerjaakan dipengaruhi
oleh procedural justice karena kepuasan pegawai dapat terciptamelalu proses diambil dan
didistribusikannya sebuah keputusan atau kebijakanperusahaan (Warner, dkk., 2005).
Karyawan tidak hanya memberikan reaksiterhadap hasil-hasil yang mereka dapatkan,
namun juga terhadap proses-prosesbagaimana mereka mendapatkan hasil-hasil tersebut
(Nowakowski dan Conlon,2005).
Distributive justicemenjelaskan mengenai alokasi hasil-hasil yangkonsisten,
seseorang akan mendapatkan hasil-hasil dan penghargaan sesuaidengan kontribusi yang
diberikan (Foley, dkk., 2005). Hubbel dan Assad (2005) mengemukakan distributive
justice behubungan dengan persepsi keadilan yangberasal dari hasil-hasil yang diterima
oleh seseorang. Ni Kadek Lisna Yunita, Pengaruh Keadilan Organisasi dan. Interactional
justice memperlihatkan prediksi yang kuat terhadap kepuasan seseorang pada atasannya
(Nowakowski dan Conlon, 2005).
Interactional justice berhubungan dengan keadilan yang dirasakan seseorang
ketika diperlakukan dengan adil oleh orang lain, yang berhungan dengan relasi individual
dengan atasannya (Belanger, dkk., 2006). Persepsi keadilan interactional lebih berfokus
pada tingak mana pegawai diinformasikan tepat waktu dan sesuai kebenaran yang ada
tentang keputusan utama perusahaan yang menyangkut hak dan kewajiban karyawan itu
sendiri (Cheng, dkk., 2011).
(Al-Zu’bi, 2010) menjelaskan dimensi-dimensi yang terkait dengan keadilan
organisasi adalah :
1). Procedural Justice
Procedural justice, diukur dari presepsi responden procedural justice terkait
dengan keadilan yang dirasakan karyawan terhadap mekanisme pengambilan keputusan
yang melibatkan pegawai sehingga dapat meningkatkan ketepatan informasi dan
mengurangi terjadinya bias pendapat pengawai, dan proses dari pendekatan itu sendiri
diantaranya ialah job description, atasan mendengarkan masalah karyawan sebelum
membuat keputusan, atasan mencari informasi yang akurat dan komplit sebelum
membuat keputusan, atasan menyediakan informasi tambahan sebelum dibutuhkan oleh
karyawan, keputusan kerja diterapkan secara konsisten dan karyawan bebas berpendapat
terhadap keputusan kerja.
2). Distributive Justice
Distributive Justice, diukur dari presepsi responden distributive justice terkait
dengan keadilan yang pada outcome yang dirasakan karyawan diantaranya ialah jadwal
kerja yang wajar, gaji sesuai dengan jabatan karyawan atau posisi, beban kerja yang
wajar, penghargaan dan tanggung jawab yang wajar sesuai dengan posisi karyawan
tersebut bekerja.
3). Interactional Justice
Interactional Justice, diukur dari presepsi responden Interactional Justice terkait
dengan perasaan pegawai yang kebutuhannya telah ikut dipertimbangkan dalam sebuah
kebijakan, serta adanya penjelasan tentang kebijakan tersebut oleh atasan kepada
karyawan diantaranya ialah perlakuan atasan saat membuat keputusan kerja, atasan
mempertimbangkan hak-hak karyawan, implikasi dari keputusan dan justifikasi untuk
keputusan kerja.

Memahami keadilan organisasi secara teoritis pada dasarnya akan
menguraikan variabel ini ke dalam unsur-unsur yang membentuknya seperti :
pengertian, dan dampak dari keadilan organisasi. Berikut akan diuraikan teori
keadilan organisasi ke dalam bahasan mengenai pengertian, dan dampak
keadilan organisasi

Salah satu praktik manajemen sumber daya manusia yang penting adalah
performance appraisal atau penilaian kinerja yang dilakukan oleh perusahaan di mana
keberhasilan dari praktik ini tergantung kepada persepsi karyawan terkait keadilan
terhadap proses penilaian itu sendiri (Ahmed & Sattar, 2018). Penilaian kinerja
merupakan standar yang digunakan perusahaan untuk mengukur kinerja karyawan
(Kulshrestha & Nangia, 2019). Dalam penilaian kinerja, keadilan akan dirasakan oleh
karyawan ketika mereka mempunyai persepsi bahwa evaluasi kinerja dilakukan secara
objektif dan adil dimana hasil penilaian kinerja digunakan sebagai sarana motivasi
pengembangan diri (Gu et al., 2020). Menurut Dusterhoff et al., (2014) penilaian
kinerja dipandang sebagai komponen kunci bagi manajemen yang menghubungkan
perilaku karyawan dengan tujuan perusahaan. Dalam penelitian Khalil & Nehme,
(2021) penilaian kinerja digambarkan sebagai proses yang digunakan untuk
pengukuran efektivitas dan efisiensi karyawan. Penilaian kinerja digunakan oleh
departemen sumber daya manusia sebagai salah satu alat pengambilan keputusan
terkait promosi, gaji maupun pengembangan talenta dari tiap karyawan.
Zhu & Warner (2019) melihat penilaian kinerja yang telah dikembangkan
dalam konteks Anglo-American dapat diterapkan dengan adanya penyesuaian dalam
budaya nasional di masing-masing negara. Budaya nasional yang ada di suatu negara
mempengaruhi praktik manajemen sumber daya manusia dengan cara yang sama
(Sheldon & Sanders, 2016). Nilai-nilai manajerial yang berbasis budaya nasional dapat
meningkatkan maupun menjadi penghambat kinerja karyawan suatu perusahaan
(Amba-Rao et al., 2000) sehingga sebagai langkah antisipasi perusahaan perlu
memiliki kerangka kerja sistematis yang membuat penilaian kerja menjadi adil dan
konsisten (Palaiologos et al., 2011). Hasil dari penilaian kerja menjadi dasar
pengambilan keputusan terkait upah dan gaji, penghargaan yang akan diberi, dan
pengembangan karyawan agar menjadi aset perusahaan yang lebih unggul sehingga
selaras dengan tujuan perusahaan.
Perusahaan yang berhasil menerapkan strateginya dengan baik dan tepat akan
mendapat keuntungan dengan berfokus pada persepsi penilaian kerja berorientasi hasil
(Aeknarajindawat et al., 2020). Hal ini didukung oleh Spence et al., (2006) yang
mempunyai usul bahwa strategi pengurangan biaya atau cost reduction berhasil
dilakukan sehingga manajemen lebih berfokus jangka pendek di mana penilaian kinerja
dirasa lebih penting. Penilaian kinerja dianggap sebagai sumber daya internal yang
dapat menciptakan keunggulan kompetitif sehingga bisa meningkatkan performa
kinerja (Sabiu, Kura, et al., 2019). Karyawan yang memiliki persepsi penilaian kinerja
yang baik akan mempengaruhi komitmen mereka baik dalam kinerjanya maupun
keinginannya untuk tinggal di perusahaan tersebut. Hal ini terjadi karena persepsi
karyawan merupakan elemen penting dalam keseluruhan fungsi manajemen sumber
daya manusia (Anyango, 2021). Menurut Kraska (1991) dalam penelitian BienwiPatrick, Ledum et al., (2020) sistem penilaian kinerja memiliki hasil positif dan negatif
di mana hasil positif ditunjukkan adanya peningkatan motivasi kerja karena karyawan
mendapat pemahaman yang jelas terkait peran mereka di perusahaan. Motivasi kerja
karyawan inilah yang menjadi salah satu faktor yang mempengaruhi niat tinggal
mereka di perusahaan.

Menurut (Allen & Meyer 1997) dalam Umam (2010) Komitmen
Organisasional: Suatu konstruk psikologis yang merupakan karakterisitik
hubungan anggota organisasi dengan organisasinya dan memiliki implikasi
terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keanggotaannya dalam
berorganisasi. Pegawai yang memiliki keterikatan psikologis dengan organisasi
yang menaungi dan mendapatkan kesamaan dengan apa yang diharapkan tentunya
akan memberikan kinerja yang maksimal. Dengan kata lain, pegawai merasa
yakin dan loyal gerhadap organisasi yang menaungi.

Keadilan organisasi berkaitan dengan persepsi karyawan apakah mereka
sudah diperlakukan secara adil di tempat kerja atau sebaliknya Noe et al. (2011).
Jadi, keadilan organisasi menyangkut bagaimana karyawan melihat keadilan di
tempat kerja. Keadilan organiasi dapat sebagai ukuran bagaimana pegawai
diperlakukan dalam organisai tersebut. Persepsi karyawan yang merasa
mendapatkan keadilan dalam bekerja akan berdampak pada kinerja yang
dihasilkan. Pegawai yang merasa mendapatkan keadilan akan memberikan kinerja
yang semakin baik.

Menurut Sutrisno (2010) dapat didefinisikan tentang budaya organisasi
sebagai sistem nilai bersama dalam suatu organisasi yang menentukan tingkatan
bagaimana para pegawai melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi.
Adanya kesepakatan dalam bekerja, akan memberikan pengaruh bagi aktivitas
yang dijalankan oleh pegawai. Pegawai yang sepakat dalam mencapai tujuan
organisasi tentunya akan berusaha memberikan yang terbaik bagi organisasi yang
menaungi. Sehingga pegawai akan brusaha memberikan kinerja yang lebih baik,
dengan demikian budaya organisasi yang positif akan memberikan dampak pada
kinerja yang dihasilkan menjadi semakin baik.

Suatu perusahaan tidakd terlepas dari permasalahan internal yang ada pada
perusahaan tersebut, salah satu permasalahan yang ada yaitu keadilan organisasi.
Gibson et al. (2012) mendefinisikan keadilan organisasional sebagai suatu tingkat
di mana seorang individu merasa diperlakukan sama di organisasi tempat dia
bekerja. Adanya perlakuan yang sama, akan memberikan dampak pada
kenyamanan pegawai sehingga pegawai akan berpihak pada organisasi dan
berusaha untuk mempertahankan dirinya pada organisasi tersebut. Sehingga
keadailan organisasi yang ada pada perusahaan akan berpengaruh pada komitmen
organisasional pegawai terhadap organisasi yang menaungi

Menurut Robbins dan Judge (2008) mengartikan budaya organisasi
sebagai sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang
membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. Adanya sebuah
sistem yang disepakati dan dijalankan akan memberikan persepsi yang sama bagi
setiap pegawai. Persepsi yang positif akan memberikan dampak pada komitmen
organsiasional pegawai. Semakin positif budaya yang ada, akan berdampak pdada
keberpihakan pegawai terhadap organisasnya. Sehingga semakin baik budaya
organisasi yang ada akan berdampak pada komitmen organisasional yang lebih
baik.

Kinerja merupakan istilah yang berasal dari kata Job Performance atau
Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya dicapai seseorang).
Kinerja (prestasi kerja) adalah “hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya” (Mangkunegara, 2009). Kinerja merupakan
hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan karyawan atau perilaku
nyata yang ditampilkan sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Menurut Pabundu Tika (2008), kinerja adalah hasil fungsi pekerjaan/kegiatan
seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai
faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.
Mahsun (2009) mendefinisikan kinerja (performance) sebagai gambaran
mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program atau
kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang
tertuang dalam rencana strategic planning suatu organisasi. Pengertian kinerja
atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier dalam As’ad, (2008) sebagai
“kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan”. Lebih tegas lagi
Lawler and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah “succesfull role achievement”
yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (As’ad, 2008).
Rivai & Sagala (2010) memberikan pandangan tentang kinerja pegawai
bahwa kinerja (performance) mengacu kepada kadar pencapaian tugastugas yang
membentuk sebuah pekerjaan karyawan. Kinerja merefleksikan seberapa baik
karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan.Sering disalah tafsirkan
sebagai upaya (effort), yang mencerminkan energi yang dikeluarkan, kinerja
diukur dari segi hasil. Pandangan tersebut sama dengan pandangan Wibowo
(2014) bahwa kinerja pegawai dalam organisasi merupakan target hasil baik
secara kualitas maupun kuantitas yang diharapkan oleh atasan sesuai dengan
standar yang telah ditentukan. Apabila seseorang pegawai dapat menghasilkan
sesuai dengan yang diharapkan maka karyawan tersebut dapat dikatakan memiliki
kinerja, apabila melebihi yang diharapkan maka kinerja pegawai tersebut dapat
dikatakan meningkat atau berprestasi baik.
Indikator kinerja menurut Kristianto (2015) adalah:

1. Ketelitian dan kerapian
2. Pemenuhan kuota
3. Kemampuan melaksanakan pekerjaan
4. Kemampuan mengerjakan pekerjaan lain
5. Penyesuaian dengan keputusan baru
6. Kemampuan melakukan prosedur
7. Kemampuan mencari solusi
8. Ketaatan terhadap prosedur
9. Pemahaman aturan keselamatan kerja

Menurut (Allen & Meyer 1997) dalam Umam (2010) Komitmen
Organisasional: Suatu konstruk psikologis yang merupakan karakterisitik
hubungan anggota organisasi dengan organisasinya dan memiliki implikasi
terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keanggotaannya dalam
berorganisasi. Robbins and Judge (2009) mendefinisikan komitmen sebagai suatu
keadaan dimana seseorang individu memihak organisasi serta tujuan-tujuan dan
keinginannya untuk mempertahankan keanggotannya dalam organisasi.
Sedangkan menurut Newstrom dalam Iqbal (2010) komitmen organisasi adalah
sejauh mana seorang karyawan aktif di dalam organisasi. Komitmen
organisasional adalah tingkatan di mana seseorang bekerja mengidentifikasikan
diri dengan organisasi dan tujuan-tujuannya, dan berkeinginan untuk memelihara
keanggotaannya dalam organisasi.
Colquitt et al. (2009) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai
keinginan dari karyawan untuk menjadi bagian dan anggota di suatu organisasi.
Menurut Sutrisno (2010:292) komitmen organisasi merupakan kemauan usaha
yang tinggi untuk organisasi dan suatu keyakinan tertentu dalam penerimaan
terhadap nilai-nilai organisasi. Komitmen pada organisasi tersebut juga membahas
kedekatan karyawan merefleksikan kekuatan keterlibatan dan kesetiaan karyawan
pada organisasi. Menurut Mowday (Sopiah, 2008) komitmen organisasional
merupakan dimensi perilaku penting yang dapat digunakan untuk menilai
kecenderungan karyawan untuk bertahan sebagai anggota organisasi.
Indikator komitmen organisasional menurut Ganesan dan Weitz (1996)
dalam Melina dan Intan (2012) adalah:

1. Perasaan menjadi bagian dari organisasi
2. Kebanggaan terhadap organisasi
3. Kepedulian terhadap organisasi
4. Ketertarikan untuk bekerja pada organisasi
5. Kepercayaan yang kuat terhadap nilai-nilai organisasi
6. Kemauan yang besar untuk berusaha bagi organisasi

Menurut Robbins dan Judge (2008) mengartikan budaya organisasi
sebagai sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang
membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. Menurut Robbins dan
Judge (2008) budaya organisasi mewakili sebuah persepsi yang sama dari para
anggota organisasi. Oleh karena itu, diharapkan bahwa individu individu yang
memiliki latar belakang berbeda atau berada pada tingkatan yang tidak sama
dalam organisasi dapat memahami budaya organisasi dengan pengertian yang
serupa.
Menurut Peter F Drucker dalam Tika (2009) berpendapat bahwa budaya
organisasi adalah pokok penyelesaian masalah-masalah eksternal dan internal
yang dalam pelaksanaannya di lakukan secara konsisten oleh suatu kelompok
yang kemudian di wariskan kepada anggota-anggota baru berbagai cara sebagai
cara yang tepat untuk memahami, memikirkan dan merasakan terhadap masalahmasalah terkait. Menurut Sutrisno (2010) dapat didefinisikan tentang budaya
organisasi sebagai berikut : Budaya organisasi merupakan sistem nilai bersama
dalam suatu organisasi yang menentukan tingkatan bagaimana para pegawai
melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Selanjutnya beliau juga
mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu nilai-nilai yang menjadi pedoman
sumberdaya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan usaha
penyesuaian integrasi dalam organisasi, sehingga masing-masing anggota
organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus
bertindak dan bertingkah laku.
Dalam pandangan Jeff Cartwright (1999:11) dalam Wibowo (2010),
budaya adalah penentu yang kuat dari keyakinan, sikap dan perilaku orang, dan
pengaruhnya dapat diukur melalui bagaimana orang termotivasi untuk merespons
pada lingkungan budaya mereka. Atas dasar itu, Carwright mendefinisikan
budaya sebagai sebuah kumpulan orang yang terorganisasi yang berbagi tujuan,
keyakinan dan nilai-nilai yang sama, dan dapat diukur dalam bentuk pengaruhnya
pada motivasi. Selanjutnya menurut Denision dalam Riani (2011) budaya
organisasi adalah nilai-nilai, keyakinan dan prinsip-prinsip dasar yang merupakan
landasan bagi sistem dan praktek-praktek manajamen serta perilaku yang
meningkatkan dan menguatkan prinsip-prinsip tersebut.
Indikator budaya organisasi menurut Hofstede et al. (1993); Kolb et al.
(1999) dalam Jurnal Melina dan Intan (2012):

1. Keterbukaan
2. Rasa aman terhadap pekerjaan
3. Perasaaan dihargai
4. Kerjasama
5. Kejelasan organisasi
6. Dukungan dan perhatian