Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Keberadaan rasa semangat dalam bekerja akan mempengaruhi kinerja karyawan. Hal ini sebagaimana yang telah dikemukakan oleh Hasibuan (2003) yaitu: “semangat kerja adalah keinginan dan kesungguhan seseorang mengerjakan pekerjaanya dengan baik serta berdisiplin untuk mencapai prestasi kerja yang maksimal. Semangat kerja ini akan merangsang seorang untuk berkarya dan berkreativitas dlam pekerjaanya”.  Berdasarkan pengertian tersebut, dapat dijelaskan bahwa dengan semangat kerja yang tinggi maka kinerja karyawan akan meningkat karena para karyawan akan berusaha untuk bekerja semaksimal mungkin sehingga pekerjaan lebih cepat selesai, dan karyawan lebih sedikit absen pada saat bekerja, karena itu tujuan perusahaan akan dapat terlaksana denagn baik. Dan sebaliknya jika semangat kerja rendah maka kinerja yang dihasilkan tidak akan maksimal. Jadi dengan kata lain, semangat kerja akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan, hal ini didukung pula dengan penelitian terdahulu dari Mirona Sormin (2009) yang menyatakan bahwa semangat kerja berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja

tres adalah kondisi dinamik individu dalam menghadapi peluang, kendala atau tuntutan yang terkait dengan apa yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti tetapi penting (Robbins, 2003). Banyak riset yang telah menyelidiki hubungan stress-kinerja. Pola yang paling meluas yang dipelajari dalam literature stress-kinerja adalah hubungan U terbalik. Logika yang mendasari U terbalik itu adalah bahwa stress pada tingkat rendah sampai sedang merangsang tubuh dan meningkatkan kemampuan bereaksi. Pada saat itulah individu biasanya akan mampu melakukan tugasnya dengan lebih baik, lebih intensif atau lebih cepat. Tetapi terlalu banyak stress menempatkan tuntutan yang tidak dapa dicapai atau kendala ke seseorang, yang mengakibatkan kinerja menurun. Akibat yang paling ekstrem adalah kinerja manjadi nol, karyawan menjadi tidak mampu bekerja untuk menghindari stress. Hal tersebut juga didukung oleh penelitian Noviansyah & Zunaidah (2007) yang menunjukkan bahwa adanya hubungan stress kerja dengan kinerja karyawan dengan pengaruh yang signifikan.

1. Task Performance

Kinerja tugas melibatkan pola perilaku yang secara langsung terlibat dalam produksi barang/jasa, atau kegiatan yang memberikan dukungan langsung bagi proses inti teknis organisasi (Kahya: 2009).

2. Interpersonal Citizenship

Terjadi ketika rekan kerja satu sama lain membantu diluar persyaratan kerja baik secara langsung maupun tidak langsung, sehingga meningkatkan kinerja individu dan pada akhirnya memberikan kontribusi bagi kelompok dan fungsi organisasi (Settoon&Mossholder, 2002 dalam Bowler&Brass: 2006).

3. Organizational Citizenship

Didefinisikan sebagai “kinerja yang mendukung lingkungan social dan psikologis dimana Task Performance terjadi (Organ, 1997 dalam Yones et.al: 2010). 4. Job Dedication Usaha ekstra yang melebihi role requitment menunjukkan dedikasi terhadap pekerjaan itu (Kahya: 2009)

Sehubungan dengan ukuran penilaian prestasi kerja maka kinerja pegawai, menurut Dharma (dalam Iswahyu Hartati, 2005), diukur dengan indikator-indikator sebagai berikut:

1. Kuantitas hasil kerja, yaitu meliputi jumlah produksi kegiatan yang dihasilkan.

2. Kualitas hasil kerja, yaitu yang meliputi kesesuaian produksi kegiatan dengan acuan ketentuan yang berlaku sebagai standar proses pelaksanaan kegiatan maupun rencana organisasi.

3. Ketepatan waktu penyelesaian pekerjaan, yaitu pemenuhan kesesuaian waktu yang dibutuhkan atau diharapkan dalam pelaksanaan kegiatan.

Pendapat lain dikemukan oleh Bernardin dan Russel (1993), ia mengajukan tiga kriterian primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja, yaitu:

1. Kualitas (Quality), merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan.

2. Kuantitas (Quantity), merupakan jumlah yang dihasilkan.

3. Ketepatan Waktu (Timeliness), merupakan tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki dengan memperhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain.

Menurut Irawan (1997) berpendapat bahwa penilaian kinerja karyawan sangat penting bagi organisasi maupun bagi karyawan. Penilaian kinerja adalah suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap prestasi kerja para karyawan dengan serangkaian tolak ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang dan dilakukan secara berkala”. “Menurut Rivai (2004) bahwa penilaian kinerja mengacu pada suati system formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dnean pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran”. Penilain kinerja untuk dapat menilai kinerja karyawan secara obyektif dan akurat adalah dengan mengukur tingkat kinerja karyawan. Pengukuran kinerja dapat juga berfungsi sebagai upaya mengumpulkan informasi yang dapat digunakan untuk mengarahkan upaya karyawan melalui serangkaian prioritas tertentu, seperti komunikasi.

Adapun penilaian kinerja itu adalah sebagai berikut:

1. kuantitas kerja, yaitu jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan.

2. Kualitas kerja, yaitu kulaitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.

3. Kreativitas, yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakantindakan yang dilakukan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang muncul.

4. Pengetahuan mengenai pekerjaan, yaitu luasnya pengetahuan tentang pekerjaan dan keterampilan yang dimiliki.

5. Kerjasama, yaitu kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain sesama anggota organisasi.

6. Inisiatif, yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru.

7. Ketergantungan,yaitu kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dalam melaksanakan pekerjaan.

8. Kualitas pribadi, yaitu menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramahtamahan, dan integritas pribadi. (Turwahyudin, 2009).

Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan yang lainnya yang berda dibawah pengawasannya. Dalam kinerja terdapat dua variabel yang dapat mempengaruhi kinerja yaitu (Turwahyudin, 2009):

1. Variabel individual Variabel individual adalah variabel yang meliputi sikap, karakteristik, sifat-sifat fisik, minat dan motivasi, umur, pengalaman, jenis kelamin, pendidikan, serta faktor individual lainnya.

2. Variabel situasional Variabel situasional dapat dilihat dari faktor fisik dan pekerjaan yaitu metode kerja, kondisi dan desain perlengkapan kerja, penataan ruang dan lingkungan fisik, (penyinaran, temperatur dan ventilasi). Selain itu juga variabel situasional dapat dilihat dari faktor social dan organisasi yang terdiri dari peraturan-peraturan organisasi, sifat organisasi, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial.

Menurut model partner-lawyer Donnelly,eyc all (1994), kinerja individu pada dasarnya dipengeruhi oleh faktor-faktor:

1. Harapan mengenai imabalan

2. Dorongan

3. Persepsi terhadap tugas

4. Imbalan internal dan eksternal

5. Kemampuan, kebutuahandan sifat

6. Persepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja

Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2002) beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu : 1.Kemampuan mereka

2.Motivasi

3.Dukungan yang diterima

4.Hubungan pegawai dengan organisasi

Setiap perusahaan ingin karyawannya memiliki kemampuan menghasilkan suatu kinerja yang tinggi. Hal ini sangat sulit dicapai apabila karyawan yang bekerja didalamnya merupakan orang-orang yang tidak produktif. Terkadang perusahaan tidak memiliki kemampuan untuk membedakan mana karyawan yang produktif dan mana karyawan yang tidak produktif. Banyak yang memandang bahwa karyawan adalah mesin pencetak uang sehingga perusahaan lupa untuk memberikan perhatian dengan baik. Padahal karyawan itu sendiri adalah sebuah investasi yang perlu untuk selalu dijaga agar dapat berproduksi dengan sebaik mungkin. Pada umumnya kinerja adalah hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dnegan kemungkinan, misalnya stadar, target, sasaran atau kinerja yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Menurut Sedarmayanti (2007) kinerja terjemahan dari “performance” berarti :

a. Pencapaian/prestasi seorang berkenaan dengan tugas yang dberikan kepadanya

b. Hasil kerja seorang pekerja yaitu sebuah proses manajemen atau suatu organisasi secara keseluruhan dimana hasil kerja tersebut harus ditunjukkan buktinya secara kongkrit dan adapat diukur (dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan)

c. Kinerja didefinisikan sebagai catatan mengenai out come yang dihasilka dari suatu aktivitas tertentu selama kurun waktu tertentu pula. Konsep tentang kinerja dingkapkan oleh (Dessler, 1992) yang mendefinisikan kinerja sebagai prestasi kerja yaitu perbandingan antara hasil kerja yang nyata dengan standar kerja yang ditetapkan.

Dengan demikian, kinerja memfokuskan pada hasil kerjanya. Menurut Dessler, kinerja terdiri dari tiga langkah, pertama  mendefinisikan pekerjaan berarti memastikan bahwa atasan dan bawahan sepakat dengan tugas-tugasnya dan standar jabatan. Kedua, menilai kinerja berarti membandingkan kinerja aktual atasan dengan standar yang telah ditetapkan, dan ini mencakup beberapa jenis tingkat penilaian. Ketiga, sesi umpan balik berarti kinerja dan kemajuan atasan dibahas dan rencana-rencana dibuat untuk perkembangan apa saja yang dituntut. Istilah kinerja sendiri berasal dari kata Job Performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Pengertian kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang seharusnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu (Rivai, 2004). Menurut Mangkuprawira (2011) kinerja adalah “kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakan sesuai dengan hasil seperti yang diharapkan. Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri tetapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan, dan sifat-sifat individu. Dengan demikian kinerja pada dasarnya ditentukan oleh tiga hal yaitu kemampuan, keinginan, dan lingkungan

Berikut adalah beberapa indikator semangat kerja yang dikemukakan oleh Alex S. Nitisemito (1996), diantaranya adalah sebagai berikut :

a. Naiknya produktivitas karyawan

Karyawan yang semangat kerjanya tinggi cendrung melaksanakan tugas-tugas sesuai waktu, tidak menunda pekerjaan dengan sengaja, serta mempercepat perkerjaan, dan sebagainya. Oleh kerena itu harus dibuat standar kerja untuk mengetahui apakah prduktivitas karyawan tinggi apa tidak.

b. Tingkat Absensi yang rendah

Tingkat absensi yang rendah merupakan salah satu indikasi meningkatnya semangat kerja karena,nampak bahwa persentase absen seluruh karyawan rendah.

c. Labour Turn-Over yang menurun

Tingkat karyawan keluar masuk karyawan yang menurun merupakan salah satu indikasi meningkatnya semangat kerja. Hal ini dapat disebabkan oleh kesenangan mereka bekerja pada perusahaan tersebut. Tingkat keluar masuk karyawan yang tinggi dapat mengganggu jalanya perusahaan.

d. Tidak terjadi atau berkurangnya kegelisahan

Semangat kerja karyawan akan meningkat apabila mereka tidak gelisah. Kegelisahan dapat dilihat melalui bentuk keluhan, ketidaktenangan bekerja, dan hala-hal lainya.

Semangat kerja dapat mengalami penurunan. Indikasi menurunnya semangat kerja selalu ada dan memang secara umum dapat terjadi. Menurut Nitisemito (1996), indikasi-indikasi tersebut antara lain adalah sebagai berikut:

1. Rendahnya produktivitas

Menurunnya produktivitas dapat terjadi karena kemalasan, menunda pekerjaan dan sebaginya. Apabila terjadi penurunan produktivitas, maka hal ini berarti indikasi dalam organisasi tersebut telah terjadi penurunan semangat kerja.

2. Tingkat absensi yang naik atau tinggi

Pada umumnya, apabila semangat kerja menurun, maka karyawan dihinggapi rasa malas untuk bekerja. Apalagi kompensasi atau upah yang diterimanya tidak dikenakan potongan saat mereka tidak masuk kerja. Dengan demikian, dapat menimbulkan penggunaan waktu luang untuk mendapatkan penghasilan yang lebih tinggi meski hanya untuk sementara.

3. Labour turn over atau tingkat perpindahan karyawan yang tinggi

Keluar masuk karyawan yang meningkat terutama disebabkan karyawan mengalami ketidaksenangan atau ketidaknyamanan saat mereka bekerjam sehingga mereka berniat bahkan memutuskan untuk mencari pekerjaan lain yang kebih sesuai dengan alasan mencari kenyamanan dalam bekerja. Manajer harus waspada terhadap gejala sepeti ini.

4. Tingkat kerusakan yang meningkat

Meningkatnya tingkat kerusakan sebenarnya menunjukkan bahwa perhatian dalam pekerjaan berkurang. Selain itu dapat terjadi kecerobohan dalam pekerjaan dan sebagainya. Dengan menaiknya tingkat kerusakan merupakan tingkat indikasi yang cukup kuat bahwa semngat kerja telah menurun. 5. Kegelisahan dimana-mana

Kegelisahan dalam hal ini berbentuk ketidaktenangan dalam bekerja. Terganggunya kenyamanan karyawan memungkinkan akan berlanjut pada perilaku yang dapat merugikan organisasi itu sendiri. 6. Tuntutan yang sering terjadi

Tuntutan merupakan perwujudan dari ketidakpuasan, dimana pada tahap tertentu akan menimbulkan keberanian untuk mengajukan tuntutan. Organisasi harus mewaspadai tuntutan secara masal dari pihak karyawan.

7. Pemogokan

Pemogokan adalah wujud dari ketidakpuasan, kegelisahan dan sebagainya. Jika hal ini terus berlanjut maka akan berujung munculnya tuntutan dan pemogokan. Indikasi turunnya semangat kerja ini perlu diketahui oleh setiap perusahaan karena dengan pengetahuan tersebut akan dapat diketahui sebab-sebabnya.

Dengan demikian, perusahaan akan dapat mengambil tindakan-tindakan pencegahan tau pemecahan masalah seawal mungkin. Semangat kerja akan mempengaruhi kinerja karyawan. Hal ini seperti yang dikemukakan oleh (Hasibuan,2003) yaitu semangat kerja adalah keinginan dan kesungguhan seseorang mengerjakan pekerjaannyaa dengan baik serta berdisiplin  untuk mencapai prestasi kerja yang maksimal. Semangat kerja ini akan merangsang seseorang untuk berkarya dan berkreativitas dalam pekerjaannya

Menurut Lateiner yang dikutip L. Sri Soekemi RB dkk (1988) bahwa ada bebrapa faktor pokok yang mempengaruhi semangat kerja para tenaga kerja diantaranya:

1. Kebanggan pekerja akan pekerjaannya dan kepuasannya dalam menjalankan pekerjaan yang baik; 2. Sikap terhadap pimpinan;

3. Hasrat untuk maju;

4. Perasaan telah diperlakukan secara baik;

5. Kemampuan untuk bergaul dengan kawan sekerjanya;

6. Kesadaran akan tanggungjawabnya terhadap pekerjaannya.

Semangat kerja bukanlah faktor yang berdiri sendiri melainkan sebagai satu kesatuan dari berbagai macam faktor. Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi semangat kerja karyawan seperti yang dikemukakan oleh (Nitisemito, 1996) adalah sebagai berikut:

a. Gaji yang cukup Pengertian cukup disini adalah jumlah yang mampu dibayarkan tanpa menimbulkan kerugian perusahaan.

b. Mempertahankan kebutuhan rohani Selain kebutuhan materi yang berwujud gaji yang cukup maka mereka juga memberikan kebutuhan rohani seperti: menjalankan ibadah, rekreasi, partisipasi dan lain-lain.

c. Tempat karyawan pada posisi yangtepat Maksudnya adalah tempatkan karyawan pada posisi yang sesuai dengan keterampilan masing-masing mengadakan evaluasi bagi karyawan yang telah duduk pada posisi yang lama.

d. Harga diri perlu mendapatkan perhatian Harga diri dapat diperhatikan dengan memberikan penghargaan terhadap prestasi yang berwujud surat penghargaan maupun hadiha materi, diajak berunding dalam memecahkan, membagi pakaian seragam dan sebagainya.

e. Tempatkan karyawan untuk maju Maksudnya adalah tempatkan karyawan pada posisi sesuai dengan keterampilan masing-masing, mengadakan evaluasi bagi karaywan yang telah duduk pada posisi lama.

f. Berikan kesempatan untuk maju Semangat kerja akan timbul apabila karyawan mempunyai hubungan untuk maju dalam perusahaan.

g. Pemberian insentif yang terarah Pemberian intensif adalah system yang palinh efektif sebagai pendorong semangat kerja karyawan. Kendati demikian perusahaan juga harus hati-hati jangan sampai dengan intensif yang diberikan perusahaan menjadi rugi.

h. Fasilitas yang menyenangkan Fasilitas yang cukup juga dapat mendorong karyawan untuk semangat dalam melakukan pekerjaan. Semangat kerja menggambarkan sutu perasaan, agak berhubungan dengan tabiat (jiwa), semangat kelompok, kegembiraan, atau kegiatan.

Dalam kelompokpekerja, semangat kerja menunjukkan iklim dan suasana pekerjaan. Ciri-ciri semangat kerja tinggi adalah pekerja tampak senang (puas, tidak lekas marah, jarang sakit, patuh), optimis mengenai kegiatan-kegiatan dan tugas kelompok, serta ramah tamah satu sama lain (Moekijat, 1991).

Semangat kerja digunakan untuk menggambarkan suasana keseluruhan yang dirasakan oleh para karyawan dalam kantor. Apabila karyawan merasa bahagia dan optimis itu menunjukkan bahwa karyawan tersebut mempunyai semangat kerja yang tinggi dan jika karawan suka membantah, menyakiti hati, terlihat tidak tenang maka karyawan tersebut mempunyai semangat kerja yang rendah. Semangat adalah vitalitas yang bersemayam dalam jasmani kita, ia adalah energi dan jiwa kita. Semangat juga merajuk kepada sumber daya utama dari energi tersebut, dan pada batas tertentu berada dalam diri kita dan merupakan bagian dari kita (Hawley, 2001). Semangat kerja pada dasarnya berhubungan dengan moril kerja karyawan karena itu perusahaan selalu berusaha meningkatkan moril kerja tersebut dengan harapan semangat kerja dapat meningkat. Dengan meningkatnya semangat kerja kinerja karyawan akan meningkat, pekerjaan dapat diselesaikan sesuai dengan ketentuan dan tingkat absensi dapat diperkecil.

Sedangkan menurut Nitisemito (1996), semangat kerja adalah melakukan pekerjaan secara lebih giat sehingga pekerjaan dapat diselesaikan lebih cepat dan lebih baik. Semangat kerja merupakan faktor yang penting dalam motivasi dan pemeliharaan sebagai alat pemberian perangsang. Semangat kerja memiliki hubungan langsung dengan produktivitas (Moekijat,1991). Apabila karyawan memiliki semangat kerja yang tinggi maka produktivitasnya akan meningkat. Keuntungan peningkatan semangat dan kegairahan kerja bagi perusahaan diantaranya yaitu pekerjaan akan cepat selesai, absensi akan dapat diperkecil, dan kemungkinan perpindahan karyawan dapat diperkecil.

Stress Kerja Stress dalam pekerjaan dapat dicegah timbulnya dan dapat dihadapi tanpa memperoleh dampaknya yang negatif. Manajemen stress lebih daripada sekedar mengatasinya, yaitu belajar menaggulanginya secara adaptif dan efektif, hamper sama pentingnya untuk mengetahui apa yang tidak boleh dilakukan dan apa yang boleh dilakukan. Sebagian para pengidap stress di tempat kerja akibat persaingan, sering melampiaskan dengan cara bekerja kerja yang berlebihan. Ini bukanlah cara efektif yang bahkan tidak menghasilkan apa-apa untuk memecahkan sebab dari stress, justru akan menambah masalah lebih jauh. Sebelum masuk ke cara yang lebih spesifik untuk mengatasi stressor tertentu, harus diperhitungkan beberapa pedoman umum untuk memacu perubahan dan penanggulangannya. Pemahaman prinsip dasar, menjadi bagian penting agar seseorang mampu merancang solusi terhadap masalah yang muncul terutama yang bgerkaitan dengan penyebab stress dalam hubungannya ditempat kerja.

Stress dapat timbul pada beberapa tingkat berjajar dari ketidak mampuan bekerja dengan baik, dalam peranan tertentu karena kesalahpahaman atasan dan bawahan bahkan dari sebab tidak adanya keterampilan (khususnya keterampilan manajemen) hingga sekedar tidak menyukai seseorang dengan siapa harus bekerja secara dekat (Margiati, 1999). Dari sudut pandang organisasi, Suprihanto (2003) mengatakan bahwa manajemen mungkin tidak khawatir jika karyawannya mengalami stress yang ringan. Alasannya karena pada tingkat stress tertentu akan memberikan motivasi dan akibat positif, karena hal ini akan mendesak mereka untuk melakukan tugas yang  lebih baik. Tetapi pada tingkat stress yang tinggi atau stress ringan yang berkepanjangan akan membuat menurunnya motivasi karyawan. Stress ringan mungkin akan memberikan keuntungan bagi organisasi, tetapi dari sudut pandang individu hal tersebut bukan merupakan hal yang diinginkan maka manajemen mungkin akan berfikir untuk memberikan dorongan bagi karyawan, namun sebaliknya itu akan dirasakan sebagai tekanan oleh pekerja.

Berdasarkan hal tersebut maka diperlukan pendekatan yang tepat dalam mengelola stress, ada dua pendekatan yaitu:

1. Pendekatan individual

Seorang karyawan dapat berusaha sendiri untuk mengurangi level stresnya. Strategi yang bersifat individual yang cukup efektif yaitu pengelolaan waktu, latihan fisik, latihan relaksasi, dan dukungan sosial. Dengan pengelolaan waktu yang baik maka seorang karyawan dapat menyelesaikan tugas dengan baik, tanpa adanya tuntutan kerja yang tergesa-gesa. Dengan latihan fisik dapat meningkatkan kondisi tubuh agar lebih prima sehingga mampu menghadapi tugas yang berat.

2. Pendekatan organisasi

Beberapa penyebab stress adalah tuntutan dari tugas dan peran serta struktur organisasi yang semuanya dikendalikan oleh manajemen, sehingga faktor itu dapat diubah. Oleh karena itu strategi yang mungkin digunakan oleh manajemen untuk mengurangi stress karyawan adalah melalui seleksi dan penempatan, penetapan tujuan, redesain pekerjaan, pengambilan keputusan partisipatif, komunikasi organisasional dan program kesejahteraan. Melalui strategi tersebut akan membuat karyawan mendapat pekerjaan yang sesuai dengan kemampuannya dan mereka bekerja untuk tujuan yang diinginkan dan adanya hubungan interpersonal yang sehat serta perawatan terhadap kondisi fisik dan mental.

Menurut Robbins (2001) mengemukakan 3 kategori dampak yang timbul akibat stress kerja:

1. Gejala Fisiologis

Kebanyakan perhatian dini atas stress diarahkan pada gejala fisiologis terutama karena topik itu diteliti oleh spesialis dari ilmu kesehatan medis. Riset ini memandu pada kesimpulan bahwa stress dapat menciptakan perubahan dalam metabolism, peningkatan laju detak jantung dan pernafasan, meningkatkan tekanan darah, menimbulkan sakit kepala dan menyebabkan serangan jantung.

2. Gejala Psikologi

Stress dapat menyebabkan ketidakpuasan. Stress yang berkaitan dengan pekerjaan menimbulkan ketidakpuasan yang berkaitan dengan pekerjaan. Itulah efek psikologis yang paling sederhana dan paling jelas dari stress. Selain itu stress juga dapat muncul dalam keadaan psikologis lain misalnya berupa kegelisahan, kebosanan, agresif, depresi, kelelahan, kekecewaan, kehilangan kesabaran, mudah marah dan suka menunda-nunda pekerjaan.

3. Gejala Perilaku

Gejala stress yang dikaitkan dengan perilaku mencakup perubahan dalam produktivitas, absensi, dan tingkat keluar masuknya karyawan, juga perubahan dalam kebiasaan makan, gelisah dan sulit tidur.

Terry Beehr dan John Newman (dalam Rice, 1999) mengakaji ulang beberapa kasus stress pekerjaan dan menyimpulkan tiga gejala dari stress pada individu.

a. Gejala psikologis Berikut ini adalah gejala-gejala psikologis yang sering ditemui pada hasil penelitian mengenai stress pekerjaan:

1. Kecemasan, ketegangan, bingung, dan mudah tersinggung;

2. Perasaan frustasi, rasa marah, dan dendam;

3. Sensitif dan hyperreactivity;

4. Memendam perasaan, penarikan diri, dan depresi;

5. Komunikasi yang tidak efektif;

6. Perasaan terkucil dan terasing;

7. Kebosanan dan ketidakpuasan kerja;

8. Kelelahan mental, penurunan fungsi intelektual, dan kehilangan konsentrasi;

9. Kehilangan spontanitas dan kreativitas;

10. Menurunnya rasa percaya diri.

b. Gejala fisiologis

Gejala-gejala fisiologis yang utama dari stress kerja adalah:

1. Meningkatnya denyut jantung, tekanan darah, dan kecendrungan mengalami penyakit kardiovaskular;

2. Meningkatnya sekresi dari hormone stress (contoh: adrenalin dan noradrenalin);

3. Gangguan gastrointestinal (misalnya gangguan lambung);

4. Meningkatnya frekuensi dari luka fisik dan kecelakaan;

5. Kelelahan secara fisik dan kemungkinan mengalami sindrom kelelahan yang kronis;

6. Gangguan pernapasan, termasuk gangguan dari kondisi yang ada;

7. Gangguan pada kulit;

8. Sakit kepala, sakit pada punggung bagian bawah, ketegangan otot;

9. Gangguan tidur;

10. Rusaknya fungsi imun tubuh, termasuk risiko tinggi kemungkinan terkena kanker.

c. Gejala perilaku Gejala-gejala perilaku yang utama dari stress kerja adalah:

1. Menunda, menghindari pekerjaan, dan absen dari pekerjaan;

2. Menurunnya prestasi dan produktivitas;

3. Meningkatnya penggunaan minuman keras dan obat-obatan;

4. Perilaku sabotase dalam pekerjaan;

5. Perilaku makan yang tidak normal (kebanyakan) sebagai pelampiasan, mengarah ke obesitas;

6. Perilaku makan yang tidak normal (kekurangan) sebagai bentuk penarikan diri dan kehilangan berat badan secara tiba-tiba, kemungkinan berkombinasi dengan tanda-tanda depresi;

7. Meningkatnya kecendrungan berperilaku berisiko tinggi, seperti menyetir dengan tidak hati-hati dan berjudi;

8. Meningkatnya agresivitas, vandalism, dan kriminalitas;

9. Menurunnya kualitas hubungan interpersonal dengan keluarga dan teman;

10. Kecendrungan untuk melakukan bunuh diri.

Menurut Cooper (dalam Rice, 1999) terdapat 5 sumber stress yaitu:

1. Kondisi Pekerjaan

Kondisi kerja yang buruk berpotensi menjadi penyebab karyawan mudah jatuh sakit, mudah stress, sulit berkonsentrasi dan menurunnya motivasi kerja yangberakibat kepada produktivitas kerja. Bayangkan saja, jika ruangan kerja tidak nyaman, panas, sirkulasi udara kurang memadai, ruangan kerja terlalu padat, lingkungan kerja kurang bersih, berisik, tentu besar pengaruhnya pada kenyamanan kerja karyawan. Selain itu, faktor yang mempengaruhi kondisi kerja (hal-hal yang mungkin terjadi di lapangan) salah satunya adalah beban kerja yang berlebihan, jadwal bekerja, dan bahaya fisik.

2. Stres Karena Peran

Ada sebuah penelitian tentang stress kerja bahwa sebagian besar karyawan yang bekerja di perusahaan yang sangat besar, atau yang kurang memiliki struktur yang jelas, mengalami stress Karena konflik peran. Mereka stress karena ketidakjelasan peran dalam bekerja dan tidak tahu apa yang diharapkan oleh manajemen. Kenyataan seperti ini mungkin banyak dialami oleh pekerja di Indonesia, dimana perusahaan atau organisasi tidak punya garis-garis haluan yang jelas, aturan main, visi dan misi yang sering kali tidak dikomunikasikan pada seluruh karyawannya., akibatnya sering muncul rasa ketidakpuasan kerja, ketegangan, menurunnya prestasi hingga akhirnya timbul keinginan untuk meninggalkan pekerjaan. Faktor yang mempengaruhi stress karena peran (ketidakjelasan) peran, adanya bias dalam membedakan gender dan stereotype peran gender, dan pelecehan seksual. 3. Faktor Interpersonal Stress ditentukan oleh individunya sendiri, sejauh mana ia melihat situasinya sebagai penuh stress. Faktor yang mempengaruhi faktor interpersonal yaitu hasil kerja dan system dukungan social yang buruk, persaingan politik,  kecemburuan dan kemarahan, kurangnya perhatian manajemen terhadap karyawan.

4. Perkembangan Karir

Setiap orang tentu punya harapan-harapan ketika mulai bekerja di sebuah perusahaan atau organisasi. Bayangan akan kesuksesan karir, menjadi fokus perhatian dan penantian dari hari ke hari. Namun pada kenyataannya, impian dan cita-cita mereka untuk mencapai prestasi dan karir yang baik seringkali tidak terlaksana. Alasannya bisa bermacam-macam seperti ketidakjelasan system pengembangan karir dan penilaian prestasi kerja, budaya nepotisme dalam manajemen perusahaan, atau karena sudah “mentok” yaitu tidak ada kesempatan lagi untuk naik jabatan. Faktor yang mempengaruhi perkembangan karir yaitu promosi ke jabatan yang lebih rendah dari kemampuannya, promosi ke jabatan yang lebih tinggi dari kemampuannya, ambisi yang berlebihan sehingga mengakibatkan frustasi.

5. Struktur Organisasi

Gambaran perusahaan Asia dewasa ini diwarnai oleh kurangnya struktur organisasi yang jelas. Salah satu sebabnya karena perusahaan di Asia termasuk Indonesia, masih banyak yang berbentuk family business. Kebanyakan family business dan bisnis-bisnis lain di Indonesia yang masih sangat konvensional dan penuh dengan budaya nepotisme, minim akan kejelasan struktur yang menjelaskan jabatan, peran, wewenang dan tanggungjawab.tidak hanya itu, aturan main yang terlalu kaku atau malah tidak jelas, pengawasan dan pelatihan yang tidak seimbang, kurangnya partisipasi dalam pengambilan keputusan 20 berhubungan dengan suasana hati dan perilaku negatif. Peningkatan taraf dari kesehatan mental dan fisik.

Menurut Robbins (2008) ada 2 faktor yang dapat menyebabkan stress yaitu:

1. Faktor organisasi meliputi tuntutan tugas, tuntutan peran dan tuntutan antar personal.

Tidak sedikit faktor di dalam organisasi yang dapat menyebabkan stress. Tekanan untuk menghindari kesalahan atau menyelesaikan tugas dalam waktu yang singkat, beban kerja yang berlebihan, atasan yang selalu tidak peka dan rekan kerja yang tidak menyenangkan adalah beberapa diantaranya sehingga dapat dikelompokkan menjadi tuntutan tugas, peran  dan antar personal. Tuntutan tugas adalah faktor yang terkait dengan pekerjaan seseorang. Tuntutan tersebut meliputi desain pekerjaan individual (otonomi, dan keragaman tugas), serta kondisi kerja. Serupa dengan hal tersebut, bekerja diruangan yang terlalu sesak atau lokasi yang selalu terganggu oleh suara bising dapat meningkatkan kecemasan dan stress. Tuntutan peran berkaitan dengan tekanan yang diberikan kepada seseorang sebagai fungsi dari peran tertentu yang dimainkannya dalam organisasi. Konflik peran menciptakan ekspektasi yang mungkin sulit untuk diselesaikan atau dipenuhi. Beban peran yang berlebihan dialami ketika karyawan diharapkan melakukan lebih banyak daripada waktu yang ada. Tidak adanya dukungan dari atasan dan hubungan antar pribadi yang buruk dapat menyebabkan stress, terutama diantara para karyawan yang memiliki kebutuhan sosial tinggi.

2. Faktor personal meliputi persoalan keluarga, persoalan ekonomi, dan kepribadian.

Berdasarkan hasil survei nasional secara konsisten menunjukkan bahwa orang sanagat mementingkan hubungan keluarga dan pribadi. Berbagai kesulitan dalam hidup perkawinan, retaknya hubungan dan masalah anak adalah bebrapa contoh masalah hubungan yang menciptakan stress bagi karyawan, yang lalu terbawa sampai ketempat kerjanya. Masalah ekonomi karena pola hidup yang lebih besar pasak daripada tiang adalah kendala pribadi lain yang menciptakan stress bagi karyawan dan mengganggu konsentrasi kerja mereka. Kepribadian maksudnya stress yang timbulnya dari sifat dasar seseorang. Misalnya Tipe A cenderung mengalami stress disbanding kepribadian Tipe B. bebrapa cirri kepribadian Tipe A ini adalah sering merasa diburu-buru dalam menjalankan pekerjaannya, tidak sabaran, konsentrasi pada lebih dan satu pekerjaan pada waktu yang sama, cenderung tidak puas terhadap hidup (apa yang diraihnya), cenderung berkompetisi dengan orang lain meskipun dalam situasi atau peristiwa yan non kompetitif.

Taylor (1991), menyatakan stress dapat menghasilkan berbagai respons. Berbagai peneliti telah membuktikan bahwa respon-respon tersebut dapat berguna sebagai indikator terjadinya stress pada individu, dan mengukur tingkat stress yang dialami individu. Respon stress dapat terlihat dalam berbagai aspek, yaitu:

1. Respon fisiologis, dapat ditandai dengan meningkatnya tekanan darah, detak jantung, detak nadi, dan system pernapasan.

2. Respon kognitif, dapat terlihat lewat terganggunya proses kognitif individu, seperti pikiran menjadi kacau, menurunnya daya konsentrasi, pikiran berulang, dan pikiran tidak wajar.

3. Respon emosi, dapat muncul sangat luas, menyangkut emosi yang mungkin dialami ndividu, seperti takut, cemas, malu, marah, dan sebagainya.

4. Respon tingkah laku, dapat dibrdakan menjadi fight, yaitu melawan situasi yang menekan, dan flight, yaitu menghindari situasi yang menekan

Quick dan Quick (1984) mengategorikan jenis stress menjadi dua yaitu:

. Eustress, yaitu hasil dari respon terhadap stress yang bersifat sehat, positif, dan konstruktif (bersifat membangun). Hal tersebut termasuk kesejahteraan individu dan juga organisasi yang diasosiasikan dengan pertumbuhan, fleksibilitas, kemampuan adaptasi, dan tingkat performance yang tinggi.

2. Distress, yaitu hasil dari respons terhadap stress yang bersifat tidak sehat, negative, dan destruktif (bersifat merusak). Hal tersebut termasuk konsekuensi individu dan juga organisasi, seperti penyakit kordiovaskular dan tingkat ketidakhadiran (absenteeism) yang tinggi, yang diasosiasikan dengan keadaan sakit, penurunan, dan kematian

Tujuan yang dicapai perusahaan tidak akan terlepas dari peran dan adil setiap karyawan yang menjadi penggerak kehidupan organisasi, sehingga sudah selayaknya peran dari pemimpin para manajer perusahaan untuk dapat memahami kondisi para karyawannya, apabila karyawan terdapat beban masalah yang dapat menghambat kinerja peerusahaan maka secepatnya pimpinan dapat mengurangi dan menyelesaikan beban karyawan tersebut, terutama mengenai stress kerja yang seharusnya dikelola dengan penuh berkesinambungan agar tidak menghambat jalannya kinerja perusahaan.

“Menurut Pace & Faules (1998) stress adalah penderitaan jasmani, mental atau emosional yang diakibatkan interpretasi atas suatu peristiwa sebagai suatu ancaman bagi agenda pribadi seorang individu. Dalam suatu perusahaan, semakin besar suatu perusahaan maka makin banyak karyawan yang bekerja di dalamnya sehingga besar kemungkinan timbulnya permasalahan di dalamnya, dan permasalahan manusianya”. Banyak permasalahan manusiawi ini tergantung pada kemajemukan masyarakat dimana para karyawan itu berasal, makin maju suatu masyarakat maka semakin banyak permasalahan. Makin tinggi kesadaran karyawan akan hak-haknya, makin banyak permasalahan yang muncul. Makin beragam nilai yang dianut para karyawannya, makin banyak konflik yang berkembang. Salah satu dari permasalahan tersebut adalah munculnya stress kerja pada karyawan.

Menurut Robbins (2008) stress adalah suatu kondisi dinamik yang didalamnya seorang individu di konfrotasikan dengan suatu peluang, kendala, atau tuntutan yang dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkan dan hasilnya di persepsikan sebagai tidak pasti dan penting. Sedangkan menurut Hasibuan (2003) stress adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses pikir, dan kondisi seseorang. Orang-orang yang mengalami stress menjadi nerveous dan merasakan kekhawatiran kronis. Mereka sering menjadi marah-marah, agresif, tidak dapat rileks, atau memperlihatkan sikap yang tidak kooperatif”. Stres sebagai suatu istilah payung yang merangkumi tekanan, beban, konflik, keletihan, ketegangan, panik, perasaan gemuruh, kemurungan dan hilang daya. Stress kerja adalah suatu kondisi ketegangan yang menciptakan adanya ketidakseimbangan fisik dan psikis, yang mempengaruhi emosi, proses pikir, dan kondisi seorang karyawan. Stress yang terlalu besar dapat mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi lingkungan. Sebagai hasilnya, pada diri karyawan berkembang berbagai macam gejala stress yang dapat mengganggu pelaksanaan kerja mereka (Rivai, 2004). Stress merupakan suatu respon adoptif terhadap suatu situasi yang dirasakan menantang atau mengancam kesehatan seseorang. Kita sering mendengar bahwa stress merupakan akibat negatif dari kehidupan modern. Orang-orang merasa stress karena terlalu banyak pekerjaan, ketidakpahaman terhadap pekerjaan, beban informasi yang terlalu berat atau karena mengikuti perkembangan zaman (Sopiah, 2008). Stress kerja adalah perasaan yang menekan atau merasa tertekan yang dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaan.  Stress kerja ini tampak dari simpton antara lain emosi tidak stabil, perasaan tidak tenang, suka menyendiri, sulit tidur, merokok yang berlebihan, tidak bisa rileks, cemas, tegang, gugup, tekanan darah meningkat dan mengalami gangguan pencernaan (Mangkunegara, 2005)

Lazarus & Folkman (1984) mengklasifikasikan strategi coping menjadi dua kelompok, yaitu Problem-Focused Coping dan EmotionFocused Coping yang memiliki aspek-aspek sebagai berikut:

a. Confrontative coping, menggambarkan upaya untuk mengubah situasi stres, individu bereaksi untuk mengubah keadaan dengan resiko yang harus diambil.

b. Seeking social support, menjelaskan upaya orang dalam mencari informasi dan dukungan sosial, individu mencari bantuan dan dukungan dari orang lain untuk mengatasi situasi stres.

c. Planful problem solving, menjelaskan upaya untuk mengubah situasi dengan evaluasi analitik untuk memecahkan masalah, individu membuat rencana tindakan dan mengubah situasi untuk memecahkan masalah yang sedang dihadapinya.

d. Self-control, menjelaskan upaya orang untuk mengendalikan perasaan mereka sendiri, individu mengontrol perasaan dan tindakannya.

e. Distancing, menjelaskan upaya orang untuk menjauhkan diri dari situasi stres, individu menggambarkan usaha-usaha untuk melepaskan diri dengan menyibukkan diri dalam berbagai aktivitas.

f. Positive reappraisal, menjelaskan upaya untuk menciptakan makna positif, dengan fokus pada pertumbuhan pribadi, ini juga memiliki aspek agama, individu mengubah pemikiran dirinya secara positif dan mengandung nilai religius.

g. Accepting responsibility, menjelaskan pengetahuan tentang kontribusi individu untuk masalah dan upaya untuk melakukan suatu hal yang benar, individu mengenali peran dirinya terhadap masalah dan belajar dari pengalaman yang ada.

h. Escape/avoidance, menjelaskan keinginan pikiran dan perilaku untuk melarikan diri atau menghindari masalah, individu menghindari atau melarikan diri dari lingkungan secara nyata

Aldwin & Revenson (dalam Miranda, 2013), menyatakan bahwa strategi coping merupakan suatu cara atau metode yang dilakukan oleh tiap individu untuk mengatasi dan mengendalikan situasi atau masalah yang dialami dan dipandang sebagai hambatan, tantangan yang bersifat menyakitkan, serta yang merupakan ancaman yang bersifat merugikan. Lazarus & Folkman (1984) menyatakan bahwa strategi coping diartikan sebagai proses atau cara untuk mengelola dan mengolah tekanan psikis (baik secara eksternal maupun internal) yang terdiri atas usaha baik tindakan nyata maupun tindakan dalam bentuk intrapsikis (peredaman emosi, pengolahan input dalam kognitif). Strategi coping merupakan suatu proses individu untuk menangani dan menguasai situasi stres yang menekan akibat dari masalah yang sedang dihadapinya dengan cara melakukan perubahan kognitif maupun perilaku guna memperoleh rasa aman (Mutadin, 2002)

Selanjutnya, menurut Lazarus (dalam Rahmatika, 2014), coping hampir sama dengan adjustment, tetapi adjustment mengandung pengertian yang lebih luas. Adjustment adalah semua reaksi terhadap tuntutan, baik dari lingkungan atau dari dalam diri sendiri, sedangkan coping adalah strategi yang dilakukan seseorang dalam menghadapi situasi yang menimbulkan ketidakenakkan atau ancaman bagi individu. Coping adalah usaha baik ke arah tindakan, tingkah laku maupun pikiran untuk mengatasi (baik menguasai, mentolerir, mengubah maupun meminimalkan) tuntutan lingkungan dan tuntutan internal atau konflik di antara keduanya. Lazarus (dalam Rahmatika, 2014) juga menjelaskan bahwa coping merupakan jalan untuk menyesuaikan diri dengan stres atau usaha untuk mengatasi kondisikondisi yang mengikuti, mengatasi, atau mengevaluasi pada saat suatu respon tidak dapat digunakan lagi. Sehingga coping dapat menggambarkan proses aktivitas kognitif yang disertai dengan aktivitas perilaku. Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa strategi coping adalah berbagai upaya, baik mental maupun perilaku untuk menguasai, mentoleransi, mengurangi atau minimalisasikan suatu situasi atau kejadian yang penuh tekanan. Dengan perkataan lain strategi coping merupakan suatu proses dimana individu berusaha untuk menangani dan menguasai situasi stres yang menekan akibat dari masalah yang dihadapinya dengan cara melakukan perubahan kognitif maupun perilaku guna memperoleh rasa aman dalam dirinya

Berdasarkan penjelasan Matthews (dalam Turnip dkk, 2011), munculnya psychological distress dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu:

a. Faktor Intrapersonal: Faktor intrapersonal yang berpengaruh adalah trait kepribadian, khususnya neuroticism dan ekstraversi.

b. Faktor Situasional:

Faktor-faktor situasional menghasilkan pengaruh yang bervariasi pada setiap individu, diantaranya: (a) faktor fisiologis, yang difokuskan pada mekanisme otak yang menghasilkan sekaligus mengatur dampak negatif. Bukti adanya pengaruh biologis pada distress ditunjukkan dari hasil studi mengenai kerusakan otak dan pengaruhnya terhadap respons distress;

(b) faktor kognitif, yang menekankan bahwa dampak suatu stressor dipengaruhi oleh keyakinan dan ekspektasi orang yang bersangkutan,

(c) faktor sosial, yang memfokuskan pada kaitan antara dukungan dan hubungan sosial dengan distress.

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa psychological distress  terjadi karena beberapa faktor meliputi faktor individual dan faktor situasional. Pada penelitian ini peneliti menggunakan strategi coping sebagai salah satu faktor psychological distress karena strategi coping merupakan salah satu bagian dari faktor situasional dan faktor situasional mencakup faktor fisiologis, kognitif dan sosial. Strategi coping merupakan cakupan dari faktor kognitif karena pada dasarnya coping menggambarkan proses aktivitas kognitif yang disertai dengan aktivitas perilaku (Folkman & Lazarus dalam Rahmatika, 2014). Kemudian pengelolaan distress biasanya berhubungan dengan strategi coping. Koping membantu individu menghilangkan, mengurangi, mengatur atau mengelola stres yang dialaminya. Koping dipandang sebagai faktor penyeimbang usaha individu untuk  mempertahankan penyesuaian dirinya selama menghadapi situasi yang dapat menimbulkan stres (Billing & Moos dalam Kholidah & Alsa, 2012)

Mirowsky & Ross (2003) menguraikan bahwa dibutuhkan dua bentuk utama dalam psychological distress, yaitu:

a. Depresi adalah perasaan sedih, kehilangan semangat, kesepian, putus asa, atau tidak berharga, merasakan ingin mati, mengalami kesulitan tidur, menangis, merasa segala sesuatu adalah sebuah usaha, dan tidak mampu untuk pergi.

b. Kecemasan adalah kencenderungan perasaan sedang tegang, gelisah, khawatir, marah, dan takut. Depresi dan kecemasan masing-masing mengambil dua bentuk: mood dan malaise. Mood mengacu pada perasaan seperti kesedihan pada depresi atau khawatir pada kecemasan. Malaise mengacu pada keadaan-keadaan tubuh, seperti kelesuan dan gangguan pada depresi atau kegelisahan dan penyakit otonom seperti sakit kepala, sakit perut, dan pusing pada kecemasan. Berdasarkan uraian aspek psychological distress di atas, dijelaskan bahwa aspek psychological distress terdiri atas: depresi dan kecemasan. Dalam penelitian ini aspek psychological distress dari Mirowsky & Ross (2003) yang akan digunakan dalam penelitian ini

Psychological distress merupakan tekanan psikologis yang negatif dimana kondisi emosional yang merupakan tambahan untuk penilaian dari ancaman membahayakan atau hilangnya tujuan penting. Bahwa tekanan psikologis adalah respon stress negatif yang bervalensi tertentu (Selye dalam Mclean dkk, 2007). Distress psikologis secara umum didefinisikan sebagai kondisi yang dialami akibat interaksi antara sumber daya yang ada dalam diri individu dengan lingkungan yang dipandang berpotensi mengancam atau membahayakan kesejahteraan (Lazarus & Folkman dalam Rahmatika, 2014). Mirowsky & Ross (2003) menjelaskan bahwa distress adalah sebuah keadaan subjektif tak menyenangkan. Dibutuhkan dua bentuk utama. Depresi adalah perasaan sedih, kehilangan semangat, kesepian, putus asa, atau tidak berharga, merasakan ingin mati, mengalami kesulitan tidur, menangis, merasa segala sesuatu adalah sebuah usaha, dan tidak mampu untuk pergi. Kecemasan adalah kencenderungan perasaan sedang tegang, gelisah, khawatir, marah, dan takut

Stres kerja yang tidak dapat diatasi dengan baik oleh karyawan, akan menimbulkan efek negatif bagi kinerja karyawan itu sendiri. Ketika pembagian waktu kerja mengganggu ritme pola hidup karyawan sehari-hari, akan menyebabkan emosi tidak stabil, tidak bisa rileks, mudah panik, sehingga dapat menimbulkan stres pada karyawan. Karyawan yang dapat mengontrol stres kerjanya dengan baik akan mempunyai kinerja yang baik. Gejala perilaku stres yang optimal akan menurunkan tingkat inisiatif pada karyawan. Gejala perilaku stres yang tidak diatasi dengan baik oleh perusahaan akan semakin membawa dampak buruk pada kinerja karyawan. Semakin sedikit gejala perilaku stres, gejala psikologis, dan tuntutan tugas yang dirasakan karyawan maka akan meningkatkan kinerja karyawan. Bisa dikatakan bahwa stres kerja berpengaruh negatif terhadap kinerja.

Dalam penelitian yang dilakukan oleh Rahmila Sari (2011) denga judul Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi dan, Stres Kerja Terhadap Karyawan PT. Bank Syariah Mandiri Cabang Makassar dan penelitian yang dilakukan oleh Arif Imam (2006) dengan judul Pengaruh Stres Dalam Pekerjaan Terhadap Kinerja Karyawan di PT. NIC, didapatkan hasil bahwa stres kerja dalam hal ini berpengaruh negatif terhadap kinerja karyawan. Di mana apabila stres kerja semakin tinggi makan akan membawa dampak bagi kinerja karyawan itu sendiri.

Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan daya dan potensi yang dimiliki oleh bawahan sehingga bawahan mau bekerja sama secara produktif untuk mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan oleh organisasi tersebut hal agar dapat mencapai tujuan kinerja yang sempurna. Motivasi kerja merupakan suatu kondisi dimana karyawan membutuhkan apresiasi penuh atas pekerjaannya, mendapatkan suasana yang nyaman dalam pekerjaan, keamanan dalam bekerja, gaji/upah yang baik, pekerjaan yang menarik dan disiplin yang bijaksana dari setiap manajer.Salah satu faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja adalah kurangnya semangat kerja karyawan dimana salah satu didalamnya adalah masalah motivasi kerja yang kurang dilakukan pada suatu manajer perusahaan. motivasi kerja adalah kondisi atau keadaan dalam suatu perusahaan yang ingin meningkatkan keuntungan yang lebih besar dari sebelumnya, maka dari itu motivasi kerja sangat berperan penting dalam mendapat produktivitas yang maksimal

Dalam penelitian yang dilakukan oleh Aries Susanty, Sigit Wahyu Baskor (2012) dengan judul Pengaruh Motivasi Kerja Dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Disiplin Kerja Serta Dampaknya Pada Kinerja Karyawan (Studi Kasus Pada PT. PLN (Persero) Apd Semarang) dan penelitian yang dilakukan oleh Ibriati Kartika Alimuddin (2012) yang berjudul Pengaruh Motivasi Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT. Telkom Indonesia, Tbk Cabang Makassar dan penelitian yang dilakukan oleh Ersani Adhitya Wiyani (2015) Dengan Judul Analisis Pengaruh Motivasi Kerja, Pengembangan Karir Dan Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Karyawan Bagian Produksi PT Temprina Media Grafika Jawa Pos Group Cabang Semarang).

Kepemimpinan yang melayani adalah suatu kepemimpinan yang berawal dari perasaan tulus yang timbul dari hati yang berkehendak untuk melayani, yaitu untuk menjadi pihak pertama yang melayani (Autry, 1977; dalam Greenleaf, 2002). Servant leaders memiliki hati hamba. Ketika pemimpin menegur, maka pemimpin akan melakukan dengan cara pendekatan dan penyelesaian dengan damai, serta tidak memaksakan kehendaknya pada orang lain. Drury (2004; dalam Washington, dkk. 2007) menyatakan bahwa servant leadership berhubungan dengan kinerja karyawan, sehingga kinerja erat kaitannya dengan servant leadership. Servant leaders mempunyai tanggung jawab untuk melayani kepentingan pengikut agar mereka menjadi lebih sejahtera, sebaliknya para pengikut memiliki komitmen penuh dalam bekerja untuk mencapai tujuan organisasi dan keberhasilan pemimpin. Hal ini yang membuat keduanya saling berhubungan satu sama lain. 40 Dalam penelitian yang dilakukan oleh Muhammed Aji (2015) dengan judul Pengaruh Servant Leadership Terhadap Kinerja Dengan Burnout Sebagai Variabel Intervening Pada Karyawan PT. Intiroda Makmur Persada Tbk, Tangerang dan penelitian yang dilakukan oleh VeryWidodo (2014) dengan judul Pengaruh Servant Leadership Terhadap Prestasi Kerja Dengan Komitmen Organisasi Dan Organization Citizenship Behavior Sebagai Variabel Intervening

Menurut yang dikutip dari Umam (2010), beberapa dampak atau efek dari adanya kinerja, adalah sebagai berikut :

1) Pencapaian target.

Saat setiap karyawan dan pimpinan bertindak efektif dengan energi positif, untuk menyelesaikan tugas dan tanggung jawab masingmasing sesuai dengan arahan dari target. Maka saat itu, energi positif setiap orang akan berkolaborasi dan berkontribusi untuk menghasilkan karya dan kinerja terbaik.

2) Loyalitas karyawan.

Loyalitas memiliki beberapa unsur antara lain : adanya sikap kesetiaan, kesadaran melaksanakan, tanggung jawab, serta berusaha menjaga nama baik perusahaan. Semakin baik kinerja karyawan, semakin tinggi tingkat loyalitasnya.

3) Pelatihan dan pengembangan.

Semakin baik kinerja karyawan, semakin mudah dalam pelatihan dan pengembangan.Semakin buruk kinerja karyawan tersebut, semakin tinggi kebutuhan karyawan tersebut untuk mendapatkan pelatihan dan pengembangan.

4) Promosi Kinerja dapat digunakan sebagai salah satu pertimbangan untuk promosi karyawan

Menurut yang dikutip dari Nitisemito (2001), terdapat berbagai faktor kinerja karyawan, antara lain: 1) Jumlah dan komposisi dari kompensasi yang diberikan 2) Penempatan kerja yang tepat 3) Pelatihan dan promosi 4) Rasa aman di masa depan (dengan adanya pesangon dan sebagainya) 5) Hubungan dengan rekan kerja 6) Hubungan dengan pemimpin

Menurut Steers (dalam Suharto & Cahyono 2005) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah : 1) Kemampuan, kepribadian dan minat kerja. 2) Kejelasan dan penerimaan atau kejelasan peran seseorang pekerja yang merupakan taraf pengertian dan penerimaan seseprang atas tugas yang diberikan kepadanya. 3) Tingkat motivasi pekerja yaitu daya energi yang mendorong, mengarahkan dan mempertahankan perilaku

Kinerja apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masingmasing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara ilegal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika (Rivai & Basri, 2004; Harsuko 2011).

Menurut Sinambela, dkk (2012) mengemukakan bahwa kinerja pegawai didefinisikan sebagai  kemampuan pegawai dalam melakukan sesuatu keahlian tertentu. Kinerja pegawai sangatlah perlu, sebab dengan kinerja ini akan diketahui seberapa jauh kemampuan pegawai dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Untuk itu diperlukan penentuan kriteria yang jelas dan terukur serta ditetapkan secara bersamasama yang dijadikan sebagai acuan. Robbins (2002) dalam Anung Pramudyo (2010) menyatakan bahwa kinerja adalah ukuran mengenai apa yang dikerjakandan apa yang tidak dikerjakan oleh karyawan. Menurut Mangkunegara (2001) dalam Anung Pramudyo (2010) prestasi kerjaberasal dari kata job performance atau actual performance yaitu hasil kerja secara kualitasdan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.

Pada umumnya stres kerja lebih banyak merugikan diri karyawan maupun perusahaan. Aamodt (2004) menyebutkan bahwa ada empat konsekuensi yang dapat terjadi akibat stres kerja yang dialami oleh individu, yaitu:

1) Terganggunya kesehatan fisik.

Stres yang dialami oleh seseorang akan merubah cara kerja sistem kekebalan tubuh. penurunan respon antibodi tubuh di saat mood seseorang sedang negatif, dan akan  meningkat naik pada saat mood seseorang sedang positif. Banyak sudah penelitian yang menemukan adanya kaitan sebab-akibat antara stres dengan penyakit, seperti jantung, gangguan pencernaan, darah tinggi, maag, alergi, dan beberapa penyakit lainnya. Oleh karenanya, perlu kesadaran penuh setiap orang untuk mempertahankan tidak hanya kesehatan dan keseimbangan fisik saja, tetapi juga psikisnya.

2) Kesehatan psikologis.

Stres berkepanjangan akan menyebabkan ketegangan dan kekhawatiran yang terus-menerus. Menurut istilah psikologi, stres berkepanjangan ini disebut stres kronis. Stres kronis sifatnya menggerogoti dan menghancurkan tubuh, pikiran dan seluruh kehidupan penderitanya secara perlahan-lahan. Stres kronis umumnya terjadi di seputar masalah kemiskinan, kekacauan keluarga, terjebak dalam perkawinan yang tidak bahagia, atau masalah ketidakpuasan kerja. Akibatnya, orang akan terus-menerus merasa tertekan dan kehilangan harapan.

3) Kinerja terganggu.

Pada tingkat stres yang tinggi atau stres ringan yang berkepanjangan akan membuat menurunnya kinerja karyawan. Menurunkan pemasukan dan keuntungan perusahaan. Kerugian finansial yang dialami perusahaan karena tidak imbangnya antara produktivitas dengan biaya yang dikeluarkan untuk membayar gaji, tunjangan, dan fasilitas lainnya. Banyak karyawan yang tidak masuk kerja dengan berbagai alasan, atau 36 pekerjaan tidak selesai pada waktunya entah karena kelambanan atau pun karena banyaknya kesalahan yang berulang.

4) Mempengaruhi individu dalam pengambilan keputusan.

Seseorang yang mengalami stres dalam bekerja tidak akan mampu menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. Peran perusahaan disini muncul untuk memperhatikan setiap kondisi kejiwaan (stres) yang dialami oleh karyawannya. Dalam hal ini perusahaan harus menanganinya dengan baik bagi karyawan tersebut serta tidak mengurangi kinerja karyawannya. Konsekuensi pada karyawan ini tidak hanya berhubungan dengan aktivitas kerja saja, tetapi dapat meluas ke aktivitas lain di luar pekerjaan. Seperti tidak dapat tidur dengan tenang, selera makan berkurang, kurang mampu berkonsentrasi, dan sebagainya.

Menurut (Pramanos Satrio 2015) yang dikutip dari (Dwiyanti, 2001) sumber atau penyebab munculnya stres secara umum dikelompokkan sebagai berikut:

1) Tidak adanya dukungan sosial Artinya, stres akan cendcrung muncul pada para karyawan yang tidak mendapat dukungan dari lingkungan sosial mereka. Dukungan sosial di sini bisa berupa dukungan dari lingkungan pekerjaan maupun lingkungan keluarga.Banyak kasus menunjukkan bahwa, para karyawan yang mengalami stres kerja adalah mereka yang tidak mendapat dukungan (khususnya moril) dari keluarga, seperti orang tua, mertua, anak, teman dan semacamnya. Begitu juga ketika seseorang tidak memperoleh dukungan dari rekan sekerjanya (baik pimpinan maupun bawahan) akan cenderung lebih mudah terkena stres. Hal ini disebabkan oleh tidak adanya dukungan sosial yang menyebabkan ketidaknyamanan menjalankan pekerjaan dan tugasnya.

2) Tidak adanya kesempatan berpartisipasi dalam pembuatan keputusan di kantor Hal ini berkaitan dengan hak dan kewenangan seseorang dalam menjalankan tugas dan pekerjaannya.Banyak orang mengalami stres kerja ketika mereka tidak dapat memutuskan persoalan yang menjadi tanggung jawab dan kewenangannya.Stres kerja juga bisa terjadi ketika seorang karyawan tidak dilibatkan dalam pembuatan keputusan yang menyangkut dirinya.

3) Pelecehan seksual Dalam hal ini adalah kontak atau komunikasi yang berhubungan atau dikonotasikan berkaitan dengan seks yang tidak diinginkan. Pelecehan seksual ini bisa dimulai dari yang paling kasar seperti memegang bagian badan yang sensitif,mengajak kencan dan semacamnya sampai yang paling halus berupa rayuan, pujian bahkan senyuman yang tidak pada konteksnya. Dari banyak kasus pelecehan seksual yang sering menyebabkan stres kerja adalah perlakuan kasar atau penganiayaan fisik dari lawan jenis dan janji promosi jabatan namun tak kunjung terwujud hanya karena wanita. Stres akibat pelecehan seksual banyak terjadi pada negara yang tingkat kesadaran warga (khususnya wanita) terhadap persamaan jenis kelamin cukup tinggi, namun tidak ada undang-undang yang melindungmya (Baron and Greenberg).

4) Kondisi lingkungan kerja Kondisi lingkungan kerja fisik ini bisa berupa suhu yang terlalu panas, terlalu dingin, terlalu sesak, kurang cahaya, dan semacamnya. Ruangan yang terlalu panas menyebabkan ketidaknyamanan seseorang dalam menjalankan pekerjaannya, begitu juga ruangan yang terlalu dingin. Panas tidak hanya dalam pengertian temperatur udara tetapi juga sirkulasi atau arus udara. Di samping itu, kebisingan juga memberi andil tidak kecil munculnya stres kerja, sebab beberapa orang sangat sensitif pada kebisingan dibanding yang lain (Muchinsky).

5) Manajemen yang tidak sehat Banyak orang yang stres dalam pekerjaan ketika gaya kepemimpinan para manajernya cenderung neurotis, yakni seorang pemimpin yang sangat sensitif, tidak percaya orang lain (khususnya bawahan), perfeksionis, terlalu mendramatisir suasana hati atau peristiwa sehingga mempengaruhi pembuatan keputusan di tempat kerja. Situasi kerja atasan selalu mencurigai bawahan, membesarkan peristiwa/kejadian yang semestinya sepele dan semacamnya, seseorang akan tidak leluasa menjalankan pekerjaannya, yang pada akhirnya akan menimbulkan stres (Minner).

6) Tipe kepribadian. Seseorang dengan kcpribadian tipe A cenderung mengalami stres dibanding kepribadian tipe B. Beberapa ciri kepribadian tipe A ini adalah sering merasa diburu-buru dalam menjalankan pekerjaannya, tidak sabaran, konsentrasi pada lebih dan satu pekerjaan pada waktu yang sama, cenderung tidak puas terhadap hidup (apa yang diraihnya), cenderung berkompetisi dengan orang 34 lain meskipun dalam situasi atau peristiwa yang non kompetitif. Dengan begitu, bagi pihak perusahaan akan selalu mengalami dilema ketika mengambil pegawai dengan kepribadian tipe A. Sebab, di satu sisi akan memperoleh hasil yang bagus dan pekerjaan mereka, namun di sisi lain perusahaan akan mendapatkan pegawai yang mendapat resiko serangan/sakit jantung (Minner).

7) Peristiwa/ pengalaman pribadi. Stres kerja sering disebabkan pengalaman pribadi yang menyakitkan, kematian pasangan, perceraian, sekolah, anak sakit atau gagal sekolah, kehamilan tidak diinginkan, peristiwa traumatis atau menghadapi masalah (pelanggaran) hukum. Banyak kasus menunjukkan bahwa tingkat stres paling tinggi terjadi pada seseorang yang ditinggal mati pasangannya, sementara yang paling rendah disebabkan oleh perpindahan tempat tinggal.

Menurut Maslow Indikator motivasi adalah : (Daft 2006) dalam Ragil Permanasari (2013)

1) Kebutuhan fisiologis, merupakan kebutuhan-kebutuhan fisik manusia yang paling dasar, termasuk makanan, air, dan oksigen. Dalam susunan organisasi kebutuhan fisiologis tercermin dalam kebutuhan-kebutuhan akan gairah kerja, ruang, dan gaji pokok untuk menjamin kelangsungan hidup. 2) Kebutuhan akan rasa aman, merupakan kebutuhan akan lingkungan fisik dan emosional yang aman dan terlindung dari ancamanancaman yaitu kebutuhan akan kebebasan dari kekuasaan, dan masyarakat yang tertib. Dalam lingkungan kerja organisasional, kebutuhan akan rasa aman mencerminkan kebutuhan akan  pekerjaan yang aman, imbalan kerja tambahan, dan perlindungan pekerjaan.

3) Kebutuhan akan sosial, kebutuhan ini mencerminkan keinginan untuk diterima oleh teman-teman, menjalin persahabatan, menjadi bagian dari suatu kelompok, dan dicintai. Dalam organisasi organisasi kebutuhan-kebutuhan ini mempengaruhi keinginan untuk memiliki hubungan baik dengan sesama pekerja, partisipasi dalam kelompok kerja, dan hubungan positif dengan para pengawas.

4) Kebutuhan akan penghargaan, kebutuhan-kebutuhan ini berkenaan dengan keinginan akan kesan diri yang positif dan untuk menerima perhatian, pengakuan, dan apresiasi dari orang lain. Dalam organisasi kebutuhan akan penghargaan mencerminkan motivasi untuk mendapatkan pengakuan, peningkatan tanggung jawab, dan pujian atas kontribusi bagi organisasi.

5) Kebutuhan aktualisasi diri, ini mempresentasikan kebutuhan pemenuhan diri, yang merupakan kategori kebutuhan tertinggi. Kebetuhan tersebut berkenaan dengan mengembangkan potensi maksimal seseorang, meningkatkan kompetensi seseorang, dan menjadi seseorang yang lebih baik. Kebutuhan aktualisasi diri dapat dipenuhi dalam organisasi dengan memberi karyawan peluang untuk tumbuh kreatif, dan mendapatkan perhatian untuk melakukan tugas-tugas yang menantang serta kemajuan.

Menurut Sutrisno (2013:116) ada dua faktor yang mempengaruhi motivasi, yaitu: 1) Faktor Intern Faktor-faktor intern antara lain:

a) Keinginan untuk dapat hidup Keinginan untuk dapat hidup merupakan kebutuhan setiap manusia yang hidup di muka bumi ini. Keinginan untuk dapat hidup meliputi kebutuhan untuk:

a) Memperoleh kompensasi yang memadai;

b) Pekerjaan yang tetap walaupun penghasilan tidak begitu memadai;

c) Kondisi kerja yang aman dan nyaman.

b) Keinginan untuk dapat memiliki Keinginan untuk dapat memiliki benda dapat mendorong seseorang untuk mau melakukan pekerjaan.Hal ini banyak dialami dalam kehidupan sehari-hari, bahwa keinginan yang keras untuk dapat memiliki itu dapat mendorong orang untuk mau bekerja.

c) Keinginan untuk memperoleh penghargaan. Seseorang mau bekerja disebabkan adanya keinginan untuk diakui, dihormati oleh orang lain. Untuk memperoleh status sosial yang lebih tinggi, orang mau mengeluarkan uangnya, dan untuk memperoleh uang itu pun ia harus bekerja keras.

d) Keinginan untuk memperoleh pengakuan. Keinginan untuk memperoleh pengakuan dapat meliputi hal-hal:

a) Adanya penghargaan terhadap prestasi.

b) Adanya hubungan kerja yang harmonis dan kompak.

c) Pimpinan yang adil dan bijaksana.

d) Perusahaan tempat bekerjadihargai oleh masyarakat.

e) Keinginan untuk berkuasa. Keinginan untuk berkuasa akan mendorong seseorang untuk bekerja. Keinginan untuk berkuasa atau menjadi pimpinan itu dalam arti positif, yaitu ingin dipilih menjadi ketua atau kepala, tentu sebelumnya si pemilih telah melihat dan menyaksikan sendiri bahwa orang itu benarbenar mau bekerja, sehingga ia pantas untuk dijadikan penguasa dalam unit organisasi/kerja. 2) Faktor Ekstern Faktor-faktor ekstern antara lain:

a) Kondisi lingkungan kerja

Lingkungan kerja ini meliputi tempat kerja, fasilitas dan alat bantu pekerjaan, kebersihan, pencahayaan, ketenangan termasuk juga hubungan kerja antara orang-orang yang ada di tempat tersebut.

b) Kompensasi yang memadai

Kompensasi merupakan sumber penghasilan utama bagi para karyawan untuk menghidupi diri beserta keluarganya.Kompensasi yang memadai merupakan alat motivasi yang paling ampuh bagi perusahaan untuk mendorong para karyawan bekerja dengan baik.

c) Supervisi yang baik

Peran supervisi dalam suatu pekerjaan adalah memberikan pengarahan, membimbing kerja para karyawan, agar dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik tanpa membuat kesalahan.Posisi supervisi sangat dekat dengan para karyawan dan selalu menghadapi karyawan dalam melaksanakan tugas.Peranan supervisor yang melakukan pekerjaan supervisi sangat mempengaruhi motivasi kerja karyawan.

d) Adanya jaminan pekerjaan

Setiap orang akan mau bekerja mati-matian mengorbankan apa yang ada pada dirinya untuk perusahaan, apabila yang bersangkutan merasa ada jaminan karier yang jelas dalam melakukan pekerjaan. Hal ini akan dapat terwujud bila perusahaan dapat memberikan jaminan karier untuk masa depan, baik jaminan akan adanya promosi jabatan, pangkat, maupun jaminan pemberian kesempatan untuk mengembangkan potensi diri.

e) Status dan tanggung jawab.

Status atau kedudukan dalam jabatan tertentu merupakan dambaan setiap karyawan dalam bekerja. Dengan menduduki jabatan, seseorang merasa dirinya akan dipercaya, diberi tanggung jawab, dan wewenang yang besar untuk melakukan kegiatan-kegiatan

. f) Peraturan yang fleksibel.

Bagi perusahaan besar, biasanya sudah ditetapkan sistem dan prosedur kerja yang harus dipatuhi oleh seluruh karyawan. Hal ini terlihat dari banyak perusahaan besar yang memperlakukan sistem prestasi kerja dalam memberikan kompensasi kepada karyawannya, yang penting semua peraturan yang berlaku dalam perusahaan itu perlu diinformasikan sejelas-jelasnya kepada para karyawan, sehingga tidak lagi bertanya-tanya, atau merasa tidak mempunyai pegangan dalam melakukan pekerjaan

Menurut Malayu S. P. Hasibuan (2008) dalamErsani Adhitya Wiyani (2015) ada dua jenis motivasi diantaranya adalah:

1) Motivasi Positif

Motivasi positif maksudnya adalah pimpinan akan memotivasi karyawannya dengan memberikan hadiah kepada karyawan yang berprestasi. Dengan adanya motivasi positif diharapkan semangat kerja karyawan akan meningkat karena pada umumnya karyawan senang menerima penghargaan yang didapatkannya di tempat kerja.

2) Motivasi Negatif

Motivasi negatif maksudnya adalah pimpinan akan memotivasi karyawannya dengan memberikan hukuman atau sanksi bagi karyawan yang memililiki prestasi rendah. Dengan adanya motivasi negatif ini diharapkan semangat kerja karyawan dalam jangka pendek akanmeningkat karena pimpinan berasumsi bahwa karyawan takut terhadap hukuman tetapi untuk jangka panjang jenis motivasi ini dirasa kurang tepat karena dapat berakibat kurang baik terhadap karyawan. Dapat disimpulkan dari kedua jenis motivasi bahwa motivasi positif efektif digunakan untuk jangka waktu yang panjang sedangkan jenis motivasi negatif hanya efektif digunakan untuk jangka waktu yang pendek. Oleh karena itu, pimpinan yang baik seharusnya memiliki sikap yang konsisten dan adil dalam menerapkan jenis motivasi untuk mencapai hasil yang maksimal dalam penerapannya kepada karyawan

Untuk menggerakkan manusia agar sesuai dengan yang dikehendaki organisasi, maka haruslah dipahami motivasi manusia bekerja pada suatu organisasi, karena motivasi inilah yang menentukan perilaku orang-orang untuk bekerja atau dengan kata lain perilaku merupakan cerminan yang paling sederhana dari motivasi. Adapun beberapa definisi motivasi dari beberapa paraahli adalah sebagai berikut: \Menurut Manalung (1982) mengatakan“Motivasi berarti sesuatu hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongan. Jadi motivasi dapat pula diartikan faktor yang mendorong orang untuk bertindak dengan cara tertentu” (Manulung (1982) dalam Ibriati Kartika Alimuddin (2012))

Menurut As’Ad (1995) mengatakan: “Motivasi seringkali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan jiwa dan jasmani untuk berbuat mencapai tujuan, sehingga motivasi merupakan suatu driving force yang menggerakkan manusia untuk bertingkah laku, dan di dalam pebuatannya itu mempunyai tujuan tertentu”.(As’Ad (1995) dalam Ibriati Kartika Alimuddin (2012)) Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001) dalam Ersani Adhitya Wiyani (2015) motivasi kerja adalah kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. Dari beberapa definisi tentang motivasi tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa motivasi adalah suatu dorongan kebutuhan dan keinginan individu yang membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja dengan tujuan untuk memperoleh kepuasan dari apa yang dibutuhkannya.

Selanjutnya Malayu S. P. Hasibuan (2008) dalam Ersani Adhitya Wiyani (2015) menjelaskan tujuan dari motivasi kerja antara lain: : 1) Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan 2) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan 3) Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan 4) Meningkatkan kedisiplinan karyawan 5) Mengefektifkan pengadaan pegawai 6) Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik 7) Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan 8) Meningkatkan kesejahteraan karyawan 9) Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugasnya 10) Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku

Kerangka diusulkan oleh Barbuto dan Wheeler (2006) (dalam Muhammad Aji 2015) menggabungkan karakteristik Spears (2002) dengan dimensi keinginan yang alami untuk melayani orang lain , yang menjadi dasar untuk Servant leadership disebutkan dalam tulisan-tulisan dari Greenleaf. Keinginan untuk melayani adalah tertanam dalam semua konsep servant leadership. Dimensi dari Servant Leadership menggunakan pengembangan dimensi dari Barbuto dan Wheeler (2006), serta Wong and Page (2003) dimensi Servant Leadership adalah sebagai berikut:

1) Tindakan (Altruistic calling) Menggambarkan hasrat yang kuat dari pemimpin untuk membuat perbedaan positif pada kehidupan orang lain dan meletakkan kepentingan orang lain di atas kepentingannya sendiri dan akan bekerja keras untuk memenuhi kebutuhan bawahannya.

2) Empati (Emotional healing) 20 Menggambarkan komitmen seorang pemimpin dan keterampilannya untuk meningkatkan dan mengembalikan semangat bawahan dari trauma atau penderitaan.

3) Bijaksana (Wisdom) Menggambarkan pemimpin yang mudah untuk menangkap tanda-tanda di lingkungannya, sehingga memahami situasi dan memahami implikasi dari situasi tersebut.

4) Mencari solusi (Persuasive mapping) Menggambarkan sejauhmana pemimpin memiliki keterampilan untuk memetakan persoalan dan mengkonseptualisasikan kemungkinan tertinggi untuk terjadinya dan mendesak seseorang untuk melakukan sesuatu ketika mengartikulasikan peluang.

5) Tumbuh (Organizational stewardship) Menggambarkan sejauh mana pemimpin menyiapkan organisasi untuk membuat kontribusi positif terhadap lingkungannya melalui program pengabdian masyarakat dan pengembangan komunitas dan mendorong pendidikan tinggi sebagai satu komunitas. 6) Berjiwa Sosial (Humility) Mengambarkan kerendahan hati pemimpin, serta menempatkan dan menghargai prestasi orang lain lebih daripada prestasi sendiri.

7) Visioner (Vision) Menggambarkan sejauhmana pemimpin mencari komitmen semua anggota organisasi terhadap visi bersama dengan mengajak anggota untuk menentukan arah masa depan organisasi dan menuliskan visi bersama.

8) Melayani (Service) Menggambarkan sejauhmana pelayanan dipandang sebagai inti dari kepemimpinan dan pemimpin menunjukkan perilaku pelayanannya kepada bawahan Maka servant Leadership dapat dipahami sebagai konsep kepemimpinan yang menekankan pada peran pemimpin sebagai pelayan bagi bawahan atau karyawannya. Pemimpin sebagai pelayan ditunjukkan dengan berbagai perilakunya seperti berupaya membangun komitmen serta kualitas kinerja karyawan,

Sementara itu, kontruksi servant leadership menurut Dennis (2004) dalam Veri Widodo (2014) yaitu terdiri dari:

1) Kasih Sayang (Love) Karakteristik pertama dalam servant leadership adalah kepemimpinan yang mengasihi berdasarkan kasih sayang.Winston (2002) menyatakan bahwa kasih sayang (love) mengacu pada bahasa Yunani yaitu cinta moral (agapao love).Cinta berarti melakukan hal yang benar pada waktu yang tepat untuk alasan yang benar.

2) Pemberdayaan (Empowerment) Pemberdayaan menempatkan penekanan pada kerja sama yaitu mempercayakan kekuasaan kepada orang lain, dan mendengarkan saran dari follower (Dennis,2004; dalam Irving, 2005).

3) Visi (Vision) Visi merupakan arah kemana organisasi dan orang-orang yang dipimpin akan dibawa oleh seorang pemimpin. Visi pemimpin akan menginspirasi tindakan dan membantu membentuk masa depan, pengaruhnya lebih kuat terhadap orang-orang yang bekerja untuk kepentingan organisasi.

4) Kerendahan hati (Humility) Dennis (2004; dalam Irving, 2005) mengatakan bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menjaga kerendahan hati dengan menunjukkan rasa hormat terhadap karyawan serta mengakui kontribusi karyawan terhadap tim.

5) Kepercayaan (Trust) Servant leadership adalah orang-orang pilihan diantara sejumlah orang lain dan pilihan itu didasarkan pada beberapa kelebihan tertentu yang menyebabkan servant leadership tersebut mendapatkan kepercayaan untuk menjadi pemimpin.

Dari beberapa tulisan Greenleaf, Spears (1996) dalam Very Widodo (2014) menyimpulkan bahwa sedikitnya terdapat sembilan ciri khas kepemimpinan pelayan yang paling dominan, yaitu :

1) Mendengarkan (Listening receptively to what others have to say) Secara tradisional, pemimpin dihargai karena keahlian komunikasi dan kemampuan mereka dalam pembuatan keputusan. Pemimpin pelayan harus memperkuat keahlian yang penting ini dengan menunjukkan komitmen yang mendalam dalam mendengarkan secara intensif ide-ide atau kata-kata orang lain. Pemimpin pelayan berusaha mengenali dan memahami dengan jelas kehendak kelompok. Mereka berusaha mendengarkan secara tanggap apa yang dikatakan (dan tidak  dikatakan). Mendengarkan dan memahami apa yang dikomunikasikan oleh tubuh, jiwa, dan pikiran.

2) Menerima orang lain dan Empati (Acceptance of others and having empathy for them) Pemimpin pelayan berusaha keras memahami dan memberikan empati kepada orang lain. Orang perlu diterima dan diakui sebagai suatu individu yang istimewa dan unik. Setiap individu tidak ingin kehadirannya dalam suatu organisasi/perusahaan ditolak oleh orang lain yang berada di sekitar dirinya. Pemimpin pelayan yang paling sukses adalah mereka yang mampu menjadi seorang pendengar yang penuh dengan empati.

3) Kemampuan meramalkan (foresight and intuition) Kemampuan untuk memperhitungkan kondisi yang sudah terjadi atau meramalkan kemungkinan hasil suatu situasi sulit didefinisikan, tetapi mudah dikenali.Orang mengetahui kalau melihatnya. Kemampuan meramalkan adalah ciri khas yang memungkinkan pemimpin pelayan bisa memahami pelajaran dari masa lalu, realita masa sekarang dan kemungkinan konsekuensi sebuah keputusan untuk masa depan. Hal ini menanamkan inti permasalahan sampai jauh ke dalam pikiran intuitif.Jadi kemampuan meramalkan adalah salah satu cirri khas pemimpin pelayan yang dibawa sejak lahir.Semua ciri khas lainnya bisa dikembangkan secara sadar.Kesadaran (Awareness and perception). Kesadaran akan diri sendiri dan keberadaan orang lain dapat turut memperkuat pemimpin pelayan. Kesadaran juga membantu dalam memahami persoalan yang melibatkan etika dan nilai-nilai.Hal ini memungkinkan orang dapat memandang sebagian besar situasi dari posisi yang lebih terintegrasi.

4) Membangun kekuatan Persuasif (Having highly develoved power of persuasion) Ciri khas kepemimpinan pelayan lainnya adalah mengandalkan kemampuan meyakinkan orang lain, bukannya wewenang karena kedudukan, dalam membuat keputusan di dalam organisasi. Pemimpin pelayan berusaha meyakinkan orang lain, bukannya memaksakan kepatuhan. Elemen ini memberikan perbedaan yang paling jelas antara model wewenang tradisional dan model kepemimpinan pelayan.Pemimpin pelayan efektif dalam membangun konsensus dalam kelompok.

5) Konseptualisasi (An ability to conceptualize and to communicate concepts) Pemimpin pelayan berusaha memelihara kemampuan mereka untuk “memiliki impian besar”.Kemampuan untuk melihat kepada suatu masalah (atau sebuah organisasi) dari persfektif konseptualisasi berarti bahwa orang harus berpikir melampaui realita dari hari ke hari.Manajer tradisional disibukkan oleh  kebutuhan untuk mencapai tujuan operasional jangka pendek.Seorang manajer yang ingin menjadi pemimpin pelayan harus mampu mengoptimalkan pemikirannya sampai mencakup pemikiran konseptual yang mempunyai landasan lebih luas (visioner).Pemimpin pelayan harus mengusahakan keseimbangan yang rumit antara konseptualisasi dan fokus sehari-hari.

6) Kemampuan Menyembuhkan (ability to exert a healing influence upon individual and institutions) Belajar menyembuhkan merupakan daya yang kuat untuk perubahan dan integrasi. Salah satu kekuatan besar kepemimpinan pelayan adalah kemampuan untuk menyembuhkan diri sendiri dan orang lain. Banyak orang yang patah semangat dan menderita karena berbagai masalah emosional. Walaupun hal tersebut merupakan sesuatu yang alami dalam kehidupan manusia, akan tetapi seorang pemimpin pelayan harus mampu dan mempunyai kesempatan menggerakkan hati dan memberi semangat kepada orang-orang yang berhubungan dengan mereka.

7) Kemampuan Melayani Peter Block (pengarang buku Stewardship dan Empowered Manager) mendefinisikan kemapuan melayani (stewardship) dengan pengertian “memegang sesuatu dengan kepercayaan orang lain”. Dalam suatu organisasi, setiap level manajemen, dari top management sampai shoop floor semuanya mempunyai peranan penting dalam memegang organisasi mereka dengan kepercayaan kepada kebaikan masyarakat yang lebih besar. Kepemimpinan pelayan, seperti kemampuan melayani, yang pertama dan terutama adalah memiliki komitmen untuk melayani kebutuhan orang lain. Hal ini tentunya menekankan adanya keterbukaan dan kejujuran, bukan pengendalian atau pengawasan.

8) Memiliki Komitmen pada Pertumbuhan Manusia Pemimpin pelayan berkeyakinan bahwa manusia mempunyai nilai intrinsik yang melampaui sumbangan nyata yang telah mereka berikan selama ini.Dalam sifatnya yang seperti ini, pemimpin pelayan sangat berkomitmen terhadap pertumbuhan pribadi, profesional dan spiritual setiap individu di dalam organisasi. Dalam prakteknya hal ini bisa dikembangkan dengan cara melakukan pengembangan pribadi dan profesional, menaruh perhatian pribadi pada gagasan dan saran karyawan atau anggota, memberikan dorongan kepada keterlibatan pekerja dalam pengambilan keputusan, toleran terhadap kesalahan dan sebagainya.

9) Membangun komunitas/masyarakat di tempat kerja (Building community in the workplace) Membangun komunitas ini mencakup membangun komunitas yang baik antar karyawan, antar pimpinan dan bawahan dan membangun komunitas masyarakat dan pelanggan.Pemimpin pelayan menyadari bahwa pergeseran komitmen lokal ke suatu lingkungan yang lebih besar merupakan pembentuk utama kehidupan manusia. Lingkungan kerja yang kondusif secara internal dan eksternal diharapkan akan meningkatkan performansi organisasi secara maksimal. Kemampuan pemimpin pelayan dalam menciptakan suasana rasa saling percaya akan membentuk kerjasama yang cerdas dalam suatu tim kerja.

Dengan ketulusan dan keteladan yang dimiliki oleh pemimpin pelayan, rasa saling percaya dapat ditumbuhkan. Ciri khas kepemimpinan pelayan seperti yang telah disebutkan di atas bukanlah suatu harga mati, masih banyak ciri lain yang dimiliki oleh seorang pemimpin pelayan. Salah satu yang penting disini adalah bahwa kepemimpinan pelayan itu dimulai dari diri sendiri, artinya seorang pemimpin dapat melaksanakan kepemimpinan pelayan jika ada semangat yang tulus dalam dirinya untuk menjadi yang terdepan dalam pelayanan. Dengan kata lain keteladanan juga menjadi faktor kunci bagi keberhasilan model kepemimpinan pelayan. Keinginan akan falsafah manajemen yang merangsang unjuk kerja yang baik oleh semua karyawan dengan meningkatkan keadaan yang menguntungkan bagi  tanggung jawab, peran serta dan rasa ikut memiliki semua individu menjadai salah satu ciri pelaksanaan kepemimpinan pelayan. Harus disadari pula bahwa membina kekuatan dalam sebuah bisnis datang secara alami kalau pemimpin puncak menerima kenyataan bahwa proses paling baik dimulai dalam diri sendiri. Organisasi yang paling produktif adalah organisasi di tempat yang terdapat sejumlah tindakan sukarela, orang melakukan hal-hal yang tepat, hal-hal yang mengoptimalkan efektivitas total, pada waktu yang tepat, sebab mereka mengerti apa yang harus dilakukan, mereka percaya bahwa ada hal yang tepat untuk dilakukan dan mereka mengambil tindakan yang dianggap perlu tanpa diberi perintah. Hal yang paling penting bagi seorang pemimpin untuk membangun organisasi yang kuat dan sukses adalah memasukkan keyakinan ke dalam hati bahwa “manusia adalah yang pertama”.Kalau pemimpin mendahulukan manusia dan organisasi dapat bekerja secara produktif, dia harus bersedia menerima perubahan dalam peranan dari seorang pemimpin menjadi primus inter pares, yang pertama di antara yang sederajat. Seorang pemimpin harus memenuhi peranan memudahkan dan mendukung kemampuan kepemimpinan orang lain, bukannya merasa terancam oleh kemungkinan perkembangan orang lain.  Pelaksanaan konsep kepemimpinan pelayan dengan dilandasi prinsip keagamaan, etika dan norma diharapkan mampu mengembalikan kondisi organisasi perusahaan bahkan Bangsa Indonesia dari keterpurukkannya selama ini dengan lebih melaksanakan bisnis yang dilandasi etika dan norma

Servant leadership atau kepemimpinan pelayan adalah konsep kepemimpinan etis yang diperkenalkan oleh Robert K. Greenleaf (1904-1990) pada tahun 1970 dengan bukunya yang berjudul The Servant as Leader. Greenleaf adalah Vice President American Telephone and Telegraph Company (AT&T).Tujuan utama penelitian dan pengamatan Greenleaf akan kepemimpinan pelayan adalah untuk mebangun suatu kondisi masyarakat yang lebih baik dan lebih peduli. Greenleaf berpandangan bahwa yang dilakukan pertama kali oleh seorang pemimpin besar adalah melayani orang lain. Kepemimpinan yang sejati timbul dari mereka yang motivasi utamanya adalah keinginan menolong orang lain. Dari semua hasil karyanya, Greenleaf membicarakan keperluan akan jenis baru model kepemimpinan, suatu model kepemimpinan yang menempatkan pelayanan kepada orang lain, termasuk karyawan, pelanggan dan masyarakat sebagai prioritas nomor satu. Kepemimpinan pelayan menekankan makinmeningkatnya pelayanan kepada orang lain, sebuah cara pendekatan holistik kepada pekerjaan, rasa kemasyarakatan dan kekuasaan pembuatan keputusan yang dibagi bersama. Menurut Spears (2002:255) mengatakan bahwa pemimpin yang melayani adalah seorang pemimpin yang mengutamakan pelayanan, dimulai dengan perasaan alami seseorang yang ingin melayani dan untuk mendahulukan pelayanan. Selanjutanya secara sadar, pilihan ini membawa aspirasi dan dorongan dalam memimpin orang lain. Perbedaan ini nyata dari sikap yang dibawakan oleh si pelayan, pertama adalah merasa yakin bahwa kebutuhan tertinggi orang lain terpenuhi. Tujuan utama dari seorang pemimpin pelayan adalah melayani dan memenuhi kebutuhan pihak lain, yaitu secara optimal seharusnya menjadi motivasi utama kepemimpinan (Russell & Stone, 2002:11). Pemimpin yang melayani pada akhirnya akan mengembangkan sikap indivudu disekitarnya dengan harapan memiliki sikap yang sama untuk melayani dengan baik. Sementara Max Depree dalam bukunya The Art of Leadership mengatakan bahwa kepemimpinan pelayan adalah “Respek terhadap orang lain”. Hal ini diawali dengan mengerti bahwa setiap manusia memiliki kemampuan yang berbeda.Perbedaan ini menuntut kita untuk dapat menumbuhkan rasa saling percaya. Perbedaan telah menuntut kita untuk lebih  mengetahui kekuatan orang lain. Setiap orang dating dengan bakat yang kuhusus, tetapi bukan bakat yang sama. Hidup bukan sekedar mencapai tujuan.Sebagai individu dan bagian suatu kelompok kita membutuhkan pencapaian potensi maksimal yang dimiliki.Seni dari kepemimpinan bersandar pada kemampuan memfasilitasi, memberi kesempatan dan memaksimalkan setiap bakat yang berbeda dari setiap individu.Kepemimpinan menuntut kedewasaan yang khusus. Kedewasaan tersebut diekspresikan dengan menghargai diri sendiri, perasaan memiliki, perasaan yang penuh pengharapan, perasaan tanggung jawab, persamaan tanggung jawab dan perasaan yang meyakini bahwa pada dasarnya manusia itu sama.

Model kepemimpinan pelayanan yang dikembangkan oleh Lantu (2007) memprioritaskan pengembangan karyawan sebagai hal yang utama dan pertama, secara tidak langsung pemimpin diharapkan mengarahkan perusahaan menuju keberhasilan jangka panjang dan berkelanjutan.Hal ini merupakan dampak dari perubahan perilaku yang melayani bawahan yang terjadi dalam fase yang berurutan dan berlangsung secara terus menerus. Jadi jelaslah bahwa kepemimpinan bukanlah suatu popularitas, bukan kekuasaan, bukan keahlian melakukan pertunjukkan, dan bukan kebijaksanaan dalam perencanaan jangka panjang. Dalam bentuk yang paling sederhana kepemimpinan 11 adalah menyelesaikan sesuatu bersama orang lain dan membantu orang lain dalam mencapai suatu tujuan bersama

Penilaian kinerja individu mencakup empat unsur utama, yaitu: 1) hasil kerja yang dapat dilihat dari kualitas maupun kuantitas output kerja, 2) perilaku yang jika dikaitkan dengan perilaku Islami antara lain semakin intens dalam menjalankan ibadah sunah maupun wajib ataupun ketakwaannya, dan 3)  kompetensi yang dapat dinilai dari efisiensi waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan, profesionalitas, dan ketepatan dalam melaksanakan pekerjaan. Hasil kerja merupakan keberhasilan karyawan dalam pelaksanaan kerja. Perilaku diartikan sebagai aspek tindak pegawai dalam melaksanakan pekerjaan. Kompetensi adalah kemahiran pegawai sesuai tuntutan jabatan. Unsur potensi merupakan pengamatan terhadap kemampuan pegawai di masa depan. Aspek penting dalam penilaian kinerja adalah faktor-faktor penilaian itu sendiri. Beberapa prinsip dalam memilih faktor-faktor yang menjadi penilaian, yaitu: relevance (kesesuaian antara faktor penilaian dengan tujuan sistem penilaian), acceptability (dapat diterima pegawai), reliability (faktor penilaian harus dapat dipercaya dan diukur karyawan), sensitivity (dapat membedakan kinerja yang baik atau yang buruk) serta practicality (mudah dipahami dan diterapkan) (Cascio, 1992).

Dimensi kinerja adalah ukuran-ukuran dan penilaian dari perilaku yang aktual di tempat bekerja, meliputi kualitas output, kuantitas output, waktu kerja, dan kerja sama dengan rekan kerja (Miner, 1988). Prosedur penilaian kinerja merupakan tanggung jawab atasan langsung. Atasan langsung memiliki tanggung jawab  untuk memberikan penilaian terhadap kinerja karyawan. Para supervisor memiliki tanggung jawab utama dalam penilaian kinerja karyawan. Selain supervisor para karyawan, rekan kerja, diri sendiri, dan para pelanggan juga perlu dilibatkan dalam prosedur penilaian kinerja karyawan (Certo, 1985). Penilaian kinerja juga dapat diperoleh dari catatan organisasi, para supervisor, para karyawan sendiri, rekan kerja, para karyawan dan para pelanggan. Islam mengajarkan bahwa setiap muslim perlu melakukan evaluasi baik terhadap pimpinan maupun karyawan. Al Qur’an memberikan landasan-landasan moral secara umum tentang halhal yang perlu dievaluasi oleh setiap individu. Unsur yang dievaluasi mencakup aspek komitmen (keimanan), aspek pengetahuan atau keterampilan, aspek etos kerja serta aspek hasil kerja. Keimanan dalam arti luas adalah pandangan hidup, falsafah gerak dalam bekerja. Dalam Islam, keimanan seseorang dalam bekerja harus tetap ada dalam koridor pencarian ridho Allah SWT. Aspek komitmen terkait dengan keteguhan seseorang dalam memegang prinsip, atau falsafah kerja dalam hidup. Keterampilan dan pengetahuan perlu dievaluasi, sehingga kualitas kerja dan kualitas produk dapat dipantau dengan baik. aspek etos kerja perlu  dievaluasi mengingat baik buruknya etos kerja turut berpengaruh terhadap budaya kerja perusahaan

Menurut Cormick dan Tiffin (1994) terdapat dua macam faktor yang dapat mempengaruhi kinerja seseorang yaitu faktor individu yang meliputi sikap, sifat-sifat kepribadian, sifat-sifat fisik, keinginan atau motivasi umur, jenis kelamin, pendidikan, pengalaman kerja, latar belakang budaya dan variabel-variabel personal lainnya. Faktor sosial dan organisasi, yang meliputi kebijaksanaan organisasi, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial. Menurut Mangkunegara (2000) bahwa faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan dan motivasi. Kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge dan skill). 44 Pegawai dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan sehingga pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlian yang dimiliki (the right man in the right place, the right man on the right job). Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situation) kerja.

Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri. Pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja) sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal. Sikap mental seorang pegawai harus sikap mental yang siap secara psikophisik (siap secara mental, fisik, tujuan dan situasi) artinya, seorang pegawai harus siap mental, mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai, mampu memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja. Perbedaan performance kerja antara orang yang satu dengan orang yang lainnya didalam suatu situasi kerja adalah karena karena perbedaan karakteristik dari individu. Orang yang sama dapat menghasilkan performance kerja yang berbeda di dalam 45 situasi yang berbeda. Salah satu teori yang paling banyak digunakan adalah teori Weisbord. Kelebihan dari teori ini adalah kemampuan dalam memahami dan memvisualisasikan kenyataan. Weishbord melukiskan teorinya sebagai suatu layar radar yang di dalamnya terkandung pijatan yang mampu menangkap adanya enam bagian (kotak) yang menjadi fokus bahasan yaitu: kepemimpinan, komunikasi, tujuan, struktur, mekanisme, dan tata kerja. Menurut teori ini yang penting adalah menemukan kesenjangan antara dimensi formal suatu organisasi dengan propertis informalnya. Semakin besar jurang kesenjangan ini, berarti akan semakin besar pula kemungkinan kegagalan organisasi dalam menjalankan tugasnya. Hal ini berarti bahwa apabila tidak ditemukan kesenjangan yang berarti pada suatu dimensi maka pengaruh dimensi tersebut pada keberhasilan organisasi adalah nyata

Kinerja (performance) dapat didefinisikan sebagai tingkat pencapaian hasil atau “the degree of accomplisment”. Menurut Gibson et al (1996) kinerja (performance) adalah hasil yang signifikan dari perilaku. Kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil termasuk tingkat ketidakhadiran (Schuler, 1996). Fokus penilaian kinerja adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang. Manajemen menggunakan penilaian kinerja untuk keputusan sumber daya manusia secara umum. Evaluasi berfokus pada keterampilan dan kompetensi karyawan yang dewasa ini 43 tidak memadai tetapi melalui program ini, dapat dikembangkan untuk diperbaiki (Robbins, 2001). Penilaian kinerja merupakan alat yang sangat bermanfaat, tidak hanya untuk mengevaluasi kerja para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi karyawan. Penilaian kinerja pada organisasi modern merupakan suatu mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dengan menjelaskan tujuan-tujuan dan standar-standar kinerja serta memotivasi kinerja karyawan di masa depan

Komitmen merupakan keyakinan yang mengikat (akad) sedemikian kukuhnya sehingga membelenggu seluruh hati nurani, kemudian menggerakkan perilaku menuju arah tertentu yang diyakininya (i’tiqad). Penelitian menunjukkan bahwa karyawan yang 41 memiliki komitmen yang tinggi kepada perusahaan merupakan orang yang paling rendah tingkat stressnya dan dilaporkan bahwa mereka yang berkomitmen itu merupakan orang yang paling merasakan kepuasan dari pekerjaannya. Menurut Goleman (2000) orang yang berkomitmen adalah para warga perusahaan teladan. Komitmen yang sangat tinggi memungkinkan seseorang berjuang keras menghadapi tantangan dan tekanan. Goleman mengidentifikasikan ciri-ciri orang yang berkomitmen antara lain, siap berkorban demi pemenuhan sasaran perusahaan yang lebih penting, merasakan dorongan semangat dalam misi yang lebih besar serta menggunakan nilai-nilai kelompok dalam pengambilan keputusan dan penjabaran pilihan-pilihan.

Penelitian Curtis dalam Tasmara (2002) membuktikan bahwa organisasi yang memiliki komitmen terhadap nilai-nilai moral lebih berhasil secara finansial dibandingkan perusahaan yang tidak memiliki komitmen moral. Dalam Islam, komitmen moral diwujudkan dalam bentuk istiqomah atau teguh pendirian (konsisten) dan tidak goyah dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan oleh perusahaan atau organisasi. Sikap konsisten merupakan kemampuan untuk bersikap taat asas, pantang menyerah, dan mampu mempertahankan prinsip serta komitmennya walau harus berhadapan dengan risiko yang membahayakan dirinya. Mereka mampu 42 mengendalikan diri dan mengelola emosinya secara efektif. Teguh pada komitmen positif dan tidak rapuh meskipun berhadapan dengan situasi yang menekan.

Zurnali (2010) mengemukakan bahwa komponen-komponen komitmen organisasi yang dikemukakan oleh Allen dan Meyer sering sering digunakan dalam penelitian terkait dengan perilaku organisasi dan ilmu psikologi. Komitmen organisasional merupakan sebuah keadaan psikologi yang mengkarakteristikkan hubungan karyawan dengan organisasi atau implikasinya yang mempengaruhi apakah karyawan akan tetap bertahan dalam organisasi atau tidak, yang teridentifikasi dalam tiga komponen sebagai berikut:

1) Komitmen afektif (affective commitment), yaitu: keterlibatan emosional seseorang pada organisasinya berupa perasan cinta pada organisasi. SDM yang memiliki komitmen afektif kuat akan tetap tinggal bersama organisasi dikarenakan mereka ingin tinggal (because they want to).

2) Komitmen kontinyu (continuance commitment), yaitu: persepsi seseorang atas biaya dan resiko dengan meninggalkan organisasi saat ini. Artinya, terdapat dua aspek pada komitmen kontinyu, yaitu: melibatkan pengorbanan pribadi apabila meninggalkan organisasi dan ketiadaan alternatif yang tersedia bagi orang tersebut. SDM yang memiliki komitmen kontinyu yang kuat memiliki alasan karena mereka harus tinggal bersama organisasi (because they have to).

3) Komitmen normatif (normative commitment), yaitu: sebuah dimensi moral yang didasarkan pada perasaan wajib dan tanggung jawab pada organisasi yang mempekerjakannya. SDM yang memiliki memiliki komitmen normatif yang kuat memiliki alasan karena mereka merasa bahwa mereka harus tinggal bersama (because they fell that they have to).

Zurnali (2010) sendiri mendefinisikan masing-masing dimensi komitmen organisasional sebagai berikut:

1) Komitmen afektif (affective commitment) adalah perasaaan cinta pada organisasi yang memunculkan kemauan untuk tetap tinggal dan membina hubungan sosial serta menghargai nilai hubungan dengan organisasi dikarenakan telah menjadi anggota organisasi.

2) Komitmen kontinyu (continuance commitment) adalah perasaan berat untuk meninggalkan organisasi dikarenakan kebutuhan untuk bertahan dengan pertimbangan biaya apabila =meninggalkan organisasi dan penghargaan yang berkenaan dengan partisipasi di dalam organisasi.

3) Komitmen normatif (normative commitment) adalah perasaan yang mengharuskan untuk bertahan dalam organisasi dikarenakan kewajiban dan tanggung jawab terhadap organisasi yang didasari atas pertimbangan norma, nilai dan keyakinan karyawan

Robbins dan Judge (2008) didefinisikan sebagai keterlibatan yang tinggi dari seorang karyawan terhadap pekerjaan yang dibebankan kepadanya atau dengan kata lain keberpihakan seseorang terhadap pekerjaan tertentu, komitmen organisasional yang tinggi menunjukkan keberpihakan seorang individu terhadap organisasi yang merekrut atau memperkerjakannya. Komitmen organisasi oleh Luthans (2008) didefinisikan sebagai

(1) keinginan yang kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi,

(2) kesediaan untuk mengerahkan tingkat usaha yang tinggi atas nama organisasi, dan

(3) keyakinan yang dalam dan penerimaan nilai-nilai serta tujuan organisasi.

Komitmen organisasi mencerminkan sejauh mana seorang individu mengidentifikasi dirinya dengan tujuan organisasi. Komitmen individu terhadap organisasi tersebut merupakan sikap kerja yang penting karena orang yang berkomitmen diharapkan dapat menampilkan kemauan bekerja lebih keras untuk mencapai tujuan organisasi dan keinginan yang lebih besar untuk tetap dipekerjakan di dalam organisasi (Kreitner & Kinicki, 2008).

Komitmen adalah sikap yang mencerminkan sejauh mana seorang individu mengenal dan terikat pada organisasinya. Seorang individu yang memiliki komitmen tinggi kemungkinan akan melihat dirinya sebagai anggota sejati organisasi untuk mengabaikan sumber-sumber kekesalan minor pada organisasi, dan untuk melihat dirinya sendiri menjadi anggota jangka panjang dari organisasi. Pegawai yang merasa lebih berkomitmen pada organisasi memiliki kebiasaan-kebiasaan yang bisa diandalkan, berencana untuk tinggal lebih lama di dalam organisasi, dan mencurahkan lebih banyak upaya dalam bekerja (Griffin, 2004). Berdasarkan uraian teori dari para tokoh mengenai definisi komitmen organisasi maka dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasi adalah kesediaan karyawan untuk meyakini dan menunjukkan nilai-nilai yang ada pada perusahaan tercermin dalam dirinya yang ditunjukkan dengan kemauan yang kuat untuk memberikan sesuatu hal terbaik untuk mencapai tujuan organisasi

.

Islami Muhadjid (2000) secara rinci memaparkan indikator-indikator etos atau semangat kerja sebagai berikut: kerja dengan puas dan senang, tidak merasa jemu, saling membantu sesama teman, kerja ekstra dilakukan tanpa rasa mengeluh, dan keterbatasan alat, biaya dan keahlian diterima dengan penuh pengertian. Indikator etos kerja menurut Myrdal meliputi: efisiensi, kerajinan/ketekunan, kerapian, ketepatan waktu, kesederhanaan, kejujuran, pijakan rasional dalam pengambilan keputusan dan tindakan, kesediaan untuk berubah, dan kegesitan dalam menggunakan kesempatan. Berdasarkan konsep yang telah dikemukakan dapat diringkas bahwa etos kerja akan selalu berkaitan dengan nilai-nilai religiusitas yang dimiliki oleh seseorang. Hal ini menjadi relevan, mengingat cara pandang seseorang terhadap apa yang dilakukannya sangat dipengaruhi oleh keyakinan dasar yang dimiliki. Pada dasarnya pandangan Islam terhadap etos kerja memiliki kesamaan dengan ajaran religius yang lain. Akan tetapi Islam memiliki prinsip tentang etos kerja yang khas yang membedakan dengan ajaran lain (Bakhri, 2003).

Etos kerja Islam menurut Tasmara (1995) memiliki pengertian sebagai cara pandang yang diyakini oleh seseorang mulsim bahwa bekerja itu bukan saja untuk memuliakan dirinya dan menampakkan kemanusiaannya, tetapi juga sebagai manifestsi dari amal shalih dan oleh karenanya mempunyai nilai ibadah yang sangat luhur. Sedangkan menurut Rozak (1987) etos kerja Islami adalah sikap mental atau cara diri seorang muslim dalam memandang, mempersepsi, menghayati dan menghargai sebuah nilai kerja yang dilakukannya. Ciri-ciri etos kerja muslim dapat diringkas sebagai berikut: memiliki jiwa kepemimpinan, dalam arti mampu mengambil posisi dan sekaligus memainkan peran aktif sehingga keberadaannya mampu mempengaruhi orang lain dan lingkungannya. Selalu berhitung dan mengevaluasi apa yang sudah dilakukan untuk menghadapi masa depan. Etos kerja muslim juga mampu menghargai waktu. Seorang muslim juga selalu tidak merasa puas terhadap kebaikan atau kinerja yang telah dicapainya. Hidup berhemat dan efisien tanpa harus menumpuk harta dan kikir serta individualistis merupakan bagian dari nilai etos kerja. Etos kerja Islami juga menunjukkan bahwa seorang muslim mampu bersikap mandiri dan memiliki pengetahuan 30 tentang profesi yang ditekuninya serta selalu berkeinginanan untuk mengembangkan diri. Etos kerja Islami juga berarti sifat ulet dan pantang menyerah, dan selalu berorientasi pada produktifitas (Tasmara, 1995). Beberapa ciri dari etos kerja Islami yang telah disebutkan tampak jelas menunjukkan bahwa seseorang yang memiliki atau berdasarkan etos kerja Islami akan senantiasa memandang bahwa pekerjaan yang dilakukannya harus dilandasi dengan niat yang ikhlas karena Allah atau dengan kata lain memiliki nilai ibadah serta mampu menghasilkan sesuatu yang produktif dan bermanfaat. Produktifitas yang hendak diraih senantiasa dikembalikan kepada tujuan utama bekerja, yaitu mencari ridha Allah SWT. Unsur etos kerja Islami menurut Zadjuli (1999) meliputi:

1) Niat bekerja karena Allah

2) Dalam bekerja harus memberlakukan kaidah/norma/syariah secara totalitas

3) Motivasinya adalah mencari keuntungan dunia dan akhirat

4) Dalam bekerja dituntut penerapan asas efisiensi dan manfaat dengan tetap menjaga kelestarian lingkungan alam

5) Menjaga keseimbangan antara mencari harta dengan beribadah

6) Setelah berhasil dalam bekerja hendaknya bersyukur kepada Allah serta membelanjakan rizki yang diperolehnya di jalan Allah seperti halnya: tidak boros dan kikir, mengeluarkan zakat/infaq, sedekah dan naik haji jika sudah memenuhi persyaratan/mampu serta menyantuni anak yatim, fakir miskin, dan orang cacat. Hafidhudin dan Tanjung (2003) menyebutkan ciri-ciri etos kerja muslim sebagai berikut:

1) al-shalah (baik dan manfaat),

2) al-itqan (kemantapan dan perfectness) dimana suatu pekerjaan harus dilaksanakan dan diselesaikan dengan profesional dan penuh dedikasi.

3) al-ihsan atau melakukan yang terbaik dan lebih baik lagi dimana setiap muslim harus memiliki komitmen terhadap dirinya untuk berbuat yang terbaik dalam segala hal yang dikerjakan, terutama untuk kepentingan umat. Kualitas pekerjaan harus lebih baik dari pekerjaan sebelumnya, artinya harus terdapat perbaikan yang berkesinambungan untuk lebih baik dari sebelumnya

. 4) al-mujahadah (kerja keras dan optimal).

5) Tanafus dan ta‟awun atau berkompetisi dantolong menolong.

Dimensi etos kerja Islami kewajiban individu dan organisasi adalah sikap mental atau car diri seorang muslim dalam memandang, mempersepsi, menghayati dan menghargai sebuah nilai kerja yang dilakukannya merupakan sebuah kewajiban, baik selaku individu maupun selaku anggota organisasi. Dimensi ini sangat terkait erat dengan tingkat keyakinan seorang muslim terhadap kebenaran ajaran agama Islam yang dianutnya yang menyatakan bahwa pekerjaan yang dilakukan senantiasa dimaknai sebagai sebagai bentuk ibadah. Seorang muslim yang meyakini bahwa pekerjaan yang dilakukannya merupakan sebuah kewajiban maka implikasi sikap yang muncul adalah: (Sulistyo, 2010)

1) Bekerjasama merupakan suatu kebaikan dalam pekerjaan.

2) Loyalitas kepada pekerjaan adalah suatu kebaikan

3) Keadilan dan kedermawanan

4) Bekerjasama dengan baik memberikan kepuasan, manfaat bagi diri sendiri maupun orang lain

5) Kerja keras untuk memenuhi tanggung jawab

6) Banyak waktu luang (menganggur) tidak baik bagi individu maupun sosial

7) Hubungan dengan masyarakat sebagai pertimbangan dalam masyarakat

8) Tidak boleh mengambil sebagian/keseluruhan upah/gaji orang lain.

Selanjutnya dimensi etos kerja Islami investasi dan keuntungan-keuntungan yang didapat oleh individu (personal investment and dividend) adalah sikap mental atau cara diri seorang muslim dalam memandang, mempersepsi, menghayati dan menghargai sebuah nilai kerja yang dilakukannya merupakan investasi dan oleh karena itu akan mendatangkan hasil yang bernilai bagi dirinya sendiri. Beberapa sikap yang mewakili dimensi ini yaitu:

1) Bekerja sebagai sumber penghormatan pada diri sendiri

2) Bekerja memberikan seseorang kesempatan untuk menjadi mandiri

3) Berdiskusi memungkinkan seseorang untuk menghindari kesalahan

4) Seseorang akan bekerja dengan kemampuan terbaik yang dimiliki

5) Mereka yang tidak bekerja keras sering mengalami kegagalan dalam hidupnya.

6) Bekerja bukanlah akhir dari pekerjaan itu sendiri, tetapi membantu perkembangan pertumbuhan seseorang

7) Bekerja keras adalah suatu kebaikan dalam kaitannya dengan kebutuhan orang dan keperluan untuk mencapai keseimbangan dalam kehidupan pribadi maupun sosial.

8) Kepatuhan untuk menghasilkan kerja yang berkualitas adalah suatu kebaikan. Kemudian dimensi etos kerja Islami berikutnya adalah usaha dan tercapainya tujuan-tujuan individu (personal effor and achievement). Dimensi ini memiliki pengertian sebagian sebuah sikap mental atau cara diri seorang mulsim dalam memandang, mempersepsi, menghayati dan menghargai sebuah nilai kerja yang dilakukannya merupakan rangkaian dari usaha yang harus diwujudkan agar tujuan yang diharapkan dapat tercapai. Dimensi ini meyakini bahwa pekerjaan yang dilakukan oleh seorang muslim merupakan konsekuensi logis yang harus ditanggung sebagai wujud nyata dari keinginan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Beberapa sikap yang mewakili dimensi ini adalah:

1) Malas adalah sifat yang buruk

2) Seseorang akan bekerja keras untuk memperoleh hasil yang lebih baik.

3) Kesuksesan dalam pekerjaan dapat diperoleh melalui kepercayaan pada diri sendiri.

4) Seseorang dapat melewati kesulitan dalam hidup dan mendapatkan yang lebih baik dengan melakukan pekerjaan yang sebaik-baiknya.

5) Bekerja keras tidak menjamin kesuksesan.

6) Orang yang sukses adalah orang yang dapat menyelesaikan pekerjaan tepat waktu.

Etos adalah sifat dasar atau karakter yang merupakan kebiasaan dan watak bangsa atau ras. Etos berasal bahasa Yunani yang memiliki arti ciri, sifat atau kebiasaan, adat istiadat. Definisi lain menyebutkan bahwa etos merupakan pandangan khas suatu kelompok sosial, sistem nilai yang melatarbelakangi adat istiadat dan tatacara suatu komunitas. Etos adalah karakter dan sikap, kebiasaan serta kepercayaan yang bersifat khusus tentang seorang individu atau sekelompok manusia. Kerja dalam kamus besar bahasa Indonesia artinya kegiatan melakukan sesuatu. Kerja merupakan aktivitas sengaja, bermotif dan bertujuan baik bersifat materiil atau nonmateriil. Etos kerja dinyatakan sebagai pandangan terhadap kerja, kebiasaan kerja, ciri-ciri atau sifat-sifat mengenai cara kerja yang dimiliki seseorang, suatu kelompok manusia atau suatu bangsa. Etos kerja merupakan sifat, watak, dan kualitas kehidupan batin manusia, moral dan gaya estetik serta suasana batin. Etos kerja merupakan pancaran dari sikap hidup manusia yang mendasar terhadap kerja. Penghargaan Islam atas 26 hasil karya dan upaya manusia untuk bekerja ditempatkan pada dimensi yang setara setelah iman. Bentuk kerja dalam Islam merupakan transaksi ijarah, yaitu transaksi atau akad terhadap jasa tertentu dengan disertai imbalan atau kompensasi untuk melakukan setiap pekerjaan halal, baik itu menyangkut bisnis, pekerjaan maupun berbagai bentuk muamalah lainnya, hukumnya halal. Akad pekerjaan dalam Islam mengikat kedua belah pihak berkenaan dengan bentuk dan jenis pekerjaan, masa kerja, upah dan tenaga yang dicurahkan (An Nabhani, 1997).

Etos kerja menunjukkan ciri-ciri perilaku berkualitas tinggi pada seseorang yang mencerminkan keluhuran serta keunggulan watak. Berdasarkan etos kerja, seseorang melaksanakan kerja dengan baik. Terbentuknya etos kerja didasarkan pada keyakinan yang mengikat manusia sehingga mewarnai perilaku seseorang. Dorongan kebutuhan dan aktualisasi diri, nilai-nilai yang dianut, keyakinan atau ajaran agama berperan dalam proses terbentuknya sikap hidup yang mendasar. Latar belakang keyakinan dan motivasi berlainan menyebabkan terjadinya perbedaan terbentuknya etos kerja yang tidak berbasis nilai-nilai Islami dengan etos kerja Islami dengan etos kerja yang berbasi nilai-nilai Islami. Etos kerja dipengaruhi oleh faktor ekstern maupun faktor intern.

Faktor ekstern meliputi faktor fisik, lingkungan, pendidikan dan latihan, ekonomi serta imbalan. Faktor intern yang berpengaruh adalah faktor psikis yang dinamis dan sebagian diantaranya merupakan dorongan ilmiah. Proses terbentuknya etos kerja melibatkan kondisi, prakondisi, fisik biologis, mental-psikis, sosio kultural dan spiritual transendental. Menurut Ali (2005) etos kerja Islami adalah suatu orientasi yang memiliki suatu pengaruh luar biasa pada orang-orang Islam dan organisasinya. Etos kerja Islami dibangun oleh empat pilar yaitu usaha, kompetisi, ketransparanan, dan perilaku moral yang bertanggung jawab dalam bekerja. Menurut Yosef (2000) etos kerja Islami memandang bekerja adalah sebagai sebuah kebajikan, bekerja dilakukan dengan kerjasama dan konsultasi merupakan cara untuk mengatasi masalah dan mengurangi kesalahan dalam bekerja. Etos kerja Islam tercermin dari sistem keimanan atau aqidah Islam berkenaan dengan kerja. Aqidah tersebut terbentuk oleh ajaran wahyu dan akal yang bekerjasama secara proporsional menurut fungsi masing-masing. Etok kerja merupakan pancaran dari dinamika kejiwaan pemiliknya atau sikap batin orang tersebut (Asifudin, 2004).

Berkaitan dengan fungsi manusia sebagai khalifah Allah di muka bumi, manusia wajib memakmurkan bumi dengan mengelola segala kekayaan alam yang dianugerahkan oleh Allah SWT untuk kemaslahatan umat manusia. Dan dalam mengelola sumber daya alam dan manusia tersebut perlu diperhatikan mengenai etika Islam, yaitu kebebasan manusia untuk bertindak dan bertanggung jawab karena kepercayaannya terhadap kemahakuasaan Allah. Etika kerja dalam Islam merupakan pancaran nilai yang ikut membentuk corak karakteristik etos kerja Islam. Sebagai bagian dari akhlak, etika kerja Islami harus dikembangkan pada dua sayap, yakni sayap hubungan manusia dengan Allah Yang Maha Pencipta (mu‟amalah ma‟al khaliq), dan sayap hubungan manusia dengan sesama makhluk (mu‟amalah ma‟al khalq).

Pada sayap pertama, dikembangkan etika tauhi dan penghormatan yang layak bagi Allah dalam kerja. Jadi segala bentuk perilaku syirk, perbuatan dan perkataan yang secara langsung atau tidak langsung merendahkan atau menghujat Allah dapat dikategorikan tidak sejalan dengan etika kerja Islami. Sedangkan pada sayap yang kedua dikembangkan sikap-sikap proporsional dan perilaku yang bertolak dari semangat ketaatan pada norma-norma Ilahi berkaitan dengan kerja. Dua syarat mutlak suatu pekerjaan dapat digolognkan sebagai amal saleh yaitu: husnul fa’iliyyah yakni lahir dari keikhlasan niat pelaku; husnul fi’liyyah bahwa pekerjaan tersebut memiliki nilai-nilai kebaikan berdasarkan kriteria yang ditetapkan oleh syara’, sunnah nabi, atau akal sehat (Asifudin, 2004). Keduanya disamping menjadi syarat amal saleh ternyata juga menjadi dasar dan jiwa etika kerja Islami yang bersifat spesifik. Terdapat tiga prinsip etis yaitu ikhlas menerima takdir. Pemahaman holistis proporsional terhadap takdir tidak membuat orang yang mengimaninya menjadi sikap pasif dalam berusaha dan bekerja. Ikhlas terhadap takdir mengandung nilai etis yang amat luhur dalam konteks habluminallah. Bertolak dari kerelaan terhadap takdir orang beriman dapat menerima kenyataan dengan hati lebih ikhlas dan istiqomah.

Semangat oleh kesadaran bahwa kerja merupakan karunia bernilai ibadah dan menghasilkan sesuatu yang diharapkan bersifat duniawi dan ukhrawi, akan melahirkan makna tersendiri bagi hidup dan kehidupan orang bersangkutan. Apalagi kalau pekerjaan itu sesuai dengan bidang yang diminati, hal tersebut akan membuka kemungkinan menyatunya kerja dengan rasa nikmat, yang menyebabkan orang tersebut merasakan nikmat dan bersyukur dalam bekerja (Asifudin, 2004). Etos kerja Islami, proporsional bila diterapkan oleh manusia dalam seluruh aktivitasnya, baik pada aktivitas keduniaan maupun ubudiyah formal. Dengan kesadaran dan semangat yang sama, bertolak dari niat ibadah dan mencari ridha Allah. Orang yang beretos kerja Islami disamping giat dalam aktivitas duniawi dia tentu giat pula menunaikan shalat, puasa, rukun Islam dan amalanamalan sunnah lainnya. Ibadah-ibadah mahdah dikerjakan dengan giat, olahraga, aktivitas sosial, politik, ekonomi, pendidikan, dan pekerjaan keduniaan apa saja sesuai dengan bidangnya akan ditempuh dengan semangat dan kesadaran yang sama. Sikap dan perilaku adil juga akan dikembangkan secara dinamis. Tiap-tiap kerja dijiwai dengan husnul fa‟iliyyah (niat ibadah yang ikhlas) serta husnul fi‟liyyah hingga berbagai aktivitas yang dilakukan memiliki nilai ibadah (Sulistyo, 2010).

Semua kerja yang secara baik membuahkan kemaslahatan dan kesejahteraan bagi individu dan masyarakat, tidak merugikan dan tidak mengandung penipuan adalah pekerjaan yang masyru’. Sebaliknya kerja yang menimbulkan kerugian bagi orang lain dan mengandung penipuan adalah kerja tidak masyru’, meski membawa manfaat atau kemaslahatan bagi pelakunya. Sehubungan dengan etika kerja menurut Islam, perbuatan yang masyru’ otomatis sesuai dengan etika kerja Islami (Asifudin, 2004). Etika kerja dalam perspektif Islam dengan menitikberatkan pada sikap rela terhadap takdir, menegakkan proporsionalitas dan mentaati norma-norma agama (Islam). Secara teoritis ternyata dapat menimbulkan ciri-ciri tertentu, antara lain orang bersangkutan menjadi lebih mampu menerima kenyataan dengan jiwa besar, karena dihayati sebagai sesuatu dari Tuhan dan merupakan bagian dari pelaksanaan tugas untuk merubah nasib. Maka perlu dilakukan dengan ikhlas, wajar, rasional, antusias, bersyukur, hati terbuka, relatif lebih aktif, lebih baik, lebih tenang, lebih stabul, dan tanpa penyesalan tidak berguna. Norma-norma  agama (Islam) pun selalu diindahkan dengan semangat ketaatan yang tinggi.

Menurut Rivai dan Arifin (2009) terdapat empat dasar sifat yang harus dipenuhi oleh seorang pemimpin yang Islami sebagaimana dicontohkan oleh para nabi yang pada hakikatnya merupakan pemimpin umat, yaitu,

1) Ash-Shidq, yakni kebenaran dan kesungguhan dalam bersikap, berucap serta berjuang melaksanakan tugasnya.,

2). Al-amanah, atau kepercayaan, yang menjadikan seorang pemimpin memelihara sebaik-baiknya apa yang diserahkan kepadanya baik dari Allah maupun dari orangorang yang dipimpinnya, sehingga tercipta rasa aman bagi semua pihak.

3) Al-Fathanah, yaitu kecerdasan yang melahirkan kemampuan menghadapi dan menangani persoalan baik yang muncul secara perlahan maupun seketika, berdedikasi tinggi, dan memiliki cita-cita yang realistik untuk organisasi.

4) Keempat, AtTabligh, yaitu penyampaian yang jujur dan bertanggung jawab,  atau dapat diistilahkan dengan keterbukaan atau transparansi, dan berani mengambil keputusan.

Fakih (2001) menyebutkan beberapa ciri dari kepemimpinan Islam antara lain:

1) Harus mampu memimpin dan mengendalikan dirinya sendiri sebelum memimpin orang lain.

2) Memiliki kemampuan manajerial yang baik karena seorang pemimpin itu harus dipilih dari orang-orang dengan kualitas yang baik.

3) Memiliki konsep relasi yang baik karena syarat pemimpin harus mampu mengetahui berbagai perbedaan yang ada di tengah-tengah masyarakat.

4) Bervisi pada al-Qur’an. 5) Memiliki sifat tawadhu’ dan mawas diri dalam mengemban amanah Allah SWT. 6) Memiliki sifat siddiq, amanah, tabligh dan fatonah.

Hafidhuddin (2008) menyebutkan empat syarat seseorang untuk menjadi pemimpin, diantaranya:

1) Memiliki akidah yang benar (aqidah salimah). Seorang pemimpin harus mempunyai pegangan atau keyakinan yang kuat, keyakinan terhadap Allah sebagai Rabb-Nya serta beriman dan bertakwa kepada-Nya.

2) Memiliki ilmu pengetahuan dan wawasan yang luas. Pemimpin yang kuat fisik dan luas pengetahuan diperlukan untuk menjadikan umat yang juga kuat. Hal tersebut enunjukkan bahwa pengetahuan yang luas bagi pemimpin adalah perlu.

3) Memiliki akhlak yang mulia (akhlaqul karimah). Pemimpin juga berfungsi sebagai pendidik umat, maka pada prinsipnya pemimpin wajib memiliki segala sifat yang berakhlak mulia dan sebaiknya perlu menjauhkan diri dari sifat-sifat yang tercela.

4) Seorang pemimpin harus memiliki kecakapan manajerial, memahami ilmu-ilmu administrasi, mengatur semua kegiatan karyawannya serta mengatur urusan-urusan duniawi yang lainnya. Seorang pemimpin hendaknya memiliki keunggulan sifat yang melebihi sifat dari bawahannya, sehingga pemimpin dapat menjadi panutan dari bawahannya. Jika pemimpin tidak memiliki sifat-sifat yang positif, maka tidak dapat dijadikan panutan.

Adapun sifat-sifat positif yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin menurut Permadi (2012) antara lain:

1) Beriman dan bertakwa, pemimpin seharusnya memiliki eimanan yang lebih kuat dan tujuan pemimpin seharusnya hanya semata-mata untuk bertakwa kepada Allah.

2) Kelebihan jasmani, kekuatan dan kesehatan fisik perlu dimiliki oleh pemimpin agar dapat menjalankan kepemimpinannya dengan baik, misalnya tidak cacat fisik dan tidak cacat akal.

3) Adil dan jujur, seorang pemimpin harus mampu berbuat adil dan jujur kepada semua karyawan.

4) Bijaksana, seorang pemimpin harus bersikap bijaksana kepada semua orang termasuk karyawannya, tidak boleh membedabedakan antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya.

Kepemimpinan islami yang ideal adalah suatu kepemimpinan, sistem dan mekanisme manajerial dalam sebuah organisasi, yang pemimpin dan anggota-anggotanya adalah orangorang taat yang konsekuen mengamalkan prinsip-prinsip ajaran Islam. Dalam pandangan Islam. kepemimpinan merupakan amanah dan tanggung jawab yang tidak hanya dipertanggungjawabkan kepada anggota-anggotanya yang  dipimpinnya, tetapi juga akan dipertanggung-jawabkan dihadapan Allah SWT. Kepemimpian islami tidak hanya bersifat horisontalformal sesama manusia, tetapi juga bersifat vertical moral, yakni tanggungjawab kepada Allah SWT diakhirat. Seorang pemimpin bisa lolos dari tanggungjawab formal dihadapan orang-orang yang dipimpinnya, tapi belum tentu lolos ketika ia harus bertanggungjawab dihadapan Allah SWT. Kepemimpinan sebenarnya bukan untuk meraih suatu yang mesti menyenangkan, tetapi merupakan tanggungjawab, sekaligus amanah berat yang harus diemban sebaik-baiknya. Firman Allah dalam Q.S: AlMukminun (23): 8 sebagai berikut:

“……dan orang-orang yang memelihara amanat-amanat (yang dipikulnya) dan janjinya. Dan orang-orang yang memelihara sembahyangnya. Mereka itulah orang-orang yang akan mewarisi, (yakni) yang akan mewarisi syurga Firdaus. Merekakekal di dalamnya”.

Tasmara (2002), menyatakan bahwa ajaran Islam selalu runtut, mempunyai tahapan yang sistematis dalam setiap harokahnya,begitu juga dengan kepemimpinan, maka salah satu nilai atau pandangan yang harus dikerjakan pertama kali adalah menuju pada diri sendiri (ibda‟ binafsik). Gerakan apapun dalam langkah-langkah seorang muslim akan dimulai dengan 19 pembenahan dirinya (ibda‟ binafsik) yang kemudian secara bersamaan memberikan pengaruhnya kepada pihak lain yang merupakan suatu gerakan magnit. Sikap-sikap kepemimpinan yang harus tumbuh subur dalam diri seorang muslim adalah satu kesatuan yang kuat antara iman dan amal, antara niat dan realita yang kemudian mewujudkan satu ketauladanan (uswatun hasanah). Kepemimpinan islami yang efektif dan diridhoi Allah SWT tercermin dari ciri sebagai berikut:

1) Imamah (imam), yaitu orang yang mampu menjadi tauladan bagi anggota-anggotanya, mempunyai tujuan dan orientasi yang jelas kemana arah organisasi yang dipimpinnya.

2) Khilafah (kholifah), yaitu orang tampil dimuka sebagai panutan, dan kadang-kadang dibelakang untuk memberikan dorongan sekaligus mengikuti kehendak dan arah yang diinginkan oleh pemimpinnya, hal ini dilakukan sepanjang sesuai dengan tujuan organisasi yang dipimpinnya. Selanjutnya pada suatu saat ia harus siap digantikan dan mencarikan penggantinya. Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mampu melaksanakan kaderisasi terhadap para anggotanya ataupun orang lain, sebagai pengganti setelah dirinya tidak lagi mampu memimpin.

3) Ulul amri, adalah orang yang diangkat untuk diserahi suatu urusan (amanah), agar dapat mengelola suatu organisasi dengan sebaik-baiknya.

4) Ri‟ayah (ro‟in), yaitu pemimpin (ro’in) itu harus mempunyai sifat pengembala (mengayomi) para anggotanya dan memelihara secara baik kelangsungan hidup organisasi yang dipimpinnya.

Rosulullah SAW pernah mengatakan bahwa ”setiap kalian adalah ro‟in (penggembala, pemimpin), dan setiap pemimpin akan diminta pertanggung-jawaban atas kepemimpinannya (H.R. Al-Bukhari). Adapun paradigma kepemimpinan dalam Islam terdiri dari dua bagian yaitu: (Tasmara, 2002) a) Paradigma legal formalistik, yaitu kepemimpinan yang dilakukan oleh orang muslim, azas-azas yang yang digunakan juga Islam, simbol-simbol yang dipakai juga mencerminkan Islam. Hal ini terlepas apakah caranya dalam memimpin itu berpegang pada prinsip-prinsip bila dasar keislaman atau tidak. b) Paradigma esensial substansial, yaitu kepemimpinan yang didalamnya terdapat nilai-nilai Islam yang dipraktekkan dalam mengelola subuah organisasi, seperti menjaga sifat  amanah, kejujuran, keadilan, musyawarah, keikhlasan, tanggung jawab, dan lain sebagainya. Hal ini dilakukan tanpa melihat apakah orang-orang yang terlibat di dalamnya muslim atau non muslim.

Definisi Kepemimpinan atau leadership Islami adalah kemampuan dari seseorang (pemimpin atau leader) untuk mempengaruhi orang lain (orang yang dipimpin atau bawahan), sehingga orang lain tersebut bertingkah laku sebagaimana dikehendaki oleh pemimpin (Asrofie, 2007). Menurut Kreitner dan Kinicki (2007) kepemimpinan diartikan sebagai proses mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan organisasi, sementara Colquitt, Lepine dan Wasson (2009) menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah penggunaan kekuasaan untuk mencapai tujuan. Kepemimpinan islami adalah kepemimpinan yang selalu berpegang atau didasarkan kepada ketentuan atau ajaran-ajaran yang terdapat dalam Al-Qur’an dan Hadist (Wijayanti dan Wadji, 2012). Menurut Hawari (2001) disebutkan bahwa kepemimpinan merupakan kegiatan menuntun, membimbing, memandu, dan menunjukkan jalan yang diridhai Allah SWT.

Kepemimpinan islami ditentukan oleh aturan-aturan kepemimpinan yang harus dijalankan sesuai dengan al-Qur’an dan Hadits. Kepemimpinan islami menggunakan intelegensi yang tinggi, kemampuan islami mampu membaca, menafsirkan dan menilai situasi dan kondisi yang berkembang di masyarakat yang akan digunakan untuk bertindak berdasarkan kepandaian dan perasaannya (Caniago, 2010). Kepemimpinan dipandang sebagai proses untuk mempengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju dengan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana tugas tersebut dilakukan secara efektif, serta proses untuk memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama (Yukl, 2005). Pola-pola yang ada masih memandang bahwa hakikat kepemimpinan masih merupakan amanat dari msa (bawahan) dan bukan memandang kepemimpinan sebagai suatu amanat dari Tuhan dan juga manusia. Pendekatan kepemimpinan masih didominasi oleh kekuasaan dan bukan spiritualitas dan hati nurani. Pengikut dalam organisasi didorong dengan materi dan daya tarik altruistik dengan mengabaikan nilai-nilai keteladanan, mengilhami, membangkitkan, memberdayakan dan memanusiakan. Konsekuensinya kinerja yang dicapai semata-mata untuk tujuan 13 organisasi dan bukan tanggung jawab manusia kepada Tuhan sebagai khalifatullah fil ardh (Sulistiyo, 2010). Tugas manusia di muka bumi adalah sebagai khalifah Allah (khalifatullah fil ardh). Allah menjadikan manusia sebagai pemimpin di muka bumi. Manusia diberi kepercayaan oleh Allah sebagai pengelola dunia yang dihuninya. Berdasar konsep kekhalifahan, maka manusia dituntut untuk memiliki kemampuan dalam menggali dan mengelola dunia, baik sumber daya alamnya maupun sumber daya manusianya. Firman Allah dalam QS. Al Baqarah (2): 30 menegaskan fungsi manusia sebagai khalifah Allah di muka bumi sebagai berikut:

ِض ْ ِِف اْألَر ٌ ل اعِ َ ِّن ج ي ِ إ ِ َكة ِ َلئ َ ْلم ِ َك ل ُّ ب َ اَل ر َ ْذ ق ِ إ َ و ً َة يف ِ ل َ وا ُ ال َ ۖق خ ُ َل أَََتْع َ اء َ دم ُك ال ي ِ ف ْ َس ي َ ا و َ يه ِ ف ُ د ْسِ ف ُ ي ْ ن َ ا م َ يه ِ ف َك لَ ُ دس ي َ ُق ن َ َك و دِ ْ م َ ِبِ ُ ح ي ب َ ُس ن ُ ََنْن َ ۖ اَال و َ م ُ لَم ْ يأَع ي ن اََلِ َ وَن ق ُ لَم ْ َع ت

“Ingatlah ketika Tuhanmu berfirman kepada para Malaikat: “Sesungguhnya Aku hendak menjadikan seorang khalifah di muka bumi”. Mereka berkata: “Mengapa Engkau hendak menjadikan (khalifah) di bumi itu orang yang akan membuat kerusakan padanya dan menumpahkan darah, padahal kami senantiasa bertasbih dengan memuji Engkau dan mensucikan Engkau?” Tuhan berfirman: “Sesungguhnya Aku mengetahui apa yang tidak kamu ketahui”. Berdasarkan beberapa definisi mengenai kepemimpinan islami maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan islami 14 merupakan proses atau cara mempengaruhi dari seorang pimpinan kepada subordinat atau bawahannya yang ditujukan untuk mencapai tujuan organisasi dimana cara mempengaruhi tersebut didasarkan pada aturan-aturan yang terdapat dalam Al-Qur’an dan hadits

Menurut Simanjutak (2011) Job Performance dipengaruhi oleh:

1. Kualitas dan kemampuan pegawai. Yaitu hal-hal yang berhubungan dengan pendidikan/ pelatihan, etos kerja, motivasi kerja, sikap mental, dan kondisi fisik pegawai.
2. Sarana pendukung, yaitu hal yang berhubungan dengan lingkungan kerja (keselamatan kerja, kesehatan kerja, sarana produksi, teknologi), dan hal-hal yang berhubungan dengan kesejahteraan pegawai (upah/gaji, jaminan sosial, keamanan kerja).
3. Supra sarana, yaitu hal-hal yang berhubungan dengan kebijaksanaan pemerintah dan hubungan industrial manajemen.

Menurut Mathis dan Jackson (2014) dalam pembahasan mengenai permasalahan Job Performance maka tidak terlepas dari berbagai macam faktor yang menyertai diantaranya:

1. Faktor kemampuan (ability)

Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan (knowledge dan skill) artinya pegawai yang memiliki IQ diatas rata-rata (110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari maka akan lebih mudah mencapai kinerja diharapkan. Oleh karena itu pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

1. Faktor motivasi

Motivasi terbentuk sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan kerja.

Penilaian Job Performance adalah salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. Walaupun demikian, pelaksanaan Job Performance yang objektif bukanlah tugas yang sederhana. Penilaian harus dihindarkan adanya “like dan dislike”, dari penilai, agar objektifitas penilai dapat terjaga. Kegiatan penilaian ini adalah penting, karena dapat digunakan untuk memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan uman balik kepada pegawai tentang kinerja pegawai tersebut. Menurut Mathis dan Jackson (2014), menyatakan pendapatnya bahwa, “Penilaian kinerja dapat dilaksanakan oleh siapa saja yang mengerti benar tentang penilaian Job Performance secara individual”. Kemungkinannya antara lain adalah: 1) Para atasan yang menilai bawahannya. 2) Bawahan yang menilai atasannya. 3) Anggota kelompok menilai satu sama sama lain. 4) Penilaian pegawai sendiri. 5) Penilaian dengan multisumber, dan 6) Sumber-sumber dari luar.

Job Performance merujuk pengertian sebagai hasil. Dalam konteks hasil, bernardin (dalam Sudarmanto) menyatakan bahwa kinejra merupakan catatan hasil yang diproduksi (dihasilkan) atas fungsi pekerjaan tertentu atau aktivitas-aktivitas selama periode waktu tertentu.

Mangkunegara (2001) dalam Sudarmanto (2014) menyatakan Job Performance dapat didefinisikan sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Sedangkan Menurut Mathis & Jackson (2014), kinerja para karyawan individual adalah faktor yang memengaruhi keberhasilan suatu organisasi.

Maka, dapat disimpulkan bahwa Job Performance adalah hasil akhir dari serangkaian aktivitas yang dilakukan karyawan sebagai bentuk pertanggung jawaban terhadap pekerjaannya. Job Performance menunjukkan seberapa berhasil karyawan menyelesaikan tugasnya dan dapat menjadi bahan evaluasi bagi atasan untuk melakukan perbaikan terhadap faktor-faktor yang mendorong adanya peningkatan Job Performance.

Budaya yang kuat didukung oleh peraturan dan regulasi formal memastikan mereka akan bertindak dengan cara yang relatif seragam dan dapat diprediksi. Budaya adalah perekat sosial yang membantu memegang perusahaan bersama-sama dengan menyediakan standar untuk apa karyawan harus katakan dan lakukan. Merupakan rasa keputusan dan control mekanisme yang memandu dan membentuk sikap dan perilaku karyawan. (Robbins & Judge, 2013)

Menurut Sudarmanto fungsi Organizational Culture:

• Budaya mempunyai peran menetapkan tapal batas. Artinya, budaya menciptakan perbedaan yang jelas antara satu perusahaan dengan yang lain.
• Budaya membawa suatu identitas bagi anggota-anggota perusahaan.
• Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan pribadi seseorang.
• Budaya meningkatkan kemantapan sistem sosial.
• Budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memmpermudah dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.
• Budaya akan menghasilkan komitmen dan misi perusahaan.

Organizational Culture dikelompokkan kedalam 7 (tujuh) dimensi. (Robbins & Judge, 2013)

1. Inovasi dan penempatan resiko
2. Perhatian secara jelas
3. Orientasi hasil
4. Orientasi orang
5. Orientasi tim
6. Keagresifan
7. Stabil

Innovation and risk taking (Inovasi dan penempatan resiko)

Dilihat dari sejauh mana karyawan didorong untuk bersikap inovatif bersikap kreatif dan berani mengambil resiko.

Attention to detail (Perhatian secara jelas)

Dimana karyawan diharapkan menjalankan presisi, analisis, dan perhatian pada hal-hal detail.

Outcome Orientation (Orientasi hasil)

Sejauh mana manajemen berfokus lebih pada hasil yang di dapat ketimbang pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.

People Orientation (Orientasi orang)

Sejauh mana keputusan-keputusan manajemen mempertimbangkan berbagai efek dari hasil tersebut atas orang yang ada di dalam perusahaan.

Team Orientation (Orientasi tim)

Sejauh mana kegiatan-kegiatan kerja di perusahaan terfokus pada tim ketimbang pada indvidu-individu yang ada di dalam perusahaan tersebut.

Aggressiveness (Keagresifan)

Sejauh mana orang bersikap agresif yang kompetitif ketimbang santai.

Stability (Stabil)

Sejauh mana kegiatan-kegiatan perusahaan menekankan dan taat pada peraturan.

Organizational Culture mengacu pada sistem makna bersama yang diselenggarakan oleh anggota yang membedakan perusahaan dari perusahaan lain. Organizational Culture menunjukkan bagaimana karyawan mempersepsikan karakteristik Organizational Culture, bukan apakah mereka menyukai budaya tersebut. Organizational Culture merupakan persepsi umum dari anggota perusahaan. Oleh karena itu kita harus mengharapkan individu dengan latar belakang yang berbeda atau pada tingkat yang berbeda dalam perusahaan untuk menggambarkan budaya dalam hal yang sama. (Robbins & Judge, 2013)

Sedangkan Schein (2010) menyatakan organizational culture merupakan suatu set asumsi implicit yang dipegang dan disebarluaskan serta dipatuhi oleh suatu kelompok yang mendeterminasi bagaimana cara pandang, cara fikir, dan reaksi terhadap suatu lingkungan dalam mengatasi masalah adaptasi integrasi eksternal dan internal, serta dikonsiderasi sebagai hal yang valid sehingga diajarkan kepada anggota baru sebagai nilai benar yang dianut atau diterapkan. Tiga karakteristik penting dalam organizational culture:

• Organizational Culture disampaikan kepada karwayawan baru melalui proses sosialisasi.
• Organizational Culture mempengaruhi cara / sikap dalam bekerja.
• Organizational Culture beroperasi pada tingkat yang berbeda.

Maka, dapat disimpulkan bahwa Organizational Culture membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara berinteraksi dan bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Organizational Culture mengikat anggota kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu, Organizational Culture pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas perusahaan secara keseluruhan.

Menurut Greenberg & Baron (2008) dimensi OCB sebagai berikut :

Conscientiousness (disiplin dalam bekerja)

Perilaku yang ditunjukkan dengan berusaha melebihi yang diharapkan perusahaan.Perilaku sukarela yang bukan merupakan kewajiban atau tugas pegawai. Dimensi ini menjangkau jauh diatas dan jauh ke depan dari panggilan tugas. Seperti tiba lebih awal sehingga siap bekerja pada saat jadwal kerja dimulai dan berbicara seperlunya dalam percakapan di telepon

Altruism (kerjasama tim)

Perilaku karyawan dalam menolong rekan kerjanya yang mengalami kesulitan dalam situasi yang sedang dihadapi baik mengenai tugas dalam perusahaan maupun masalah pribadi orang lain. Dimensi ini mengarah kepada memberi pertolongan yang bukan merupakan kewajiban yang ditanggungnya.Seperti menggantikan rekan kerja yang tidak masuk atau istirahat, membantu pelanggan dan para tamu jika mereka membutuhkan bantuan.

Sportsmanship  (tidak mengeluh dalam bekerja)

Perilaku yang memberikan toleransi terhadap keadaan yang kurang ideal dalam perusahaan tanpa mengajukan keberatan-keberatan. Seseorang yang mempunyai tingkatan yang tinggi dalam spotmanship akan meningkatkan iklim yang positif diantara pegawai, pegawai akan lebih sopan dan bekerja sama dengan yang lain sehingga akan menciptakan lingkungan kerja yang lebih menyenangkan. Seperti kemauan untuk bertoleransi tanpa mengeluh dan tidak membesar-besarkan permasalahan di luar proporsinya

Courtessy  (menjaga citra perusahaan)

Menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar dari masalah-masalah interpersonal. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang yang menghargai dan memperhatikan orang lain. Seperti mengikuti perubahan-perubahan dan perkembangan dalam perusahaan dan membuat pertimbangan dalam menilai apa yang terbaik untuk perusahaan.

Civic virtue (profesional dalam menggunakan asset)

Perilaku yang mengindikasikan tanggung jawab pada kehidupan perusahaan (mengikuti perubahan dalam perusahaan, mengambil inisiatif untuk merekomendasikan bagaimana operasi atau prosedur-prosedur perusahaan dapat diperbaiki, dan melindungi sumber-sumber yang dimiliki oleh perusahaan). Dimensi ini mengarah pada tanggung jawab yang diberikan perusahaan kepada seorang untuk meningkatkan kualitas bidang pekerjaan yang ditekuni. Seperti keterlibatan dalam fungsi-fungsi perusahaan dan memberikan perhatian terhadap pertemuan-pertemuan yang  dianggap penting.

Manusia terkadang memiliki sifat egois dan tidak terlibat dalam OCB.Meskipun ada beberapa faktor yang terlibat, bukti kuat bahwa kepercayaan karyawan bahwa mereka sedang diperlakukan secara adil oleh suatu perusahaan (terutama supervisor) merupakan faktor penting. Semakin banyak orang percaya bahwa mereka diperlakukan secara adil oleh perusahaan, semakin mereka percaya manajemen, dan lebih bersedia untuk bekerja ekstra dan membantu bila diperlukan. Mereka yang merasa bahwa perusahaan mereka mengambil keuntungan dari mereka, tidak mempercayai perusahaan dan sama sekali tidak mungkin untuk terlibat dalam OCB. OCB juga terjadi untuk alasan lain. Misalnya, OCB cenderung terjadi pada tingkat tinggi ketika karyawan memegang sikap positif terhadap perusahaan mereka. OCB juga sangat mungkin terjadi ketika orang-orang terus hubungan baik dengan supervisor mereka. Perlu dicatat bahwa tidak semua orang sama memiliki kecenderungan untuk terlibat dalam OCB. Karakteristik kepribadian juga terhubung dalam OCB.Secara khusus, individu yang sangat teliti dan tegas yang cenderung untuk terlibat dalam OCB. Hal ini terjadi karena orang tersebut sangat tertarik berperilaku “ekstra” untuk membuat orang lain merasa baik. (Greenberg & Baron, 2008)

Integrity (integritas)

Melakukan tindakan dengan cara yang konsisten dengan nilai-nilai yang dianut oleh perusahaan.

Humility (kerendahan hati)

Menghindari simbol status dan hak-hak istimewa, mengakui keterbatasan dan kesalahan.

Empathy (empati)

Mendorong untuk menerima keragaman, mendorong sifat memaafkan pada konflik yang merusak.

Personal Growth (pengembangan diri)

Memfasilitasi pengembangan kepercayaan diri individu dan skill meskipun bukan untuk kepentingan pekerjaan saat ini, memberikan mentoring dan coaching bila diperlukan.

Fairness and Justice (keadilan)

Mendorong dan mendukung perlakuan yang adil

Empowerment (pemberdayaan)

Memberikan jumlah yang tepat dari otonomi dan keleluasaan untuk bawahan, berkonsultasi dengan karyawan tentang keputusan yang akan mempengaruhi karyawan

Mempengaruhi komitmen perilaku karyawan dan optimisme untuk tugas adalah aspek yang paling sentral dalam teori kepemimpinan yang efektif, tetapi pengaruh ini juga merupakan sumber perhatian etis. Tantangannya adalah untuk menentukan kapan pengaruh tersebut dalam waktu tepat. Hal ini lebih mudah untuk mengevaluasi kepemimpinan etis ketika kepentingan pemimpin, karyawan, dan perusahaan sebangun dan dapat dicapai dengan tindakan yang tidak melibatkan banyak risiko atau biaya. Namun, dalam banyak situasi proses pengaruh melibatkan dimana setiap jenis pengaruh melibatkan dilema etika :

1. Menciptakan antusiasme untuk resiko strategi atau proyek
2. Mendorong karyawan untuk mengubah keyakinan dasar mereka dan nilai-nilai
3. Mempengaruhi keputusan yang akan menguntungkan beberapa orang dengan mengorbankan lain.

Hal penting dalam tanggung jawab kepemimpinan adalah untuk menafsirkan peristiwa membingungkan dan membangun persetujuan dalam strategi untuk menghadapi ancaman dan peluang. Sering sukses membutuhkan strategi atau proyek yang berani dan inovatif. Bagaimana pemimpin mempengaruhi persepsi karyawan akan resiko dan prospek untuk sukses adalah relevan untuk mengevaluasi kepemimpinan yang etis. Kebanyakan orang akan setuju bahwa itu tidak etis untuk secara sengaja memanipulasi karyawan untuk dengan melakukan sesuatu yang bertentangan dengan kepentingan diri mereka seperti membuat janji-janji palsu atau menipu mereka akan kemungkinan hasil. Satu standar yang diusulkan untuk Ethical Leadership bagi pemimpin agar sepenuhnya menginformasikan karyawan tentang kemungkinan biaya dan manfaat dari resiko, serta meminta karyawan untuk membuat keputusan sadar tentang apakah usaha tersebut berharga. Namun, seringkali sulit untuk menemukan dasar obyektif untuk memprediksi kemungkinan hasil dari strategi yang inovatif dan proyek. Jika krisis yang jelas sudah ada untuk kelompok atau perusahaan, mengungkapkan keraguan dan berbagi informasi lengkap dapat membuat panik dan memastikan kegagalan. Heifetz (1994) dalam Yukl (2013) mengusulkan, penting untuk membantu orang memahami masalah tanpa medemoralisasi mereka. Para pemimpin yang efektif tidak tinggal terlalu banyak pada risiko atau hambatan, tetapi menekankan apa yang dapat dicapai dengan usaha bersama. Harapan dan optimisme akhirnya dapat menjadi ramalan yang memenuhi jika dikombinasikan dengan pemecahan masalah yang efektif.

Pandangan sebaliknya adalah bahwa pemimpin memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan perubahan besar dalam sebuah perusahaan bila diperlukan untuk menjamin kelangsungan hidup dan efektivitas. Sebuah perubahan perusahaan skala besar tidak akan berhasil tanpa perubahan keyakinan anggota dan persepsi. Para pemimpin yang efektif melibatkan anggota dan stakeholder dalam menentukan jenis perubahan apa yang diperlukan dan moral yang tepat untuk perusahaan. Seberapa besar pengaruh CEO atau individu lain harus mencoba untuk mengerahkan proses ini.

Kesulitan dalam mengevaluasi efektivitas pemimpin meliputi beberapa kriteria dengan penjualan yang kompleks dan stakeholder dengan sebagian konflik kepentingan. Melakukan apa yang terbaik untuk satu jenis stakeholder (misalnya, pemilik perusahaan) tidak mungkin apa yang terbaik untuk orang lain (misalnya, karyawan, pelanggan, masyarakat). Upaya untuk menyeimbangkan nilai-nilai dan kepentingan bersaing melibatkan penilaian subjektif tentang hak, akuntabilitas, proses hukum, dan tanggung jawab sosial. Hal ini lebih sulit untuk mengevaluasi kepemimpinan etis ketika stakeholder memiliki preferensi yang tidak kompatibel. Dalam perspektif tradisional manajer dalam perusahaan bisnis adalah agen yang mewakili kepentingan pemilik dalam mencapai keberhasilan ekonomi bagi perusahaan. Dari perspektif ini, kepemimpinan etis dituntut memaksimalkan hasil ekonomi yang menguntungkan pemilik sementara tidak melakukan apa-apa dilarang oleh undang-undang dan standar moral. (Yukl, 2013)

Ethical leadership telah didefinisikan dalam berbagai cara. Ketika diminta untuk menggambarkan pemimpin etis dalam satu studi, eksekutif mengidentifikasi beberapa perilaku, nilai-nilai, dan motif (misalnya, jujur, dapat dipercaya, altruistik, adil). Kunci karakteristik utama adalah upaya pemimpin untuk mempengaruhi perilaku etis kepada orang lain (Trevino, Brown, & Hartman, 2003) dalam Yukl (2013).

Manajer hari ini harus menciptakan iklim etis sehat bagi karyawan nya, di mana mereka dapat melakukan pekerjaan mereka secara produktif dengan meminimalkan ambiguitas tentang apa yang benar dan salah. Perusahaan yang mempromosikan etika yang kuat, mendorong karyawan untuk berperilaku dengan integritas, dan memberikan kepemimpinan etis yang kuat dapat mempengaruhi keputusan karyawan untuk berperilaku etis.

Sebuah studi dari 195 manajer menunjukkan bahwa ketika manajemen puncak menekankan nilai-nilai etika yang kuat, supervisor lebih mungkin untuk berlatih kepemimpinan etis. sikap etis positif ditanamkan ke karyawan, yang menunjukkan tingkat yang lebih rendah dari perilaku menyimpang dan tingkat yang lebih tinggi dari kerjasama dan bantuan. Sebuah penelitian yang melibatkan auditor menemukan tekanan dari para pemimpin organisasi untuk berperilaku tidak etis dikaitkan dengan peningkatan niat untuk terlibat dalam praktik yang tidak etis. (Robbins & Judge, 2013)

Maka, dapat disimpulkan bahwa Ethical Leadership mencakup upaya untuk mendorong perilaku etis serta upaya untuk menghentikan praktik yang tidak etis. Ethical Leadership berusaha untuk membangun saling percaya dan menghormati antara bawahan yang beragam dan untuk menemukan solusi integrative konflik antara para stakeholder dengan kepentingan bersaing.

Kepemimpinan telah didefinisikan dalam hal sifat, perilaku, pengaruh, pola interaksi, hubungan peran, dan pekerjaan dari posisi administrasi. Kebanyakan definisi kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa pemimpin melibatkan proses kesengajaan memberikan pengaruh kepada orang lain untuk membimbing, strukturalisasi, dan memfasilitasi kegiatan hubungan dalam kelompok atau perusahaan.

Kepemimpinan memainkan peran yang efektif dalam membesarkan perusahaan apapun. Seorang pemimpin yang baik atau efektif adalah salah satu yang memiliki kualitas kepemimpinan dengan tidak melakukan perbuatan buruk (Kanungo, 2001; Ciulla, 1995) dalam Sheraz, et al. (2012) Seorang pemimpin dianggap sebagai efektif, bermoral, dan etis berdasarkan kualitas perbuatan nya yang baik dan sifat-sifat yang ada di dalam diri pemimpin tersebut. Menurut Kirkpatrick dan Locke (1991), Posner dan Schmidt (1992), Kouzes dan Posner (1993) dalam Sheraz, et al. (2012) beberapa peneliti telah melihat konsep kepemimpinan berdasarkan sifat-sifat pribadi individu, kejujuran, tindakan moral, kepercayaan di antara rekan-rekan, reputasi, dan integritas.

Maka, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan serta kekuasaan memiliki keterikatan yang tak dapat dipisahkan. Karena untuk menjadi pemimpin bukan hanya berdasarkan suka satu sama lainnya, tetapi banyak faktor. Pemimpin memiliki sudut pandang atau pendekatan berbeda yang digunakan, apakah itu kepribadiannya, keterampilan, bakat, sifat – sifatnya, atau kewenangannya yang dimiliki yang mana nantinya sangat berpengaruh terhadap teori maupun gaya kepemimpinan yang akan diterapkan

Etika adalah standar perilaku yang memandu keputusan dan berperilaku. Orang-orang di perusahaan sangat perduli tentang etika, tetapi fokus kepada pertimbangan etis khusus yang terlibat dalam pengaturan perusahaan, digunakan istilah etika bisnis untuk merujuk pada studi kecenderungan orang berperilaku dengan cara yang tepat secara moral dalam suatu perusahaan.

Etika penting di dalam perusahaan karena manusia tidak selalu melakukan hal yang benar. Dalam suatu situasi, bahkan orang-orang yang tampaknya berperilaku etis namun kenyataanya berperilaku tidak etis.Contohnya tekanan dalam pemenuhan kuota penjualan, telah menyebabkan beberapa stockbroker untuk meningkatkan komisi mereka dengan memanfaatkan ketidaktahuan klien meyakinkan untuk membuat investasi yang buruk. Jelas ini salah atas dasar moral. Meskipun manajer mungkin tidak nyaman mengubah moral mereka, mereka harus perduli tentang mempromosikan perilaku etis karena dua alasan bisnis yang sehat. Pertama, dalam jangka panjang, menjadi etika adalah hal yang menguntungkan. Kedua, menjadi etika banyak memenuhi peraturan hukum saat ini. (Greenberg & Baron, 2008)

Terdapat tiga kriteria keputusan etis. Pertama utilitarianisme adalah mengusulkan pembuatan keputusan hanya berdasarkan hasil, idealnya untuk memberikan kebaikan terbesar untuk jumlah terbesar. Pandangan ini mendominasi pengambilan keputusan bisnis.Hal ini konsisten dengan tujuan seperti efisiensi, produktivitas, dan keuntungan yang tinggi. Kedua penggunaan hak untuk membuat keputusan yang konsisten dengan kebebasan dan hak fundamental, sebagaimana diatur dalam dokumen-dokumen seperti Bill of Rights. Penekanan pada hak-hak dalam pengambilan keputusan berarti menghormati dan melindungi hak-hak dasar individu, seperti hak privasi, kebebasan berbicara, dan proses hukum. Terakhir fokus pada keadilan untuk menegakkan aturan yang adil dan tidak memihak serta memastikan keadilan atau pemerataan compensations dan benefits. Serikat buruh biasanya mendukung pandangan ini. Ini membenarkan membayar upah yang sama untuk pekerjaan yang diberikan tanpa memandang perbedaan kinerja dan menggunakan senioritas sebagai penentuan utama dalam keputusan PHK. (Robbins & Judge, 2013)

Maka, dapat disimpulkan bahwa Etika adalah suatu yang mendalami standar moral bermasyarakat. Oleh karena itu kita wajib memepertahankan dan menerapkan standar-standar moral dalam bermasyarakat. Moral dan perilaku seseorang akan menghasilkan pendapat seseorang mengenai etika. Berdasarkan pandangannya moral dalam suatu masyarakat berbeda tergantung dimana orang itu berbeda karena setiap lokasi dan tempat tata cara beretika berbeda

Terdapat tujuh peran utama SDM adalah:

Susunan Kepegawaian (Staffing)

Perusahaan membutuhkan orang untuk melakukan tugas dan pekerjaan yang ada bahkan dengan mesin paling canggih, manusia masih diperlukan.Karena itu, salah satu tugas utama dalam SDM adalah staffing. Staffing melibatkan proses perekrutan seluruh dari posting pekerjaan sampai negosiasi gaji.

Pengembangan Kebijakan Tempat Kerja

Setiap perusahaan memiliki kebijakan untuk menjamin keadilan dan keberlanjutan dalam perusahaan. Dalam pengembangan kebijakan, SDM, manajemen, dan eksekutif terlibat dalam proses. Sebagai contoh, SDM profesional mungkin akan menyadari kebutuhan untuk kebijakan atau perubahan kebijakan, mencari opini yang objektif tentang kebijakan, menulis kebijakan, dan kemudian berkomunikasi kebijakan itu kepada karyawan. Departemen SDM tidak bisa bekerja sendiri. Segala sesuatu yang mereka lakukan perlu melibatkan semua departemen lain dalam perusahaan.

Kompensasi dan Administrasi Manfaat

SDM profesional perlu menentukan kompensasi yang adil, memenuhi standar industri, dan cukup tinggi untuk menarik orang bekerja kepada perusahaan. Ini melibatkan pengaturan sistem gaji yang mempertimbangkan jumlah tahun dengan perusahaan, tahun pengalaman, pendidikan, dan aspek yang sama.

Retention

SDM Retensi melibatkan menjaga dan memotivasi karyawan untuk tetap setia dengan perusahaan. Sembilan puluh persen dari karyawan meninggalkan perusahaan untuk alasan berikut:

1. Pekerjaan yang dilakukan
2. Tantangan terhadap manajer dari karyawan
3. Tidak sesuai dengan budaya perusahaan
4. Tidak sesuai dengan lingkungan kerja

90 persen manajer berpikir karyawan meninggalkan perusahaan sebagai akibat dari kompensasi. Akibatnya, manajer sering mencoba mengubah paket kompensasi untuk mencegah karyawan keluar dari perusahaan ketika kompensasi bukanlah alasan mereka sama sekali.

Pelatihan dan pengembangan

Pelatihan juga merupakan komponen kunci dalam motivasi karyawan.Karyawan yang merasa mereka mengembangkan keterampilan mereka cenderung lebih bahagia dalam pekerjaan, yang menghasilkan retensi karyawan meningkat. Contoh program pelatihan meliputi:

• Pelatihan keterampilan kerja, seperti bagaimana menjalankan program komputer tertentu
• Pelatihan komunikasi
• Kegiatan team-building
• Kebijakan dan pelatihan hukum, seperti pelatihan akan pencegahan pelecehan seksual dan perilaku etika

Dealing dengan Hukum

Sumber daya manusia harus menyadari semua hukum yang mempengaruhi tempat kerja. SDM profesional mungkin bekerja dengan beberapa undang-undang ini:

• Diskriminasi hukum
• Persyaratan health-care
• Persyaratan kompensasi seperti upah minimum
• Hukum keselamatan Pekerja
• Hukum Buruh

Perlindungan Pekerja

Keselamatan adalah pertimbangan utama dalam semua perusahaan.

Contoh Masalah perlindungan pekerja meliputi:

1. Bahaya kimia
2. Persyaratan heating dan ventilasi
3. Penggunaan zona “no fragrance“
4. Perlindungan informasi pribadi setiap karyawan. Westover (2014)

Manajemen adalah proses menyelesaikan kegiatan dengan dan melalui orang lain. Salah satu yang berperan penting dalam menjalankan management adalah manajer. Manajer membuat keputusan, mengalokasikan sumber daya, dan mengarahkan kegiatan orang lain untuk mencapai tujuan. Luthans (2012)

Manajer melakukan pekerjaan mereka dalam suatu perusahaan, yang didasarkan atas kesadaran melalui suatu koordinasi sosial unit, yang terdiri dari dua orang atau lebih, berfungsi secara terus menerus untuk mencapai tujuan bersama. Henri Fayol menulis bahwa semua manajer melakukan lima fungsi manajemen: planning, organizing, commanding, coordinating, dan controlling. Sekarang telah disederhanakan menjadi empat fungsi yaitu planning berfungsi sebagai pendefinisian tujuan, menetapkan tujuan kinerja secara spesifik, dan mengidentifikasi tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan; organizing menciptakan struktur kerja dan sistem, serta mengatur sumber daya untuk mencapai tujuan dan sasaran; leading yaitu menanamkan sifat semangat dalam berkomunikasi dengan orang lain, memotivasi untuk bekerja keras, dan memelihara hubungan interpersonal yang baik; controlling untuk memastikan bahwa hal-hal berjalan dengan baik dengan memonitor kinerja dan mengambil tindakan korektif yang diperlukan. (Robbins & Judge, 2013)

Terdapat tantangan manajemen dalam perusahaan. Pertama manajer yang efektif langsung mendukung dan membantu orang lain mencapai tingkat tertinggi kinerja dan kepuasan kerja. Manajer semakin diharapkan untuk bertindak lebih seperti “pelatih” dan “fasilitator” daripada seperti “bos” dan “pengendali.” Kemudian keempat fungsi manajemen berencana untuk mengatur arah; pengorganisasian untuk merakit sumber daya dan sistem; Memimpin dalam menciptakan antusiasme tenaga kerja; dan pengendalian untuk memastikan hasil yang diinginkan.Terakhir manajer menggunakan kombinasi teknis penting, manusia, dan keterampilan konseptual saat bekerja di jaringan orang-orang untuk memenuhi berbagai peran interpersonal, informasional, dan keputusan. (Bien, Schermerhorn dan Osborn 2014)

Menurut Sunyoto (2013: 17-18), diberikannya motivasi kepada karyawan atau seseorang tentu saja mempunyai tujuan antara lain:

1. Mendorong gairah dan semangat karyawan

2. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan

3. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan

4. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan.

5. Miningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan.

6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.

7. Meningkatkan keativitas dan partisipasi karyawan.

8. Meningkatkan kesejahteraan karyawan.

9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas dan pekerjaannya.

Dalam melakukan motivasi tentunya diperlukan sebuah alat. Menurut Hasibuan (2009: 149-150) ada tiga alat motivasi, diantaranya sebagai berikut:

1. Materiil Insentif, yaitu motivasi yang diberikan itu berupa uang dan atau barang yang mempunyai nilai pasar, jadi memberikan kebutuhan ekonomis. Misalnya kendaraan, rumah dan lain-lainnya.

2. Nonmateril Insentif, yaitu motivasi yang diberikan itu berupa barang atau benda yang tidak ternilai, jadi hanya memberikan kepuasan atau kebanggaan rohani saja. Misalnya medali, piagam, bintang jasa dan lainlainnya.

3. Kombinasi Materil dan Nonmateril Insentif, yaitu alat motivasi yang diberikan itu berupa materil (uang atau barang) dan nonmateril (medali atau piagam), jadi memenuhi kebutuhan ekonomis dan kepuasan atau kebanggaan rohani.

Menurut pendapat Samsudin (2009: 284-285) terdapat tiga model motivasi, yaitu motivasi tradisional, model hubungan manusiawi, dan model sumber daya manusia dengan penjelasannya sebagai berikut:

1. Model Tradisional

Secara tradisional, para manajer mendorong atau memotivasi tenaga kerja dengan cara memberikan imbalan berupa gaji atau upah yang makin meningkat. Artinya, apabila mereka rajin bekerja dan aktif, upahnya akan dinaikkan. Pandangan ini menganggap bahwa pada dasarnya para karyawan malas dan dapat didorong kembali hanya dengan imbalan keuangan. Meskipun demikian, para manajer makin lama makin mengurangi jumlah imbalan tersebut.

2. Model Hubungan Manusiawi (Human Relation Model)

Pada model ini, para manajer dapat memotivasi karyawan dengan cara memenuhi kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka merasa penting dan berguna. Ini berarti kepuasan dalam bekerja karyawan harus ditingkatkan, antara lain dengan cara memberikan lebih banyak kebebasan kepada karyawan untuk mengambil keputusan dalam menjalankanpekerjaan mereka. Dalam hal ini dikembangkan kontak sosial atau hubungan kemanusiaan secara lebih baik merupakan fakotr motivasi yang penting.

3. Model Sumber Daya Manusia (Human Resources Model)

Motivasi yang penting dalam model ini adalah penggembangan tanggung jawab bersama untuk mencapai tujuan organisasi dengan cara setiap anggota atau karyawan menyumbangkan sesuatu kepada organisasi sesuai dengan kepentingan dan kemampuan masing-masing.

Menurut Mangkunegara (2009: 76-77) ada dua teknik memotivasi kerja karyawan, antara lain sebagai berikut:

1. Teknik Pemenuhan Kebutuhan Karyawan Pemenuhan kebutuhan karyawan merupakan hal yang paling mendasari perilaku kerja. Seorang manajer tidak mungkin dapat memotivasi karyawan tanpa memperhatikan apa yang mereka butuhkan.

2. Teknik Komunikasi Persuasif Teknik komunikasi persuasif merupakan salah satu teknik memotivasi kerja karyawan yang dilakkukan dengan cara mempengaruhi karyawan.

Teknik ini dirumuskan dalam “AIDDAS”, yaitu:

A = Attention (Perhatian)

I = Interest (Minat)

D = Desire (Hasrat)

D = Decision (Keputusan)

A = Action (Aksi/Tidakan)

S = Satisfaction (Kepuasan)

Dalam penggunaannya, pertama kali pemimpin harus memberikan perhatian kepada karyawan tentang pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan agar timbul minat pegawai terhadap pelaksanaan kerja. Jika telah timbul minatnya, maka tindakan kerja dalam mencapai tujuan yang digarapkan oleh pemimpin. Dengan demikian, pegawai akan bekerja dengan motivasi tinggi dan merasa puas terhadap hasil kerjanya

Memberikan sebuah motivasi tentunya memiliki sebuah metode, menurut Hasibuan (2009: 149) ada dua macam metode dalam memberikan motivasi, diantaranya adalah:

1. Metode Langsung (Direct Motivation) Adalah motivasi (materil dan nonmateril) yang diberikan secara langsung kepada setiap individu, karyawan untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasannya. Jadi, sifatnya khusus seperti memberikan pujian, penghargaan, bonus, piagam dan lainnya.

2. Metode Tidak Langsung (Indirect Motivation) Adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja atau kelancaran tugas, sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya

Setiap manusia pastinya memiliki sebuah kebutuhan yang harus terpenuhi. Maka dari itu, setiap manusia melakukan sebuah pekerjaan demi memenuhi kebutuhan mereka. Di sebuah perusahaan hak-hak dari sebuah perusahaan merupakan kebutuhan yang harus dipenuhi. Apabila kebutuhan karyawan tersebut tidak terpenuhi maka karyawan pun akan menunjukkan perilaku atau sikap kecewa. Sebaliknya, jika kebutuhannya terpenuhi agar pegawai tersebut akan memperlihatkan perilaku yang gembira sebagai bentuk dari rasa puasnya. Menurut Maslow dalam Mangkunegara (2009: 63-64) hierarki kebutuhan manusia adalah sebagai berikut: