Tag: Judul Akutansi

Teori sinyal menjelaskan mengapa perusahaan mempunyai dorongan untuk memberikan informasi laporan keuangan pada pihak eksternal. Dorongan perusahaan untuk memberikan informasi adalah karena terdapat asimetri informasi antara perusahaan dan pihak luar, dimana perusahaanmengetahui lebih banyak mengenai perusahaan itu sendiri dan prospek yang akan datang daripada pihak luar (investor). Salah satu cara untuk mengurangi informasi asimetri adalah memberi sinyal pada pihak luar, salah satunya berupa informasi keuangan yang dapat dipercaya dan akan mengurangi ketidakpastian mengenai prospek perusahaan yang akan datang

Bagi perusahaan yang berbentuk perseroan terbatas, seringkali terjadi pemisahan antara pengelola perusahaan (pihak manajemen, disebut juga sebagai agen) dengan pemilik perusahaan atau (pemegang saham) tanggung jawab pemilik hanya sebatas modal yang disetorkan. Artinya, apabila perusahaan mengalami kabangkrutan, maka modal sendiri (ekuitas) yang telah disetorkan oleh para pemilik perusahaan mungkin sekali akan hilang, akan tetapi kekayaan pribadi pemilik tidak akan diikut sertakan untuk menutup kerugian tersebut. Dengan demikian memungkinkan munculnya masalah –masalah yang disebut dengan masalah keagenan.Masalahkeagenan muncul dalam dua bentuk, yaitu antara pemilik perusahaan dengan pihak manajemen dan antara pemegang saham dengan pemegang obligasi. Tujuan normative pengambilan keputusan keuangan yang menyatakan bahwa keputusan siambil untuk memaksimumkan kemakmuran pemilik perusahaan (Suad Husnan, 2006:10).

Ada beberapa teori yang dikemukakan oleh para ahli sebagaimana yang ada dalam Sutrisno (2012 : 274) antara lain :1.Teori Residu Dividen atau Residual Dividend of TheoryLaba yang diperoleh oleh perusahaan dalam suatu periode sebenarnya adalah untuk kesejahteraan para pemegang saham. Namun biasanya sebagian dibagikan kepada pemegang saham sebagai dividen dan sebagian ditahan.2.Dividen Model Walter atau Walter’s Dividend ModelTeori dividen model ini berpendapat bahwa selama keuntungan yang di peroleh darireinvestasi lebih tinggi disbanding dengan biayanya maka reinvestasi tersebut cenderung akan meningkatkan harga saham atau nilai perusahaan.

Menurut Rusdin (2006 : 73) “ Dividen adalahbagian keuntungan perusahaan yang dibagikan kepada pemegang saham. Jumlah dividen yang akan dibagikan diusulkan oleh dewan Direksi dan disetujui di dalam Rapat Umum Pemegang Saham”.

Pengertian rasio keuangan menurut james C Van Hornedalam Kasmir (2013 : 104) merupakan indeks yang menghubungkan dua angka akutansi dan diperoleh dengan membagi satu angka dengan angka lainnya. Rasio keuangan digunakan untuk mengevaluasi kondisi keuangan dan kinerja perusahaan.Jadi, Rasio keuangan merupakan kegiatan membandingkan angka –angka yang ada dalam laporan keuangan dengan cara membagi satu angka dengan lainnya.Menurut Sutrisno (2012:212) Informasi dan gambaran perkembangan keuangan perusahaan bisa diperoleh dengan mengadakan interpretasi dari laporan keuangan, yakni dengan menghubungkan elemen –elemen yang ada pada laporan keuangan dari berbagai aktiva dengan pasiva, elemen –elemen neraca dengan elemen –elemen laporan laba/rugi, akanbisa diperoleh banyak gambaran mengenai kondisi keuangan suatu perusahaan

Harga saham menunjukan nilai dari suatu prestasi perusahaan. Semakin naik nilai harga saham akanmenunjukkan prestasi yang baik, semakin banyak prestasi yang dimiliki maka semakin banyak saham perusahaan tersebut diminati investor. Prestasi yang baik dari suatu perusahaan dapat dilihat dari laporan keuangan yang dipublikasikan oleh perusahaan.Harga saham adalah faktor yang membuat para investor menginvestasikan dananya di pasar modal dikarenakan dapat mencerminkan tingkat pengembalian modal. Pada prinsipnya, investor membeli saham adalah untuk mendapatkan dividen serta menjual saham tersebut pada harga yang lebih tinggi (capital gain). Para emiten yang dapat menghasilkan laba yang semakin tinggi akan meningkatkan tingkat kembalian yang diperoleh investor yang tercemin dari harga saham perusahaan tersebut.Dividen Per Saham adalah keuntungan yang dibagikan kepada para pemegang saham per lembar sahamnya, ini merupakan kabar baik bagi para investor karena dapat meningkatkan kepercayaan terhadap perusahaan.Struktur Modal adalah kebijakan perusahaan dalam pendanaan baik berupa pendanaan internal maupun eksternal karena suatu struktur modal yang baik akan berpengaruh terhadap pendanaan yang baik pula bagi perusahaan

Menurut Brigham dan Houston dalam Richard (2013), “pendanaan dengan utang membuat pemegang saham dapat mempertahankan pengendalian atas perusahaan dengan investasi yang terbatas dan risiko perusahaan sebagian besar ada pada kreditor”.Debt to Equity Ratio (DER) menunjukkan perbandingan antara dana pinjaman atau utang dan modal dalam upaya pengembangan perusahaan. Jika Debt to Equity Ratio (DER) tinggi, ada kemungkinan harga saham perusahaan cenderung rendah karena jika perusahaan memperoleh laba, perusahaan cenderung untuk menggunakan laba tersebut untuk membayar hutangnya dibandingkan dengan membagi dividend kepada investor. Sebaliknya, jika Debt to Equity Ratio (DER) rendah, ada kemungkinan harga saham perusahaan cenderung tinggi karena jika perusahaan memperoleh laba, perusahaan akan membagi dividend kepada investor.

Permintaan dari pasar yang sudah semakin luas, inovasi yang terus berkembang serta tingginya tingkat kejenuhan dan kedewasaan pasar yang mengakibatkan perusahaan harus lebih berfokus terhadap pelanggan dan mencari peluang di pasar baru (Adinato, 2013). Kotler dan Amstrong (2012) mengatakan bahwa keinginan konsumen menjadi lebih prioritas dibanding dengan produk yang sedang dijual saat ini kepada konsumen. Sehingga perusahaan harus mengetahui apa yang diinginkan pelanggan dan menempatkan pelanggan sebagai fokus utama perusahaan. Hal itu akan mudah tercapai jika perusahaan berorientasi pasar. Orientasi pasar merupakan alat ukur perilaku dan aktivitas dari implementasi konsep pemasaran (Tjiptono dan Gregorius, 2012). Menurut Pelham (1997) berpendapat jika perusahaan yang berorientasi pasar merupakan perusahaan yang mampu mengembangkan dan memahami lebih baik mengenai apa yang dibutuhkan konsumen sehingga dapat menciptakan customer value dan menciptakan strategi pasar dengan informasi kekuatan serta kelemahan pesaing. Narver dan Slater (1990) mengatakan bahwa orientasi pasar merupakan budaya organisasi yang dimana menempatkan prioritas tertinggi pada superior customer value. Sedangkan Craven dan Piecry (2013) Orientasi pasar merupakan suatu perspektif yang menempatkan konsumen sebagai fokus perhatian dalam kegiatan perusahaan. Berdasarkan pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa orientasi pasar merupakan suatu tindakan yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk menciptakan superior customer value dengan cara menjadikan konsumen menjadi pusat perhatian perusahaan. Narver dan Slater (1990) berpendapat bahwa ada tiga hal yang menjadi faktor utama perusahaan mampu berorientasi pasar yaitu manajemen puncak, dinamika antar departemen, dan sistem organisasi. Manajemen puncak memiliki peran penting dalam membentuk nilai dan orientasi perusahaannya. Jika manajemen  puncak tidak dapat menekan pentingnya responsif terhadap kebutuhan konsumen makan akan sulit perusahaan berubah menjadi market oriented. Selain itu, manajemen puncak dapat memotivasi para karyawannya untuk memantau setiap perubahan pasar, berbagai intelijensi pasar dengan karyawan lainnya dan bersikap responsif terhadap kebutuhan pasar. Responsivitas terhadap perubahan kebutuhan pelanggan menuntut produk atau jasa diperkenalkan kepada konsumen untuk memenuhi harapan atau kebutuhan baru tetapi hal itu akan beresiko lebih besar untuk produk baru. Sehingga diperlukan kesediaan dan keberanian dalam mengambil resiko dan menerima kegagalan sebagai sesuatu yang wajar dalam mewujudkan orientasi pasar. Dinamika antar departemen akan memunculkan konflik dan keterkaitan antar satu sama lain. Dinamika antar departemen tidak berdampak dalam pengumpulan intelijensi pasar melainkan akan menghambat komunikasi internal dan mengganggu kelancaran ativitas penyebaran intelijensi pasar dan responsivitas organisasi. Semakin besar interaksi dan pertukuran informasi antar departemen, semakin besar pula terwujudnya penyebarluasan intelijensi pasar dan responsivitas organisasi. Faktor yang terakhir yaitu sistem organisasi. Sistem organisasi ini meliputi formalisasi, sentralisasi, dan departementalisasi. Formalisasi ini berhubungan sejauhmana aturan dapat merumuskan peran, hubungan, komunikasi, sanksi, dan prosedur perusahaan. Sentralisasi ini mengatur bagaimana pendelegasian wewenang dan tingkat pertisipasi dalam pengambilan keputusan. Sedangkan departementalisasi merujuk pada jumlah departemen dimana aktivitas organisasi dikelompokan

Penelitian yang dilakukan oleh Hui,dkk.(2001) menemukan
bahwa perilaku anggota organisasi yang baik akan dapat membantu dan
meningkatkan kemampuan rekan kerja dan manajer dalam rangka
melaksanakan perencanaan bisnis, penjadwalan dan pemecahan
masalah dan juga akan berpartisipasi dalam menawarkan kualitas
pelayanan yang unggul. Sedangkan hasil penelitian yang di lakukan
oleh Castro et al,2004 menemukan bahwa perilaku anggota organisasi
akan mendorong suatu kerjasama dalam tim dan akan meningkatkan
lingkungan kerja yang bagus serta dapat mengurangi tingkat turnover
karyawan. Hui et al, (2001) menemukan dari hasil penelitiannya bahwa
perilaku anggota organisasi adalah sebagai “good solders” yang dapat
membantu karyawan yang lainnya untuk dapat memberikan pelayanan
yang baik, karena karyawan merupakan kandidat yang cocok untuk
memulai program orientasi pasar dalam organisasi. Ada bukti kuat yang
menunjukkan bahwa sikap dan perilaku dapat mempengaruhi orientasi
pasar, tetapi arah kausal dari hubungan ini masih belum jelas. Beberapa
peneliti melaporkan bahwa orientasi memiliki konsekuensi positif bagi
sikap karyawan dan perilaku seperti kepuasan kerja, komitment
organisasi, dan stres (Gordon,2010).
Study yang menyatakan bahwa perilaku anggota organisasi dan
orientasi pasar memiliki pengaruh yang positif pada kinerja organisasi
(Sing & Ranchhold,2004). Perilaku anggota organisasi akan mendorong
kerjasama tim, meningkatkan lingkungan kerja yang baik dan dapat
mengurangi tingkat turnover karyawan (Castro et al,2004). Penelitian
yang di lakukan oleh Yaghoubi,2011 menemuan bahwa perilaku
anggota organisasi “ variabel visual dan virtual “ memiliki pengaruh
yang positif dan signifikan terhadap orientasi pasar (kualitas layanan).

Caruana et al (1997), telah menguji hubungan antara orientasi
pasar dan komitment organisasi dengan menggunakan tiga komponen
komitment organisasi (komitment efektif, komitment normetif dan
komitment kelangsungan) sedangkan untuk orientasi pasar (generasi
informasi, pengumpulan informasi dan responsif). Dan mereka
menemukan bahwa ada hubungan langsung antara komitment
organisasi dan orientasi pasar dan ternyata komponen komitment afektif
lebih dominan mempengaruhi dimensi daya tanggap orientasi pasar.
Jones et al (2003) menemukan hasil penelitiannya bahwa orientasi
pasar perusahaan, seperti yang di rasakan oleh tenaga penjual, akan
meningkatkan komitment organisasi tenaga penjual.
Waris (2005) juga menghasilkan sebuah penelitian mengenai
orientasi pasar dan komitment organisasi , dan menemukan bahwa ada
hubungan positif antara kedua variabel tersebut, Waris juga
menemukan bahwa komitment pada karyawan di level atas akan
menjadi stimulus bagi karyawan dalam memberikan pelayanan prima
serta dapat menyadari tentang kebutuhan dan keinginan dari pelanggan
dan dapat mengantisipasi gerakan dari para kompetitornya. Sedangkan
penelitian yang di lakukan oleh Lings (2004) menyarankan bahwa
aspek internal kinerja organisasi (kepuasan karyawan, retensi karyawan,
dan komitment karyawan) memiliki efek langsung pada orientasi pasar
eksternal.
Sivaramakrishnan et al (2008) menemukan hasil penelitiannya
bahwa komitment organisasi merupakan pendahuluan dari orientasi
pasar, seperti yang di perlukan untuk sistem imbalan berbasis pasar
untuk mengembangkan budaya orientasi pasar. Sivaramakrishnan juga
menemukan bahwa komitment organisasi secara langsung
mempengaruhi orientasi pasar organisasi. Dalam literatur pemasaran
menunjukkan bahwa orientasi pasar menerupakan enteseden komitment
organisasi, hal ini telah di buktikan dengan hasil penelitian yang di
lakukan oleh Jaworski dan Kohli (1993) yang menyatakan bahwa
orientasi pasar terdiri dari tiga dimensi : pengumpulan intelijen,
penyebaran intelijen, dan responsif. Dan dalam study yang di lakukan
oleh Jaworski dan Kohli (1993) hanya menggunakan dimensi
komitment afektif untuk mengukur komitment organisasi dan hasil
penelitian mereka menyatakan bahwa komitment organisasi dapat di
tingkatkan melalui penerapan orientasi pasar dan selain itu bahwa
komitment organisasi memiliki efek langsung pada orientasi pasar.
Dan Sedangkan Awwad dan Agti (2011) juga menemukan hasil
penelitiannya bahwa orientasi pasar sebagai budaya dan perilaku tidak
dapat di laksanakan tanpa adanya kekompakan dari komitment
manajemen puncak dan seluruh karyawan dalam organisasi

Study penelitian yang di lakukan oleh Awwad dan Agti (2011),
yang di lakukan di sebuah Bank comersial di Yordania menemukan
bahwa komitment organisasi memiliki efek positif dan langsung
mempengaruhi perilaku anggota organisasi, hal ini di perkuat dengan
nilai part coeffisien =0,24 ; t= 2,303. Hal ini menunjukkan bahwa
semakin tinggi komitment karyawan maka semakin tinggi juga perilaku
anggota organisasi. Cichy et al (2009) meneliti hubungan antara
konstrusi multi dimensi komitment organisasi dan kinerja konseptual
(perilaku anggota organisasi), dan hasil penelitian menunjukkan bahwa
komitment afaktif memiliki efek kuat pada kinerja kontektual ,
continuence komitment terkait negatif terhadap kinerja kontektual dan
komitmen normatif terkait secara positif dengan kinerja kontektual.
56
Penelitian yang di lakukan oleh Wiwik Harwiki (2013), di sebuah
Koperasi di Provinsi Jawa Timur, menemukan bahwa ada pengaruh
langsung komitment organisasi (Y2) pada perilaku anggota organisasi
(Y3) dengan standard koefisien value 0,355 dan p- value 0,001.
Hasil penelitian yang di lakukan oleh Chen Huang dan Sing
You (2011) pada sebuah rumah sakit di Taiwan, menemukan bahwa
tiga komponen komitment organisasi( affective commitment,
continuance commitment dan normative commitment) memiliki
pengaruh cukup penting pada in-role perilaku dan dua dimensi perilaku
anggota organisasi (OCBI dan OCBO). Cohen (2006) meneliti
hubungan antara beberapa komitmen (komitmen organisasi, komitmen
kerja, keterlibatan kerja, dan komitmen kelompok), etnisitas
(kebangsaan), dan nilai-nilai budaya dengan perilaku warga organisasi,
dan in-role kinerja dan hasilnya Cohen menemukan bahwa komitmen
organisasi, komitment kelompok dan keterlibatan kerja akan
berhubungan dengan perilaku warga organisasi, dan ii-role perilaku
yang berpengaruh lebih kuat adalah komitmen kerja. Penelitian
Asadi,dkk. (2014), yang di lakukan di sekolah tinggi di dua wilayah
kota Kerman, menemukan hasil bahwa tidak ada hubungan antara
komitment organisasi guru dan manajer terhadap perilaku anggota
organisasi (nilai Spearman correlation 0,05 dan p = 0,49)

Castro (2002) meneliti bahwa komitmen organisasi mengacu
pada rasa memiliki: yaitu rasa memiliki karyawan terhadap perusahaan,
yang akibatnya mempengaruhi kemampuan kinerja karyawan yang
akan melampaui harapan dalam mencapai tujuan organisasi. Jaworski
dan Kohli (1993), memperjelas penemuan bahwa komitment organisasi
merupakan konsekuensi langsung dari internal marketing. Kedua
peneliti tersebut menjelaskan bahwa karena IM menekankan kerjasama
semua departemen dan individu untuk mencapai tujuan bersama, proses
kerja sama dan pemenuhan tujuan tersebut harus menghasilkan
karyawan yang mempunyai kontribusi kepada perusahaan, akibatnya
karyawan memperoleh rasa bangga , merasa senang bekerja di dalam
perusahaan, merasa lebih puas dengan pekerjaan mereka dan menjadi
lebih berkomitment untuk perusahaan.
Shadi Altarifi (2014), melakukan penelitian di sebuah perguruan
tinggi di Jordan dan hasil penelitiannya adalah bahwa Internal
Marketing berpengaruh signifikan terhadap komitment organisasi , ini
di buktikan dengan hasil (β = 0,646 , P <0,001), dan varian dari
komitment organisasi yang di jelaskan dalam Internal Marketing relatif
moderat (R2 = 0,417). Kemudian Mehdi Abzari (2011), juga meneliti
mengenai Internal Marketing dan komitment organisasi di sebuah hotel
di Iran, dan hasilnya adalah Internal Marketing berhubungan positif dan
signifikan terhadap komitment organisasi, hal ini di tunjukkan dengan
nilai (b = 0,34, P<0,01).
Kemudian Tsai dan Wu (2006) menemukan hasil penelitian
bahwa kegiatan internal marketing akan meningkatkan pengelolaan
rumah sakit, meningkatkan persepsi karyawan dan komitment
organisasi. Penelitian yang di lakukan oleh Kyriazopoulos et al (2007)
meneliti tentang penerapan konsep internal marketing di cabang sebuah
bank dan menemukan bahwa internal marketing memiliki efek positif
terhadap komitment organisasi. Selain itu Farzad (2008) meneliti akan
pentingnya kreteria internal marketing dan pengaruhnya terhadap
komitment organisasi dalam perusahaan jasa keuangan Iran . Setelah itu
Hung dan Lin (2008) mengemukakan bahwa persepsi karyawan dalam
sistem manajerial dari internal marketing memiliki efek positif pada
komitment organisasi di Industri Taiwan International Hotel. Penelitian
yang di lakukan oleh Ribhan (2011) di sebuah Rumah Sakit dengan
mangembil sampel 122 orang menemukan bahwa internal marketing
mempunyai pengaruh positif terhadap komitment organisasi , temuan
tersebut di dukung oleh penelitian terdahulu seperti Chang (2007) yang
mengusulkan suatu model analisa jalur atau SEM menyatakan bahwa
persepsi perawat dalam internal marketing mempunyai efek positif
terhadap komitment organisasi. Berdasarkan ini, hipotesis berikut
dikembangkan

Seyed Javadin (2010) telah meneliti peran mediasi dari perilaku
anggota organisasi dalam hubungan antara internal marketing dan
kualitas layanan di Teheran Perusahaan Gas. Hasil penelitian
menunjukkan pengaruh positif dan signifikan dari internal marketing
pada perilaku anggota organisasi di perusahaan tersebut. Bansal (2001)
dari hasil penelitiannya telah mengklaim bahwa internal marketing
dapat mempengaruhi hasil eksternal marketing melalui OCBs.
Awwad dan Agti (2011) dari hasil penelitian di bank Yordania,
mendapatkan hasil bahwa internal marketing tidak memiliki efek positif
yang langsung mempengaruhi perilaku anggota organisasi (part
coefficient : 0,09; t: 0,918). Dan hasil lain bahwa Internal marketing
tidak berpengaruh langsung pada perilaku anggota organisasi melalui
komitment organisasi (part coefficient=,16;t=1,87)
Study yang di lakukan oleh Souchon dan Lings (2001)
menghasilkan penerapan praktik internal marketing berdampak pada
perilaku anggota organisasi dan retensi karyawan. Hung dan Lin (2008)
menyatakan dalam penelitian yang di lakukan di sebuah industri hotel
internasional dengan meningkatkan persepsi internal marketing
(karyawan) secara langsung akan mempengaruhi perilaku anggota
organisasi ( perilaku manfaat organisasi, in-role behavior, dan altruism
atau perilaku individu). Hasil penelitian yang di lakukan oleh Yaghoubi
(2011) menemukan bahwa terdapat hubungan yang positif dan
signifikan antara Internal marketing dan perilaku anggota organisasi”
sebagai variabel visual dan virtual” yang akan berpengaruh terhadap
orientasi pasar (kualitas pelayanan). Penelitian yang dilakukan oleh
Alshuredehi,dkk.(2015) di sebuah Universitas di Jordan menemukan
bahwa komponen Internal marketing (motivasi dan komunikasi )
memiliki hubungan yang signifikan dengan perilaku anggota organisasi
di tingkat 0,00, tetapi yang memiliki dampak yang besar adalah
motivasi. Sedangkan komponen pemberdayaan dan pelatihan justru
menunjukkan efek tidak signifikan yaitu pada tingkat 0,05. Penelitian
yang di lakukan oleh Abzari,dkk. (2011), yang di lakukan di sebuah
Bank Melli di Kota Isfahan Iran, menemukan bahwa dampak dari
masing – masing dimensi internal marketing (tempat kerja, lingkungan
kerja dan komunikasi) pada perilaku anggota organisasi telah di terima
dengan berbagai tingkat yang mempengaruhi, dan ternyata dimensi
tempat kerja dan lingkungan kerja memiliki dampak tertinggi dan
dimensi komunikasi memiliki dampak paling rendah.

Penelitian yang di lakukan oleh Baoranta,dkk.(2005) di sebuah
Bank di Yunani, mendapatkan hasil internal marketing berpengaruh
positif terhadap orientasi pasar, hal ini di tunjukkan dengan nilai
korelasi (p = 0,81) dan nilai signifikan (p<0,001). Souchon dan Link
(2001) mempercayai bahwa adopsi internal marketing telah di usulkan
sebagai cara utama untuk memastikan tingkat retensi staff, orientasi
pasar, kepuasan pelanggan dan profitabilitas tertnggi. Penelitian yang di
lakukan oleh Boutanta (2005) menunjukkan bahwa internal marketing
memberikan pengaruh positif dan kuat terhadap orientasi pasar, dan
komponen dari internal marketing memiliki pengaruh yang positif pada
orientasi pelanggan dan komponen lain dari orientasi pasar. Zepf (2008)
menemukan bahwa internal marketing harus mendahului eksternal
marketing; tidak masuk akal untuk menjajikan pelayanan yang
sempurna sebelum staff perusahaan siap untuk memberikan hal itu.
Pierce dan Morgan (1991) dalam penelitiannya menunjukkan bahwa
internal marketing memiliki hubungan langsung dengan peningkatan
layanan dan orientasi pelanggan.
Penelitian yang di lakukan oleh Awwad dan Agti (2011),
menemukan bahwa semakin tinggi filosofi internal marketing yang
positif yang di adopsi dalam bank maka semakin tinggi orientasi pada
bank tersebut (nilai path coefficient = 0,28 dan t =3,246). Temuan
selanjutnya adalah bahwa internal marketing yang positif dalam bank
maka akan mengakibatkan peningkatan komitment dan perilaku
anggota organisasi yang pada gilirannya menyebabkan orientasi pasar
yang lebih tinggi di Bank (nilai path coefficient=0,53 dan t=10,62). Jadi
penemuan ini menyatakan bahwa komitment dan perilaku anggota
organisasi memediasi pengaruh internal marketing pada orientasi pasar.
Swarts ,dkk.(1996), melakukan sebuah penelitian tentang hubungan
antara internal marketing dan orientasi pasar pada sejumlah perusahaan,
dan menemukan bahwa aktivitas sumber daya manusia terutama dengan
topik budaya organisasi akan diikuti dengan orientasi pasar perusahaan.
Beberapa bukti menunjukkan bahwa tipe organisasi tertentu
kemungkinan besar di pengaruhi oleh kondisi lingkungan mereka
sendiri dalam meningkatkan / mewujudkan proses orientasi pasar.
Dalam study yang dilakukan oleh Slater dan Narver (1990) menyatakan
bahwa orientasi pasar organisasi telah diukur melalui indeks budaya
organisasi. Dalam study lain di Inggris yang di lakukan oleh Kim,
menekankan bahwa ada hubungan antara internal marketing , orientasi
pasar dan kinerja organisasi. Kedua penelitian ini telah menggunakan
orientasi pelanggan, orientasi pesaing, dan koordinasi fungsional untuk
mengukur orientasi pasar dalam penelitian mereka (Kim, 2003).
Berdasarkan isu-isu di atas hipotesis berikut di kembangkan

Terdapat dua pendekatan terhadap konsep OCB ,yaitu OCB
merupakan kinerja extra role yang terpisah dari kinerja in-role atau
kinerja yang sesuai diskripsi kerja. Pendekatan kedua adalah
memandang OCB dari prinsip atau filosofi politik. fisien Pendekatan ini
mengidentifikasi perilaku anggota organisasi. Keberadaan OCB
merupakan dampak dari keyakinan dan persepsi indivdu dalam
organisasi terhadap pemenuhan hubungan perjanjian dan kontrak
psikologis. Perilaku ini muncul karena perasaan individu sebagai
anggota organisasi yang memiliki rasa puas apabila dapat melakukan
sesuatu yang lebih dari organisasi (Wulani,2005).
Katz (1964) menunjukkan bahwa untuk beroperasi secara efisien,
sebuah organisasi harus memiliki tiga kondisi dasar yang berkaitan
dengan karyawan:
1. Berpartisipasi dan tinggal dalam organisasi tersebut
2. Bertindak sesuai dengan prinsip – prinsip perilaku yang diatur oleh
organisasi, dan kondisi yang paling penting
3. Kesetiaan yang otomatis untuk organisasi
Smith (1983) menyebutkan bahwa OCB adalah kontribusi pekerja
“ melampau “ dan “ lebih dari” diskripsi kerja formal. OCB akan
melibatkan beberapa perilaku, seperti perilaku menolong orang lain,
manjadi volunteer untuk tugas – tugas ekstra, patuh terhadap aturan –
aturan dan prosedur – prosedur di tempat kerja. Novliadi (2007)
menyatakan bahwa perilaku ini menggambarkan “ nilai tambah
karyawan” dan merupakan salah satu bentuk perilaku proporsional,
yaitu perilaku sosial yang positif, konstruktif dan bermakna membantu.
Sedangkan Organ (1998) mendifinisikan OCB sebagai perilaku yang
merupakan pilihan dan inisiatif individual, tidak berkaitan dengan
sistem reward formal organisasi tetapi secara agregat meningkatkan
efektivitas organisasi. Ini berarti bahwa perilaku tidak termasuk ke
dalam persyaratan kerja atau diskripsi kerja karyawan sehingga jika
tidak di tampilkan pun tidak di berikan hukuman (Novliadi,2007).
OCB merupakan perilaku yang bersifat sukarela, bukan
merupakan tindakan yang terpaksa terhadap hal – hal yang
mengedepankan kepentingan organisasi. Perilaku indivdu sebagai
wujud dari kepuasan berdasarkan performance, tidak di perintahkan
secara formal.
Dimensi yang paling sering di gunakan untuk
mengkonseptualisasi OCB adalah dimensi – dimensi yang di
kembangkan oleh Organ (2002). Menurut Organ (1988), OCB di
bangun dari lima dimensi yang masing – masing bersifat unik, yaitu:
a. Altruisme yaitu membantu orang lain untuk melakukan pekerjaan
mereka
b. Concientiousness, yaitu berisi tentang kinerja dari prasyarat peran
yang melebihi standar minimum, misalkan tidak absen di hari kerja
c. Civic virtue, adalah perilaku berpatisipasi dan menunjukkan
kepedulian terhadap kelangsungan hidup orgaisasi
d. Sportmansip, menunjukkan kesedian untuk mentolerir kondisi tidak
menguntungkan tanpa mengeluh
e. Courtesy, yaitu perilaku sopan an sesuai aturan sehingga mencegah
timbulnya konflik interpersonal
Iklim organisasi dan budaya organisasi dapat menjadi penyeban
kualitas berkembangnya OCB dalam suatu organisasi. Dalam iklim
organisasi yang positif, karyawan merasa lebih ingin melakukan
pekerjaan melebihi apa yang telah disyaratkan dalam uraian pekerjaan,
dan akan selalu mendukung tujuan organisasi jika mereka di perlakuakn
oleh atasan dengan sportif dan dengan penuh kesadaran serta percaya
bahwa mereka diperlukan secara adil oleh organisasi.

David (dalam Minner,1997), menyatakan ada empat faktor
yang mempengaruhi komitment karyawan pada organisasi, yaitu:
1. Faktor personal, misalkan usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan,
pengalaman pribadi, kepribadian, dll
2. Karakteristik pekerjaan, misalkan lingkup jabatan, tantangan dalam
pekerjaan, konflik peran dalam pekerjaan, tingkat kesulitan dalam
pekerjaan,dll
46
3. Karakteristik struktur, misalkan besar kecilnya organisasi, bentuk
organisasi (seperti sentralisasi atau desentralisasi), kehadiran serikat
pekerja dan tingkat pengendalian yang dilakukan organisasi terhadap
karyawan
4. Pengalaman kerja. Pengalaman kerja karyawan sangat berpengaruh
terhadap tingkat komitment karyawan pada organisasi. Karyawan
yang baru beberapa tahun bekerja dan karyawan yang sudah puluhan
tahun bekerja dalam organisasi tentu memiliki tingkat komitment
yang berlainan

Martin dan Nicholls (1991) menyatakan bahwa terdapat 3 pilar
untuk dapat membentuk komitment seseorang terhadap organisasi,
yaitu:
a. Menciptakan rasa kepemilikan terhadap organisasi, untuk
menciptakan kondisi ini orang harus mengidentifikasi dirinya dalam
organisasi, untuk mempercayai bahwa ada guna dan manfaatnya
bekerja di organisasi, untuk merasakan kenyamanan didalamnya,
untuk mendukung nilai-nilai, visi, dan misi organisasi dalam
mencapai tujuannya. Salah satu faktor penting dalam menciptakan
rasa kepemilikan ini adalah meningkatkan perasaan seluruh anggota
organisasi bahwa perusahaan (organisasi) ini adalah benar-benar
merupakan “milik” mereka. Kepemilikan ini tidak sekedar dalam
bentuk kepemilikan saham saja (meskipun kadangkala ini juga
merupakan cara yang cukup membantu), namun lebih berupa
meningkatkan kepercayaan di seluruh anggota organisasi bahwa
mereka benar-benar (secara jujur) diterima oleh manajemen sebagai
bagian dari organisasi. Banyak cara yang bisa dilakukan untuk itu,
mengajak mereka anggota organisasi untuk terlibat memutuskan
penciptaan dan pengembangan produk baru, terlibat memutuskan
perubahan rancangan kerja dan sebagainya. Bila mereka anggota
organisasi merasa terlibat dan semua idenya dipertimbangkan maka
muncul perasaan kalau mereka ikut berkontribusi terhadap
pencapaian hasil. Apalagi ditambah dengan kepercayaan kalau hasil
yang diperoleh organisasi akan kembali pada kesejahteraan mereka
pula.
b. Menciptakan semangat dalam bekerja, cara ini dapat dilakukan
dengan lebih mengkonsentrasikan pada pengelolaan faktor-faktor
motivasi instrinsik dan menggunakan berbagai cara perancangan
pekerjaan. Menciptakan semangat kerja bawahan bisa dengan cara
membuat kualitas kepemimpinan yaitu menumbuhkan kemauan
manajer dan supervisor untuk memperhatikan sepenuhnya motivasi
dan komitmen bawahan melalui pemberian delegasi tanggung
jawab dan pendayagunaan ketrampilan bawahan.
c. Keyakinan dalam manajemen, cara ini mampu dilakukan manakala
organisasi benar-benar telah menunjukkan dan mempertahankan
kesuksesan. Manajemen yang sukses menunjukkan kepada
45
bawahan bahwa manajemen tahu benar kemana organisasi ini akan
dibawa, tahu dengan benar bagaimana cara membawa organisasi
mencapai keberhasilannya, bahkan sampai pada kemampuan
menterjemahkan rencana ke dalam realitas. Pada konteks ini
karyawan akan melihat bagaimana ketegaran dan kekuatan
perusahaan dalam mencapai tujuan hingga sukses, kesuksesan
inilah yang membawa dampak kebanggaan pada diri karyawan.
Apalagi mereka sadar bahwa keterlibatan mereka dalam mencapai
kesuksesan itu cukup besar dan sangat dihargai oleh manajemen.
Maka dari itu komitmen dalam suatu perusahaan atau
organisasi itu penting dan sebaiknya komitmen dilakukan pada saat
karyawan pertama kali bergabung dengan suatu perusahaan atau
organisasi agar karyawan mempunyai tanggung jawab dalam
melakukan pekerjaannya.

Leverageyang diproksikan denganDebt to Equity Ratio (DER) merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan modal sendiri perusahaan untuk dijadikan jaminan semua hutang perusahaan. Menurut Kasmir (2014:157) menyatakan bahwa Debt to Equity Ratio merupakan rasio yang digunakan untuk menilai utang dengan ekuitas.Perusahaan dengan Debt to Equity Ratiorendah akan mempunyai resiko kerugian lebih kecil ketika keadaan ekonomi merosot, namun ketika kondisi ekonomi membaik, kesempatan memperoleh laba rendah. Sebaliknya perusahaan dengan rasio leverage tinggi, beresiko menanggung kerugian yang besar ketika keadaan ekonomi merosot, tetapi mempunyai kesempatan memperoleh laba besar saat kondisi ekonomi membaik. Hal tersebut didukung oleh penelitian yang dilakukan Om & Goel (2017) yang menyatakan DER memiliki pengaruh negatifterhadap harga saham.

Organisasi membutuhkan karyawan berkomitment untuk
menghadapi persaingan di seluruh dunia. Komitment organisasi adalah
keadaan spikologis yang mengikat karyawan dalam sebuah organisasi.
Dua pendekatan digunakan untuk mendefinisikan komitment organisasi
oleh para peneliti, yaitu pendekatan Satu dimensi dan pendekatan
Multidimensional.
a. Pendekatan satu – dimensi
Porter,dkk (1974) menyatakan bahwa pendekatan satu dimensi
mengacu pada kekuatan relatif dari identifikasi individu dan
keterlibantannya dalam organisasi tertentu .
b. Pendekatan Multidimensi
Allen,dkk.(1997) menyatakan bahwa pendekatan ini memandang
komitment organisasi sebagai keadaan psikologis yang terdiri dari
tiga komponen (Afektif, kontinue, normatif).
Dorongan utama dari konsep internal marketing adalah
memastikan bahwa karyawan merasa bahwa manajemen peduli tentang
karyawan dan kebutuhan karyawan terpenuhi. Keberhasilan penerapan
konsep tersebut di terjemahkan kedalam karyawan yang bersikap positif
terhadap pekerjaan mereka termasuk komitment organisasi, keterlibatan
kerja, motivasi kerja, dan kepuasan kerja (Tasuhaj et al,1991). Efek
positif yang di hasilkan dari internal marketing berarti bahwa karyawan
akan memberikan input yang maksimum dari pada usaha yang
minimum sehingga lebih memuaskan kebutuhan dan keinginan
pelanggan eksternal (Berry,1981).
Castro,dkk.(2002) menyatakan bahwa komitment organisasi
mengacu pada rasa memiliki; rasa memiliki karyawan terhadap
perusahaan, yang akibatnya akan mempengaruhi kemampuan kinerja
karyawan yang melampaui harapan dalam tujuan perusahaan. Hasil
langsung pemasaran internal adalah peningkatan loyalitas dan
komitmen karyawan dan akhirnya dilaksanakan peningkatan mutu
layanan pelanggan eksternal. Komitmen adalah sikap dan tindakan
karyawan untuk kontribusi dan mengatas namakan kepentingan
organisasi. Mowday (1982) mengemukakan ada tiga komponen untuk
melihat komitment organisasi individu:
1. Keyakinan dan penerimaan yang kuat oleh individu terhadap tujuan
– tujuan dan nilai – nilai organisasi
2. Kesedian untuk berupaya lebih keras demi mencapai tujuan
organisasi
3. Keinginan kuat tetap mempertahankan keanggotannya dalam
organisasi
Dari pandangan Mowday tersebut didukung oleh Robbins
(1982) yang mendefinisikan komitment organisasi sebagai “ suatu
keadaan di mana karyawan memihak kepada organisasi tertentu dan
tujuan – tujuannya, sarta berniat memelihara keanggotannya dalam
organisasi itu”.
Komitment organisasi didefinisikan sebagai komitment dan /
loyalitas karyawan dengan perusahaan seolah – olah karyawan merasa
berkewajiban untuk tinggal bersama dengan organisasi dan akan
bekerjasama sampai jangka panjang (Cichy,dkk.(2009). Para peneliti
telah mengkategorikan komitment menjadi tiga kategori
1. Komitment afektif
Griffin, dkk.(2006) menyatakan bahwa komitment afektif mengacu
pada ikatan emosional karyawan terhadap organisasi dan akan sangat
sensitif terhadap pengalaman bekerja seperti dukungna dari
organisasi. Respon emosional ini juga telah di gambarkan sebagai
penghubung identitas individu dengan identitas organisasi yang
terlepas dari nilai murni instrumental untuk menghasilkan situasi
dimana karyawan ingin melanjutkan hubungan dengan organisasi
(Dawley et al.(2005)
2. Komitment normatif
Mengacu pada keyakinan karyawan bahwa karyawan harus tetap
bersama dengan organisasi dan mengembangkan organisasi tersebut,
karena pengalaman sosialisasi yang menekankan kesesuaian tetap
setia terhadap atasan (Griffin & Hepburn, 2005). Karyawan yang
mempunyai komitmen normatif yang tinggi merasa bahwa karyawan
di wajibkan untuk melanjutkan pekerjaannya (Kondratuk et al.(2004)
3. Komitment kontinyu
Terkait dengan pengorbanan karyawan yang akan berhubungan
dengan organisasi, dan juga berdasarkan pada pengakuan individu
dan ketersediaan karyawan untuk tidak meninggalkan organisasi
(Dawley et al.(2005)
Karyawan merasa seolah – olah perusahaan menjadi bagian
dari keluarga dan bersedia untuk memberikan perilaku yang positif
yang mendukung dan menegakkan nilai – nilai dari perusahaan (Meyer
& Herscovitch,2001), sedangkan Beatty (1988) berpendapat bahwa
nilai – nilai melayani karyawan dan berorientasi pelanggan maka akan
meningkatkan keterikatan karyawan dan komitment untuk perusahaan.
Komitment organisasi akan terkait dengan keterikatan individu dengan
organisasi. Ini juga merupakan sebuah kekuatan identifikasi individu
dengan organisasi tertentu dan partisipasi mereka dalam organisasi
(Zangaro,2001). Hal ini akan membuat karyawan ingin tetap bekerja
dalam perusahaan dan mereka bersedia untuk melakukan yang terbaik
bagi perusahaan.
Menurut Griffin, komitment organisasi adalah sikap yang
mencerminkan sejauh mana seorang individu mengenal dan terikat pada
organisasinya. Seorang individu yang memiliki komitment tinggi
kemungkinan akan melihat dirinya sebagai anggota sejati organisasi.
Dessler memberikan pedoman khusus untuk mengimplikasikan sistem
manajemen yang mungkin membantu memecahkan masalah dan
meningkatkan komitment organisasi pada diri karyawan:
1. Berkomitment pada nilai manusia: membuat aturan tertulis,
memperkerjakan manajer yang baik dan tepat, dan mempertahankan
komunikasi
2. Memperjelas dan mengkomukasikan misi Anda: Memperjelas misi
dan ideologi; berkharisma; menggunakan praktik perekrutan
berdasarkan nilai; menekankan orientasi berdasarkan nilai dan
pelatihan; membentujk tradisi
3. Menjamin keadilan organisasi: Memiliki prosedur penyampaian
keluhan yang koprehensif; menyediakan komunikasi dua arah yang
ekstensif
4. Menciptakan rasa komunitas: Membangun homogenitas berdasarkan
nilai; keadilan; menekankan kerja sama, saling mendukung, dan
kerja tim, berkumpul bersama,
5. Mendukung perkembangan karyawan: Melakukan aktualisasi;
memberikan pekerjaan menantang pada tahun pertama; memajukan
dan memberdayakan; mempromosikan dari dalam; menyediakan
aktivitas perkembangan; menyediakan keamanan kepada karyawan
tanpa jaminan.

Tujuan keseluruhan dari proses internal marketing adalah
untuk mendapatkan anggota staff yang sesuai sebagai contact person
dan untuk posisi manajerial, mempunyai kerjasama yang tinggi diantara
rekan kerja (Gronroos,1996) dan “mengembangkan pegawai yang sadar
akan arti seorang pelanggan dan termotivasi” (Groonroos,1983). Proses
internal marketing tidak di pandang sebagai suatu proses yang hanya
bergerak pada satu arah saja. Sebaliknya, proses tersebut perlu
diarahkan dari dan ke tiap sisi organisasi agar organisasi dapat sukses
(Gronroos,1996).
Menurut Gronroos (1996), tujuan dari aktivitas internal
marketing adalah: “menciptakan tenaga kerja yang stabil dengan
berkurangnya absen pekerja dan ketidakhadiran , dan yang paling baik
adalah tenaga kerja dengan tingkat moral yang tinggi, inisiatif dan
tanggung jawab, berkomitment pada pelayanan terhadap pelanggan”.
Agar dapat mencapai tujuan dari internal marketing,
perusahaan perlu menciptakan lingkungan internal yang membuat
karyawan bersikap sesuai cara yang diinginkan, yang difasilitasi secara
aktif dan kegiatan antar fungsional (Gronrooss,1983). Dua faktor
manusia yang utama dapat mempengaruhi produktifitas yaitu
kemampuan dan usaha para karyawan dalam pekerjaan mereka. Jika
dilihat dari penjelasan tujuan internal marketing , maka dapat dipastikan
bahwa internal marketing memiliki hubungan dengan kinerja karyawan
Walker dan Ruekert (1987) menyatakan bahwa marketer dapat
memiliki peran yang berlainan di berbagai bagian dalam organisasi,
yang harus selalu responsif terhadap pelanggan, tapi tidak harus selalu
tergantung pada piranti-piranti pemasaran seperti iklan. Internal
Marketing bertujuan untuk menciptakan manajemen yang berorientasi
pasar, yang dalam hal ini marketing bukanlah suatu fungsi melainkan
sebagai suatu cara untuk melakukan bisnis. Internal Marketing sebagai
suatu mekanisme untuk meningkatkan kapabilitas organisasi. Internal
Marketing adalah suatu proses holistik untuk mengintegrasi berbagai
fungsi organisasi, dengan cara:
1. Memastikan bahwa semua karyawan memahami dan menjalankan
bisnis dan aktivitas – aktivitasnya dalam lingkungan yang
mendukung kepuasan pelanggan.
2. Memastikan bahwa semua karyawan siap dan termotivasi untuk
bertindak dengan cara – cara yang berorientasi pada pelanggan.
Konsep Internal Marketing bisa diartikan memberikan
hubungan antara kemampuan organisasi dengan kebutuhan dan
keinginan pasar. Artinya organisasi dapat menyesuaikan diri dengan
lingkungan bisnisnya dalam memberikan nilai tambah bagi para
pelanggannya. Internal Marketing merupakan senjata yang strategis
yang membantu mencapai kualitas pelayanan yang sangat baik
sehingga menciptakan kepuasan pelanggan yang lebih baik pula. Dalam
Internal Marketing, “produk” bukan hanya suatu rencana tertentu yang
dibuat oleh manajer kepada para pelanggan internalnya. Mekanisme
Internal Marketing memastikan bahwa melalui riset pasar internal dan
desain pelayanan dan produk internal yang responsif, pelanggan
internal (karyawan) memperoleh sumber daya dan dukungan yang
mereka perlukan untuk bisa melayani pelanggan dengan cara terbaik,
yang hanya bisa diwujudkan bila mereka terdorong untuk
melakukannya. Komunikasi dua arah mengenai kebutuhan dan
keinginan pelanggan serta umpan balik mengenai kinerja dan kepuasan
kerja sangat diperlukan.
Beberapa difinisi menekankan kesadaran akan pelanggan dan
perhatian terhadap kepuasan pelanggan internal / karyawan, seperti
Johnson dan Seymour (1985) yang memperdebatkan bahwa aktivitas
Internal Marketing seharusnya menciptakan suatu lingkungan internal
yang mendukung kesadaran akan pelanggan dan perhatian terhadap
penjulan (Johnson & Seymour, 1985, halm 226). Ada beberapa hal
yang kemungkinan dapat mendorong Internal Marketing menjadi lebih
baik, yaitu:
1. Perkembangan / Pelatihan Karyawan
Perkembangan karyawan mengacu pada sejauh mana
organisasi melihat pengembangan pengetahuan dan ketrampilan
karyawan sebagai investasi, bukan biaya, dan akan terjadi sebagai
proses yang berkelanjutan, dan dengan menggunakan data karyawan
yang telah di kumpulkan maka dapat memastikan bahwa semua
karyawan mempunyai ketrampilan dan kemampuan untuk
melakukan pekerjaan mereka dengan cara yang berorientasi pada
pasar (Foreman & Money,1995). Apasolomou,dkk. (2002) pada
intinya bahwa IM merupakan sebuah gagasan yang akan melihat
karyawan sebagai pasar internal dalam perusahaan dan pasar internal
ini di bagi menjadi beberapa segmen yang perlu di informasikan, di
didik, di kembangkan dan di motivasi untuk mencapai tujuan
organisasi. Oleh karena itu ketika sebuah organisasi memperlakukan
pasar internal ini sebagai aset yang paling berharga, sebagai
pelanggan internal dan mitra, memperhatikan, memahami kebutuhan
karyawan, berusaha memperbaiki desain pekerjaan dan kompensasi,
yang pada ujung nya mengharapkan bahwa karyawan akan menjadi
lebih puas (Zhou et al,2011). Hal ini di maksudkan dengan
pemasaran efektif yang berorientasi pada pasar maka akan dapat
meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik,
mengembangkan, memotivasi dan mempertahankan karyawan dalam
pekerjaannya (Hartline,dkk. (2011).
2. Komunikasi Internal
Komunikasi internal adalah komunikasi yang terjadi di
dalam perusahaan. Komunikasi ini merupakan komunikasi antara
karyawan yang ada di perusahaan, baik sebagai bawahan, sesama
rekan kerja maupun atasan. Penyampaian komunikasi internal dapat
melalui saluran formal maupun informal. Sebuah studi yang di
lakukan oleh Towers Warson (2010) pada 22 industri dengan
mengambil responeden 384 menemukan bahwa kurang dari
setenggah perusahaan yang aktif berkomunikasi dengan
karyawannya., mengenai bagaimana tindakan mereka mempengaruhi
pelanggan atau peningkatan produktifitas. Pentingnya komunikasi
internal yang berasal dari penggunaan tehnik seperti pemasaran,
membuat hubungan yang efektif antara manajemen senior dan staff
dan untuk memudahkan pemahaman karyawan tentang bagaiamana
tujuan – tujuan individu selaras dengan tujuan organisasi, kemudian
diperlukan juga untuk mencapai keberhasilan organisasi di pasar
eksternal (Grunig,dkk,2006).
3. Visi Pelayanan Prima
Pfau,dkk (1991), mengemukakan bahwa visi tentang
pelayanan prima akan mempengaruhi cara di mana sebuah organisasi
merespon pasar ekternal; membawa organisasi mengembangkan
respon yang berorientasi pada pasar dalam rangka memenuhi
kebutuhan dan memenuhi persyaratan pasar eksternal (Wasmer &
Brunner,1991); dan merangsang karyawan untuk mengembangkan
kesadaran tentang layanan dan perilaku yang berorientasi pelanggan
(Heskett,dkk, 1987). Sedangkan George (1990) mengatakan bahwa
visi mengenai pelayanan prima akan mempengaruhi efektifitas
layanan internal antara karyawan dan pengusaha yang hal ini di
perlukan untuk organisasi dalam mengimbangi persaingan pasar
eksternal. Disarankan juga bahwa visi layanan yang kuat dan jelas
akan meningkatkan kemampuan organisasi dalam melayani
pelanggan. Dan Ehrhart et al,(2011) menyatakan bahwa visi akan
mempengaruhi karyawan tentang bagaimana mereka bekerjasama
dengan departemen yang lebih besar; dan memberikan kontribusi
dalam mengoptimalkan distribusi sumber daya manusia yang langka
di seluruh unit (Mills & Ungson,2001).
4. Penghargaan Organisasi
Seorang manajer yang baik akan membantu bawahannya
merasa kuat dan bertanggung jawab, menghargai karyawan untuk
kinerja yang baik, dan membuat aturan – aturan dengan baik
sehingga karyawan yang ada di bawahnya merasa bahwa karyawan
tahu apa yang harus karyawan lakukan (McClelland &
Burnham,1997,hal.30). Imbalan organisasi (kondisi kerja, gaji,
tunjangan peluang promosi,dll) adalah imbalan ekstrinsik yang di
berikan oleh organisasi yang bertujuan untuk memotivasi kinerja
karyawan, memunculkan komitmen dan memelihara keanggotaan
(Jerome,dkk,1995).
Schneider,dkk.(1998) menyatakan bahwa kondisi kerja
yang baik umumnya di anggap sebagai prasyarat untuk kualitas
pelayanan yang baik sehingga karyawan akan melakukan pekerjaan
lebih baik lagi ketika organisasi menciptaan iklim perhatian dan
kepedulian. Menurut Carlsen (2003) bahwa tenaga kerja yang
termotivasi sangatlah penting, karena akan menimbulkan partisipasi
penuh karyawan yang pastinya akan mendorong profitabilitas
organisasi.
5. Reward
Reward adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima
oleh karyawan sebagai konsekuensi dari statusnya sebagai seorang
karyawan yang memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan
perusahaan. Tujuan dari pemberian reward adalah : ikatan
kerjasama, kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas
karyawan, disiplin, pengaruh serikat buruh, pengaruh asosiasi usaha
sejenis/ kadin, pengaruh pemerintah.

Karyawan dalam perusahaan jasa, terutama personil garis
depan, mempunyai efek lansung terhadap kepuasan pelanggan. Dalam
konteks inilah internal marketing diperkenalkan. Groonros (1983),
menyatakan bahwa organisasi harus mengadopsi riset pasar, aktifitas
pemasaran yang tepat dan segmentasi pasar agar menarik,
mempertahankan dan membuat karyawan bertindak sesuai dengan cara
yang diinginkan.

Foreman (1995) menyatakan bahwa ada dua sumbu dalam internal marketing yang dapat menjawab dua pertanyaan yang luas. Pertama, siapa internal marketer ? ( seluruh organisasi atau departement di dalamnya). Kedua , siapa yang menjadi tujuan dari Internal marketing? (semua karyawan; atau sebuah grup spesifik, fungsi atau departement di dalam organisasi) Jika internal marketers dan internal markets di lihat dengan cara di atas, maka empat tipe berbeda dari internal marketing dapat diidentifikasi: a. Tipe I melihat departement, grup atau fungsi sebagai marketer, dan yang lainnya sebagai konsumen. b. Tipe II , organisasi merupakan keseluruhan pasar bagi grup spesifik, fungsi atau departement di dalamnya. Perhartian pada grup ini akan menyatu dengan perilaku yang mendukung atau meningkatkan insiatif organisasi. c. Tipe III, grup atau departement atau fungsi pemasaran bagi seluruh organisasi. Internal marketing jenis ini di katakan khan karena dipraktekkan oleh pelayanan/ fungsi staff dalam organisasi, seperti sumber daya manusia. d. Tipe IV, internal marketing adalah dimana organisasi adalah marketer dan market (pasar), menerima paling banyak perhatian Organization Who applies Internal Marketing? Group Group Organization Who is the focus of Internal Marketing? Perspective in Internal Marketing (Foreman,1995) 31 dalam beberapa literatur terbaru, lebih jelasnya ini merupakan internal marketing yang sejak awal di maksud oleh Berry (1980) (karyawan sebagai konsumen, dan pekerjaan sebagai produk), dan oleh Kotler (1991) (konsep pemasaran membutuhkan internal marketing jika ingin eksternal marketing menjadi sukses). Tipe ini di perlukan untuk memastikan bahwa organisasi menarik, memilih, dan mempertahankan karyawan terbaik, dan memperhatikan apresiasi serta nilai peran mereka dalam mengantarkan pelayanan berkualitas terbaik kepada konsumen eksternal (Berry & Parasuraman,1991)

Dimensi Internal marketing menurut Berry,dkk.(1991) terdiri
dari tiga dimensi, yaitu:
1. Service training programmes
Service training programmes adalah kesadaran manajemen dan
pimpinan untuk memberikan pelayanan yang baik kepada para
karyawannya dan kesadaran manajemen bahwa pengembangan
pengetahuan dan keahlian para karyawan adalah sebuah investasi
buat mereka. Organisasi juga harus memiliki flesibilitas dalam
mengakomodasi kebutuhan karyawan. Service training programmes
dilaksanakan oleh organisasi untuk melatih para karyawannya dalam
menjalankan pelayanannya kepada para konsumen eksternal.
2. Performance incentives
Performance incentives adalah cara organisasi dalam memberikan
reward terhadap karyawan yang bekerja dengan baik dan
memberikan kontribusi terhadap visi perusahaan. Performance
incentives juga di berikan kepada karyawan yang telah melakukan
fungsi pelayanan yang baik terhadap konsumen eksternal.
3. Vision about excellence service
Vision about excellence service adalah suatu kondisi dimana
organisasi mengkomunikasikan kepada karyawan tentang visi
organisasi mereka dan mengkomunikasikan pentingnya pelayanan
tiap orang/ bagian. Vision about excellence service juga mewajibkan
pimpinan organisasi untuk dapat berkomunikasi dengan baik dengan
para karyawan.

Konsep Internal Marketing (IM) pertama kali di kemukan pada
pertengahan dekade 1970 an sebagai cara untuk mencapai konsistensi
dalam kualitas pelayanan yang merupakan masalah utama dalam bidang
pelayanan. Alasannya adalah “untuk memiliki konsumen yang puas,
perusahaan juga harus memiliki karyawan yang puas” dan dalam hal ini
bisa menjadi pencapaian terbaik dengan memperlakukan karyawan
sebagai konsumen, lebih spesifik lagi, dengan mengaplikasikan prinsip
pemasaran pada desain pekerjaan dan motivasi karyawan. Sejak itu
konsep ini telah melihat sejumlah perkembangan besar dan aplikasinya
tidak lagi terbatas pada area pelayanan. Telah terlihat bahwa berbagai
bentuk organisasi telah menggunakan IM untuk memfasilitasi
implementasi dari strategi pemasaran eksternal dan strategi
organisasional lainnya. Tetapi, meskipun telah di kembangkan hampir
selama 25 tahun, konsep ini belum di kenali secara luas di antara para
manajer yang seharusnya menerimanya. Di dalam IM di perlukan:
1. Dukungan dari tehnik dan filosofi pemasaran
2. Orientasi konsumen / orientasi pasar
3. Pendekatan partisipatif kepada manajemen
4. Pendekatan strategis kepada Human resource management (HRM)
untuk memastikan sejumlah strategi HRM dengan strategi
organisasional
5. Koordinasi dari semua aktivitas manajemen untuk mencapai
orientasi konsumen atau pasar (customer/ market – focused
management).
Pemasaran internal merupakan kegiatan penting dan mendasar
untuk menciptakan suasana budaya organisasi yang berfokus pada
pelanggan dengan tujuan untuk membangun kesadaran internal dan
eksternal pelanggan dengan menghilangkan kendala yang menghambat
efektifitas organisasi (Christopher et.,al,1991). Berry & Parasuraman
(1991) mendifinisikan internal marketing sebagai:
“ attacting, developing, motivating, and retaining qualified
employees through job-products that satisfy their needs….the
philosophy of treating employees as customers …and the strategy of
shaping jobs to fit human needs.”
Ide utama dari pemasaran internal marketing adalah untuk
menerapkan konsep pemasaran eksternal di pasar internal organisasi.
Sehingga dapat diusulkan suatu konsep bauran internal marketing.
Penggambaran yang paling jelas dari bauran internal marketing yang di
tawarkan oleh Peace & Rafiq (1993). Sudut pandang mengunakan
produk, harga, komunikasi dan distribusi intenal akan menjadi suatu
fasilitas dalam proses perubahan organisasi (Pierce & Morgan (1991) .
Ahmed dan Rafiq (2000) memperkenalkan harga dan
pembayaran, promosi penjulan (pendidikan, pemberdayaan, dan
komuikasi), tempat kerja atau lingkungan dan proses (produk kerja)
sebagai indeks dari internal marketing dengan menerapkan ekspresi “
bauran internal marketing”. Oleh karena itu dengan menerapkan 4p
tentang internal marketing, maka akan dapat dijelaskan unsur – unsur
bauran internal marketing sebagai berikut:
a. Produk
Produk dalam interal marketing merupakan pekerjaan yang dapat
mengubah dan mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan.
Penentuan produk tidak hanya dari sudut pandang manajemen saja
tetapi pertimbangan terhadap kebutuhan dan kondisi karyawan juga
harus dipertimbangkan. Stratetgi diskripsi pekerjaan di gunakan
dalam proses penentuan produk di internal marketing (Ahmed &
Rafiq, 1995).
b. Promosi
Operasionalisasi unsur promosi internal marketing dalam sebuah
organisasi dapat diikuti memalui belajar dari cara penerapan
mekanisme komunikatif dalam rangka meningkatkan pengetahuan,
ketrampilan, dan kesadaran karyawan dari masalah yang terkait
dengan pekerjaan mereka. Oleh karena itu kita dapat
mempertimbangkan promosi sama dengan komunikasi yang dapat
dianggap sebagai alat yang efektif dalam meningkatkan kesadaran
karyawa dari apa yang harus mereka lakukan.
c. Harga
Elemen harga dalam kontek internal organisasi dapat di anggap
setara dengan nilai – nilai karyawan yang diterima dari organisasi
bukan atas dasar apa yang mereka bayar. Misalkan dengan membuat
perubahan program organisasi sehingga karyawa di paksa untuk
melakukan kegiatan yang yang lebih sulit dan berbeda dari
sebelumnya (biaya atau harga yang di bayar atas nama karyawan).
d. Distribusi
Dalam internal marketing dapat terlihat melalui aspek yang terlihat
dan tidak terlihat. Unsur dalam internal marketing setara dengan
tempat kerja dan lingkungan organisasi yang meliputi aspek budaya,
simbolis dan metaforis dari organisasi selain aspek fisik dari
lingkungan kerja.
Program internal marketing dan strateginya akan berpengaruh
pada manajemen yang selaras, jika internal marketing manjadi bagian
uyang efektif dari praktek manajemen (Tim & Davis,2001). Internal
marketing juga melihat sebagai isu kritis yang dihadapi oleh para
profesional marketing, para manajer SDM, dan eksekutif pada
umumnya (Pit,dkk. 1999). Para peneliti seperti Ahmed & Rafiq (2003)
mendifinisikan prektek internal marketing meliputi beberapa kegiatan
yang telah, dikelompokkan dalam empat tema besar yang muncul untuk
membentuk IM : pelatihan dan pendidikan, citra pelanggan internal,
standar kualitas dan sistem penghargaan. Selain itu tujuan dasar dalam
penerapan konsep internal marketing adalah untuk mendapatkan
karyawan yang termotivasi dan membuat mereka sadar pada setiap
tingkatan karyawan agar dapat melayani pelanggan dengan cara yang
lebih baik (George,1990; George & Gronross,1989; Gronross,1981).
Para peneliti juga melihat internal marketing sebagai pendekatan
manajemen dimana karyawan di garis depan yang bekerja sebagai
bagian dari staff pendukung, pendekatan ini memungkinkan dan
memotivasi karyawan perusahaan untuk melakukan evaluasi mereka
sendiri dan untuk adopsi layanan yang berorientasi pelanggan (Cowell,
1984).
Anselmo (2008) mengatakan bahwa organisasi benar – benar
berkomitment dengan kebahagiaan tenaga kerja, sehingga perusahaan
dapat menikmati kekuatan internal marketing. Ahmed dan Rafiq
(2000) menyatakan bahwa terdapat lima elemen utama dalam internal
marketing yang diindikasikan , adalah:
a. Motivasi karyawan dan kepuasan
b. Orientasi pelanggan dan kepuasan pelanggan
c. Inter – fungsional koordinasi dan intergrasi
d. Pendekatan pemasaran yang sesuai dengan pernyataan diatas
Internal Marketing (IM) adalah proses yang terjadi dalam
perusahaan atau organisasi dimana sejajar dengan proses fungsional,
memotivasi dan memberdayakan karyawan di semua tingkatan
manajemen untuk memberikan pengalaman pelanggan yang
memuaskan. Selama beberapa bulan terakhir, pemasaran internal telah
terintegrasi dengan employee branding, dan employee brand
management, yang berusaha untuk membangun hubungan kuat antara
pengalaman merek karyawan dan pengalaman merek pelanggan.
Gronroos (1981) menyatakan internal marketing adalah
menjual perusahaan kepada pegawainya. Gronroos (1994) menyebutkan
bahwa pemasaran internal dari karyawan paling baik adalah dimotivasi
untuk tujuan berpikiran terhadap pelayanan dan performa terorientasi
terhadap pelanggan dengan cara pendekatan serupa dengan pemasaran
dan aktif dimana beragam aktifitas digunakan secara internal dalam
cara yang aktif, serupa dengan pemasaran dan terkoodinasi
(Gronroos,1994,halm 13). Tujuan dari aktivitas ini adalah untuk
meningkatkan kualitas dari hubungan eksternal marketing (Ballantyne,
2000 halm 43). Menurut Berry dan Parasuraman (1991) menyatakan
internal marketing adalah proses menarik, mengembangkan,
memotivasi, dan mempertahankan karyawan yang berkualitas melalui
produk yang memuaskan mereka Kotler dan Armstrong (1991)
menyatakan internal marketing ditunjukan untuk membangun orientasi
terhadap konsumen yaitu karyawan melalui training dan memotivasi
untuk berhubungan dengan konsumen dan memotivasi karyawan untuk
bekerja sebagai tim. Semua definisi di atas pada dasarnya
menggambarkan bahwa pihak perusahaan menggunakan internal
marketing dalam upaya menjadikan karyawan mereka sebagai bagian
dari organisasi dalam memasarkan produk jasanya kepada konsumen.
Internal marketing tujuan utama adalah untuk membangun dan
memperbaiki kualitas pelayanan.
Gilmore dan Carson (1995) menyatakan internal marketing
sebagai penyebaran tanggung jawab untuk semua aktifitas pemasaran
melalui semua fungsi organisasi, dan aplikasi proaktiv dari prinsip
marketing untuk “ menjual karyawan” dalam peran mereka dalam
menyediakan kepuasan konsumen dalam lingkungan organisasi yang
mendukung.
Peneliti – peneliti sebelumnya mengenai internal marketing
dapat di bagi kedalam empat kategori (Hwang & Chi,2005):
1. Memperlakukan karyawan sebagai konsumen internal. Sasser,dkk
(2000) memandang bahwa pekerjaan sebagai produk, dan karyawan
sebagai konsumen.
2. Mengembangkan perilaku karyawan yang berorientasi pada
pelanggan. Percy & Morgan (1991) menyatakan bahwa aplikasi
ketrampilan pemasaran dalam pemasaran internal perusahaan.
Mereka berargumentasi bahwa perusahaan harus mengadopsi
kerangka kerja sama dengan pemasaran eksternal dan
mengembangkan program pemasaran yang ditujukkan untuk pasar
internal. Tujuannya adalah untuk menstimulasi service awareness
dan costumer oriented behaviour.
3. Orientasi Human Resource Management (HRM). Joseph (1996)
berpendapat bahwa internal marketing harus bergabung dengan
teori HRM, tehnologi dan prinsip. Cooper & Cronin (2000) percaya
bahwa internal marketing terdiri dari usaha dalam organisasi untuk
melatih dan mendorong karyawan dalam menyediakan pelayanan
yang lebih baik.
4. Pertukaran internal. Bak et al (1994) menyatakan kemungkinan
operasi yang efesien dari hubungan pertukaran antara organisasi dan
karyawan adalah langkah pertama untuk mencapai tujuan organisasi
di pasar eksternal.
Proses internal marketing dapat diwujudkan dengan dua
tingkatan berbeda, yaitu tingkat strategi dan tingkat taktik. Tujuan dari
IM pada tingkat strategi adalah untuk menyiapkan jalan bagi suatu
lingkungan internal, yang dapat meningkatkan saran kepada pelanggan,
perhatian terhadap penjulanan, dan motivasi kerja diantara para
karyawan. Hal ini di capai melalui metode manajemen yang
mendukung, kebijakan personil, kebijakan latihan internal dan prosedur
perencanaan dan pengendalian.
Tujuan dari proses IM pada tingkat taktik adalah untuk
menjual jasa, jasa penunjang (yang digunakan sebagai cara kompetisi),
kampanye, dan usaha marketing tunggal ke pelanggan internal/
karyawan (Gronoos,1983,halm 95). Tujuan ini berdasarkan dari
beberapa prinsip berikut: bahwa personil adalah pasar pertama dari
perusahaan jasa, pengertian di antara karyawan mengapa mereka di
harapkan untuk melaksanakan dalam cara tertentu, suatu penerimaan
diantara karyawan mengenai aktifitas dan penyediaan jasa dari
perusahaan, jalur informasi kerja dan jasa yang di terima secara internal
dan berkembang secara penuh (Gronoos, 1983).
Bauran IM untuk keuntungan kompetitif pada tingkat taktik
menurut Gronoos (1996) terdiri dari:
1. Komunikasi yang interatif
2. Bantuan penjualan
3. Komunikasi non interagtif
4. Harga
5. Hal mudah di capai
6. Aktifitas yang menunjang

Koordinasi antar fungsi dalam organisasi perlu dilakukan
agar semua sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat digunakan
secara maksimal untuk menciptakan nilai dan kepuasan konsumen
serta menjaga setiap langkah pesaing yang dapat menghambat
strategi – strategi yang sedang dikembangkan oleh perusahaan.
Orientasi pelanggan dan orientasi peesaing sesungguhnya
mencakup semua kegiatan yang ditujukan untuk mendapatkan
informai mengenai pemebli dan pesaing dalam pasar sasaran.
Informasi dikembangkan dan disebarluaskan melalu koordinasi
antar fungsi didalam organisasi (Han et al.,1998). Tingkat
kemampuan organisasi dalam melakukan koordinasi antar fungsi
secara efektif, menggunakan utilitas sumber daya perusahaan
secara efisien, mampu merespon dengan cepat setiap perubahan
yang terjadi dalam lingkungan persaingan, dan mengantisipasi
perubahan strategi yang digunakan. Dengan demikian, perusahaan
akan mengemukakan bahwa koordinasi antarfungsi dalam
organisasi harus mampu melakukan peran sebagai:
a. Mendistribusikan sumber daya perusahaan kepada unit bisnis
lain yang ada di dalamnya..
b. Semua fungsi harus di manfaatkan untuk memehami
pelanggannyaa
c. Mendistribusikan semua informasi untuk semua fungsi
d. Semua fungsi harus diintergrasikan untuk mendukung strategi
perusahaan
e. Semua fungsi harus memberikan kontribusi dalam menciptakan
nilai pelanggan.
Menurut Naver & Slater (1990:22) koordinasi antar fungsi
merupakan utilitas sumber daya perusahaan yang terkoordinasi
melalui semua bagian yang ada di dalam organisasi untuk
menciptakan nilai superior pada pelanggan sasaran. Sedangkan
menurut Kumar et al 1998 ( dalam Alrubaiee,2013:3) koordinasi
antar fungsi melibatkan upaya koordinasi, yang mana melibatkan
jenis – jenis yang lebih dari departeman pemasaran dalam
menggunakan informasi untuk menciptakan nilai superior
konsumen.
Koordinasi antar fungsi menggambarkan pendayagunaan
seluruh sumber daya yang ada didalam perusahaan guna
menciptakan “Superior value” bagi pelanggan (Slater and Narver,
1998). Dimana sumber daya perusahaan yang terkoordinasi
berhubungan erat dengan orientasi pelanggan dan orientasi pesaing

Orientasi pesaing dapat diartikan sebagai pemahaman akan
kekuatan dan kelemahan jangka pendek, serta kapabilitas dan
strategi jangka panjang dari para pesaing yang saat ini ada sebagai
pesaing potensial yang akan muncul.
Orientasi pasar dapat dinyatakan melalui tingkat monitoring
informasi dan menyebarluaskan informasi tersebut pada semua
fungsi yang ada di dalam organisasi seperti divisi riset dan
pengembangan produk, mendiskusikan dengan pimpinan
perusahaan, bagaimana kekuatan pesaing dan strategi yang mereka
kembangkan saai ini atau strategi yang akan dikembangkan dimasa
depan.
Menurut Narver & Slater (1990:21-22) menyatakan bahwa
orientasi pesaing berarti perusahaan memahami keunggulan dan
kelemahan jangka pendek serta kapasitas dan strategi jangka
panjang para pesaing utama saat ini dan pesaing potensial.
Perusahaan yang berorientasi pada pesaing sering di lihat sebagai
perusahaan yang mempunyai strategi dan memahami bagaimana
cara memperoleh dan membagikan informasi mengenai pesaing,
bagaimana merespon tindakan pesaing dan juga bagaimana
menanggapi strategi pesaing (Jaworski & Kohli,1993:55).
Evaluasi terhadap pesaing digunakan untuk menentukan
posisi kekuatan dan kelemahan yang ada pada setiap pesaing.
Evaluasi pesaing akan membantu perusahaan dalam memetakan
sejauh mana kelebihan dan kekurangan yang dimiliki masing –
masing pesaing bila dibandingkan dengan kelebihan dan
kekurangan yang dimiliki perusahaan. Evaluasi tersebut dapat
membantu perusahaan dalam menyusun strategi bersaing dan
menentukan pasar sasaran yang dilayani:
a. Tingkat peliputan pasar : evaluasi ini di pusatkan pada segmen
pasar yang dituju oleh pesaing sebenarnya, penentuan atas posisi
pangsa pasar relatif, yang diukur dengan membendingkan
bagian pasar perusahaan terhadap pesaingnya dalam segment
pasar yang sama.
b. Kepuasan konsumen : titik awal untuk menilai seberapa baik
pesaing dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen
adalah dengan menelusuri kreteria apa yang digunakan
konsumen untuk menilai setiap pemasok barang atau jasa.
c. Performa masa lalu : analisis performa masa lalu dar setiap
pesaing utama, menunjukkan bagaimana para pesaing dapat
meraih keberhasilan. Informasi performa terdiri dari penjualan,
pangsa pasar, profit bersih, profit margin bersih, arus kas serta
posisi hutang, tehnologi dan cara – cara inovasi yang dilakukan
oleh pesaing.
d. Kemampuan yang ada : penentuan peliputan pasar, kepuasan
konsumen dan performa masa lalu memberikan informasi yang
berguna tentang pesaing dan mengembangkan evaluasi kekuatan
dan kelemahan pesaing secara lengkap.
Indikator orientasi pesaing menurut Naver & Slater (1990:
24), adalah bereaksi cepat terhadap tindakan pesaing, manajer
puncak mendiskusikan strategi pesaing, menargetkan peluang bagi
keungulan kompetitif. Menurut Zhou et al (2007:319)
menggunakan skala pengukuran dengan pernyataan sebagai
berikut: tenaga penjual perusahaan dan orang – orang pemasaran
berbagi informasi pesaing dengan departemen lain, perusahaan
merespon dengan cepat tindakan pesaing perusahaan, perusahaan
terus mencari peluang untuk mendapatkan keuntungan lebih dari
pesaing perusahaan.

Orientasi pelanggan oleh para peneliti ditempatkan sebagai
prioritas tertinggi dalam hal pemberian nilai-nilai superior pada
pelanggan. Seperti yang dikemukan oleh Despande,dkk (993)
menggangap orientasi pelanggan merupakan hal yang paling
fundamental dari budaya perusahaan.
Orientasi pelanggan merupakan pemahaman yang memadai
atas pembeli sasaran agar mampu menciptakan nilai superior bagi
perusahaan secara berkesinambungan (Narver & Slater,1990:21).
Honey, dkk. (2008: 9) menyatakan bahwa orientasi pelanggan
adalah bagaimana perusahaan memahami pelanggan dengan cukup
baik secara terus menerus untuk menciptakan nilai superior bagi
perusahaan. Jadi dari pendapat ahli tersebut dapat di definisikan
bahwa orientasi pelanggan adalah aktivitas perusahaan secara
continue dalam memahami kebutuhan pelanggan untuk
menciptakan nilai superior bagi perusahaan.
Orientasi pelanggan mengharuskan seorang penjual mampu
memahami mata rantai nilai secara keseluruhan seorang pembeli
(Day dan Wensley, 1988). Melalui orientasi pelanggan, akan
membentuk orientasi dan persepsi pelanggan atas nilai-nilai yang
dibangunnya dan dirasakan, yang pada giliranya akan
menghasilkan kepuasan pelanggan. Kemampuan memahami
pelanggan terutama kebutuhan dan keinginan pelanggan akan
membantu memahami siapa pelanggan potensialnya saat ini dan
pelanggan yang akan datang. Apa yang mereka inginkan dan apa
yang mungkin mereka inginkan dimasa yang akan datang, apa yang
mereka rasakan saat ini dan apa yang akan mereka rasakan dimasa
mendatang guna menciptakan kepuasan bagi pelanggan (Slater dan
Nerver, 1990).
Lukas & Ferrel (2000:245) menggunakan skala pengukuran
dengan pernyataan sebagai berikut: perusahaan secara terus –
menerus memonitor tingkat komitmen perusahaan dan orientasi
orientasi untuk melayani kebutuhan pelanggan, tujuan bisnis
perusahaan terutama didorong oleh kepuasan pelanggan, strategi
perusahaan adalah untuk keunggulan kompetitif di dasarkan pada
pemahaman perusahaan tentang kebutuhan pelanggan, strategi
bisnis perusahaan didorong oleh keyakinan perusahaan tentang
bagaimana perusahaan dapat menciptakan nilai yang lebih besar
kepada pelanggan, perusahaan mengukur kepuasan pelanggan
secara sistematis dan sering, perusahaan memberikan perhatian
khusus kepada layananan purna jual.
Berbagai studi dalam manajemen pemasaran memberikan
petunjuk bahwa perusahaan yang berorientasi pada kepuasan
pelanggan (customer satisfaction orientation) umumnya
mengambarkan sebuah perilaku yang lbih responsif terhadap
pelanggannya, misalnya melalui kebijakan pelayanan purna jual,
kecepatan dalam memberikan tanggapan terhadap keluhan keluhan
pelanggan

Permintaan pasar yang semakin luas, inovasi produk yang terus berlangsung serta adanya kejenuhan dan kedewasaan pasar, mengakibatkan perusahaan harus lebih memperhatikan pelanggan dan mencari peluang pasar baru. Kotler (1972) menyatakan bahwa apa yang menjadi keinginan pelanggan lebih penting dibandingkan dengan produk yang saat ini dijual kepada pelanggan. Konsep pemasaran sebagai filsafah memiliki nilai praktis terbatas. Agar dapat bermanfaat dalam praktek, maka konsep pemasaran perlu di jembatani oleh suatu pengertian operasional (Kohli & Jaworski,1990). Pengertian operasional yang merupakan implementasi dari filsafah pemasaran adalah pelaksanaan orientasi pasar oleh manajemen perusahaan. oleh karena itu orientasi pasar merupakan implementasi dari konsep pemasaran, maka dapat disimpulkan bahwa perusahaan yang berorientasi pasar adalah perusahaan yang bertindak dan tindakannya senantiasa konsisten dengan konsep pemasaran. Menurut Never & Slater (1990) menyatakan bahwa orientasi pasar yang kuat didalam perusahaan, akan bisa memberikan penawaran dan memberikan kepuasan yang lebih kuat di dalam perusahaan, memberikan penawaran dan kepuasan yang lebih baik kepada pembeli serta perusahaan dan  akan memperoleh hasil yang lebih besar atas penawaran yang di berikan. Orientasi pasar merupakan sebuah filosofi bisnis dan proses perilaku pengelola bisnis. Dipandang sebagai filosifi, sebab orientasi pasar merupakan pola dari nilai-nilai dan kepercayaan yang membantu individu untuk memahami fungsi organisasi berdasarkan norma-norma tertentu (Despande & Webster, 1998). Oleh karena itu filosofi bisnis lebih menunjukkan pada serangkaian tata nilai dan kepercayaan, sikap dan budaya perusahaan, maka untuk memberikan konstribusi pada tataran operasional berupa serangkaian aktivitas-aktivitas pengelolaan binis, orientasi pasar juga dipahami sebagai perilaku atau aktivitas – aktivitas perusahaan. Slater (2001) menyatakan bahwa perusahaan yang berorientasi pasar adalah perusahaan yang sangat mengerti kebutuhan pelanggan, baik kebutuhan yang terungkap maupun yang tidak terungkap (Expresed and Unnerpressed Need) yang disebut sebagai orientasi pasar generasi kedua (Scond Generation of Market orientation) untuk memenuhi kebutuhan yang tepat, orientasi pasar generasi kedua juga mencari pelanggan potensial. Narver et al (2000) mengemukakan bahwa konsep orientasi pasar total cakupan orientasi pasar yang relatif dan proaktif. Dalam hal ini orientasi pasar yang relatif adalah suatu usaha untuk memenuhi kebutuhan yang terungkap, sementara itu  orientasi pasar yang proaktif adalah usaha untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang belum terungkap. Kohli & Jaworski (1990) mendifinisikan orientasi pasar sebagai pandangan operasional terhadap inti pemasaran, yaitu fokus pada konsumen dan pemasaran yang terkoordinasi. Orientasi pasar juga berfokus pada penciptaan citra organisasi terhadap yang akan berujung pada penciptaan simpati dari para pelanggan karena dengan adanya orientasi pasar mampu memberikan pelayanan yang sangat baik sehingga konsumen merasa sangat puas. Perusahaan yang berorientasi pada pasar berarti mampu melihat kebutuhan pasar (konsumen) ke depan. Dengan mengetahui kebutuhan pasar terlebih dahulu, berarti perusahaan akan lebih mampu untuk mempersiapkan produk yang diinginkan pasar. Gray et al.(2002) menyatakan bahwa orientasi pasar dapat di lihat sebagai pelaksanaan konsep pemasaran yang di sebut juga dengan orientasi pemasaran (marketing orientation). Menurut Jaworski & Kohli (1993) orientasi pasar berpotensi meningkatkan kinerja bisnis. Selain itu, orientasi pasar diyakini juga akan memberikan manfaat psikologis dan sosial bagi karyawan, berupa perasaan bangga dan sense of belonging yang lebih besar, serta komitment organisasi yang lebih besar. Orientasi pasar di anggap sebagai konteks budaya, perilaku atau kombinasi campuran antara dua pandangan tersebut ( Olavarrieta & Friedmann,(2008). Menurut Narver dan Slater (1990, halm 21) mendifinisikan orientasi pasar sebagai nilai– nilai dan keyakinan yang memberikan kepada karyawan (individu) dengan norma – norma perilaku dalam organisasi secara bersama – sama ( dikenal sebagai MKTOR). Orientasi pasar (MO) merupakan ukuran perilaku dan aktivitas yang mencerminkan implementasi konsep pemasaran. Orientasi pasar sebagai budaya organisasi yang paling efektif dalam menciptakan perilaku penting untuk menciptakan nilai unggul bagi pembeli serta kinerja dalam bisnis. Orientasi pasar didefinisikan sebagai sekumpulan kepercayaan yang menempatkan kepentingan pelanggan pertama, meskipun tidak termasuk pemangku kepentingan lain seperti pemilik, manajer dan karyawan dalam rangka untuk mengembangkan usaha yang menguntungkan jangka panjang. Selain itu Narver & Slater (1990) mengembangkan ukuran valid orientasi pasar sejajar dan erat , sehingga sesuai dengan pendapat Kohli & Jaworski (1990). Mereka menganggap orientasi pasar sebagai budaya perusahaan, yang mencirikan disposisi organisasi untuk memberikan nilai terbaik bagi pelanggan terus – menerus. Mereka menyimpulkan bahwa orientasi pasar terdiri dari tiga komponen perilaku orientasi pelanggan, orientasi pesaing, dan koordinasi interfunctional- dan dua kreteria keputusan jangka panjang dan profitabilitas. Orientasi pelanggan dan orientasi pesaing meliputi kegiatan bersama dimana informasi tentang target pasar (pembeli dan  pesaing), tersebut di peroleh dan informasi ini disebarkan diseluruh organisasi.

Menurut Susanto&Sabardi (2002:2dalam Nawangwulan, Sudjana & Endang 2018) analisis fundamentaladalah metode peramalan pergerakan instrumen finansial berdasarkan perekonomian, politik, lingkungan dan faktor-faktor relevan yang dapat mempengaruhi permintaan dan penawaran.Analisis fundamental mempraktikkan harga saham dimasa yang akan datang dengan mengestimasi nilai faktor-faktor fundamental yang memengaruhi harga saham dimasa yang akan datang dan menerapkan hubungan variable-variabel tersebut(Martalena, 2011).Menurut Bodie, et al (2014:217, dalam Egam, dkk 2017:3) penilaian saham adalah proses menggunakan informasi seputar keuntungan sekarang dan masa depan dari sebuah perusahaan untuk mencari dan memprediksi nilai harga wajar suatu saham. Terdapat dua pendekatan dalam analisis harga saham yang digunakan untuk memberikan penilaian terhadap harga saham yaitu analisis fundamental dan analisis teknikal.Analisis perusahaan yang paling sering digunakan adalah pendekatan rasio keuangan

Ferdinand dalam Ratih (2015:135) menyatakan bahwa semakin tinggi orientasi pasar, maka semakin tinggi kinerja pemasaran yang akan dicapai. Kemudian Menurut Verhees dalam (Lila Fitria Sari, 2013:115) Variabel kreativitas mempunyai pengaruh secara parsial yang positif dan signifikan terhadap variabel kinerja.

Menurut hasil penelitian Nitya Pinasthika Valeria (2013::141) mengatakan adanya hubungan antara orientasi kewirausahaan, kreativitas inovasi, dan keunggulan bersaing terhadap kinerja bisnis

Sebagai budaya organisasi, orientasi pasar dikonseptualisasikan dalam bentuk tingkatan (derajat) dan tinggi rendahnya derajad orientasi pasar dipengaruhi oleh berbagai faktor organisasional Jaworski & Kohli, dalam Bagas Prakosa (2005:37). Kemudian Baker & Sinkula dalam Bagas Prakosa (2005:37) menunjukkan bahwa orientasi pasar secara signifikan berhubungan dengan kinerja perusahaan

Ferdinand (2000; p.9) mengungkapkan bahwa kinerja pemasaran akan diukur dengan menggunakan unit yang terjual (peningkatan volume penjualan), pertumbuhan pelanggan dan tingkat turnover pelanggan untuk lebih menyatakan kegiatan pemasaran. Dengan demikian kinerja pemasaran dapat diukur dengan adanya peningkatan volume penjualan, pertumbuhan pelanggan, dan pertumbuhan nilai penjualan (Ferdinand, 2002, p.9). Sementara Menurut (Wiklund J dan Shephend, 2005; Zainol, F. A and Ayadurai, S, 2011) , Kinerja bisnis dapat diukur dengan menggunakan 1. pertumbuhan penjualan 2. pertumbuhan pelanggan 3. keberhasilan produk

Kinerja bisnis menurut Whitmore (1997) dalam Ridwan Ibrahim (2015:285) merupakan pencapaian target dalam bentuk yang harus diketahui dan dikomunikasikan ke semua pihak dalam organisasi, dan dikaitkan dengan visi yang ditugaskan ke sebuah organisasi. 22 Kinerja bisnis adalah merujuk pada tingkat pencapaian atau prestasi dari perusahaan dalam periode waktu tertentu (Suci, 2009) dalam Bayu Sumantri dkk, (2013:259). Sedangkan menurut Moeheriono (2009) dalam Bayu Sumantri dkk, (2013:259) pengertian kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi. Menurut Prawirosentono (1991:1) dalam Raeni Dwisanty (2012:6) kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masingmasing,dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etik Kinerja bisnis dapat dilihat dari tingkat penjualan, tingkat keuntungan, pengembalian modal, tingkat turn over dan pangsa pasar yang diraihnya (Jauch dan Glueck, 1988). Keeh, Tat, Nguyen, dan Ping (2007) dalam Bayu Sumantri (2013:259) menjelaskan kaitan antara kinerja bisnis dan pendapatan, di mana kinerja adalah keinginan untuk tumbuh yang tercermin dalam pendapatan. Pada penelitian ini, kinerja yang digunakan adalah pendapatan, volume penjualan, dan wilayah pemasaran. 23 Dari beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja bisnis adalah sebuah pengukuran dari strategi yang disusun oleh sebuah perusahaan atau kegiatan bisnis guna mencapai sasaarn – sasaran, tujuan organisai dan perealisasian dari visi,misi dari perusahaan yang telah direncanakan baik dari segi finansial dan non finansial.

usaha berasaskan demokrasi ekonomi dengan memperhatikan keseimbangan antara kepentingan pelaku usaha dan kepentingan umum.Dalam pasal 3 disebutkan bahwa pemerintah memiliki beberapa peran yaitu:a.Menjaga kepentingan umum dan meningkatkan efisiensi ekonomi nasional sebagai salah satu upaya untuk meningkatkan kesejahteraan rakyat; b.Mewujudkan iklim usaha yang kondusif melalui pengaturan persaingan usaha yang sehat sehingga menjamin adanya kepastian kesempatan berusaha yang sama bagi pelaku usaha besar, pelaku usaha menengah, dan pelaku usaha kecil; c.Mencegah praktek monopoli dan atau persaingan usaha tidak sehat yang ditimbulkan oleh pelaku usaha; dan d.Terciptanya efektivitas dan efisiensi dalam kegiatan usaha

Pasar secara sempit diartikan sebagai tempat bertemunya penjual danpembeli untuk bertransaksi barang dan jasa, tetapi secara luas pasar yakni prosesdi mana penjual dan pembeli saling berinteraksi untuk menetapkan hargakeseimbangan (Alam, 2006). Dan struktur mendeskripsikan karakteristik dankomposisi dari pasar dan industri di dalam sebuah perekonomian. Struktur pasarsendiri penting karena menunjukkan atribut pasar yang mempengaruhi sifat prosespersaingan. Persaingan yang efektif akan membuat sistem pasar berjalan denganbaik. Struktur pasar menentukan perilaku perusahaan yang kemudian menentukankinerja industri (Jaya, 1993).Menurut Subanidja (2006) struktur pasar dijabarkan ke dalam sejumlahkarakteristik industri yang secara langsung mempengaruhi keputusan manajerialperusahaan. Struktur pasar adalah berbagai hal yang dapat mempengaruhi tingkahlaku dan kinerja perusahaan dalam pasar, seperti jumlah perusahaan, skalaproduksi, dan jenis produksi, struktur pasar yang kompetitif adalah struktur pasardimana perusahaan-perusahaan yang di dalamnya sama sekali tidak mempunyaikemampuan untuk mempengaruhi harga dan jumlah barang di pasar.

1.Bank Umum (BU)Kegiatan usaha Bank Umum meliputi :a.Menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan berupa giro,deposito berjangka, serifikat deposito, tabungan dan atau bentuk lainnya yangdipersamakan dengan itu ;b.Memberikan kredit ;c.Menerbitkan surat pengakuan hutang ;d.Memindahkan uang baik untuk kepentingan sendiri maupun untukkepentingan nasabah ; e.Membeli, menjamin atau menjual surat-surat wesel yang telah diakseptasioleh bank, surat pengakuan hutang, Sertifikat Bank Indonesia (SBI), Obligasi danlain sebagainya.2.Bank Perkreditan Rakyat (BPR)a.Menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan berupa giro,deposito berjangka, serifikat deposito, tabungan dan atau bentuk lainnya yangdipersamakan dengan itub.Memberikan kredit ;c.Menyediakan pembiayaan dan penempatan dana berdasarkan prinsipsyariah sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan oleh Bank Indonesiad.Menempatkan dananya dalam bentuk Sertifikat Bank Indonesia, depositoberjangka, sertifikat deposito, dan atau tabungan pada bank lain.Di dalam prakteknya, simpanan dalam bentuk lainnya dilaksanakan olehBank Perkreditan Rakyat hampir sama dengan pembukaan rekening giro, hanyasaja syarat-syarat pembukaan rekening dan penarikan dananya tidak sama.Dengan perkataan lain, rekening tersebut lebih menyerupai rekening tabungan.

Berdasarkan Undang-Undang Perbankan Nomor 7 tahun 1992, jenis bankdibedakan menjadi dua yaitu :1.Bank Umum (BU)Adalah bank yang melaksanakan kegiatan usahanya secara konvensionalatau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya memberikan jasa dalamlalu lintas pembayaran dan peredaran uang.2.Bank Perkreditan Rakyat (BPR)Adalah bank yang melaksanakan kegiatan usahanya secara konvensionalatau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya tidak memberikan jasadalam lalu lintas pembayaran

Pengetahuan tentang pasar energi di Indonesia telah di teorisasi oleh Yusgiantoro (1999), di dalam pasar energi sulit ditemukan pasar persaingan sempurna, karena sifat khusus energi yang terbatas dan membutuhkan investasi teknologi yang banyak dalam hal pendistribusian, ekstrasi, dan penjualan. Produksi bahan bakar di Indonesia dilakukan oleh perusahaan tunggal, yaitu PT. Pertamina. Oleh karena itu, dari Yusgiantoro (1999) dapat dipahami bagaimana cara kerja ekonomi pasar monopoli energi. Pasar suatu energi tertentu dikatakan monopoli jika hanya ada satu produsen untuk barang tersebut. Di Indonesia adalah PT. Pertamina. Perusahaan tunggal ini menghadapi keseluruhan kurva demand. Dalam pasar monopoli, produsen menentukan berapa banyak yang akan diproduksi, dan menentukan harga barang tersebut.