Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Nick Pelling pertama kali menggunakan istilah gamifikasi (gamification) di tahun 2002 pada presentasi dalam acara TED (Technology, Entertainment, Design). Gamification adalah pendekatan pembelajaran menggunakan elemen-elemen di dalam game atau video game dengan tujuan memotivasi para mahasiswa dalam proses pembelajaran dan memaksimalkan perasaan enjoy dan engagement terhadap proses pembelajaran tersebut, selain itu media ini dapat digunakan untuk menangkap hal-hal yang menarik minat mahasiswa dan menginspirasinya untuk terus melakukan pembelajaran. Gamifikasi adalah menggunakan unsur mekanik game untuk memberikan solusi praktikal dengan cara membangun ketertarikan (engagement) kelompok tertentu[1]. Secara lebih detil[2] mendefinisikan gamifikasi sebagai konsep yang menggunakan mekanika berbasis permainan, estetika dan permainan berfikir untuk mengikat orang-orang, tindakan memotivasi, mempromosikan pembelajaran dan menyelesaikan masalah. Glover menyimpulkan bahwa gamifikasi memberikan motivasi tambahan untuk menjamin para peserta didik (learners) mengikuti kegiatan pembelajaran secara lengkap[3]. Engagement dapat diartikan sebagai kesediaan untuk berpartisipasi, Frederick mendefinisikan student engagement sebagai tindakan metakonstruksi yang meliputi keterlibatan perilaku, emosi dan kognitif siswa dalam belajar[4]. Seperti halnya game yang mengijinkan para pemainnya untuk melakukan restart atau bermain ulang, membuat kesalahan-kesalahan yang dapat diperbaiki sehingga membuat para pemain tidak takut mengalami kegagalan dan meningkatkan keterikatannya terhadap game tersebut. Gamifikasi bekerja dengan membuat teknologi yang lebih menarik (Takahashi, 2010), mendorong pengguna untuk terlibat dalam perilaku yang diinginkan (Stuart,2010), menunjukkan jalan untuk penguasaan dan otonomi, membantu untuk memecahkan masalah dan tidak menjadi gangguan, dan mengambil keuntungan dari kecenderungan psikologis manusia untuk terlibat dalam game (Radoff, 2011). Menurut Zichermann gamification adalah proses cara berpikir games dan mekanika games untuk melibatkan pengguna dan memecahkan masalah[5][6]. Definisi yang lebih umum (Deterding,2011) gamifikasi adalah penggunaan elemen desain yang membentuk sebuah games dalam konteks non-games[7].

Studi James Scott dalam Andi Suriadi menyatakan resistensi yaitu focus pada bentuk-bentuk perlawanan yang sebenarnya ada dan terjadi disekitar sehari-hari, ia menggambarkan dengan jelas bagaimana bentuk perlawanan dalam masyarakat. Mereka yang tidak punya kekuatan dalam melakukan penolakan terbuka ternyata mempunyai cara lain dalam menghindari intervensi dari negara dan perusahaan. Menurut Scott terdapat beberapa bentuk resistensi yaitu: Resistensi tertutup (simbolis atau ideologis). Yaitu gossip, fitnah, penolakan terhadap kategori-kategori yang dipaksakan kepada masyarakat,serta penarikan kembali rasa hormat kepada pihak penguasa. Resistensi semi-terbuka (protes sosial atau demostrasi) Resistensi terbuka. Resistensi terbuka merupakan bentuk resistensi yang terorganisasi, sistematis dan berprinsip. Manifestasi yang digunakan dalam resistensi adalah cara-cara kekerasan (violent) seperti pemberontakan Perlawanan sehari-hari dan bentuknya merupakan gejala yang terjadi disekitar kita, yang kadang sering terlupa bahwa perlawanan atau penolakan akan suatu hal tidak harus terbuka, karena memang secara tidar sadar kita melakukan perlawanan secara diam-diam (tak terbuka).

Jika dilihat dalam lingkungan kerja, maka tingkatan resistensi terbagi menjadi 4 yaitu1 : a. Acceptance Acceptance ialah pada tingkat ini, penolakan individu terhadap perubahan masih berada dalam tataran kognisi. Belum menimbulkan reaksi yang jelas, namum terindikasi dengan hasil perkerjaan yang tidak maksimal. Jika dalam sebuah perusahaan bisa ditandai dengan adanya pengundurandirisecarapasif dan sikap mengabaikan terhadap instruksi-instruksi pekerjaan. b. Indifference Merupakan sikap tidak acuh ditunjukkan oleh sikap apatis, hilangnya minat dan semangat untuk melakukan sesuatu. c. Passive Resistance Tingkataan ini ditunjukkan oleh adanya sikap tidak mau belajar,melakukan protes, bekerja berdasarkan aturan,dan melakukan kegiatan sesedikit mungkin. d. Active Resistance Dilakukan dengan cara melakukan pekerjaan lebih lambat, memperpanjang waktu istirahat kerja dan meninggalkan pekerjaan, melakukan kesalahan, mengganggu dan sengaja melakukan sabotase.

Jeff Cartwright dalam Syamsir Torang (2014:107) membagi empat bentuk budaya yang dipandang sebagai siklus budaya, yaitu sebagai berikut : 1. “Monoculture 2. Superordinate culture 3. Divisive Culture 4. Disjunctive Culture” Dari bentuk-bentuk budaya tersebut dapat diartikan sebagai berikut : 1. Monoculture Iindividu atau kelompok berpikir sama sesuai dengan norma budaya yang sama, dicirikan ekstren (fanatik dan fundamentalis) 2. Superordinate culture Subkultur terkoordinasi (setiap individu bergerak dengan keyakinan dan nilai-nilai, gagasan dan sudut pandang sendiri, namun bekerja dalam satu organisasi dan semua termotivasi). Superordinate culture merupakan bentuk ideal budaya organisasi.  Perbedaan budaya menjadi akibat pemisahan dan konflik atau sumber vitalitas, kreativitas dan energi. 3. Divisive Culture Bentuk ini memecahbelah karena setiap individu memiliki agenda dan tujuan sendiri. Dalam model ini, organisasi ditarik ke arah berbeda. Gejala budaya ini adalah Vandalisme, kejahatan, inefisiensi dan kekacauan. 4. Disjunctive Culture Diindikasikan dengan pemecahan organisasi secara eksplosif atau menjadi unit budaya individual. Jenis-jenis budaya organisasi dapat ditentukan berdasarkan proses informasi, menurut Robert E. Quinn dan Michael dalam Moh. Pabundu Tika (2012:7) membagi budaya organisasi berdasarkan proses informasi sebagai berikut : 1. “Budaya Rasional 2. Budaya Ideologis 3. Budaya Konsensus 4. Budaya Hierarkis” Dari jenis-jenis budaya diatas dapat diartikan sebagai berikut : 1. Budaya Rasional Dalam budaya ini, proses informasi individual (klarifikasi sasaran pertimbangan logika, perangkat pengarahan) diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan kinerja yang diajukan (efisiensi, produktifitas, dan keuntungan atau dampak). 19 2. Budaya Ideologis Dalam budaya ini, pemrosesan informasi intuitif (dari pengetahuan yang dalam, pendapat dan inovasi) diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan revitalisasi (dukungan dari luar, perolehan sumber daya dan pertumbuhan). 3. Budaya Konsensus Dalam budaya ini, pemrosesan informasi kolektif (diskusi, partisipasi, dan konsensus) diasumsikan untuk menjadi sarana bagi tujuan kohesi (iklim, moral, dan kerja sama kelompok). 4. Budaya Hierarkis Dalam budaya hierarkis, pemrosesan informasi formal (dokumentasi, komputasi, dan evaluasi) diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan kesinambungan (stabilitas, kontrol dan koordinasi).

Orang pada tahapan karier, perlu memahami budaya organisasi dan bagaimana bekerjanya karena akan mempunyai pengaruh kuat pada kehidupan kerjanya. Budaya organisasi membentuk responnya dengan cara yang kuat, tetapi cerdik. Budaya organisasi dapat membentuk mereka menjadi pekerja yang mampu bekerja dengan cepat atau lambat, menjadi manajer yang keras atau bersahabat, manjadi pemain tim atau individual. Budaya organisasi dapat juga dikatakan sebagai kebiasaan yang terus berulang ulang dan menjadi nilai (value) dan gaya hidup oleh sekelompok individu dalam organisasi yang diikuti oleh individu berikutnya. Dapat pula dikatakan bahwa budaya organisasi adalah norma-norma yang telah disepakati untuk menuntun perilaku individu dalam organisasi. Oleh sebab itu budaya organisasi merupakan dasar bagi pimpinan dan staff/anggota organisasi dalam membuat perencanaan atau strategi dan taktik dalam menyusun visi-misi untuk mencapai tujuan organisasi. 16 Menurut Thompson dan Stickland dalam Syamsir Torang (2014:106) budaya organisasi menunjukan nilai, beliefs, prinsip, tradisi, dan cara sekelompok orang beraktivitas dalam organisasi. Budaya organisasi merupakan hasil atau output organisasi. Menurut Jerome Want dalam Wibowo (2010:18) ) mendefinisikan budaya organisasi sebagai berikut : “Budaya organisasi adalah sebuah sistem keyakinan kolektif yang dimiliki orang dalam organisasi tentang kemampuan mereka bersaing di pasar, dan bagaimana mereka bertindak dalam sistem keyakinan tersebut untuk memberikan nilai tambah produk dan jasa di pasar (pelanggan) sebagai imbalan atas penghargaan finansial. Budaya organisasi diungkapkan melalui sikap, sistem keyakinan, impian, prilaku, nilai-nilai, tata cara dari perusahaan, dan terutama melalui tindakan serta kinerja pekerjaan dalam manajemen.” Menurut Gibson, Ivanicec dan donelly dalam Syamsir Torang (2014:106- 107) mengartikan budaya organisasi sebagai berikut : “Asumsi-asumsi, keyakinan-keyakinan, nilai-nilai, dan presepsi yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi yang membentuk dan mempengaruhi sikap, prilaku, serta petunjuk dalam memecahkan masalah.” Menurut Robert Kreitner dan Angelo yang diterjemahkan oleh Erly Suandy (2005:79) mengartikan budaya organisasi sebagai berikut : “Satu wujud anggapan yang dimiliki, diterima secara implisit oleh kelompok dan menentukan bagaimana kelompok tersebut rasakan, pikirkan, dan bereaksi terhadap lingkungannya yang beraneka ragam” Menurut Phithi Sithi Amnuai dalam Moh. Pabundu Tika (2012:4) mendefinisikan budaya organisasi sebagai berikut : 17 “Seperangkat asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggotaanggota organisasi, kemudian dikembangkan dan diwariskan guna mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan masalah integrasi internal” Mengacu pada beberapa pendapat tentang budaya organisasi, maka dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi merupakan filosofi dasar organisasi yang terdiri dari dimensi sistem (system), keyakinan (belief),norma (norm), dan nilai (value) yang dipandang sebagai karakteristik inti dan menjadi dasar individu atau kelompok untuk beraktivitas dalam organisasi.

Seperti yang telah dipaparkan di atas bahwa perubahan secara revolutif dapat dilakukan pada level iklim organisasi yaitu melalui interaksi antar individu. Untuk membangun budaya perubahan dalam orgmsast diperlukan karakter-karakter kepribadian yang dapat mendukung penciptaan iklim perubahan tersebut sehingga menumbuhkan spirit of the change dalam organisasi setiap waktu. Salah satu yang harus dimiliki oleh setiap individu untuk membangun budaya perubahan adalah organizational citizenship behavior (OCB) yaitu perilaku yang dilakukan oleh seseorang di luar peran formalnya (Greenberg dan Baron, p. 408). Seseorang dengan OCB yang tinggi memiliki karakter kepribadian yang dapat mendukung proses perubahan dalam organisasi, karena ia bersedia untuk melakukan aktivitas atau pekerjaan di luar rutinitas yang dituntut oleh organisasi dan memiliki keinginan untuk menolong pekerjaan orang lain secara sukarela. Karakter OCB seperti altruism, conscientiousness, sportmanship, dan civic virtue sangat mendukung penciptaan spirit of the change karena di dalamnya terkandung nilai-nilai positif yang memberikan nilai tambah bagi organisasi. Selain itu, OCB juga mendukung   interaksi antar individu seperti sharing knowledge, pembentukan tim yang efektif, dan memberikan penghargaan secara adil atas kontribusi yang telah dilakukan untuk organisasi. Greenberg dan Baron (2003) memberikan beberapa cara yang dapat digunakan untuk meningkatkan OCB dalam organisasi seperti membiasakan sikap saling tolongmenolong dalam pekerjaan, menjadi contoh bagi pekerja lain dalam hal kebaikan, membangun kondisi yang menyenangkan dalam lingkungan kerja, dan berlaku sopan santun serta sportif dalam berinteraksi dengan individu lainnya. Namun demikian, organisasi juga harus memperhatikan faktor lain yang dapat menimbulkan OCB. Beberapa penelitian empiris menunjukan bahwa OCB dapat lahir bila organisasi memperlakukan individu di dalamnya dengan adil dan dapat menciptakan kepuasan kerja serta memberikan dukungan terhadap individu tersebut dalam meraih prestasi dan karirnya. Jadi, intinya adalah OCB dapat menjadi pendukung terciptanya budaya perubahan dalam organisasi karena mengandung nilai-nilai positif

Pemimpin memainkan peran yang sangat penting dalam membangun budaya perubahan. Paradigma tentang kepemimpinan harus diubah terlebih dahulu, pemimpin yang otoriter tidak sesuai lagi dengan tuntutan organisasi dalam menghadapi perubahan lingkungan ekstemal, karena sifatnya satu arah dan mengabaikan suara dari manajemen tingkat bawah. Kepemimpinan transformasional lebih sesuai untuk menghadapi tuntutan persaingan global, karena tipe kepemimpinan ini lebih bersifat partisipatif. Paradigma pemimpin abad 21 telah berubah, untuk membudayakan perubahan pemimpin dituntut untuk memiliki visi yang jelas, mampu memberdayakan bawahannya, mengakumulasi dan menyebarkan knowledge, mengumpulkan dan mengintegrasikan informasi ekstemal serta menghilangkan status quo dan mendorong kreativitas (Dess dan Picken, 2000). Nilai yang dibangun agar organisasi menjadi lebih inovatif adalah transparansi, kedisiplinan, bekerja berdasarkan kompetensi, partisipatif, fleksibel dan dapat segera menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan. Hal ini menyebabkan interaksi antar individu dalam organisasi menjadi lebih terbuka dan pergeseran peran menjadi lebih egaliter. Pemimpin harus rnemiliki tiga karakter utama agar mampu membudayakan perubahan dalam organisasinya yaitu komitmen, konsisten dan memiliki kompetensi. Komitmen berkaitan dengan loyalitas pemimpin pada organisasinya dan memiliki kepedulian yang tinggi pada bawahannya. Selain itu komitmen juga berkaitan dengan pemanfaatan sumberdaya organisasi yang digunakan untuk kepentingan bersama dan transaksi dengan semua pihak yang terlibat dalam proses perubahan. Konsisten berkaitan dengan keteladanan seorang pemimpin. Setiap perilaku pemimpin dalam organisasi menjadi rujukan bagi bawahannya. Visi dan misi yang telah disusun menjadi patokan tingkat konsistensi pemimpin pada perilakunya. Kompetensi berkaitan dengan kemampuan seorang pemimpin untuk rnemberikan pengaruh pada bawahannya untuk menjalankan visi dan misi yang telah ditetapkan. Pemimpin rnenjadi pusat informasi dan harus menyebarkan ke seluruh lapisan organisasi sehingga proses perubahan yang dilakukan dapat berjalan dengan efektif. Oleh karena itu, pemimpin harus rnerniliki sifat terbuka dan transparan dalam pengambilan keputusan atau kebijakan perubahan organisasi. Selain itu, pemimpin juga harus bersikap adil dalam rnenyebarkan informasi yang dimilikinya untuk kepentingan organisasi

Ada dua teori perubahan dalam organisasi yaitu teori E (economic value) dan teori 0 (organizational capabilities), teori E bersifat top-down sedangkan teori 0 bersifat bottom-up (Beer dan Nohria, 2000 dalam Beer, 2001). Tujuan utama dari teori E adalah untuk memaksimalkan nilai ekonomis organisasi dengan perencanaan yang terprogram dan memfokuskan pada struktur dan sistem. Oleh karena itu, peran pimpinan atau manajer tingkat atas memainkan peran sebagai pengendali utama. Teori ini menunjukan bahwa proses perubahan dilakukan berdasarkan rencana yang telah disusun oleh manajer tingkat atas tanpa melibatkan manajer tingkat bawah atau pekerja. Tentu saja proses perubahan berdasarkan teori ini sangat berpotensi melahirkan penolakan terhadap perubahan karena sifatnya yang sentralistik. Teori 0 memandang bahwa proses perubahan dilakukan untuk meningkatkan dan mengembangkan kapabilitas organisasi dengan melibatkan seluruh lapisan organisasi sehingga fokus utamanya adalah budaya organisasi. Perencanaan disusun lebih fleksibel sesuai dengan tuntutan perubahan lingkungan internal maupun eksternal organisasi. Perubahan yang dilakukan berdasarkan teori ini cenderung sedikit melahirkan penolakan karena sifatnya yang partisipatif. Pimpinan organisasi harus memperhatikan suara atau aspirasi bawahannya tentang proses perubahan yang akan dilakukan dan melakukan sosialisasi tentang visi dan misi perubahan yang akan dilakukan. Teori 0 yang bersifat partisipatif ini mendorong setiap orang dalam organisasi untuk: berperan dalam setiap proses perubahan, hal ini berarti setiap orang adalah agen perubahan yang memiliki karakter proactive to change. Implikasinya adalah proses perubahan bisa berawal dari individu. Perubahan yang dilakukan pada lingkup yang luas seperti budaya organisasi cenderung untuk menghasilkan penolakan dan biaya yang dikeluarkan akan relatif sangat besar, karena perubahan pada level budaya akan mengakibatkan perubahan pada sistem, struktur, proses, dan kebijakan secara simultan. Terlebih lagi bila perubahan tersebut tidak didukung oleh perencanaan yang matang dan sumberdaya yang menunjang, akan menimbulkan kerusakan yang lebih besar. Argumentasi ini bukan berarti menyalahkan atau menolak proses perubahan yang diawali dari budaya organisasi, hanya saja perIu pertimbangan yang mendalam untuk melakukan proses perubahan secara revolutif. Namun demikian, perubahan secara revolutif dapat dilakukan pada level individu atau iklim dalam organisasi yaitu dengan melakukan interaksi antar individu untuk memotong rutinitas pekerjaan yang menjadi salah satu sumber resistensi perubahan organisasi. Revolusi iklim pekerjaan dapat dilakukan dengan inisiatif untuk melakukan peran yang lebih besar (extrarole) sehingga perubahan dapat tercipta. Salah satu peran tambahan yang dapat dilakukan adalah taking charge yang memiliki orientasi perubahan dan berfokus pada kemajuan organisasi (Morrison dan Phelps, 1999). Taking charge adalah sebuah tindakan yang dilakukan oleh seorang pekerja diluar peran formalnya yang dilakukan secara sukarela dengan usaha konstruktif dan berkaitan dengan pekerjaan di lingkup unit organisasinya. Orang-orang yang bersedia untuk mengambil peran tambahan bagi pekerjaanya memiliki tanggung jawab yang besar terhadap organisasi dan memiliki self efficacy yang tinggi (Morrison dan Phelps, 1999). Relevansinya dengan proses perubahan pada level iklim organisasi adalah bahwa setiap individu memiliki potensi untuk mengambil peran tarnbaban yang dibutuhkan organisasi untuk memulai proses perubahan dengan memotong rutinitas pekerjaan sehingga akan 128 tertanam dalam diri setiap individu rasa tanggung jawab untuk memajukan organisasinya. Hal ini akan mendorong setiap pekerja untuk selalu melakukan perubahan (proactive to change) agar aktivitas yang dilakukannya dapat sesuai dengan tuntutan organisasi dan lingkungan eksternalnya. Iklim perubahan yang tercipta pada level individu atau unit ini merupakan langkah awal bagi organisasi untuk menciptakan budaya perubahan dalam lingkup yang lebih luas lagi. Membudayakan perubahan (culturing the change), itulah sasaran utama organisasi seharusnya agar selalu dapat segera menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan yang terjadi. Perubahan yang efektif akan tercapai bila organisasi mampu menciptakan dan mempertahankan iklim dan budaya yang baru (Sclmeider et.al, 1996), yaitu budaya untuk berubah

Perubahan pada organisasi tidaklah semudah membalikan telapak tangan, terlebih lagi bila perubahan dilakukan tanpa visi dan misi yang jelas, hanya akan menyebabkan penolakan terhadap perubahan itu sendiri. Kebanyakan orang memandang bahwa perubahan hanya akan menimbulkan ketidakstabilan dan kerusakan organisasi, membuang sumberdaya dan merugikan orang-orang yang terkena dampak perubahan. Perampingan struktur organisasi adalah salah satu contohnya, banyak pekerja yang mengalami pemutusan hubungan kerja dan pekerja lainnya selalu dilingkupi rasa ketakutan menjadi korban selanjutnya. Proses perubahan yang dilakukan organisasi biasanya menghasilkan pihak-pihak yang menolak (rejecting to change), mendukung dan mendorong (proactive to change) atau hanya sekedar menunggu (waiting for change) dari dampak perubahan tersebut. Salah satu penyebab terjadinya penolakan perubahan adalah ketidaksamaan pandangan antara pemimpin dan bawahan (Strebel, 1996). Pimpinan organisasi merupakan pengendali utama proses perubahan sehingga harus memiliki visi dan misi yang jelas. Namun, visi dan mist saja tidak cukup. Pemimpin harus melakukan sosialisasi kepada bawahannya. Penolakan terhadap perubahan dari bawahan karena tidak adanya kesamaan pandangan ini merupakan penyebab utama tidak efektifnya proses perubahan. Penolakan terhadap perubahan tidak hanya datang dari bawahan saja, tetapi juga dari manajemen tingkat atas atau pimpinan organisasi sekalipun. Hal ini disebabkan karena mereka terjebak dalam rutinitas pekerjaan dan merasa sudah sampai pada puncak kesuksesan. Pekerjaan yang dilakukan secara rutin akan membangun sikap pembelaan terhadap status quo dan cenderung untuk menolak perubahan. Keadaan ini semakin parah bila sudah menjadi budaya organisasi. Orang-orang yang terlibat di dalamnya tidak akan sadar bahwa perubahan Iingkungan eksternal menuntut mereka untuk segera keluar dari rutinitas pekerjaan. Disinilah peran orang-orang yang sadar tentang perubahan atau pihak -pihak yang mendorong perubahan organisasi bermain. Mereka harus memunjukan data dan fakta bahwa perubahan merupakan suatu keharusan bagi sebuah organisasi seiring dengan semakin dinamisnya lingkungan ekstemal. Organisasi harus memberikan dukungan pada pihak-pihak yang proactive to change sebagai sumberdaya perubahan organisasi dan menangani pihak-pihak yang menolak perubahan dengan bijaksana

Beberapa karakteristik dari perilaku kepemimpinan transformasional antara lain: a) Mempunyai misi yang besar dan mempunyai intuisi b) Menempatkan diri sebagai motor penggerak perubahan c) Berani mengambil resiko dengan pertimbangan yang matang d) Memberikan kesadaran kepada bawahan akan pentingnya hasil pekerjaan e) Memiliki kepercayaan akan kemampuan bawahan f) Fleksibel dan terbuka terhadap pengalaman baru g) Berusaha meningkatkan motivasi yang lebih tinggi daripada sekedar motivasi yang bersifat materi h) Mendorong bawahan untuk menempatkan kepentingan organisasi di atas kepentingan pribadi dan golongan i) Mampu mengartikulasikan nilai inti/budaya tradisi untuk membimbing tradisi mereka bawahan

Kepemimpinan memiliki beberapa implikasi, antara lain : a. Kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para karyawan atau bawahan (fllowers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan, tidak akan ada pemimpin. b. Seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or herpower) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yeng berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi. c. Kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity), sikap bertanggung jawab yang tulus (compassion), pengetahuan (cignizance), keberanian bertindak dengan keyakinan (commitment), kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (comminication) dalam mambangun organisasi.  Seorang pemimpin terutama harus mempunyai fungsi sebagai penggerak atau dinamisator dan koordinator dari sumber daya manusia, sumber daya alam, semua dana dan sarana yang disiapkan oleh sekumpulan manusia yang berorganisasi untuk mencapai sebuah tujuan

McCollum mendefinisikan konflik sebagai perilaku seseorang dalam rangka berposisi dengan pikiran, perasaan, dan tindakan orang lain sehingga konflik dapat diartikan sebagai peristiwa sosial yang mencakup penentangan (oposisi) atau ketidaksetujuan (Lestari, 2012). Menurut Mangkunegara (2011), konflik adalah suatu pertentangan yang terjadi antara apa yang diharapkan oleh seseorang terhadap dirinya, orang lain, organisasi dengan kenyataan apa yang diharapkannya.

Herskovitch mendefinisikan resistensi terhadap perubahan sebagai perilaku karyawan yang dimaksudkan untuk menghindari perubahan dan atau mengganggu suksesnya penerapan perubahan dalam bentuk tertentu. (dalam Boohene & Williams, 2012). Pengertian lain tentang resistensi terhadap perubahan juga diartikan sebagai sikap atau perilaku yang mengindikasikan tidak adanya keinginan untuk mendukung atau membuat sebuah perubahan (Mullins; Schermerhorn; Hunt & Osborn dalam Yilmaz & Kilicoglu, 2013). Faktor-faktor yang mempengaruhi resistensi terhadap perubahan pada tataran individu menurut Sembiring (2009) terdiri atas : 1. Kebiasaan kerja Resistensi terjadi karena karyawan khawatir kebiasaan kerja yang ia praktikkan selama ini yang sudah nyaman akan berubah menjadi kebiasaan kerja baru yang mungkin bisa mengganggu atau merepotkan karyawan tersebut. 2. Keamanan Perubahan dapat menimbulkan perasaan tidak aman, perasaan tidak aman muncul karena karyawan merasa takut akan pemecatan, merasa khawatir apakah karyawan tersebut masih memenuhi syarat untuk tetap menduduki jabatan atau posisi yang dia pangku selama ini, atau apakah karyawan tersebut akan digantikan oleh seseorang. 3. Ekonomi Faktor ekonomi seperti gaji merupakan hal yang sering ditanyakan ketika terjadi perubahan dalam organisasi. Setiap karyawan akan berharap bahwa perubahan tidak berdampak pada menurunya gaji. 4. Sesuatu yang tidak diketahui Karyawan akan berpandangan bahwa suatu perubahan akan membawa pada perubahan berikutnya. Perubahan-perubahan tersebut merupakan hal yang tidak diketahui karyawan. 5. Pemrosesan informasi Resistensi seseorang terhadap perubahan dapat terjadi karena karyawan tidak menerima informasi secara komprehensif. Kurangnya pemahaman akan informasi tersebut dapat juga disebabkan oleh kurangnya kemampuan menginterpretasikan informasi

Wibowo menyatakan bahwa perubahan dapat terjadi pada diri kita maupun di sekeliling kita, bahkan kadang-kadang kita tidak sadari bahwa hal tersebut berlangsung (2011 : 104). Pengertian lain dari Kreitner dan Kinicki (2001 : 659) yang menyatakan bahwa ada dua kekuatan yang dapat mendorong munculnya kebutuhan untuk melakukan perubahan di dalam perusahaan, yaitu: 1. Kekuatan eksternal, yaitu kekuatan yang muncul dari luar perusahaan, seperti: karakteristik demografis (usia, pendidikan, tingkat keterampilan, jenis kelamin, imigrasi, dan sebagainya), perkembangan teknologi, perubahan-perubahan di pasar, tekanan-tekanan sosial dan politik. 2. Kekuatan internal, yaitu kekuatan yang muncul dari dalam perusahaan, seperti: masalah-masalah/prospek sumber daya manusia (kebutuhan yang tidak terpenuhi, ketidakpuasan kerja, produktifitas, motivasi kerja, dan sebagainya), perilaku dan keputusan manajemen

Menurut Weiner (2009) kesiapan organisasi untuk berubah merupakan kebersamaan tekad anggota organisasi untuk mengimplementasikan perubahan (komitmen perubahan) dan kepercayaan bersama pada kemampuan kolektif yang mereka miliki dalam melakukan perubahan tersebut. Kesiapan organisasi juga diartikan sebagai suatu keadaan psikologis bersama di mana anggota organisasi merasa berkomitmen untuk melaksanakan perubahan organisasi dan merasa percaya diri dalam kemampuan kolektif anggota organisasi untuk melakukan perubahan tersebut. Selain itu kesiapan organisasi untuk berubah juga mengacu pada seberapa besar anggota organisasi menilai perubahan, bagaimana perubahan tersebut menguntungkan mereka dan bagaimana mereka menilai tiga (3) faktor penentu dari kemampuan mengimplementasikan perubahan, yakni: tuntutan tugas, ketersediaan sumber daya dan faktor situasional yang ada. Ketika kesiapan organisasi untuk berubah tinggi, maka anggota organisasi akan lebih tertarik untuk memulai/menginisiasi perubahan, mengerahkan usaha yang lebih besar untuk perubahan tersebut, menunjukkan ketekunan yang lebih besar, serta menampilkan perilaku lebih kooperatif terhadap perubahan yang akhirnya akan membantu efektivitas/keberhasilan pelaksanaan perubahan (Weiner, 2009). Sedangkan kesiapan organisasi untuk berubah menurut Ramnarayan & Rao (2011) adalah adaptasi organisasi dalam rangka mencari cara untuk menyesuaikan kembali (realign) organisasi dengan lingkungan yang berubah. Menurut Ramnarayan terdapat enam dimensi terkait kesiapan organiasasi untuk berubah, yakni: 1) komitmen terhadap rencana, prioritas, program dan tujuan; 2) perhatian terhadap inovasi/perubahan; 3) perhatian terhadap integrasi lateral; 4) perhatian terhadap integrasi vertikal; 5) pemindaian lingkungan, upaya membangun jaringan; dan pembelajaran dari orang lain; 6) membangun kapabilitas individu atau kelompok (Ramnarayan & Rao, 2011).

Kesiapan individu untuk berubah menurut Armenakis dkk (1993) adalah keyakinan, perilaku dan intensi seseorang terhadap perubahan yang dibutuhkan dan terkait dengan persepsi mereka terhadap kapasitas individual dan organisasinya untuk mencapai keberhasilan dalam perubahan tersebut. Armenakis dkk (1993) mendefinisikan kesiapan untuk berubah sebagai perilaku kognitif baik itu dalam bentuk resistensi maupun dukungan atas upaya perubahan. Lebih lanjut, Armenakis dkk (1993), dan Anderson (2002) menyatakan bahwa kesiapan pekerja adalah prekursor kognitif perilaku yang mendukung upaya perubahan dan tercermin dalam kesediaan anggota organisasi untuk mengadopsi perubahan (Mangundjaya, 2016). Pengertian ini ditunjang oleh Holt dkk (2007) yang menyatakan bahwa kesiapan individu untuk berubah adalah seberapa besar individu secara kognitif dan emosional menampilkan penerimaan dan usaha untuk dapat melaksanakan rencana dalam rangka melakukan perubahan terhadap kondisi saat itu. Definisi lain mengenai kesiapan individu untuk berubah menurut Hanpachern (1997) adalah sejauh mana individu-individu siap secara mental, psikologi, maupun fisik siap atau prima untuk berpartisipasi dalam kegiatan pengembangan organisasi. Secara umum, Hanpachern (1997) menjelaskan terdapat tiga (3) dimensi kesiapan untuk berubah, yaitu: 1) Mempromosikan perubahan. Dimensi ini menurut Hanpachern menggambarkan sikap atau respon individu dalam menunjukkan dukungan terhadap perubahan organisasi dengan cara mempromosikan perubahan organisasi terhadap orang lain; 2) Berpartisipasi pada perubahan. Dimensi ini mencerminkan respon atau sikap individu dalam mendukung implementasi perubahan di organisasi dengan cara melakukan berbagai usaha untuk mencapai keberhasilan tersebut; 3) Penolakan/resistensi terhadap perubahan. Dimensi ini mencerminkan respon atau sikap individu yang menolak perubahan yang ditunjukkan dengan adanya sikap negatif terhadap perubahan organisasi.

Herscovitch dan Meyer (2002) mendefinisikan komitmen afektif untuk berubah sebagai suatu keinginan untuk memberikan dukungan terhadap perubahan yang dilandasi pada kepercayaan bahwa perubahan memiliki manfaat dan merupakan hal yang baik. Lebih lanjut Herscovitch dan Meyer (2002) menjelaskan bahwa komitmen afektif untuk berubah merupakan kesediaan pekerja untuk berubah melampaui persyaratan minimum yang ada; mereka percaya terhadap perubahan, dan ingin memberikan kontribusi terhadap keberhasilan perubahan. Terkait dengan hal ini, penelitian Parish dkk, 2008 juga menunjukkan bahwa komitmen afektif untuk berubah juga berdampak positif dan signifikan terhadap kegiatan memfasilitasi pembelajaran individual. Selain itu komitmen afektif untuk individu untuk berubah berdampak positif terhadap percepatan perubahan organisasi dan dapat meningkatkan kinerja individu. Penelitian lain yang dilakukan Herscovitch dan Meyer (2002), Schweiger (2002) dan Cummingham (2006), menjelaskan bahwa komitmen afektif untuk berubah yang dimiliki individu akan berdampak positif dan signifikan terhadap keterikatan emosional pekerja. Selain itu, Paton dan McCalman (2008, dalam Parish dkk, 2008) juga menyebutkan bahwa keberhasilan implementasi perubahan merupakan hasil utama dari adanya komitmen anggota organisasi terhadap strategi perubahan yang ditetapkan.

Perubahan organisasi adalah suatu proses dimana organisasi bergerak dari kondisi saat ini menuju kondisi yang diinginkan agar dapat meningkatkan efektivitas organisasi (Jones, 2007). Pengertian lain mengenai perubahan organisasi adalah alterasi perencanaan dari komponen organisasi untuk meningkatkan efektivitas organisasi (Cawsey, Deszca & Ingols, 2012). Burke (2008) dan Jick & Peiperl (2011) menyatakan bahwa terdapat beberapa jenis perubahan organisasi yaitu: 1) perubahan revolusioner, yaitu perubahan yang berskala besar dan menuntut adanya perubahan sistem secara total, yang kadangkala menuntut perubahan yang dramatis, dan dilakukan dalam jangka waktu yang relatif cepat; 2) perubahan evolusioner atau transisional, yaitu perubahan yang dilakukan secara bertahap; 3) perubahan transformasional, yaitu perubahan besar yang menyasar ke seluruh organisasi dan menuntut perhatian besar dari seluruh anggota organisasi. Perubahan ini menuntut adanya lompatan yang memerlukan keyakinan bersama dari seluruh anggota organisasi dan berhubungan dengan perubahan pada visi, misi, budaya organisasi (Jick & Peiperl, 2011). Perubahan ini bersifat stratejik, dan berkaitan dengan perubahan paradigma (Balogun, 1999). Cummings dan Worley (2015) menjelaskan bahwa salah satu penyebab perubahan transformasional di organisasi adalah perubahan kebijakan/hukum; 4) perubahan pengembangan kontinyu, yang merupakan perubahan yang sifatnya terus menerus dan umumnya hanya melibatkan perhatian dari bagian/departemen/fungsi tertentu (Jick & Peiperl, 2011).

Proses pengelolaan perubahan menurut Gibson dan Donnelly (2006:486) dapat didekati secara sistematis. langkah-langkah dapat digambarkan dengan cara yang logis  terdiri dari langkah-langkah spesifik umumnya diakui menjadi penting untuk manajemen perubahan yang berhasil. manajer menganggap masing-masing, baik secara eksplisit, untuk melakukan program perubahan. prospek memulai perubahan yang berhasil dapat ditingkatkan ketika manajer secara aktif mendukung upaya dan menunjukkan bahwa dukungan dengan menerapkan prosedur yang sistematis yang memberikan substansi untuk proses. Model menunjukkan bahwa kekuatan untuk perubahan terus-menerus bertindak atas organisasi; asumsi ini mencerminkan karakter dinamis dari dunia modern. pada saat yang sama, itu tanggung jawab manajer untuk memilah-milah informasi yang mencerminkan besarnya kekuatan perubahan. informasi adalah dasar untuk mengenali ketika perubahan yang diperlukan; itu sama diinginkan untuk mengenali kapan perubahan tidak diperlukan. tapi setelah manajer menyadari bahwa ada sesuatu yang rusak, mereka harus mendiagnosa masalah dan mengidentifikasi teknik alternatif yang relevan. Akhirnya, manajer harus menerapkan perubahan dan memantau proses perubahan dan mengubah hasil. Model termasuk umpan balik ke langkah implementasi dan langkah pasukanuntukperubahan. loop umpan balik ini menunjukkan bahwa proses perubahan itu sendiri harus dimonitor dan dievaluasi. modus implementasi mungkin rusak dan dapat menyebabkan hasil yang buruk, tetapi tindakan responsif bisa memperbaiki situasi. Selain itu, loop umpan balik ke langkah awal mengakui bahwa tidak ada perubahan adalah final. situasi baru dibuat di mana masalah dan isu-isu akan muncul; pengaturan baru dibuat yang akan sendiri menjadi berubah. Model tersebut menunjukkan tidak ada solusi akhir; bukan, itu menekankan bahwa manajer modern beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dimana satu-satunya tentu adalah perubahan itu sendiri.

Model perubahan yang dikemukakan oleh Kraitner dan Kinicki (2007: 585) adalah model perubahan dengan pendekatan sistem. Dalam model perubahan ini ditawarkan kerangka kerja untuk menggambarkan kompleksitas perubahan organisasional. Pendekatan sistem yang dikemukakan oleh Kraitner dan Kinicki meliputi komponen yang terdiri atas input, unsur-unsur yang hendak dirubah (target element of change) dan output. Ketiga komponen tersebut memilki keterkaitan antara satu dengan yang lain. Input merupakan faktor yang mendorong terjadinya proses perubahan. Semua perubahan yang bersifat organisasional harus konsisten dengan visi, misi dan tujuan organisasi. Disamping itu juga melihat kemampuan dan potensi yang dimiliki. Dan juga meninjau ancaman dari dalam dan dari luar.

Proses perubahan menurut Pasmore (Sucipto dan Siswanto,2008:109-111) berlangsung dalam delapan tahap. Kedelapan tahap perubahan organisasi tersebut meliputi: a) Tahap persiapan (preperation). Tahap ini dimulai dengan mengumpulkan sejumlah pengetahuan tentang perlunya organisasi bersangkutan untuk segera melakukan perubahan. Mengumpulkan informasi ini dapat dilakukan oleh internal perusahaan, namun tidak sedikit organisasi mendatangkan outsider untuk memotret dan menyosialisasikan perlunya dilakukan perubahan. Dalam tahap ini juga mempersiapkan dan meyakinkan para stakeholder agar mau dan mendukung perubahan. b) Tahap analisis kekuatan dan kelemahan. Setelah dilakukan persiapan matang, aktivitas selanjutnya adalah melakukan analisis kondisi internal dan eksternal terkait kekkuatan dan kelemahan yang dimilki oleh organisasi. Dalam tahap ini juga penting untuk menganalisis lingkungan khusus dan umum yang dapat mempengaruhi perfomance organisasi dimasa mendatang. c) Tahap mendesain sub unit organisasi baru. Perubahan secara umum bertujuan agar organisasi semakin adaptif terhadap perubahan. Guna mendukung tujuan tersebut diperlukan sub unit organisasi yang memiliki fleksibilitas dalam menghadapi perubahan lingkungan. d) Tahap mendesain proyek. Tahap selanjutnya adalah mendesain proyek. Proyek dalam hal ini adalah perubahan yang menyeluruh dan integratif. agar perubahan yang terjadi terintegrasi, maka seluruh anggota organisasi disertakan agar dapat memahami dan memilki rasa memilki perubahan yang sedang terjadi. e) Tahap mendesain sistem kerja. Tahap selanjutnya adalah mendesain sistem kerja.Sistem kerja ini adalah bagian penting untuk memformalisasikan pekerjaan terutama yang bersifat rutin. Sistem kerja yang didesain akan memudahkan evaluasi dan standardisasi pekerjaan. f) Tahap mendesain sistem pendukung . Agar proses perubahan dapat terintegrasi dan terjadi proses pembelajaran yang berjangka panjang, maka perlu didesain sistem yang mendukung tujuan tersebut. Sistem pendukung ini merupakan sarana untuk melanggengkan perubahan yang sedang dan akan dilakukan. g) Tahap mendesain mekanisme integratif. Mendesain mekanisme integratif merupakan proses untuk menjadikan sistem kerja dapat berkoordinasi secara baik dan berkesinambungan. Guna mencapai keinginan tersebut harus didukung adanya usaha untuk mengumpulkan dan menyebarkan informasi. Dengan adanya pengumpulan informasi, maka sebuah masalah tidak diselesaikan secara persial. Selanjutnya mekanisme tersebut dikontrol oleh legitimasi kekuasaan agar mekanisme tersebut dapat berjalan.  h) Tahap implementasi perubahan. Tahap terakhir dari model perubahan dari Pasmore adalah tahap implementassi perubahan dengan didukung semua pihak dan dipimpin oleh decision maker organisasi

Kurt Lewin didalam buku Robbins dan Judge (2007:348) mengembangkan tiga tahap model perubahan yang meliputi bagaimana mengambil inisiatif perubahan, mengelola dan menyetabilkan proses perubahan itu sendiri. Lebih jauh Robbins menjelaskan tahap perubahan tersebut dengan istilah unfreezing. Moving & refreezing. Unfreezing merupakan proses awal dari tahap perubahan. Pada tahap ini terjadi pencairan perilaku dan sistem lama (status quo). pertentangan antara faktor pendorong perubahan dan yang menentang akanterjadi pada tahap ini. Tahap pencairan berjalan lancar jika kekuatan pendorong mendominasi. Kekuatan pendorong perubahan selanjutnya menggerakkan pada perilaku dan sisem yang diinginkan. Moving merupakan tahap pembelajaran. Pada tahap ini, pekerja diberi informasi baru, model dan sistem kerja yang diharapkan diterapkan nantinya,  atau sebuah cara pandang baru untuk level pengambil kebijakan. Refreezing merupakan tahap pembekuan kembali perilaku, sistem serta cara pandang yang diharapkan. Pada tahap diperlukan sebuah peneguhan dan penegasan kembali tentang arti penting perubahan yang sedang dijalankan. Guna mendukung perubahan jangka panjang diperlukan sebuah sistem yang mengawal dan menjamin pelaksanaan perubahan yang sedang dijalankan. Dalam model perubahan tiga tahap, Lewin menggunakan beberapa asumsi yang melandasi keberhasilan perubahan. Asumsi yang dipakai ole Lewin meliputi: a). Proses perubahan menyangkut mempelajari sesuatu yang baru, dan tidak melanjutkan sikap atau perilaku sekarang, b). Perubahan harus didorong adanya keinginan dan motivasi untuk berubah; c). Manusia adalah penggerak perubahan; d). Adanaya resistensi adanya perubahan adalah sebuah keniscayaan, walaupun tujuan perubahan sangat diinginkan. e). Perubahan yang efektif memerlukan penguatan perilaku baru, sikap, dan praktik organisasional

Perubahan dilakukan untuk mengatasi krisis yang akan dihadapi organisasi, terutama krisis pada masa yang akan datang. Krisis dalam organisasi biasanya terjadi disebabkan karena kurang adaptifnya organisasi menghadapi berbagai perubahan, baik perubahan individual jajaran organisasi, krisis internal organisasi maupun krisis yang disebabkan faktor eksternal organisasi. Krisis dalam organisasi disadari setelah berpengaruh terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan. Kinerja organisasi yang mengalami stagnasi akan membuat para manajer dalam organisasi melakukan analisis untuk mengetahui apa yang menyebabkan krisis. Setelah krisis berhasil diidentifikasi, seharusnya manajemen organisasi tidak menjadikan krisis sebagai penghalang yang akan memperlambat gerak organisasi, atau mengartikan krisis sebagai factor negative, tetapi justru melakukan perbaikan sehingga manajemen organisasi dapat mengatasi krisis sehingga lebih efektif upaya mempertegas tujuan dan sasaran yang kan di capai organisasi (Amiruddin Siahaan dan Lius Zen, 2012:44-45). Keterlibatan seluruh jajaran organisasi dalam memahami apa tujuan perubahan bukanlah hanya sekedar meyakinkan pentingnya perubahan bagi organisasi, tetapi yang lebih penting lagi adalah meyakinkan jajaran organisasi bahwa perubahan yang dilakukan berimplikasi luas terhadap kesejahteraan siapa saja yang berada dalam organisasi. Dapat dikatakan bahwa perubahan dalam organisasi pada dasarnya adalah: 1). Meningkatkan efektivitas organisasi; 2). Meningkatkan kesejahteraan seluruh jajaran organisasi; 3). Berorientasi kepada masa depan; 4). Mendekatkan diri pada pelanggan atau pengguna jasa organisasi. Kemampuan organisasi melakukan perubahan adalah agar organisasi berfungsi dalam mencapai tujuan atau sasaran organisasi. Walaupun dalam mencapai tujuan tersebut, bukan hanya kepentingan organisasi tetapi juga untuk kepentingan individu yang ada di dalam organisasi. Individu yang ada dalam organisasi adalah orang yang sangat berkepentingan tentang kinerja organisasi, walaupun harus disadari, kinerja orgaanisasi sangat ditentukan oleh kinerja  setiap individu tersebut. Hubungan antara organisasi dengan orang yang ada dalam organisasi bersifat mutual simbolik (Siahaan dan Zen, 2012:47).

Menurut Maringan (Mesiono, 2014:39), pengertian organisasi dapat dibedakan pada dua macam, yaitu:

. Keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya tidak hanya ditentukan oleh keberhasilan implementasi prinsip-prinsip manajemen, seperti planning, organizing, leading dan controlling saja, tetapi ada faktor lain yang lebih menentukan, yaitu budaya organisasi. Pegawai yang memahami keseluruhan nilai-nilai organisasi akan menjadikan nilai-nilai tersebut sebagai suatu kepribadian organisasi. Nilai dan keyakinan tersebut akan diwujudkan menjadi perilaku keseharian dalam bekerja, sehingga akan menjadi kinerja individual. Hasil penelitian Hamid (2002), menunjukkan terdapat pengaruh secara signifikan budaya organisasi baru terhadap prestasi kerja.

Perubahan organisasi diikuti dengan perubahan struktur, tujuan organisasi, teknologi dan sekaligus perubahan lingkungan kerja. Perkembangan teknologi yang cepat memaksa pegawai untuk meningkatkan kemampuannya agar dapat selaras dengan perkembangan tekhnologi. Dengan perubahan semua ini, pegawai dituntut untuk menambah ketrampilan atau pengetahuan yang baru. Perubahan semua ini akan berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Penelitian yang dilakukan oleh Dwiarti (2003) tentang transformasi struktur organisasi berpengaruh terhadap kinerja pegawai.

. Pegawai yang mempunyai kemampuan dan kemauan untuk mengerjakan dan mengetahui pekerjaannya akan mempunyai kepuasan kerja yang tinggi yang akan berujung pada peningkatan kinerja. Pegawai yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis yang pada gilirannya dapat menyebabkan frustasi. Djati dan M. Khusaini (2002) melakukan penelitian kepuasan kompensasi, komitmen organisasi dan prestasi kerja, hasil penelitiannya menunjukan bahwa kepuasan kerja karyawan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Koesmono (2005) menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai.

Budaya organisasi dipengaruhi oleh persepsi anggota yang ada pada organisasi tersebut. Apabila pegawai merasa bahwa budaya yang ada dalam organisasi tempat bekerja cukup kondusif dan menyenangkan baginya untuk bekerja, hal ini akan membuat pegawai tersebut merasa puas. Penelitian yang dilakukan oleh Suharto (2005), menunjukan bahwa budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja pegawai. Soedjono (2005) menyatakan bahwa budaya organisasi dan kinerja organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Oleh karena itu dapat ditarik kesimpulan bahwa budaya organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai Ditjen pajak

Perubahan organisasi yang diikuti dengan perubahan struktur, tujuan organisasi, tekhnologi dan sekaligus perubahan lingkungan kerja, menyebabkan terjadinya perubahan kebijakan manajemen sumber daya manusianya.. Dengan perubahan semua ini, pegawai dituntut untuk menambah ketrampilan atau pengetahuan yang baru yang akan berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Penelitian yang dilakukan oleh Sobirin (2000) yang menjelaskan bahwa perubahan organisasi terkait secara positif dengan kepuasan kerja pegawai. Demikian pula halnya dengan Dwiarti (2003) yang mengemukakan bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja pegawai adalah perubahan organisasi. Djati (2000) menunjukan bahwa perubahan organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai.

Menurut Simanjuntak (2001) kinerja kerja dipengaruhi oleh: 1. Kualitas dan kemampuan pegawai. Yaitu hal-hal yang berhubungan dengan pendidikan/pelatihan, etos kerja, motivasi kerja, sikap mental, dan kodisi fisik pegawai. 2. Sarana pendukung, yaitu hal yang berhubungan dengan lingkungan kerja (keselamatan kerja, kesehatan kerja, sarana produksi, teknologi) dan hal- hal yang berhubungan dengan kesejahteraan pegawai (upah/gaji, jaminan sosial, keamanan kerja) 3. Supra sarana, yaitu hal-hal yang berhubungan dengan kebijaksanaan pemerintah dan hubungan industrial manajemen. Soedjono (2005) menyebutkan 6 (enam) kriteria yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja pegawai secara individu yakni : (1) Kualitas. Hasil pekerjaan yang dilakukan mendekati sempurna atau memenuhi tujuan yang diharapkan dari pekerjaan  tersebut. (2) Kuantitas. Jumlah yang dihasilkan atau jumlah aktivitas yang dapat diselesaikan. (3) Ketepatan waktu, yaitu dapat menyelesaikan pada waktu yang telah ditetapkan serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas yang lain. (4) Efektivitas. Pemanfaatan secara maksimal sumber daya yang ada pada organisasi untuk meningkatkan keuntungan dan mengurangi kerugian. (5) Kemandirian, yaitu dapat melaksanakan kerja tanpa bantuan guna menghindari hasil yang merugikan. (6) Komitmen Kerja, yaitu komitmen kerja antara pegawai dengan organisasinya dan (7) tanggung jawab pegawai terhadap organisasinya.

Secara umum kinerja merupakan suatu ukuran dari hubungan antara output yang dihasilkan oleh input tertentu. Performance atau kinerja adalah suatu spesifik target yang merupakan komitmen manajemen yang dapat dicapai oleh pegawai atau organisasi  (Thompson,1999). Robbins (2003) menyatakan bahwa kinerja dapat diukur dari productivity, turn over, citizenship dan satisfaction. Kinerja merupakan hasil atau tingkatan keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Rivai : 2004). Lebih lanjut Rivai menyatakan bahwa kinerja tidak berdiri sendiri tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan kompensasi, dipengaruhi oleh ketrampilan, kemampuan dan sifat-sifat individu. Dengan kata lain kinerja ditentukan oleh kemampuan, keinginan dan lingkungan. Oleh karena itu agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus mempunyai keinginan yang tinggi untuk mengerjakan dan mengetahui pekerjaannya serta dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan.

Kepuasan (satisfaction) merupakan suatu sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan sekerja dan atasan, mengikuti aturan dan kebijaksanaan perusahaan serta memenuhi standar kinerja. Robbins (2003).Sikap seseorang terhadap pekerjaan menggambarkan pengalaman yang menyenangkan dan tidak menyenangkan, juga berhubungan dengan harapan dimasa mendatang. Abraham Maslow pada tahun 1943 mengembangkan hierarki kebutuhan berdasarkan lima kategori umum (Jeff Madura, 2001), manusia akan termotivasi meraih kategori berikutnya bila telah mencapai satu kategori : 1. Kebutuhan fisiologis adalah persyaratan yang paling mendasar untuk mempertahankan hidup.   2. Kebutuhan rasa aman menjadi tujuan yang paling mendesak, seperti keamanan pekerjaan dan kondisi kerja yang aman. 3. Kebutuhan sosial adalah kebutuhan untuk menjadi bagian dari suatu kelompok. 4. Kebutuhan akan penghargaan adalah kebutuhan untuk dihormati, prestise dan pengakuan. 5. Aktualisasi diri, mewakili kebutuhan penuh atas potensi seseorang. Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaan maupun dengan kondisi kerjanya. Lebih lanjut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang ada pada diri pegawai itu sendiri dan faktor yang ada pada pekerjaannya yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu : 1. Faktor dari pegawai, meliputi: kecerdasan, kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman, kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja. 2. Faktor dari pekerjaan, meliputi: jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat / golongan, kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi, interaksi sosial, dan hubungan kerja. Berdasarkan pengertian tentang kepuasan kerja tersebut di atas dapat ditarik suatu pengertian bahwa kepuasan kerja seorang pegawai akan pekerjannya merupakan akumulasi berbagai unsur yang terkait dengan pekerjaan yang dilakukannya. Sehubungan dengan faktor– faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja Robbins (2003) menyebutkan 9 faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu: tipe atau jenis pekerjaannya, rekan kerja, tunjangan, perlakuan yang hormat dan adil, keamanan kerja, peluang menyumbangkan gagasan, gaji, pengakuan terhadap prestasi kerja serta kesempatan untuk maju 33 Menurut Asad (2000) faktor – faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah: 1. Faktor psikologis, yaitu faktor yang berhubungan dengan kejiwaan pegawai yang meliputi minat, ketentraman dalam bekerja, sikap terhadap kerja, bakat, dan keterampilan. 2. Faktor sosial, merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial baik antar sesama pegawai maupun dengan atasan. 3. Faktor fisik, merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja dan kondisi fisik pegawai, jebis pekerjaan, pengaturan waktu kerja, waktu istirahat, perlengkapan kerja, keadaan ruangan, suhu ruangan, penerangan, kondisi kesehatan pegawai, dan umur pegawai. 4. Faktor finansial, merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan yang meliputi sistim dan besarnya gaji, jaminan sosial, berbagai bentuk tunjangan, fasilitas yang diberikan. 2.3.2 Teori-Teori tent

Schein (1992) merinci langkah pembentukan budaya organisasi sebagai berikut : 1. Misi dan strategi; adanya asumsi dan pemahaman akan misi utama, tugas utama serta fungsi. 2. Tujuan; tujuan berdasarkan misi utama. 3. Cara-cara; cara mencapai tujuan melalui struktur organisasi, pembagaian tenaga kerja, sistem penghargaan dan sistem otoritas. 4. Pengukuran; pengembangan kriteria-kriteria yang akan digunakan untuk mengukur kinerja. 5. Koreksi; menciptakan strategi pembenahan yang tepat sebagai dasar bertindak lebih lanjut untuk mencapai tujuan.

Budaya dalam organisasi setidaknya memainkan tiga peranan penting, yaitu memberikan identitas bagi anggotanya, meningkatkan komitmen terhadap visi dan misi organisasi serta memperkuat standar perilaku. Ketika budaya organisasi melekat kuat, maka masing-masing anggota akan merasa bahwa mereka adalah bagian dari organisasi. Perasaan sebagai bagian dari organisasi akan memperkuat komitmennya terhadap visi dan misi organisasi. Budaya juga akan mengarahkan perilaku anggota organisasi. Budaya organisasi memberikan banyak pengaruh kepada individu dan proses organisasi. Budaya memberikan tekanan pada individu untuk bertindak ke arah tertentu, berfikir serta bertindak dengan cara yang konsisten dengan budaya organisasinya. Tidak ada satupun tipe budaya organisasi yang terbaik yang dapat berlaku universal. Yang terpenting adalah organisasi harus mengetahui potret budaya organisasi saat ini dan mengevaluasinya apakah budaya yang berlaku tersebut dapat mendukung program perubahan organisasi. Untuk membangun budaya organisasi yang dapat mendukung perubahan organisasi dibutuhkan alat. Alat utamanya adalah komunikasi yang efektif yaitu komunikasi yang sifatnya segala arah tidak hanya dari atas ke bawah saja, sehingga akan memperlancar usaha 28 pembangunan budaya organisasi yang baru. Dengan komunikasi yang efektif, organisasi dapat mengkomunikasikan pentingnya perubahan, menampung saran dan masukan dari anggota organisasi dan hubungan antar anggota organisasi serta meningkatkan keterlibatan anggota organisasi. Tingginya keterlibatan anggota organisasi akan menjamin suksesnya upaya membangun budaya organisasi yang baru sehingga dapat mendukung perubahan organisasi. Mengubah budaya bukanlah pekerjaan yang gampang. Dari sudut waktu, perubahan ini dapat menghabiskan 5 sampai 10 tahun, itupun tingkat keberhasilannya masih dipertanyakan karena respon pegawai terhadap perubahan sangat bervariasi (Sobirin, 2005). Keberhasilan perubahan budaya salah satunya bergantung pada kuat atau tidaknya budaya yang sekarang ada. Faktor lain yang mempengaruhi keberhasilan perubahan budaya adalah kemauan para anggota organisasi untuk berpartisipasi dalam perubahan.

Robbins (2003) memberikan karakteristik budaya organisasi sebagai berikut : (1) Innovasi dan keberanian mengambil resiko, yaitu sejauhmana organisasi mendorong para pegawai untuk bersikap inovatif dan berani mengambil resiko serta bagaimana organisasi menghargai tindakan pengambilan resiko oleh pegawai dan membangkitkan ide pegawai. (2) Perhatian terhadap detail, yaitu sejauhmana organisasi mengharapkan pegawai memperlihatkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap rincian. (3) Berorientasi pada hasil, yaitu sejauhmana manajemen memusatkan perhatian pada hasil dibandingkan perhatian terhadap tekhnik dan proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut. (4) Berorientasi pada manusia, yaitu sejauhmana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi. (5) berorientasi pada tim, yaitu sejauhmana penekanan diberikan pada kerja tim dibandingkan dengan kerja indivdual. (6) Agresivitas, yaitu sejauhmana orang-orang dalam organisasi itu agresif dan kompetitif untuk menjalankan budaya organisasi sebaik-baiknya. (7) Stabilitas yaitu sejauhmana kegiatan organisasi menekankan status quo sebagai kontras dari pertumbuhan.

Budaya organisasi merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai dalam organisasi yang dipahami, dijiwai dan dipraktekan oleh anggota organisasinya sehingga pola tersebut memberikan makna tersendiri bagi organisasi yang bersangkutan dan menjadi dasar aturan berperilaku (Sobirin, 2005). Hal ini berarti setiap organisasi mempunyai sistem makna yang berbeda. Perbedaan ini menyebabkan setiap organisasi mempunyai karakteristik yang unik dan berbeda serta respon yang berbeda ketika menghadapi masalah yang sama. Disamping itu perbedaan sistem makna ini dapat menyebabkan perbedaan perilaku para anggota organisasi dan perilaku organisasi itu sendiri. Akar perbedaan ini bersumber pada asumsiasumsi dasar yang meliputi keyakinan, nilai-nilai, filosofi atau ideologi organisasi yang digunakan dalam memecahkan persoalan organisasi

Struktur organisasi merupakan suatu cara pembagian tugas pekerjaan yang kemudian dikelompokkan serta dikoordinasikan secara formal. Robbins (2003) mengemukakan 6 (enam) unsur yang perlu diperhatikan dalam pembentukan suatu struktur organisasi, yaitu: 1. Spesialisasi atau pembagian tenaga kerja. Merupakan pemecahan suatu alur penyelesaian pekerjaan menjadi sejumlah langkah penyelesaian yang diselesaikan dengan kualifikasi tertentu. 2. Departementalisasi, dapat didasarkan pada kesamaan kelompok pekerjaan maupun berdasarkan teritori agar tugas dapat dikoordinasikan. 3. Rantai komando, merupakan alur perintah dan kewenangan berkaitan dengan tanggung jawab dari tingkatan-tingkatan dalam suatu organisasi. 4. Rentang kendali, menentukan banyaknya tingkatan dan manajer yang harus dimiliki oleh suatu organisasi. 5. Sentralisasi dan desentralisasi, merupakan suatu cara pengambilan keputusan berdasarkan kewenangan manajerial. 6. Formalisasi, merupakan suatu tingkatan pekerjaan dalam suatu organisasi yang dibakukan berdasarkan aturan.

Skema yang ada dalam tahapan manajemen perubahan diatas, dikatakan bahwa ada 4 proses penting dalam perubahan, yaitu :