Tag: Judul Akutansi

. Masalah kepuasan kerja yang terjadi dalam suatu organisasi atau perusahaan merupakan masalah yang perlu mendapat perhatian tersendiri. Apabila kurang mendapat perhatian yang serius, akan dapat berpengaruh pada produktivitas kerja karyawan yang akhirnya dapat menghambat pencapaian tujuan perusahaan.

Kepuasan Kerja merupakan hasil persepsi para karyawan tentang seberapa jauh pekerjaan seseorang tersebut memberikan segala sesuatu yang dipandang penting melalui hasil kerjannya.Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka, kepuasan karyawan mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaanya (Hani Handoko, 2001:129). Setiap individu selalu berusaha untuk bekerja dengan baik sesuai dengan tugasnya masing-masing. Kenyataan yang tidak dapat dipungkiri antara individu yang satu dengan yang lain memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda. Hal ini menunjukkan bahwa karakteristik dan jiwa emosional masing-masing individu tidaklah sama.

Kepuasan kerja adalah Kondisi emosional karyawan dengan adanya kesesuaian atau ketidak sesuaian antara harapan dan kenyataan. Apabila harapan yang ada pada individu dapat terjadi atau sesuai dengan kenyataan, maka ada kepuasan karyawan dalam bekerja. Sebaliknya bila harapan yang diinginkan tidak sesuai dengan kenyataan, berarti karyawan tersebut merasa tidak puas. Kepuasan kerja ini berhubungan juga dengan motivasi kerja. Apabila karyawan merasa puas dalam bekerja, maka akan selalu termotivasi sehingga prestasi kerja dapat lebih optimal.

Apabila kepuasan kerja dari karyawan tercapai, maka pada umumnya akan berpengaruh pada sikap dari karyawan yang diwujudkan dengan tindakan positif terhadap segala pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Sehingga bagian personalia diharapkan lebih kontinue atau terus menerus memberikan pengawasan pada karyawan mengenai kepuasan kerja dari pada karyawan.

 

Kepemimpinan adalah cara menginspirasi anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Kepemimpinan dengan demikian memiliki tanggung jawab untuk mendefinisikan tujuan organisasi dengan jelas dan mendorong bawahan dalam proses mencapai tujuan tersebut (Donate and Pablo, 2015). Menurut (Ho, 2009), pemimpin adalah pengembang dan fasilitator dari proses inovasi organisasi. Dengan demikian, pemimpin menggunakan gaya pemodelan peran, mengalokasikan sumber daya dan menentukan tujuan pengembangan produk yang jelas untuk memotivasi pengikut mereka . Studi, sebagian besar difokuskan pada perbandingan gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional, menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang berbeda memiliki dampak yang berbeda pada kinerja. Gagasan tersebut juga didukung oleh temuan Özsahin et al. (2011) yang menyatakan bahwa karena tanggung jawab mereka untuk membuat keputusan strategis, mengalokasikan sumber daya dan mengatur arah masa depan suatu organisasi, kepemimpinan organisasi dan filosofinya secara signifikan mempengaruhi kinerja karyawan dan organisasi

Pemimpin dalam organisasi perlu mempelajari desain organisasi untuk memastikan apakah struktur organisasi perlu mempelajari desain organisasi untuk memastikan apakah struktur organisasi mencerminkan tujuan dan misi organisasi. Karena desain dan struktur organisasi merupakan alat koordinasi dan mengefisienkan aktivitas organisasi(Yukl 1990:238).

 

Kebutuhan untuk memahami kepemimpinan yang dipertautkan dengan situasi tertentu, pada hakikatnya telah dikenal dari usaha-usaha pada penelitian yang terdahulu seperti Universitas Ohio dan juga tiga dimensi Reddin. Situasional yang dimaksudkan oleh model di bagian ini ialah konsepsi model yang dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard yang amat menarik untuk (Thoha, 2003).

Kepemimpinan situasional menurut Hersey dan Blanchard adalah didasarkan pada saling berhubungannya diantara hal-hal berikut (Thoha, 2003):

1. Jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan.
2. Jumlah dukungan sosioemosional yang diberikan oleh pimpinan.
3. tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut yang ditunjukkan dalam melaksanakan tugas khusus, fungsi atau tujuan tertentu.

Konsepsi ini telah dikembangkan untuk membantu orang menjalankan kepeminpinan dengan tanpa memperhatikan peranannya, yang lebih efektif didalam interaksinya dengan orang-orang lain setiap harinya. Konsepsi ini melengkapi pemimpin dengan pemahaman dari hubungan antara gaya kepemimpinan yang efektif dan tingkat kematangan para pengikutnya. Dengan demikian walaupun terdapat banyak variable-variabel situasional yang penting lainnya seperti misalnya ; organisasi, tugas-tugas pekerjaan, pengawas, dan waktu kerja, akan tetapi penekanan dalam kepemimpinan situasional ini hanyalah pada perilaku pemimpin dan bawahannya saja. Perilaku pengikut atau bawahan ini amat penting untuk mengetahui kepeminpinan situasional. Karena bukans aja pengikut sebagai individu bisa menerima atau menolak pemimpinnya, akan tetapi sebagai kelompok pengikut secara kenyataannya dapat menentukan kekuatan pribadi apapun yang dipunyai pemimpin.

 

Menurut Burns (1978), kepemimpinan transformasional terjadi ketika pemimpin dan pengikut terkait satu sama lain sehingga mereka mampu saling menaikkan motivasi dan moralitasnya. Teori kepemimpinan transformasional terdiri dari empat dimensi yaitu pertimbangan individu, pengaruh idialis (karisma), motivasi inspirasional, dan simulasi intelektual (Judge dan Piccolo, 2004).

Kepemimpinan transformasional, merupakan perluasan dari kepemimpinan kharismatik, pemimpin menciptakan visi dan lingkungan yang memotivasi untuk melakukan lebih dari apa yang di harapkan dari mereka. Bahkan tidak jarang melampaui apa yang mereka perkirakaan dapat mereka lakukan. Model kepemimpinan yang berkembang pesat dalam dua dekade terakhir ini didaraskan lebih pada upaya pemimpin untuk mengubah berbagai nilai, keyakinan dan kebutuhan bawahan. Kepemimpinan Transformasional dalam konteks pengaruh atasan terhadap bawahannya, bawahan merasa percaya, kagum, bangga, loyal dan respek kepada atasannya, serta mereka termotivasi untuk mengerjakan sesuatu melebihi yang diharapkan semula (Kreitner Kinicki,2005:322). Atasan dapat mengubah bawahan dengan:

1. Membuat bawahan lebih sadar nilai dan pentingnya hasil dari tugas mereka.
2. Membujuk bawahan untuk mendahulukan kepentingan kelompok diatas kepentingan pribadi.
3. Mengaktifkan kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi.

Kepemimpinan Transformasional memotivasi bawahan untuk menghasilkan unjuk kerja melebihi dari yang di harapkan semula, yaitu dari kepemimpinan transaksional. Pemimpin Transformasional mempunyai sifat sebagai berikut:

1. Memandang dirinya sebagai agen perubahan
2. Mengambil resiko yang bijaksana
3. Dipercaya dan sensitif dengan kebutuhan bawahannya
4. Bisa mengungkapkan inti dari nilai yang menjadi pedoman perilakunnya
5. Fleksibel dan terbuka untuk belajar pengalaman.
6. Mempunyai keahlian kognitif dan menganalisis masalah dengan kesungguhan
7. Sebagai pembawa visi yang percaya pada intuisinya

Ada tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya, yaitu dengan:

1. mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha.
2. mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok.
3. meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri.

Kepemimpinan Transformasional ditujukkan dengan perilaku karismatik, simulasi intelektual dan konsiderasi Individual. Kepemimpinan Transformasional telah menghasilkan kesimpulan bahwa perilaku-perilaku pemimpin Transformasional mampu membangkitkan motivasi kerja dan kepuasan kerja bawahannya.

1. Perilaku Karismatik

Perilaku karismatik merupakan reaksi bawahan terhadap atasan dan perilaku atasan. Atasan didefinisikan dan dijadikan panutan oleh bawahannya, dipercaya, dihormati, dan mempunyai misi, visi yang menurut persepsi bawahan dapat tercapai. Atasan enetapkan standar yang tinggi dan sasaran yang menantang pada bawahan.

2. Inspirasi Yang Memotivasi (Inspirational Motivation)

Kepemimpinan ini merupakan subfaktor dari kepemimpinan kharismatik biasanya juga merupakan pimpinan yang inspirasional, tetapi tidak selalu harus berasal dari pimpinan yang inspirasional, tetapi tidak selalu harus berasal dari pemimpin karismatik.

Pemimpin yang inspirasional adalah pemimpin yang berorientasi pada tindakan dan merupakan pimpinan yang lebih suka untuk terjun langsung kepada permasalahan yang dihadapi, dan tidak bersikap seperti seorang birokrat yang mementingkan formalitas dan hak-hak istimewa mereka (Kreitner Kinicki,2005:325). Bawahan terdorong untuk melakukan usaha ekstra untuk mencapai tujuan kelompok.

3. Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation)

Dalam prakteknya pemimpin merangsang bawahannya untuk selalu mempertanyakan kondisi yang berlaku saat ini dan merangsang timbulnya inovasi dan cara-cara baru untuk menyelesaikan persoalan dan bawahan di dorong untuk berusaha memahami konsep dan kandungan masalah denagn lebih baik.

Stimulasi intelektual digunakan untuk menyadarkan  dan mendorong bawahan untuk mempertanyakan kembali cara, sistem, nilai, kepercayaan, harapan, dan bentuk organisasi yang lama apakah masih relevan.

4. Konsiderasi Individu dan Kelompok (Individual and Group Consideration)

Konsiderasi Individu dan kelompok memiliki maksud bahwa bawahan diperlukan secara individu maupun kelompok, sehingga wawasan kebutuhannya dapat meningkat, sebaik atasan dalam menetapkan sasaran yang menantang dan menyelesaikan pekerjaan dengan lebih efektif. Dengan Konsiderasi Individual dan kelompok, tugas dapat didelegasikan kepada bawahan untuk kesempatan belajar. Perilaku yang berorientasi individu antara lain dengan menumbuhkan keakraban dan saling kontak sesering mungkin dengan bawahan secara pribadi, melakukan komunikasi informal sesering mungkin dan memenuhi keinginan bawahan secara individu dan informasi yang di perlukan (Kreitner Kinicki,2005:325).

Teori kepemimpinan Transaksional mendasarkan diri pada asumsi bahwa kepemimpinan merupakan kontrak sosial antara pemimpin dan pengikut. Pemimpin dan pengikut merupakan pihak-pihak yang masing-masing mempunyai tujuan, kebutuhan dan kepemimpinan sendiri. Dalam kondisi nyata, tujuan dan kebutuhan kadang kala saling bertentangan sehingga mengarah ke situasi konflik antara pemimpin dan pengikut. Pemimpin Transaksional berusaha memotivasi bawahanya melalui pemberian imbalan atas apa yang telah mereka lakukan.

Kepemimpinan Transaksional timbul apabila terdapat motivasi bawahan oleh kebutuhan pribadi mereka, sehingga seakan-akan perusahaan melakukan proses transaksi  terhadap karyawan. Dalam hal ini perusahaan malakukan proses transaksi dengan karyawan. Adapun hubungan dengan bawahan dapat di jelaskan sebagai berikut (ST, Marselius dan Andarika Rita,2004:37).

1. Mengetahui apa yang di inginkan bawahan dan menjelaskan bahwa mereka akan memperoleh apa yang di inginkannya, apabila performance mereka memenuhi harapan.
2. Memberikan usaha-usaha yang dilakukan bawahan dengan imbalan atau janji untuk memperoleh imbalan.
3. Responsif terhadap kepentingan bawahan selama kepentingan pribadi itu sepadan dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan bawahan.
4. Responsif terhadap kepentingan pribadi bawahan selama kepentingan. pribadi itu sepadan dengan nilai pekerjaan yang dilakukan bawahan.

Pada teori kesinambungan kepemimpinan, kepemimpinan transaksional berletak di ujung yang berlawanan dengan kepemimpinan transformasional. Dipandang lebih sering dijumpai dari kepemimpinan transformasional (Burns, 1978), Kepemimpinan transaksional dideskripsikan sebagai proses pertukaran yang mana pemimpin mengidentifikasi kebutuhan pengikutnya dan mendefinisikan proses pertukaran yang layak untuk dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan kedua belah pihak (Bass, 1985). Bentuk dari kepemimpunan transaksional termasuk kepemimpinan penghargaan kelompok, kepemimpinan manajemen dengan pengecualian baik aktif maupun pasif, dan kepemimpinan kebebasan atau mengakomodasi (Bass dan Avolio, 1990).

Hubungan pemimpin transaksional dengan karyawan tercermin dari tiga hal (Yukl 1990:257) yakni:

1. pemimpin mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan menjelasakan apa yang akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan.
2. pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh karyawan dengan imbalan.
3. pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan selama kepentingan tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan karyawan.

Beberapa teori telah dikemukakan para ahli majemen mengenai timbulnya seorang pemimpin. Teori yang satu berbeda dengan teori yang lainnya. Di antara berbagai teori mengenai lahirnya pemimpin ada tiga di antaranya yang paling menonjol yaitu sebagai berikut (Veithzal Rivai, 2003:103) :

1. Teori Genetie

Inti dari teori ini tersimpul dalam mengadakan “leaders are born and not made”. bahwa penganut teori ini mengatakan bahwa seorang pemimpin akan karena ia telah dilahirkan dengan bakat pemimpin.Dalam keadaan bagaimana pun seorang ditempatkan pada suatu waktu ia akn menjadi pemimpin karena ia dilahirkan untuk itu. Artinya takdir telah menetapkan ia menjadi pemimpin.

2. Teori Sosial

Jika teori genetis mengatakan bahwa “leaders are born and not made“, make penganut-penganut sosial mengatakan sebaliknya yaitu : “Leaders are made and not born“. Penganut-penganut teori ini berpendapat bahwa setiap orang akan dapat menjadi pemimpin apabila diberi pendidikan dan kesempatan untuk itu.

3. Teori Ekologis

Teori ini merupakan penyempurnaan dari kedua teori genetis dan teori sosial. Penganut-penganut teori ini berpendapat bahwa seseorang hanya dapat menjadi pemimpin yang baik apabila pada waktu lahirnya telah memiliki bakat-bakat kepemimpinan, bakat mana kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pangalaman-pengalaman yang memungkinkannya untuk mengembangkan lebih lanjut bakat-bakat yang memang telah dimilikinya itu. Teori ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori genetis dan teori sosial dan dapat dikatakan teori yang paling baik dari teori-teori kepemimpinan.

Pada umumnya para pemimpin dalam setiap organisasi dapat diklasifikasikan menjadi lima tipe utama yaitu:

1. Tipe pemimpin otokratis

Tipe pemimpin ini menganggap bahwa pemimpin adalah merupakan suatu hak. Ciri-ciri pemimpin tipe ini adalah sebagai berikut:

1. Menganggap bahwa organisasi adalah milik pribadi
2. Mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi.
3. Menganggap bahwa bawahan adalah sebagai alat semata-mata
4. Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat dari orang lain karena dia menganggap dialah yang paling benar.
5. Selalu bergantung pada kekuasaan formal
6. Dalam menggerakkan bawahan sering mempergunakan pendekatan (Approach) yang mengandung unsur paksaan dan ancaman.

Dari sifat-sifat yang dimiliki oleh tipe pimpinan otokratis tersebut di atas dapat diketahui bahwa tipe ini tidak menghargai hak-hak dari manusia, karena tipe ini tidak dapat dipakai dalam organisasi modern.

 

 

2. Tipe kepemimpinan militeristis

Perlu diparhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud dengan seorang pemimpin tipe militeristis tidak sama dengan pemimpin-pemimpin dalam organisasi militer. Artinya tidak semua pemimpin dalam militer adalah bertipe militeristis. Seorang pemimpin yang bertipe militeristis mempunyai sifat-sifat sebagai berikut :

1. Dalam menggerakkan bawahan untuk yang telah ditetapkan, perintah mencapai tujuan digunakan sebagai alat utama.

1. Dalam menggerakkan bawahan sangat suka menggunakan pangkat dan jabatannya.
2. Senang kepada formalitas yang berlebihan
3. Menuntut disiplin yang tinggi dan kepatuhan mutlak dari bawahan
4. Tidak mau menerima kritik dari bawahan
5. Menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan.

Dari sifat-sifat yang dimiliki oleh tipe pemimpin militeristis jelaslah bahwa tipe pemimpin seperti ini bukan merupakan pemimpin yang ideal.

3. Tipe pemimpin fathernalistis

Tipe kepemimpinan fathernalistis, mempunyai ciri tertentu yaitu bersifat fathernal seperti ini menggunakan pengaruh yang sifat kebapakan dalam menggerakkan bawahan mencapai tujuan. Kadang-kadang pendekatan yang dilakukan sifat terlalu sentimentil. Sifat-sifat umum dari tipe pemimpin paternalistis dapat dikemukakan sebagai berikut:

1. Menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa.
2. Bersikap terlalu melindungi bawahan
3. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan. Karena itu jarang dan pelimpahan wewenang.
4. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya tuk mengembangkan inisatif daya kreasi.
5. Sering menganggap dirinya maha tau.

Harus diakui bahwa dalam keadaan tertentu pemimpin seperti ini sangat diperlukan. Akan tetapi ditinjau dari segi sifar-sifar negatifnya pemimpinfaternalistis kurang menunjukkan elemen kontinuitas terhadap organisasi yang dipimpinnya.

4. Tipe kepemimpinan karismatis

Sampai saat ini para ahli manajemen belum berhasil menamukan sebab-sebab mengapa seorang pemimin memiliki karisma. Yang diketahui ialah tipe pemimpin seperti ini mampunyai daya tarik yang amat besar, dan karenanya mempunyai pengikut yang sangat besar. Kebanyakan para pengikut menjelaskan mengapa mereka menjadi pengikut pemimpin seperti ini, dilatarbelakangi karena kurangnya pemahaman terhadap seorang pemimpin yang karismatis, maka sering hanya dikatakan bahwa pemimpin yang demikian diberkahi dengan kekuatan gaib (supernatural powers). Perlu dikemukakan bahwa kekayaan, umur, kesehatan, profil pendidikan dan sebagainya, tidak dapat digunakan sebagai kriteria tipe pemimpin karismatis.

 

5. Tipe Kepemimpinan Demokratis

Dari semua tipe kepemimpinan yang ada, tipe kepemimpinan demokratis dianggap adalah tipe kepemimpinan yang terbaik. Hal ini disebabkan karena tipe kepemimpinan ini selalu mendahulukan kepentingan kelompok dibandingkan dengan kepentingan individu.

Beberapa ciri dari tipe kepemimpinan demokratis adalah sebagai berikut:

1. Dalam proses menggerakkan bawahan selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa manusia itu adalah mahluk yang termulia di dunia.
2. Selalu berusaha menselaraskan kepentingan dan tujuan pribadi dengan kepentingan organisasi.
3. Senang menerima saran, pendapat dan bahkan dari kritik bawahannya.
4. Mentolerir bawahan yang membuat kesalahan dan berikan pendidikan kepada    bawahan agar jangan berbuat kesalahan dengan tidak mengurangi   kreativitas, inisatif, dan prakarsa dari bawahan.
5. Lebih menitik beratkan kerjasama dalam mencapai tujuan.
6. Selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses daripadanya.
7. Berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin.

Dari sifat-sifat yang harus dimiliki oleh pemimpin tipe demokratis, jelaslah bahwa tidak mudah untuk menjadi pemimpin demokratis.

Teori kepemimpinan yang umum misalnya menyatakan asal-usul kepemimpinan dan ada pula yang menyatakan salah satu aspek dari fenomena kepemimpinan misalnya teori mengenai kepemimpinan, mengenai kekuasaan, mengenai proses, mempengaruhi, atau mengenai konflik.

Salah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang paling komprehensif berkaitan dengan kepemimpinan adalah teori kepemimpinan transformasional dan transaksional (Yukl, 1990:113). Gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat dipilah secara tegas dan keduanya merupakan gaya kepemimpinan yang saling bertentangan. Kepemimpinan transformasional dan transaksional sangat penting dan dibutuhkan setiap organisasi.

Kepemimpinan transformasional dan transaksional telah diselidiki oleh berbagai penelitian sejak dinyatakan pertama kali oleh Burns (1979) dalam disukusinya tentang kepemimpinan poitik. Burns menyatakan bahwa seorang pemimpin dapat tergolong transformasional atau transaksional, sedangkan yang lain seperti Bass (1985) memandang kepemimpinan sebagai kesinambungan antara kepemimpinan transaksional di satu sisi dan kepemimpinan transformasional di sisi lainnya.

 

Pemimpin adalah orang yang memiliki pengaruh paling besar terhadap perilaku dan keyakinan suatu kelompok organisasi, karena keberhasilan  suatu organisasi dalam mencapai tujuannya tergantung dari peranan yang dilakukan pemimpin. Situasi, kondisi, waktu dan tempat yang berbeda sangat mungkin menuntut penggunaan berbagai gaya kepemimpinan oleh seorang pemimpin. (Sodang, 1999)

Hemphill dalam Pramudji menyebutkan bahwa:

“Leadership may be defined as the behaviour of an individual while he is involved in directing group activities” (kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai perilaku seseorang individu sementara ia terlibat dalam pengarahan kegiatan-kegiatan kelompok).(Pamudji, 1993)

 

Menurut Toha, kepemimpinan adalah “Suatu aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar supaya mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu.” (Toha, 2004).

Adapun aktivitas dari perilaku pemimpin harus dapat menunjukkan visi kepemimpinan, yaitu pemimpin yang transparan mengenai kegiatan yang telah dan yang akan dibuat, pemimpin yang responsif terhadap tuntutan atau masalah yang berkembang dalam masyarakat, pemimpin profesional pada bidang tugasnya dan pemimpin yang dapat memberikan pelayanan yang prima kepada masyarakat.

Kepemimpinan adalah kekuasaan untuk mempengaruhi seseorang, baik dalam mengerjakan sesuatu atau tidak mengerjakan sesuatu, bawahan dipimpin bukan dengan jalan menyuruh atau mondorong dari belakang. Masalah yang selalu terdapat dalam membahas fungsi kepemimpinan adalah hubungan yang melembaga antara pemimpin dengan yang dipimpin menurut rules of the game yang telah disepakati bersama. Seseorang pemimpin selalu melayani bawahannya lebih baik dari bawahannya tersebut melayani dia. Pemimpin memadukan kebutuhan dari bawahannya dengan kebutuhan organisasi dan kebutuhan masyarakat secara keseluruhannya.

Dari pendapat tersebut di atas, dapat dikemukakan bahwa kepemimpinan adalah perilaku seorang pemimpin pada setiap aktivitasnya di dalam serangkaian usaha-usaha membimbing, mengarahkan dan menciptakan kesesuaian paham pada anggota-anggota kelompok untuk mencapai tujuan. Apabila anggota-anggota kelompok ternyata dapat berubah dan bekerja sama dengan baik, maka hal ini merupakan hasil dari kepemimpinan yang sukses. Kemudian jika ada orang lain yang merasa terdorong untuk mengarahkan perilakunya, hal tersebut merupakan hasil dari kepemimpinan yang efektif.

Dalam organisasi pemimpin dibagi dalam tiga tingkatan yang tergabung dalam kelompok anggota-anggota manajemen (manajement members). Ketiga tingkatan tersebut adalah :

1. Manajer puncak (Top Manager)
2. Manajer menengah (Middle manager)
3. Manajer bawah (Lower managor/suvervisor)

Seorang pemimpin mempunyai baik ketrampilan manajemen (managerial skill) maupun keterampilan teknis (technical skill). Semakin rendah kedudukan seorang tekhnis pemimpin dalam organisasi maka keterampilan lebih menonjol dibandingkan dengan keterampilan manajemen. Hal ini disebabkan karena aktivitas yang bersifat operasional (Veithzal Rivai, 2003:153).

Bertambah tinggi kedudukan seorang pemimpin dalam organisasi maka semakin menonjol keterampilan manajemen dan aktivitas yang dijalankan adalah aktivitas bersifat konsepsional. Dengan perkataan lain semakin tinggi kedudukan seorang pamimpin dalam organisasi maka semakin dituntut dari padanya kemampuan berfikir secara konsepsional strategis dan makro.

 

Kinerja pagawai menurut Mitchell (dalam Sedarmayanti, 2001) meliputi beberapa aspek, yaitu kualitas kerja (quality of work), kecepatan dan ketepatan (promptness), inisiatif (initiative), kecakapan (capability) serta komunikasi (communication).

Metode penilaian prestasi kinerja pada umumnya dikelompokkan menjadi 3 macam, yakni  (Robbins and Judge, 2013)

• Penilaian performance berdasarkan hasil (Result-based performance evaluation). Tipe kriteria performansi ini merumuskan performansi pekerjaan berdasarkan pencapaian tujuan organisasi, atau mengukur hasil-hasil akhir (end results). Sasaran performansi bisa ditetapkan oleh manajemen atau oleh kelompok kerja, tetapi jika menginginkan agar para pekerja meningkatkan produktivitas mereka, maka penetapan sasaran secara partisipatif, dengan melibatkan para pekerja, akan jauh berdampak positif terhadap peningkatan produktivitas organisasi. Praktek penetapan tujuan secara partisipatif, yang biasanya dikenal dengan istilah Management By Objective (MBO), dianggap sebagai sarana motivasi yang sangat strategis karena para pekerja langsung terlibat dalam keputusan-keputusan perihal tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Para pekerja akan cenderung menerima tujuan-tujuan itu sebagai tujuan mereka sendiri, dan merasa lebih bertanggung jawab untuk dan selama pelaksanaan pencapaian tujuan-tujuan itu.
• Penilaian performansi berdasarkan perilaku (Behavior Based Performance Evaluation). Tipe kriteria performansi ini mengukur sarana (means) pencapaian sasaran (goals) dan bukannya hasil akhir (end result). Dalam praktek, kebanyakan pekerjaan tidak memungkinkan diberlakukannya ukuran-ukuran performansi yang berdasarkan pada obyektivitas, karena melibatkan aspek-aspek kualitatif. Jenis kriteria ini biasanya dikenal dengan BARS (behaviorally anchored rating scales) dibuat dari critical incidents yang terkait dengan berbagai dimensi performansi. BARS menganggap bahwa para pekerja bisa memberikan uraian yang tepat mengenai perilaku atau perfomansi yang efektif dan yang tidak efektif. Standar-standar dimunculkan dari diskusi-diskusi kelompok mengenai kejadian-kejadian kritis di tempat kerja. Sesudah serangkaian sesi diskusi, skala dibangun bagi setiap dimensi pekerjaan Jika tercapai tingkat persetujuan yang tinggi diantara para penilai maka BARS diharapkan mampu mengukur secara tepat mengenai apa yang akan diukur. BARS merupakan instrumen yang paling bagus untuk pelatihan dan produksi dari berbagai departemen. Sifatnya kolaboratif memakan waktu yang banyak dan khusus pada jenis pekerjaan tertentu (job specific), sehingga tidak dapat dipindahkan dari satu organisasi ke organisasi lain.
• Penilaian performansi berdasarkan judgement (Judgement-Based Performance Evaluation) Tipe kriteria performansi yang menilai dan/atau mengevaluasi perfomansi kerja pekerja berdasarkan deskripsi perilaku yang spesifik, quantity of work, quality of work, job knowledge, cooperation, initiative, dependability, personal qualities dan yang sejenis lainnya. Dimensi-dimensi yang biasanya menjadi perhatian dari penilaian jenis ini adalah.

1. Quantity of work, jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan;
2. Quality of work, kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya;
3. Job knowledge, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilannya;
4. Cooperation, kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain (sesame anggota organisasi).
5. Initiative, semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya;
6. Personal qualities, menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramahtamahan dan integritas pribadi.

 

1. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)

Dalam Perspektif keuangan, perusahaan mengukur kemampuan laba dan nilai pasar (Market Value) di antara perusahaan-perusahaan lain, sebagai indikator seberapa baik perusahaan memuaskan pemilik dan pemegang saham. Tolok ukur kinerja keuangan menunjukkan apakah stategi implementasi dan eksekusi perusahaan memberikan kontribusi pada perbaikan laba.

Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000), Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu:

1. Bertumbuh (Growth)

Pada tahapan ini, perusahaan menghasilkan produk-produk dengan prospek yang cukup baik dan memiliki produk dan jasa yang secara signifikan mempunyai potensi pertumbuhan terbaik. Untuk mendukung perkembangan produk-produk mereka, perusahaan harus mengerahkan sumber daya yang dimiliki, misalnya dengan cara membangun dan memperluas berbagai fasilitas, jaringan distribusi dan prasarana. Tolok ukur kinerja yang cocok dengan tahap ini adalah tingkat pertumbuhan penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.

1. Bertahan (Substain)

Pada tahapan ini, perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya. Perusahaan juga masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyratkan tingkat pengembalian terbaik. Di tahap ini sasaran keuangan diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.

1. Menuai

Pada tahapan ini, produk-produk yang dihasilkan perusahaan sudah mencapai titik jenuh. Disaat inilah perusahaan benar-benar menuai hasil investasi ditahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas masuk dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.

Tujuan perspektif keuangan menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan : pengembalian modal investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis. Oleh sebab Itu penerapan Balanced Scorecard membantu tercapainya tujuan yang penting ini .

Balanced Scorecard memungkinkan eksekutif senior disetiap unit Bisnis untuk menerapkan bukan hanya ukuran yang mengevaluasi keberhasilan jangka panjang perusahaan, tetapi juga berbagai variabel yang dianggap paling penting untuk menciptakan dan mendorong tercapainya tujuan jangka panjang.

2. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan mungukur mutu, pelayanan dan rendahnya biaya dibandingkan dengan perusahaan lainnya sebagaian indikator seberapa baik perusahaan memuaskan pelanggan. Nilai pelanggan, menurut Kaplan dan Norton dapat dirumuskan dengan persamaan berikut:

Nilai = Fungsi + Mutu + Citra + Harga + Waktu + Hubungan

Fungsi adalah manfaat generik produk kita bagi pelanggan; Mutu adalah daya kesesuaian dengan standar permintaan pelanggan; citra adalah daya tarik produk bagi pelanggan yang tercipta karena proses komunikasi pemasaran; Harga merupakan perbandingan nilai relatif dengan produk pesaing; waktu adalah ketersediaan dan kecepatan proses pemenuhan kebutuhan pelanggan dan Hubungan merupakan dimensi antar manusia dalam proses bisnis dengan pelanggan.

Perspektif pelanggan memfokus pada bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya agar berhasil, tidak cukup hanya dengan mengetahui pelanggan dan harapan mereka. Suatu organisasi juga harus memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan. Bill Mariot mengatakan “Perhatikanlah karyawan anda dan mereka akan memperhatikan pelanggan anda.”

Perusahaan antara lain menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan, yaitu :

1. Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction)

Menunjukkan apakah perusahaan memenuhi harapan pelanggan atau bahkan menyenangkannya.

1. Retensi Pelanggan (Customer Retention)

Menunjukkan bagaimana baiknya perusahaan berusaha mempertahankan pelanggan.

1. Pangsa Pasar (Market Share)

Mengukur proporsi perusahaan dari total usaha dalam pasar tertentu.

1. Kemampuan laba Pelanggan

Pelanggan yang memberikan keuntungan kepada perusahaan. Mempunyai pelanggan yang puas dan setia dari pangsa pasar adalah baik, tetapi pencapaian tersebut tidak menjamin kemampuan laba.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective)

Dalam Perspektif Proses bisnis internal, agar dapat mencapai tujuan finansial perusahaan dan memberikan kepuasan kepada pelanggan maka manajer harus mengidentifikasi proses-proses bisnis internal penting yang harus dimiliki dan dikuasai oleh perusahaan.

Proses bisnis suatu perusahaan secara umum dikelompokan kedalam tiga bagian (Kaplan dan Norton, 2000), yaitu :

1. Inovasi

Dalam proses ini, Perusahaan melakukan identifikasi terhadap kebutuhanpelanggan dengan cara merumuskan cara untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Tolok ukur yang dapat digunakan adalah banyaknya produk baru yang dikembangkan oleh perusahaan secara relatif jika dibandingkan dengan pesaingnya, besarnya penjualan produk baru, jangka waktu yang diperlukan untuk mengembangkan produk serta break even time.

1. Proses Operasi

Pada tahap ini, serangkaian kegiatan dilakukan oleh perusahaan dalam memenuhi kebutuhan pelanggannya. Proses ini menekankan efisiensi, konsistensi dan ketepatan waktu dalam penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan.

1. Layanan Purna Jual (Post Sale Service)

Ini merupakan bagian terakhir dari rangkaian proses bisnis internal, dimana layanan purna jual meliputi garansi dan kegiatan perbaikan, perawatan dan pengembalian serta proses akhir.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Keempat perspektif dari IT Balanced Scorecard, pembelajaran dan Pertumbuhan, mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan datang dari manusia, sistem, dan prosedur perusahaan.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dimasukkan sebagai salah satu indeks pengukuran kinerja dengan tujuan untuk mendorong perusahaan menjadi organisasi (learning organization) sekaligus mendorong perusahaan untuk bertumbuh. Hal ini merupakan faktor pendorong dihasilkan kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif.

Tolok ukur untuk menilai kinerja para pekerja adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan, produktivitas karyawan (Robert S. Kaplan dan David P. Norton, 2000) dan ditambahkan faktor pendorong yang dapat disesuaikan dengan situasi tertentu yakni: Kompetensi staf ( contoh: keahlian strategi, tingkat pelatihan, peningkatan keahlian, infrastruktur teknologi ( contoh: basis data strategis, pengalaman, hak paten, hak cipta) dan iklim untuk bertindak ( contoh: pemberdayaan staf, kerjasama tim, moral, fokus strategis). Adapun yang menjadi tolok ukur didalam perspektif ini, Yuwono Etal (2002,p42-43) adalah:

1. Kemampuan Sistem Informasi ( Information System Ability)

Jika karyawan dituntut untuk menjadi efektif dalam persaingan yang ada, mereka membutuhkan informasi yang baik dalam berbagai hal, seperti pelanggan, proses bisnis,internal dan konsekuensi keuangan dan keputusan yang mereka pilih. Untuk dapat memperoleh informasi yang baik maka dibutuhkan sistem informasi yang baik. Selain itu motivasi dan keahlian karyawan sangat diperlukan untuk meraih target yang yang telah ditetapkan.

2. Iklim Organisasi ( Organization Climate)

Walaupun setiap karyawan terlatih dengan baik, namun dengan akses informasi yang baik tidak akan memberikan kontribusi terhadap keberhasilan organisasi jika mereka tidak termotivasi untuk bertindak dalam lingkup ketertarikan yang mendalam terhadap organisasi atau jika mereka tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan dan bertindak.

3. Kemampuan Karyawan ( Employee Capabilities)

Pengukuran kemampuan karyawan meliputi tiga kelompok yaitu:

1. Tingkat Kepuasan Karyawan

Dalam tingkatan ini, perusahaan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk memperbaiki produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan tanggapan terhadap situasi. Manajer dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei, mewawancarai karyawan, mengamati karyawan pada saat kerja.

1. Tingkat Retensi Karyawan

Dalam tingkatan ini, perusahaan membuat investasi jangka panjang dalam diri para karyawan sehingga setiap kali ada karyawan berhenti yang bukan atas keinginan perusahaan merupakan suatu kerugian modal intelektual bagi perusahaan. Para pekerja yang bekerja dalam jangka yang lama dan loyal membawa nilai perusahaan, pengetahuan tentang berbagai proses organisasional, dan diharapkan sensitivitasnya terhadap kebutuhan para pelanggan.

1. Tingkat Produktivitas Karyawan

Merupakan suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral, dan keahlian karyawan, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuan produktivitas karyawan adalah untuk membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para karyawan dengan jumlah karyawan yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut.

 

Istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang).Pengertian kinerja (prestasi kerja) menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2008) adalahhasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.

Sulistiyani dan Rosidah (2003) menyatakan bahwa kinerja merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama periode waktu tertentu. Sedangkan kinerja suatu jabatan secara keseluruhan sama dengan jumlah (rata-rata) dari kinerja fungsi pegawai atau kegiatan yang dilakukan.

Sedangkan menurut Rivai (2003) menyatakan bahwa kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Kinerja juga diartikan lain oleh Handoko (2010) bahwa kinerja adalah proses melalui mana oraganisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.

 

Balanced Scorecard terdiri dari 2 suku kata yaitu kartu nilai (scorecard) dan balanced (berimbang). Maksudnya adalah kartu nilai untuk mengukur kinerja personil yang dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan, serta dapat digunakan sebagai evaluasi. Serta berimbang (balanced) artinya kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Karena itu jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personil tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja bersifat internal dan kinerja eksternal (fokus komprehensif). (Rusydiawan dan Krisnadi, 2011)

Pada awal perkembangannya, BSC hanya ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990an eksekutif hanya diukur kinerja mereka dari perspektif keuangan, sehingga terdapat kecenderungan eksekutif mengabaikan kinerja non keuangan seperti kepuasan pelanggan, produktifitas, dan kefektifan proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, dan pemberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan pelanggan.

BSC menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan konkrit terorganisasi disepanjang jalur 4 perspektif yang berbeda: finansial, pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Prinsip dasar BSC adalah memfokuskan pada pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan sekarang, perusahaan akan mengamankan posisi finansial masa depannya. (Rusydiawan dan Krisnadi, 2011).

Cepat atau lambat penerimaan inovasi oleh masyarakat sangan tergantung pada karakteristik inovasi itu sendiri. Karakteristik inovasi yang mempengaruhi cepat lambat penerimaan informasi Everett M. Rogers (2003), sebagai berikut:

1. Keunggulan relatif (relative advantage) – Keunggulan relatif yaitu sejauh mana inovasi dianggap menguntungkan bagi penerimanya. Tingkat keuntungan atau kemanfaatan suatu inovasi dapat di ukur berdasarkan nilai ekonominya, atau dari faktor status sosial, kesenangan, kepuasan, atau karena mempunyai komponen yang sangat penting. Makin menguntungkan bagi penerima makin cepat tersebarnya inovasi.
2. Kompatibilitas (compatibility) – Kompatibel ialah tingkat kesesuaian inovasi dengan nilai, pengalaman lalu, dan kebutuhan dari penerima. Inovasi yang tidak sesuai dengan nilai atau norma yang diyakini oleh penerima tidak akan diterima secepat inovasi yang sesuai dengan norma yang ada di masyarakat.
3. Kerumitan (complexity) – Kompleksitas ialah, tingkat kesukaran untuk memahami dan menggunakan inovasi bagi penerima. Suatu inovasi yang mudah dimengerti dan mudah digunakan oleh penerima akan cepat tersebar, sedangkan inovasi yang sukar dimengerti atau sukar digunakan oleh penerima akan lambat proses penyebarannya.
4. Kemampuan diujicobakan (triability) – Kemampuan untuk diujicobakan adalah di mana suatu inovasi dapat dicoba atau tidaknya suatu inovasi oleh penerima. Jadi agar dapat dengan cepat di adopsi, suatu inovasi harus mampu mengemukakan keunggulanya.
5. Kemampuan untuk diamati (observability) – Yang dimaksud dengan dapat diamati ialah mudah atau tidaknya pengamatan suatu hasil inovasi. Suatu inovasi yang hasilnya mudah diamati akan makin cepat diterima oleh masyarakat, dan sebaliknya bila sukar diamati hasilnya, akan lama diterima oleh masyarakat.

Soleh (2014:74) mengklasifikasikan inovasi menjadi beberapa tipe, antara lain : administrative innovation, technical innovation, product innovation, process innovation, market innovation, incremental innovation. Berdasarkan beberapa teori inovasi di atas, secara singkat inovasi adalah kemampuan 30 menerapkan ide-ide baru (ide kreatif) terhadap peluang yang ada untuk memberikan nilai tambah atas sumber daya yang dimiliki.

Dalam penelitian ini, dimensi inovasi yang akan digunakan adalah product innovation (inovasi produk), process innovation (inovasi proses), market innovation (inovasi pasar) (Soleh, 2014:74). Setiap dimensi inovasi yang digunakan terdapat beberapa indikator yang akan memperjelas dimensi tersebut. Berdasarkan penelitian ini indikator yang akan digunakan untuk dimensi-dimensi inovasi adalah sebagai berikut:

1. Inovasi produk
2. variasi jenis produk
3. variasi bentuk produk
4. variasi ukuran/berat/kemasan produk
5. variasi harga produk
6. Inovasi proses
7. perbaikan alat prosuksi yang telah ada
8. pemanfaatan alat atau teknologi baru
9. Inovasi pasar
10. penambahan toko baru
11. perluasan segmen pasar

Menurut Chandler dalam Kuncoro (2006), strategi adalah penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang perusahaan, diterapkannya aksi dan alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.  Strategi suatu perusahaan terdiri dari berbagai tindakan kompetitif dan pendekatan bisnis yang dijalankan oleh manajer untuk dapat menarik dan memuaskan pelanggan, menjalankan kegiatan operasional, meningkatkan bisnis perusahaan, dan mencapai tujuan perusahaan (Thomson et al., 2010).

Manajemen stratejik terdiri dari analisis, keputusan, dan aksi yang diambil organisasi untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif (Kuncoro, 2006). Oleh sebab itu, setiap perusahaan perlu memiliki manajemen stratejik guna meraih tujuan perusahaan. Perumusan rencana stratejik menurut Pierce dan Robinson (2005), dapat dikelompokan ke dalam tujuh langkah yaitu:

1. Memformulasikan misi, arah, tujuan, filosofi perusahaan.
2. Membentuk profil perusahaan yang mencerminkan kondisi internal dan kemampuan perusahaan.
3. Akses terhadap lingkungan eksternal termasuk faktor persaingan.
4. Melakukan analisis terhadap pilihan-pilihan yang dimiliki dengan menyesuaikan sumber daya perusahaan dengan lingkungan eksternal.
5. Mengidentifikasi pilihan yang tepat dengan melakukan evaluasi terhadap setiap pilihan yang sesuai dengan misi perusahaan.
6. Menentukan tujuan jangka panjang perusahaan dan strategi utamanya untuk mencapai pilihan tersebut.
7. Menentukan tujuan jangka pendek dan tahunan yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang diterapkan.
8. Implikasi strategi yang dipilih.
9. Evaluasi strategi sebagai masukan untuk membuat keputusan di masa depan.

Proses manajemen stratejik dapat dilihat sebagai suatu proses yang meliputi sejumlah tahapan yang saling berkaitan dan berurutan. Menurut David (2009), proses manajemen stratejik umumnya dibagi menjadi tiga tahapan, yaitu:

1. Perumusan strategi

Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, identifikasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi alternatif yang akan digunakan hingga pemilihan strategi tertentu yang akan digunakan untuk mencapai tujuan.

2. Penerapan strategi

Penerapan strategi merupakan tahapan aksi dari strategi yang sudah dipilih untuk mencapai tujuan organisasi. Tahapan ini membutuhkan kerjasama yang kuat dan koordinasi yang baik antara seluruh karyawan baik tingkatan manajer dan staf. Penerapan strategi membutuhkan displin, komitmen, dan pengorbanan dari pihak-pihak dalam perusahaan karena tahapan ini merupakan tahapan yang paling sulit dalam manajemen stratejik.

3. Penilaian strategi

Penilaian strategi merupakan tahapan terakhir dari manajemen stratejik. Penilaian stratejik merupakan cara yang paling tepat untuk menilai apakah strategi yang diterapkan sudah berjalan dengan baik atau tidak. Faktor eksternal dan internal perusahaan yang selalu berubah dari waktu ke waktu memungkinkan perusahaan untuk menganti strategi yang diterapkan saat ini apakah sudah sesuai atau tidak.

Aktivitas evaluasi strategi terdiri dari tiga bagian yang mendasar, yaitu: peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi pada saat ini, pengukuran kinerja, dan pengambilan langkah korektif. Evaluasi strategi yang tepat waktu dapat memberitahu manajemen akan adanya potensi masalah sebelum menjadi kritis bagi perusahaan. Evaluasi strategi berguna bagi perusahaan untuk menilai kinerja strategi yang diterapkan perusahaan dan untuk memastikan tujuan-tujuan strategi dapat tercapai.

Proses manajemen stratejik terjadi di tiga level hirarki di sebuah perusahaan, yaitu korporat, unit bisnis strategis, dan fungsional. Sebagian besar bisnis berskala kecil dan besar tidak memiliki divisi atau unit bisnis strategi, mereka hanya memiliki level korporat dan fungsional. Dengan menjaga komunikasi dan interaksi antar manajemen dan karyawan lintas level hirarki dapat membantu suatu perusahaan untuk membangun suatu tim yang komperatif.

 

Inovasi adalah salah satu pilihan korporasi dalam menghadapi persaingan pasar dan pengelolaan yang berkelanjutan. Freeman (2004) menganggap inovasi sebagai upaya dari perusahaan melalui penggunaan teknologi dan informasi untuk mengembangkan, memproduksi dan memasarkan produk yang baru untuk industri. Dengan kata lain inovasi adalah modifikasi atau penemuan ide untuk perbaikan secara terus-menerus serta pengembangan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

Pervaiz K. Ahmed and Charles D. Shepherd (2010) inovasi perusahaan dapat menghasilkan R&D (Research and Development), produksi serta pendekatan pemasaran dan akhirnya mengarah kepada komersialisasi inovasi tersebut. Dengan kata lain inovasi adalah proses mewujudkan ide baru, yang berbeda dengan yang dulu, dengan cara produksi atau dengan membuatnya menjadi nyata, dimana inovasi termasuk generasi evaluasi, konsep baru dan implementasi. Dimana penggunaan metode baru dan berbeda serta teknologi untuk meningkatkan kualitas biaya atau lebih rendah, untuk memenuhi atau melampaui target perusahaan.

Pervaiz K. Ahmed and Charles D. Shepherd (2010) inovasi tidak hanya terbatas pada benda atau barang hasil produksi, tetapi juga mencakup sikap hidup, perilaku, atau gerakan-gerakan menuju proses perubahan di dalam segala bentuk tata kehidupan masyarakat. Jadi, secara umum, inovasi berarti suatu ide, produk, informasi teknologi, kelembagaan, perilaku, nilai-nilai, dan praktik-praktik baru yang  belum banyak diketahui, diterima, dan digunakan atau diterapkan oleh sebagian besar warga masyarakat dalam suatu lokalitas tertentu, yang dapat digunakan atau mendorong terjadinya perubahan-perubahan di segala aspek kehidupan masyarakat demi terwujudnya perbaikan mutu setiap individu dan seluruh warga masyarakat yang bersangkutan.

 

Orientasi kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai pola tingkah laku pemimpin yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk mencapai suatu tujuan tertentu (Heidjrachman dan Husnan, 2002).

Lacerda (2018) membagi indikator ini menjadi 3 (tiga) indikator orientasi kepemimpinan yang terdiri dari atas : Orientasi terhadap Perubahan, Orientasi terhadap Tugas, dan Hubungan relational Leader-Follower.

1. Orientasi terhadap perubahan dijabarkan dalam beberapa aspek diantaranya : Visi, Pengambilan Keputusan, Kemampuan menghadapi tantangan dan Inovasi (Muhammad, 2014).
2. Orientasi terhadap tugas akan diidentifikasi melalui beberapa aspek diantaranya : Result Oriented, Efficiency Oriented, Kemampuan Implementasi (Lacerda, 2018 & Muhammad, 2014)
3. Hubungan antara Leader-Follower dilihat dari berbagai aspek diantaranya : power sharing, pembagian tugas, dan delegasi kewenangan (Shah, 2018)

 

Seluruh kegiatan manajemen pemasaran dikonsentrasikan pada tujuan utamanya, yaitu kepuasan konsumen. Karena itu feedback dari konsumen merupakan  informasi penting bagi manajemen untuk dipakai dalam pengambilan keputusan. Salah satu alat analisis perilaku konsumen adalah pentahapan keputusan konsumen.

Tahapan dalam suatu keputusan membeli pada umumnya melalui proses-proses sebagai berikut: (Umar,2000)

1. Tahap-1: Pengenalan Masalah. Pada situasi ini seseorang menayadari bahwa ia mempunyai suatu masalah atau suatu kebutuhan.
2. Tahap-2: Pencarian informasi . untuk mengatasi masalah di atas ia mencari informasi lebih banyak, misalnya lewat majalah, surat kabar, dan lain-lain.
3. Tahap-3: Evaluasi Alternatif. Pada tahap ini calon pembeli menggunakan informasi untuk mengevaluasi pilihan-pilihan produk yang tersedia di pasaran.
4. Tahap-4: Keputusan Pembelian. Pada tahap ini konsumen sesungguhnya melakukan tindakan sesungguhnya pembelian terhadap suatu produk.
5. Perilaku Setelah Pembelian: pada tahap ini konsumen akan melakukan tindakan lebih jauh, setelah pembelian dilakukan, berdasarkan tingkat kepuasannya.

Secara umum, dalam pemasaran kita dapat membagi produk menjadi dua bagian, yaitu produk yang tergolong high involvement dan low involvement. Pada saat kita membeli produk low involvement semisal permen, konsumen cenderung tidak pernah mengecek dengan detail berbagai kandungan bahan yang ada dalam permen tersebut, apalagi sampai mengangkat ponsel dan menghubungi dokter terlebih dahulu hanya untuk sekadar menanyakan kelayakan permen tersebut untuk dikonsumsi. Waktu dan biayanya tidak sebanding dengan manfaat yang akan kita peroleh dengan mengkonsumsi permen tersebut. Produk low involvement biasanya ditandai dengan risiko yang rendah seperti permen. Walaupun konsumen salah memilih merek permen, maka risikonya tidak besar, baik itu resiko keuangan maupun nonkeuangan. (Sumardy, 2003)

Berbeda dengan produk yang tergolong high involvement semisal seperangkat personal computer (PC), mobil atau rumah. Produk-produk seperti ini tergolong high involvement karena memiliki risiko tinggi. Sebelum membeli produk seperti ini, pasti konsumen akan meneliti dan melihat lebih detil fitur masing-masing pilihan produk dibandingkan. Karena, salah memilih produk dapat menimbulkan risiko tinggi, khususnya risiko keuangan. (Sumardy, 2003)

 

Sebenarnya konsep kepuasan pelanggan masih bersifat abstrak. Pencapaian kepuasan pelanggan dapat merupakan proses yang sederhana, maupun komplek dan rumit. Banyak pakar yang memberikan definisi mengenai kepuasan pelanggan antara lain:

1. Day [1988] menyatakan bahwa kepuasan atau ketidakpuasan pelanggan adalah respon pelanggan terhadap evaluasi ketidak sesuaian yang dirasakan antara harapan sebelumnya (atau norma kerja lainnya) dan kinerja aktual produk yang dirasakan setelah pemakaian.
2. Enggel dkk [1990] mengungkapkan bahwa kepuasan pelanggan merupakan evaluasi purna beli dimana alternatif yang dipilih sekurang-kurangnya memberikan hasil sama atau melampaui harapan pelanggan. Sedangkan ketidakpuasan timbul apabila hasil yang diperoleh tidak memenuhi harapan pelanggan.

Kotler dan Keller (2006) menandaskan bahwa kepuasan adalah tingkat perasaan seseorang setelah membandingkan kinerja (hasil) yang ia rasakan dibandingkan dengan harapannya.

 

Pengertian Kepemimpinan klasik mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk mencapai suatu tujuan. Van Wart (2005) mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses yang kompleks dimana seorang yang berpengetahuan, terampil dan individu yang berpengalaman memberikan pengaruh pada orang lain untuk tujuan mencapai tujuan yang telah ditentukan, lebih lanjut kepemimpinan adalah semacam kekuatan dimana satu orang memiliki kemampuan untuk mempengaruhi atau mengubah nilai-nilai, kepercayaan, perilaku dan sikap orang lain (Ganta & Manukonda, 2014). Seseorang dengan kemampuan kepemimpinan yang kuat akan menjadi contoh atau panutan yang baik bagi karyawan mereka, karena pemimpin yang mampu secara efektif mencapai beberapa hasil yang baik atau hasil pencapaian kepercayaan dan kekaguman karyawan mereka, dan secara tidak langsung akan mengubah nilai, kepercayaan, dan perilaku dan sikap mereka.

Pernyataan ini juga didukung oleh Northouse (2015) dan Bass (2008)  yang menyatakan bahwa kepemimipinan adalah proses dimana seorang individu memiliki kekuatan untuk mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Kepemimpinan selain menjadi kekuatan untuk mempengaruhi orang lain, lebih komprehensif didefinisikan secara lebih luas merupakan proses pemimpin menciptakan visi dan melakukan interaksi saling mempengaruhi dengan para bawahannya untuk merealisasikan visi (Wirawan, 2013). Secara umum didapati kesimpulan bahwa kepemimpinan adalah berbagai upaya untuk mempengaruhi oranglain/sub ordinat/karyawan untuk melakukan visi dan misi demi mencapai tujuan dari organisasi.

 

Sebuah perusahaan yang memutuskan untuk beroperasi dalam suatu pasar yang luas, apakah itu (pasar) konsumen, industri, pedagang kecil atau pemerintahan, mengetahui bahwa secara normal ia tidak dapat melayani semua pelanggan dalam pasar tersebut. Para pelanggannya terlalu banyak, terlalu tersebar dan bervariasi dalam keinginan membeli mereka. Beberapa pesaing akan berada dalam posisi yang lebih baik untuk melayani segmen-segmen pelanggan tertentu pada pasar tersebut. Perusahaan tadi, daripada bersaing di segala tempat, dimana acap kali melawan pesaing-pesaing yang lebih kuat, seharusnya mengidentifikasikan segmen pasar yang paling menarik yang dapat dilayaninya dengan efektif.

Jantung pemasaran strategis modern dapat dijelaskan sebagai pemasaran STP, kependekan dari Segmenting (pemilahan), Targeting (penentuan sasaran), dan Positioning (penempatan). Hal ini tidak menyingkirkan pentingnya pemasaran LGD: Lunch (makan siang), Golf (bermain golf), dan Dinner (makan malam), tetapi justru menyediakan kerangka kerja yang lebih luas untuk keberhasilan strategis dalam pasar.

Namun para penjual tidak selalu berpegang pada pandangan strategi pasar ini. Cara berfikir mereka sering melewati tiga tahap berikut:

• Pemasaran massal (Mass Marketing) : Di sini para penjual berurusan dengan produksi, distribusi dan promosi secara massal dari suatu produk pada seluruh pembeli.
• Pemasaran produk yang beraneka ragam (Product-Variety Marketing) : Di sini para penjual menghasilkan produk-poduk yang menonjolkan perbedaan-perbedaan gaya, mutu, ukuran dan seterusnya. Produk-produk ini lebih ragam dirancang untuk menwarkan perbedaan pada para pembeli daripada menarik semua segmen pasar yang berbeda.

Pemasaran sasaran (Target Marketing) : Di sini penjual membedakan segmen-segmen pasar utama, membidik satu atau lebih segmen-segmen ini dan mengembangkan produk-produk serta program pemasaran yang disesuaikan dengan setiap segmen pasar yang dipilih.

Produk adalah suatu yang dapat ditawarkan ke pasar untuk mendapatkan perhatian, untuk dibeli, digunakan atau dikonsumsi yang dapat memenuhi suatu keinginan atau kebutuhan. Yang termasuk dalam produk selain berbentuk fisik juga jasa atau layanan. Produk dapat dibeda-bedakan atau diklasifikasikan kedalam beberapa macam. Misalnya, barang. Ia dapat dibedakan menjadi barang konsumsi, yaitu barang yang dibeli oleh konsumen akhir untuk dikonsumsi  dan barang industri, yaitu barang yang dibeli untuk diolah kembali.

 

Setiap perusahaan atau organisasi yang menggunakan strategi kepuasan konsumen akan menyebabkan para pesaingnya berusaha keras merebut atau mempertahankan konsumen suatu perusahaan. Kepuasan knsumen akan menyebabkan para pesaingnya berusaha keras merebut atau mempertahankan konsumen suatu perusahaan. Kepuasan konsumen merupakan strategi jangka panjang yang membutuhkan konsumen baik dari segi dana maupun sumber daya manusia (Schnaars, 2011).

Beberapa strategi yang dipadukan untuk meraih dan meningkatkan kepuasan pelanggan adalah:

1. Relation Marketing

Yaitu strategi dimana transaksi pertukaran antara pembeli dan penjual berkelanjutan,tidak berakhir setelah penjualan selesai. Relationship Marketing berdasar pada (Mc Kenna, 2011):

1. Fokus customer retention
2. Orientasi manfaat produk
3. Orientasi jangka panjang
4. Layanan pelanggan yang sangat diperhatikan dan ditekankan
5. Komitmen terhadap konsumen sangat tinggi
6. Kontak dengan pelanggan sangat tinggi
7. Kualitas yang merupakan perhatian sangat tinggi.

 

2. Strategi Superior Customer Service

Strategi ini menawarkan strategi yang lebih baik daripada pesaing. Perusahaan atau organisasi yang menggunakan strategi ini harus memiliki dana yang cukup besar dan kemampuan SDM yang unggul, serta memiliki usaha yang gigih agar tercipta suatu pelayanan yang menawarkan customer service yang lebih baik akan membebankan harga yang lebih tinggi daripada produk atau jasa yang dihasilkan (Schnaars,2011).

3. Strategi unconditional guarantees atau extra ordinary guarantees.

Strategi ini berintikan komitmen untuk memberikan kepuasan konsumen yang akhirnya akan menjadi sumber dinamisme penyempurnaan mutu produk atau jasa dan kinerja perusahaan (Hart dikutip Tjiptono, 2012).

4. Strategi penanganan keluhan yang efisien

Memberikan peluang bagi perusahaan untuk mengubah konsumen yang tidak puas (unsatisfied customer) menjadi konsumen yang puas (satisfied customer) terhadap produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan (Schnaars, 2011).

5. Strategi peningkatan kinerja perusahaan

Suatu strategi meliputi berbagai upaya seperti melakukan pemantauan dan pengukuran kepuasan konsumen secara berkesinambungan, memberikan pendidikan dan  pelatihan yang mencakup komunikasi dan public relation terhadap pihak manajemen dan karyawan, memasukkan unsur kemampuan untuk memuaskan konsumen yang penilaiannya bias didasarkan pada survei konsumen, dalam sistem penilaian prestasi karyawan dan memberikan empowerment yang lebih besar kepada karyawan dalam melaksanakan tugasnya

 

 

Keberhasilan program pemasaran dipengaruhi oleh pemahaman akan perilaku  konsumen. Hal ini sangat penting bagi perusahaan untuk mengembangkan program dan strategi pemasaran dengan lebih cepat. Perilaku konsumen adalah kegiatan-kegiatan individu secara langsung terlibat dalam usaha memperoleh, menggunakan barang dan jasa, termasuk di dalamnya proses pengambilan keputusan yang mendahului dan menentukan tindakan (Engel J.F, dkk, 2001).

                                                       

Pasar menurut Kotler dan Keller (2006), adalah tertdiri dari seluruh pelanggan potensial yang mempunyai kebutuhan atau keinginan tertentu  yang mungkin bersedia dan mampu melibatkan diri dalam suatu pertukaran guna memuaskan kebutuhan dan keinginan tersebut. Menurut Kotler dan Keller (2006): Pasar terdiri dari pembeli, dan pembeli berbeda dalam satu atau lain cara.

 

Adapun metode pengukuran kepuasan nasabah yang digunakan oleh Kotler dan Keller (2011), diantaranya :

1. Sistem keluhan dan saran

Perusahaan yang memberikan kesempatan penuh bagi nasabahnya untuk menyampaikan pendapat atau bahkan keluhan merupakan perusahaan yang berorientasi pada konsumen (costumer oriented).

2. Survei kepuasan nasabah

Sesekali perusahaan perlu melakukan survei kepuasan nasabah terhadap kualitas jasa atau produk perusahaan tersebut. Survei ini dapat dilakukan dengan penyebaran kuesioner oleh karyawan perusahaan kepada para nasabah. Melalui survei tersebut, perusahaan dapat mengetahui kekurangan dan kelebihan produk atau jasa perusahaan tersebut, sehingga perusahaan dapat melakukan perbaikan pada hal yang dianggap kurang oleh nasabah.

3. Ghost Shopping

Metode ini dilaksanakan dengan mempekerjakan beberapa orang perusahaan (ghost shopper) untuk bersikap sebagai konsumen di perusahaan pesaing, dengan tujuan para ghost shopper tersebut dapat mengetahui kualitas pelayanan perusahaan pesaing sehingga dapat dijadikan sebagai koreksi terhadap kualitas pelayanan perusahaan itu sendiri.

4. Analisa nasabah yang hilang

Metode ini dilakukan perusahaan dengan cara menghubungi kembali nasabahya yang telah lama tidak berkunjung atau melakukan transaksi lagi di perusahaan tersebut karena telah berpindah ke perusahaan pesaing. Selain itu, perusahaan dapat menanyakan sebab-sebab berpindahnya nasabah ke perusahaan pesaing. Terciptanya kepuasan nasabah dapat memberikan beberapa manfaat, diantaranya adalah hubungan antara perusahaan dan nasabah jadi harmonis, memberikan dasar yang baik bagi pemakaian ulang dan terciptanya kepuasan nasabah dan membentuk suatu rekomendasi dari mulut ke mulut yang menguntungkan bagi perusahaan, reputasi perusahaan menjadi baik dimata nasabah, dan laba yang diperoleh menjadi meningkat.

 

 

 

Pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial dimana individu dan kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan mereka dengan menciptakan, menawarkan dan bertukar sesuatu yang bernilai satu sama lain. Definisi ini berdasarkan pada konsep inti: Kebutuhan, keinginan dan permintaan; produk nilai, biaya dan kepuasan; pertukaran, transaksi, dan hubungan; pasar dan pemasaran serta pemasar.

 

Fornel dikutip oleh Tjiptono (2012) menunjukkan enam konsep inti dalam mengukur kepuasan pelanggan pada bidang jasa, yaitu terdiri atas:

1. Kepuasan pelanggan keseluruhan

Cara yang paling sederhana untuk mengukur kepuasan pelanggan adalah langsung menanyakan kepada pelanggan seberapa puas mereka terhadap jasa. Hal ini dapat dilakukan dengan cara mengukur tingkat kepuasan pelanggan terhadap jasa perusahaan bersangkutan dan membandingkan dengan tingkat kepuasan pelanggan keseluruhan terhadap jasa para pesaing.

1. Dimensi kepuasan pelanggan (Overall customer satisfaction)

Umumnya proses ini terdiri atas empat langkah, yaitu: mengidentifikasikan dimensi-dimensi kunci kualitas pelayanan, meminta pelanggan menilai jasa perusahaan berdasarkan item-item spesifik, meminta pelanggan menilai jasa pesaing berdasarkan item-item spesifik yang sama, dan menentukan dimensi-dimensi yang menurut mereka paling penting dalam menilai kepuasan pelanggan secara keseluruhan.

1. Konfirmasi harapan (Confirmatiom of expectation)

Dalam konsep ini kepuasan tidak diukur langsung, namun dijelaskan berdasarkan kesesuaian atau ketidaksesuaian antara harapan pelanggan dengan kinerja aktual produk perusahaan pada sejumlah atribut atau dimensi penting.

1. Minat pembelian ulang (Repurchase intent)

Kepuasan pelanggan diukur dengan menanyakan apakah pelanggan akan berbelanja atau menggunakan jasa perusahaan kembali.

1. Kesediaan untuk merekomendasikan (Willingness to recommended)

Dalam kasus jasa yang pembelian ulangnya relatif lama atau bahkan hanya terjadi satu kali pembelian, kesediaan pelanggan untuk merekomendasikan jasa kepada teman atau keluarga menjadi ukuran penting untuk dianalisis dan ditindaklanjuti.

1. Ketidakpuasan pelanggan (Customer dissatisfaction)

Beberapa aspek untuk mengetahui ketidakpuasan pelanggan, yaitu: keluhan, retur atau pengembalian produk, biaya garansi, penarikan kembali produk dari pasar, dan konsumen beralih ke pesaing

Mowen dan Minor (2012), menjelaskan bahwa terdapat tiga indikator yang dapat digunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan, yaitu:

1. Attributes Related to Product (atribut–atribut yang berhubungan dengan produk). Terdiri dari Kemampuan produk dan konsistensinya yakni kemampuan dari produk sesuai dengan yang dijanjikan oleh perusahaan. Apabila diaplikasikan kepada kepuasan masyarakat maka atribut yang berhubungan dengan produk-produk yang dihasilkan oleh Bank Rakyat Indonesia.
2. Attributes Related to Service (atribut–atribut yang berhubungan dengan pelayanan). Terdiri dari garansi produk yakni garansi yang diberikan sesuai dengan pelayanan purna jual yang telah dijanjikan.

Apabila diaplikasikan kepada kepuasan masyarakat maka atribut yang berhubungan dengan pelaksanaan program yang dilakukan Bank Rakyat Indonesia. Dengan demikian pelaksanaan program berkaitan dengan layanan yang disediakan di luar fasilitas dalam Bank Rakyat Indonesia. Hal ini mengingat layanan Kredit Usaha Rakyat dalam Bank Rakyat Indonesia tidak hanya menyediakan layanan produk namun juga sebagai pelaksana program-progam peningkatan kesehjateraan masyarakat secara menyeluruh.

3. Attributes Related to Purchase (atribut–atribut yang berhubungan dengan penjualan).

Terdiri dari  reputasi perusahaan yaitu tingkat perusahaan tersebut memiliki kepercayaan di antara konsumen.

Apabila diaplikasikan kepada kepuasan masyarakat maka dapat dilihat dari pengenalan masyarakat akan layanan yang disediakan dan program-program yang dijalankan oleh Bank Rakyat Indonesia.

 

1. Karakteristik Individu

Pencapaian tujuan adalah yang diingikan oleh organisasi maupun individu-individu yang ada dalamnya dimana individu-individu tersebut mempunyai latar belakang yang beraneka ragam yang menjadi ciri-ciri tentu. ( miftah Toha ( 1992,34) mengatakan bahawa suautu organisasi individu membawa kedalam tatanan organisasi, kemampuana, kepercayaan, pengahargaan, kebutuhan dan pengalaman masa lalu. Ini semua adalah karakteristik yang dipunyai individu. Selanjutnya menurut Abi Sujak (1990,249) karakteristik individu yang berbeda-beda ini dibawa kedamaiana dunia kerja sehingga motivasi tiap individu juga bervariasi. Berdasarkan pendapat diatas dapat diinterprestasikan bahawa karakteristik individu merupakan gambaran dari pribadi seseorang yang dibawa dalam tatanan organisasi, kedalam dunia kerja dan memiliki kecendrengan untuk selalu berkembang dan mempengaruhi dalam melaksanakan aktivitas pekerjaan seperti minat, sikap, kebutuhana pendidikan, dan motif berprestasi. Oleh karena itu berdasarkan pendapat tersebut maka karakteristik individu dalam penelitian ini dilihat dari minat, sikap, kebutuhan, pendidiakan , dan motif prestasi.

1. Karakteristik pekerjaan

Abi sajak (1990,252) mengatakan untuk bekerja dengan efektif seorang karyawan ditintut memiliki ketrampilan yang cikup komplek, karena kondisi plerja menang menuntut karyawan yang berkemampuanan handal, agar makana darisebuah pekerjaan dapat diartikan secara luas dan untuk mengubahnya perlu memperhatikan lima karakteristik pekerjaan. Karakteristik pekerjaan yang dimaksud adalah : variasi kecakapan, identitas tugas, signifikan tugas, otonomi, dan mampu balik.

1. Pengalaman Kerja

Pengalaman kerja merupakan suatu ukuran lamanya seseorang bekerja disuatu organisasi atau intansi, semakin lama seseorang bekerja pada disuatu organisasi, maka orang tersebut dapat dikatakan semakain berpengalaman dan dengan pengalaman itu diharapakan seseorang dapat lebih produktif dalam melaksanakan tugasa yang dibebankan dapat lebih produktif dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya.semakon orang bertambaha pengalaman dalam pekerjaanya maka komitmen mereka enderung meningkat. Pengalaman kerja seseorang akan berkaiatan dengan masa kerja yang telah diperolehnya. Semakin lama ia bekerja, maka diasumsikan bahawa ia memiliki pengalaman kerja yang tinggi atau dianggap berpengalaman. Intinya dalam penjelasan ini bahawa dengan pengalaman, maka karyawan tersebut akan mampu menatsi berbagai hambatan-hambatan dalam melaksanakan tugas-tugas. Dengan demikian akan lebih mudah melaksanakan tugas tersebut dan akan meperoleh hasil kerja yang lebih cepat, cepat,akurat dan sebagai suatu prestasi kerja.

 

Menurut Kotler dan Keller (2011) bahwa kepuasan pelanggan adalah tingkat perasaan seseorang setelah membandingkan kinerja (atau hasil) yang dirasakan dengan harapannya. Dengan demikian dapat diartikan bahwa kepuasan pelanggan merupakan perbedaan antara yang diharapkan pelanggan (nilai harapan) dengan situasi yang diberikan perusahaan di dalam usaha memenuhi harapan pelanggan. Berdasarkan Oliver (2007) yaitu penilaian bahwa fitur produk atau jasa, berkaitan dengan konsumsi yang menyenangkan, termasuk tingkat yang berada di bawah maupun di atas harapan konsumen.

Demikian pula menurut Halstead, Hartman dan Schmidt (2014) bahwa kepuasan pelanggan adalah respon afektif yang sifatnya transaction-spesific dan dihasilkan dari pemandingan yang dilakukan konsumen antara kinerja produk dengan beberapa standar pembelian. Sedangkan menurut Engel (2010)  kepuasan pelanggan merupakan evaluasi purnabeli dimana alternatif yang dipilih sekurang-kurangnya sama atau melampaui harapan pelanggan, sedangkan ketidakpuasan timbul apabila hasil tidak memenuhi harapan

 

Komitmen mencakup juga keterlibatan kerja. Hal ini disebabkan karena antara keterlibatan kerja komitmen organisasi sangat erat hubunganya. Keterlibatan kerja sebagai derajat kemauana untuk menyatukan dirinya dengan pekerjaan, menginvestasikanya waktu, kemmapuana dan energinya untuk pekerjaaan, dan menggap pekerjaanya sebagaai bagian utama dari kehidupanya. Mempunyai pekerjaan yang berharga dan prestasi sebaik=baiknya didalam pekerjaan itu merupakan bagian yang sangat penting dari citra diri (self image) orang-oramng yang menunjukan keterlibatan kerja yang tinggi, dan menikamati kesempatan untuk berpartisipasi didalam penambilan keputusan. Di dalam pekerjaannya, mereka jarang sekali tidak hadir (mangkir), tidak lamban dalam melaksanakan pekerjaan, bersemangat untuk bekerja melebihi batas minimal waktu kerja, dan berusaha keras untuk memberikan yang terbaik dari dirinya (Hackett & Guion, 1985).

Terjadinya komitmen dengan organisasi bila diperhatikan dari berbagai penemuan, semua merujuk pada tiga bidang pokok dimana dapat ditemui faktor pengaruh terhadap komitmen dengan organisasi yaitu:

1. ciri pribadi pekerja termasuk juga jabatannya dalam organisasi dan variasi kekuatan kebutuhannya (seperti kebutuhan untuk berprestasi)
2. ciri pekerjaan, seperti identitas tugas dan kesempatan berintregrasi dengan rekan kerja.

pengalaman kerja, seperti keteladanan organisasi yang terlihat dimasa lampau dan cara pekerja-pekerja lainnya memperbincangkan dan mengutarakan perasaan mereka mengenai organisasi

 

Menurut Kotler dan Keller (2011) adalah sebagai berikut:

1. Tidak berwujud (intangibility): Jasa bersifat intangibility, artinya para konsumen tidak dapat dilihat, dirasa, diraba atau didengar atau dicium sebelum dibeli.
2. Tidak terpisahkan (Inseparability): Barang biasanya diproduksi, kemudian dijual, lalu dikonsumsi secara bersamaan. Sedangkan jasa pada umumnya dijual terlebih dahulu, baru kemudian diproduksi dan dikonsumsi pada waktu dan tempat yang sama.
3. Bervariasi (variability): Jasa bersifat sangat variabel karena merupakan non standard ized output, artinya banyak variasi bentuk, kualitas dan jenis bergantung pada siapa, kapan dan dimana jasa tersebut dihasilkan.
4. Mudah Lenyap/tidak tahan lama (perishability): Jasa merupakan komoditas yang yang tidak tahan lama dan tidak dapat disimpan. Ketidak tahan lamaan jasa tersebut tidak akan menjadi masalah jika permintaannya konstan. Tetapi kenyataanya, permintaan konsumen akan jasa sangat bervariasi dan dipengaruhi oleh faktor musiman.

 

Menurut Sunarto (2007) dikutip dalam Dewi (2012) mengidentifikasikan tujuh dimensi dasar dari kualitas pelayanan yaitu:

1. Kinerja: yaitu tingkat absolut kinerja barang atau jasa pada atribut kunci yang diidentifikasi para pelanggan.
2. Interaksi Pegawai: yaitu seperti keramahan, sikap hormat, dan empati ditunjukkan oleh masyarakat yang memberikan jasa atau barang.
3. Keandalan: yaitu konsistensi kinerja barang, jasa dan toko.
4. Daya Tahan: yaitu rentan kehidupan produk dan kekuatan umum.
5. Ketepatan Waktu dan Kenyaman: yaitu seberapa cepat waktu pelayanan pegawai bank dalam memberikan informasi kepada nasabah bank serta pelayanan yang baik.
6. Estetika; yaitu lebih pada penampilan fisik barang atau toko dan daya tarik penyajian jasa. Misalnya dalam ruangan menyediakan fasilitas seperti AC, TV, majalah, koran dan lain-lain.
7. Kesadaran akan Merek: Yaitu dampak positif atau negatif tambahan atas kualitas yang tampak, yang mengenal merek atau nama toko atas evaluasi pelanggan.

Menurut Gronroos yang dikutip oleh Tjiptono (2012) bahwa kualitas layanan terdiri dari tiga dimensi atau komponen utama yang terdiri dari :

1. Technical Quality, yaitu komponen yang berkaitan dengan kualitas output yang diterima oleh pelanggan. Bisa diperinci lagi menjadi:
   • Search quality, yaitu kualitas yang dapat dievaluasi pelanggan sebelum membeli, misalnya: harga dan barang.
   • Experience quality, yaitu kualitas yang hanya bisa dievaluasi pelanggan setelah membeli atau mengkonsumsi jasa atau produk. Contohnya ketepatan waktu, kecepatan pelayanan, dan kearapihan hasil.
   • Credence quality, yaitu sesuatu yang sukar dievaluasi pelanggan, meskipun telah mengkonsumsi suatu jasa.
2. Functional quality, yaitu komponen yang berkaitan dengan kualitas cara penyampaian suatu jasa.
3. Corporate image, yaitu profit, reputasi, citra umum, dan daya tarik khusus suatu perusahaan.

Servqual memiliki aplikasi skala pengukuran yang disebut multi-item scale yang merupakan hasil  Zeithaml, dan Berry (1985) sebagaimana dikutip oleh Lupiyoadi (2011). Instrumen dalam skala tersebut didesain untuk bermacam bentuk pelayanan. Instrumen tersebut merupakan suatu format dalam menentukan harapan dan persepsi pelanggan, serta dapat digunakan untuk menentukan kualitas pelayanan suatu perusahaan atas dasar lima dimensi kualitas pelayanan. Caranya dengan merata-ratakan perbedaan nilai yang dihasilkan dari masing-masing bagian yang membentuk kelima dimensi (Lupiyoadi, 2011).

Zeithaml, dan Berry (1985) dikutip oleh Tjiptono dan Chandra (2016) menyebutkan terdapat lima dimensi pokok yang dikenal dengan SERQUAL (service quality) yang terdiri dari:

1. Bukti fisik (tangibles)

Menurut  Lupiyoadi (2011)  bukti fisik yaitu kemampuan suatu perusahaan dalam menunjukkan eksistensi kepada pihakeksternal. Penanpilan dan kemampuan sarana dan prasarana, fisik perusahaan dan keadaan lingkungan sekitarnya adalah bukti nyata dari pelayanan yang di berikan oleh pemberi jasa, yang melipitu fasilitas fisik (gedung, gudang,dan lain sebagainya). Perlengkapan dan peralatan yang dipergunakan (teknologi), serta penampilan pegawainya. Menurut Tjiptono (2012) adalah bukti fisik dari jasa adalah fisik peralatan yang digunakan, representasi fisik dari jasa (misalnya, kartu kredit plastik).

Menurut  Kotler dan Keller (2011)  bahwa bukti fisik adalah fasilitas dan peralatan fisik serta penampilan karyawan yang professional.Penampilan dan kemampuan sarana dan prasarana fisik perusahaan yang dapat diandalkan serta keadaan lingkungan sekitarnya merupakan salah satu cara perusahaan jasa dalam menyajikan kualitas layanan terhadap pelanggan. Diantaranya meliputi fasilitas fisik (gedung, buku, rak buku, meja dan kursi, dan sebagainya), teknologi (peralatan dan perlengkapan yang dipergunakan), serta penampilan pegawai.

Berdasarkan pengertian di atas maka bukti fisik adalah kemampuan suatu perusahaan dalam menunjukkan eksistensinya kepada pihak eksternal.

1. Keandalan (reliability)

Menurut Lupiyoadi (2011) bahwa kehandalan adalah kemampuan perusahaan untuk memberikan pelayanan sesuai yang dijanjikan secara akurat dan terpercaya. Kinerja harus sesuai dengan harapan nasabah yang berarti ketepatan waktu, pelayanan yang sama, untuk semua nasabah tanpa kesalahan, sikap yang simpatik, dan dengan akurasi yang tinggi.

Menurut Tjiptono (2012) mendefinisikan keandalan sebagai konsistensi kerja (performance) dan kemampuan untuk dipercaya (dependability). Hal ini berarti perusahaan memberikan jasanya secara tepat semenjak saat pertama (right the first time). Selain itu juga berarti bahwa perusahaan yang bersangkutan memenuhi janjinya, misalnya menyampaikan jasanya sesuai dengan jadwal yang disepakati

Menurut  Kotler dan Keller (2011) bahwa keandalan adalah kemampuan memberikan pelayanan yang dijanjikan dengan cepat, akurat, dan memuaskan kemampuan perusahaan memberikan pelayanan sesuai dengan apa yang dijanjikan secara akurat dan terpercaya. Kinerja harus sesuai dengan harapan pelanggan yang tercermin dari ketepatan waktu, pelayanan yang sama untuk semua pelanggan tanpa kesalahan, sikap simpatik dan akurasi yang tinggi.

Berdasarkan pengertian di atas maka keandalan adalah kemampuan perusahaan untuk memberikan pelayanan sesuai yang dijanjikan secara akurat dan terpercaya

1. Daya tanggap (responsiveness)

Menurut Lupiyoadi (2011) daya tanggap adalah suatu kemampuan untuk membantu dan memberikan pelayanan yang cepat (responsif) dan tepat kepada nasabah, dengan penyampaian informasi yang jelas. Membiarkan konsumen menunggu tanpa adanya suatu alasan yang jelas menyebabkan persepsi yang negative dalam kualitas pelayanan.

Menurut Tjiptono (2012) bahwa daya tanggap adalah keinginan para staf untuk membantu para nasabah dan memberikan pelayanan dengan tanggap. Menurut  Kotler dan Keller (2011)  bahwa daya tanggap adalah kemauan untuk membantu pelanggan dan memberikan jasa dengan cepat dan tepat dengan penyampaian informasi yang jelas. Mengabaikan dan membiarkan pelanggan menunggu tanpa alasan yang jelas menyebabkan persepsi yang negatif dalam kualitas pelayanan.

Berdasarkan pengertian di atas maka daya tanggap adalah kesedaiaan karyawan untuk membantu para nasabah dengan cepat dan tepat dengan penyampaian informasi yang jelas.

1. Jaminan (assurance)

Menurut Lupiyoadi (2011) bahwa jaminan adalah pengetahuan, kesopansantunan, dan kemampuan para pegawai perusahaan untuk menumbuhkan rasa percaya para nasabah kepada perusahaan”.

Berdasarkan pengertian di atas bahwa jaminan adalah kesopan-santunan dan kemampuan para pegawai perusahaan untuk menumbuhkan rasa percaya para pelanggan kepada perusahaa

Terdiri dari beberapa komponen antara lain komunikasi (communication), kredibilitas (credibility), keamanan (security), kompetensi (competence) dan sopan santun (courtesy) yang diuraikan sebagai berikut:

• Komunikasi (communication), yaitu secara terus menerus memberikan informasi kepada pelanggan dalam bahasa dan penggunaan kata yang jelas sehingga para pelanggan dapat dengan mudah mengerti apa yang diinformasikan pegawai serta dengan cepat dan tanggap menyikapi keluhan dan komplain dari para pelanggan.
• Kredibilitas (credibility), perlunya jaminan atas suatu kepercayaan yang diberikan kepada pelanggan, believability atau sifat kejujuran, menanamkan kepercayaan, memberikan kredibilitas yang baik bagi perusahaan pada masa yang akan datang.
• Keamanan (security), adanya suatu kepercayaan yang tinggi dari pelanggan akan pelayanan yang diterima. Tentunya pelayanan yang diberikan mampu memberikan suatu jaminan kepercayaan.
• Kompetensi (competence) yaitu keterampilan yang dimiliki dan dibutuhkan agar dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan dapat dilaksanakan dengan optimal.
• Sopan santun (courtesy), dalam pelayanan adanya suatu nilai moral yang dimiliki oleh perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan. Jaminan akan kesopan-santunan yang ditawarkan kepada pelanggan sesuai dengan kondisi dan situasi yang ada.

1. Empati (empathy) yaitu

Menurut Lupiyoadi (2011) bahwa empati adalah memberikan perhatian yang tulus dan bersifat individual atau pribadi, yang diberikan kepada para nasabah dengan, berupaya memahami keinginan konsumen. Dimana suatu perusahaan diharapkan memiliki pengertian dan pengetahuan tentang nasabah, memahami kebutuhan nasabah secara spesifik, serta memiliki waktu pengoperasian yang nyaman bagi nasabah

Menurut Tjiptono (2012) bahwa empati adalah kemudahan dalam melakukan hubungan, komunikasi yang baik, perhatian pribadi, dan memahami kebutuhan para nasabah.

Menurut Kotler dan Keller (2011) empati adalah upaya yang dilakukan karyawan untuk memberikan perhatian yang tulus dan bersifat individual atau pribadi yang diberikan kepada pelanggan dengan berupaya memahami keinginan konsumen dimana suatu perusahaan diharapkan memiliki suatu pengertian dan pengetahuan tentang pelanggan, memahami kebutuhan pelanggan secara spesifik, serta memiliki waktu pengoperasian yang nyaman bagi pelanggan.

Berdasarkan pengertian di atas maka empati adalah upaya yang dilakukan karyawan untuk memberikan perhatian yang tulus dan bersifat individual atau pribadi sehingga dapat memahami keinginan konsumen.

         Keterkaitan antara administrasi dan etika sebenarnya telah berkembang sejak tahun 1970-an. Hal ini berangkat dari keprihatinan pelaksanaan administrasi yang dijalankan oleh berbagai aparatur Negara berlangsung tanpa landasan etika.Tata kelola administrasi yang buruk karena tanpa di dasari oleh etika birokrat pada akhirnya menghambat berbagai pelaksanaan tugas pelayanan publik (Cooper, 2001).

            Berdasarkan Bailey (1964) dalam bukunya Ethics and Public Service menyatakan bahwa etika dan pekerjaan administrasi yang bertanggung jawab memiliki ketersinggungan yang sangat dekat.

 

Faktor-faktor yang perlu di perhatikan dalam meningkatkan kualitas pelayanan ( Tjiptono, 2012) adalah:

1. Mengidentifikasi determinan utama kualitas pelayanan

Langkah pertama yang harus dilakukan adalah melakukan riset untuk mengindentifikasi determinan kualitas pelayanan yang penting bagi pasar sasaran dan memperkirakan penilaian yang diberikan pasar sasaran.

1. Mengelola harapan pelanggan

Semakin banyak janji yang diberikan, maka semakin besar pula harapan pelanggan yang pada gilirannya akan menambah peluang tidak dapat terpenuhinya harapan pelanggan oleh perusahaan. Untuk itu ada satu hal yang dapat dijadikan pedoman yaitu jangan janjikan apa yang tidak bisa diberikan tetapi berikan lebih dari yang dijanjikan.

 

1. Mengelola bukti

Pengelolaan bukti kualitas pelayanan bertujuan untuk memperkuat persepsi pelanggan selama dan sesudah pelayanan diberikan. Oleh karena itu pelanggan lebih cenderung memperhatikan fakta-fakta tangible.

1. Mengembangkan budaya kualitas

Budaya kualitas merupakan sistem organisasi yang menghasilkan lingkungan yang kondusif bagi pembentukan dan penyempurnaan kualitas secara terus menerus. Budaya kualitas terdiri dari filosofi, keyakinan, sikap, norma, nilai, tradisi, prosedur dan harapan..

 

            Kompetensi merupakan seperangkat pengetahuan, ketrampilan dan perilaku yang harus dimiliki, dihayati dan diaktualisasikan (Muslich, 2007). Dalam konteks ini maka berdasarkan hasil penelitian Maculay (2006) menunjukkan bahwa identifikasi kunci pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (knowledge, skills, and abilities/KSAs) memungkinkan aparatur negara dapat menjalankan peran dan tanggung jawab. Hal ini mengasumsikan bahwa pegawai dengan kompetensi yang tinggi akan mendukung pelaksanaan pekerjaan dan tugas yang diemban sehingga pegawai akan lebih banyak kesempatan untuk mendukung pelaksanaan etika.

 

Menurut Hardiyansyah (2011) bahwa kualitas pelayanan adalah sesuatu yang berhubungan dengan terpenuhinya harapan/kebutuhan pelanggan, dimana pelayanan dikatakan berkualitas apabila dapat menyediakan produk dan jasa (pelayanan) sesuai dengan kebutuhan dan harapan pelanggan. Dalam hal ini, kualitas pada dasarnya terkait dengan pelayanan yang baik, yaitu sikap atau cara karyawan dalam melayani pelanggan atau masyarakat secara memuaskan. Sedangkan menurut Zeithaml, dan Berry (1985) dalam Tjiptono (2012) menyatakan bahwa kualitas pelayanan didefinisikan sebagai penilaian pelanggan atas keunggulan atau keistimewaan suatu produk atau layanan secara menyeluruh.

Menurut Kotler dan Keller (2011), kualitas pelayanan adalah sebuah kinerja yang dapat ditawarkan oleh seseorang kepada orang lain. Kinerja ini dapat berupa tindakan yang tidak berwujud serta tidak berakibat pada kepemilikan barang apapun dan terhadap siapapun. Poin utamanya adalah pelayanan merupakan suatu tindakan yang dilakukan oleh seorang penjual kepada pembeli / konsumennya demi memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen. Perilaku tersebut bertujuan pada tercapainya kepuasan pelanggan itu sendiri. Sebuah pelayanan dapat dilakukan pada saat konsumen memilih produk maupun setelah selesai melakukan transaksi pembelian produk. Kualitas pelayanan yang baik akan memberikan dampak yang baik pula bagi perusahaan karena akan menjadi pelanggan yang royal dan memberikan keuntungan bagi perusahaan.

 

            Etika birokrat dalam pelayanan publik merupakan ilmu baru yang berkembang dari keprihatinan akan buruknya pelayanan publik itu sendiri Golembiewski (1989), .Masalah etika dalam birokrasi menjadi keprihatinan yang sangat besar, karena perilaku birokrasi mempengaruhi bukan hanya dirinya, tetapi masyarakat banyak. Selain itu birokrasi juga bekerja berdasarkan kepercayaan, karena seorang birokrat bekerja untuk negara dan berarti juga untuk rakyat. Wajarlah apabila rakyat mengharapkan adanya jaminan bahwa para birokrat yang dibiayainya harus mengabdi kepada kepentingan umum menurut standar etika yang selaras dengan kedudukannya.Dalam penelitian I Wayan Sudana (2009) menunjukkan bahwa banyaknya kekurangan pelayanan publik disebabkan oleh rendahnya etika yang dimiliki oleh aparatur negara.

 Moenir (2002) sendiri mengemukakan bahwa pelayanan publik adalah kegiatan yang dilakukan oleh seseorang atau sekelompok orang dengan landasan faktor material melalui sistem, prosedur dan metode tertentu dalam usaha memenuhi kepentingan orang lain sesuai dengan haknya. Mengingat sebagian besar pekerjaan padapelayanan publik di dasarkan pada administrasi maka pelaksanaan Administrative Responbility menjadi salah satu faktor penunjang bagi pelaksanaan pelayanan publik (Andrews , 2003).Hal ini dipertegas dengan pernyataan Bovens (1998) terdapat beberapa cakupan dalam Administrative Responbility yaitu menyangkut mengenai “kapasitas” pelaku dan peraturan. Dengan demikian terdapat ketersinggungan antara Administrative Responbility dan pelayanan publik.

 

Kompetensi merupakan seperangkat pengetahuan, ketrampilan dan perilaku yang harus dimiliki, dihayati dan diaktualisasikan Kompetensi juga merupakan ketrampilan yang harus dimiliki oleh karyawan dalam melaksanakan tugas.Dengan kata lain, semakin tinggi kompetensi yang dimiliki seorang pegawai maka semakin tinggi pula efektifitas dan efisiensi pegawai tersebut dalam melaksanakan pekerjaannya (Muslich, 2007).

 

            Etika administrasi negara dari American society for Public Administration (Perhimpunan Amerika untuk Administrasi Negara), menyebutkan prinsip-prinsip etika pelayanan sebagai berikut:

1. Pelayanan terhadap publik harus diutamakan;
2. Rakyat adalah berdaulat, dan mereka yang bekerja di dalam pelayanan publik secara mutlak bertanggung jawab kepadanya;
3. Hukum yang mengatur semua kegiatan pelayanan publik. Apabila hukum atau peraturan yang ada bersifat jelas, maka kita harus mencari cara terbaik untuk memberi pelayanan publik;
4. Manajemen yang efesien dan efektif merupakan dasar bagi administrator publik. Penyalahgunaan, pemborosan, dan berbagai aspek yang merugikan tidak dapat ditolerir;
5. Sistem merit dan kesempatan kerja yang sama harus didukung, diimplementasikan dan dipromosikan;
6. Mengorbankan kepentingan publik demi kepentingan pribadi tidak dapat dibenarkan;
7. Keadilan, kejujuran, keberanian, kesamaan, kepandaian, dan empathy merupakannilai-nilai yang dijunjung tinggi dan secara aktif harus dipromosikan;
8. Kesadaran moral memegang peranan penting dalam memilih alternatif keputusan;
9. Administrator publik tidak semata-mata berusaha menghindari kesalahan, tetapi jugaberusaha mengejar atau mencari kebenaran.

Berdasarkan Adler (2004) Dimensi landasan etika yang dapat dijadikan pedoman dalam bertindak,yaitu: (1) kebenaran (truth), yang mempertanyakan esensi dari nilai-nilai moral beserta pembenarannya dalam kehidupan sosial, (2) kebaikan (goodness), yaitu sifat atau karakteristik dari sesuatu yang menimbulkan pujian, (3) keindahan (beauty), yang menyangkut prinsip-prinsip estetika mendasari segala sesuatu yang mencakup penikmatan rasa senang terhadap keindahan, (4) kebebasan (liberty), yaitu keleluasaan untuk bertindak atau tidak bertindak berdasarkan pilihan-pilihan yang tersedia bagi seseorang, (5) persamaan (equality), yaitu adanya persamaan antar manusia yang satu dengan yang lain, dan (6) keadilan (justice), yaitu kemauan yang tetap dan kekal untuk memberikan kepada setiap orang apa yang semestinya.

 

            Etika birokrasi merupakan etika profesi yang berisi norma-norma yang harus menjadi pegangan bagi aparat birokrasi dalam menjalankan tugas dan kewajibannya sebagai pelayan kepentingan masyarakat. Etika birokrasi digambarkan sebagai suatu panduan norma bagi aparat birokrasi dalam menjalankan tugas pelayanan kepada masyarakat. Etika birokrasi harus menempatkan kepentingan publik diatas kepentingan pribadi, kelompok, dan organisasinya (Dwiyanto, 2008). Dalam etika birokrasi yang mempunyai fungsi pelayanan kepada masyarakat, maka dalam etika birokrasi juga mencakup etika pelayanan publik.Etika pelayanan publik dapat diibaratkan sebagai sensor dalam administrasi publik yaitu pada penyelenggaraan pelayanan publik. Etika pelayanan publik adalah suatu panduan atau pegangan yang harus dipatuhi oleh para pelayan publik atau birokrat untuk menyelenggarakan pelayanan yang baik untuk publik.(Keban, 2008).

            Etika mempersoalkan baik atau buruk dan bukan benar atau salah tentang sikap, tindakan, dan perilaku manusia dalam berhubungan dengan sesamanya, baik dalam masyarakat mapun organisasi publik atau bisnis, maka etika mempunyai peran penting dalam administrasi negara/birokrasi public (Widodo, 2011).

 

            Perhatian pemerintah terhadap perbaikan pelayanan kepada masyarakat, sebenarnya sudah diatur dalam beberapa pedoman, antara lain adalah Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 63 Tahun 2003 yang mengemukakan tentang prinsip-prinsip pelayanan publik sebagai berikut:

1. Kesederhanaan

Prosedur pelayanan publik tidak berbelit-belit, mudah dipahami dan mudah dilaksanakan. Kejelasan tersebut meliputi:

1. Persyaratan teknis dan administratif pelayanan publik.
2. Unit kerja/pejabat yang berwenang dan bertanggung jawab dalam memberikan pelayanan dan penyelesaian keluhan / persoalan / sengketa dalam pelaksanaan pelayanan publik.
3. Rincian biaya pelayanan publik dan tata cara pembayaran.

 

 

2. Kepastian Waktu.

Pelaksanaan pelayanan Publik dapat diselesaikan dalam kurun waktu yang telah ditentukan.

3. Akurasi

Produk pelayanan Publik diterima dengan benar, tepat, dan sah.

4. Keamanan

Proses dan produk pelayanan publik memberikan rasa aman dan kepastian hukum.

5. Tanggung jawab

Pimpinan penyelenggara pelayanan publik atau pejabat yang ditunjuk bertanggung jawab atas penyelenggara pelayanan dan penyelesaian keluhan / persoalan dalam pelaksanaan pelayanan publik.

6. Kelengkapan Sarana dan prasarana

Tersedianya sarana dan prasarana kerja, peralatan kerja dan pendukung lainnya yang memadai termasuk penyediaan sarana teknologitelekomunikasi dan informatika (telematika).

7. Tempat dan lokasi serta sarana pelayanan yang memadai,mudah dijangkauoleh masyarakat, dan dapat memanfaatkan teknologi telekomunikasi dan informatika.

 

 

8. Kedisiplinan,Kesopanan dan Keramahan

Pemberi pelayanan harus bersikap disiplin,sopan dan santun, ramah, sertamemberikan pelayanan dengan ikhlas.

9. Lingkungan pelayanan harus tertib,teratur, disediakan ruang tunggu yang nyaman, bersih, rapi, lingkungan yang indah dan sehat serta dilengkapi dengan fasilitas pendukung pelayanan, seperti parkir, toilet, tempat ibadah dan lain-lain.

Sinambela (2010), secara teoritis tujuan pelayanan publik pada dasarnya adalah memuaskan masyarakat. Untuk mencapai kepuasan itu dituntut kualitas pelayanan prima yang tercermin dari :

1. Transparan

Pelayanan yang bersifat terbuka, mudah dan dapat diakses oleh semua pihakyang membutuhkan dan disediakan secara memadai serta mudah dimengerti.

2. Akuntabilitas

Pelayanan yang dapat dipertanggung jawabkan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.

3. Kondisional

Pelayanan yang sesuai dengan kondisi dan kemampuan pemberi dan penerima pelayanan dengan tetap berpegang pada prinsip efisiensi dan efektivitas.

4. Partisipatif

Pelayanan yang dapat mendorong peran serta masyarakat dalam penyelenggaraan pelayanan publik dengan memperhatikan aspirasi, kebutuhan dan harapan masyarakat.

5. Kesamaan Hak

Pelayanan yang tidak melakukan diskriminasi dilihat dari aspek apapun khususnya suku, ras, agama, golongan, status sosial dan lain-lain.

6. Keseimbangan Hak Dan Kewajiban

Pelayanan yang mempertimbangkan aspek keadilan antara pemberi dan penerima pelayanan publik.

 

            Pelayanan adalah suatu bentuk kegiatan pelayanan yang dilaksanakan oleh instansi pemerintah baik di pusat, di daerah, BUMN, dan BUMD dalam bentukbarang maupun jasa dalam rangka pemenuhan kebutuhan masyarakat sesuai peraturan perundang-undangan yang berlaku (KEPMENPAN No. 81 tahun 1993).

            Berkaitan dengan pelayanan, ada dua istilah yang perlu diketahui, yaitu melayani dan pelayanan. Pengertian melayani adalah membantu menyiapkan (mengurus) apa yang diperlukan seseorang sedangkan pengertian pelayanan adalah Usaha melayani kebutuhan orang lain (Kamus Besar Bahasa Indonesia,1995). Menurut Wasistiono (2003) pelayanan adalah pemberian jasa baik oleh pemerintah, pihak swasta atas nama pemerintah ataupun pihak swasta kepada masyarakat, dengan atau tanpa pembayaran guna memenuhi kebutuhan dan kepentingan masyarakat. Menurut S. Lukman (2004) pelayanan adalah suatu kegiatan atau urutan kegiatan yang terjadi dalam interaksi langsung antara seseorang dengan orang lain atau mesin secara fisik, dan menyediakan kepuasan pelanggan. Menurut Batinggi (2005), disebut pelayanan umum lahir karena adanya kepentingan umum.

            Menurut Gronroos sebagaimana dikutip oleh Ratminto dan Winarsih (2005), pelayanan adalah suatu aktivitas atau serangkaian aktivitas yang bersifat tidak kasat mata (tidak dapat diraba) yang terjadi sebagai akibat adanya interaksi antara konsumen dengan karyawan atau hal-hal lain yang disediakan oleh perusahaan pemberi pelayanan yang dimaksudkan untuk memecahkan permasalahan konsumen atau pelanggan. Sedangkan menurut Moenir sebagaimana dikutip oleh Tangkilisan (2005), pelayanan adalah proses pemenuhan kebutuhan melalui aktivitas orang lain secara langsung. Pelayanan yang diperlukan manusia pada dasarnya ada dua jenis, yaitu layanan fisik yang sifatnya pribadi sebagai manusia dan layanan administratif yang diberikan oleh orang lain selaku anggota organisasi, baik itu organisasi massa atau negara.

            Rahmanursaid (2008) membedakan konsep pertanggung jawaban administrative menjadi tiga: Pertama, akuntabilitas (accountability), kedua, responsibilitas (responsibility) dan ketiga responsivitas (responsiveness).Untuk selanjutnya akan diuraikan sebagai berikut: Responsibilitas (responsibility) merupakan konsep yang berkenaan dengan standar profesional dan kompetensi teknis yang dimiliki administrator (birokrasi publik) dalam menjalankan tugasnya. Administrasi negara dinilai responsibel apabila pelakunya memiliki standard profesionalisme atau kompetensi teknis yang tinggi.

            Sedangkan konsep responsivitas (responsiveness) merupakan pertanggung jawaban dari sisi yang menerima pelayanan (masyarakat). Seberapa jauh mereka melihat administrasi Negara (birokrasi publik) bersikap tanggap (responsive) yang lebih tinggi terhadap apa yang menjadi permasalahan, kebutuhan, keluhandan aspirasi mereka. Pertanggung jawaban sebagai akuntabilitas (accountability) merupakan suatu istilah yang pada awalnya diterapkan untuk mengukur apakah dana publik telah digunakan secara tepat untuk tujuan dimana dana publik tadi ditetapkan dan tidak digunakan secara ilegal. Dalam perkembanganya akuntabilitas digunakan juga bagi pemerintah untuk melihat akuntabilitas efisiensi ekonomi program. Usaha-usaha tadi berusaha untuk mencari dan menemukan apakah ada penyimpangan staf atau tidak, tidak efisien apa tidak prosedur yang tidak diperlukan.

            Akuntabilitas menunjuk pada institusi tentang “cheks and balance” dalam sistem administrasi. Mahsun membedakan akuntabilitas dan responsibilitas, menururtnya keduanya merupakan hal yang saling berhubungan tetapi akuntabilitas lebih baik dan berbeda dengan responsibilitas. Akuntabilitas didasarkan pada catatan/laporan tertulis sedangkan responsibilitas didasarkan atas kebijaksanaan. Akuntabilitas merupakan sifat umum dari hubungan otoritasi asimetrik misalnya yang diawasai dengan yang mengawasi, agen dengan prinsipal atau antara yang mewakil dengan yang diwakili. Dari segi fokus dan cakupannya, responsibility lebih bersifat internal sedangkan akuntabilitas lebih bersifat eksternal.

            Berdasarkan penelitian Firda (2013) menunjukkan bahwa: Pertama, perilaku berdasarkan rasa tanggungjawab. Tanggung jawab berarti kesanggupan seorang pegawai untuk menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat pada waktunya serta berani memikul resiko atas keputusan yang diambilnya atau tindakan yang dilakukannya.Widodo (2011) menyatakan bahwa administrator negara harus bertindak berdasarkan tanggung jawab moral yang mereka sadari terhadap publiknya. Indicator  termasuk dalam unsur tanggung jawab terdiri atas sub-sub unsur sebagai berikut:

1. Menyelesaikan tugas dengan baik dan tepat padawaktunya
2. Tidak melemparkan kesalahan kepada orang lain
3. Menyimpan dan memelihara barang milik negara yang dipercayakan kepadanya
4. Dalam segala keadaan tetap berada di tempat tugas
5. Mengutamakan kepentingan dinas dari pada kepentingan diri sendiri, orang lain atau golongan
6. Berani dan ikhlas memikul resiko(Kumorotomo, 2011)

            Kedua, perilaku yang berdasarkan atas kemampuan dan kecakapan teknis atau kompetensi teknis pegawai dalam melaksanakan tugasnya (capable to do or professionality). Kemampuan tersebut merupakan kemampuan dan kecakapan teknis yang memadai dalam menjalankan tugas, baikyang bersifat administratif maupun fungsional yang diberikan kepadanya.

            Ketiga, responsivitas pegawai.Menurut Dwiyanto (2008) responsivitas adalah kemampuan untuk mengenali kebutuhan masyarakat, menyusun agenda dan prioritas pelayanan, serta mengembangkan program-program pelayanan sesuai dengan kebutuhan dan aspirasi masyarakat. Responsivitas yang dimaksud di sini adalah perilaku/tindakan pegawai untuk merespon harapan, keinginan dan aspirasi serta tuntutan masyarakat. Sementara itu,Zeithmal, Parasuraman, dan Berry (2003) menyatakan bahwa responsivitas adalah kerelaan untuk menolong pengguna layanan dan menyelenggarakan pelayanan secara ikhlas atau bisajuga dikatakan sebagai keinginan staf untuk membantu para pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap. Unsur-unsur dalam responsivitas pegawai yakni:

1. Terdapat tidaknya keluhan dari pengguna jasa
2. Sikap aparat birokrasi dalam merespon keluhan dari pengguna jasa
3. Penggunaan keluhan dari pengguna jasa sebagai referensi perbaikan penyelenggaraan pelayanan pada masa datang
4. Berbagai tindakan aparat birokrasi untuk memberikan kepuasan pelayanan kepada pengguna jasa.

            Keempat, kejujuran pegawai. Jujur merupakan tindakan pengakuan, perkataan atau pemberian suatu informasi yang sesuai kenyataan dan kebenaran. Dalam praktiknya, secara hukum tingkat kejujuran seseorang biasanya dinilai dari ketepatan pengakuan atau apa yang dibicarakan seseorang dengan kebenaran dan kenyataan yang terjadi. Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi pegawai dalam bertindak jujur yaitu karakter, pendidikan, lingkungan.

            Dalam penelitian ini akan menggunakan pengukuran yang didasarkan pada penelitian Firda (2013).

            Rahmanursaid (2008) membedakan konsep pertanggung jawaban administrative menjadi tiga: Pertama, akuntabilitas (accountability), kedua, responsibilitas (responsibility) dan ketiga responsivitas (responsiveness).Untuk selanjutnya akan diuraikan sebagai berikut: Responsibilitas (responsibility) merupakan konsep yang berkenaan dengan standar profesional dan kompetensi teknis yang dimiliki administrator (birokrasi publik) dalam menjalankan tugasnya. Administrasi negara dinilai responsibel apabila pelakunya memiliki standard profesionalisme atau kompetensi teknis yang tinggi.

            Sedangkan konsep responsivitas (responsiveness) merupakan pertanggung jawaban dari sisi yang menerima pelayanan (masyarakat). Seberapa jauh mereka melihat administrasi Negara (birokrasi publik) bersikap tanggap (responsive) yang lebih tinggi terhadap apa yang menjadi permasalahan, kebutuhan, keluhandan aspirasi mereka. Pertanggung jawaban sebagai akuntabilitas (accountability) merupakan suatu istilah yang pada awalnya diterapkan untuk mengukur apakah dana publik telah digunakan secara tepat untuk tujuan dimana dana publik tadi ditetapkan dan tidak digunakan secara ilegal. Dalam perkembanganya akuntabilitas digunakan juga bagi pemerintah untuk melihat akuntabilitas efisiensi ekonomi program. Usaha-usaha tadi berusaha untuk mencari dan menemukan apakah ada penyimpangan staf atau tidak, tidak efisien apa tidak prosedur yang tidak diperlukan.

            Akuntabilitas menunjuk pada institusi tentang “cheks and balance” dalam sistem administrasi. Mahsun membedakan akuntabilitas dan responsibilitas, menururtnya keduanya merupakan hal yang saling berhubungan tetapi akuntabilitas lebih baik dan berbeda dengan responsibilitas. Akuntabilitas didasarkan pada catatan/laporan tertulis sedangkan responsibilitas didasarkan atas kebijaksanaan. Akuntabilitas merupakan sifat umum dari hubungan otoritasi asimetrik misalnya yang diawasai dengan yang mengawasi, agen dengan prinsipal atau antara yang mewakil dengan yang diwakili. Dari segi fokus dan cakupannya, responsibility lebih bersifat internal sedangkan akuntabilitas lebih bersifat eksternal.

            Berdasarkan penelitian Firda (2013) menunjukkan bahwa: Pertama, perilaku berdasarkan rasa tanggungjawab. Tanggung jawab berarti kesanggupan seorang pegawai untuk menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat pada waktunya serta berani memikul resiko atas keputusan yang diambilnya atau tindakan yang dilakukannya.Widodo (2011) menyatakan bahwa administrator negara harus bertindak berdasarkan tanggung jawab moral yang mereka sadari terhadap publiknya. Indicator  termasuk dalam unsur tanggung jawab terdiri atas sub-sub unsur sebagai berikut:

1. Menyelesaikan tugas dengan baik dan tepat padawaktunya
2. Tidak melemparkan kesalahan kepada orang lain
3. Menyimpan dan memelihara barang milik negara yang dipercayakan kepadanya
4. Dalam segala keadaan tetap berada di tempat tugas
5. Mengutamakan kepentingan dinas dari pada kepentingan diri sendiri, orang lain atau golongan
6. Berani dan ikhlas memikul resiko(Kumorotomo, 2011)

            Kedua, perilaku yang berdasarkan atas kemampuan dan kecakapan teknis atau kompetensi teknis pegawai dalam melaksanakan tugasnya (capable to do or professionality). Kemampuan tersebut merupakan kemampuan dan kecakapan teknis yang memadai dalam menjalankan tugas, baikyang bersifat administratif maupun fungsional yang diberikan kepadanya.

            Ketiga, responsivitas pegawai.Menurut Dwiyanto (2008) responsivitas adalah kemampuan untuk mengenali kebutuhan masyarakat, menyusun agenda dan prioritas pelayanan, serta mengembangkan program-program pelayanan sesuai dengan kebutuhan dan aspirasi masyarakat. Responsivitas yang dimaksud di sini adalah perilaku/tindakan pegawai untuk merespon harapan, keinginan dan aspirasi serta tuntutan masyarakat. Sementara itu,Zeithmal, Parasuraman, dan Berry (2003) menyatakan bahwa responsivitas adalah kerelaan untuk menolong pengguna layanan dan menyelenggarakan pelayanan secara ikhlas atau bisajuga dikatakan sebagai keinginan staf untuk membantu para pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap. Unsur-unsur dalam responsivitas pegawai yakni:

1. Terdapat tidaknya keluhan dari pengguna jasa
2. Sikap aparat birokrasi dalam merespon keluhan dari pengguna jasa
3. Penggunaan keluhan dari pengguna jasa sebagai referensi perbaikan penyelenggaraan pelayanan pada masa datang
4. Berbagai tindakan aparat birokrasi untuk memberikan kepuasan pelayanan kepada pengguna jasa.

            Keempat, kejujuran pegawai. Jujur merupakan tindakan pengakuan, perkataan atau pemberian suatu informasi yang sesuai kenyataan dan kebenaran. Dalam praktiknya, secara hukum tingkat kejujuran seseorang biasanya dinilai dari ketepatan pengakuan atau apa yang dibicarakan seseorang dengan kebenaran dan kenyataan yang terjadi. Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi pegawai dalam bertindak jujur yaitu karakter, pendidikan, lingkungan.

       

            Menurut Lenvine (2008), responsibilitas menjelaskan apakahpelaksanaan kegiatan organisasi publik sesuai dengan prinsip-prinsip administrasi yang benar atau sesuai dengan kebijakan organisasi, baik yang eksplisit maupun implisit. Sementara itu, responsibility menurut Carl J. Friedrich (2003) merupakan konsep yang berkenaan dengan standar profesional dan kompetensi teknis yang dimiliki administrator dalam menjalankan tugasnya.

Menurut Friedrich (2003), administrative responsibility merupakan sesuatu yang berhubungan dengan internal/diri seseorang, yaitu profesionalisme, standar profesional atau kode. Untuk meningkatkan kompleksitas kebijakan modern dibutuhkan suatu keahlian dan kemampuan yang khusus dari birokrat dan yang paling tahu mengenai luas pekerjaannya itu adalah birokrat itu sendiri sehingga terdapat administrative responsibility sebagai pengendali internal dalam melaksanakan tugasnya. Sementara itu, dalam Berkley and Rouse (2009) disebutkan bahwa administrative responsibility meliputi akuntabilitas, responsivitas,dan kejujuran.

Berdasarkan pengertian maka administrative responsibility adalah profesionalisme, standar profesional atau kode yang menunjang keahlian dan kemampuan yang khusus dari birokrat.

 

Beberapa aspek yang terkandung dalam konsep kompetensi adalah sebagai berikut (Gordon, 2002):

1. Pengetahuan (knowledge), yaitu kesadaran dalam bidang kognitif. Misalnyaseorang karyawan mengetahui cara melakukan identifikasi belajar, danbagaimana melakukan pembelajaran yang baik sesuai dengan kebutuhan yangada di perusahaan.
2. Pemahaman (understanding), yaitu kedalaman kognitif, dan afektif yang dimiliki oleh individu. Misalnya, seorang karyawan dalam melaksanakan pembelajaran harus mempunyai pemahaman yang baik tentang karakteristikdan kondisi kerja secara efektif dan efisien.
3. Nilai (value), adalah suatu standar perilaku yang telah diyakini dan secara psikologis telah menyatu dalam diri seseorang. Misalnya, standar perilakupara karyawan dalam melaksanakan tugas (kejujuran, keterbukaan, demokratis, dan lain-lain).
4. Kemampuan (skill), adalah sesuatu yang dimiliki oleh individu untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan yang dibebankan kepada karyawan. Misalnya standar perilaku para karyawan dalam memilih metode kerja yang dianggap lebih efektif dan efisien.
5. Sikap (attitude), yaitu perasaan (senang-tidak senang, suka-tidak suka) atau reaksi terhadap suatu rangsangan yang datang dari luar. Misalnya reaksi terhadap krisis ekonomi, perasaan terhadap kenaikan gaji.
6. Minat (interest), adalah kecenderungan seseorang untuk melakukan suatu perbuatan. Misalnya melakukan suatu aktivitas kerja.

Ada lima dimensi kompetensi yang harus dimiliki oleh semua individu (Moeheriono, 2009) yaitu sebagai berikut:

1. Keterampilan menjalankan tugas (Task-skills), yaitu keterampilan untuk melaksanakan tugas-tugas rutin sesuai dengan standar di tempat kerja.
2. Keterampilan mengelola tugas (Task management skills), yaitu keterampilan untuk mengelola serangkaian tugas yang berbeda yang muncul di dalam pekerjaan.
3. Keterampilan mengambil tindakan (Contingency management skills), yaitu keterampilan mengambil tindakan yang cepat dan tepat bila timbul suatumasalah di dalam pekerjaan.
4. Keterampilan bekerja sama (Job role environment skills), yaitu keterampilan untuk bekerja sama serta memelihara kenyamanan lingkungan kerja.
5. Keterampilan beradaptasi (Transfer skill), yaitu keterampilan untukberadaptasi dengan lingkungan kerja yang baru.

Sedangkan pada Kunandar (2007), kompetensi dapat dibagi 5 (lima) bagian yakni:

1. Kompetensi intelektual, yaitu berbagai perangkat pengetahuan yang ada pada diri individu yang diperlukan untuk menunjang kinerja.
2. Kompetensi fisik, yakni perangkat kemampuan fisik yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas.
3. Kompetensi pribadi, yakni perangkat perilaku yang berkaitan dengan kemampuan individu dalam mewujudkan diri, transformasi diri, identitas diri dan pemahaman diri.
4. Kompetensi sosial, yakni perangkat perilaku tertentu yang merupakan dasar dari pemahaman diri sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari lingkungan sosial.
5. Kompetensi spiritual, yakni pemahaman, penghayatan serta pengamalan kaidah-kaidah keagamaan.

Hersey dan Blanchard (2004), mengatakan bahwa dalam teori manajemen dikenal 3 (tiga) kompetensi kepemimpinan (manajerial) yakni:

1. Kompetensi diagnosis, merupakan kamampuan untuk memahamisituasi di lingkungan pekerjaannya.
2. Kompetensi adaptasi, yaitu kemampuan perilaku pribadinya dengansumber daya lainnya yang dapat memberikan manfaat bagilingkungan pekerjaannya.
3. Kompetensi komunikasi, yaitu kemampuan berkomunikasi sehinggaapa yang disampaikan akan runtuh difahami dan diterima oleh orang-orangdisekitarnya

Dalam penelitian ini akan menggunakan Kusnandar yang membagi kompetensi menjadi Kompetensi intelektual. Kompetensi fisik, Kompetensi pribadi, Kompetensi social dan Kompetensi spiritual.

            Dalam lingkungan perusahaan, baik di dalam negeri maupun  di luar negeri, pada awalnya hanya ada 2 jenis definisi kompetensi yang berkembang pesat menurut Hutapea dan Thoha (2008) yaitu :

1. Kompetensi yang didefinisikan sebagai gambaran tentang apa yang harus diketahui atau dilakukan agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik (Miller, Rankin and Neathey, 2001). Pengertian kompetensi jenis ini dikenal dengan nama Kompetensi Teknis atau Fungsional (Technical/ Functional Competency) atau dapat juga disebut dengan istilah Hard Skills/Hard Competency (kompetensi keras). Kompetensi jenis ini bermula dan berkembang di Inggris dan banyak digunakan di Negara-negara Eropa dan di Negara-negara Commonwealth. Kompetensi teknis adalah pada pekerjaan, yaitu untuk menggambarkan tanggung jawab, tantangan, dan sasaran  kerja yang harus dilakukan atau dicapai oleh si pemangku jabatan agar si pemangku jabatan dapat berprestasi dengan baik.
2. Kompetensi yang menggambarkan bagaimana seseorang diharapkan berperilaku agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik. Pengertian kompetensi jenis ini dikenal dengan nama Kompetensi Perilaku (Behavioural Competencies) atau dapat juga disebut dengan istilah Kompetensi Lunak (Soft skills/Soft competency). Perlu diketahui di sini bahwa perilaku merupakan suatu tindakan (action) sehingga kompetensi perilaku akan teridetifikasi apabila seseorang memeragakannya dalam melakukan pekerjaan.

Selanjutnya kompetensi menurut Spence Jr. (2003) adalah “un underlying characteristic of an individual that is casually relatedto cretarion-referenced effective and/or superior performance in a job or situation” atau karakteristik dasar seseorang (individu) yang mempengaruhi cara berpikir dan bertindak membuat generalisasi terhadap segala situasi yang dihadapi serta bertahan cukup aman dalam diri manusia.Sedangkan Mangkunegara (2005) mengemukakan bahwa kompetensi merupakan faktor mendasar yang dimiliki seseorang yang mempunyai kemampuan lebih, yang membuatnya berbeda dengan seseorang yang mempunyai kemampuan rata-rata atau biasa saja.

Menurut Mitrani (2005) mengemukakan bahwa kompetensi adalah bagian kepribadian yang mendalam dan melekat kepada seseorang serta perilaku yang dapat diprediksi pada berbagai keadaan dan tugas pekerjaan.Sedarmayanti (2008) mengemukakan bahwa kompetensi adalah karakteristik mendasar yang dimiliki seseorang yang berpengaruh langsung terhadap, atau dapat memprediksikan kinerja yang sangat baik. Dengan kata lain, kompetensi adalah apa yang oustanding performers lakukan lebih sering, pada lebih banyak situasi, dengan hasil yang lebih baik daripada apa yang dilakukan penilai kebijakan. Faktor lain yang harus diperhatikan adalah perilaku.

Malthis dan Jackson (2006) bahwa kompetensi adalah karakteristik-karakteristik dasar yang dapat dihubungkan dengan kinerja yang meningkat dari individu-individu atau tim. Spencer dan Spencer dalam Uno (2007), kompetensi merupakan karakteristik yang menonjol bagi seseorang dan menjadi cara-cara, berperilaku dan berfikir dalam segala situasi, dan berlangsung dalam periodewaktu yang lama.

Berdasarkan uraian di atas maka pengertian kompetensi adalah kemampuan seseorang untuk menghasilkan pada tingkat yang memuaskan di tempat kerja, termasuk di antaranya kemampuan seseorang untuk mentransfer dan mengaplikasikan keterampilan dan pengetahuan tersebut dalam situasi yang baru dan meningkatkan manfaat yang disepakati

Pengertian pembangunan selama tiga dekade yang lalu adalah kemampuan ekonomi nasional dimana keadaan ekonomi mula-mula relatif statis selama jangka waktu yang lama untuk menaikan dan mempertahankan suatu kenaikan GNP antara 5 sampai 7 persen atau lebih per tahun (Lincolin Arsyad, 1999:11)

Pengertian pembangunan tersebut diukur secara ekonomis, namun demikian bahwa pembangunan yang berprientasi pada pertumbuhan ekonomi perlu juga dibarengi dengan distribusi pendapatan yang lebih merata. Tanpa dibarengi dengan distribusi pendapatan yang merata maka pertumbuhan ekonomi yang tinggi tidak dapat menyelesaikan masalah kesejahteraan masyarakat.

Menurut Michael P. Todaro ada tiga tujuan inti pembangunan yakni  :

1. Peningkatan ketersediaan serta peluasan distribusi berbagai macam barang kebutuhan hidup yang pokok – seperti pangan, sandang, papan, kesehatan, dan perlindungan keamanan.
2. Peningkatan standar hidup yang tidak hanya berupa peningkatan pendapatan, tetapi juga meliputi penambahan penyediaan lapangan kerja, perbaikan kualitas pendidikan, serta peningkatan perhatian atas nilai-nilai kultural kemanusiaan, yang kesemuanya itu tidak hanya untuk memperbaiki kesejahteraan materil, melainkan juga menumbuhkan jati diri pribadi bangsa yang bersangkutan.
3. Perluasan pilihan-pilihan ekonomi dan sosial bagi setiap individu serta bangsa secara keseluruhan, yakni dengan membebaskan mereka dari belitan sikap menghamba dan ketergantungan, nbukan hanya terhadap orang atau negara bangsa lain, namun juga terhadap setiap kekuatan yang berpotensi merendahkan nilai-nilai kemanusiaan.

Menurut Nurske dalam ML. Jinghan (2000) mengatakan bahwa negara terbelakang umumnya terjerat ke dalam yang disebut “Lingkaran Setan Kemiskinan” yang mengandung arti deretan melingkar kekuatan – kekuatan yang satu sama lain bereaksi dan beraksi sedemikian rupa sehingga menempatkan suatu negara miskin tetap berada dalam keadaan melarat. Lingkaran setan ini terjadi berawal dari fakta bahwa produktivitas total di negara terbelakang sangat rendah sebagai akibat kekurangan modal, pasar yang tidak sempurna dan keterbelakangan perekonomian. Lingkaran setan dapat dilihat dari tiga sudut sebagai berikut :

1. Dari sudut permintaan

Rendahnya tingkatan pendapatan nyata menyebabkan tingkat permintaan menjadi rendah, sehingga pada gilirannya tingkat investasi pun rendah. Tingkat investasi yang rendah kembali menyebabkan modal kurang dan produktivitas rendah.

1. Dari sudut penawaran

Produktivitas rendah tercermin di dalam pendapatan nyata yang rendah. Pendapatan nyata yang rendah berarti tingkat tabungan juga rendah. Tingkat tabungan yang rendah menyebabkan tingkat investasi rendah dan modal kurang. Kekurangan modal pada gilirannya bermuara pada produktivitas yang rendah.

1. Dari sudut keterbelakangan manusia dan sumber alam

Pengembangan sumber alam pada suatau negara terganting pada kemampuan produktivitas manusianya. Jika penduduknya terbelakang, maka sumber-sumber alam akan tetap terbengkalai, kurang atau bahkan salah guna.

Penilaian kinerja terhadap karyawan biasanya didasarkan pada job description yang telah disusun oleh organisasi tersebut. Dengan demikian, baik atau buruknya kinerja seorang karyawan dilihat dari kemampuannya dalam melaksanakan tugas-tugas sesuai dengan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, sebagaimana tercantum dalam job description. Melakukan pekerjaan sesuai dengan tugas yang ada dalam job description ini disebut sebagai in-role behavior (Dyne et al., 2004). Sudah seharusnya bila organisasi mengukur kinerja karyawan tidak hanya sebatas tugas-tugas yang terdapat dalam job description saja. Bagaimanapun diperlukan peran ekstra demi terselesaikannya tugas-tugas itu. Kontribusi di atas dan lebih dari deskripsi kerja formal inilah yang disebut dengan organizational citizenship behavior (Smith et al., 2003).

Perbedaan yang mendasar antara perilaku in-role dengan perilaku extra-role adalah pada reward. Pada in-role biasanya dihubungkan dengan reward dan sanksi (hukuman), sedangkan pada extra-role biasanya terbebas dari reward, dan perilaku yang dilakukan oleh individu tidak diorganisir dalam reward yang akan mereka terima (Morrison, 2004). Tidak ada insentif tambahan yang diberikan ketika individu berperilaku extra-role. Dibandingkan dengan perilaku in-role yang dihubungkan dengan penghargaan ekstrinsik atau penghargaan moneter, maka perilaku extra-role lebih dihubungkan dengan penghargan intrinsik (Wright et al., 1993). Perilaku ini muncul karena perasaan sebagai anggota organisasi dan merasa puas apabila dapat melakukan sesuatu yang lebih kepada organisasi.

Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan kontribusi individu yang melebihi tuntutan peran di tempat kerja dan di-reward oleh perolehan kinerja tugas. OCB ini melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong orang lain, menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur di tempat kerja. Perilaku-perilaku ini menggambarkan “nilai tambah karyawan” yang merupakan salah satu bentuk perilaku pro sosial, yaitu perilaku sosial yang positif, konstruktif dan bermakna membantu (Aldag & Resckhe. 1997:1 dalam Rahardiningtyas).

Organ (2008) mendefinisikan OCB sebagai perilaku individu yang bebas, tidak berkaitan secara langsung atau eksplisit dengan sistem reward dan bisa meningkatkan fungsi efektif organisasi. Organ juga mencatat bahwa Organizational Citizenship Behavior (OCB) ditemukan sebagai alternatif penjelasan pada hipotesis “kepuasan berdasarkan kinerja”.

Sementara itu Dyne et al. 2005) yang mengusulkan konstruksi dari ekstra-role behavior (ERB) yaitu perilaku yang menguntungkan organisasi dan atau cenderung menguntungkan organisasi, secara suka rela dan melebihi apa yang menjadi tuntutan peran (p.218). Organ (2008)  menyatakan bahwa definisi ini tidak didukung penjelasan yang cukup, “peran pekerjaan” bagi seseorang adalah tergantung dari harapan dan komunikasi dengan pengirim peran tersebut. Definisi teori peran ini menempatkan OCB atau ERB dalam realisme fenomenologi, tidak dapat  diobservasi dan sangat subjektif. Definisi ini juga menganggap bahwa intensi aktor adalah “untuk menguntungkan organisasi”.

Borman dan Motowidlo (2003) mengkonstruksi tidak hanya mendukung inti dari perilaku itu sendiri melainkan mendukung semakin besarnya lingkungan organisasi, sosial dan psikologis sehingga inti teknisnya berfungsi. Definisi ini tidak dibayangi istilah sukarela, reward atau niat sang aktor melainkan perilaku yang mendukung lingkungan organisasi, sosial dan psikologis lebih dari sekedar inti teknis. OCB menekankan pada kontrak sosial antara individu dengan orang lain (rekan kerjanya) dan antara individu dengan organisasi yang biasanya dibandingkan dengan perilaku in-role yang mendasarkan pada kinerja terbatas yang diisyaratkan oleh organisasi. Demikian pula pernyataan menurut Netemeyer et al. (dalam Allison et al., 2001) OCB didefinisikan sebagai perilaku diatas dan melebihi peran yang digambarkan secara formal dengan peran organisasional, kebebasan alami, dan tidak diberi penghargaan secara langsung atau secara eksplisit dalam konteks struktur penghargaan formal organisasi, serta penting untuk pelaksanaan yang efektif dan suskes dari sebuah organisasi

Ada 7 dimensi budaya menurut Robbins  2005, yaitu sebagai berikut:

1. Inovasi dan Pengambilan Resiko (Innovation and Risk Taking) Tingkat seberapa jauh para anggota organisasi didorong menjadi inovatif dan pengambilan resiko guna terwujudnya visi.
2. Perhatian pada Detil (Attention to Detail) Tingkat seberapa jauh para anggota organisasi diharapkan untuk memperlihatkan presisi, analisis dan perhatian untuk detil.
3. Orientasi Hasil (Outcome Orientation) Tingkat seberapa jauh manajemen fokus pada hasil daripada teknik dan proses yang dipakai untuk mencapai hasil-hasilnya.
4. Orientasi kepada Para Individu (People Orientation) Tingkat seberapa jauh keputusan manajemen memperhitungkan dampaknya pada para individu di dalam organisasi.
5. Orientasi Tim (Team Orientation) Tingkat seberapa jauh aktivitas pekerjaan diorganisasikan kepada tim daripada individual.
6. Keagresifan (Aggressiveness) Tingkat seberapa jauh para individu agresif dan kompetitif dari pada “easy going”.
7. Stabilitas (Stability) Tingkat sejauh mana kegiatan organisasi menekankan posisi status quo daripada perubahan organisasi.

Dalam penelitian ini akan menggunakan pernyataan Adler et al. (2006) bahwa ada beberapa dimensi budaya yang membedakan antara organisasi yang satu dengan lainnya meskipun memiliki bidang usaha yang sama. Dimensi-dimensi tersebut antara lain adalah;

1. Dimensi sosialisasi

Dimensi budaya sosialisasi dalam organisasi adalah kondisi tingkat hubungan antara karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hubungan tersebut bisa terbatas pada interaksi akan hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan ataupun sampai pada hubungan yang bersifat lebih pribadi.

1. Dimensi distribusi kekuasaan dan otonomi pekerjaan

Dimensi budaya distribusi kekuasaan dan otonomi pekerjaan merupakan kondisi rentang kekuasaan antara karyawan pada level yang berbeda dalam organisasi, serta kebebasan yang diberikan pihak manajemen kepada para karyawannya. Kekuasaan yang tersebar pada setiap level dalam organisasi menunjukkan distribusi kekuasaan dalam organisasi. Sedangkan organisasi yang memiliki otonomi pekerjaan akan memberikan kebebasan kepada karyawannya untuk membuat keputusan sendiri.

1. Dimensi derajat struktur,

Dimensi budaya derajat struktur merupakan kondisi kejelasan peran karyawan dalam pekerjaan. Karyawan dalam organisasi dituntut bekerja dalam area tanggung jawab masing-masing. Karakteristik derajat struktur juga dilihat dari kejelasan kebijaksanaan dan prosedur yang dimiliki organisasi dalam penanganan terhadap suatu topik dalam organisasi.

1. Dimensi penghargaan terhadap kesuksesan

Dimensi budaya penghargaan terhadap kesuksesan adalah kondisi suatu organisasi dalam mengakui dan menghargai kesuksesan yang telah dicapai karyawannya, dilihat dari sering atau tidaknya karyawan diberikan pujian oleh organisasi. Karakteristik ini juga diketahui melalui adanya pengakuan atau pengenalan organisasi terhadap karyawan yang didasari oleh kemampuan aktual yang dimiliki. Penghargaan terhadap kesuksesan dapat berupa materi maupun non-materi

1. Dimensi kesempatan untuk berkembang,

Dimensi budaya kesempatan untuk berkembang yang diberikan organisasi merupakan kondisi organisasi dalam memberikan dukungan terhadap karyawan untuk mengembangkan keahlian dan mengambil tanggung jawab baru. Organisasi mengaplikasikannya dengan memberikan pendidikan serta pelatihan.

1. Dimensi toleransi terhadap resiko dan perubahan

Dimensi budaya toleransi terhadap resiko dan perubahan adalah kondisi pihak manajemen memberikan dukungan terhadap karyawan untuk mengambil kesempatan dengan resiko, dan bila terjadi suatu perubahan maka organisasi telah memikirkan sebelumnya tolransi yang akan dilakukan. Organisasi yang bertoleransi terhadap resiko dan perubahan cenderung berani untuk mengambil keputusan dalam waktu cepat dan tanpa banyak pertimbangan.

1. Dimensi toleransi terhadap konflik

Dimensi budaya toleransi terhadap konflik adalah kondisi pihak manajemen organisasi yang memiliki keyakinan bahwa perbedaan pendapat bukan tanda penting dari ketidaksetiaan karyawan. Karyawan dapat mengungkapkan ketidaksetujuan terhadap ide yang telah dikemukakan oleh pihak manajeman. Hal ini tidak menjadi suatu tolak ukur karyawan akan meninggalkan organisasi. Organisasi yang memiliki budaya tersebut akan berusaha memahami konflik yang ada serta berusaha untuk menyelesaikan konflik tersebut

1. Dimensi dukungan emosional.

Dimensi ini adalah kondisi organisasi dalam menunjukkan minatnya secara sungguh-sungguh terhadap kesejahteraan karyawan dengan mengetahui dan merespon terhadap masalah karyawannya. Dimensi ini dapat diukur dengan menilai tingkat kepuasan karyawan dalam menerima dukungan emosional yang diinginkan.

Budaya organisasi (Robbbins 2005) merupakan suatu sistem dari makna/arti bersama yang dianut oleh para anggotanya yang membedakan organisasi dari organisasi lainnya, menurut Werther (1996) adalah produk dari semua fitur/karakteristik organisasi, para anggotanya, kesuksesan dan kegagalannya;  Sedangkan menurut Kreitner & Kinicki (2007) budaya organisasi adalah nilai dan keyakinan bersama yang mendasari identitas organisasi;

Tingkat organisasional, budaya merupakan seperangkat asumsi-asumsi, keyakinan-keyakinan, nilai-nilai dan persepsi yang dimiliki betsama oleh anggota kelompok daam suatu organisasi, yang membentuk dan mempengaruhi sikap, perilaku, serta petunjuk dalam membentuk dan mempengaruhi sikap, perilaku, serta petunjuk dalam memecahkan masalah (Gibson, Ivanicevic & Donelly, 2000) ; Menurut Fred Luthans (2007) budaya organisasi adalah tata nilai & norma yang menuntun perilaku jajaran organisasi. Menurut Schein (2002), budaya organisasi merupakan suatu pola asumsi dasar yang dianut bersama oleh anggota organisasi dalam menyelesaikan masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal.

Komitmen organisasional (organizational commitment), didefinisikan sebagai suatu keadaan dimana seseorang karyawan memihak  organisasi tertentu serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut. Jadi, keterlibatan pekerjaan yang tinggi berarti memihak pada pekerjaan tertentu seseorang individu,sementara komitmen norganisasional yang tinggi berarti memilhak organisasi yang merekrut individu tersebut. (Robbins, 2008).

Komitmen terhadap organisasi didefinisikan oleh Robbins (2005) sebagai suatu sikap kerja karyawan yang ditunjukkan dengan sikap memihak pada suatu organisasi tertentu dengan tujuan-tujuannya serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi tersebut. Komitmen bisa juga didefinisikan sebagai derajat seorang individu memihak pada organisasi yang mempekerjakannya dan menunjukkan kesediaannya untuk menggunakan usaha demi kepentingan organisasi dan bermaksud tinggal di organisasi untuk jangka waktu yang lama (Wagner  dan Hollenbeck, 2002).

Menurut Greenberg dan Baron (2003), komitmen terhadap organisasi merupakan suatu sikap yang menggambarkan tingkat individu memihak dan terlibat dengan organisasi tempat mereka berada serta tidak berniat untuk meninggalkannya. Luthans (2002) menyatakan komitmen terhadap organisasi sebagai sikap sering didefinisikan menjadi (a) keinginan untuk tetap menjadi anggota dalam organisasi, (b) kemauan untuk mempertinggi tingkat usaha demi kepentingan organisasi, (c) meyakini secara pasti dan menerima nilai-nilai serta tujuan dari organisasi. Dengan kata lain, komitmen terhadap organisasi merupakan sikap yang menggambarkan kesetiaan karyawan terhadap organisasi, melalui proses terus menerus yakni anggota organisasi mengekspresikan perhatian mereka terhadap organisasi dan berlanjut hingga memperoleh kesuksesan.

Mowday, Porter & Steers (dalam Northcraft, et al., 2004) mendefinisikan komitmen terhadap organisasi sebagai (a) keyakinan (belief) dan penerimaan yang kuat terhadap tujuan organisasi dan nilai-nilai organisasi, (b) Kemauan (willingness) berusaha dengan sungguh-sungguh untuk membantu organisasi dalam mencapai tujuan, dan (c) keinginan (desire) yang kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi.

Berdasarkan beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa komitmen terhadap organisasi merupakan sikap yang dimiliki oleh karyawan dan tertuju pada organisasi tempat ia bekerja, berhubungan dengan kemauan menerima nilai serta tujuan dari organisasi, kesetiaan dan kemauan karyawan berkorban demi pencapaian tujuan organisasi, serta memiliki keinginan untuk tetap menjadi bagian dari organisasi.

Hart (1999:368) menemukan 15 unsur dalam kompetensi para pegawai, yaitu:

1. The performance orientation (Orientasi pencapaian prestasi)
2. The analitical thinking (Pemikiran analitis)
3. To have ability in a uncertainty condition (Memiliki kemampuan dalam berhadapan dengan kondisi serba tidak pasti)
4. Decision Making (Pengambilan keputusan)
5. Leadership (Kepemimpinan)
6. Networking (Kerja jejaring)
7. Verbal Communication (Komunikasi lisan)
8. Self Stimuli and Inisiative (Dorongan pribadi dan inisiatif)
9. Kemampuan untuk membujuk
10. Perencanaan dan pengorganisasian
11. Kepedulian terhadap hal-hal yang bersifat politik
12. Kesadaran terhadap diri sendiri dan pengembangan diri
13. Kerja kelompok
14. Tingkatan pengetahuan dn keterampilan yang dimiliki
15. Komunikasi tertulis

Penelitian yang dilakukan oleh Gronroos dkk pada tahun 1990 dalam (Johnson, 1995:55a) menunjukan bahwa setidaknya terdapat 6 kriteria yang dipergunakan untuk mengukur tingkatan kualitas atas suatu pelayanan, masing-masing yaitu :

1. Profesionalisme dan keterampilan pegawai
2. Sikap dan perilaku
3. Aksesabilitas dan kelenturan
4. Kehandalan dan kepercayaan
5. Pemulihan atau recovery
6. Reputasi dan kredibilitas

Sementara itu, dari penelitian Mac Lean (1996:24) berhasil menemukan 4 dimensi kompetensi pribadi yang menjadi prasyarat bagi keberhasilan suatu entitas bisnis, yaitu :

1. Perencanaan secara optimal menyangkut kebutuhan untuk berprestasi dan penyusunan skala prioritas.
2. Melakukan pengelolaan tim kerja
3. Melakukan pengelolaan diri sendiri
4. Menggunakan kemampuan intelektual yang ada untuk melakukan pengambilan keputusan.

Dalam penelitian ini maka kompetensi pegawai yang digunakan berdasarkan Mac Lean yang membagi 4 dimensi kompetensi pribadi yaitu (1) perencanaan secara optimal menyangkut kebutuhan untuk berprestasi dan penyusunan skala prioritas. (2) Melakukan pengelolaan tim kerja (3) Melakukan pengelolaan diri sendiri (4) Menggunakan kemampuan intelektual yang ada untuk melakukan pengambilan keputusan

Disarikan dari pendapat Koontz, et. al. (dalam Hutauruk, 2008) tentang teknik pengawasan, terdapat dua cara untuk memastikan pegawai merubah tindakan/sikapnya yang telah mereka lakukan dalam bekerja, yaitu dengan dilakukannya pengawasan langsung (direct control) dan pengawasan tidak langsung (indirect control). Pengawasan langsung diartikan sebagai teknik pengawasan yang dirancang bangun untuk mengidentifikasi dan memperbaiki penyimpangan rencana. Dengan demikian pada pengawasan langsung ini, pimpinan organisasi mengadakan pengawasan secara langsung terhadap kegiatan yang sedang dijalankan, yaitu dengan cara mengamati, meneliti, memeriksa dan mengecek sendiri semua kegiatan yang sedang dijalankan tadi. Tujuannya adalah agar penyimpangan-penyimpangan terhadap rencana yang terjadi dapat diidentifikasi dan diperbaiki. Menurut Koontz, et. al, pengawasan langsung sangat mungkin dilakukan apabila tingkat kualitas para pimpinan dan bawahannya rendah. Sementara pengawasan tidak langsung diartikan sebagai teknik pengawasan yang dilakukan dengan menguji dan meneliti laporan-laporan pelaksanaan kerja. Tujuan dari pengawasan tidak langsung ini adalah untuk melihat dan mengantisipasi serta dapat mengambil tindakan yang tepat untuk menghindarkan atau memperbaiki penyimpangan. Menurut Koontz, et. al, pengawasan tidak langsung sangat mungkin dilakukan apabila tingkat kualitas para pimpinan dan bawahannya tinggi.

Dari pendapat Koontz, et. al di atas, Situmorang dan Juhir (2007) mengklasifikasikan teknik pengawasan berdasarkan berbagai hal, yaitu :

1. Pengawasan langsung dan pengawasan tidak langsung
2. Pengawasan langsung, adalah pengawasan yang dilakukan secara pribadi oleh pimpinan atau pengawas dengan mengamati, meneliti, memeriksa, mengecek sendiri secara “on the spot” di tempat pekerjaan, dan menerima laporan-laporan secara langsung pula dari pelaksana. Hal ini dilakukan dengan inspeksi.
3. Pengawasan tidak langsung, diadakan dengan mempelajari laporan-laporan yang diterima dari pelaksana baik lisan maupun tertulis, mempelajari pendapat-pendapat masyarakat dan sebagainya tanpa pengawasan “on the spot”.
4. Pengawasan preventif dan represif
5. Pengawasan preventif, dilakukan melalui pre audit sebelum pekerjaan dimulai. Misalnya dengan mengadakan pengawasan terhadap persiapan-persiapan, rencana kerja, rencana anggaran, rencana penggunaan tenaga dan sumber-sumber lain.
6. Pengawasan represif, dilakukan melalui post-audit, dengan pemeriksaan terhadap pelaksanaan di tempat (inspeksi), meminta laporan pelaksanaan dan sebagainya.
7. Pengawasan intern dan pengawasan ekstern
8. Pengawasan intern, adalah pengawasan yang dilakukan oleh aparat dalam organisasi itu sendiri. Pada dasarnya pengawasan harus dilakukan oleh pucuk pimpinan sendiri. Setiap pimpinan unit dalam organisasi pada dasarnya berkewajiban membantu pucuk pimpinan mengadakan pengawasan secara fungsional sesuai dengan bidang tugasnya masing-masing.
9. Pengawasan ekstern, adalah pengawasan yang dilakukan oleh aparat dari luar organisasi sendiri,.

Senada dengan pendapat Situmorang dan Juhir, dalam Siagian (2008 :139-140) mengungkapkan bahwa proses pengawasan pada dasarnya dilaksanakan oleh administrasi dan manajemen dengan mempergunakan dua macam teknik, yakni :

1. Pengawasan langsung (direct control) ialah apabila pimpinan organisasi mengadakan sendiri pengawasan terhadap kegiatan yang sedang dijalankan. Pengawasan langsung ini dapat berbentuk: (a) inspeksi langsung, (b) on the spot observation, (c) on the spot report, yang sekaligus berarti pengambilan keputusan on the spot pula jika diperlukan. Akan tetapi karena banyaknya dan kompleksnya tugas-tugas seorang pimpinan -terutama dalam organisasi yang besar- seorang pimpinan tidak mungkin dapat selalu menjalankan pengawasan langsung itu. Karena itu sering pula ia harus melakukan pengawasan yang bersifat tidak langsung.
2. Pengawasan tidak langsung (indirect control) ialah pengawasan jarak jauh. Pengawasan ini dilakukan melalui laporan yang disampaikan oleh para bawahan. Laporan itu dapat berbentuk: (a) tertulis, (b) lisan. Kelemahan dari pada pengawasan tidak langsung itu ialah bahwa sering para bawahan hanya melaporkan hal-hal yang positif saja. Dengan perkataan lain, para bawahan itu mempunyai kecenderungan hanya melaporkan hal-hal yang diduganya akan menyenangkan pimpinan.

Pengawasan secara umum diartikan sebagai suatu kegiatan administrasi yang bertujuan mengandalkan evaluasi terhadap pekerjan yang sudah diselesaikan apakah sesuai dengan rencana atau tidak. Karena itu bukanlah dimaksudkan untuk mencari siapa yang salah satu yang benar tetapi lebih diarahkan kepada upaya untuk melakukan koresi terhadap hasil kegiatan. Dengan demikian jika terjadi kesalahan atau penyimpangan-penyimpagan yang tidak sesuai dengan sasaran yang ingin dicapai, maka segera diambil langkah-langkah yang dapat meluruskan kegiatan berikutnya sehingga terarah pelaksanaanya. Pengawas mempunyai peranan yang penting dalam manajemen kepegawaian. Ia mempunyai hubungan yang terdekat dengan pegawai-pegawai perseorangan secara langsung dan baik buruknya pegawai bekerja sebagian besar akan tergantung kepada betapa efektifnya ia bergaul dengan mereka. Pengawasan adalah proses dalam menetapkan ukuran kinerja dan pengambilan tindakan yang dapat mendukung pencapaian hasil yang diharapkan sesuai dengan kinerja yang telah ditetapkan tersebut.Controlling is the process of measuring performance and taking action to ensure desired results. (Schermerhorn, 2002)

Pengawasan adalah proses untuk memastikan bahwa segala aktifitas yang terlaksana sesuai dengan apa yang telah direncanakan . the process of ensuring that actual activities conform the planned activities. (Stoner,Freeman dan Gilbert,1995) Menurut Winardi (2000) “Pengawasan adalah semua aktivitas yang dilaksanakan oleh pihak manajer dalam upaya memastikan bahwa hasil aktual sesuai dengan hasil yang direncanakan”. Sedangkan menurut Basu Swasta (1996) “Pengawasan merupakan fungsi yang menjamin bahwa kegiatan-kegiatan dapat memberikan hasil seperti yang diinginkan”. Lebih lanjut menurut Komaruddin (1994) “Pengawasan adalah berhubungan dengan perbandingan antara pelaksana aktual rencana, dan awal Unk langkah perbaikan terhadap penyimpangan dan rencana yang berarti”.

Menurut Sule dan Saefullah (2005) mendefinisikan bahwa ” Pengawasan sebagai proses dalam menetapkan ukuran kinerja dan pengambialan tindakan yang dapat mendukung pencapaian hasil yang diharapkan sesuai dengan kinerja yang telah ditetapkan tersebut ”. Iman dan Siswandi (2009) mengemukakan bahwa pengawasan adalah sebagai proses untuk menjamin bahwa tujuan-tujuan organisasi dan manajemen tercapai. Ini berkenaan dengan cara-cara membuat kegiatan-kegiatan sesuai yang direncanakan. Pengertian ini menunjukkan adanya hubungan yang sangat erat antara perencanaan dan pengawasan. Reksohadiprodjo (2008) mengemukakan bahwa : ”Pengawasan merupakan usaha memberikan petunjuk pada para pelaksana agar mereka selalu bertindak sesuai dengan rencana.” Terry dan Leslie (2010) berpendapat bahwa : ”Pengawasan adalah dalam bentuk pemeriksaan untuk memastikan, bahwa apa yang sudah dikerjakan adalah juga dimaksudkan untuk membuat sang manajer waspada terhadap suatu persoalan potensial sebelum persoalan itu menjadi serius.”

Sarwoto (2010) menyatakan bahwa : ” Pengawasan adalah kegiatan manajer yang mengusahakan agar pekerjaan-pekerjaan terlaksana sesuai dengan rencana yang ditetapkan atau hasil yang dikehendaki Fathoni (2006) mendefinisikan bahwa : ” Pengawasan adalah suatu proses untuk menetapkan aparat atau unit bertindak atas nama pimpinan organisasi dan bertugas mengumpulkan segala data dan informasi yang diperlukan oleh pimpinan organisasi untuk menilai kemajuan dan kemunduran dalam pelaksanaan pekerjaan ”.

Penyuluh adalah salah satu unsur penting yang diakui peranannya dalam memajukan pertanian di Indonesia. Penyuluh yang siap dan memiliki kemampuan dengan sendirinya berpengaruh pada kinerjanya (Marius et al., 2006).

Menurut Berlo et al. (1960) ada empat kualifikasi yang harus dimiliki setiap penyuluh pertanian untuk meningkatkan kinerjanya, yaitu: (a) kemampuan untuk berkomunikasi yaitu kemampuan dan keterampilan penyuluh untuk berempati dan berinteraksi dengan masyarakat sasarannya; (b) sikap penyuluh antara lain sikap menghayati dan bangga terhadap profesinya, sikap bahwa inovasi yang disampaikan benar-benar merupakan kebutuhan nyata sasarannya, dan sikap menyukai dan mencintai sasarannya dalam artian selalu siap memberi bantuan dan melaksanakan kegiatan-kegiatan demi adanya perubahan-perubahan pada sasaran; (c) kemampuan pengetahuan penyuluh, yang terdiri dari isi, fungsi, manfaat serta nilai-nilai yang terkandung dalam inovasi yang disampaikan, latar belakang keadaan sasaran; dan (d) karakteristik sosial budaya penyuluh

Departemen Pertanian (2009), merinci standar kinerja seorang penyuluh dapat diukur berdasarkan 9 (sembilan) indikator keberhasilan yakni: (a) tersusunnya programa penyuluhan pertanian; (b) tersusunnya recana kerja tahunan penyuluh pertanian; (c) tersusunnya data peta wilayah untuk pengembangan teknologi spesifik lokasi; (d) terdesiminasinya informasi teknologi pertanian secara merata; (e) tumbuh kembangnya keberdayaan dan kemandirian pelaku utama dan pelaku usaha; (f) terwujudnya kemitraan pelaku utama dan pelaku usaha yang menguntungkan; (g) terwujudnya akses pelaku utama dan pelaku usaha ke lembaga keuangan, informasi, dan sarana produksi; (h) meningkatnya produktivitas agribisnis komoditas unggulan di wilayahnya; dan (i) meningkatnya pendapatan dan kesejahteraan pelaku utama. Berdasarkan pada berbagai pendapat dan teori tentang kinerja penyuluh tersebut, maka disimpulkan bahwa kinerja penyuluh adalah prestasi kerja yang dicapai seorang penyuluh sesuai dengan tugas pokok dan fungsi penyuluh.

Untuk pengukuran kinerja penyuluh program ketahanan pangan ini didasarkan pada pengukuran yang dikeluarkan oleh Depertemen pertanian yang menguraikan kinerja penyuluh menjadi 9 (sembilan) indikator keberhasilan tersusunnya programa penyuluhan pertanian; a) tersusunnya programa penyuluhan pertanian; (b) tersusunnya recana kerja tahunan penyuluh pertanian; (c) tersusunnya data peta wilayah untuk pengembangan teknologi spesifik lokasi; (d) terdesiminasinya informasi teknologi pertanian secara merata; (e) tumbuh kembangnya keberdayaan dan kemandirian pelaku utama dan pelaku usaha; (f) terwujudnya kemitraan pelaku utama dan pelaku usaha yang menguntungkan; (g) terwujudnya akses pelaku utama dan pelaku usaha ke lembaga keuangan, informasi, dan sarana produksi; (h) meningkatnya produktivitas agribisnis komoditas unggulan di wilayahnya; dan (i) meningkatnya pendapatan dan kesejahteraan pelaku utama

Kinerja karyawan (job performance) dapat diartikan sebagai sejauh mana seseorang melaksanakan tanggung jawab dan tugas kerjanya (Singh et al., 2006) Faustino Gomes (2005) mengatakan performansi pekerjaan adalah catatan hasil atau keluaran (outcomes) yang dihasilkan dari suatu fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan tertentu dalam suatu periode waktu tertentu.

Sedangkan menurut Jahi dan Leilani (2006).Kinerja adalah prestasi yang dicapai karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan dalam suatu organisasi. Kinerja seorang penyuluh dapat dilihat dari dua sudut pandang yaitu: (a) bahwa kinerja merupakan fungsi dari karakteristik individu, karakteristik tersebut merupakan variabel penting yang mempengaruhi perilaku seseorang termasuk penyuluh pertanian; dan (b) bahwa kinerja penyuluh pertanian merupakan pengaruh dari situasional di antaranya terjadi perbedaan pengelolaan dan penyelenggaraan penyuluhan pertanian di setiap kabupaten yang menyangkut beragamnya aspek kelembagaan, ketenagaan, program penyelenggaraan dan pembiayaan

Berbeda dengan Bernardin dan Russel (1993 : 379) dalam Yeremias T. Keban (2004) mengartikan kinerja sebagai the record of outcomes produced on a specified job function or activity during a specified time period. Dalam definisi ini, aspek yang ditekankan oleh kedua pengarang tersebut adalah catatan tentang outcome atau hasil akhir yang diperoleh setelah suatu pekerjaan atau aktivitas dijalankan selama kurun waktu tertentu. Dengan demikian kinerja hanya mengacu pada serangkaian hasil yang diperoleh seorang pegawai selama periode tertentu dan tidaktermasuk karakteristik pribadi pegawai yang dinilai.

Sedangkan Suyadi Prawirosentono (2009) mendefinisikan kinerja sebagai performance, yaitu hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.

Penyuluh adalah orang yang memberikan dorongan kepada para petani agar mau mengubah cara berfikirnya dan cara hidupnya yang lama dengan cara yang baru melalui proses penyebaran informasi seperti pelatihan, kursus, kunjungan yang berkaitan dengan perubahan dan perbaikan cara-cara berusahatani, usaha peningkatan produktivitas pendapatan petani serta perbaikan kesejahteraan keluarga petani atau masyarakat. Sesuai dengan UU No. 16 Tahun 2006, Penyuluh dibedakan berdasarkan status dan lembaga tempatnya bekerja yaitu : Penyuluh PNS ialah Pegawai negeri yang ditetapkan dengan status jabatan fungsional sebagai penyuluh. Penyuluh Swasta ialah Penyuluh yang berstatus sebagai karyawan perusahaan swasta (produsen pupuk, pestisida, perusahaan benih/alat/mesin pertanian. Penyuluh Swadaya ialah Petani atau warga masyarakat yang secara sukarela melakukan kegiatan penyuluhan dilingkungannya. Termasuk didalamnya, penyuluh yang diangkat dan atau memperoleh imbalan dari dan oleh masyarakat lingkungannya. (Anonimous, 2007)

Demi memantapkan kegiatan penyuluhan pertanian yang terkait dalam Undang-undang No. 16 Tahun 2006 tentang Penyuluhan Pertanian, Perikanan dan Kehutanan maka perlu diketahui fungsi penyuluh sebagai berikut :

1. Memfasilitasi proses pembelajaran pelaku utama dan pelaku usaha
2. Mengupayakan kemudahan akses pelaku utama dan pelaku usaha ke sumber informasi, teknologi dan sumber daya lainnya agar mereka dapat mengembangkan usahanya
3. Meningkatkan kemampuan kepemimpinan, manajerial dan kewirausahaan pelaku utama dan pelaku usaha
4. Membantu pelaku utama dan pelaku usaha dalam menumbuh kembangkan organisasinya.
5. Ekonomi yang berdaya saing tinggi, produktif, menerapkan tata kelola berusaha yang baik dan berkelanjutan; membantu menganalisis dan memecahkan masalah serta merespon peluang dan tantangan yang dihadapi pelaku utama dan pelaku usaha dalam mengelola usaha.
6. Menumbuhkan kesadaran pelaku utama dan pelaku usaha terhadap kelestarian fungsi lingkungan.
7. Melembagakan nilai-nilai budaya pembangunan pertanian yang maju dan modern bagi pelaku utama secara berkelanjutan (Anonimous, 2006)

Secara umum peran penyuluh bisa sangat dibutuhkan dalam mensukseskan setiap program pertanian. Untuk itu perlu dipahami sesungguhnya peran penyuluh yakni :

1. Sebagai Fasilitator artinya penyuluh memberikan fasilitas atau kemudahan.
2. Sebagai Mediator artinya penyuluh menghubungkan lembaga pemerintah/lembaga penyuluhan dengan sasaran.
3. Sebagai Dinamisator artinya penyuluh Orang yang dapat menimbulkan (menjadikan) dinamis

Peran penyuluh dalam pembangunan pertanian, perikanan dan kehutanan antara lain yaitu :

1. Ujung tombak pembangunan pertanian, perikanan dan kehutanan
2. Jembatan antara penghubung antara Pemerintah Pusat, Provinsi dan Kabupaten/Kota dengan masyarakat baik top down maupun bottom up (Pembawa Kebijaksanaan Pemerintah dan Sekaligus Penerus Aspirasi Rakyat.
3. Agen Pembangunan dan Perubahan
4. Pendidik dan Guru Formal, pemimpin, penasehat dan pendamping setia sekaligus menjadi keluarga besar masyarakat pertanian, perikanan dan kehutanan

Istilah motivasi berasal dari bahasa latin movere, yang berarti “bergerak.” Menurut Linder (1998), motivasi didefenisikan sebagai proses psikologis yang menentukan kegunaan dan arah perilaku, kecenderungan untuk bertindak dalam mencapai kebutuhan tertentu yang belum terpenuhi, suatu dorongan internal untuk memuaskan kebutuhan yang belum terpenuhi dan kemauan untuk mencapainya. Nelson dan Spitzer (2003) mendefinisikan motivasi sebagai energi internal manusia yang mendorong manusia memuaskan kebutuhannya, sedangkan Mwangi dan McCaslin (1994) mengutip tulisan Kreitner dan Lawler III menuliskan motivasi sebagai suatu proses psikologi dalam mencapai tujuan, arah dan intensitas dalam berperilaku merupakan tanggungjawab yang utama bagi hasil kerja yang berbeda dan juga merupakan faktor menentukan yang penting dalam pengukuran kinerja.

Johansen dan Page (Crawford, 2005) mendefinisikan motivasi sebagai proses-proses atau faktor-faktor yang menyebabkan orang-orang bertindak atau berperilaku dengan cara-cara tertentu. Proses motivasi meliputi: (a) identifikasi terhadap kebutuhan yang tidak memuaskan; b) pembentukan suatu tujuan yang dapat memuaskan kebutuhan; dan (c) menentukan tindakan yang diperlukan untuk memuaskan kebutuhan. Nawawi (1997) menyatakan motivasi adalah kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan sesuatu kegiatan. Istilah motivasi berkaitan erat dengan timbulnya kecenderungan untuk membuat sesuatu guna mencapai tujuan.

Menurut Hersey dan Blanchard (2005), motivasi berasal dari kata motif, merupakan dorongan utama seseorang beraktivitas atau kekuatan dari dalam yang mendorong seseorang untuk bertindak dengan cara tertentu melalui tindakan yang mengarah kepada pencapaian tujuan. Motivasi seseorang bergantung pada kuat lemahnya motif. Motif diartikan sebagai kebutuhan, keinginan, dorongan, gerak hati dalam diri seseorang. Motif timbul, mempertahankan aktivitas serta menentukan arah perilaku seseorang.

Didalam diri seseorang, terdapat dua jenis kekuatan sebagai pendorong motivasi; pertama kekuatan yang bersifat positif (keinginan, hasrat, atau kebutuhan) yang mendorong seseorang kearah obyek atau kondisi tertentu, kedua, yang bersifat negatif (kekhawatiran, tidak suka atau menolak) yang mendorong seseorang menjauh dari obyek atau kondisi tertentu. Motivasi juga merupakan faktor penting dalam mendorong terbentuknya kompetensi. Hamalik (1993) mengemukakan bahwa motivasi merupakan perubahan energi dalam diri (pribadi) seseorang yang ditandai dengan timbulnya perasaan dan reaksi untuk mencapai tujuan.

Memahami hal-hal yang memotivasi dan perilaku pegawai atau karyawan dan bagaimana mereka termotivasi merupakan hal yang penting dalam elemen organisasi. Hersey dan Blanchard (2005) mendiskusikan penyebab munculnya perilaku seseorang pada saat tertentu adalah karena adanya kebutuhan yang sangat kuat, karena itu penting untuk memahami kebutuhan yang umumnya sangat penting bagi seseorang.

Faktor motivasi dalam lingkungan pekerjaan adalah pekerjaan itu sendiri, pencapaian, pertumbuhan, tanggung jawab, kemajuan dan pengakuan. Kesemuanya ini termasuk motivator ekstrinsik. Bagi penyuluh pertanian, beberapa hal yang menjadi motivator antara lain: pengembangan potensi diri, pengakuan petani, adanya tambahan materi sebagai akibat logik dari fungsi perannya, adanya kesempatan untuk berprestasi dan adanya keinginan untuk berkuasa atau memiliki pengaruh.

Soehardi Sigit (2003) berpendapat bahwa kompensasi adalah segala bentuk imbalan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya ataspengorbanan karyawan yang bersangkutan. Pengorbanan karyawan tersebut dapat berupa kerja, jasa kinerja, biaya, maupun jerih payah yang dikeluarkan untuk mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Sedangkan Handoko (2005) berpendapat bahwa kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.

Sedangkan menurut Mathis & Jackson (2002). Kompensasi adalah : Faktor yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi lainnya. Pengusaha harus cukup kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi untuk mempekerjakan, mempertahankan, dan memberikan imbalan terhadap kinerja setiap individu didalam organisasi. Dessler (2004) mengatakan bahwa kompensasi karyawan adalah : “Setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu”.

Menurut Penggabean (2002) kompensasi disebut juga penghargaan dan dapat didefinisikan sebagai : “Setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi”. Notoadmojo (2003 : 153) berpendapat, kompensasi adalah yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran karya mereka diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat.Masyarakat melihat kompensasi sebagai suatu keadilan,dimana perusahaan dalam menentukan gaji tidak melihat dari jenis kelamin namun kualifikasi. Bagi stockholder, pemegang saham tertarik bagaimana para karyawan dibayar menggunakan saham sehingga para karyawan meningkatkan kinerjanya, sedangkan manajer melihat kompensasi sebagai pengeluaran terbesar (labor cost) dan kompensasi dilihat sebagai alat untuk mempengaruhi pekerja sehingga kinerja meningkat, bagi karyawan kompensasi merupakan pengembalian keanggotaan dalam perusahaan dan hadiah dalam menyelesaikan pekerjaan dengan baik (Milkovich : 2008).

Menurut Panggabean (2002), kompensasi disebut juga dengan penghargaan atau ganjaran dan dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Menurut Bejo Siswanto (2003) kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan organisasi.Menurut Nawawi (2005) kompensasi bagi organisasi / perusahaan berarti penghargaan/ ganjaran pada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja.

1.  

Menurut Wowor (2011), dimensi dalam karakteristik penyuluh meliputi berbagai stataus dalam latar belakang yang dapat diuraikan sebagai berikutt:

1. Umur

Robbins (2003) menyatakan bahwa kinerja akan merosot dengan bertambahnya usia. Pekerja tua dianggap kurang luwes dan menolak teknologi baru, namun begitu pekerja tua punya pengalaman, etos kerja yang kuat dan komitmen terhadap mutu. Umur berbanding terbalik terhadap pengunduran diri, dimana pekerja yang tua lebih kecil kemungkinan untuk berhenti bekerja. Umur juga berpengaruh terhadap produktivitas, dimana makin tua pekerja makin merosot produktivitasnya, karena keterampilan, kecepatan, kecekatan, kekuatan dan koordinasi menurun dengan berjalannya waktu. Berdasarkan kajian diatas berarti dapat dikatakan bahwa semakin tua umur tenaga kerja semakin berkurang kinerjanya.

Semakin tua individu semakin kecil kemungkinan baginya untuk berhenti/keluar dari pekerjaaannya. Hal ini tidak mengherankan karena semakin tua seseorang, maka semakin sedikit alternatif kesempatan kerja. Selain itu semakin tua seseorang individu, berarti masa jabatan mereka juga sudah panjang, dimana hal ini cenderung memberikan mereka kompensasi yang relatif baik berupa gaji yang relatif tinggi, paket wisata/cuti yang menarik, maupun paket pensiun yang baik (Suprihanto et al., 2003).

Banyak orang percaya bahwa produktivitas akan menurun seiring dengan bertambahnya usia karena melemahnya kekuatan yang dimiliki oleh seorang individu. Namun beberapa penelitian telah membuktikan bahwa tidak ada hubungan antara usia dan kinerja karyawan (Suprihanto et al., 2003).

1. Jenis Kelamin

Robbins (2003) menyatakan bahwa wanita lebih mematuhi wewenang sedang pria lebih agresif dan lebih besar kemungkinannya dalam memiliki pengharapan untuk sukses. Tidak ada perbedaan berarti dalam produktivitas pekerjaan antara pria dan wanita, dan tidak ada bukti yang menunjukkan jenis kelamin karyawan mempengaruhi kepuasan kerja.

Gibson et al. (2006), menyatakan bahwa tidak ada data pendukung yang menyatakan bahwa pria atau wanita adalah pekerja yang lebih baik, dalam hal absensi wanita lebih besar, karena wanita mempunyai tanggung jawab yang besar terhadap keluarganya. Pada masyarakat yang menekankan perbedaan jenis kelamin dan memperlakukan mereka sangat berbeda, ada beberapa perbedaan dalam bidang-bidang tertentu yang dijadikan dasar pandangan seperti agresivitas dan perilaku sosial.

1. Pendidikan

Pendidikan merupakan proses pembelajaran melalui proses dan prosedur yang sistematis yang terorganisir baik teknis maupun manajerial yang berlangsung dalam waktu yang relatif lama. Menurut Suprihanto et al. (2003) pendidikan mempunyai fungsi penggerak sekaligus pemacu terhadap potensi kemampuan sumber daya manusia dalam melakukan prestasi kerjanya, dan nilai kompetensi seorang pekerja dapat dipupuk melalui program pendidikan, pengembangan dan pelatihan.

Notoatmojo (2003) menyatakan bahwa pendidikan merupakan upaya untuk menjadikan sumber daya manusia yang lebih baik, terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan karakteristik. Pendidikan berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang diperlukan oleh suatu instansi atau organisasi sehingga cara pekerjaannya pada kemampuan psikomotor menjadi baik. Pendidikan merupakan proses pembelajaran proses dan prosedur yang sistematis baik teknis maupun manajerial yang berlangsung dalam waktu yang relatif lama.

Pendidikan dengan berbagai programnya mempunyai peranan penting dalam proses memperoleh dan meningkatkan kualitas kemampuan profesional individu. Melalui pendidikan seseorang dipersiapkan untuk memiliki bekal agar siap tahu, mengenal dan mengembangkan metode berpikir secara sistematik agar dapat memecahkan masalah yang akan dihadapi dalam kehidupan dikemudian hari (Sedarmayanti, 2001).

Dalam penelitian ini akan menggunakan dimensi karakter penyuluh pertanian yang digunakan oleh Umur, Jenis Kelamin, dan Pendidikan

Karakteristik atau kepribadian seringkali dikaitkan dengan kepribadian memiliki banyak arti karena perbedaan sudut pandang para ahli yang didasarkan dari hasil penelitian, cara pengukuran, maupun teori yang dikemukakan. Demikian juga,tentang definisi karakteristik belum ada kesepakatan dari  para ahli. Menurut Allport Calvin dalam (S. Hall dan Gardner Lindzey, 2005), karakteristik atau kepribadian sebagai susunan sistem-sistem psikofisik yang dinamis dalam diri individu, yang menentukan penyesuaian yang unik terhadaplingkungan. Sistem psikofisik yang dimaksud Allport meliputi kebiasaan, sikap, nilai, keyakinan, keadaan emosional, perasaan dan motif yang bersifat psikologistetapi mempunyai dasar fisik dalam kelenjar, saraf, dan keadaan fisik anak secaraumum. Koswara (1991) kepribadian adalah bagaimana individu menampilkan dan menimbulkan kesan bagi individu lain.

Jadi, karakterisik meliputi segala corak tingkah laku individu yang terhimpun dalam dirinya, yang digunakan untuk bereaksi dan menyesuaikan diri terhadap segala rangsang, baik yang datang dari luar dirinya atau lingkungannya maupun dari dalam dirinya sendiri sehingga corak tingkah lakunya itu merupakan satu kesatuan fungsional yang khas bagi individu itu

Terdapat banyak dimensi yang membedakan budaya. Dimensi ni mempengaruhi perilaku yang mengakibatkan kekeliruan pemahaman, ketidak sepakatan atau bahkan konflik (Erly, 1993, dalam Gibson, 1996). Gibson (1996) menyebutkan 7 dimensi budaya, yaitu hubungan manusia dengan alam, individualisme versus kolektivisme, orientasi waktu, orientasi aktivitas, informalitas, bahasa dan kepercayaan.

Sedangkan dimensi-dimensi yang digunakan untuk membedakan budaya organisasi, menurut Robbins (1996) ada tujuh karakteristik primer yang secara bersama-sama menangkap hakikat budaya organisasi, yaitu: (1) Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana para karyawan didorong untuk inovatif dan berani mengambil resiko. (2) Perhatian ke hal yang rinci. Sejauh mana para karyawan diharapkan mau memperlihatkan kecermatan, anaisis dan perhatian kepada rincian. (3) Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen fokus pada hasil, bukan pada teknik dan proses yang digunakan untuk mendapatkan hasil itu. (4) Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil dari orang-orang di dalam organisasi itu. (5) Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan dalam tim-tim kerja, bukannya individu-individu. (6) Keagresifan. Sejauh mana orang-orang itu agresif dan kompetitif, bukan bersantai. (7) Kemantapan. Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankanya status quo sebagai lawan dari pertumbuhan atau inovasi.

Sedangkan menurut Luthans (1998) menyebutkan sejumlah karakteristik yang penting dari budaya organisasi, yang meliputi:

1. Aturan-aturan perilaku

Yaitu bahasa, terminologi dan ritual yang biasa dipergunakan oleh anggota organisasi.

1. Norma

Adalah standar perilaku yang meliputi petunjuk bagaimana melakukan sesuatu. Lebih jauh di masyarakat kita kenal adanya norma agama, norma sosial, norma susila, norma adat, dll.

1. Nilai-nilai dominan

Adalah nilai utama yang diharapkan dari organisasi untuk dikerjakan oleh para anggota, misalnya tingginya kualitas produk, rendahnya tingkat absensi, tingginya produktivitas dan efisiensi, serta tingginya disiplin kerja.

1. Filosof

Adalah kebijakan yang dipercaya organisasi tentang hal-hal yang disukai para keryawan dan pelanggannya, seperti ”Kepuasan Anda adalah harapan Kami”, ”Konsumen adalah Raja”,dll.

1. Peraturan-peraturan

Adalah aturan yang tegas dari organisasi. Pegawai baru harus mempelajari peraturan ini agar keberadaannya dapat diterima di dalam organisasi.

1. Iklim Organisasi

Adalah keseluruhan ”perasaan” yang meliputi hal-hal fisik, bagaimana para anggota berinteraksi dan bagaimana para anggota organisasi mengendalikan diri dalam berhubungan dengan pelanggan atau pihak luar organisasi.

Menurut Robbins (1999) budaya organisasi adalah sistem nilai bersama dalam suatu organisasi yang menentukan tingkat bagaimana para karyawan melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Budaya organisasi juga didefinisikan sebagai suatu nilai-nilai yang mempedomani sumber daya manusia dalam menghadapi permasalahan eksternal dan usaha memahami nilai-nilai yang ada serta mengerti bagaimana mereka harus bertindak dan bertingkah laku (Susanto, 1997). Semua sumber daya manusia harus dapat memahami dengan benar budaya organisasinya, karena pemahaman ini sangat berkaitan dengan setiap langkah ataupun kegiatan yang dilakukan, baik perencanaan yang bersifat strategis dan taktikal maupun kegiatan impleentasi perencanaan, dimana setiap kegiatan tersebut harus berdasar pada budaya organisasi.

Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri. Demikian pula menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi

Berdasarkan kamus Webster (2007), “etos” didefinisikan sebagai keyakinan yang berfungsi sebagai panduan tingkah laku bagi seseorang, sekelompok, atau institusi. Jadi, etos kerja dapat diartikan sebagai doktrin tentang kerja yang diyakini oleh seseorang atau sekelompok orang sebagai baik dan benar yang mewujud nyata secara khas dalam perilaku kerja mereka (Sinamo, 2002).

Banyak tokoh lain yang menyatakan defenisi dari etos kerja. Salah satunya ialah Harsono dan Santoso (2006) yang menyatakan etos kerja sebagai semangat kerja yang didasari oleh nilai-nilai atau norma-norma tertentu. Hal ini sesuai dengan pendapat Sukriyanto (2000) yang menyatakan bahwa etos kerja adalah suatu semangat kerja yang dimiliki oleh masyarakat untuk mampu bekerja lebih baik guna memperoleh nilai hidup mereka. Etos kerja menentukan penilaian manusia yang diwujudkan dalam suatu pekerjaan.

Selanjutnya, Hill (2009) menyatakan etos kerja adalah suatu norma budaya yang mendukung seseorang untuk melakukan dan bertanggung jawab terhadap pekerjaannya berdasarkan keyakinan bahwa pekerjaan tersebut memiliki nilai instrinsik. Berdasarkan pendapat tokoh diatas, dapat dilihat bahwa etos kerja erat kaitannya dengan nilai-nilai yang dihayati secara intrinsik oleh seseorang. Hal ini diperkuat oleh Hitt (dalam Boatwright & Slate, 2000) yang menyamakan etos kerja sebagai suatu nilai dan menyatakan bahwa gambaran etos kerja seseorang merupakan gambaran dari nilai-nilai yang dimilikinya yang berfungsi sebagai panduan dalam tingkah lakunya.

Cherrington (dalam Boatwright & Slate, 2000) menyimpulkan etos kerja dengan lebih sederhana yaitu etos kerja mengarah kepada sikap positif terhadap pekerjaan. Ini berarti bahwa seseorang yang menikmati pekerjaannya memiliki etos kerja yang lebih besar dari pada seseorang yang tidak menikmati pekerjaannya. Pandangan yang sama juga dikemukakan oleh Anoraga (2001) yang menyatakan etos kerja adalah suatu pandangan dan sikap suatu bangsa atau suatu umat terhadap kerja.

Defenisi etos kerja yang digunakan dalam penelitian ini adalah defenisi etos kerja yang dikemukakan oleh Petty (1993), yang menyatakan etos kerja sebagai karakteristik yang harus dimiliki pekerja untuk dapat menghasilkan pekerjaan yang maksimal yang terdiri dari keahlian interpersonal, inisiatif, dan dapat diandalkan.

Menurut Pines (2002), iklim kerja sebuah organisasi dapat diukur melalui 4 (empat) dimensi sebagai berikut:

1. Dimensi psikologikal, yaitu meliputi variabel seperti beban kerja, kurang otonomi, kurang pemenuhan sendiri (self-fulfilment clershif ), dan kurang inovasi.
2. Dimensi struktural, yaitu meliputi variabel seperti fisik, bunyi dan tingkat keserasian antara keperluan kerja dan struktur fisik.
3. Dimensi sosial, yaitu meliputi aspek interaksi dengan klien (dari segi kuantitas dan ciri-ciri permasalahannya), rekan sejawat (tingkat dukungan dan kerja sama dan penyelia-penyelia dukungan dan imbalan).
4. Dimensi birokratik, yaitu meliputi undang-undang dan peraturan-peraturan konflik peranan dan kekaburan peranan.

Kelneer dalam Lila (2002) menyebutkan 6 (enam) dimensi iklim organisasi sebagai berikut:

1. Flexibility conformity

Fleksibilitas dan comfomity merupakan kondisi organisasi yang untuk memberikan keleluasan bertindak bagi karyawan serta melakukan peyesuaian diri terhadap tugas-tugas yang diberikan. Hal ini berkaitan dengan aturan yang ditetapkan organisasi, kebijakan dan prosedur yang ada. Penerimaan terhadap ide- ide yang baru merupakan nilai pendukung didalam mengembangkan iklim organisasi yang kondusif demi tercapainya tujuan organisasi.

1. Resposibility

Hal ini berkaitan dengan perasaan karyawan pelaksanaan tugas organisasi yang diemban, karena mereka terlibat di dalam proses yang sedang berjalan.

1. Standards

Perasaan karyawan tentang kondisi organisasi dimana manajemen memberikan perhatian kepada pelaksanaan tugas dengan baik, tujuan yang telah ditentukan.

1. Reward

Hal ini berkaitan dengan perasaan karyawaan tentang penghargaan dan pengakuan atas kerja baik.

1. Clarity

Terkait dengan perasaan pegawai bahwa mereka mengetahui apa yang diharapkan dari mereka dengan pekerjaan, peranan dan tujuan organisasi.

1. Tema Commitment

Berkaitan dengan perasaan karyawan mengenai perasaan bangga mereka memiliki organisasi dan kesediaan untuk berusaha lebih saat dibutuhkan.

Dalam penelitian ini pengukuran iklim kerja akan didasarkan pada pernyataan Pines yang membagi menjadi (1) Flexibility conformity (2) Resposibility (3) Standards (4) Reward (5)           Clarity  (6) Tema Commitment

Menurut Gilmer (1984), iklim kerja adalah seperangkat karakteristik yang menetap yang menggambarkan suatu organisasi dan membedakannya dengan organisasi-organisasi lain, mempengaruhi perilaku orang- set of condition that exist and have impact on individual behavior”. Kondisi ini merupakan karakteristik obyektif dari organisasi dan dapat diamati baik oleh anggota organisasi maupun oleh orang-orang di luar organisasi. Istilah iklim kerja telah didefinisikan dengan berbagai cara, namun masih sulit untuk memberikan suatu definisi formal karena terlalu luas pengertiannya (Gibson,dkk, 2007).

Davis dan Newstrom (2001) memandang iklim kerja sebagai kepribadian sebuah organisasi yang membedakan dengan organisasi lainnya yang mengarah pada persepsi masing-masing anggota dalam memandang organisasi. Jadi dapat disimpulkan bahwa iklim organisasi adalah serangkaian deskripsi dari karakteristik organisasi yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lainnya yang mengarah pada persepsi masing-masing anggota dalam memandang organisasi.

Steers (2005) mengatakan bahwa konsep iklim kerja, sebenarnya yang sedang dibicarakan adalah mengenai sifat-sifat atau ciri yang dirasa terdapat dalam lingkungan kerja yang timbul terutama karena kegiatan organisasi, yang dilakukan secara sadar atau tidak, dan dianggap mempengaruhi perilaku kemudian. Dengan kata lain, iklim organisasi adalah merupakan kepribadian dari organisasi seperti yang dilihat oleh para anggotanya. Gibson, dkk (2007) mendefinisikan iklim kerja sebagai karakteristik yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi lainnya, dan karakteristik ini dapat mempengaruhi perilaku orang-orang dalam organisasi. Sedang Landy dan Trumbo (2009) mengatakan bahwa iklim kerja adalah pemikiran yang menggambarkan persepsi anggota terhadap karakteristik obyektif organisasi.

Newstrom dalam Asmiarsih (2006) menyatakan bahwa disiplin mempunyai 3 (tiga) macam bentuk, yaitu :

1. Disiplin Preventif

Disiplin preventif adalah tindakan SDM agar terdorong untuk menaati standar atau peraturan. Tujuan pokoknya adalah mendorong SDM agar memiliki disiplin pribadi yang tinggi, agar peran kepemimpinan tidak terlalu berat dengan pengawasan atau pemaksaan, yang dapat mematikan prakarsa dan kreativitas serta partisipasi SDM.

1. Disiplin Korektif

Disiplin korektif adalah tindakan dilakukan setelah terjadi pelanggaran standar atau peraturan, tindakan tersebut dimaksud untuk mencegah timbulnya pelanggaran lebih lanjut. Tindakan itu biasanya berupa hukuman tertentu yang biasa disebut sebagai tindakan disipliner, antara lain berupa peringatan, skors, pemecatan.

1. Disiplin Progresif

Disiplin progresif adalah tindakan disipliner berulang kali berupa hukuman yang makin berat, dengan maksud agar pihak pelanggar bisa memperbaiki diri sebelum hukuman berat dijatuhkan

Menurut Hasibuan (2005) Pada dasarnya banyak indikator yang mempengaruhi tingkat kedisiplinan karyawan suatu organisasi, di antaranya :

1. Tujuan dan kemampuan

Tujuan dan kemampuan ini mempengaruhi tingkat kedisiplinan karyawan. Tujuan yang akan dicapai harus jelas dan ditetapkan secara ideal serta cukup menantang bagi kemampuan karyawan. Hal ini berarti bahwa pekerjaan yang dibebankan kepada karyawan harus sesuai dengan kemampuan karyawan bersangkutan agar karyawan tersebut bekerja dengan sungguh-sungguh dan disiplin dalam mengerjakannya.

Akan tetapi, jika pekerjaan itu diluar kemampuannya atau jauh di bawah kemampuannya maka kesungguhan dan kedisiplinan karyawan rendah. Disinilah letak pentingnya axas the right man in the right place and the right man in the right job.

1. Teladan pimpinan

Teladan pimpinan sangat berperan dalam menentukan kedisiplinan karyawan karena pimpinanan dijadikan teladan dan panutan oleh para bawahannya. Pimpinan harus memberi contoh yang baik, berdisiplin baik, jujur, adil, serta sesuai dengan perbuatan. Dengan teladan pimpinan yang baik, kedisiplinan bawahan akan ikut baik. Jika teladan pimpinan kurang baik (kurang berdisiplin), para bawahan pun akan kurang disiplin. Pimpinan jangan mengharapkan kedisiplinan bawahannya baik jika dia sendiri kurang disiplin. Pimpinan harus menyadari bahwa perilakunya akan dicontoh dan diteladani bawahannya. Hal inilah yang mengharuskan pimpinan mempunyai kedisiplinan yang baik agar para bawahan pun mempunyai disiplin yang baik pula

1. Balas Jasa

Balas jasa atau gaji, kesejahteraan ikut mempengaruhi kedisiplinan karyawan, karena balas jasa akan memberikan kepuasan dan kecintaan karyawan terhadap perusahaan. Jika kecintaan karyawan semakin tinggi terhadap pekerjaan kedisiplinan akan semakin baik.  Untuk mewujudkan kedisiplinan karyawan yang baik perusahaan harus memberikan balas jasa yang relatif besar. Kedisiplinan karyawan tidak mungkin baik apabila balas jaasa yang mereka terima kurang memuaskan untuk memenuhi kebutuhan hidupnya beserta keluarga.

Jadi, balas jasa barperan penting untuk menciptakan kedisiplinan karyawan. Artinya semakin besar balas jasa semakin baik kedisiplinan karyawan. Sebaliknya, apabila balas jasa kecil kedisplinan karyawan menjadi rendah. Karyawan sulit untuk berdisiplin baik selama kebutuhan-kebutuhan primernya tidak terpenuhi dengan baik.

1. Keadilan

Keadilan ikut mendorong terwujudnya kedisplinan karyawan, karena ego dan sifat manusia yang selalu merasa dirinya penting dan minta diperlakukan sama ddengan manusia lainnya. Keadilan yang dijadikan dasar kebijakan dalam pemberian balas jasa atau hukuman akan tercipta kedisiplinan yang baik. Manajer yang baik dalam memimpin selalu berusaha bersikap adil terhadap semua karyawan. Dengan keadilan yang baik akan menciptakan kedisiplinan yang baik pula.

1. Waskat (pengawasan melekat)

Waskat adalah tindakan nyata paling efektif dalam mewujudkan kedisiplinan karyawan perusahaan. Dengan waskat berarti atasan harus aktif dan langsung mengatasi perilaku, moral, sikap, gairah kerja dan prestasi kerja bawahannya.

1. Sanksi hukuman

Sanksi hukuman berperan penting dalam memelihara kedisiplinan karyawan. Dengan sanksi hukuman yang semakin berat, karyawan akan semakin takut melanggar peraturan-peraturan perusahaan. Berat atau ringan sanksi hukuman yang akan diterapkan ikut mempengaruhi baik buruknya kedisiplinan karyawan.

1. Ketegasan

Ketegasan pimpinan dalam melakukan tindakan akan mempengaruhi kedisiplinan karyawan perusahaan, pimpinan harus berani dan tegas bertindak untuk memberikan sanksi sesuai dengan yang telah ditetapkan perusahaan sebelumnya. Dengan demikian pimpinan akan dapat memelihara kedisiplinan karyawan perusahaan.

1. Hubungan kemanusiaan

Hubungan kemanusiaan yang harmonis diantara sesama karyawan ikut menciptakan kedisiplinan yang baik pada suatu perusahaan. Manajer harus berusaha menciptakan suasana hubungan kemanusiaan yang serasi baik diantara semua karyawan. Kedisiplinan karyawan akan tercipta apabila hubungan kemanusiaan dalam organisasi tersebut baik

Menurut Saydam (2000:208) tentang bentuk disiplin kerja yang baik akan tergambar pada suasana:

1. Tingginya rasa kepedulian pegawai terhadap pencapaian tujuan yang ingin dicapai.
2. Tingginya semangat dan gairah kerja dan inisiatif kerja pegawai dalam melakukan kerjanya.
3. Besarnya rasa tanggungjawab para pegawai untuk melaksanakan tugas sebaik-baiknya.
4. Berkembangnya rasa memiliki dan rasa solidaritas yang tinggi dikalangan pegawai.
5. Meningkatkan efisiensi dan produktivitas kerja.

Hasibuan (2004) berpendapat bahwa kedisiplinan adalah kesadaran dan kesediaan seseorang menaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku. Dengan demikian kedisiplinan adalah kesadaran dan kesediaan seseorang menaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku. Kesadaran disini merupakan sikap seseorang yang secara sukarela menaati semua peraturan dan sadar akan tugas dan tanggung jawabnya. Jadi, dia akan mematuhi atau mengerjakan semua tugasnya dengan baik, bukan atas paksaan. Sedangkan kesediaan adalah suatu sikap, tingkah laku, dan perbuatan seseorang yang sesuai dengan peraturan perusahaan, baik yang tertulis maupun tidak tertulis.

Menurut Siagian (2002): “Disiplin adalah suatu bentuk pelatihan yang berusaha memperbaiki dan membentuk pengetahuan, sikap dan perilaku pegawai sehingga para pegawai tersebut secara sukarela berusaha bekerja kooperatif dengan para pegawai yang lain serta meningkatkan prestasi kerja.” Menurut Sastrohadiwiryo (2005) disiplin kerja dapat didefinisikan sebagai suatu sikap menghormati, menghargai, patuh, dan taat terhadap peraturan–peraturan yang berlaku baik yang tertulis maupun tidak tertulis serta sanggup menjalankannya dan tidak mengelak untuk menerima sanksi–sanksi apabila ia melanggar tugas dan wewenang yang diberikan kepadanya.

Menurut Herzberg yang dikutip oleh Luthans (2002 ), yang  tergolong sebagai motivasi ekstrinsik antara lain ialah berikut:

1. Policy and administration (Kebijakan dan administrasi)

Yang menjadi sorotan disini adalah kebijaksaan personalia. kantor personalia umumnya dibuat dalam bentuk tertulis. Biasanya yang dibuat dalam bentuk tertulis adalah baik, karena itu yang utama adalah bagaimana pelaksanaan dalam praktek. Pelaksanaan kebijakasanaan dilakukan masing masing manajer yang bersangkutan. Dalam hal ini supaya mereka berbuat seadil-adilnya.

1. Quality supervisor (Supervisi)

Dengan technical supervisor yang menimbulkan kekecewaan dimaksud adanya kurang mampu dipihak atasan, bagaimana caranya mensupervisi dari segi teknis pekerjaan yang merupakan tanggung jawabnya atau atasan mempunyai kecakapan teknis yang lbih rendah dari yang diperlukan dari kedudukannya. Untuk mengatasi hal ini para pimpinan harus berusaha memperbaiki dirinya dengan jalan mengikuti pelatihan dan pendidikan.

1. Interpersonal relation (Hubungan antar prbadi)

Inteprsonal relation menunjukkan hubungan perseorangan antara bawahan dengan atasannya, dimana kemungkinan bawahan merasa tidak dapat bergaul dengan atsannya. Agar tidak menimbulkan kekecewaaan pegawai, maka minimal ada tiga kecakapan harus dimiliki setiap atasan yakni:

• Technical skill (kecakapan terknis). Kecakapan ini sangat bagi pimpinan tingkat terbawah dan tingkat menengah, ini meliputi kecakapan menggunakan metode dan proses pada umumnya berhubungan dengan kemampuan menggunakan alat.
• Human skill (kecakapan konsektual) adalah kemampuan untuk bekerja didalam atau dengan kelompok, sehinnga dapat membangun kerjasama dan mengkoordinasikan berbagai kegiatan.
• Conseptual skill (kecakapan konseptual) adalah kemampuan memahami kerumitan organisasi sehingga dalam berbagai tindakan yang diambil tekanan selalu dalam uasaha merealisasikan tujuan organisasi keseluruhan.
  1. working condition (Kondisi kerja) Masing-masing manejer dapat berperan dalam berbagai hal agar keadaan masing-masing bawahannya menjadi lebih sesuai. Misalnya ruangan khusus bagi unitnya, penerangan, perabotan suhu udara dan kondsi fisik lainnya. Menurut Hezberg seandainya kondisi lingkungan yang baik dapat tercipta, prestasi yang tinggi dapat tercipta, prestasi tinggi dapat dihasilkan melalui kosentrasi pada kebutuhan-kebutuhan ego dan perwujudan diri yang lebih tinggi.
  2. wages (Gaji) Pada umumnya masing-masing manajer tidak dapat menentukan sendiri skala gaji yang berlaku didalam unitnya. Namun demikian masing-masing manajer mempunyai kewajiban menilai apakah jabatan-jabatan dibawah supervisinya mendapat kompensasi sesuai pekerjaan yang mereka lakukan. Para manajer harus berusaha untuk mengetahui bagaimana jabatan didalam kantor diklasifikasikan dan elemen-elemen apa saja yang menentukan pengklasidikasian itu

Berbagai ahli memberikan pernyataan mengenai pengertian motivasi ekstrinsik itu namun terdapat kesamaan yang dapat disimpulkan bahwa motivasi ekstrinsik merupakan dorongan bagi seseorang yang berasal dari lingkungan atau dari luar kepribadian orang tersebut. Beberapa ahli yang memberikan pengertian mengenai motivasi ekstrinsik, misalkan adalah Hasibuan, (2006) yang mendefinisikan faktor ekstrinsik yaitu daya dorong yang datang dari luar diri seseorang, terutama dari organisasi tempatnya bekerja.

Sedangkan Iriani (2008) memberikan pengertian motivasi ekstrinsik adalah dorongan yang timbul sebagai akibat pengaruh dari luar individu dapat berupa rangsangan, paksaan, kompensasi, maupun status sehingga seseorang melakukan sebuah tindakan atau pekerjaan. Pendapat lain memberikan pengertian motivasi ekstrinsik yang bersumber dari pimpinan. Motivasi ekstrinsik muncul dari adanya “upaya ekstra”  dari bawahan, yaitu upaya yang terinspirasi oleh pemimpin sendiri (Bass & Avolio, 1992).

Motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti “dorongan atau daya penggerak”. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia, khususnya kepada para bawahan atau pengikut  (Hasibuan, 2006). Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Motivasi adalah keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsang untuk melakukan tindakan (Winardi, 2000). Sedangkan pendapat lain mengatakan bahwa motivasi adalah suatu keahlian, dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan para pegawai dan tujuan organisasi sekaligus tercapai (Flippo, 2002).

Menurut Nawawi (2003) motivasi Intrinsik merupakan dorongan dari dalam diri individu. Dipelajari melalui teori proses (Process Theory) yang banyak membahas tentang motivasi internal individu sedangkan motivasi ekstrinsik muncul karena dorongan faktor eksternal. Dipelajari melalui teori isi (Content Theory) yang membahas faktor eksternal individu.

As’ad (2003) menyatakan bahwa Motivasi Intrinsik adalah Suatu aktivitas tanpa mengharapkan imbalan kecuali aktivitas itu sendiri. Motivasi intrinsik adalah konteks karyawan sebagai acuan untuk menggambarkan usaha karyawan dalam mengisi kebutuhan untuk berkembang seperti prestasi, kompetensi dan aktualisasi diri

Secara umum maka pelaksanaan gaya kepemimpinan tersebut sangat dipengaruhi kondisi organisasi itu sendiri. Dalam pelaksanaan gaya kepemimpinan merupakan gabungan dari berbagai gaya kepemimpinan yang telah ada. Oleh karenanya dalam uraian bentuk pelaksanaan kepemimpinan merupakan uraian yang memberikan gambaran mengenai bentuk-bentuk pelaksanaan gaya kepemimpinan lainnya. Bentuk-bentuk pelaksanaan gaya kepemimpinan tersebut dapat dilaksanakan secara bersamaan. Ada empat respon kepemimpinan dalam mengelola kinerja berdasarkan tingkat kematangan karyawan, yaitu mengarahkan, menjual, menggalang partisipasi dan mendelegasikan. Selanjutnya menurut Harsey dan Blanchard (2005) merumuskan ada 4 perilaku dasar kepemimpinan, yaitu:

1. Mengarahkan (telling)

Gaya kepemimpinan yang mengarahkan, merupakan respon kepemimpinan yang perlu dilakukan oleh manajer pada kondisi karyawan lemah dalam kemampuan, minat dan komitmenya. Sementara itu, organisasi menghendaki penyelesaian tugas-tugas yang tinggi. Dalam situasi seperti ini Hersey and Blancard menyarankan agar manajer memainkan peran directive yang tinggi, memberi saran bagaimana menyelesaikan tugas-tugas itu, tanpa mengurangi intensitas hubungan sosial dan komunikasi antara pimpinan dan bawahan.

1. Menjual (selling)

Pada kondisi karyawan menghadapi kesulitan menyelesaikan tugas-tugas, takut untuk mencoba melakukannya, manajer juga harus memproporsikan struktur tugas dengan tanggungjawab karyawan. Selain itu, manajer harus menemukan hal-hal yang menyebabkan karyawan tidak termotivasi, serta masalah-masalah yang dihadapi karyawan.

Pada kondisi karyawan sudah mulai mampu mengerjakan tugas-tugas dengan lebih baik, akan memicu perasaan timbulnya over confident. Kondisi ini, memungkinkan karyawan menghadapi permasalahan baru yang muncul. Masalah-masalah baru yang muncul tersebut, seringkali menjadikannya putus asa. Oleh karena itu, setelah memberikan pengarahan, manajer harus memerankan gaya menjual yaitu ketika si pemimpin harus mampu mengajukan beberapa alternatif pemecahan masalah.

1. Menggalang partisipasi (participation)

Gaya kepemimpinan partisipasi adalah respon manajer yang harus diperankan ketika tingkat kemampuan karyawan akan tetapi tidak memiliki kemauan untuk melakukan tanggung jawab, karena ketidakmauan atau ketidakyakinan mereka untuk melakukan tugas/tangung jawab seringkali disebabkan karena kurang keyakinan. Respon tersebut berupa upaya pemimpin untuk mendorong dan memudahkan partisipasi oleh orang lain dalam membuat keputusan-keputusan yang tidak dibuat oleh pemimpin itu sendiri. Gaya kepemimpinan partisipatif adalah seorang pemimpin yang mengikutsertakan bawahan dalam pengambilan keputusan (Yukl, 1998). Dalam kasus seperti ini pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendegarkan mendukung usaha-usaha yang dilakukan para bawahan atau pengikutnya.

1. Mendelegasikan (delegating)

Pada unsure gaya kepemimpinan situasional delegasi ini maka pimpinan sedikit memberi pengarahan maupun dukungan, karena dianggap karyawan sudah mampu dan mau melaksanakan tugas/tanggung jawabnya. Mereka diperkenankan untuk melaksanakan sendiri dan memutuskannya tentang bagaimana, kapan dan dimana pekerjaan mereka harus dilaksanakan. Pada gaya delegasi ini tidak terlalu diperlukan komunikasi dua arah.

Berdasarkan uraian tersebut maka bentuk pelaksanaan gaya kepemimpinan adalah gaya pemimpin yang mampu menerapkan gayanya agar sesuai dengan situasi tertentu. Selanjutnya pimpinan perlu mempertimbangkan setiap situasi khusus dalam rangka memahami gaya mana yang lebih tepat untuk diterapkan. Dalam penelitian ini akan menggunakan empat perilaku dasar dalam gaya kepemimpinan situasional di atas yaitu uraian dimensi kepemimpinan berdasarkan Harsey dan Blanchard (2005).

Kepemimpinan merupakan tulang punggung pengembangan organisasi karena tanpa kepemimpinan yang baik akan sulit mencapai tujuan organisasi. Jika seorang pemimpin berusaha untuk mempengaruhi perilaku orang lain, maka orang tersebut perlu memikirkan gaya kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan adalah bagaimana seorang pemimpin melaksanakan fungsi kepemimpinannya dan bagaimana ia dilihat oleh mereka yang berusaha dipimpinnya atau mereka yang mungkin sedang mengamati dari luar (Robert, 2002).

James et. al. (2006) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja. Gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, ketrampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya (Tampubolon, 2007).

Sedangkan didalam lingkungan kerja ada 2 sisi yang mempengaruhi kepuasan kerja tersebut (Timmreck, 2001) :

1. Hubungan personal individu terhadap lingkungan kerja

Pekerjaan yang menjadi tanggung jawab keseharian adalah mungkin pekerjaan mudah dan menyenangkan namun apabila karyawan tidak mendapatkan perlakuan yang menyenangkan maka akan muncul ketidakpuasan tetapi sebaliknya walaupun pekerjaan itu merupakan pekerjaan yang berat dan membosankan namun bila karyawan diperlakukan dengan baik maka akan timbul kepuasan kerja pada karyawan.

2. Pekerjaan itu sendiri

Pekerjaan yang dilakukan kadang-kadang dapat menimbulkan kebosanan/stress atau biasa-biasa saja bahkan bisa jadi pekerjaan itu sulit dilakukan dan terlalu menuntut ketahanan fisik sehingga dapat menimbulkan kejenuhan dan kebosanan.

Sementara pengukuran terhadap kepuasan kerja yang dilakukan (Testa, 2008) dalam penelitiannya dibagi menjadi tiga bagian :

1. Hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan seperti visi dan tujuan, keadilan kebijakan perusahaan, kepedulian perusahaan terhadap karyawan
2. Hal-hal yang berhubungan dengan atasan seperti usaha atasan dalam memotivasi karyawan, metode yang digunakan dalam mengkritik , cara atasan memberikan contoh dalam melakukan pekerjaan
3. Hal-hal yang berhubungan dengan fasilitas pada lingkungan kerja .

Menurut pendapat Snell dan Bohlander (2012) menyatakan bahwa kondisi kerja yang kondusif adalah

1. Pekerjaan yang menantang dan bisa dicapai dengan sukses
2. Tidak terlalu melelahkan fisik
3. Percaya diri yang tinggi
4. Ketertarikan secara personal terhadap pekerjaan
5. Kondisi kerja yang memenuhi kebutuhan fisik dan memudahkan meraih prestasi sesuai sasaran yang dicapai
6. Penghargaan bagi kinerja yang sejalan dengan aspirasi
7. Hal-hal lain dalam pekerjaan yang membantu karyawan mendapatkan nilai (promosi, pekerjaan dan gaji)

Pengukuran kepuasan kerja didasarkan pada (Testa, 2008) yang menggunakan tiga dimensi yaitu (1) pekerjaan (2) atasan (3) fasilitas

Kepuasan kerja adalah sebagai konsep praktis yang sangat penting, karena merupakan dampak dari keefektifan performance dan kesuksesan dalam bekerja, sementara kepuasan yang rendah pada organisasi adalah sebagai rangkaian penurunan moral organisasi dan meningkatnya absensi (Mathieu dan Hamel, 2009), sedangkan (Chruden 2008) menyatakan kepuasan kerja merupakan suatu refleksi atas terpenuhinya kebutuhan dan keinginan individu yang didapat dari pekerjaannya. Selanjutnya Davis dan Newton (2006) menyatakan bahwa kepuasan kerja sebagai seperangkat peraturan yang menyangkut tentang perasaan menyenangkan dan tidak menyenangkan berhubungan dengan pekerjaan mereka, Pegawai yang bergabung dalam suatu organisasi akan membawa keinginan, kebutuhan, hasrat dan pengalaman masa lalu yang membentuk harapan kerja (Meyer dan Tett. 1993) sehingga kepuasan kerja menunjukan kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul berkaitan dengan pekerjaan yang disediakan sebagai sekumpulan perasaan, kepuasan kerja yang bersifat dinamik.

Faktor-faktor yang mempengaruhi partisipasi masyarakat terdiri dari faktor dari dalam masyarakat (internal), dan faktor dari luar masyarakat (eksternal). Faktor-faktor internal adalah berasal dari dalam kelompok masyarakat sendiri, yaitu individu-individu dan kesatuan kelompok didalamnya. Tingkah laku individu berhubungan erat atau ditentukan oleh ciri-ciri sosiologis seperti umur, jenis kelamin, pengetahuan, pekerjaan dan penghasilan (Slamet, 2009). Secara teoritis, terdapat hubungan antara ciri-ciri individu dengan tingkat partisipasi, seperti usia, tingkat pendidikan, jenis pekerjaan, lamanya menjadi anggota masyarakat, besarnya pendapatan, keterlibatan dalam kegiatan pembangunan akan sangat berpengaruh pada partisipasi (Slamet, 2009).

Menurut Plumer (dalam Suryawan, 2004), beberapa faktor yang mempengaruhi masyarakat untuk mengikuti proses partisipasi adalah pengetahuan dan keahlian, pekerjaan masyarakat, tingkat pendidikan dan buta huruf, jenis kelamin dan kepercayaan terhadap budaya tertentu. Menurut Sastropoetro (1988), faktor-faktor yang mempengaruhi partisipasi masyarakat dalam pembangunan adalah pendidikan, kemampuan membaca dan menulis, kemiskinan, kedudukan sosial dan percaya terhadap diri sendiri, penginterpretasian yang dangkal terhadap agama, kecenderungan untuk menyalah artikan motivasi, tujuan dan kepentingan organisasi penduduk yang biasanya mengarah kepada timbulnya persepsi yang salah terhadap keinginan dan motivasi serta organisasi penduduk seperti halnya Lebih berorientasi kebijaksanan Lebih berorientasi teknis Tingkatan Lebih lambat, rumit, makin kompleks dengan makin besarnya input masyarakat Lebih cepat, sederhana dan makin bertambah dengan makin kecilnya input masyarakat  terjadi di beberapa negara dan tidak terdapatnya kesempatan untuk berpartisipasi dalam berbagai program pembangunan.

Menurut Sunarti (dalam jurnal Tata Loka, 2003), faktor-faktor eksternal ini dapat dikatakan petaruh (stakeholder), yaitu semua pihak yang berkepentingan dan mempunyai pengaruh terhadap program ini. Petaruh kunci adalah siapa yang mempunyai pengaruh yang sangat signifikan, atau mempunyai posisi penting guna kesuksesan program.

Ross dan Lappin (1991), mengemukakan bahwa ada beberapa faktor yang mempengaruhi partisipasi atau peran serta seseorang dalam mengikuti kegiatan dilingkungannya antara lain : (1) umur, (2) pekerjaan, (3) penghasilan, (4) pendidikan dan (5) lamanya tinggal. Faktor lain yang mempengaruhi partisipasi masyarakat adalah : pendidikan, kemampuan membaca dan menulis, kemiskinan, kedudukan sosial dan percaya terhadap diri sendiri.

 

Partisipasi dapat dibagai atas berbagai macam bentuk. Partisipasi menurut Effendi (2002) terbagi atas partisipasi vertikal dan horizontal. Disebut partisipasi vertikal karena bisa terjadi dalam bentuk kondisi tertentu masyarakat terlibat atau mengambil bagian dalam suatu program pihak lain, dalam hubungan mana masyarakat berada sebagai posisi bawahan, pengikut atau klien. Sedangkan partisipasi horizontal, karena pada suatu saat tidak mustahil masyarakat mempunyai prakarsa dimana setiap anggota/kelompok masyarakat berpartisipasi horizontal satu dengan yang lainnya, baik dalam melakukan usaha bersama, maupun dalam rangka melakukan kegiatan dengan pihak lain. Menurut Effendi (2002), tentu saja partisipasi seperti ini merupakan tanda permulaan tumbuhnya masyarakat yang mampu berkembang secara mandiri.

Menurut Keith Davis (dalam Sastropoetro, 1988:16) dikemukakan bahwa Bentuk-bentuk  dari partisipasi masyarakat adalah berupa; a) pikiran, b) tenaga, d) keahlian, e) barang dan  f) uang. Bentuk partisipasi masyarakat ini dilakukan dalam berbagai cara, yaitu; a) konsultasi, biasanya dalam bentuk jasa, b) sumbangan spontanitas berupa uang dan barang, c) mendirikan proyek yang sifatnya berdikari dan dibiayai oleh masyarakat sendiri, e) sumbangan dalam bentuk kerja, f) aksi massa, g) mengadakan pembangunan di dalam keluarga dan h) membangun proyek masyarakat yang bersifat otonom.

Bentuk partisipasi yang diberikan masyarakat dalam tahap pembangunan ada beberapa bentuk. Menurut Ericson (dalam Slamet, 2009) bentuk partisipasi masyarakat dalam pembangunan terbagi atas 3 tahap, yaitu:

1. Partisipasi di dalam tahap perencanaan (idea planing stage).
2. Partisipasi di dalam tahap pelaksanaan (implementation stage).
3. Partisipasi di dalam pemanfaatan (utilitazion stage).

Dussedorp (dalam Slamet, 2009) mengemukakan bahwa bentuk partisipasi didasarkan pada sembilan hal yaitu; derajat kesukarelaan, cara keterlibatan, keterlibatan dalam proses pembangunan terencana, tingkatan organisasi, intensitas frekuensi kegiatan, lingkup liputan kegiatan, efektifitas, pihak yang terlibat dan gaya partisipasi.

Untuk mengukur skala partisipasi masyarakat dapat diketahui dari kriteria penilaian tingkat partisipasi untuk setiap individu (anggota kelompok) yang diberikan oleh Chapin (dalam Slamet, 2009) sebagai berikut:  Keanggotaan dalam organisasi atau lembaga tersebut; ƒ Frekuensi kehadiran (attendence) dalam pertemuan-pertemuan yang diadakan; Sumbangan/iuran yang diberikan; ƒ Keanggotaan dalam kepengurusan; Kegiatan yang diikuti dalam tahap program yang direncanakan;  Keaktifan dalam diskusi pada setiap pertemuan yang diadakan.

Menurut Nabeel Hamdi dan Reinhard Goethert (1997), tingkatan partisipasi digambarkan dengan alat yang disebut Matriks, mulai dari tingkat tidak berperan serta sampai dengan tingkat pengendalian penuh oleh masyarakat digambarkan oleh sumbu tegak, sedangkan tahapan kegiatan mulai dari tahap inisiatif warga hingga tahap pemeliharaan digambarkan dengan sumbu datar. Tingkatan partisipasi dalam diagram di bawah ini yaitu:

1. Tingkatan Tidak Ada (none) yaitu outsider adalah semata-mata bertanggung jawab pada semua pihak, dengan tanpa keterlibatan masyarakat.
2. Tingkatan Tidak langsung (indirect) adalah sama dengan tidak ada partisipasi tetapi informasi merupakan sesuatu yang spesifik.
3. Tingkatan Konsultatif (consultative) adalah para outsider mendasarkan atas informasi dengan tidak langsung diperoleh dari masyarakat.
4. Tingkatan Terbagi (shared) yaitu masyarakat dan outsider berinteraksi sejauh mungkin secara bersamaan.
5. Tingkatan Pengendalian penuh (full control) adalah masyarakat mendominasi dan outsider sebagai praktisi adalah sumber daya (resource).

Pelibatan atau partisipasi masyarakat menurut Suparjan dan Hempri Suyatno (2003), hendaknya dilakukan dalam setiap proses/tahapan pembangunan, yaitu; dalam tahap  identifikasi permasalahan, proses perencanaan, pelaksanaan proyek pembangunan, evaluasi, mitigasi dan dalam tahap monitoring.

Menurut Ranu Pandojo dan Husnan (2006) pendidikan adalah suatu  kegiatan untuk meningkatkan pengetahuan umum seseorang termasuk di dalamnya peningkatan penguasaan teori dan ketrampilan memutuskan terhadap persoalan-persoalan yang menyangkut kegiatan atau penelitian untuk masa datang. Menurut Ki Hajar Dewantara yang dikutip oleh Soemanto dan Soetopo (2011) menyebutkan bahwa pendidikan adalah daya upaya yang memajukan timbulnya budi pekerti (kekuatan batin, karakter), pikiran (intelek) dan tumbuhnya anak untuk menjamin anak didik selaras dengan dunianya.

Menurut Undang-undang No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional pasal 1 ayat (1) menjelaskan pengertian pendidikan adalah usaha sadar dan terencana untuk mewujudkan suasana belajar dan proses pembelajaran agar peserta didik secara aktif mengembangkan potensi dirinya untuk memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri, kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan dirinya, masyarakat, bangsa dan negara. Undang-undang No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional Bab VI pasal 14 menjelaskan bahwa jenjang pendidikan formal terdiri atas pendidikan dasar, pendidikan menengah, dan pendidikan tinggi.

Adapun tiga (3) tingkat pendidikan itu adalah sebagai berikut:

1. Pendidikan dasar.

Pendidikan dasar merupakan jenjang pendidikan yang melandasi jenjang pendidikan menengah. Pendidikan dasar berbentuk sekolah dasar (SD) dan Madrasah Ibtidaiyah (MI) atau bentuk lain yang sederajat serta Sekolah Menengah Pertama (SMP) dan Madrasah Tsanawiyah (MTs), atau bentuk lain yang sederajat.

1. Pendidikan menengah.

Pendidikan menengah merupakan lanjutan pendidikan dasar. Pendidikan menengah terdiri atas pendidikan menengah umum dan pendidikan menengah kejuruan. Pendidikan menengah berbentuk Sekolah Menengah Atas (SMA), Madrasah Aliyah (MA), Sekolah Menengah Kejuruan (SMK), dan Madrasah Aliyah Kejuruan (MAK), atau bentuk lain yang sederajat.

 

1. Pendidikan tinggi.

Pendidikan tinggi merupakan jenjang pendidikan setelah pendidikan menengah yang mencakup program pendidikan diploma, sarjana, magister, spesialis, dan doktor yang diselenggarakan oleh perguruan tinggi. Pendidikan tinggi diselenggarakan dengan sistem terbuka. Akademi menyelenggarakan pendidikan vokasi dalam satu cabang atau sebagian cabang ilmu pengetahuan, teknologi dan atau seni tertentu. Politeknik menyelenggarakan pendidikan vokasi dalam sejumlah bidang pengetahuan khusus. Sekolah tinggi menyelenggarakan pendidikan akademik dan atau vokasi alam lingkup satu disiplin ilmu tertentu dan jika memenuhi syarat dapat menyelenggarakan pendidikan profesi. Institut menyelenggarakan pendidikan akademik dan atau pendidikan vokasi alam sekelompok disiplin ilmu pengetahuan, teknologi, dan atau seni dan jika memenuhi syarat dapat menyelenggarakan pendidikan profesi. Universitas menyelenggarakan pendidikan akademik dan atau pendidikan vokasi dalam sejumlah ilmu pengetahuan, teknologi, dan atau seni dan jika memenuhi syarat dapat menyelenggarakan pendidikan profesi

Berdasarkan uraian pengertian di atas maka pendidikan adalah pengetahuan umum seseorang dalam mengembangkan potensi dirinya. Dalam penelitian ini maka pengukuran pendidikan dilakukan dengan skala terbuka yaitu mengisi jenjang pendidikan yang terakhir ditempuh serta pelatihan yang pernah diikuti sebelumnya.

Senioritas menurut Wahyudi (2007) diartikan sebagai lamanya masa kerja seseorang yang diakui organisasi, baik pada jabatan yang bersangkutan maupun dalam organisasi secara keseluruhan. Dalam senioritas tercermin pula pengertian usia serta pengalaman kerja seseorang. Sedangkan Nitisemito (2009) mengartikan senioritas sebagai lamanya masa kerja seseorang yang diakui prestasi baik pada jabatan yang bersangkutan maupun dalam instansi keseluruhan.

Senioritas juga diartikan sebagai lama masa kerja yang diakui perusahaan, baik pada jabatan yang bersangkutan dalam perusahaan secara keseluruhan. System ini pada dasarnya merupakan salah satu bentuk penghargaan perusahaan kepada karyawan atas kesetiaan dan dedikasinya pada perusahaan (Rianto, 2000).

Menurut Panggabean dalam tulisan Edy Sutrisno (2009), kompensasi dapat dibedakan menjadi dua, yaitu:

1. Kompensasi langsung (Financial) adalah kompensasi yang langsung dirasakan oleh penerimanya, yakni berupa gaji, tunjangan, dan insentif merupakan hak karyawan dan kewajiban perusahaan untuk membayarnya.

1. Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti.
2. Tunjangan adalah kompensasi yang diberikan perusahaan kepada para karyawannya, karena karyawannya tersebut dianggap telah ikut berpartisipasi dengan baik dalam mencapai tujuan perusahaan.
3. Insentif adalah kompensasi yang diberikan kepada karyawan tertentu, karena keberhasilan prestasinya di atas standar atau mencapai target.
   2. Kompensasi Tidak Langsung (Non financial) adalah kompensasi yang tidak dapat dirasakan secara langsung oleh karyawan, yakni benefit dan services (tunjangan pelayanan). Benefit dan services adalah kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan kesejahteraan mereka. Seperti uang pensiun, olah raga dan darma wisata (family gathering).

Menurut Eka dan Subowo (2005), indikator – indikator untuk mengukur kompensasi finansial adalah :

1. Gaji
2. Insentif
3. Tunjangan transportasi
4. Tunjangan kesehatan
5. Tunjangan keluarga

Robbins dan Judge (2008) menyatakan bahwa struktur organisasi memiliki beberapa elemen kunci yaitu spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan formalisasi. Elemen kunci diatas pada akhirnya diharapkan mampu menciptakan kemudahan dalam koordinasi antar unit kerja. Dalam penelitian ini akan menggunakan dimensi pengukuran struktur organisasi yang diuraikan oleh Robbins dan Judge (2008) sebagai berikut;

1. Spesialisasi kerja mengambarkan mengenai pembagian tugas dan rincian tugas dalam organisasi. Hal ini penting agar tercipta koordinasi yang efisien dan efektif dalam organisasi.
2. Departementalisasi adalah dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama agar tercipta keserasian dan keselarasan kerja dalam organisasi.
3. Rantai komando merupakan garis wewenang dan tanggung jawab dalam organisasi sehingga jelas siapa bertanggung jawab pada siapa.
4. Rentang kendali menjelaskan tentang sumberdaya manusia yang dapat diarahkan seseorang secara efektif dan efisien dalam menjalankan tugasnya secara bertanggung jawab.
5. Sentralisasi menerangkan sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik dalam organisasi,
6. Formalisasi adalah operasionalisasi pekerjaan secara baku dalam organisasi yang bermanfaat untuk terciptanya ketertiban dalam organisasi.

Dalam penelitian Hofstede et al. (1990) me-nemukan 6 dimensi budaya organisasi yang lebih mengacu pada aktivitas manajemen yang mencermin-kan nilai-nilai karyawan, yaitu sebagai berikut:

1. Orientasi hasil atau orientasi proses. Orientasi hasil ditandai oleh upaya maksimal dalam men-capai tujuan dan keberanian menghadapi tantangan-tantangan dan mengambil keputusan; sedangkan orientasi proses ditandai oleh peng-hindaran terhadap resiko dan penggunaan upaya yang minimal dalam pencapaian tujuan.
2. Orientasi orang (employee) atau orientasi pe-kerjaan. Orientasi orang menekankan pada per-masalahan pribadi, keputusan penting dilakukan oleh kelompok dan organisasi menekankan perlu-nya perhatian pada kesejahteraan karyawan dan keluarganya; sedangkan orientasi pekerjaan lebih menekankan pada penyelesaian suatu pekerjaan dan keputusan penting dilakukan oleh karyawan.
3. Parochial atau professional. Parochial menekankan pada perencanaan jangka pendek, pengindahan pada perilaku karyawan di rumah dan di kantor, sistem perekrutan yang mengindahkan pada kehidupan dan kondisi keluarga calon; sedangkan profesional menitikberatkan pada perencanaan masa depan, dan tidak mengurusi kehidupan pribadi karyawan dan memandang sangat penting pada kompetensi dalam perekrutan.
4. Sistem tertutup atau sistem terbuka, Pada sistem tertutup karyawan baru memerlukan waktu relatif lama untuk menyesuaikan diri; sedangkan pada sistem terbuka mengacu pada keterbukaan dalam komunikasi terhadap pihak luar.
5. Kontrol longgar atau kontrol ketat, pada pe-ngendalian longgar efisiensi dan ketepatan waktu relatif lebih longgar, sedangkan pengendalian ketat lebih menekankan pada ketepatan waktu dan efisiensi.
6. Normative atau pragmatis. Normatif menekan-kan pada prosedur kendati harus dibayar dengan mahal; sedangkan pragmatis lebih menekankan pada hasil daripada prosedur dan pemenuhan kebutuhan pelanggan. Keenam dimensi ini selalu melekat dalam setiap organisasi. Masing-masing organisasi dapat dipasti-kan memiliki kecenderungan ke salah satu karak-teristik setiap dimensi atau ada kemungkinan meng-arah kepada kombinasi dimensi tersebut. Misal ada sebuah organisasi yang cenderung memiliki karak-teristik dimensi berorientasi pada hasil maka organi-sasi ini akan lebih berorientasi pada pekerjaan dan bersifat profesional.

Sebelumnya Hofstede (1980) dalam Indriantoro (2000) juga telah membagi budaya kedalam 4 norma nilai dari penelitian surveynya terhadap sikap para karyawan IBM pada setiap cabangnya di seluruh dunia, yaitu terdiri dari: power distance, individua-lism, masculinity dan uncertainty avoidance. Kedua hasil kerja Hofstede inilah yang banyak dijadikan acuan dasar para peneliti budaya, sebagai-mana Harrison & McKinnon (1999) mereview kembali temuan dimensi Hofstede (1980) dalam Indriantoro (2000) yang terdiri dari dimensi power distance, dimensi individualism, dimensi uncertainty avoidance dan dimensi masculinity dalam penelitian-nya, mereka menggunakannya dalam meneliti desain sistem pengendalian manajemen di budaya yang berbeda (cross cultural research).

Penelitian Sihombing (2005) juga menggunakan format survei yang dikemukakan oleh Denisn meliputi empat karakteristik yaitu keterlibatan, penyesuaian, konsistensi dan misi sebagai berikut:

1. Keterlibatan adalah faktor kunci dalam budaya organisasi yang merupakan karakteristik nilai dari organisasi dengan menempatkan pandangan tentang pentingnya pentingnya keterlibatan seluruh pegawai yang bekerjasama dalam mencapai tujuan organisasi. Karakteristik ini meliputi nilai dan norma pemberdayaan, orientasi tim dan pengembangan kapabilitas.
2. Penyesuaian adalah kebutuhan organisasi dalam melaksanakan kegiatan dalam lingkungan organisasi tersebut, yaitu organisasi memegang nilai dan kepercayaan yang mendukung kapabilitas dalam menerima,serta menginterpretasikan dan menterjemahkan tanda-tanda dari lingkungan kedalam perubahan prilaku internal dari organisasi. Kemampuan adaptasi meliputi fokus pada pelanggan, menciptakan perubahan serta pembelajaran organisasi.
3. Konsistensi adalah nilai dan sistem yang mendasari kekuatan suatu budaya. Nilai ini memfokuskan pada integrasi sumber-sumber organisasi, koordinasidan kontrol dan konsistensi organisasi dalam mengembangkan sistem yang efektif dalam pelaksanan kegiatan organisasi.
4. Karakteristik konsistensi meliputi koordinasi, integrasi, kesepakatan dan nilai-nilai inti.

2. Misi adalah arahan pada pencapaian tujuan jangka panjang yang bermakna pada organisasi (meaningful long term). Misi menjelaskan tujuan dan arti yang diterjemahkan dalam tujuan eksternal organisasi. Karakteristik misi meliputi tujuan dan visi organisasi, pengarahan serta pencapaian tujuan organisasi.

Fungsi utama budaya organisasi menurut Tika (2006) adalah sebagai berikut: (1) Sebagai batas pembeda terhadap lingkungan, organisasi maupun kelompok lain, (2) Sebagai perekat bagi karyawan dalam suatu organisasi, (3)  mempromosikan stabilitas sistem social, (4) Sebagai mekanisme control dalam memadu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan, (5) Sebagai integrator, (6) Membentuk perilaku bagi karyawan, (7) Sebagai sarana untuk menyelesaikan masalah-masalah pokok organisasi, (8) Sebagai acuan dalam menyusun perencanaan perusahaan, (9) Sebagai alat komunikasi, (10) Sebagai penghambat berinovasi.

Menurut Kreitner dan Kinicki (2006) membagi fungsi budaya organisasi menjadi empat (1) memberikan identititas kepada karyawannya, (2) memudahkan komitmen kolektif dan (3) mempromosikan stabilitas sistem sosial, membentuk perilaku dengan membantu manajer (top management) dalam menjalankan tugas nya.

 

Menurut Schein (2002) Budaya merupakansuatu pola dimensi milik bersama yang dipelajari suatu kelompok pada suatu saat memecahkan masalah adaptasi eksistensi dan integrasi internal, yang telah cukup berhasil dan karena itu, akan diajarkan kepada anggota kelompok yang baru sebagai cara yang benar untuk mempersepsi, berpikir dan merasa dalam menghadapi masalah serupa. Dalam Tika (2006) budaya perusahaan adalah sekumplan sistem nilai yang diakui dan dibuat oleh semua anggotanya yang membedakan perusahaan yang satu dengan yang lain.

Budaya organisasi merujuk kepada suatu sistem pengertian bersama yang  dipegang oleh anggota suatu organisasi yang membedakan organisasi tersebut dari organisasi yang lainnya. Kast (2004) kebudayaan organisasi adalah perangkat nilai, kepercayaan dan pemahaman yang penting yang sama-sama dimiliki oleh para anggotanya. Organisasi yang sukses tampak memiliki kebudayaan yang kuat yang dapat menarik, memelihara dan mengimbali (reward-menghadiahi) orang yang berhasil melaksanakan perannya dan mencapai sasarannya.

Budaya perusahaan adalah aplikasi dari budaya organisasi terhadap badan usaha/perusahaan dalam Taliziduhu (2003). Budaya perusahaan adalah peramuan berpola top middle-bottom kemudian disemaikan ke setiap sel organisasi, dan menjadi nilai-nilai kehidupan bersama, yang dapat muncul dalam bentuk perilaku formal maupun informal (Djokosantoso, 2005).

Stephen P. Robbins mendefinisikan kemampuan (ability) sebagai kapasitas individu untuk melaksanakan berbagai tugas dalam pekerjaan tertentu. Oleh Robbins, kemampuan dibedakan atas kemampuan intelektual dan kemampuan fisik. Kemampuan intelektual adalah kapasitas untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan mental sedangkan kemampuan fisik adalah kapasitas untuk menjalankan tugas yang menuntut stamina, keterampilan, kekuatan, dan karakteristik-karakteristik serupa. Lebih lanjut, Robbins menjelaskan bahwa setiap jenis pekerjaan membutuhkan kesesuaian dengan kemampuan tertentu agar dapat berhasil dalam pelaksanaannya (2006).

Menurut UNDP dalam Mardiasmo (2002) memberikan beberapa karateristik pelaksanaan good governance, meliputi:

1. Partisipasi (Participation)

Setiap orang atau setiap warga masyarakat, baik laki-laki maupun perempuan harus memiliki hak suara yang sama dalam proses pengambilan keputusan, baik secara langsung maupun melalui lembaga perwakilan, sesuai dengan kepentingan dan aspirasinya masing-masing. Partisipasi yang luas ini perlu dibangun dalam suatu tatanan kebebasan berasosiasi dan berpendapat, serta kebebasan untuk berpartisipasi secara konstruktif.

2. Aturan Hukum (Rule of Law)
   1. Supermasi hukum: di samping erat kaitannya dengan rule of law juga mengisyaratkan adanya jaminan bahwa suatu masalah diatur secara jelas, tegas dan tidak duplikatif, serta tidak bertentangan dengan peraturan perundang-undangan lainnya.
   2. Hukum yang responsif: hukum harus mampu menyerap aspirasi masyarakat luas dan mampu mengakomodasikan kebutuhan masyarakat dan bukan dibuat untuk kepentingan segelintir elit.
   3. Penegakan hukum yang konsisten dan ondiskriminatif: upaya yang mempersyaratkan adanya sanksi, mekanisme untuk menjalankan sanksi, serta sumber daya manusia/ penegak hukum yang memiliki integritas.
   4. Independensi peradilan: yakni prinsip yang meletakkan efektifitas peradilan sebagai syarat penting perwujudan rule of law.
3. Transparansi (Transparency)

Transparansi harus dibangun dalam kerangka kebebasan aliran informasi. Berbagai proses, kelembagaan, dan informasi baru harus dapat diakses secara bebas oleh mereka yang membutuhkannya, dan informasinya harus dapat disediakan secara memadai dan mudah dimengerti, sehingga dapat digunakan sebagai alat monitoring dan evaluasi.

4. Daya Tanggap (Responsiveness)
   1. Tersedianya layanan pengaduan dengan prosedur yang mudah dipahami oleh masyarakat.
   2. Adanya tindak lanjut yang cepat dari laporan pengaduan.
   3. Meningkatnya kepercayaan masyarakat terhadap pemerintah.
   4. Tumbuhnya kesadaran masyarakat.
   5. Meningkatnya jumlah masyarakat yang berpartisipasi dalam pembangunan daerah dan berkurangnya jumlah pengaduan.
5. Berorientasi Konsensus (Consensus Orientation)

Dalam hubungan yang saling melengkapi antara pemerintah, masyarakat dan sector swasta, pemerintah bertindak sebagai penengah (mediator) bagi berbagai kepentingan yang berbeda untuk mencapai konsensus atau kesepakatan yang terbaik bagi kepentingan masing-masing pihak, dan jika dimungkinkan juga dapat diberlakukan terhadap berbagai kebijakan dan prosedur yang akan ditetapkan pemerintah.

6. Berkeadilan (Equity)

Pemerintahan yang baik akan memberikan kesempatan yang sama baik terhadap laki-laki maupun perempuan dalam upaya mereka untuk meningkatkan dan memelihara kualitas hidupnya serta memperoleh kesejahteraan dan keadilan.

7. Efektivitas dan Efisiensi (Effectiveness and Efficiency)
   1. Terlaksananya administrasi penyelenggaraan negara yang berkualitas dan tepat sasaran dengan penggunaan sumber daya yang optimal.
   2. Adanya perbaikan yang berkelanjutan.
   3. Berkurangnya tumpang tindih penyelenggaraan fungsi organisasi/unit kerja.
   4. Meningkatkan kesejahteraan dan nilai tambah dari pelayanan masyarakat.
   5. Berkurangnya penyimpangan pembelanjaan.
   6. Berkurangnya biaya operasional pelayanan.
   7. Prospek memperoleh standar ISO pelayanan.
8. Akuntabilitas (Accountability)

Para pengambil keputusan dalam organisasi pemerintah, swasta, dan masyarakat madani memiliki pertanggungjawaban (akuntabilitas) kepada publik (masyarakat umum), sebagaimana halnya kepada para pemilik (stakeholders). Pertanggungjawaban tersebut berbeda-beda, bergantung apakah jenis keputusan organisasi itu bersifat internal atau external. Adanya sanksi yang ditetapkan pada setiap kesalahn atau kelalaian dalam pelaksanaan kegiatan.

9. Bervisi Strategis (Strategic Vision)

Para pimpinan dan masyarakat memiliki perspektif yang luas dan jangka panjang tentang penyelenggaraan pemerintahan yang baik (good governance) dan pembangunan manusia (human development), bersamaan dengan dirasakannya kebutuhan untuk pembangunan tersebut. Mereka juga memahami aspek-aspek historis, kultural, dan komplesitas sosial yang mendasari perspektif mereka.

Menurut Haryanto (2007), Good Governance sering disebut pada berbagai event dan peristiwa oleh berbagai kalangan, pengertian Good Governance bisa berlainan antara satu dengan yang lain. Ada sebagian kalangan mengartikan Good Governance sebagai kinerja suatu lembaga, misalnya kinerja pemerintah suatu Negara, perusahaan atau organisasi masyarakat yang memenuhi prasyarat-prasyarat tertentu. Sebagian kalangan lain ada yang mengartikan Good Governance sebagai penerjemahan konkret demokrasi dengan meniscayakan adanya civil culture sebagai penopang suntainabilitas demokrasi itu sendiri

Menurut Salam (2004) menyatakan: ”governance merupakan mekanisme-mekanisme, proses-proses, dan institusi-institusi melalui warga negara mengartikulasikan kepentingan-kepentingan mereka, memediasi perbedaan-perbedaan mereka, serta menggunakan hak dan kewajiban mereka. Governance merupakan proses lembaga-lembaga publik mengatasi masalah-masalah publik, mengelolakan sumber daya public dan menjamin realisasi hak asasi manusia. Dalam konteks ini, good governance memiliki hakekat yang esensial yaitu bebas dari penyalahgunaan wewenang dan korupsi serta dengan pengakuan hak berlandasan pada pemerintahan hukum”.

Definisi tata pemerintahan yang baik (GG) yaitu penyelenggaraan pemerintahan negara yang solid dan bertanggung jawab, serta efisien dan efektif dengan menjaga, mensinergikan interaksi yang konstruktif anatara negara, sektor swasta, dan masyarakat yang menjunjung tinggi keinginan (kehendak rakyat) dan nilai-nilai yang dapat meningkatkan kemampuan rakyat dalam pencapaian tujuan nasional, kemandirian, pembangunan berkelanjutan, dan berkeadilan sosial (Iyandri, 2010).

Surjadi (2009) mengungkapkan konsep GG dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Sebagai pengelola atau kepengarahan negara yang baik;
2. Pelaksananya disebut Government;
3. Government identik dengan pengelola, pengurus negara;
4. Pengelola negara yang mengetahui apa yang harus dikerjakan dan mengerjakan dengan efisien;
5. Bagaimana penyelenggara negara ditata dan bagaimana tatanan itu berproses.

Menurut Herzberg yang dikutip oleh Luthans (2002 ), yang  tergolong sebagai motivasi ekstrinsik antara lain ialah berikut:

1. Policy and administration (Kebijakan dan administrasi)

Yang menjadi sorotan disini adalah kebijaksaan personalia. kantor personalia umumnya dibuat dalam bentuk tertulis. Biasanya yang dibuat dalam bentuk tertulis adalah baik, karena itu yang utama adalah bagaimana pelaksanaan dalam praktek. Pelaksanaan kebijakasanaan dilakukan masing masing manajer yang bersangkutan. Dalam hal ini supaya mereka berbuat seadil-adilnya.

1. Quality supervisor (Supervisi)

Dengan technical supervisor yang menimbulkan kekecewaan dimaksud adanya kurang mampu dipihak atasan, bagaimana caranya mensupervisi dari segi teknis pekerjaan yang merupakan tanggung jawabnya atau atasan mempunyai kecakapan teknis yang lbih rendah dari yang diperlukan dari kedudukannya. Untuk mengatasi hal ini para pimpinan harus berusaha memperbaiki dirinya dengan jalan mengikuti pelatihan dan pendidikan.

1. Interpersonal relation (Hubungan antar prbadi)

Inteprsonal relation menunjukkan hubungan perseorangan antara bawahan dengan atasannya, dimana kemungkinan bawahan merasa tidak dapat bergaul dengan atsannya. Agar tidak menimbulkan kekecewaaan pegawai, maka minimal ada tiga kecakapan harus dimiliki setiap atasan yakni:

• Technical skill (kecakapan terknis). Kecakapan ini sangat bagi pimpinan tingkat terbawah dan tingkat menengah, ini meliputi kecakapan menggunakan metode dan proses pada umumnya berhubungan dengan kemampuan menggunakan alat.
• Human skill (kecakapan konsektual) adalah kemampuan untuk bekerja didalam atau dengan kelompok, sehinnga dapat membangun kerjasama dan mengkoordinasikan berbagai kegiatan.
• Conseptual skill (kecakapan konseptual) adalah kemampuan memahami kerumitan organisasi sehingga dalam berbagai tindakan yang diambil tekanan selalu dalam uasaha merealisasikan tujuan organisasi keseluruhan.
  1. working condition (Kondisi kerja) Masing-masing manejer dapat berperan dalam berbagai hal agar keadaan masing-masing bawahannya menjadi lebih sesuai. Misalnya ruangan khusus bagi unitnya, penerangan, perabotan suhu udara dan kondsi fisik lainnya. Menurut Hezberg seandainya kondisi lingkungan yang baik dapat tercipta, prestasi yang tinggi dapat tercipta, prestasi tinggi dapat dihasilkan melalui kosentrasi pada kebutuhan-kebutuhan ego dan perwujudan diri yang lebih tinggi.
  2. wages (Gaji) Pada umumnya masing-masing manajer tidak dapat menentukan sendiri skala gaji yang berlaku didalam unitnya. Namun demikian masing-masing manajer mempunyai kewajiban menilai apakah jabatan-jabatan dibawah supervisinya mendapat kompensasi sesuai pekerjaan yang mereka lakukan. Para manajer harus berusaha untuk mengetahui bagaimana jabatan didalam kantor diklasifikasikan dan elemen-elemen apa saja yang menentukan pengklasidikasian itu

1.  

Menurut Herzberg yang dikutip oleh Luthans (2002 ), yang tergolong sebagai faktor motivasional intrinsik antara lain ialah:

• Achievement (Keberhasilan)

Keberhasilan seorang pegawai dapat dilihat dari prestasi yang diraihnya Agar sesorang pegawai dapat berhasil dalam melakasanakan pekerjaannya, maka pemimpin harus mempelajari bawahannya dan pekerjaannya dengan memberikan kesempatan kepadanya agar bawahan dapat berusaha mencapai hasil yang baik. Bila bawahan terlah berhasil mengerjakan pekerjaannya, pemimpin harus menyatakan keberhasilan itu.

• Recognition (pengakuan/penghargaan)

Sebagai lanjutan dari keberhasilan pelaksanaan, pimpinan harus memberi pernyataan pengakuan trhadap keberhasilan bawahan dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu:

1. Langsung menyatakan keberhasilan di tempat pekerjaannya, lebih baik dilakukan sewaktu ada orang lain
2. Surat penghargaan
3. Memberi hadiah berupa uang tunai
4. Memberikan medali, surat penghargaan dan hadiah uang tunai
5. Memberikan kenaikan gaji promosi

• Work it self (Pekerjaan itu sendiri)

Pimpinan membuat uasaha-usaha ril dan meyakinkan, sehingga bawahan mengerti akan pentingnya pekerjaan yang dilakukannya dan usaha berusaha menghindar dari kebosanan dalam pekerjaan bawahan serta mengusahakan agar setiap bawahan sudah tepat dalam pekerjaannya.

• Responsibility (Tanggung jawab)

Agar tanggung jawab benar menjadi faktor motivator bagi bawahan, pimpinan harus menghindari supervise yang ketat, dengan membiarkan bawahan bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan menerapkan prinsip partisipasi. Diterapkannya prinsip partisispasi membuat bawahan sepenuhnya merencanakan dan melaksanakan pekerjaannya.

• Advencement (Pengembangan)

Pengembangan merupakan salah satu faktor motivator bagi bawahan. Faktor pengembangan ini benar-benar berfungsi sebagai motivator, maka pemimpin dapat memulainya dengan melatih bawahannya untuk pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. Bila ini sudah dilakukan selanjutnya pemimpin member rekomendasi tentang bawahan yang siap untuk pengembangan, untuk menaikkan pangkatnya, dikirim mengikuti pendidikan dan pelatihan lanjutan.

Berdasarkan penelitian Ika Agustina (2010) menunjukkan bahwa faktor yang mempengaruhi motivasi ekstrinsik adalah terdiri dari faktor-faktor tanggung jawab, pengakuan, dan pengembangan yang diuraikan sebagai berikut;

1. Tanggung jawab

Pemberian tanggung jawab kepada setiap pegawai harus diikuti dengan pemberian wewenang terhadap pelaksanaan tugas masing-masing. Indikator-indikator untuk mengukur variabel ini adalah :

• Tingkat keberhasilan yang dicapai oleh setiap pegawai, baik tentang ketepatan waktu atau kualitas produk yang dihasilkan.
• Upaya yang dilakukan setiap pegawai untuk mengatasi masalah-masalah yang berhubungan dengan pekerjaan yang dihadapi.
  1. Pengakuan

Pengakuan atas keberhasilan pelaksanaan tugas atau prestasi yang dicapai setiap pegawai oleh pimpinan dapat menciptakan kegairahan kerja. Indikator-indikator untuk mengukur pengakuan :

• Tanggapan pimpinan terhadap keberhasilan tugas secara lisan.
• Pemberian tugas dengan tanggung jawab yang lebih sebagai wujud dari penghargaan kepada pegawai yang berprestasi.
• Tindak lanjut dari organisasi atas pemberian penghargaan sehubungan dengan status.
  1. Pengembangan

Setiap pegawai yang telah memiiki masa kerja dan kemampuan yang cukup harus diberikan tugas dan tanggung jawab yang lebih besar. Pegawai harus diberikan harapan atau kesempatan untuk mengembangkan karirnya. Indikator untuk mengukur variabel ini antara lain :

• Kemampuan melaksanakan pekerjaan yang semakin meningkat dan bervariasi.
• Tingkat kemampuan pegawai untuk mengikuti latihan dan pendidikan guna peningkatan karir.

Dalam penelitian ini akan menggunakan dimensi berdasarkan penelitian Ika Agustina yang membagi faktor motivasi intrinsik menjadi (a) Tanggung jawab (b) Pengakuan (c) Pengembangan. Hal ini disesuaikan dengan kondisi faktor motivasi intrinsik yang dimiliki para petugas kebersihan

Motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti “dorongan atau daya penggerak”. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia, khususnya kepada para bawahan atau pengikut  (Hasibuan 2003). Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Motivasi adalah keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsang untuk melakukan tindakan (Winardi, 2000 : 312). Sedangkan pendapat lain mengatakan bahwa motivasi adalah suatu keahlian, dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan para pegawai dan tujuan organisasi sekaligus tercapai (Flippo, 2002).

Menurut Nawawi (2003) motivasi Intrinsik merupakan dorongan dari dalam diri individu. Dipelajari melalui teori proses (Process Theory) yang banyak membahas tentang motivasi internal individu sedangkan motivasi ekstrinsik muncul karena dorongan faktor eksternal. Dipelajari melalui teori isi (Content Theory) yang membahas faktor eksternal individu.

As’ad (2003) menyatakan bahwa Motivasi Intrinsik adalah Suatu aktivitas tanpa mengharapkan imbalan kecuali aktivitas itu sendiri. Motivasi intrinsik adalah konteks karyawan sebagai acuan untuk menggambarkan usaha karyawan dalam mengisi kebutuhan untuk berkembang seperti prestasi, kompetensi dan aktualisasi diri.

Secara umum maka pelaksanaan gaya kepemimpinan tersebut sangat dipengaruhi kondisi organisasi itu sendiri. Dalam pelaksanaan gaya kepemimpinan merupakan gabungan dari berbagai gaya kepemimpinan yang telah ada. Oleh karenanya dalam uraian bentuk pelaksanaan kepemimpinan merupakan uraian yang memberikan gambaran mengenai bentuk-bentuk pelaksanaan gaya kepemimpinan lainnya. Bentuk-bentuk pelaksanaan gaya kepemimpinan tersebut dapat dilaksanakan secara bersamaan. Ada empat respon kepemimpinan dalam mengelola kinerja berdasarkan tingkat kematangan karyawan, yaitu mengarahkan, menjual, menggalang partisipasi dan mendelegasikan. Selanjutnya menurut Harsey dan Blanchard (2005) merumuskan ada 4 perilaku dasar kepemimpinan, yaitu:

1. Mengarahkan (telling)

Gaya kepemimpinan yang mengarahkan, merupakan respon kepemimpinan yang perlu dilakukan oleh manajer pada kondisi karyawan lemah dalam kemampuan, minat dan komitmenya. Sementara itu, organisasi menghendaki penyelesaian tugas-tugas yang tinggi. Dalam situasi seperti ini Hersey and Blancard menyarankan agar manajer memainkan peran directive yang tinggi, memberi saran bagaimana menyelesaikan tugas-tugas itu, tanpa mengurangi intensitas hubungan sosial dan komunikasi antara pimpinan dan bawahan.

1. Menjual (selling)

Pada kondisi karyawan menghadapi kesulitan menyelesaikan tugas-tugas, takut untuk mencoba melakukannya, manajer juga harus memproporsikan struktur tugas dengan tanggungjawab karyawan. Selain itu, manajer harus menemukan hal-hal yang menyebabkan karyawan tidak termotivasi, serta masalah-masalah yang dihadapi karyawan.

Pada kondisi karyawan sudah mulai mampu mengerjakan tugas-tugas dengan lebih baik, akan memicu perasaan timbulnya over confident. Kondisi ini, memungkinkan karyawan menghadapi permasalahan baru yang muncul. Masalah-masalah baru yang muncul tersebut, seringkali menjadikannya putus asa. Oleh karena itu, setelah memberikan pengarahan, manajer harus memerankan gaya menjual yaitu ketika si pemimpin harus mampu mengajukan beberapa alternatif pemecahan masalah.

1. Menggalang partisipasi (participation)

Gaya kepemimpinan partisipasi adalah respon manajer yang harus diperankan ketika tingkat kemampuan karyawan akan tetapi tidak memiliki kemauan untuk melakukan tanggung jawab, karena ketidakmauan atau ketidakyakinan mereka untuk melakukan tugas/tangung jawab seringkali disebabkan karena kurang keyakinan. Respon tersebut berupa upaya pemimpin untuk mendorong dan memudahkan partisipasi oleh orang lain dalam membuat keputusan-keputusan yang tidak dibuat oleh pemimpin itu sendiri. Gaya kepemimpinan partisipatif adalah seorang pemimpin yang mengikutsertakan bawahan dalam pengambilan keputusan (Yukl, 1998). Dalam kasus seperti ini pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendegarkan mendukung usaha-usaha yang dilakukan para bawahan atau pengikutnya.

1. Mendelegasikan (delegating)

Pada unsure gaya kepemimpinan situasional delegasi ini maka pimpinan sedikit memberi pengarahan maupun dukungan, karena dianggap karyawan sudah mampu dan mau melaksanakan tugas/tanggung jawabnya. Mereka diperkenankan untuk melaksanakan sendiri dan memutuskannya tentang bagaimana, kapan dan dimana pekerjaan mereka harus dilaksanakan. Pada gaya delegasi ini tidak terlalu diperlukan komunikasi dua arah.

Berdasarkan uraian tersebut maka bentuk pelaksanaan gaya kepemimpinan adalah gaya pemimpin yang mampu menerapkan gayanya agar sesuai dengan situasi tertentu. Selanjutnya pimpinan perlu mempertimbangkan setiap situasi khusus dalam rangka memahami gaya mana yang lebih tepat untuk diterapkan. Dalam penelitian ini akan menggunakan empat perilaku dasar dalam gaya kepemimpinan situasional di atas yaitu uraian dimensi kepemimpinan berdasarkan Harsey dan Blanchard (2005).

Kepemimpinan merupakan tulang punggung pengembangan organisasi karena tanpa kepemimpinan yang baik akan sulit mencapai tujuan organisasi. Jika seorang pemimpin berusaha untuk mempengaruhi perilaku orang lain, maka orang tersebut perlu memikirkan gaya kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan adalah bagaimana seorang pemimpin melaksanakan fungsi kepemimpinannya dan bagaimana ia dilihat oleh mereka yang berusaha dipimpinnya atau mereka yang mungkin sedang mengamati dari luar (Robert, 2002).

James et. al. (2006) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja. Gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, ketrampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya (Tampubolon, 2007).

Berdasarkan definisi gaya kepemimpinan diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seseorang dalam mengarahkan, mempengaruhi, mendorong dan mengendalikan orang lain atau bawahan untuk bisa melakukan sesuatu pekerjaan atas kesadarannya dan sukarela dalam mencapai suatu tujuan tertentu.

Sedangkan didalam lingkungan kerja ada 2 sisi yang mempengaruhi kepuasan kerja tersebut (Timmreck, 2001) :

1. Hubungan personal individu terhadap lingkungan kerja

Pekerjaan yang menjadi tanggung jawab keseharian adalah mungkin pekerjaan mudah dan menyenangkan namun apabila karyawan tidak mendapatkan perlakuan yang menyenangkan maka akan muncul ketidakpuasan tetapi sebaliknya walaupun pekerjaan itu merupakan pekerjaan yang berat dan membosankan namun bila karyawan diperlakukan dengan baik maka akan timbul kepuasan kerja pada karyawan.

2. Pekerjaan itu sendiri

Pekerjaan yang dilakukan kadang-kadang dapat menimbulkan kebosanan/stress atau biasa-biasa saja bahkan bisa jadi pekerjaan itu sulit dilakukan dan terlalu menuntut ketahanan fisik sehingga dapat menimbulkan kejenuhan dan kebosanan.

Sementara pengukuran terhadap kepuasan kerja yang dilakukan (Testa, 2008) dalam penelitiannya dibagi menjadi tiga bagian :

1. Hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan seperti visi dan tujuan, keadilan kebijakan perusahaan, kepedulian perusahaan terhadap karyawan
2. Hal-hal yang berhubungan dengan atasan seperti usaha atasan dalam memotivasi karyawan, metode yang digunakan dalam mengkritik , cara atasan memberikan contoh dalam melakukan pekerjaan
3. Hal-hal yang berhubungan dengan fasilitas pada lingkungan kerja .

Menurut pendapat Sherman Bohlander C (1988) menyatakan bahwa kondisi kerja yang kondusif adalah

1. Pekerjaan yang menantang dan bisa dicapai dengan sukses
2. Tidak terlalu melelahkan fisik
3. Percaya diri yang tinggi
4. Ketertarikan secara personal terhadap pekerjaan
5. Kondisi kerja yang memenuhi kebutuhan fisik dan memudahkan meraih prestasi sesuai sasaran yang dicapai
6. Penghargaan bagi kinerja yang sejalan dengan aspirasi
7. Hal-hal lain dalam pekerjaan yang membantu karyawan mendapatkan nilai (promosi, pekerjaan dan gaji)

Pengukuran kepuasan kerja didasarkan pada (Testa, 2008) yang menggunakan tiga dimensi yaitu (1) pekerjaan (2) atasan (3) fasilitas

Kepuasan kerja adalah sebagai konsep praktis yang sangat penting, karena merupakan dampak dari keefektifan performance dan kesuksesan dalam bekerja, sementara kepuasan yang rendah pada organisasi adalah sebagai rangkaian penurunan moral organisasi dan meningkatnya absensi (Mathieu dan Hamel, 2009), sedangkan (Chruden 2008) menyatakan kepuasan kerja merupakan suatu refleksi atas terpenuhinya kebutuhan dan keinginan individu yang didapat dari pekerjaannya. Selanjutnya Davis dan Newton (2006) menyatakan bahwa kepuasan kerja sebagai seperangkat peraturan yang menyangkut tentang perasaan menyenangkan dan tidak menyenangkan berhubungan dengan pekerjaan mereka, Pegawai yang bergabung dalam suatu organisasi akan membawa keinginan, kebutuhan, hasrat dan pengalaman masa lalu yang membentuk harapan kerja ( Meyer dan Tett 2003) sehingga kepuasan kerja menunjukan kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul berkaitan dengan pekerjaan yang disediakan sebagai sekumpulan perasaan, kepuasan kerja yang bersifat dinamik.

Pengukuran kepuasan kerja yang paling populer adalah the Job Descriptive Index (JDI; Smith, Kendall, & Hulin, 1969, 1985). JDI tersebut berisi 72 item yang mengukur kepuasan dengan lima aspek, yaitu pekerjaan, upah, Promosi, Pengawasan, dan Rekan sekerja. Responden membaca kata sifat atau frasa singkat (misalnya, “membosankan,” “baik”) dan mengevaluasi apakah masing-masing menggambarkan pekerjaan mereka dengan baik dengan menjawab “ya,” “tidak,” atau “tidak yakin.” Ironson et al. (1989) melaporkan bahwa kisaran reliabilities konsistensi internal adalah 0,78-0,88, dan validitas JDI sudah terbentuk dengan baik (Brief, 1998).

Skala pengukuran kepuasan kerja dengan Indeks Deskripsi Jabatan (Job Description Index) dikembangkan oleh Smith, Kendal dan Hulin (dalam Mangkunegara, 1993). Dalam penggunaannya, pegawai ditanya mengenai pekerjaan dan jabatannya yang dirasakan sangat baik dan sangat buruk. Skala sikap ini mengukur lma bidang yaitu mengenai pekerjaan, pengawasan, upah, promosi dan mitra kerja. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh pegawai dengan cara menandai jawabannya ya, tidak atau tidak ada jawaban.

Pengukuran lain yang dianggap popular untuk mengukur kepuasan kerja adalah Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ; DJ Weiss et al., 1967). Skala tersedia dalam dua versi yaitu skala panjang (100 item) dan skala pendek (20 item). Ke-20 aspek dari kepuasan kerja yang diukur MSQ tersebut adalah : Aktivitas, Kemandirian, keaneka-ragaman, Status Sosial, Supervisi/Pengawasan (Human Relations), Pengawasan (Teknis), Nilai-nilai Moral, Keamanan, Pelayanan Sosial, Kewenangan, Kemampuan Penggunaan, Kebijakan Perusahaan dan Praktik, kompensasi/upah, Advancement/kenaikan pangkat, Tanggungjawab, kreativitas, Kondisi Kerja, Rekan kerja, Pengakuan, dan Prestasi. Responden membaca setiap item (misalnya, “Perasaan kesanggupan dalam menyelesaikan/ kemahiran yang saya dapatkan dari pekerjaan ini”) dan menilai aspek pekerjaan pada skala lima poin : dari 1 ( “Aku tidak puas”) sampai 5 ( “Aku sangat puas”) . Reliabilitas/keandalan (misalnya, tes-tes ulang rata-rata r = 0,83) dan koefisien validitas telah ditemukan (Dawis, Pinto, Weitzel, & Nezzer, 1974; Dunham, Smith, & Blackburn, 1977).

Skala pengukuran kepuasan kerja dengan kuesioner Minnesota (Minnersota Satisfaction Questionairre) dikembangkan oleh Weiss, Davis dan Englan (dalam Mangkunegara, 1993). Skala ini terdiri dari pekerjaan yang dirasakan sangat tidak puas, tidak puas, netral, memuaskan dan sangat memuaskan. Pegawai diminta untuk memilih satu alternative jawaban yang sesuai dengan kondisi pekerjaannya. MSQ ini memiliki 100 pilihan karena kuesioner ini mengukur kepuasan kerja dengan dua puluh dimensi faktor kepuasan kerja yang masing-masing dimensi mempunyai lima items.

Beberapa peneliti (misalnya, Brief, 1998) lebih menyukai MSQ daripada JDI, karena MSQ dapat mengukur aspek-aspek secara lebih luas. Salah satu contoh dari pengukuran kepuasan kerja secara umum adalah JIG (Ironson et al., 1989). JDI tidak mengukur kepuasan kerja secara umum, tetapi JIG dirancang untuk digunakan dalam hubungannya dengan JDI bila ingin melakukan pengukuran secara umum. Hal ini dirancang supaya dapat menjadi “. . . lebih global, lebih evaluatif, dan lebih memiliki kerangka waktu yang luas “(hal. 195) daripada JDI. Ini berisi 18 item dalam bentuk kata sifat atau frasa singkat (item termasuk “lebih baik daripada kebanyakan,” “buang-buang waktu”), dan responden menggunakan pilihan jawaban yang sama seperti pada JDI. Konsistensi internal diperkirakan berkisar antara 0,91-0,95 pada sampel yang berbeda, dan korelasi skala JIG antara 0,66-0,80 jika secara umum dibandingkan dengan skala kepuasan lainnya (Ironson et al., 1989).

Teori paling sering digunakan untuk mengkaji mengenai faktor-faktor mendorong munculnya kepuasan kerja adalah teori Hezberg. Dalam teori tersebut membagi beberapa faktor yaitu ekstrinsik dan intrinsic. Penelitian tersebut mengkaji berbagai faktor yaitu (1) prestasi (2) pengakuan (3) tanggung jawab (4) kebijakan perusahaan (5) mutu dari supervise teknis (6) status (7) mutu dari hubungan interpersonal. Dalam teori lain juga diidentifikasi adanya dorongan kepuasan yang dibentuk oleh motivasi, prestasi dan imbalan (Gibson, 1993). Melalui teori ini dapat diidentifikasi bahwa kompensasi sebagai hasil imbalan memiliki pengaruh sebagai salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja.

Sedangkan dalam penelitian Evy Yasmin Firdhaus (2010) diketahui bahwa disiplin kerja berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai kantor komite olahraga nasional indonesia (KONI DKI JAYA). Hal ini mengindentifikasi bahwa faktor disiplin juga berpengaruh terhadap munculnya kepuasan kerja.

Dalam penelitian Taufiqurahman (2012) dalam pengaruh budaya kerja dan kepuasan kerja diketahui bahwa etika birokrasi sebagai bagian dari budaya kerja memiliki pengaruh dengan kepuasan kerja. Hal ini dikarenakan budaya kerja menjadi personifikasi dari kepuasan kerja yang diyakini dapat mendorong dan mempengaruhi semangat kerja pegawai agar dapat bekerja dengan baik dan secara langsung akan mempengaruhi kepuasan pekerja terhadap hasil pekerjaan sendiri.

Luthans (1992) membagi dimensi-dimensi pekerjaan yang berhubungan dengan kepuasan kerja yaitu imbalan, pekerjaan itu sendiri, promosi, supervisi, kelompok kerja dan kondisi kerja. Gilmer (1984) menyatakan bahwa ada sepuluh dimensi yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja yakni keamanan, kesempatan untuk maju, perusahaan dan manajemen, gaji, aspek intrinsik dari pekerjaan, supervisi, aspek sosial dari pekerjaan, komunikasi, kondisi kerja, dan benefit.

Locke dalam Dunnette (1983) membagi tujuh dimensi kerja yang merupakan pengembangan Locke sebelumnya dan mempunyai kontribusi terhadap kepuasan kerja, yaitu:

1. Pekerjaan, termasuk minat intrinsik, variasi tugas, kesempatan belajar, kesulitan kerja, jumlah kerja, kesempatan untuk berhasil, kontrol terhadap langkah-langkah pekerjaan dan metode pekerjaan.
2. Pembayaran, termasuk jumlah pembayaran, keadilan pembayaran, serta cara pembayarannya.
3. Promosi termasuk keadilan mendapatkan promosi dan kesempatan mendapat promosi.
4. Pengakuan termasuk penghargaan terhadap prestasi, kepercayaan atas tugas yang diberikan serta kritik atas tugas yang dikerjakan.
5. Benefit termasuk memperoleh pensiun, mendapat kesehatan, adanya cuti tahunan dan adanya pembayaran pada saat liburan.
6. Kondisi kerja termasuk jam kerja, jam istirahat, peralatan kerja, temperatur di tempat kerja, ventilasi, kelembaban, lokasi serta tata ruang kerja.
7. Supervisi termasuk gaya dan pengaruh supervisi, hubungan manusia dan keterampilan administratif.
8. Rekan kerja termasuk kompetensi, saling membantu, dan keramahan antar rekan kerja.
9. Perusahaan dan manajemen termasuk kebijakan akan perhatian terhadap pekerja baik untuk pembayaran ataupun benefit-benefit.

Sedangkan Model Theory of Work Adjustment mengukur 20 dimensi yang menjelaskan 20 kebutuhan elemen atau kondisi penguat spesifik yang penting dalam menciptakan kepuasan kerja. Dimensi-dimensi tersebut dijelaskan sebagai berikut:

1. Ability Utilization adalah pemanfaatan kecakapan yang dimiliki oleh karyawan.
2. Achievement adalah prestasi yang dicapai selama bekerja.
3. Activity adalah segala macam bentuk aktivitas yang dilakukan dalam bekerja.
4. Advancement adalah kemajuan atau perkembangan yang dicapai selama bekerja.
5. Authority adalah wewenang yang dimiliki dalam melakukan pekerjaan.
6. Company Policies and Practices adalah kebijakan yang dilakukan adil bagi karyawan.
7. Compensation adalah segala macam bentuk kompensasi yang diberikan kepada para karyawan.
8. Co-workers adalah rekan sekerja yang terlibat langsung dalam pekerjaan.
9. Creativity adalah kreatifitas yang dapat dilakukan dalam melakukan pekerjaan.
10. Independence adalah kemandirian yang dimiliki karyawan dalam bekerja.
11. Moral values adalah nilai-nilai moral yang dimiliki karyawan dalam melakukan pekerjaannya seperti rasa bersalah atau terpaksa.
12. Recognition adalah pengakuan atas pekerjaan yang dilakukan.
13. Responsibility, tanggung jawab yang diemban dan dimiliki.
14. Security, rasa aman yang dirasakan karyawan terhadap lingkungan kerjanya.
15. Social Service adalah perasaan sosial karyawan terhadap lingkungan kerjanya.
16. Social Status adalah derajat sosial dan harga diri yang dirasakan akibat dari pekerjaan.
17. Supervision-Human Relations adalah dukungan yang diberikan oleh badan usaha terhadap pekerjanya.
18. Supervision-Technical adalah bimbingan dan bantuan teknis yang diberikan atasan kepada karyawan.
19. Variety adalah variasi yang dapat dilakukan karyawan dalam melakukan pekerjaannya.
20. Working Conditions, keadaan tempat kerja dimana karyawan melakukan pekerjaannya.