Artikel

Menurut Rachmawati (2008:45) mendefinisikan komitmen karyawan sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari karyawan dalam mengidentifikasikan keterlibatan dirinya ke dalam organisasi. Menurut Pratiwi (2012:21), ketiga bentuk dari komitmen ini disebut affective commitment, continueance commitment dan normative commitment.

1. Komitmen Afektif (Affective commitment), Komitmen afektif didefinisikan sebagai sampai derajat manakah seorang individu terikut secara psikologis pada organisasi yang memperkejakannya melalui perasaan seperti loyalitas, affection, karena sepakat terhadap tujuan organisasi. Menurut definisi tersebut, maka komitmen afektif seorang individu berhubungan dengan ikatan emosional atau identifikasi tersebut dengan organisasi.

2. Komitmen Kontinuen (Continueance commitment), Komitmen kontinuen adalah komitmen yang didasarkan pada kerugian bila meninggalkan organisasi, yang sering kali diartikan sebagai calculative commitment. Dengan kata lain, seorang karyawan memiliki komitmen kontinuan yang kuat disebabkan mereka merasa membutuhkannya (need to) dan adanya pertimbangan kerugian biaya bila meninggalkan organisasi (seperti: pensiun, status, senioritas) atau kesulitan mendapatkan alternatif pekerjaan di tempat lain.

3. Komitmen Normatif (Normative commitment), Komitmen normatif adalah keyakinan dari karyawan bahwa dia merasa harus tinggal atau bertahan dalam organisasi karena suatu loyalitas personal, sehingga karyawan dengan komitmen normatif yang tinggi akan bertahan dalam organisasi.

Sopiah (2008:157) mengemukakan bahwa ada tiga komponen organisasional, yaitu:

1) Affective commitment, terjadi apabila karyawan ingin menjadi bagian dari organisasi karena adanya ikatan emosional.

2) Continuance commitment, muncul apabila karyawan tetap bertahan pada suatu organisasi karena membutuhkan gaji dan keuntungankeuntungan lain, atau karena karyawan tersebut tidak menemukan pekerjaan lain.

3) Normative commitment, timbul dari nilai-nilai dalam diri karyawan. Karyawan bertahan menjadi anggota organisasi karena adanya kesadaran bahwa komitmen terhadap organisasi merupakan hal yang seharusnya dilakukan. Komitmen pegawai, baik yang tinggi maupun yang rendah, akan berdampak pada:

1) Pegawai itu sendiri, misalnya terhadap perkembangan karier pegawai itu di organisasi atau perusahaan.

2) Organisasi. Pegawai yang berkomitmen tinggi pada organisasi akan menimbulkan kinerja organisasi yang tinggi, tingkat absensi berkurang, loyalitas pegawai, dll.

Menurut Rakmat (Vemmylia, 2009: 31) menyebutkan bahwa indikator hubungan interpersonal ialah: 1) Saling menghargai

Serupa dengan toleransi, menghormati sesama merupakan hal yang utama dari sebuah hubungan interpersonal. Individu menghormati individu, kelompok, maupun khalayak lainnya akan membuat hubungan interpersonal tercipta dengan baik melalui terbangunnya sebuah citra baik. 2) Loyalitas dan toleransi

Toleransi akan membuat orang lain merasa nyaman kepada kita sehingga tercipta sebuah komunikasi yang baik dan mampu menjalin hubungan yang lebih baik.

3) Keterbukaan

Hubungan interpersonal yang baik dimulai dari sebuah keterbukaan antara suatu individu terhadap individu lainnya.

4) Keakraban

Keakraban mengacu pada pemenuhan kebutuhan akan kasih sayang. Hubungan interpersonal akan terpelihara apabila kedua belah pihak dapat memenuhi kebutuhan kasih sayang seperti yang dimaksud.

Hubungan interpersonal terjalin melalui beberapa tahapan ,menurut Devito (Wisnuwardhani dan Mashoedi, 2012: 120) tahapan yang harus dilalui ialah:

1) Tahap kontak Semua hubungan diawali dengan kontak dengan orang lain. Fase pertama ini akan menimbulkan persepsi dimana seseorang dapat melihat, mendengar atau membaui orang lain.

2) Tahap keterlibatan

Merupakan tahap lebih lanjut ketika seseorang sudah memutuskan untuk lebih mengenalorang lain. Bisa salah satu pihak membuka diri maupun pihak lainnya yang membuka diri. 3) Tahap keakraban Pada tahapan ini maka orang akan lebih mengikat diri satu sama lainnya. Masing-masing berusaha mempertahankan hubungannya agar tidak putus, sehingga terbentuklah pertalian satu sama lainnya.

4) Tahap pemudaran

Tahap ini ditandai dengan semakin melemahnya hubungan antara kedua belah pihak. Waktu yang mereka lalui semakin sedikit, dan tidak ada lagi pengungkapan hal pribadi satu sama lain.

5) Tahap pemulihan

Pada tahapan ini maka masing-masing pihak akan melakukan usaha pemulihan hubungan seperti semula. Hal ini disebut dengan tahap perbaikan, tahap ini bisa diupayakan oleh satu pihak maupun oleh kedua belah pihak.

6) Tahap pemutusan

Pemutusan hubungan diawali dengan perpisahan diantara kedua orang yang memiliki hubungan

Menurut Baron dan Byrne (2008) faktor-faktor yang mempengaruhi hubungan interpersonal adalah: 1) Faktor Internal Faktor ini berasal dari diri individumasing-masing meliputi:

a) kebutuhan untuk berinteraksi Kebutuhan berinteraksi adalah suatu keadaan di mana seseorang berusaha untuk mempertahankan suatu hubungan, bergabung dalam kelompok, berpartisipasi dalam kegiatan, menikmati aktivitas bersama keluarga atau teman, menunjukan perilaku saling bekerja sama, saling mendukung, dan konformitasi. Kita cenderung ingin berinteraksi dengan orang lain, namun dilain waktu, terkadang kita tidak ingin berinteraksi atau ingin sendirian.

b) pengaruh perasaan Jika kita membuat orang lain senang saat kita bertemu dengannya, maka interkasi akan lebih mudah terjalin. Sebaliknya, ketika kita bertemu orang tersebut dan kita membuat perasaannya negatif (kesal, marah), orang tersebut akan lebih sulit untuk berinteraksi dengan kita. Dalam berbagai situasi dosial, humor dapat digunakan secara umum untuk mencairkan suasana dan memfasilitasi interaksi pertemanan. Humor yang menghasilkan tawa dapat membuat kita lebih mudah berinteraksi, sekalipun dengan orang yang belum dikenal.

2) Faktor Eksternal, terdiri dari :

a) Kedekatan Kedekatan secar fisik antara dua orang yang tinggal dalam satu lingkungan yang sama seperti di kantor dan di kelas, menunjukan bahwa semakin dekat jarak geografis di antar mereka, semakin besar kemungkinan kedua orang tersebut untuk sering bertemu. Selanjutnya, pertemuan tersebut akan menghasilkan penilaian positif satu sama lain, sehingga timbul ketertarikan diantara mereka

b) Daya tarik fisik Daya tarik fisik menunjukan bahwa sebagian besar orang percaya bahwa laki-laki dan perempuan yang menarik menampilkan ketenangan, mudah bergaul, mandiri, dominan, gembira, seksi, mudah beradaptasi, sukses, lebih maskulin (untuk laki-laki), lebih feminin (untuk perempuan) dari pada orang yang tidak menarik.

3) Faktor Interaksi

a) Persamaan-perbedaan

Semakin banyak kesamaan semakin juga saling menyukai. Tidak hanya persamaan perbedaan juga terasa menyenangkan dari pada persamaan karena kita dapat mengetahui apa yang belum kita ketahui dan dapat berbagi pengalaman, dari pengalaman-pengalaman masing-masing kita dapat melakukan bersama-sama perbedaan diantara kita. Keuntungan yang di dapatkan dari perbedaan adalah kita dapat lebih belajar hal yang baru dan bernilai darinya.

b) Reciprocal Liking

Faktor lain yang juga mempengaruhi ketertarikan kita kepada orang lain adalah bagaimana orang tersebut menyukai kita. Secara umu, kita menyukai orang yang juga menyukai kita dan tidak menyukai orang yang tidak juga menyukai kita. Dengan kata lain, kita memberikan kembali perasaan yang diberikan orang lain kepada kita.

Menurut Suranto (2011: 28) ciri-ciri hubungan interpersonal ialah:

1) Mengenal secara dekat Artinya bahwa pihak-pihak yang terlibat dalam hubungan interpersonal saling mengenal secara dekat. Dikatakan dekat karena biasanya mereka mempunyai beberapa informasi mengenai individu tersebut seperti nama, alamat, pekerjaan atau identitas lainnya. Pada dasarnya semakin dekat mereka maka akan semakin banyak informasi pribadi yang diketahui oleh individu tersebut.

2) Saling memerlukan Hubungan interpersonal diwarnai dengan pola hubungan secara dua arah dan saling memerlukan. Sekurang-kurangnya kedua belah pihak merasa saling memerlukan kehadiran seorang teman untuk berinteraksi, bekerjasama, saling member dan menerima. Dengan demikian adanya saling memerlukan dan saling mendapatkan manfaat ini akan menjadi tali pengikat kelangsungan hubungan interpersonal.

3) Pola hubungan antarpribadi Pola ini ditunjukkan oleh adanya sikap keterbukaan diantara keduanya. Hubungan interpersonal ditandai dengan pemahaman sifat pribadi diantara kedua belah pihak. Masing-masing saling terbuka sehingga dapat menerima perbedaan sifat pribadi tersebut. Adanya perbedaan pribadi antara dua orang bukan menjadi penghalang untuk mereka saling mengisi kelebihan ataupun kekurangan.

4) Kerjasama Kerjasama akan timbul apabila orang menyadari bahwa mereka mempunyai kepentingan yang sama dan pada saat yang sama mempunyai kesamaan pengetahuan dan pengendalian diri untuk memenuhi kepentingan tersebut. Bentuk kerjasama antara lain:

a) Kerukunan yang mencakup gotong royong dan tolong menolong. Masing-masing pihak menyadari bahwa hubungan interpersonal itu tujuannya adalah meneguhkan pertemanan.

b) Bargaining, pelaksanaan perjanjian mengenai pertukaran barangbarang dan jasa antara dua orang atau lebih

c) Kooptasi yakni suatu proses penerimaan unsur-unsur baru dalam suatu hubungan interpersonal, sebagai suatu cara mereka untuk menghindari terjadinya kegoncangan dalam stabilisasi hubungan interpersonal yang bersangkutan

. d) Koalisi yaitu kombinasi antaradua organisasi atau lebih yang mempunyai tujuan yang sama.

e) Joint-venture yaitu kerjasama dalam pengusahaan proyek-proyek tertentu.

Pada dasarnya manusia hidup sebagai mahluk individu sekaligus sosial. Sebagai mahluk individu maka manusia memiliki keunikan dengan mahluk lainnya. Selain itu maka manusia juga merupakan mahluk social tidak dapat hidup sendirian, melainkan memerlukan pertolongan dengan mahluk lainnya. Manusia berkeinginan untuk menjalin hubungan dengan individu-individu lainnya dan saling memerlukan satu sama lainnya, hubungan ini sering disebut sebagai hubungan interpersonal. Dicks dan Heider (Moningka dan Widyarini, 2005: 148) mendefinisikan hubungan interpersonal sebagai hubungan erat yang terjadi diantara dua individu atau lebih. Hubungan interpersonal adalah dimana kita berkomunikasi, kita tidak hanya sekedar menyampaikan informasi, tetapi secara tidak sadar kita juga menentukan kadar hubungan emosional dengan lawan bicara kita (Hakim, 2014: 542). Semakin baik hubungan interpersonal maka akan semakin baik hubungan antara seseorang. Ketika kita berkomunikasi, kita tidak hanya menyampaikan pesan namun juga menentukan kadar hubungan interpersonal.

Ranupandojo dan Husnan (1997) mengungkapkan bahwa manusia sebagai makhluk sosial membutuhkan persahabatan dan saling menghargai sehingga mereka tidak akan bahagia bila ditinggalkan sendirian, untuk itu maka mereka akan melakukan hubungan yang baik dengan temantemannya ( Vemmylia, 2009: 28). Efendy mendefinisikan hubungan interpersonal kedalam arti luas dan arti sempit (Vemmylia, 2009: 27). Hubungan interpersonal dalam arti luas ialah interaksi yang dilakukan oleh seseorang kepada orang lain dalam segala situasi dan dalam semua bidang kehidupan, sehingga menimbulkan kebahagiaan dan kepuasan hati pada kedua belah pihak. Hubungan interpersonal dalam arti sempit dilakukan adalah interaksi yang dilakukan oleh seseorang kepada orang lain dalam situasi kerja dengan  tujuan untuk menimbulkan kegairahan bekerja dan kegiatan kerja menjadi semangat yang produktif.

Menurut Pearson (Wisnuwardhani dan Mashoedi, 2012: 117) maka hubungan interpersonal diartikan sebagai hubungan yang terdiri dari dua orang atau lebih yang saling tergantung satu sama lain dan menggunakan pola interaksi yang konsisten. Menurut Johnson ( Moningka dan Widyarini, 2005:148) untuk menciptakan, mengembangkan, dan mempertahankan hubungan interpersonal terdapat empat area kemampuan yang harus dimiliki individu, yaitu adanya rasa percaya dan mau mengenal satu sama lain, komunikasi yang baik, kemampuan untuk menerima dan memberi dukungan dan kemampuan untuk menyelesaikan masalah dengan baik termasuk mengendalikan emosi

Menurut Bandura indikator efikasi diri ialah (Rohmawati ,2014: 89-90):

1) Generality

Seseorang yang memiliki self-efficacy yang tinggi akan memiliki perilaku yang positif, memiliki keinginan untuk berhasil, dan berorientasi pada tujuan. Seseorang akan menetapkan tujuan pribadinya berdasarkan dari kemampuan yang dia miliki. Semakin tinggi self-efficacy yang dimiliki maka semakin tinggi pula tujuan yang ingin dicapainya.

2) Magnitude

Letak kendali individu mencerminkan tingkat dimana mereka percaya bahwa perilaku mereka mempengaruhi apa yang terjadi pada mereka. Segala sesuatu yang terjadi pada diri seseorang akan menjadi tanggung jawab pribadinya sendiri.

3) Strengh

Seseorang yang memiliki keyakinan yang kuat akan kemampuan dirinya dalam melakukan sesuatu akan terus menerus tekun menjalaninya hingga mencapai keberhasilan. Ketekunan yang kuat biasanya akan menghasilkan outcome yang diharapkan.

Efikasi erat kaitannya dengan berbagai faktor yang mempengaruhi bisa berupa faktor internal maupun eksternal. Ghufron & Risnawati (2014: 74-75) efikasi diri dapat dipengaruhi melalui sumber berikut:

1) Pengalaman Keberhasilan (mastery experience)

Sumber informasi ini memberikan pengaruh besar pada efikasi diri individu karena didasarkan pada pengalaman-pengalaman pribadi individu secara nyata yang berupa keberhasilan dan kegagalan. Pengalaman keberhasilan akan menaikkan efikasi diri individu, sedangkan pengalaman kegagalan akan menurunkannya. Setelah efikasi diri yang kuat berkembang melalui serangkaian keberhasilan, dampak negatif dari kegagalan-kegagalan yang umum akan terkurangi.

2) Pengalaman orang lain (vicarious experince )

Pengamatan terhadap keberhasilan orang lain dengan kemampuan yang sebanding dengan kemampuan yang sebanding dalam mengerjakan suatu tugas yang sama. Begitu pula sebaliknya, pengamatan terhadap kegagalan orang lain akan menurunkan penilaian  individu mengenai kemampuannya dan individu akan mengurangi usaha yang dilakukan.

3) Persuasi verbal (Verbal Persuasion)

Pada persuasi verbal, individu diarahkan dengan saran, nasihat, dan bimbingan sehingga dapat meningkatkan keyakinannya tentang kemampuan-kemampuan yang dimiliki yang dapat membantu mencapai tujuan yang diinginkan. Individu yang diyakinkan secara verbal cenderung akan berusaha lebih keras untuk mencapai suatu keberhasilan. Pengaruh persuasi verbal tidaklah terlalu besar karena tidak memberikan suatu pengalaman yang dapat langsung dialami atau diamati individu.

4) Kondisi Fisiologis

Individu akan mendasarkan informasi mengenai kondisi fisiologis mereka untuk menilai kemampuannya. Ketegangan fisik dalam situasi yang menekan dipandang individu sebagai suatu tanda ketidakmampuan karena hal itu dapat melemahkan performansi kerja individu.

Menurut Bandura (1997) efikasi diri memiliki tiga dimensi yaitu:

1) Dimensi Tingkat Kemampuan individu dalam mengatasi tingkat kesulitan yang berbeda. Individu yang tingkat efikasi dirinya tinggi akan mempunyai  keyakinan yang tinggi akan kemampuannya dalam mengerjakan tugas yaitu keyakinan bahwa apa yang ia geluti akan sukses. Sebaliknya individu yang mempunyai efikasi rendah ia akan mempunyai keyakinan yang rendah pula tentang usaha yang dilakukannya.efikasi diri dapat ditunjukkan dengan tingkat beban individu, terhadap tantangan dengan tingkat yang berbeda dalam rangka menuju keberhasilan. Individu akan mencoba tingkah laku yang dirasa mampu melakukannya dan menghindari tingkah laku yang dirasa diluar kemampuannya. Kemampuan dapat dilihat dalam bentuk kecerdasan, usaha, ketepatan, produktivitas dan cara menyelesaikan tantangan.

2) Dimensi Kekuatan Berkaitan dengan keyakinan kekuatan pada individu atas kemampuannya. Individu mempunyai keyakinan yang kuat dan ketekunan dalam usaha terhadap apa yang ingin dicapai meski terdapat kesulitan dan rintangan. Dengan adanya efikasi diri kekuatan usaha yang lebih besar akan mampu didapat. Semakin kuat efikasi diri dan semakin kuat ketekunan semakin tinggi pula kemungkinan kegiatan yang dipilih akan berhasil.

3) Dimensi Keleluasaan Berkaitan dengan cakupan luas tingkah laku dimana individu merasa yakin dengan kemampuannya. Individu mampu menilai keyakinan dirinya dalam menyelesaikan tugas. Mampu tidaknya individu mengerjakan bidang-bidang dan konteks tertentu terungkap gambaran umum tentang efikasi diri yang berkaitan. Generalisasi bervasiasi dalam beberapa bentuk dimensi yang berbeda, termasuk kesamaan aktivitas dan modalitas dimana kemampuan diekspresikan dalam bentuk tingkah laku, kognitif, dan afeksi.

Efikasi diri diperkenalkan oleh Bandura (1992) ia mendefinisikan bahwa efikasi diri merupakan keyakinan individu mengenai kemampuan dirinya dalam melakukan tugas atau tindakan yang diperlukan untuk mencapai hasil tertentu atau tindakan yang diperlukan untuk mencapai hasil tertentu. Keyakinan seseorang mengenai peluangnya untuk berhasil mencapai tugas tertentu. Efikasi diri muncul secara lambat laun melalui pengalaman kemampuan-kemampuan kognitif, sosial, bahasa, dan atau fisik yang rumit. Efikasi diri merupakan salah satu aspek pengetahuan tentang diri atau self knowwledge yang paling berpengaruh dalam kehudupan maanusia sehari-hari. Hal ini disebabkan efikasi diri yang dimiliki ikut memengaruhi individu dalam menentukan tindakan yang akan dilakukan untuk mencapai suatu tujuan termasuk di dalamnya perkiraan berbagai kejadian yang akan dihadapi.

Menurut teori kognitif Bandura, keyakinan efikasi diri mempengaruhi pilihan orang dalam membuat dan menjalankan  tindakan yang mereka kerja. Efikasi diri juga membantu menentukan sejauh mana usaha yang akan dikerahkan orang dalam suatu aktivitas, seberapa ulet mereka akan menghadapi situasi yang tidak cocok (Baraba et al, 2014: 63). Menurut Baron & Byrne (1991) mengemukakan bahwa efikasi diri adalah evaluasi seseorang mengenai kemampuan dirinya untuk melakukan suatu tugas mencapai tujuan dan mengatasi hambatan. Sedangkan Gibson et all (2012: 159) mengemukakan bahwa efikasi diri adalah keyakinan bahwa seseorang dapat mengerjakan sesuatu dalam situasi tertentu dengan cukup dalam. Efikasi diri secara umum berhubungan dengan harga diri atau self-esteem karena keduanya merupakan aspek dari penilaian diri yang berkaitan dengan kesuksesan atau kegagalan seseorang sebagai seorang manusia. Seseorang dengan efikasi diri yang tinggi percaya bahwa mereka mampu melakukan sesuatu untuk mengubah kejadian disekitarnya, orang ini akan berusaha keras untuk menghadapi tantangan-tantangan yang ada. Schermerhorn et all (Wibowo, 2011: 97) efikasi diri didefinisikan sebagai keyakinan bahwa ia mempunyai kemampuan melakukan suatu tugas dan merupakan bagian penting dari kontrol diri. Efikasi diri sangat berkaitan dengan confidence, competence,dan ability. Pembelajaran membuat seseorang mampu meningkatkan pengetahuan, ketrampilan dan perilaku positif. Dengan pembelajaran maka efikasi diri seseorang akan meningkat. 18 Dalam pekerjaan, orang yang memiliki keyakinan terhadap kemampuan mereka untuk memecahkan masalah, muncul sebagai pemimpin, sementara yang tidak percaya terhadap kemampuan diri mereka menemukan diri mereka “hilang dalam orang banyak”. Mereka secara tidak sengaja memperlihatkan keraguan mereka, dan teman mereka mendengar, dan belajar untuk mencari nasehat dari yang lainnya (Reivich & Shatte, 2002: 42).

Efikasi diri tidak boleh dikacaukan dengan penilaian tentang konsekuensi yang akan dihasilkan dari sebuah perilaku, tetapi akan membantu menentukan hasil yang diharapkan. Kepercayaan diri pada individu akan membantu mencapai keberhasilan (Hidayat, 2011: 156). Efikasi diri secara umum berhubungan dengan dengan harga diri atau selfesteem karena keduanya merupakan aspek dari penilaian dari yang berkaitan dengan kesuksesan atau kegagalan seseorang sebagai seorang manusia. Meskipun demikian, keduanya juga memiliki perbedaan, yaitu efikasi diri tidak mempunyai komponen penghargaan diri seperti selfesteem.

Karyawan Menurut Robbins (1996: 184) menyebutkan bahwa ketidakpuasan karyawan dapat dinyatakan dalam sejumlah cara, misalnya berhenti, karyawan mengeluh, tidak patuh, mencuri milikorganisasi atau melecehkan sebagian dari tanggungjawab mereka. Terdapat 4 respons yang berbeda satu sama lain yaitu :

1) Keluar : ketidakpuasan yang diungkapkan lewat perilaku yang diarahkan ke meninggalkan organisasi.

2) Suara : ketidakpuasan yang diungkapkan lewat usaha aktif dan konstruktif untuk memperbaiki kondisi.

3) Kesetiaan : ketidakpuasan yang diungkapkan dengan secara pasif menunggu membaiknya kondisi. 4) Pengabaian : ketidakpuasan yang dinyatakan dengan membiarkan kondisi memburuk

Berikut adalah beberapa teori kepuasan kerja seperti dikutip oleh Mangkunegara (2009: 120-121):

1) Teori Keadilan (Equity Theory) Teori ini dikemukakan oleh Adam. Adapun komponen teori ini adalah input, outcome, comparison person, dan equity in equity.  Teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas bergantung pada ada tidaknya keadilan dalam suatu situasi, khususnya situasi pekerjaan ().

2) Teori ketidaksesuaian (Discrepancy Theory) Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara sesuatu yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Sehingga apabila kepuasannya diperoleh melebihi dari yang diinginkan, maka orang akan merasa lebih puas lagi, sehingga terdapat disperancy yang positif.

3) Teori dua faktor (Two Factor Theory) Menurut teori ini kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu bukan suatu variabel yang berkelanjutan. Teori ini merumuskan karakteristik pekerjaan menjadi dua kelompok yaitu satisfied dan dissatisfied.

Berdasarkan Job Description Index Theory (Nugroho, 2014 :56) indikator untuk mengukur kepuasan kerja ialah:

1) Kepuasan terhadap gaji Seberapa besar keadilan dan kelayakan dalam sistem penggajian pada karyawan.

2) Kepuasan terhadap promosi Karyawan memperoleh kesempatan karir yang sama.

3) Kepuasan terhadap rekan kerja Seberapa baik komunikasi antar individu satu sama lainnya.

4) Kepuasan terhadap atasan Seberapa puas karyawan terhadap kepemimpinan atasan.

5) Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri Kepuasan terhadap waktu dan kelengkapan penunjang lainnya dalam bekerja

Menurut Mangkunegara (2009:120) faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja ialah:

1) Faktor individu : kecerdasan IQ, kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, emosi, cara berfikir, persepsi, sikap kerja.

2) Faktor pekerjaan : jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat, golongan, kedudukan , mutu pengawasan , jaminan finansial kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja. Sedangkan menurut Robbins (Roziqin, 2010: 73-74) faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah:

1) Kerja yang secara mental menantang Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan yang menantang, menggunakan kemampuan dalam beragam tugas dan umpan balik mengenai betapa baiknya mereka mengerjakan tugasnya.

2) Ganjaran yang pantas Semakin karyawan menganggap ganjaran yang mereka terima adil dan sesuai dengan apa yang mereka kerjakan maka mereka akan semakin merasa puas.

3) Kondisi kerja yang mendukung Pekerja lebih menyukai apabila kondisi fisik lingkungan kerja mereka aman dan tidak merepotkan.

4) Rekan kerja yang mendukung Memiliki rekan kerja yang mendukung akan mendukung terhadap semakin meningkatnya kepuasan kerja karyawan.

5) Kesesuaian kepribadian dan pekerjaan Bila seseorang bekerja untuk pekerjaan yang sebangun dengan pekerjaan yang dipilih maka akan semakin meningkatkan kepuasan kerja mereka.

Hasibuan (2007: 202) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Kemudian menurut Robbins dan Judge (2011:114) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan positif tentang pekerjaan sebagai hasil evaluasi dari karakteristiknya. Perasaaan yang berhubungan dengan pegawai ialah melibatkan aspek-aspek seperti upah atau gaji yang diterima, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lainnya, penempatan kerja, dan struktur organisasi.

Menurut Handoko ( 2007: 202) kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Seorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap positif terhadap kerja dan sebaliknya seorang yang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaannya. 11 Sedangkan Locke ( Roziqin, 2010:68) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu pernyataan emosional atau pernyataan terhadap kesenangan yang dinilai dari pekerjaan seseorang atau pengalaman dalam bekerja. Kepuasan kerja berarti suatu keadaan dimana pegawai dapat memenuhi kebutuhan yang penting dengan bekerja dalam organisasi. Davis (Mangkunegara, 2005: 117) mengemukakan kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang dialami pegawai dalam bekerja Menurut Hariandja (2002: 291) kepuasan kerja adalah kondisi ketika pekerja tidak hanya sekedar melakukan pekerjaan tetapi juga dengan aspek lain seperti interaksi dengan rekan sekerja, atasan mengikuti aturan-aturan, dan lingkungan kerja tertentu yang sering kali tidak memadai atau kurang disukai. Hal ini merupakan suatu kondisi yang subyektif dari keadaan diri seseorang sehubungan dengan senang atau tidak senang sebagai akibat dari dorongan atau kebutuhan yang ada pada dirinya dan dihubungkan dengan kenyataan yang dirasakan. Mangkunegara (2009: 117) mendefinisikan kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong dari karyawan yang berhubungan dengan kondisi dirinya. Kepuasan kerja adalah erat kaitannya dengan apa yang diharapkan karyawan dari pekerjaannya sesuai dengan kebutuhan yang dirasakan. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek upah atau gaji yang diterima, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan 12 karyawan lainnya, penempatan kerja jenis pekerjaan, struktur organisasi instansi, mutu pengawasan, sedangkan perasaan yang berhubungan dengan dirinya antara lain umur, kondisi kesehatan, kemampuan, pendidikan. Sedangkan menurut Rivai (2006: 249) kepuasan kerja adalah penilaian dari pekerja mengenai seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya. Kepuasan kerja mencerminkan sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor-faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan individual diluar kerja. Kepuasan kerja memiliki beberapa segi yaitu sebagai berikut :

1) Segi sosial ekonomi (gaji, dan jaminan sosial).

2) Segi sosial psikologi yang berupa kesempatan untuk maju, kesempatan mendapatkan penghargaan, masalah pengawasan, dan hubungan dengan karyawan serta atasan

Karyawan yang memiliki self-efficacy tinggi akan memiliki kepuasan kerja yang tinggi, dan kepuasan kerja karyawan tinggi akan meningkatkan kinerja karyawan, hal ini didukung oleh hasil penelitian Purnama & Manuatu (2014) yang menyatakan bahwa self-efficacy yang tinggi akan menimbulkan kepuasan kerja yang tinggi pula, dan Hasibuan (2007) yang menyatakan bahwa karyawan yang memiliki tingkat kepuasan kerja yang tinggi akan melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik

Seorang karyawan yang memiliki tingkat kepuasan kerja tinggi maka kinerja karyawan akan tinggi pula. Apabila rasa kepuasan kerja dalam diri karyawan tinggi maka akan membuat kinerja karyawan lebih baik. Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Handoko (2001) menyatakan bahwa kepuasan kerja dapat mencerminkan kinerja baik seseorang terhadap pekerjaannya. Penelitian yang dilakukan oleh Pratama (2010) & Koesmono (2005) bahwa kepuasan kerja dan kinerja memiliki hubungan yang positif signifikan. Hasibuan (2007) juga memberikan pernyataan yang serupa, karyawan yang memiliki tingkat kepuasan kerja yang tinggi akan melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik

Apabila seseorang karyawan memiliki self-efficacy yang tinggi maka akan membuat kinerja karyawan tersebut tinggi pula. Hal ini terjadi karena karyawan tersebut yakin dirinya sendiri mampu menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya sehingga karyawan akan bekerja lebih baik. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Ardy, Astuti & Sulistyo (2017) serta Noviawati (2016) menyatakan bahwa self-efficacy memiliki hubungan yang positif signifikan dengan kinerja, hasil penelitian ini didukung pernyataan Rimper & Kawet (2014) Karyawan akan bekerja lebih baik dan lebih maksimal jika memiliki rasa percaya diri yang tinggi

Self-efficacy berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Apabila self-efficacy karyawan tinggi maka akan membuat rasa kepuasan kerja dalam diri karyawan tinggi pula. Hal ini dibuktikan dalam hasil penelitian Purnama & Manuatu (2014) yang menyatakan bahwa self-efficacy yang tinggi akan menimbulkan kepuasan kerja yang tinggi pula, dan didukung dengan hasil penelitian Lai (2012), yang menyatakan bahwa karyawan dengan self-efficacy yang tinggi memiliki kemampuan kerja yang unggul dan dapat meningkatnya kepuasan kerja yang diperoleh dari pekerjaannya.

Menurut Mangkunegara (2011), kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Mathis & Jackson (2006, p.378), faktor-faktor kinerja karyawan dapat diukur dengan:

1. Kuantitas Diukur dari persepsi karyawan terhadap jumlah tugas yang diberikan dan hasil dari tugas itu sendiri.

2. Kualitas Diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan. Hasil pekerjaan yang dilakukan mendekati sempurna atau memenuhi tujuan yang diharapkan dari pekerjaan tersebut. 139

3. Ketepatan Waktu Dapat diukur dari persepsi karyawan terhadap suatu aktivitas yang diselesaikan dari awal waktu sampai menjadi output dan dapat menyelesaikan pada waktu yang telah ditetapkan serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas yang lain.

4. Efektivitas Dapat memanfaatkan secara maksimal sumber daya dan waktu yang ada untuk meningkatkan keuntungan dan mengurangi kerugian.

5. Kehadiran Tingkat kehadiran karyawan menentukan kinerja karyawan

Menurut Kreitner & Kinicki (2005) kepuasan kerja adalah suatu efektivitas atau respons emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan. Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual karena setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai  dengan nilai-nilai yang berlaku dalam diri setiap individu. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan. Faktor-faktor kepuasan kerja Menurut Efendi (2002), faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah sebagai berikut:

1. Upah Upah diartikan sebagai imbalan keuangan yang diterima karyawan seperti honor, premi, bonus, atau tunjangan keuangan lainnya. Jika upah yang diberikan sesuai dengan yang diinginkan karyawan, maka upah dapat memberikan kepuasan tersendiri bagi karyawan tersebut. Karyawan mengharapkan imbalan keuangan yang diterima sesuai dengan tanggung jawab, pengalaman, kecakapan ataupun senioritas. Apabila kebutuhan akan upah terpenuhi, maka karyawan akan memperoleh kepuasan dari apa yang karyawan harapkan.

2. Perlakuan Atasan Setiap karyawan tentunya ingin diperlakukan secara adil. Untuk dapat menciptakan persepsi yang sama antara atasan dengan bawahan mengenai makna adil yang sesungguhnya, perlu diadakan komunikasi yang terbuka antar keduanya. Apabila atasan menghargai karyawan dengan baik, maka karyawan dapat merasa pekerjaannya dihargai selama bekerja di perusahaan tersebut. Pada umumnya, karyawan lebih suka mempunyai supervisi yang adil, terbuka dan mau bekerja sama dengan bawahan.

3. Kondisi Lingkungan Kerja Setiap karyawan akan mudah dan nyaman dalam menyelesaikan pekerjaan bila merasa bahwa lingkungan kerjanya tenang, bersih, dan menyenangkan. Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas.

4. Promosi Para karyawan menginginkan agar hasil karyanya dihargai. Dalam era manajemen modern, promosi telah dianggap sebagai imbalan yang cukup efektif untuk meningkatkan moral pekerja dan mempertinggi loyalitas terhadap organisasi. Selain itu, promosi berfungsi sebagai perangsang bagi karyawan yang memiliki ambisi dan prestasi kerja tinggi. Dengan demikian, usaha-usaha menciptakan kepuasan atau komponen promosi dapat mendorong karyawan untuk berprestasi lebih baik di masa-masa yang akan datang. Hal ini bertujuan agar karyawan merasa termotivasi dalam bekerja dan akan selalu bekerja dengan giat. Sebaliknya, apabila tidak ada kesempatan untuk dipromosikan maka karyawan dapat merasa jenuh dan keluar dari perusahaan.

5. Rekan Kerja Kebanyakan karyawan juga membutuhkan interaksi sosial dalam bekerja. Oleh karena itu, kepuasan kerja juga dapat tercapai bila mempunyai rekan kerja yang ramah dan mendukung. Karyawan yang merasa tidak nyaman dengan rekan kerjanya akan berpengaruh terhadap pekerjaan yang dilakukan dan bisa menghambat gairah kerja. Hal ini dapat diatasi melalui komunikasi dua arah secara timbal balik

Menurut Bandura & Adams (1997, p. 42-46), self-efficacy pada individu dapat dianalisa berdasarkan dimensinya, meliputi:

1. Level (Tingkat Kesulitan) Dimensi ini terkait dengan tingkat kesulitan tugas. Pada tugas yang mudah dan sederhana, selfefficacy seseorang akan tinggi, sedangkan pada tugas-tugas yang rumit dan membutuhkan kompetensi yang tinggi, self-efficacy akan rendah. Seseorang dengan self-efficacy yang tinggi cenderung memilih tugas yang tingkat kesulitannya sesuai dengan kemampuannya.

2. Generality (Luas Bidang Perilaku) Dimensi ini berkaitan dengan penguasaan seseorang terhadap bidang atau tugas pekerjaan. Seseorang dapat menyatakan dirinya memiliki self-efficacy pada aktivitas yang luas, atau terbatas pada aktivitas tertentu saja. Seseorang dengan self-efficacy yang tinggi akan mampu menguasai beberapa bidang sekaligus untuk menyelesaikan suatu tugas, sedangkan seseorang dengan self-efficacy yang rendah hanya menguasai sedikit bidang yang diperlukan dalam menyelesaikan suatu tugas.

3. Strength (Kekuatan) Dimensi ini lebih menekankan pada tingkat kekuatan atau kemantapan seseorang terhadap keyakinannya. Self-efficacy menunjukkan bahwa tindakan yang dilakukan akan memberikan hasil sesuai dengan yang diharapkan seseorang. Self-efficacy menjadi dasar untuk melakukan usaha yang keras, bahkan ketika menemui hambatan sekalipun

1. Pengalaman Keberhasilan (Mastery Experiences) Keberhasilan yang sering didapatkan akan meningkatkan self-efficacy yang dimiliki seseorang, sedangkan kegagalan akan menurunkan self-efficacy. Apabila keberhasilan yang didapat seseorang seseorang lebih banyak karena faktor-faktor di luar dirinya, biasanya tidak akan membawa pengaruh terhadap peningkatan self-efficacy. Akan tetapi, jika keberhasilan tersebut didapatkan dengan melalui hambatan yang besar dan merupakan hasil perjuangannya sendiri, maka hal itu akan membawa pengaruh pada peningkatan self-efficacy.

2. Pengalaman Orang Lain (Vicarious Experiences) Pengalaman keberhasilan orang lain yang memiliki kemiripan dengan individu dalam mengerjakan suatu tugas biasanya akan meningkatkan self-efficacy seseorang dalam mengerjakan tugas yang sama. Self-efficacy tersebut didapat melalui social model yang biasanya terjadi pada diri seseorang yang kurang pengetahuan tentang kemampuan dirinya sehingga mendorong seseorang untuk melakukan modeling. Namun self-efficacy yang didapat tidak akan terlalu berpengaruh bila model yang diamati tidak memiliki kemiripan atau bahkan berbeda dengan model.

3. Informasi Informasi tentang kemampuan yang disampaikan secara verbal oleh Seseorang yang berpengaruh biasanya digunakan untuk meyakinkan seseorang bahwa ia cukup mampu melakukan suatu tugas.

4. Keadaan Fisiologis dan Emosional (Physiological and Emotional States) Kecemasan dan stres yang terjadi dalam diri seseorang ketika melakukan tugas sering diartikan sebagai suatu kegagalan. Pada umumnya, seseorang cenderung mengharapkan keberhasilan dalam kondisi yang tidak diwarnai ketegangan dan tidak merasakan adanya keluhan atau gangguan lainnya. Self-efficacy yang tinggi ditandai oleh rendahnya tingkat stres dan kecemasan. Sebaliknya, self-efficacy yang rendah ditandai oleh tingkat stres dan kecemasan yang tinggi

Menurut Kreitner & Kinicki (2005), self efficacy adalah keyakinan diri seseorang terhadap kemampuan diri sendiri untuk memberikan kinerja atas aktivitas atau perilaku dengan sukses. Dengan kata lain, self-efficacy adalah keyakinan seseorang terhadap peluangnya untuk berhasil mencapai tugas tertentu. Namun Cherian & Jolly (2013) berpendapat bahwa self-efficacy berhubungan erat dengan kontrol diri dan ketahanan dalam diri seseorang dalam menghadapi kegagalan, kinerja dan upaya dalam pemecahan suatu masalah yang dihadapi seseorang. Sedangkan Avey et al. (2009), berpendapat apabila diaplikasikan ke dalam dunia kerja, self-efficacy dapat didefinisikan sebagai keyakinan seseorang tentang kemampuannya untuk mengarahkan motivasi, sumber daya kognitif, dan tindakan yang diperlukan untuk berhasil melaksanakan pekerjaannya. Pendapat lain dikemukakan oleh Kilapong (2013), yang menyatakan bahwa self-efficacy adalah kepercayaan seseorang pada kapasitas dirinya untuk mencapai kesuksesan pada tugas dan tanggung jawab pekerjaannya. Self-efficacy diukur sesuai dengan ekspektasi seseorang atas dirinya jika ia dapat menghasilkan sesuatu yang diharapkan (Jones, 1986)

In role performance (IRP) merupakan “perilaku yang didefinisikan dan ditentukan sebagai bagian dari pekerjaan karyawan serta diakui oleh sistem kompensasi resmi perusahaan” (Katz dan Kahn, 1978: dalam Qureshi et al., 2015:100). William & Anderson (1991) mendefinisikan perilaku in role sebagai semua perilaku yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan yang bertanggung jawab. Dalam penelitian ini menggunakan pengukuran in role performance oleh William & Anderson (1991)

Hasibuan (2008) menyatakan bahwa motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif, dan terintegrasi dengan segala upayanya untuk mencapai kepuasan. Menurut Mc Cornick dalam Mangkunegara (2002:94) mengatakan bahwa motivasi kerja adalah kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. Mitchell dalam Kinicky dan Robert (2006:149) menyatakan bahwa motivasi mempengaruhi perilaku dan kinerja. Pengukuran variabel motivasi kerja dalam penelitian ini menggunakan 6 (enam) dimensi pengukuran Self Determination Theory (SDT) oleh Ryan and Deci (2000).

Enam dimensi yang dimaksud yaitu:

1. Intrinsic Motivation : merupakan dorongan dari dalam diri seseorang untuk melakukan aktivitas demi kepentingan dan kepuasan sendiri, apabila seseorang berhasil melakukan tugas yang sulit, serta memiliki kesempatan untuk mempelajari hal – hal yang baru dan melakukan hal – hal yang menantang maka akan memberikan kepuasan pada dirinya.

2. Integrated Regulation : merupakan motivasi ekstrinsik yang mampu disesuaikan dengan keyakinan diri sendiri sehingga dapat memenuhi kebutuhan pribadi. Dimana pekerjaan yang dilakukan mencerminkan jati diri dan menjadi bagian dari hidup seseorang.

3. Identified Regulation : merupakan bentuk motivasi ekstrinsik yang didorong secara otonom. Dimana seseorang melakukan aktivitas karena telah mengidentifikasi tujuan dan nilai tindakan tersebut kemudian akan diterima sebagai hal yang penting secara pribadi, misalnya untuk mencapai gaya hidup dan tujuan karir yang diinginkan.

4. Introjected Regulation : merupakan jenis perilaku dimana seseorang merasa termotivasi menunjukan kemampuan untuk mempertahankan harga diri atau ego. Apabila seseorang tersebut gagal atau tidak sukses dalam melakukan pekerjaannya maka ia akan merasa malu atau kecewa, sehingga seseorang tersebut akan termotivasi untuk berhasil dan sukses dalam melakukan pekerjaannya.

5. External Regulation : merupakan motivasi seseorang untuk melakukan aktivitas karena permintaan eksternal atau untuk mendapatkan  imbalan, misalnya melakukan suatu pekerjaan untuk mendapatkan gaji atau untuk menjamin kehidupannya dalam jangka waktu yang panjang.

6. Amotivation : merupakan keadaan dimana individu tidak memiliki niat untuk bertindak atau bersikap pasif. Dimana seseorang merasa tidak yakin dan tidak bisa mengerjakan tugas yang berhubungan dengan pekerjaannya.

Luthan (2014 :338) menyatakan bahwa self efficacy mengacu pada keyakinan diri mengenai kemampuannya untuk memotivasi sumber daya kognitif dan tindakan yang diperlukan agar berhasil dalam melaksanakan tugas tertentu. Myers (1996) menyatakan bahwa self efficacy adalah bagaimana seseorang merasa mampu untuk melakukan suatu hal. Baron dan Byrne (2000) mengemukakan bahwa self efficacy merupakan penilaian individu terhadap kemampuan atau kompetensinya untuk melakukan suatu tugas, mencapai suatu tujuan dan menghasilkan sesuatu. Penelitian ini menggunakan pengukuran General Self Efficacy (GSE) oleh Ralf Schwarzer (2002). GSE merupakan pengukuran self efficacy yang hanya memiliki 1 dimensi (undimension) dan memiliki 10 item pengukuran

Setiap organisasi pada umumnya memiliki karakteristik yang berbedabeda meskipun tingkat perbedaannya relatif tipis. Perbedaan tersebut galibnya tergantung pada jenis organisasi terkait dengan bidang usaha, karakteristik individu, dan kebijakan-kebijakan yang ada dalam organisasi. Hal ini sesuai dengan definisi dari Turner dan Lawrence(1965: 124) yang menyatakan bahwa karakteristik pekerjaan merupakan atribut-atribut tugas yang ada di dalam pekerjaan. Sementara itu, dengan bahasa yang berbeda namun esensinya sama, Abush dan Burkhead (1984: 75) mengungkapkan bahwa karakteristik pekerjaan adalah dimensi inti pekerjaan yang berisi sifat-sifat tugas yang ada dalam suatu pekerjaan. Kedua pakar ini sama-sama ”tugas yang ada dalam pekerjaan.”

Sejalan dengan pandangan kedua pakar tersebut, Hackman dan Oldham (dalam Luthan, 2008: 239), merinsi karakteristik pekerjaan menjadi lima dimensi inti, yakni: (1) variasi keterampilan, (2) identitas tugas, (3) signifikansi tugas, (4) otomoni, dan (5) umpan balik. Hackman dan Oldham telah mengidentifikasi dimensi inti (core dimension) untuk memperkaya pekerjaan (job enrichment). Apabila salah satu dimensi tidak ada, secara psikologis karyawan merasa ada yang hilang dan motivasi cenderung menurun. Seluruh dimensi inti itu cenderung mempertinggi motivasi, Analisis pengaruh  kepuasan, dan kualitas kerja dan mengurangi pergantian pegawai dan kemangkiran. Kelima dimensi inti yang disebutkan Hackman dan Oldham tersebut secara rinci dijelaskan Newstom dan Davis (1990: 240-241) sebagai berikut: Pertama, variasi keterampilan (skill variety). Variasi memungkinkan karyawan untuk melaksanakan bidang tugas yang berbeda yang mengharuskan adanya keterampilan yang berbeda-beda. Pekerjaan yang sangat beragam dipandang para karyawan lebih menantang karena mencakup beberapa jenis keterampilan. Pekerjaan seperti ini juga meniadakan kemonotonan yang timbul dari setiap aktivitas yang berulang. Apabila pekerjaan itu bersifat fisik, digunakan otot yang berbeda, sehingga satu bidang otot tidak digunakan berlebihan dan letih pada sore hari. Keragaman menimbulkan perasaan kompeten yang lebih besar bagi pegawai, karena mereka dapat melakukan jenis pekerjaan yang berlainan dengan cara yang berbeda. Kedua, identitas tugas (task identity). Identitas tugas memungkinkan karyawan untuk melaksanakan sebuah pekerjaan seutuhnya. Banyak upaya pemerkayaan pekerjaan telah dilakukan pada dimensi ini, karena di masa lampau gerakan manajemen ilmiah menimbulkan pekerjaan yang terlalu dispesialisasikan dan rutin. Para karyawan secara individu mengerjakan bagian kecil pekerjaan sehingga mereka tidak dapat mengidentifikasikan salah satu produk dengan upaya mereka. Mereka tidak dapat memiliki rasa menyelesaikan atau bertanggung jawab bagi produk secara keseluruhan. Apabila tugas diperluas untuk menghasilkan sebuah produk secara keseluruhan atau bagiannya yang dapat diidentifikasi, maka telah terbentuk identitas tugas. Sebuah tugas menjadi bagian kerja yang dijelaskan secara sempit dan dirancang bagi seseorang (Daft, 2007: 30). Namun, dalam klasifikasi tugas Steiner, ada kemungkinan untuk mewujudkan kinerja kelompok yang mengerjakan berbagai tugas. Di sini fokus bukan ditujukan pada sifat atau peran anggota kelompok yang lebih disukai atau sebenarnya pada proses kelompok khusus, tetapi pada tipe tugas yang akan diselesaikan oleh kelompok itu.

Karya Steiner mungkin tidak mendapatkan perhatian yang selayaknya. Steiner menunjukkan banyak hipotesa teruji tentang kapan berusaha bekerja dalam kelompok dan kapan tidak (Furnham, 2006: 499). Ketiga, signifikansi tugas (task significance). Dimensi ini megacu pada kadar dampak pekerjaan terhadap orang lain, seperti yang dipersepsikan karyawan. Dampak itu bisa terjadi pada atas orang lain dalam organisasi bersangkutan, seperti pada saat karyawan melakukan langkah pokok dalam proses kerja, tetapi bisa juga terjadi pada pihak lain di luar organisasi. Hal yang penting adalah bahwa karyawan percaya mereka melakukan sesuatu yang penting dalam organisasi dan/atau masyarakat. Keempat, otonomi (autonomy). Ini adalah karakteristik pekerjaan yang memberikan kebijaksanaan dan kendali tertentu bagi karyawan suatu keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan. Dimensi ini merupakan hal yang mendasar untuk menimbulkan rasa tanggung jawab dalam diri karyawan. Walaupun karyawan mau bekerja dalam berbagai kendala organisai, karyawan juga bersikeras untuk memiliki keluasaan tertentu. Terkait dengan hal ini, para pakar memberikan pandangan yang hampir serupa. Schunk, Pintrich dan Meece (2006: 171) mendefinisikan otonomi sebagai mendapatkan kebebasan, menolak tekanan dan pembatasan, bebas dan merdeka untuk bertindak, menghindari atau aktivitas melepaskan diri yang diatur oleh pejabat yang berkuasa. Kemudian menurut Snell dan Bohlander (2007: 151), otonomi adalah tingkat sejauh mana pekerjaan memberikan kebebasan besar, kemerdekaan dan keleluasaaan kepada individu dalam menjadwalkan pekerjaan dan dalam menentukan prosedur untuk digunakan dalam melaksanakannya. Lalu bagi Furnham (2006: 314), otonomi adalah tingkat kebebasan, kemerdekaan dan keleluasaan yang dimiliki pelaksana kerja dalam pekerjaannya; menjadi tanggung jawab pribadi bagi proses dan hasil kerja. Sementara itu menurut Gomez-Mejia, Balkin, & Cardy (2007: 54), otonomi adalah jumlah kebebasan, kemerdekaan dan keleluasaan yang dimiliki pegawai di bidang seperti penjadwalan kerja, pembuatan keputusan dan menentukan bagaimana melaksanakan pekerjaan.

Selain itu, Mondy dan Noe (2005: 341) memandang otonomi sebagai tingkat kebebasan dan keleluasaan individu yang dimiliki pegawai dalam mengerjakan pekerjaannya. Menurut Mondy dan Noe, pekerjaan yang memberikan otonomi sering mendorong pegawai untuk merasa bertanggung jawab bagi hasil kerjanya. Kebanyakan pekerja tidak ingin seseorang menanggung sendiri di pundaknya sepanjang hari sambil menunggunya melakukan kesalahan. Individu mengetahui apa yang perlu dilakukan dan dengan alasan menghendaki kebebasan untuk menyelesaikan pekerjaannya. Otonomi menjadi inti dari tim kerja yang mengatur sendiri. Beberapa kelompok ini memiliki otonomi untuk membuat keputusan siapa yang akan disewa dan dipromosikan, jadwal kerja dan metode yang harus diikuti. Kebebasan bertindak ini menciptakan rasa bertanggung jawab yang mungkin tidak bisa dicapai dengan cara lain. Otonomi juga merujuk pada kontrol atas (aspek) pelaksanaan tugas dan khususnya dianggap sebagai sesuatu yang positif, menyehatkan dan memuaskan bagi pegawai yang terlepas darinya, dan proses kerja efisien, keuntungan dan klien yang puas bagi majikan yang memberikannya (van Mierlo, et al., 2005: 4). Otonomi dalam pekerjaan pada masyarakat merupakan “otonomi yang diberikan” – sejauh berusaha memadukan pekerja dengan proses kerja, seperti memadukan unsur-unsur yang tidak bisa diduga misalnya kepandaian, koordinasi dan mobilisasi subyektif. Kepentingannya adalah menyelidiki dan menganalisis otonomi di tempat kerja yang berkaitan dengan informasi dan teknologi komunikasi. Dalam kajian di bidang manufaktur, perubahan menunjukkan tuntutan yang dibebankan kepada pekerja bagi mobilisasi subyektif untuk mencapai tugasnya. Ini mulai membentuk kondisi “otonomi yang diberikan” – otonomi diberikan dalam arti “diserahkan” kepada pekerja, tetapi sekaligus merupakan kewajiban yang harus diikuti (Rosenfeld, 2004: 1). Kelima, umpan balik (feedback). Umpan balik mengacu pada informasi yang memberi tahu karyawan tentang seberapa baik prestasinya. Umpan balik timbul dari pekerjaan itu sendiri, pimpinan, dan karyawan lainnya. Gagasan Analisis pengaruh …, Laksmy Hanidinarti, FISIP-UI, 2009 20 umpan balik cukup sederhana, tetapi sangat penting bagi orang-orang di tempat kerja. Karena karyawan menginvestasikan bagian yang substansial dari kehidupannya dalam pekerjaan, karyawan ingin mengetahui seberapa baik prestasinya. Lebih lanjut, karyawan perlu mengetahui agak sering karena mengakui bahwa prestasi itu memang berbeda-beda, dan satu-satunya cara untuk mengadakan penyesuaian adalah dengan mengetahui bagaimana prestasinya sekarang. Menurut Kreitner dan Kinicki (2004: 326), umpan balik merupakan informasi obyektif tentang kinerja kolektif individu. Umpan balik memiliki dua fungsi bagi yang menerimanya. Pertama, fungsi instruksi. Kedua, fungsi motivasi. Umpan balik menuntut ketika menjelaskan peran atau mengajarkan perilaku baru. Di sisi lain, umpan balik memotivasi ketika berfungsi sebagai imbalan atau menjanjikan suatu imbalan (Kreitner dan Kinicki (2004: 326). Ketika dipertimbangkan secara luas, umpan balik kinerja merupakan sarana bagi hal-hal berikut ini: (1) bimbingan: perbaikan yang harus dilakukan oleh pekerja dalam kinerjanya, dan langkah-langkah yang bisa dia ambil untuk perbaikan. Ini berada di antara tanggungjawab manager paling dasar; (2) evaluasi: bagaimana organisasi memandang kinerja pegawai sehubungan dengan harapan dan bagi orang lain. Apakah pegawai bekerja dengan baik, buruk atau rata-rata? (3) pengakuan: mengungkapkan penghargaan atas pekerjaan yang dilakukan; (4) imbalan: pengakuan yang dituangkan dalam sesuatu yang bisa dijangkau (biasanya uang); dan (5) arah: menyampaikan atau memperkuat apa yang diperlukan organisasi, nilai-nilai dan harapan dari pegawai (Sirota, Mischkind & Meltzer, 2005: 208). Lima aspek dan hasil umpan balik ini diperlukan bagi karyawan dan organisasi. Meskipun kebanyakan orang memiliki tingkat tanggung jawab dan ingin menyelesaikan tugasnya, motivasi menurun tajam jika tidak seorangpun memperhatikan. Di sisi lain, jika tidak seorangpun yang memperhatikan kecuali ketika sesuatu berubah buruk, motivasi segera akan berubah menjadi kebencian (Sirota, Mischkind & Meltzer, 2005: 209). Umpan balik penting dalam mempertahankan motivasi. Agar efektif secara maksimal, umpan balik harus disajikan secepat mungkin setelah perilaku yang tidak memadai terjadi

Penelitian Lincoln & Kalleberg (1990), Mowday, Porter, & Steers (1982), Mueller, Boyer, Price, & Iverson (1994), dan Williams & Hazer (1986) membuktikan bahwa kepuasan kerja adalah anteseden dari komitmen organisasi (Slattery & Selvarajan, 2005: 4). Hal ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja memiliki pengaruh positif terhadap komitmen organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh Tsai dan Huang (2008: 565) yang di Taiwan dengan meneliti para perawat hasilnya menunjukkan bahwa kepuasan kerja berhubungan positif dengan komitmen organisasi. Studi lain yang dilakukan oleh Huang dan Hsiao (2007: 1265) di Taiwan dengan mengambil sampel sebanyak 9000 karyawan dari 5 jenis industri yaitu: (1) manufaktur, (2) listrik, gas dan air, (3) konstruksi, (4) komersial, (5) komunikasi, gudang dan transportasi, dan (6) keuangan, asuransi dan real estate. Hasilnya antara lain memperlihatkan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan signifikan dengan komitmen organisasi. Selain itu, penelitian Markovits, Davis and Dick (2007: 88) di Yunani dengan mengambil sampel 1119 karyawan non supervisor di 35 perusahaan swasta hasilnya juga membuktikan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan dengan komitmen organisasi.

Secara teoretik karakteristik pekerjaan berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Menurut Hackman dan Oldham (dalam Munandar, 2001: 358), lima dimensi inti dalam karakteristik pekerjaan (keragaman, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, umpan balik) merupakan model karakteristik kerja dari motivasi kerja. Asumsinya adalah bahwa ciri-ciri pekerjaan di atas menimbulkan tiga kritikal psychological states, yaitu: (1) Experioenced meaningfulness of the work; (2) Experienced responsibility for outcomes of the work; dan (3) knowledge of the actual results of the work activities. Ketiga kondisi psikologik yang kritikal ini menghasilkan empat macam personal and work outcomes (keluaran pribadi dan kerja), yaitu: (1) Motivasi kerja internal yang tinggi; (2) Unjuk kerja yang bermutu tinggi; (3) Kepuasan kerja yang tinggi dengan pekerjaan; (4) Angka kemangkiran dan keluar pegawai yang rendah. Selain itu, Aldag, Barr and Brief (1981: 103) dalam penelitiannya membuktikan bahwa karakteristik pekerjaan berpengaruh terhadap motivasi kerja, kepuasan kerja, kinerja, absensi, harapan terhadap pekerjaan, keterlibatan kerja, dan stres. Dari dua penelitian tersebut tampak bahwa karakteristik pekerjaan berpengaruh terhadap angka kemangkiran (absensi) dan keterlibatan kerja yang kesemuanya itu merefleksikan komitmen organisasi.

Kepuasan kerja pada dasarnya mencerminkan sejauh mana individu menyukai pekerjaannya. Didefinisikan secara formal bahwa kepuasan kerja adalah respon afektif atau emosional terhadap berbagai aspek dari suatu pekerjaan. Definisi tersebut menyiratkan bahwa kepuasan kerja bukan merupakan konsep uniter, melainkan konsep yang relatif. Individu dapat mengalami kepuasan pada suatu aspek dan dapat tidak puas terhadap pekerjaan dari aspek yang lainnya (Kreitner & Kinicki, 2013 : 168). Terdapat aspek dari pekerjaan yang dapat menciptakan kepuasan kerja (Smith, Kendall, & Hulins dalam Collquit et al., 2013: 98-100) yaitu kepuasan gaji, kepuasan promosi, kepuasan atasan, kepuasan rekan kerja, kepuasan atas pekerjaan.

Keterikatan seorang karyawan mengacu pada perilaku dimana seseeorang secara penuh menuangkan dirinya dalam melakukan suatu pekerjaan. Dengan kata lain engagement diartikan sebagai kebermanfaatan yang dimiliki oleh anggota organisasi dalam bekerja, ketika karyawan merasa terikat, karyawan akan memberikan dan mengekspresikan fisik, kognitif, emosi, dan mental dalam bekerja. Keterikatan kerja berseberangan dengan sikap burnout, dengan hal tersebut dikatakan bahwa keterikatan kerja adalah sikap positif yang timbul dari karyawan terhadap suatu pekerjaan yang terdiri dari vigor, dedication, dan absorption (Schaufeli et al., 2002: 75).

Efikasi diri adalah keyakinan seseorang tentang kesempatan individu tersebut untuk berhasil menyelesaikan tugas tertentu. Kalkulasi efikasi diri melibatkan penilaian kognitif dari interaksi antara kemampuan yang dimiliki dengan peluang situasional dan hambatan yang ada (Kreitner & Kinicki, 2013 : 126). Singkatnya, efikasi diri yang dirasakan tidak terfokus pada jumlah kemampuan yang individu miliki, namun keyakinan yang dimiliki individu dalam melakukan aktivitas dalam berbagai keadaan (Bandura, 1997: 36). Terdapat tiga komponen utama skala pengukuran efikasi diri yaitu Level, Generality, dan Strenght (Bandura, 1977 dalam Bandura, 1997: 42-43).

Persepsi dukungan organisasi merupakan kepercayaan umum yang dirasakan oleh karyawan mengenai sejauh mana organisasi menghargai kontribusi dan peduli terhadap kesejahteraan karyawan (Rhoades & Eisenberger, 2002: 698). Dukungan organisasi yang dirasakan oleh karyawan memiliki arti bahwa apa yang diinvestasikan karyawan terhadap organisasi baik usaha yang maksimal maupun keterikatan afektif karyawan kepada organisasi nantinya akan dibalas dan dihargai sesuai dengan harapan mereka. Berikut adalah versi pendek mengenai persepsi dukungan organisasi (Eisenberger et al., 1997: 815) : organisasi peduli terhadap kesejahteraan karyawan, kesesuaian tujuan dan nilai organisasi dengan karyawan, organisasi memberikan perhatian terhadap karyawan, organisasi peduli terhadap pendapat karyawan, organisasi bersedia membantu karyawan, organisasi bersedia memberikan pengampunan, organisasi bersedia memberikan peluang.

Model karakteristik pekerjaan adalah teori desain pekerjaan yang mengandung tiga kondisi psikologis (kebermaknaan pengalaman kerja, tanggungjawab atas hasil kinerja, dan pengetahuan atas hasil kinerja) yang dirasakan oleh individu dengan maksud untuk meningkatkan kinerja, motivasi internal, merendahkan tingkat absensi dan turnover (Hackman & Oldham dalam Bohlander & Snell, 2013: 159). Berikut adalah komponen inti dari karakteristik pekerjaan yaitu variasi keterampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik.

Manajemen sumber daya manusia adalah proses dalam mengelola talenta manusia dalam mencapai tujuan organisasi (Bohlander & Snell, 2013: 4). Esensi dari manajemen sumber daya manusia adalah bagaimana sebuah organisasi mampu mempersatukan perbedaan-perbedaan yang melekat pada diri manusia atau karyawan dalam mencapai satu tujuan organisasi. Manajemen sumber daya manusia menciptakan luasnya variasi aktifitas, seperti menganalisis lingkungan kompetitif bagi sebuah organisasi dan mendesain pekerjaan yang diselaraskan dengan strategi organisasi, inilah cara sebuah organisasi dalam rangka memenangkan persaingan yang sangat kompetitif (Bohlander & Snell, 2013: 4). Perencanaan bisnis yang tepat dan menciptakan produk yang mutakhir dengan mudah dapat ditiru oleh pesaing, namun anggota organisasi yang produktif, berkinerja tinggi, dan memiliki sikap yang positif terhadap perusahaan ataupun terhadap pekerjaannya akan sangat sulit untuk ditiru oleh pesaing (Bohlander & Snell, 2013 : 4). Pengetahuan dan kemampuan seorang individu dalam organisasi merupakan salah satu yang paling mampu menjadi pembeda dari apa yang dimiliki oleh organisasi pesaing, manusia juga merupakan sumber daya yang dapat diperbarui sehingga keberadaannya penting untuk dikelola agar perusahaan tetap mampu bersaing dalam industri yang sangat kompetitif. Terdapat 10 aktivitas utama yang dilakukan dalam manajemen sumber daya manusia, yaitu melakukan perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen, staffing, desain pekerjaan, 8 pelatihan/pengembangan, penilaian, komunikasi, kompensasi, benefits, dan hubungan industrial (Bohlander & Snell, 2013: 6).

Saks, (2006) membuktikan bahwa keterikatan kerja karyawan dapat memediasi hubungan antara karakteristik pekerjaan dan persepsi dukungan organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan. Penelitian tersebut juga membuktikan bahwa pengaruh karakteristik pekerjaan dan persepsi dukungan organisasi terhadap kepuasan kerja dari 42 persen menjadi 15 persen setelah dipengaruhi oleh variabel keterikatan kerja, dengan kata lain lebih besar pengaruh langsung variabel karakteristik pekerjaan dan persepsi dukungan organisasi terhadap kepuasan kerja dibandingkan dengan pengaruh tidak langsung melalui keterikatan kerja. Penelitian oleh Yakin & Erdil, (2012) menemukan bahwa efikasi diri tidak hanya berpengaruh terhadap keterikatan kerja karyawan, efikasi diri juga memiliki pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja, dalam penelitian ini dibuktikan bahwa keterikatan kerja memediasi hubungan antara efikasi diri terhadap kepuasan kerja karyawan

Saks, (2006) membuktikan bahwa ketika keterikatan kerja dan keterikatan organisasi oleh karyawan muncul maka konsekuensi yang timbul adalah kepuasan kerja. Keduanya (job engagement dan organizational engagement) mempengaruhi atau sebagai prediktor terhadap kepuasan kerja. Penelitian oleh Ramos & Almeida, (2017), hasil dari penelitian ini terindikasi bahwa keterikatan kerja memiliki hubungan positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Penelitian oleh Mache et al. (2014), hasil regresi pada penelitian ini membuktikan bahwa keterikatan kerja memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap munculnya kepuasan kerja dan kualitas kehidupan pegawai klinik spesialis operasi di Jerman.

Hasil penelitian terdahulu menemukan bahwa faktor yang penting untuk menggerakkan kepuasan kerja terdiri dari pekerjaan yang menarik, hubungan yang baik antar karyawan dengan manajer dan koleganya dalam dunia kerja (Hauff et al., 2015: 717-719). Hasil penelitian terdahulu juga membuktikan bahwa karakteristik pekerjaan yang terdiri dari variety, otonomi, identitas, umpan balik, kerjasama, dan friendship memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja (Hung & Huang, 2014: 618-619). Karakteristik pekerjaan memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap atitut positif karyawan terhadap pekerjaanya salah satunya adalah kepuasan kerja (Milette & Gagne, 2008: 18). Persepsi dukungan organisasi memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja (Hasan et al., 2014: 656, Biswas & Bhatnagar, 2013: 33). Penelitian lain juga membuktikan bahwa terdapat hubungan signifikan antara persepsi dukungan organisasi terhadap kepuasan kerja (Shacklock et al., 2013: 162). Hasil penelitian terdahulu menyatakan bahwa efikasi diri memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Individu yang percaya diri terhadap kompetensinya dan percaya bahwa dirinya dapat mengontrol pekerjaannya akan merasa lebih puas terhadap pekerjaannya (Borgogni et al., 2013: 134). Hasil penelitian terdahulu juga menyatakan bahwa efikasi diri memiliki hubungan positif terhadap kepuasan kerja, individu dengan efikasi diri yang tinggi akan memiliki pengalaman dan kemampuan yang superior dimana faktor tersebut dapat meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja karyawan (Lai & Chen, 2012: 388). Berseberangan dengan hasil penelitian diatas terdapat penelitian terdahulu yang menyatakan bahwa tidak ada korelasi yang penting antara kepuasan kerja dengan efikasi diri (Kuru & Katsaras, 2016: 12). Hasil penelitian penelitian terdahulu juga menyatakan bahwa efikasi diri tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja (Duggleby et al., 2009: 2379)

Seseorang akan merasa terikat terhadap pekerjaannya ketika ia mendapatkan kondisi psikologis yang terdiri dari meaningfulness, safety, dan availability saat bekerja. Seseorang akan mendapatkan meaningfulness ketika tugas yang diberikan kepada seseorang karyawan penuh tantangan, bervariasi, menunjang kreatifitas, memiliki otonomi, dan diberikan penjelasan yang jelas mengenai tujuan dan prosedur dalam suatu pekerjaan. Selain itu meaningfulness dapat dicapai ketika terdapat role characteristics dan interaksi ketika bekerja. Sedangkan kondisi psikologis safety dapat dicapai ketika terdapat sistem sosial, hubungan interpersonal, dinamika kelompok, gaya manajerial, dan norma organisasi. Untuk kondisi psikologis availability dapat dicapai ketika terdapat celah untuk memberikan kontribusi di dalam suatu pekerjaan, terdapat energi emosional yang dapat dituangkan saat bekerja, terdapat tingkat kepercayaan diri terhadap status serta kemampuannya, dan diberikannya pekerjaan yang dapat berpengaruh bagi orang lain (Kahn, 1990: 692-724). Persepsi dukungan organisasi dan karakteristik pekerjaan memberikan pengaruh signifikan atau sebagai prediktor munculnya keterikatan kerja. Secara simultan menyatakan bahwa kedua variabel tersebut berpengaruh signifikan terhadap keterikatan kerja dan keterikatan organisasi (Saks, 2006: 613). Ketika karyawan dilibatkan dalam setiap aktivitas pekerjaan, diberikan pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan kompetensi yang unik, diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam menentukan keputusan akan menimbulkan rasa terikat karyawan terhadap pekerjaan, keterikatan kerja karyawan organisasi non-profit secara signifikan disebabkan oleh pekerjaan mereka yang bermakna bagi kepentingan umum dan kesesuaian nilai karyawan dengan nilai yang diusung oleh organisasi (Akingbola & van den Berg, 2017: 21). Penelitian lain juga menyatakan bahwa karakteristik pekerjaan memiliki hubungan yang signifikan terhadap keterikatan kerja (Kittredge, 2010: 36). Ketika organisasi memberikan pekerjaan yang dapat memotivasi dan memiliki dampak sosial maka karyawan akan merasa lebih terikat terhadap pekerjaannya (Krishnan et al., 2015: 64). Hasil penelitian terdahulu menyatakan bahwa persepsi dukungan organisasi memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap munculnya keterikatan kerja, karyawan akan merasa lebih terikat terhadap pekerjaannya apabila persepsi yang dirasakan oleh individu tinggi (Rich, 2010: 625). Persepsi dukungan organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap keterikatan kerja, persepsi dukungan organisasi menjadi variabel independen dan prediktor dari timbulnya keterikatan kerja karyawan (Burns, 2016: 32). Penelitian terdahulu juga membuktikan bahwa secara spesifik ditemukan bahwa terdapat hubungan positif antara persepsi dukungan organisasi dengan keterikatan kerja (Jin & McDonald, 2016: 13). Berseberangan dengan penelitian diatas, terdapat penelitian di Indonesia yang membuktikan bahwa persepsi dukungan organisasi berpengaruh positif namun tidak signifikan 6 terhadap keterikatan kerja, ada pengaruh positif variabel persepsi dukungan organisasi terhadap keterikatan kerja karyawan PT Telekomunikasi Indonesia Semarang hanya saja dengan tingkat signifikansi yang melebihi 0,05 (Nusantria, 2011: 21-22). Hasil penelitian terdahulu menemukan bahwa efikasi diri berpengaruh signifikan terhadap keterikatan kerja, kepercayaan diri memiliki hubungan yang positif dan signifikan terhadap keseluruhan dimensi keterikatan kerja (Yakin & Erdil, 2012: 374). Penelitian terdahulu juga menyatakan bahwa efikasi diri memiliki pengaruh yang positif dan signifikan dari munculnya keterikatan kerja, efikasi diri merupakan prediktor sangat cocok untuk memunculkan keterikatan kerja (Schaufeli & Salanova, 2007: 190-191). Personal resources yang terdiri dari efikasi diri memiliki pengaruh langsung terhadap keterikatan kerja (Sukmawati et al., 2015: 18). Seseorang akan terikat terhadap pekerjaannya apabila terdapat kondisi psikologis kebermaknaan, kondisi psikologis keamanaan, kondisi psikologis ketersediaan (Kahn, 1990: 692- 724)

Wright dan Pandey (2005), menyatakan bahwa dalam suatu pekerjaan yang dilakukan, ikatan emosional dan loyalitas merupakan salah satu faktor penting yang menentukan motivasi karyawan, yang selanjutnya dapat menentukan loyalitas mereka terhadap organisasi. Locke dan Latham (2004:388) telah mengevaluasi efektivitas motivasi kerja sebagai akibat dari baik faktor internal maupun eksternal yang memaksa karyawan untuk bekerja lebih bersemangat, sehingga kepuasan kerja mereka dapat tercapai. Hasil penelitian Kartika dan Kaihatu (2010), Suprayetno (2008), dan Djamaludin (2009) secara berturut-turut terhadap karyawan Pakuwon Food Festival, karyawan di PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia di Surabaya dan Jombang, serta Pegawai Negeri Sipil di Kota Maba menunjukkan bahwa motivasi kerja berpengaruh positif pada kepuasan kerja karyawan.

Bandura (dalam Betz , 2004) menyatakan bahwa self-efficacy adalah suatu keyakinan individu terhadap kemampuannya untuk bereaksi terhadap situasi tertentu. Karyawan yang memiliki self-efficacy tinggi dan percaya bahwa mereka dapat memenuhi tujuan akan lebih besar kemungkinannya untuk bekerja lebih keras guna mencapai tujuan yang ditetapkan serta menunjukkan prestasi kerja yang lebih tinggi. Sementara itu, karyawan dengan self-efficacy yang rendah akan lebih mudah putus asa dalam melakukan pekerjaannya. Oleh karena itu, seseorang yang memiliki selfefficacy tinggi akan memiliki kepuasan kerja yang tinggi. Lau (2012), dalam penelitiannya terhadap 224 mahasiswa di sebuah Universitas di Amerika Serikat menyimpulkan bahwa self-efficacy berhubungan positif dengan kepuasan kerja. Maka, dapat dikatakan bahwa semakin tinggi self-efficacy seseorang, semakin tinggi kepuasan kerjanya. Sebaliknya, semakin rendah self-efficacy seseorang, maka tingkat kepuasan kerjanya juga semakin rendah. Penelitian lain juga menyatakan bahwa self-efficacy berpengaruh positif pada kepuasan kerja, seperti yang dilakukan oleh Samuel (2013). Dijelaskan bahwa pada dasarnya, self efficacy melekat pada setiap individu, namun pengembangannya sedikit banyak ikut ditentukan oleh dukungan pihak manajemen. Lodjo (2013), dalam penelitiannya terhadap 127 karyawan PT. PLN Suluttenggo menyatakan bahwa kepuasan kerja karyawan sangatlah penting, karena kepuasan kerja berdampak pada tingkat produktivitas kerja. Semakin mampu dan yakin seseorang dalam mengerjakan tugasnya (semakin tinggi self- efficacy), semakin tinggi pula kepuasan kerjanya

Motivasi merupakan suatu rangsangan yang dibuat oleh perusahaan guna meningkatkan gairah bekerja pada karyawan. Menurut pendapat Purwanto (2013), motivasi merupakan kekuatan yang dihasilkan dari keinginan seseorang untuk memuaskan dan memenuhi kebutuhannya. Hasibuan (2010:92) menyatakan bahwa motivasi merupakan cara mendorong gairah bawahan agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilan untuk mewujudkan kebutuhan perusahaan. Motivasi merupakan kesediaan untuk melaksanakan upaya tinggi untuk mencapai tujuan keorganisasian yang dikondisikan oleh upaya, untuk memenuhi kebutuan individual tertentu (Robbins, 1999:50). Motivasi mendorong seseorang untuk melakukan tindakan yang membantu mereka untuk mencapai efektivitas tugas dengan cara yang dapat menginspirasi orang lain, sehingga dapat meningkatkan komitmen dan keyakinan diri mereka terhadap pekerjaan tertentu. Horwitz et al. (2003), berpendapat bahwa motivasi karyawan berhubungan dengan lingkungan kerja yang menantang dan dukungan dari manajemen puncak. Jika karyawan bersifat kompetitif dan ingin melakukan pekerjaan dengan efisien, maka pekerjaan yang menantang adalah motivator terbaik.

Menurut Suwanto dan Priansa (2011:171), motivasi berarti pemberian motif. Motif di sini diartikan sebagai tujuan yang dapat berupa rangsangan. Tanpa adanya rangsangan para karyawan akan kurang menampakkan dan cenderung menyimpan kemampuan dirinya. Locke dan Latham (2004:388), mengevaluasi efektivitas motivasi kerja sebagai akibat dari kedua faktor internal dan eksternal yang memaksa karyawan untuk bekerja dengan lebih bersemangat yang bermuara pada kepuasan kerja yang tinggi. Terkait dengan gagasan tersebut, Dedonno dan Demaree (2008), mengemukakan bahwa persepsi individu terhadap motivasi berkaitan dengan kinerja para karyawan yang pada gilirannya berpengaruh pada kepuasan kerja mereka. Penurunan motivasi kerja dapat terjadi karena rendahnya kedisiplinan yang disebabkan oleh turunnya tingkat kepuasan karyawan (Arifin dkk, 2014). Menurut Radig dkk. (dalam Brahmasari, 2008), pemberian dorongan sebagai salah satu bentuk motivasi, penting dilakukan untuk meningkatkan gairah kerja karyawan, sehingga hasil yang diharapkan oleh pihak manajemen, dapat tercapai.

George dan Jones (2005), mendefini motivasi kerja sebagai suatu dorongan secara psikologis kepada seseorang yang menentukan arah dari perilakunya (direction of behavior) dalam suatu organisasi yang direfleksikan melalui tingkat usaha (level of effort), dan tingkat kegigihan atau ketahanannya (level of persistence) dalam menghadapi suatu hambatan atau masalah. Mengacu pada pendapat Ardana dkk. (2011:193), terdapat tiga jenis motivasi yaitu material incentive (pendorong yang dapat dinilai dengan uang), semi material incentive (segala sesuatu yang tidak dapat dinilai dengan uang), dan non material incentive (seluruh jenis perangsang lain, seperti promosi yang objektif, pekerjaan yang terjamin dan penempatan yang tepat. Masalah motivasi kerja akan muncul dalam suatu organisasi atau perusahaan apabila terdapat kesenjangan antara hasil yang dicapai dengan hasil yang diharapkan akibat kurangnya upaya yang dilakukan. Dijelaskan lebih lanjut bahwa masalah dalam pekerjaan akan timbul apabila perilaku kerja seseorang berada di bawah harapan, dimana masalah tersebut bukan disebabkan oleh rendahnya motivasi melainkan oleh masalah komunikasi, kemampuan atau keterampilan, pelatihan, dan kesempatan untuk maju.

Menurut Ardana dkk. (2011:199), beberapa prinsip dasar untuk menganalisis masalah motivasi adalah sebagai berikut.

1) Memberi ganjaran atas perilaku yang diinginkan adalah motivasi yang lebih efektif dari pada menghukum perilaku yang tidak dikehendaki.

2) Faktor motivasi yang dipergunakan harus diyakini oleh yang bersangkutan.

3) Perilaku berganjaran, cenderung akan diulangi.

4) Perilaku tertentu lebih “reinforced” apabila ganjaran atau hukuman bersifat segera, dibandingkan tertunda.

5) Nilai motivasional dari ganjaran atau hukuman akan lebih besar dampaknya pada individu secara pribadi dibandingkan dengan organisasional.

6) Nilai motivasional dan ganjaran atau hukuman yang diantisipasi akan lebih tinggi apabila sudah pasti akan terjadi, dibandingkan dengan yang masih bersifat kemungkinan.

Salah satu teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli dinamakan teori ERG yang dikembangkan Alderfer (dalam George & Jones, 2005). Unsur-unsur yang terdapat dalam teori ini adalah existence, relatedness, dan growth, sebagai tiga kebutuhan manusia yang perlu dipuaskan sebagai sumber motivasi kerja yaitu :

1) Kebutuhan akan keberadaan (existence needs) yang berhubungan dengan kebutuhan dasar yang meliputi physiological needs dan safety needs.

2) Kebutuhan akan hubungan (relatedness needs) yang menekankan pada pentingnya hubungan antar individu.

3) Kebutuhan akan pertumbuhan (growth needs), yaitu keinginan intrinsik dalam diri seseorang untuk maju atau meningkatkan kemampuan dirinya.

Sementara itu, George dan Jones (2005) menyatakan bahwa unsur-unsur motivasi kerja adalah sebagai berikut.

1) Arah perilaku (direction of behavior) yang mengacu pada perilaku yang dipilih seseorang dalam bekerja dari banyak pilihan perilaku yang dapat mereka tunjukkan baik tepat maupun tidak tepat.

2) Tingkat usaha (level of effort) yang berkaitan dengan tingkat upaya seseorang untuk bekerja sesuai dengan perilaku yang dipilih.

3) Tingkat kegigihan (level of persistence) yang berhubungan dengan dorongan karyawan ketika dihadapkan pada suatu masalah, rintangan, atau halangan dalam bekerja. Dalam meningkatkan efisiensi dan efektivitas kinerja serta kepuasan kerja karyawan, perusahaan atau organisasi hendaknya memberikan motivasi atau dorongan kepada setiap karyawan agar menunjukkan kinerja lebih baik yang selanjutnya berdampak pada kepuasan kerja yang tinggi pula. Motivasi berhubungan erat dengan sikap dan perilaku yang ditunjukkan oleh seseorang. Sikap yang ada pada setiap individu berinteraksi dengan nilai-nilai, emosi, peran, struktur sosial, dan peristiwa-peristiwa baru, yang bersamaan dengan emosi dapat dipengaruhi dan diubah oleh perilaku (Riyadi, 2011). Menurut Djamaludin (2009), motivasi kerja sangat dibutuhkan oleh individu untuk mendorong pencapaian hasil dari aktivitas yang dilakukan secara memuaskan. Berarti, pencapaian hasil maksimal dalam bekerja, sangat dominan dipengaruhi oleh motivasi kerja individu. Oleh karenanya, motivasi kerja yang tinggi dapat mendorong terciptanya kepuasan kerja yang lebih baik.

Self-efficacy merupakan tingkat keyakinan atau kepercayaan seseorang terhadap kekuatan diri (percaya diri) dalam mengerjakan dan menjalankan tugas atau pekerjaan tertentu. Karakteristik ini menunjukkan keyakinan seseorang mengenai peluangnya untuk berhasil dalam melaksanakan tugas (Kreitner dan Kinicki, 2005:79). Beberapa penelitian akademis telah membuktikan bahwa self efficacy berhubungan dengan kontrol diri, ketahanan dalam menghadapi kegagalan, dan upaya pemecahan masalah (Cherian dan Jolly, 2013). Menurut Avey et al. (2009), apabila diaplikasikan dalam dunia kerja, self-efficacy dapat didefinisi sebagai keyakinan seseorang tentang kemampuannya untuk mengarahkan motivasi, sumber daya kognitif, dan tindakan yang diperlukan untuk berhasil melaksanakan pekerjaannya. Bandura dan Adams (1997) lebih lanjut menyatakan bahwa selfefficacy adalah suatu keyakinan individu terhadap kemampuannya mengatur dan melakukan tindakan yang diperlukan untuk mengarahkan situasi yang akan datang dan mempengaruhi cara individu dalam bereaksi terhadap situasi atau kondisi tertentu. Selfefficacy memiliki dampak pada pola reaksi emosional individu.

Bandura (dalam Cherian & Jolly, 2013), mengajukan pendapat bahwa self-efficacy juga dapat digambarkan sebagai fungsi dari kepercayaan diri dengan mana individu dapat menyelesaikan tugas. Dapat disimpulkan bahwa self-efficacy adalah persepsi tentang kemampuan dan keyakinan individu terhadap pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Bandura (dalam Cherian & Jolly, 2013) mengemukakan bahwa teori self-efficacy merupakan cabang dari Social Cognitive Theory. Social Cognitive Theory menyoroti pertemuan yang kebetulan dan kejadian yang tak terduga meskipun kejadian tersebut tidak serta merta mengubah jalan hidup manusia. Beberapa asumsi awal dan mendasar dari Social Cognitive Theory yang dikembangkan oleh Bandura adalah Learning Theory (teori pembelajaran) yang berasumsi bahwa manusia cukup fleksibel dan mampu mempelajari beragam kecakapan bersikap maupun berprilaku dan bahwa titik pembelajaran terbaik dari itu semua adalah pengalaman-pengalaman tak terduga. Kayu dan Bandura (dalam Staples dkk, 1999) menyatakan bahwa self-efficacy merupakan keyakinan individu untuk membentuk peran sentral dalam proses pengawasan melalui motivasi dan pencapaian kinerja. Self-efficacy juga menentukan upaya beberapa orang untuk melakukan tugas dan berapa lama mereka akan bertahan dengan pekerjaan atau tugasnya. Menurut Bandura (1997), teori kognitif sosial mengidentifikasi beberapa kondisi dimana individu dapat bekerja dalam pekerjaan yang bervariasi bahkan dalam domain yang berbeda. Menurut Judge dan Bono (2001), self-efficacy tinggi akan menghasilkan suatu pencapain prestasi kerja dan kepuasan kerja yang lebih besar dibandingkan dengan karyawan dengan self-efficacy rendah.

Bandura (dalam Day & Allen, 2004), menyatakan bahwa self-efficacy didefinisi sebagai salah satu kondisi seberapa baik seseorang dapat mengeksekusi suatu tindakan yang diperlukan dalam situasi tertentu. Philip dan Gully (dalam Engko, 2008) menyatakan bahwa Self-efficacy dapat dikatakan sebagai faktor personal yang membedakan setiap individu dan perubahan Self-efficacy dapat menyebabkan terjadinya perubahan perilaku, terutama dalam meyelesaikan tugas dan tujuan. Menurut Schwazer dan Schmitz (dalam Aftab et al. 2005), terdapat dua tingkat efikasi diri yaitu rendah dan tinggi. Di satu pihak, seseorang dengan tingkat efikasi diri tinggi, lebih memilih untuk melaksanakan tugas- tugas ekstra, yang bersifat menuntut, dan bersifat inovatif. Di pihak lain, seseorang dengan tingkat efikasi diri yang tergolong rendah akan banyak menimbulkan masalah dalam diri mereka sendiri seperti, kegelisahan, depresi, bahkan cenderung rentan terhadap situasi atau kondisi buruk. Menurut Bandura (dalam Aprian, 2012), efikasi diri pada individu dapat dianalisis berdasarkan tiga dimensinya, meliputi magnitude, generality, dan strength. Magnitude berhubungan dengan tingkat kesulitan tugas, generality terkait dengan keyakinan individu untuk menyelesaikan tugas-tugas tertentu secara baik dan tuntas, dan strength (kekuatan) mengacu pada derajat dan kemantapan terhadap keyakinannya. Betz dan Smith (2002), menggambarkan keberhasilan diri sosial sebagai perhitungan antisipasi efikasi diri mengenai berbagai perilaku dalam konteks sosial. Jones (1986) (dalam Chasanah, 2008), mengungkapkan sumber atau indikator dari selfefficacy yang tidak jauh berbeda dengan yang dikemukakan oleh Bandura, yaitu berupa perasaan mampu melakukan pekerjaan, memiliki kemampuan yang lebih baik, suka dengan pekerjaan yang menantang, dan puas terhadap pekerjaan. Penelitian lain mengenai hubungan antara self efficacy dan kepuasan kerja dilakukan oleh Klasser dan Ming Chiu (2010), yang meneliti 1.430 orang guru, dengan tujuan untuk menguji hubungan antara pengalaman kerja, karakteristik guru (gender dan tingkat pendidikan), Self efficacy, dan stress kerja, dengan kepuasan kerja. Hasil penelitiannya menunjukan bahwa guru yang memiliki tingkat self efficacy yang tinggi cenderung memiliki tingkat kepuasan kerja lebih tinggi dibandingkan guru dengan tingkat self efficacy rendah

Kepuasan kerja karyawan merupakan suatu hal vital bagi manajer yang percaya bahwa suatu organisasi memiliki tanggung jawab untuk memberikan karyawannya suatu pekerjaan yang menantang dan menguntungkan (Nadiri dan Tanova, 2010). Terdapat beberapa konsep tentang kepuasan kerja. Pertama, kepuasan kerja sebagai reaksi emosional yang kompleks. Reaksi emosional ini merupakan akibat dari dorongan, keinginan, tuntutan, dan harapan karyawan terhadap pekerjaan dihubungkan dengan realitas yang dirasakan, sehingga menimbulkan suatu bentuk reaksi emosional yang berwujud perasaan senang, puas, ataupun tidak puas. Kedua, kepuasan kerja adalah suatu sikap individu terhadap pekerjaan yang berhubungan dengan situasi kerja, kerja sama antar karyawan, imbalan yang diterima dalam pekerjaan, dan hal-hal yang menyangkut faktor fisik dan psikologis (Sutrisno, 2009:74). Hingga saat ini, kepuasan kerja tetap menjadi diskusi yang penting dalam wilayah manajemen, psikologi, dan terutama perilaku organisasional dan manajemen sumber daya manusia. Vitell (dalam Swaminathan, 2013), menyebutkan sejumlah dimensi kepuasan kerja yakni kompensasi, kepuasan terhadap manajemen, dan kepuasan terhadap rekan kerja memberikan kontribusi terhadap kepuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan. Menurut Handoko (2008:193), kepuasan kerja adalah keadaan emosional karyawan yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana karyawan memandang pekerjaan mereka. Aswathappa (dalam Ahmed dkk, 2003), membahas tentang faktor-faktor penentu kepuasan kerja yang terdiri dari pembayaran upah dan hadiah uang.

Organisasi yang berbeda menggunakan sistem upah dan tunjangan yang berbeda. Mokaya et al. (2013) menyatakan bahwa organisasi harus terus mengadakan perubahan ke arah yang positif, karena tugasnya tidak hanya menarik staf yang tepat, akan tetapi juga harus menciptakan dan mempertahankan motivasi kerja, sehingga tercipta kepuasan kerja seperti yang diharapkan. Kepuasan kerja karyawan dapat meningkatkan produktivitas, mengurangi turnover staf dan meningkatkan kreatifitas dan komitmen. Locke (dalam Krishnan et al., 2010) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan perasaan puas terhadap pekerjaan yang dilakukan, dimana termasuk didalamnya adalah gaji, promosi, dan lingkungan kerja. Darmawati (2013) menyimpulkan bahwa indikator kepuasan kerja karyawan diantaranya adalah pekerjaan itu sendiri, gaji, promosi, supervisi, rekan kerja, serta seluruh pekerjaan yang dilakukan. Kepuasan kerja tercipta apabila kebutuhan-kebutuhan individu sudah terpenuhi dan terkait dengan derajat kesukaan dan ketidaksukaan karyawan. Hal ini merupakan sikap umum yang dimiliki oleh karyawan yang erat kaitannya dengan imbalan yang mereka yakini akan diterima setelah melakukan sebuah pengorbanan (Robbins, 2003:91).

Menurut Strauss dan Sayler (dalam Jumari dkk, 2013), terdapat 5 dimensi kepuasan kerja seperti dijelaskan berikut ini.

1) Gaji, menyangkut jumlah serta kelayakan gaji atau upah yang diterima.

2) Pekerjaan, berkaitan dengan menariknya pekerjaan yang dilakukan serta peluang yang diperoleh untuk belajar dan menerima tanggung jawab yang lebih besar.

3) Promosi, yaitu tersedianya peluang-peluang untuk mencapai kemajuan dalam jabatan.

4) Supervisi, terkait dengan kemampuan atasan untuk menunjukkan perhatian terhadap karyawan.

5) Rekan kerja, yaitu tingkat kompetensi dan sikap bersahabat yang ditunjukkan oleh para rekan sekerja.

Two Factor Theory yang dikemukakan oleh Herzberg dalam Furnham et al. (2009) menyatakan bahwa kepuasan dan ketidakpuasan dalam pekerjaan bukanlah dua hal yang saling berlawanan, melainkan dua entitas yang terpisah yang disebabkan aspek pekerjaan yang berbeda. Teori ini menyebutkan terdapat dua faktor kepuasan kerja yaitu faktor “Higienis” dan “Motivator”. Faktor Higienis merupakan faktor-faktor yang dapat menyebabkan ataupun Pmencegah ketidakpuasan. Faktor-faktor tersebut terdiri dari kondisi kerja, gaji, hubungan antar pribadi, kebijakan perusahaan, teknik pengawasan, dan perasaaan aman dalam bekerja. Sementara itu, Faktor Motivasi adalah faktor-faktor yang mengarah pada pengembangan sikap positif dan merupakan pendorong pribadi individu yang bersangkutan. Faktor-faktor tersebut termasuk keberhasilan menyelesaikan tugas, penghargaan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, prestasi, kemungkinan untuk mengembangkan diri, dan kesempatan untuk maju

Kartika dan Kaihatu (2010) dalam penelitiannya terhadap  karyawan Pakuwon Food Festival menyatakan bahwa motivasi kerja berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Selain penelitian yang dilakukan oleh Brahmasari dan Suprayetno (2008) dalam penelitiannya terhadap 1.737 orang pegawai di PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia di Surabaya dan Jombang menyatakan bahwa motivasi kerja berpengaruh positif pada kepuasan kerja karyawan. Penelitian lainnya dilakukan oleh Djamaludin (2009) terhadap 200 orang PNS yang ada di Kota Maba menyatakan bahwa motivasi kerja  berpengaruh positif pada kepuasan kerja