Artikel

Kurangnya akses pembiayaan merupakan hambatan utama bagi pertumbuhan dan pengembangan UMKM karena lembaga keuangan formal atau komersial ragu untuk mengucurkan pinjaman kepada mereka. Lembaga keuangan formal menganggap jaminan yang diberikan oleh pengusaha kecil tidak layak. Hal ini dikarenakan keadaan produksi sering kali beresiko dan tidak stabil sehingga dapat berakibat pada kegagalan pelunasan kredit. Lembaga keuangan formal atau komersial lebih cenderung menyalurkan kredit kepada perusahaan yang berskala besar dan beresiko rendah. Hal ini terjadi karena adanya pengendalian tingkat bunga dan pemberian pinjaman oleh perantara-perantara keuangan di kebanyakan negara yang sedang berkembang. Ketika lembaga keuangan formal atau komersial menyalurkan kredit ke pengusaha kecil maka intensif yang diterima tidak besar.Hal ini dikarenakan biaya administrasi dan prosedural yang dikeluarkan tidak sebanding dengan nilai kredit yang diberikan (Arsyad, 2008:14).

Masalah akses dalam memperoleh pinjaman semakin diperburuk oleh kenyataan bahwa usaha-usaha kecil dikelola oleh orang-orang yang hanya mendapatkan pendidikan dasar selama beberapa tahun saja. Ada kemungkinan bahwa orang-orang dengan tingkat pendidikan seperti itu tidak memiliki keberanian untuk meminta bantuan keuangan kepada lembaga pemberi pinjaman. Jika faktor kurangnya pendidikan tersebut tetap ada, maka akses untuk memperoleh pinjaman bagi pengusaha kecil berpendapatan rendah perlu ditingkatkan (Arsyad, 2008)

Keberadaan BMT saat ini memiliki peranan penting bagi masyarakat, diantaranya sebagai berikut (Sudarsono, 2008)

1. Menjauhkan masyrakat dari praktik ekonomi non-syariah
2. Melakukan pembianaan dan pendanaan bagi usaha kecil
3. Melepaskan ketergantungan masyrakat pada rentenir
4. Menciptakan keadilan ekonomi dengan distribusi yang merata

Dalam menjalankan tugas nya BMT juga memiliki karakterisktik diantaranya (Ridwan 2004):

1. Berorientai bisnis dan mencari laba bersama untuk anggota dan masyarkat.
2. Mengefektifkan pengumpulan dan penyaluran dana zakat, infaq, sedekah
3. Mengikutsertakan peran masyarakat
4. Milik bersama masyarakat.

Baitul Maal Wat Tamwil (BMT) terdiri dari dua istilah, yaitu baitul maal dan baitul tamwil. Baitul maal lebih mengarah pada usaha-usaha pengumpulan dan penyaluran dana yang non profit, seperti zakat, infak dan sedekah. Sedangkan baitul tamwil sebagai usaha pengumpulan dan penyaluran dana komersial (Sudarsono, 2008). Dalam pengertian lebih jelasnya baitul tamwilyaitu rumah pengembangan harta yang melakukan kegiatan pengembangan usaha-usaha produktif dan investasi dalam meningkatkan kualitas ekonomi pengusaha mikro dan kecil dengan antara lain mendorong kegiatan menabung dan menunjang pembiayaan kegiatan ekonomi. Baitul maal menerima titipan dana zakat, infaq dan sedekah serta mengoptimalkan distribusinya sesuai dengan peraturan dan amanah.

BMT juga merupakan organisasi bisnis yang juga berperan sosial sebagai lembaga bisnis.BMT lebih mengembangkan usahanya pada sektor keuangan yakni simpan pinjam. Usaha ini seperti usaha perbankan, yakni menghimpun dana anggota dan calon anggota (nasabah) serta menyalurkannya pada sektor ekonomi yang halal dan menguntungkan. Namun demikian, terbuka luas bagi BMT untuk mengembangkan lahan bisnisnya pada sektor riil maupun sektor keuangan lain yang dilarang dilakukan oleh lembaga keuangan bank. Karena BMT bukan bank, maka ia tidak tunduk pada aturan perbankan (Ridwan, 2004).

BMT berasaskan Pancasila dan UUD 1945 serta berlandaskan prinsip syariah Islam, keimanan, kekeluargaan, kebersamaan, kemandirian dan profesionalisme. Dengan demikian keberadaan BMT menjadi organisasi yang sah dan legal. Sebagai lembaga keuangan syariah, BMT harus berpegang teguh pada prinsip-prinsip syariah. Keimanan menjadi landasan atas keyakinan untuk tumbuh dan berkembang. Keterpaduan mengisyaratkan adanya harapan untuk mencapai sukses di dunia dan di akhirat juga keterpaduan antara sisi maal dan tamwil (social dan bisnis). Kekeluargaan dan kebersamaan berarti upaya untuk mencapai kesuksesan tersebut diraih secara bersama. Kemandirian berarti BMT tidak dapat hidup hanya dengan bergantung pada uluran tangan pemerintah, tetapi harus berkembang dari meningkatnya partisipasi anggota dan masyarakat, sehingga pola pengelolaannya harus profesional (Soemitra, 2010).

Biro perbankan syariah dalam Sudarsono (2008) mengelompokkan jenis pembiayaan berdasarkan tujuan penggunaanya, antara lain :

1. Berdasarkan prinsip jual beli
2. Ba’I al-murabahah

Jual beli barang pada harga asal antara penjual dan pembeli dengan menyebutkan harga pembelian dan laba yang disyaratkan oleh penjual yang telah disepakati. Penjualan barang dilakukan atas dasar cost-plus profit.

1. Bai As-Salam

Jual-beli barang dengan  kondisi barang yang belum tersedia, barang tersebut diserahkan di kemudianhari dengan  pembayaran di awal. Spesifikasi kuantitas, kualitas, harga  dan waktu penyerahan ditentukan pada saat akad. Bai as-salam merupakan pembiayaan yang umum dilakukan di  bidang pertanian.

1. Bai Al-Istishna

Jual beli barang dalam bentuk pemesanan dengan kriteria dan persyaratan tertentu yang  disepakati antara kedua belah pihak. Bail al istishna biasanya dipergunakan di bidang  manufaktur dengan pembayaran yang  dapat dilakukan beberapa kali pembayaran.

2. Berdasarkan Prinsip Sewa
3. Al-Ijarah

Pemindahan hak guna atas barang melalui pembayaran  upah sewa tanpa diikuti dengan  pemindahan kepemilikan atas barang tersebut.

1. Al-Ijarah al-muntahia bit-tamlik

Merupakan bagian  dari akad Al-Ijarah dengan  adanya perpindahan kepemilikan barang di akhir masa waktu

3. Berdasarkan prinsip bagi hasil
4. Al-Musyarakah

Kerjasama antara kedua pihak atau  lebih yang mana masing-masing pihak memberikan kontribusi dana dengan pembagian keuntungan dan  resiko yang ditanggung bersama sesuai kesepakatan.

1. Al-Mudharabah

Kerjasama usaha antara dua pihak  yang mana pihak pertama sebagai penyedia  modal dan pihak lain sebagai pengelola  modal. Keuntungan usaha dibagikan sesuai dengan kesepakatan sedangkan kerugian ditanggung oleh  penyedia modal selama kesalahan bukan akibat dari kelalaian pengelola modal.

Definisi pembiayaan menurut Undang-Undang No. 10 Tahun 1998 tentang perbankan dalam pasal 1 ayat 12 menyebutkan bahwa: “Pembiayaan berdasarkan Prinsip Syariah adalah penyediaan uang atau tagihan yang dipersamakan dengan itu berdasarkan persetujuan atau kesepakatan antara bank dengan pihak lain yang mewajibkan pihak yang dibiayai untuk mengembalikan uang atau tagihan tersebut setelah jangka waktu tertentu dengan imbalan atau bagi hasil.”

Sedangkan dalam Peraturan Bank Indonesia No. 8/21/PBI/2006 tentang Penilaian Kualitas Aktiva Bank Umum yang Melaksanakan Kegiatan Usaha Berdasarkan Prinsip Syariah, pengertian dari pembiayaan tersebut diperjelas lagi bahwa:

Pembiayaan adalah penyediaan dana atau tagihan yang dipersamakan dengan itu berupa:

1. transaksi bagi hasil dalam bentuk Mudharabah dan Musyarakah;
2. transaksi sewa dalam bentuk ijarah atau sewa dengan opsi perpindahan hak milik dalam bentuk Ijarah Muntahiyah bit Tamlik;
3. transaksi jual beli dalam bentuk piutang Murabahah, Salam, Istishna’;
4. transaksi pinjam meminjam dalam bentuk piutang Qardh; dan
5. transaksi multijasa dengan menggunakan akad Ijarah atau Kafalah. berdasarkan persetujuan atau kesepakatan antara pihak Bank dengan pihak lain yang mewajibkan pihak yang dibiayai dan/atau diberi fasilitas dana untuk mengembalikan dana tersebut setelah jangka waktu tertentu dengan imbalan, tanpa imbalan atau bagi hasil.”

Berdasarkan pengertian di atas, maka pembiayaan dengan prinsip syariah merupakan bentuk penyaluran dana berupa transaksi bagi hasil, transaksi sewa, transaksi jual beli, transaksi pinjam meminjam, dan transaksi multijasa dengan berlandaskan prinsip syariah kepada pihak yang memerlukan dana dalam jangka waktu tertentu dengan imbalan, tanpa imbalan, atau bagi hasil sebagai tugas utama bank. Hal itu sperti yang diungkapkan oleh Muhammad Syafi’i Antonio (2002) bahwa “pembiayaan merupakan salah satu tugas pokok bank, yaitu pemberian fasilitas penyediaan dana untuk memenuhi kebutuhan pihak-pihak yang merupakan deficit unit.

Secara ringkas dapat diartikan bahwa istilah pembiayaan ini merupakan istilah kredit yang biasa dipergunakan dalam bank konvensional, yang membedakan hanya bentuk imbalan pada pembiayaan adalah bagi hasil sedangkan dalam kredit adalah bunga. Sehingga pembiayaan dan kredit adalah merupakan bentuk dari penyaluran dana perbankan.

Sedangkan pengertian dari bagi hasil menurut Karim (2004) adalah: Bentuk return (perolehan kembaliannya) dari kontrak investasi, dari waktu ke waktu, tidak pasti dan tidak tetap. Besar kecilnya perolehan kembali itu bergantung pada hasil usaha yang benar-benar terjadi. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa sistem bagi hasil merupakan salah satu praktik perbankan syariah.

Dari pengertian di atas dapat dipahami bahwa bagi hasil merupakan return dari investasi yang dilakukan. Adapaun besar kecilnya return bergantung pada hasil (profit) usaha yang dilakukan dari investasi tersebut. Jadi penerimaan return ini tidak tetap jumlah atau nominalnya.

Mekanisme perhitungan bagi hasil terdiri dari dua sistem (IBI, 2001), diantaranya adalah:

1. Profit sharing adalah perhitungan bagi hasil didasarkan kepada hasil net dari pendapatan setelah dikurangi biaya-biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut.
2. Revenue sharing adalah perhitungan bagi hasil didasarkan kepada total seluruh pendapatan yang diterima sebelum dikurangi biaya-biaya yang telah dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut.

Dengan banyak nya definisi yang menjelaskan tentang pengertian UMKM maka maka menimbulkan banyaknya perbedaan persepsi dalam hal pengelompokan atau penggolongan UMKM. Oleh karena itu dalam penelitian kali ini yang digunakan oleh penulis adalah Undang-Undang No. 20 Tahun 2008 sebagai dasar untuk penggolongan usaha mikro tersebut berdasarkan kriteria sebagai berikut:

1. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
2. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah).
3. Memiliki jumlah tenaga kerja tidak lebih dari 4 orang.
4. Jenis barang/komoditi usahanya tidak selalu tetap, sewaktu-waktu dapat berganti,
5. Tempat usahanya tidak selalu menetap, sewaktu-waktu dapat pindah tempat,
6. Belum melakukan administrasi keuangan yang sederhana sekalipun, dan tidak memisahkan keuangan keluarga dengan keuangan usaha.
7. Sumber daya manusianya (pengusahanya) belum memiliki jiwa wirausaha yang memadai,
8. Tingkat pendidikan rata-rata relatif sangat rendah,
9. Umumnya belum akses kepada perbankan, namun sebagian dari mereka sudah akses ke lembaga keuangan non bank ,
10. Umumnya tidak memiliki izin usaha atau persyaratan legalitas lainnya termasuk NPWP

Kriteria dan Ciri-Ciri Usaha Kecil menurut Undang-Undang No. 20 Tahun 2008 :

1. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
2. Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah).
3. Memiliki jumlah tenaga kerja 5 s.d. 19 orang.
4. Jenis barang/komoditi yang diusahakan umumnya sudah tetap tidak gampang berubah;
5. Lokasi/tempat usaha umumnya sudah menetap tidak berpindah-pindah;
6. Pada umumnya sudah melakukan administrasi keuangan walau masih sederhana, keuangan perusahaan sudah mulai dipisahkan dengan keuangan keluarga, sudah membuat neraca usaha;
7. Sudah memiliki izin usaha dan persyaratan legalitas lainnya termasuk NPWP;
8. Sumber daya manusia (pengusaha) memiliki pengalaman dalam berwirausaha;
9. Sebagian sudah akses ke perbankan dalam hal keperluan modal

Kriteria dan Ciri-Ciri Usaha Menengah menurut Undang-Undang No. 20 Tahun 2008 :

1. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp500.000.000,00(lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp10.000.000.000,00 (sepuluh milyar rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
2. Memiliki
3. hasil penjualan tahunan lebih dari Rp2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp50.000.000.000,00 (lima puluh milyar rupiah).
4. Memiliki jumlah tenaga kerja 20 s.d. 99 orang.
5. Pada umumnya telah memiliki manajemen dan organisasi yang lebih baik, lebih teratur bahkan lebih modern, dengan pembagian tugas yang jelas antara lain, bagian keuangan, bagian pemasaran dan bagian produksi;
6. Telah melakukan manajemen keuangan dengan menerapkan sistem akuntansi dengan teratur, sehingga memudahkan untuk auditing dan penilaian atau pemeriksaan termasuk oleh perbankan;
7. Telah melakukan aturan atau pengelolaan dan organisasi perburuhan, telah ada Jamsostek, pemeliharaan kesehatan dll;
8. Sudah memiliki segala persyaratan legalitas antara lain izin tetangga, izin usaha, izin tempat, NPWP, upaya pengelolaan lingkungan dll; dan
9. Sudah memiliki akses kepada sumber-sumber pendanaan perbankan;

Pada dasarnya terdapat beberapa definisi yang dioleh beberapa instansi yang berbeda untuk memberikan definisi terkait dengan usaha mikro, kecil dan menengah. Definisi menurut Undang-Undang No. 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah Usaha mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan atau badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria usaha mikro. Usaha kecil adalah usaha produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh perseorangan atau badan usaha bukan merupakan anak cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah atau besar yang memenuhi kriteria usaha kecil. Usaha menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan Usaha kecil atau Usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan.

Definisi menurut Kementrian Koperasi dan UMKM, Usaha Kecil (UK), termasuk usaha Mikro (UMI), adalah entitas usaha yang mempunyai kekayaan bersih paling banyak Rp.200.000.000, tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha dan memiliki penjualan tahunan paling banyak Rp.1.000.000.000. Sementara itu, Usaha Menengah (UM) merupakan entitas usaha milik warga negara Indonesia yang memiliki kekayaan bersih lebih besar dari Rp.200.000.000 s.d Rp.10.000.000.000, tidak termasuk tanah dan bangunan.

Definisi tentang UMKM menurut Bank Indonesia, Usaha kecil adalah usaha produktif milik warga negara Indonesia, yang berbentuk badan usaha orang perorangan, badan usaha yang tidak berbadan hukum, atau badan usaha berbadan hukum seperti koperasi; bukan merupakan anak perusahaan atau cabang yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi, baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau besar. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp.200.000.000, tidak termasuk tanah dan bangunan, atau memiliki hasil penjualan paling banyak Rp.200.000.000 per tahun, sedangkan usaha menengah, merupakan usaha yang memiliki kriteria aset tetapnya dengan besaran yang dibedakan antara industri manufaktur (Rp.200.000.000 s.d. Rp.5.000.000.000) dan nonmanufaktur (Rp.200.000.000 s.d. Rp.600.000.000)

Nawawi (2002) dalam bukunya yang berjudul: “Manajemen Sumber Daya Manusia untuk bisnis yang kompetitif”, Mendeskripsikan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi maksimal bagi pencapaian tujuan organisasi (perusahaan). Dalam rumusan ini dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah pengelolaan individu-individu yang bekerja dalam organisasi berupa hubungan antara pekerjaan dengan pekerja (employer, employee), terutama untuk menciptakan pemanfaatan individu-individu secara produktif sebagai usaha untuk mencapai tujuan organisasi dan dalam rangka perwujudan kepuasan kebutuhan individu-individu tersebut.

Salah satu paradigma dari pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia adalah bahwa Manusia memerlukan organisasi dan sebaliknya organisasi memerlukan manusia. Manusia merupakan motor pengerak, tanpa manusia organisasi tidak akan berfungsi. Manusia merupakan faktor utama dalam mewujudkan eksistensi organisasi. Dengan kata lain eksistensi organisasi diwujudkan melalui kegiatan manusia yang disebut bekerja. Oleh karena itu kompetitif atau tidak eksistensi suatu organisasi (perusahaan) tergantung atau ditentukan oleh manusia yang sangat penting artinya dalam menghadapi perubahan lingkungan atau iklim bisnis sekarang dan di masa mendatang. Setiap organisasi atau perusahaan tidak dapat menolak fakta bahwa sumber daya manusia merupakan faktor sentral dalam upaya mewujudkan eksistensinya berupa tercapainya tujuan bisnis yakni keuntungan dan manfaat-manfaat lainnya.

Ermaya Suradinata, (2006) dalam bukunya yang berjudul “Manajemen Sumber Daya Manusia : suatu tinjauan wawasan masa depan,” memaparkan pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah sebagai berikut: Manajemen sumber daya manusia merupakan modal dan kekayaan yang terpenting dari setiap kegiatan manusia, manusia merupakan sumber terpenting yang mutlak dianalisis dan dikembangkan dengan cara tersebut baik, waktu, tenaga, dan kemampuannya benar-benar dapat dimanfaatkan secara optimal bagi kepentingan organisasi maupun bagi kepentingan individu manusia sebagai makhluk sosial. Handoko (2008) dalam bukunya yang berjudul “Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia,” mendeskripsikan pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah pengelolaan individu-individu yang bekerja dalam organisasi, yang di dalamnya adalah manusia. Manusia merupakan faktor utama dalam mewujudkan organisasi, tanpa manusia organisasi itu tidak akan berfungsi. Jadi eksistensi organisasi itu diwujudkan melalui kegiatan manusia yang disebut bekerja,serta kompetitif atau tidaknya eksistensi suatu organisasi tergantung pada manusianya.

Robbins dan Judge (2008) menyatakan bahwa struktur organisasi memiliki beberapa elemen kunci yaitu spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan formalisasi. Elemen kunci diatas pada akhirnya diharapkan mampu menciptakan kemudahan dalam koordinasi antar unit kerja. Dalam penelitian ini akan menggunakan dimensi pengukuran struktur organisasi yang diuraikan oleh Robbins dan Judge (2008) sebagai berikut;

1. Spesialisasi kerja mengambarkan mengenai pembagian tugas dan rincian tugas dalam organisasi. Hal ini penting agar tercipta koordinasi yang efisien dan efektif dalam organisasi.
2. Departementalisasi adalah dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama agar tercipta keserasian dan keselarasan kerja dalam organisasi.
3. Rantai komando merupakan garis wewenang dan tanggung jawab dalam organisasi sehingga jelas siapa bertanggung jawab pada siapa.
4. Rentang kendali menjelaskan tentang sumberdaya manusia yang dapat diarahkan seseorang secara efektif dan efisien dalam menjalankan tugasnya secara bertanggung jawab.
5. Sentralisasi menerangkan sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik dalam organisasi,

Formalisasi adalah operasionalisasi pekerjaan secara baku dalam organisasi yang bermanfaat untuk terciptanya ketertiban dalam organisasi

Pengertian yang jelas tentang struktur organisasi dikemukakan oleh beberapa ahli sebagai berikut: Menurut Robbins dan Coulte (2007) Struktur organisasi dapat diartikan sebagai kerangka kerja formal organisasi yang dengan kerangka kerja itu tugas-tugas pekerjaan dibagi-bagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan. Sedangkan menurut Handoko (2003) menyatakan bahwa Struktur organisasi didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola.

Struktur organisasi adalah pola formal mengelompokkan orang dan pekerjaan (Gibson dkk, 2002). Menurut Hasibuan (2004) Struktur organisasi yaitu menggambarkan tipe organisasi, pendepartemenan organisasi, kedudukan dan jenis wewenang pejabat, bidang dan hubungan pekerjaan, garis perintah dan tanggungjawab, rentang kendali dan sistem pimpinan organisasi. Menurut Suranto (2005) bahwa  Struktur organisasi menspesifikasikan pembagian kerja dan menunjukkan bagaimana fungsi atau aktivitas yang beraneka ragam yang dihubungkan sampai batas tertentu, juga menunjukkan tingkat spesialisasi aktivitas kerja

Wexley dan Yuki (2005) menyatakan bahwa struktur organisasi adalah perencanaan formal guna mencapai pembagian tugas yang efisien dan efektif dalam pengkoordinasian aktifitas seluruh anggota organisasi. Struktur organisasi haruslah sesuai dengan visi, misi dan tujuan organisasi. Struktur organisasi yang baik adalah struktur yang selaras dan mampu mempermudah pencapaian visi, misi dan tujuan organisasi.

Dalam penelitian Hofstede et al. (1990) me-nemukan 6 dimensi budaya organisasi yang lebih mengacu pada aktivitas manajemen yang mencermin-kan nilai-nilai karyawan, yaitu sebagai berikut:

1. Orientasi hasil atau orientasi proses. Orientasi hasil ditandai oleh upaya maksimal dalam men-capai tujuan dan keberanian menghadapi tantangan-tantangan dan mengambil keputusan; sedangkan orientasi proses ditandai oleh peng-hindaran terhadap resiko dan penggunaan upaya yang minimal dalam pencapaian tujuan.
2. Orientasi orang (employee) atau orientasi pe-kerjaan. Orientasi orang menekankan pada per-masalahan pribadi, keputusan penting dilakukan oleh kelompok dan organisasi menekankan perlu-nya perhatian pada kesejahteraan karyawan dan keluarganya; sedangkan orientasi pekerjaan lebih menekankan pada penyelesaian suatu pekerjaan dan keputusan penting dilakukan oleh karyawan.
3. Parochial atau professional. Parochial menekankan pada perencanaan jangka pendek, pengindahan pada perilaku karyawan di rumah dan di kantor, sistem perekrutan yang mengindahkan pada kehidupan dan kondisi keluarga calon; sedangkan profesional menitikberatkan pada perencanaan masa depan, dan tidak mengurusi kehidupan pribadi karyawan dan memandang sangat penting pada kompetensi dalam perekrutan.
4. Sistem tertutup atau sistem terbuka, Pada sistem tertutup karyawan baru memerlukan waktu relatif lama untuk menyesuaikan diri; sedangkan pada sistem terbuka mengacu pada keterbukaan dalam komunikasi terhadap pihak luar.
5. Kontrol longgar atau kontrol ketat, pada pe-ngendalian longgar efisiensi dan ketepatan waktu relatif lebih longgar, sedangkan pengendalian ketat lebih menekankan pada ketepatan waktu dan efisiensi.
6. Normative atau pragmatis. Normatif menekan-kan pada prosedur kendati harus dibayar dengan mahal; sedangkan pragmatis lebih menekankan pada hasil daripada prosedur dan pemenuhan kebutuhan pelanggan. Keenam dimensi ini selalu melekat dalam setiap organisasi. Masing-masing organisasi dapat dipasti-kan memiliki kecenderungan ke salah satu karak-teristik setiap dimensi atau ada kemungkinan meng-arah kepada kombinasi dimensi tersebut. Misal ada sebuah organisasi yang cenderung memiliki karak-teristik dimensi berorientasi pada hasil maka organi-sasi ini akan lebih berorientasi pada pekerjaan dan bersifat profesional.

Sebelumnya Hofstede (1980) dalam Indriantoro (2000) juga telah membagi budaya kedalam 4 norma nilai dari penelitian surveynya terhadap sikap para karyawan IBM pada setiap cabangnya di seluruh dunia, yaitu terdiri dari: power distance, individua-lism, masculinity dan uncertainty avoidance. Kedua hasil kerja Hofstede inilah yang banyak dijadikan acuan dasar para peneliti budaya, sebagai-mana Harrison & McKinnon (1999) mereview kembali temuan dimensi Hofstede (1980) dalam Indriantoro (2000) yang terdiri dari dimensi power distance, dimensi individualism, dimensi uncertainty avoidance dan dimensi masculinity dalam penelitian-nya, mereka menggunakannya dalam meneliti desain sistem pengendalian manajemen di budaya yang berbeda (cross cultural research).

Penelitian Sihombing (2005) juga menggunakan format survei yang dikemukakan oleh Denisn meliputi empat karakteristik yaitu keterlibatan, penyesuaian, konsistensi dan misi sebagai berikut:

1. Keterlibatan adalah faktor kunci dalam budaya organisasi yang merupakan karakteristik nilai dari organisasi dengan menempatkan pandangan tentang pentingnya pentingnya keterlibatan seluruh pegawai yang bekerjasama dalam mencapai tujuan organisasi. Karakteristik ini meliputi nilai dan norma pemberdayaan, orientasi tim dan pengembangan kapabilitas.
2. Penyesuaian adalah kebutuhan organisasi dalam melaksanakan kegiatan dalam lingkungan organisasi tersebut, yaitu organisasi memegang nilai dan kepercayaan yang mendukung kapabilitas dalam menerima,serta menginterpretasikan dan menterjemahkan tanda-tanda dari lingkungan kedalam perubahan prilaku internal dari organisasi. Kemampuan adaptasi meliputi fokus pada pelanggan, menciptakan perubahan serta pembelajaran organisasi.
3. Konsistensi adalah nilai dan sistem yang mendasari kekuatan suatu budaya. Nilai ini memfokuskan pada integrasi sumber-sumber organisasi, koordinasidan kontrol dan konsistensi organisasi dalam mengembangkan sistem yang efektif dalam pelaksanan kegiatan organisasi.
4. Karakteristik konsistensi meliputi koordinasi, integrasi, kesepakatan dan nilai-nilai inti.
5. Misi adalah arahan pada pencapaian tujuan jangka panjang yang bermakna pada organisasi (meaningful long term). Misi menjelaskan tujuan dan arti yang diterjemahkan dalam tujuan eksternal organisasi. Karakteristik misi meliputi tujuan dan visi organisasi, pengarahan serta pencapaian tujuan organisasi.

Fungsi utama budaya organisasi menurut Tika (2006) adalah sebagai berikut: (1) Sebagai batas pembeda terhadap lingkungan, organisasi maupun kelompok lain, (2) Sebagai perekat bagi karyawan dalam suatu organisasi, (3)  mempromosikan stabilitas sistem social, (4) Sebagai mekanisme control dalam memadu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan, (5) Sebagai integrator, (6) Membentuk perilaku bagi karyawan, (7) Sebagai sarana untuk menyelesaikan masalah-masalah pokok organisasi, (8) Sebagai acuan dalam menyusun perencanaan perusahaan, (9) Sebagai alat komunikasi, (10) Sebagai penghambat berinovasi.

Menurut Kreitner dan Kinicki (2006) membagi fungsi budaya organisasi menjadi empat (1) memberikan identititas kepada karyawannya, (2) memudahkan komitmen kolektif dan (3) mempromosikan stabilitas sistem sosial, membentuk perilaku dengan membantu manajer (top management) dalam menjalankan tugas nya.

Menurut Schein (2002) Budaya merupakansuatu pola dimensi milik bersama yang dipelajari suatu kelompok pada suatu saat memecahkan masalah adaptasi eksistensi dan integrasi internal, yang telah cukup berhasil dan karena itu, akan diajarkan kepada anggota kelompok yang baru sebagai cara yang benar untuk mempersepsi, berpikir dan merasa dalam menghadapi masalah serupa. Dalam Tika (2006) budaya perusahaan adalah sekumplan sistem nilai yang diakui dan dibuat oleh semua anggotanya yang membedakan perusahaan yang satu dengan yang lain.

Budaya organisasi merujuk kepada suatu sistem pengertian bersama yang  dipegang oleh anggota suatu organisasi yang membedakan organisasi tersebut dari organisasi yang lainnya. Kast (2004) kebudayaan organisasi adalah perangkat nilai, kepercayaan dan pemahaman yang penting yang sama-sama dimiliki oleh para anggotanya. Organisasi yang sukses tampak memiliki kebudayaan yang kuat yang dapat menarik, memelihara dan mengimbali (reward-menghadiahi) orang yang berhasil melaksanakan perannya dan mencapai sasarannya.

Budaya perusahaan adalah aplikasi dari budaya organisasi terhadap badan usaha/perusahaan dalam Taliziduhu (2003). Budaya perusahaan adalah peramuan berpola top middle-bottom kemudian disemaikan ke setiap sel organisasi, dan menjadi nilai-nilai kehidupan bersama, yang dapat muncul dalam bentuk perilaku formal maupun informal (Djokosantoso, 2005).

Stephen P. Robbins mendefinisikan kemampuan (ability) sebagai kapasitas individu untuk melaksanakan berbagai tugas dalam pekerjaan tertentu. Oleh Robbins, kemampuan dibedakan atas kemampuan intelektual dan kemampuan fisik. Kemampuan intelektual adalah kapasitas untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan mental sedangkan kemampuan fisik adalah kapasitas untuk menjalankan tugas yang menuntut stamina, keterampilan, kekuatan, dan karakteristik-karakteristik serupa. Lebih lanjut, Robbins menjelaskan bahwa setiap jenis pekerjaan membutuhkan kesesuaian dengan kemampuan tertentu agar dapat berhasil dalam pelaksanaannya (2006).

Tabel 2.1 Dimensi Kemampuan Intelektual (Robbins, 2006)

Kemampuan sumber daya manusia juga dapat dilihat dari persepektif perilaku. Bloom membagi ranah psikologi manusia dalam kategori cognitive, affective, dan psychomotorik (Polondu, 2006:37, Chatab, 2007:94)

Tabel 2.2. Indikator Kompetensi setiap Level kecakapan Berdasarkan Model Taksonomi Bloom (Fuad dan Ghofur Ahmad, 2009)

Terkait dengan tuntutan dunia kerja global, Jann Hidajat Tjakraatmadja dan Donald Crestofel Lantu (2006) menyebutkan bahwa para pekerja harus memiliki minimal 10 (sepuluh) kemampuan untuk dapat bersaing sebagai karyawan global yaitu : (1) kemampuan lingkungan, yaitu kemampuan memahami lingkungan internasional atau minimal memahami kondisi lingkungan negara dimana ia ditempatkan; (2) kemampuan analitik, yaitu kemampuan untuk menganilisis peluang pasar, persyaratan, prosedur, dan mekanisme kerja negara tempat kita bekerja; (3) kemampuan stratejik, yaitu kemampuan menyusun dan mengembangkan stratejik didasarkan analisis ke depan dan ke belakang (backward and forward linkages); (4) kemampuan fungsional, yaitu kemampuan untuk merancang program dalam mengantisipasi setiap peluang dan perubahan yang mungkin terjadi; (5) kemampuan manajerial, yaitu kemampuan untuk mengelola setiap kegiatan sehingga dapat mengantisipasi dengan cepat, tepat, dan meminimasi resiko; (6) kemampuan profesi, yaitu kemampuan menguasai keterampilan secara profesional atau keahlian pada suatu bidang tertentu sehingga dapat dimanfaatkan ketika mencapai purna kerja; (7) kemampuan sosial, yaitu kemampuan untuk beradaptasi dengan suasana dan kondisi kerja sehingga mampu menyatu dan mengaktualisasikan diri dengan lingkungan sosial masyarakat maupun di tempat kerja; (8) kemampuan intelektual, yaitu kemampuan untuk mengembangkan intelektualitas dan daya nalar agar mampu beradaptasi dengan tuntutan perkembangan ilmu dan kemajuan masyarakat; (9) kemampuan individu, yaitu kemampuan untuk mengarahkan dan menggunakan keunggulan yang dimiliki, baik keunggulan yang terkait dengan ilmu pengetahuan dan teknologi maupun bakat-bakat lainnya; dan (10) kemampuan perilaku, yaitu kemampuan untuk bersikap terbuka dan objektif dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi, baik sebagai manajer maupun sebagai karyawan

Istilah “kemampuan” mempunyai banyak makna, Jhonson dalam (Cece Wijaya,2003) berpendapat bahwa “kemampuan adalah perilaku yang rasional untuk mencapai tujuan yang dipersyaratkan sesuai kondisi yang diharapkan”. Sementara itu, menurut Kartono (2001) bahwa “kemampuan adalah segala daya, kesanggupan, kekuatan dan keterampilan teknik maupun sosial yang dianggap melebihi dari anggota biasa. Sedangkan Menurut Susilo (2002:3) “Sumber daya manusia adalah pilar penyangga utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam usaha bmewujudkan visi dan misi tujuanya”. Manusia merupakan bagian dari sumber daya yang dibutuhkan organisasi/ perusahaan. Namun pelaksaanya, kebijakan manajemen masih banyak yang belum memperhatikan peran sumber daya manusia (SDM).

Istilah kemampuan sumber daya manusia sendiri secara keseluruhan didefinisikan kemampuan seseorang atau individu, suatu organisasi (kelembagaan), atau suatu sistem untuk melaksanakan fungsi-fungsi atau kewenangannya untuk mencapai tujuannya secara efektif dan efisien. Kapasitas harus dilihat sebagai kemampuan untuk mencapai kinerja, untuk menghasilkan keluaran-keluaran (outputs) dan hasil-hasil (outcomes) Desi dan Ertambang (2008).

Menurut Tjiptoherijanto (2001) dalam Alimbudiono & Fidelis (2004) untuk menilai kapasitas dan kualitas sumber daya manusia dalam melaksanakan suatu fungsi, termasuk akuntansi, dapat dilihat dari level of responsibility dan kompetensi sumberdaya tersebut. Tanggung jawab dapat dilihat dari atau tertuang dalam deskripsi jabatan. Deskripsi jabatan merupakan dasar untuk melaksanakan tugas dengan baik. Tanpa adanya deskripsi jabatan yang jelas, sumberdaya tersebut tidak dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. Sedangkan kompetensi dapat dilihat dari latar belakang pendidikan, pelatihan-pelatihan yang pernah diikuti, dan dari keterampilan yang dinyatakan dalam pelaksanaan tugas.

Berbagai ahli dan hasil penelitian memberikan pernyataan mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi pelaksanaan Good Governance. Secara keseluruhan faktor-faktor yang mempengaruhi implementasi Good Governance tersebut dibedakan berdasarkan sumbernya. Salah satu pernyataan mengenai faktor yang mempengaruhi pelaksanaan Good Governance diuraikan bahwa dalam penelitian Lukow (2013). Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa hambatan pelaksanaan good governance antara lain (a) Belum adanya sistem akuntansi pemerintahan daerah yang baik yangdapat mendukung pelaksanaan pencatatan dan pelaporan secara handal. (b) Sangat terbatasnya jumlah personil pemerintah daerah yang berlatarbelakang pendidikan Akuntansi, sehingga mereka tidak begitu pedulidengan permasalahan ini. (c) Belum adanya standar akuntansi keuangan sektor publik yang baku. Penguatan fungsi pengawasan dapat dilakukan melalui optimalisasi. Melalui hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa sumberdaya manusia menjadi faktor yang sangat berpengaruh. Hal ini ditunjukkan adanya kekurangan kualitas SDM yang mempengaruhi pelaksanaan good governance. Dengan demikian hasil penelitian tersebut menunjukkan good governance dipengaruhi oleh kualitas sumber daya manusia.

Dalam penelitian Aries Susanty (2012) menunjukkan bahwa bentuk struktur organisasi mempengaruhi pelaksanaan GCG. Model struktur tersebut meliputi  Weisbord’s Six Model, Tichy’s TPC Framework, High-Performance Programming, Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence  Diagnosing Individual and Group Behaviour, serta New 7-S. Berdasarkan hasil penelitian menujukkan bahwa model struktur organisasi yang berbeda akan menghasilkan keefektifan berbeda terhadap pelaksanaan GCG. Hal ini menunjukkan bahwa salah satu faktor yang berpengaruh terhadap pelaksanaan GCG adalah struktur organisasi.

Salah satu faktor lain yang ikut mempengaruhi pelaksanaan GCG adalah budaya organisasi. Hasil penelitian Chandrasasmita (2012) menunjukkan Budaya organisasi memiliki pengaruh yang kuat dan searah terhadap Good Corporate Governance sebesar 0.657. Dengan demikian budaya organisasi dianggap sebagai salah satu faktor yang ikut berpengaruh terhadap Good Corporate Governance.

Menurut UNDP dalam Mardiasmo (2002) memberikan beberapa karateristik pelaksanaan good governance, meliputi:

1. Partisipasi (Participation)

Setiap orang atau setiap warga masyarakat, baik laki-laki maupun perempuan harus memiliki hak suara yang sama dalam proses pengambilan keputusan, baik secara langsung maupun melalui lembaga perwakilan, sesuai dengan kepentingan dan aspirasinya masing-masing. Partisipasi yang luas ini perlu dibangun dalam suatu tatanan kebebasan berasosiasi dan berpendapat, serta kebebasan untuk berpartisipasi secara konstruktif.

2. Aturan Hukum (Rule of Law)
   1. Supermasi hukum: di samping erat kaitannya dengan rule of law juga mengisyaratkan adanya jaminan bahwa suatu masalah diatur secara jelas, tegas dan tidak duplikatif, serta tidak bertentangan dengan peraturan perundang-undangan lainnya.
   2. Hukum yang responsif: hukum harus mampu menyerap aspirasi masyarakat luas dan mampu mengakomodasikan kebutuhan masyarakat dan bukan dibuat untuk kepentingan segelintir elit.
   3. Penegakan hukum yang konsisten dan ondiskriminatif: upaya yang mempersyaratkan adanya sanksi, mekanisme untuk menjalankan sanksi, serta sumber daya manusia/ penegak hukum yang memiliki integritas.
   4. Independensi peradilan: yakni prinsip yang meletakkan efektifitas peradilan sebagai syarat penting perwujudan rule of law.
3. Transparansi (Transparency)

Transparansi harus dibangun dalam kerangka kebebasan aliran informasi. Berbagai proses, kelembagaan, dan informasi baru harus dapat diakses secara bebas oleh mereka yang membutuhkannya, dan informasinya harus dapat disediakan secara memadai dan mudah dimengerti, sehingga dapat digunakan sebagai alat monitoring dan evaluasi.

4. Daya Tanggap (Responsiveness)
   1. Tersedianya layanan pengaduan dengan prosedur yang mudah dipahami oleh masyarakat.
   2. Adanya tindak lanjut yang cepat dari laporan pengaduan.
   3. Meningkatnya kepercayaan masyarakat terhadap pemerintah.
   4. Tumbuhnya kesadaran masyarakat.
   5. Meningkatnya jumlah masyarakat yang berpartisipasi dalam pembangunan daerah dan berkurangnya jumlah pengaduan.
5. Berorientasi Konsensus (Consensus Orientation)

Dalam hubungan yang saling melengkapi antara pemerintah, masyarakat dan sector swasta, pemerintah bertindak sebagai penengah (mediator) bagi berbagai kepentingan yang berbeda untuk mencapai konsensus atau kesepakatan yang terbaik bagi kepentingan masing-masing pihak, dan jika dimungkinkan juga dapat diberlakukan terhadap berbagai kebijakan dan prosedur yang akan ditetapkan pemerintah.

6. Berkeadilan (Equity)

Pemerintahan yang baik akan memberikan kesempatan yang sama baik terhadap laki-laki maupun perempuan dalam upaya mereka untuk meningkatkan dan memelihara kualitas hidupnya serta memperoleh kesejahteraan dan keadilan.

7. Efektivitas dan Efisiensi (Effectiveness and Efficiency)
   1. Terlaksananya administrasi penyelenggaraan negara yang berkualitas dan tepat sasaran dengan penggunaan sumber daya yang optimal.
   2. Adanya perbaikan yang berkelanjutan.
   3. Berkurangnya tumpang tindih penyelenggaraan fungsi organisasi/unit kerja.
   4. Meningkatkan kesejahteraan dan nilai tambah dari pelayanan masyarakat.
   5. Berkurangnya penyimpangan pembelanjaan.
   6. Berkurangnya biaya operasional pelayanan.
   7. Prospek memperoleh standar ISO pelayanan.
8. Akuntabilitas (Accountability)

Para pengambil keputusan dalam organisasi pemerintah, swasta, dan masyarakat madani memiliki pertanggungjawaban (akuntabilitas) kepada publik (masyarakat umum), sebagaimana halnya kepada para pemilik (stakeholders). Pertanggungjawaban tersebut berbeda-beda, bergantung apakah jenis keputusan organisasi itu bersifat internal atau external. Adanya sanksi yang ditetapkan pada setiap kesalahn atau kelalaian dalam pelaksanaan kegiatan.

9. Bervisi Strategis (Strategic Vision)

Para pimpinan dan masyarakat memiliki perspektif yang luas dan jangka panjang tentang penyelenggaraan pemerintahan yang baik (good governance) dan pembangunan manusia (human development), bersamaan dengan dirasakannya kebutuhan untuk pembangunan tersebut. Mereka juga memahami aspek-aspek historis, kultural, dan komplesitas sosial yang mendasari perspektif mereka.

Menurut Haryanto (2007), Good Governance sering disebut pada berbagai event dan peristiwa oleh berbagai kalangan, pengertian Good Governance bisa berlainan antara satu dengan yang lain. Ada sebagian kalangan mengartikan Good Governance sebagai kinerja suatu lembaga, misalnya kinerja pemerintah suatu Negara, perusahaan atau organisasi masyarakat yang memenuhi prasyarat-prasyarat tertentu. Sebagian kalangan lain ada yang mengartikan Good Governance sebagai penerjemahan konkret demokrasi dengan meniscayakan adanya civil culture sebagai penopang suntainabilitas demokrasi itu sendiri

Menurut Salam (2004) menyatakan: ”governance merupakan mekanisme-mekanisme, proses-proses, dan institusi-institusi melalui warga negara mengartikulasikan kepentingan-kepentingan mereka, memediasi perbedaan-perbedaan mereka, serta menggunakan hak dan kewajiban mereka. Governance merupakan proses lembaga-lembaga publik mengatasi masalah-masalah publik, mengelolakan sumber daya public dan menjamin realisasi hak asasi manusia. Dalam konteks ini, good governance memiliki hakekat yang esensial yaitu bebas dari penyalahgunaan wewenang dan korupsi serta dengan pengakuan hak berlandasan pada pemerintahan hukum”.

Definisi tata pemerintahan yang baik (GG) yaitu penyelenggaraan pemerintahan negara yang solid dan bertanggung jawab, serta efisien dan efektif dengan menjaga, mensinergikan interaksi yang konstruktif anatara negara, sektor swasta, dan masyarakat yang menjunjung tinggi keinginan (kehendak rakyat) dan nilai-nilai yang dapat meningkatkan kemampuan rakyat dalam pencapaian tujuan nasional, kemandirian, pembangunan berkelanjutan, dan berkeadilan sosial (Iyandri, 2010).

Surjadi (2009) mengungkapkan konsep GG dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Sebagai pengelola atau kepengarahan negara yang baik;
2. Pelaksananya disebut Government;
3. Government identik dengan pengelola, pengurus negara;
4. Pengelola negara yang mengetahui apa yang harus dikerjakan dan mengerjakan dengan efisien;
5. Bagaimana penyelenggara negara ditata dan bagaimana tatanan itu berproses.

Menurut Ranu Pandojo dan Husnan (2006) pendidikan adalah suatu  kegiatan untuk meningkatkan pengetahuan umum seseorang termasuk di dalamnya peningkatan penguasaan teori dan ketrampilan memutuskan terhadap persoalan-persoalan yang menyangkut kegiatan atau penelitian untuk masa datang. Menurut Ki Hajar Dewantara yang dikutip oleh Soemanto dan Soetopo (2011) menyebutkan bahwa pendidikan adalah daya upaya yang memajukan timbulnya budi pekerti (kekuatan batin, karakter), pikiran (intelek) dan tumbuhnya anak untuk menjamin anak didik selaras dengan dunianya.

Menurut Undang-undang No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional pasal 1 ayat (1) menjelaskan pengertian pendidikan adalah usaha sadar dan terencana untuk mewujudkan suasana belajar dan proses pembelajaran agar peserta didik secara aktif mengembangkan potensi dirinya untuk memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri, kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan dirinya, masyarakat, bangsa dan negara. Undang-undang No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional Bab VI pasal 14 menjelaskan bahwa jenjang pendidikan formal terdiri atas pendidikan dasar, pendidikan menengah, dan pendidikan tinggi.

Adapun tiga (3) tingkat pendidikan itu adalah sebagai berikut:

1. Pendidikan dasar.

Pendidikan dasar merupakan jenjang pendidikan yang melandasi jenjang pendidikan menengah. Pendidikan dasar berbentuk sekolah dasar (SD) dan Madrasah Ibtidaiyah (MI) atau bentuk lain yang sederajat serta Sekolah Menengah Pertama (SMP) dan Madrasah Tsanawiyah (MTs), atau bentuk lain yang sederajat.

1. Pendidikan menengah.

Pendidikan menengah merupakan lanjutan pendidikan dasar. Pendidikan menengah terdiri atas pendidikan menengah umum dan pendidikan menengah kejuruan. Pendidikan menengah berbentuk Sekolah Menengah Atas (SMA), Madrasah Aliyah (MA), Sekolah Menengah Kejuruan (SMK), dan Madrasah Aliyah Kejuruan (MAK), atau bentuk lain yang sederajat.

1. Pendidikan tinggi.

Pendidikan tinggi merupakan jenjang pendidikan setelah pendidikan menengah yang mencakup program pendidikan diploma, sarjana, magister, spesialis, dan doktor yang diselenggarakan oleh perguruan tinggi. Pendidikan tinggi diselenggarakan dengan sistem terbuka. Akademi menyelenggarakan pendidikan vokasi dalam satu cabang atau sebagian cabang ilmu pengetahuan, teknologi dan atau seni tertentu. Politeknik menyelenggarakan pendidikan vokasi dalam sejumlah bidang pengetahuan khusus. Sekolah tinggi menyelenggarakan pendidikan akademik dan atau vokasi alam lingkup satu disiplin ilmu tertentu dan jika memenuhi syarat dapat menyelenggarakan pendidikan profesi. Institut menyelenggarakan pendidikan akademik dan atau pendidikan vokasi alam sekelompok disiplin ilmu pengetahuan, teknologi, dan atau seni dan jika memenuhi syarat dapat menyelenggarakan pendidikan profesi. Universitas menyelenggarakan pendidikan akademik dan atau pendidikan vokasi dalam sejumlah ilmu pengetahuan, teknologi, dan atau seni dan jika memenuhi syarat dapat menyelenggarakan pendidikan profesi

Senioritas menurut Wahyudi (2007) diartikan sebagai lamanya masa kerja seseorang yang diakui organisasi, baik pada jabatan yang bersangkutan maupun dalam organisasi secara keseluruhan. Dalam senioritas tercermin pula pengertian usia serta pengalaman kerja seseorang. Sedangkan Nitisemito (2009) mengartikan senioritas sebagai lamanya masa kerja seseorang yang diakui prestasi baik pada jabatan yang bersangkutan maupun dalam instansi keseluruhan.

Senioritas juga diartikan sebagai lama masa kerja yang diakui perusahaan, baik pada jabatan yang bersangkutan dalam perusahaan secara keseluruhan. System ini pada dasarnya merupakan salah satu bentuk penghargaan perusahaan kepada karyawan atas kesetiaan dan dedikasinya pada perusahaan (Rianto, 2000).

Menurut Panggabean dalam tulisan Edy Sutrisno (2009), kompensasi dapat dibedakan menjadi dua, yaitu:

1. Kompensasi langsung (Financial) adalah kompensasi yang langsung dirasakan oleh penerimanya, yakni berupa gaji, tunjangan, dan insentif merupakan hak karyawan dan kewajiban perusahaan untuk membayarnya.

1. Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti.
2. Tunjangan adalah kompensasi yang diberikan perusahaan kepada para karyawannya, karena karyawannya tersebut dianggap telah ikut berpartisipasi dengan baik dalam mencapai tujuan perusahaan.
3. Insentif adalah kompensasi yang diberikan kepada karyawan tertentu, karena keberhasilan prestasinya di atas standar atau mencapai target.
   2. Kompensasi Tidak Langsung (Non financial) adalah kompensasi yang tidak dapat dirasakan secara langsung oleh karyawan, yakni benefit dan services (tunjangan pelayanan). Benefit dan services adalah kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan kesejahteraan mereka. Seperti uang pensiun, olah raga dan darma wisata (family gathering).

Menurut Eka dan Subowo (2005), indikator – indikator untuk mengukur kompensasi finansial adalah :

1. Gaji
2. Insentif
3. Tunjangan transportasi
4. Tunjangan kesehatan
5. Tunjangan keluarga

Menurut Singodimedjo dalam tulisan Edy Sutrisno (2009), kompensasi adalah semua balas jasa yang diterima seorang karyawan dari perusahaannya sebagai akibat dari jasa atau tenaga yang telah diberikannya pada perusahaan tersebut. Kompensasi menurut Tohardi dalam tulisan Edy Sutrisno (2009), bahwa kompensasi dihitung berdasarkan evaluasi pekerjaan, penghitungan kompensasi berdasarkan evaluasi pekerjaan tersebut dimaksudkan untuk mendapatkan pemberian kompensasi yang mendekati kelayakan (worth) dan keadilan (equity).

Menurut Budiar (2004) Kompensasi dapat diartikan sebagai seperangkat bentuk imbalan (berupa materi atau non-materi) yang diberikan oleh organisasi kepada karyawan, sebagai balas jasa atas pekerjaan yang mereka lakukan. Dalam kompensasi tampak adanya pertukaran, dimana seseorang memberikan kemampuannya pada organisasi dan organisasi memberinya imbalan, sehingga organisasi dapat mencapai tujuan dengan bantuan karyawan.

Menurut Wibowo (2012) kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada manajer atau pekerja sebagai imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya. Dengan adanya kompensasi manajer akan cenderung merasa dihargai kinerjanya. Menurut Hasibuan (2007:) kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung maupun tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan

Hart (1999:368) menemukan 15 unsur dalam kompetensi para pegawai, yaitu:

1. The performance orientation (Orientasi pencapaian prestasi)
2. The analitical thinking (Pemikiran analitis)
3. To have ability in a uncertainty condition (Memiliki kemampuan dalam berhadapan dengan kondisi serba tidak pasti)
4. Decision Making (Pengambilan keputusan)
5. Leadership (Kepemimpinan)
6. Networking (Kerja jejaring)
7. Verbal Communication (Komunikasi lisan)
8. Self Stimuli and Inisiative (Dorongan pribadi dan inisiatif)
9. Kemampuan untuk membujuk
10. Perencanaan dan pengorganisasian
11. Kepedulian terhadap hal-hal yang bersifat politik
12. Kesadaran terhadap diri sendiri dan pengembangan diri
13. Kerja kelompok
14. Tingkatan pengetahuan dn keterampilan yang dimiliki
15. Komunikasi tertulis

Penelitian yang dilakukan oleh Gronroos dkk pada tahun 1990 dalam (Johnson, 1995:55a) menunjukan bahwa setidaknya terdapat 6 kriteria yang dipergunakan untuk mengukur tingkatan kualitas atas suatu pelayanan, masing-masing yaitu :

1. Profesionalisme dan keterampilan pegawai
2. Sikap dan perilaku
3. Aksesabilitas dan kelenturan
4. Kehandalan dan kepercayaan
5. Pemulihan atau recovery
6. Reputasi dan kredibilitas

Sementara itu, dari penelitian Mac Lean (1996:24) berhasil menemukan 4 dimensi kompetensi pribadi yang menjadi prasyarat bagi keberhasilan suatu entitas bisnis, yaitu :

1. Perencanaan secara optimal menyangkut kebutuhan untuk berprestasi dan penyusunan skala prioritas.
2. Melakukan pengelolaan tim kerja
3. Melakukan pengelolaan diri sendiri
4. Menggunakan kemampuan intelektual yang ada untuk melakukan pengambilan keputusan.

Dalam penelitian ini maka kompetensi pegawai yang digunakan berdasarkan Mac Lean yang membagi 4 dimensi kompetensi pribadi yaitu (1) perencanaan secara optimal menyangkut kebutuhan untuk berprestasi dan penyusunan skala prioritas. (2) Melakukan pengelolaan tim kerja (3) Melakukan pengelolaan diri sendiri (4) Menggunakan kemampuan intelektual yang ada untuk melakukan pengambilan keputusan

Kompetensi menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan sesuai dengan peranannya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian, pengetahuan, dan kemampuan yang dimiliki. Kompetensi yang dimiliki pegawai secara individual harus mampu mendukung pelaksanaan strategi organisasi dan mampu mendukung setiap perubahan yang dilakukan manajemen. Dengan kata lain, kompetensi yang dimiliki individu dapat mendukung sistem kerja berdasarkan tim (Rivai, 2009: 289).

Kompetensi juga didefinisikan sebagai aspek-aspek pribadi dari seorang pekerja yang memungkinkan dia untuk mencapai kinerja yang superior. Aspek-aspek pribadi ini termasuk sifat, motif-motif, sistem nilai, sikap, pengetahuan, dan keterampilan. Kompetensi-kompetensi akan mengarahkan tingkah laku. Sedangkan tingkah laku akan menghasilkan kinerja (Endang, 2008). Kompetensi juga diartikan sebagai karakteristik dasar dari seseorang yang memungkinkan mereka mengeluarkan kinerja superior dalam pekerjaannya. (Boulter, Dalziel danHill, 1996 )

Dari kompetensi, kinerja atau kualitas pelayanan dihasilkan, kemudian dari kinerja atau kualitas pelayanan maka menghasilkan prestasi kerja dan terwujudnya efektivitas dan efisiensi. Sehingga jelas bahwa kompetensi yang merupakan variabel bebas dalam penelitian ini. Kompetensi pegawai merupakan faktor yang penting dan ber-pengaruh pada pelaksanaan dan penyelesaian pekerjaan-pekerjaan dalam suatu organisasi. Kompetensi pegawai diartikan sebagai cara atau prosedur kerja yang benar yang dilakukan oleh para pegawai. Dengan demikian, untuk mewujudkan keberhasilan program-program yang telah ditetapkan oleh suatu organisasi, maka setiap pegawai didalamnya diharuskan memiliki standar kompetensi yang diperlukan

Menurut Clark (1997a:297), Competensy is a knowladge or know how for doing a effective job. Sementara itu menurut Davis (1999:299) : Competency is a capability perspective and people knowledge, especialy to impact on ability for need in a business via minimize cost and optimalization services to customer more for less. Menurut Mitrani, Palziel and fitt, (1992), Spencer & Spencer, (1993), competency define as people based characteristic and implication on job effetiveness. Kompetensi dapat dibagi atas dua (2) kategori yaitu “threshold” dan “differentiating” menurut kinerja yang digunakan memprediksikan kinerja suatu pekerjaan. (Spencer and Spencer, 1993) yaitu : 1. Threshold competencies adalah karakteristik utama (biasanya pengetahuan atau keahlian dasar seperti kemampuan untuk membaca) yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya. 2. Differentiting competencies adalah faktor-faktor yang membedakan individu yang berkinerja tinggi dan rendah.

Disarikan dari pendapat Koontz, et. al. (dalam Hutauruk, 2008) tentang teknik pengawasan, terdapat dua cara untuk memastikan pegawai merubah tindakan/sikapnya yang telah mereka lakukan dalam bekerja, yaitu dengan dilakukannya pengawasan langsung (direct control) dan pengawasan tidak langsung (indirect control). Pengawasan langsung diartikan sebagai teknik pengawasan yang dirancang bangun untuk mengidentifikasi dan memperbaiki penyimpangan rencana. Dengan demikian pada pengawasan langsung ini, pimpinan organisasi mengadakan pengawasan secara langsung terhadap kegiatan yang sedang dijalankan, yaitu dengan cara mengamati, meneliti, memeriksa dan mengecek sendiri semua kegiatan yang sedang dijalankan tadi. Tujuannya adalah agar penyimpangan-penyimpangan terhadap rencana yang terjadi dapat diidentifikasi dan diperbaiki. Menurut Koontz, et. al, pengawasan langsung sangat mungkin dilakukan apabila tingkat kualitas para pimpinan dan bawahannya rendah. Sementara pengawasan tidak langsung diartikan sebagai teknik pengawasan yang dilakukan dengan menguji dan meneliti laporan-laporan pelaksanaan kerja. Tujuan dari pengawasan tidak langsung ini adalah untuk melihat dan mengantisipasi serta dapat mengambil tindakan yang tepat untuk menghindarkan atau memperbaiki penyimpangan. Menurut Koontz, et. al, pengawasan tidak langsung sangat mungkin dilakukan apabila tingkat kualitas para pimpinan dan bawahannya tinggi.

Dari pendapat Koontz, et. al di atas, Situmorang dan Juhir (2007) mengklasifikasikan teknik pengawasan berdasarkan berbagai hal, yaitu :

1. Pengawasan langsung dan pengawasan tidak langsung
2. Pengawasan langsung, adalah pengawasan yang dilakukan secara pribadi oleh pimpinan atau pengawas dengan mengamati, meneliti, memeriksa, mengecek sendiri secara “on the spot” di tempat pekerjaan, dan menerima laporan-laporan secara langsung pula dari pelaksana. Hal ini dilakukan dengan inspeksi.
3. Pengawasan tidak langsung, diadakan dengan mempelajari laporan-laporan yang diterima dari pelaksana baik lisan maupun tertulis, mempelajari pendapat-pendapat masyarakat dan sebagainya tanpa pengawasan “on the spot”.
4. Pengawasan preventif dan represif
5. Pengawasan preventif, dilakukan melalui pre audit sebelum pekerjaan dimulai. Misalnya dengan mengadakan pengawasan terhadap persiapan-persiapan, rencana kerja, rencana anggaran, rencana penggunaan tenaga dan sumber-sumber lain.
6. Pengawasan represif, dilakukan melalui post-audit, dengan pemeriksaan terhadap pelaksanaan di tempat (inspeksi), meminta laporan pelaksanaan dan sebagainya.
7. Pengawasan intern dan pengawasan ekstern
8. Pengawasan intern, adalah pengawasan yang dilakukan oleh aparat dalam organisasi itu sendiri. Pada dasarnya pengawasan harus dilakukan oleh pucuk pimpinan sendiri. Setiap pimpinan unit dalam organisasi pada dasarnya berkewajiban membantu pucuk pimpinan mengadakan pengawasan secara fungsional sesuai dengan bidang tugasnya masing-masing.
9. Pengawasan ekstern, adalah pengawasan yang dilakukan oleh aparat dari luar organisasi sendiri,.

Senada dengan pendapat Situmorang dan Juhir, dalam Siagian (2008 :139-140) mengungkapkan bahwa proses pengawasan pada dasarnya dilaksanakan oleh administrasi dan manajemen dengan mempergunakan dua macam teknik, yakni :

1. Pengawasan langsung (direct control) ialah apabila pimpinan organisasi mengadakan sendiri pengawasan terhadap kegiatan yang sedang dijalankan. Pengawasan langsung ini dapat berbentuk: (a) inspeksi langsung, (b) on the spot observation, (c) on the spot report, yang sekaligus berarti pengambilan keputusan on the spot pula jika diperlukan. Akan tetapi karena banyaknya dan kompleksnya tugas-tugas seorang pimpinan -terutama dalam organisasi yang besar- seorang pimpinan tidak mungkin dapat selalu menjalankan pengawasan langsung itu. Karena itu sering pula ia harus melakukan pengawasan yang bersifat tidak langsung.
2. Pengawasan tidak langsung (indirect control) ialah pengawasan jarak jauh. Pengawasan ini dilakukan melalui laporan yang disampaikan oleh para bawahan. Laporan itu dapat berbentuk: (a) tertulis, (b) lisan. Kelemahan dari pada pengawasan tidak langsung itu ialah bahwa sering para bawahan hanya melaporkan hal-hal yang positif saja. Dengan perkataan lain, para bawahan itu mempunyai kecenderungan hanya melaporkan hal-hal yang diduganya akan menyenangkan pimpinan.

Menurut Mia dan Mia (1996) dalam Karyanti (2010), indikator yang digunakan untuk mengukur desentralisasi adalah:

1. Pengambilan keputusan yang berkaitan dengan masalah keuangan (seperti penggantian dan pengadaan peralatan kantor, dll).
2. Pengambilan keputusan terkait dengan permasalahan operasional (seperti pembelian alat tulis kantor dll). 3
3. . Pengambilan keputusan yang berkaitan dengan pelatihan dan peningkatan mutu staff serta karyawan.
4. Pengambilan keputusan yang berkaitan dengan pergeseran dana yang telah dianggarkan pada suatu rekening untuk dialihkan ke rekening yang lain.
5. Pengambilan keputusan yang berkaitan dengan pengalokasian sumber daya manusia (seperti pemberian promosi, hukuman, dll)

Desentralisasi (decentralitation) adalah praktek pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada jenjang yang lebih rendah (Hansen dan Mowen, 1997 dalam Erna dan Dwi, 2006). Desentralisasi dapat diartikan adanya pelimpahan sebagian wewenang dari pejabat terhadap pejabat dibawahnya untuk mengambil keputusan dan bertanggung jawab terkait dengan alokasi sumber daya dan pelayanan jasa terhadap masyarakat (Miah dan Mia, 1996 dalam Karyanti 2010).

Menurut Mardiasmo (2002) desentralisasi tidak hanya berarti pelimpahan wewenang dari pemerintah pusat ke pemerintah yang lebih luas tetapi juga pelimpahan beberapa wewenang pemerintah ke pihak swasta dalam bentuk privatisasi. Menurut UU No. 32 Tahun 2004 desentralisasi adalah penyerahan wewenang pemerintahan oleh pemerintah kepada daerah otonom untuk mengatur dan mengurus urusannya dalam sistem Negara Kesatuan Republik Indonesia.

De Jong & Den Hartog (2003:26-27) merinci lebih mendalam perilaku inovatif dalam melakukan proses inovasi menjadi 4 tahap sebagai berikut:

1. Melihat Peluang

Melihat peluang bagi karyawan untuk mengidentifikasi berbagai peluang/kesempatan yang ada. Peluang dapat berawal dari ketidak kongruenan dan diskontinuitas yang terjadi karena adanya ketidaksesuaian dengan pola yang diharapkan misalnya timbulnya masalah pada pola kerja yang sudah berlangsung, adanya kebutuhan konsumen yang belum terpenuhi, atau adanya indikasi trends yang sedang berubah.

1. Mengeluarkan Ide

Dalam fase ini, karyawan mengeluarkan konsep baru dengan tujuan untuk perbaikan. Hal ini meliputi mengeluarkan ide sesuatu yang baru atau memperbaharui pelayanan, pertemuan dengan klien dan teknologi pendukung. Kunci dalam mengeluarkan ide adalah mengombinasikan dan mereorganisasikan informasi dan konsep yang telah ada sebelumnya untuk memecahkan masalah dan atau meningkatkan kinerja.

1. Memperjuangkan

Maksudnya disini untuk mengembangkan dan mengimplementasikan ide, karyawan harus memiliki perilaku yang mengacu pada hasil. Perilaku Inovasi Konvergen meliputi usaha menjadi juara dan bekerja keras. Seorang yang berperilaku juara mengeluarkan seluruh usahanya pada ide kreatif. Usaha menjadi juara meliputi membujuk dan mempengaruhi karyawan dan juga menekan dan bernegosiasi. Untuk mengimplementasikan inovasi sering dibutuhkan koalisi, mendapatkan kekuatan dengan menjual ide kepada rekan yang berpotensi.

1. Aplikasi

Dalam fase ini meliputi perilaku karyawan yang ditujukan untuk membangun, menguji, dan memasarkan pelayanan baru. Hal ini berkaitan dengan membuat inovasi dalam bentuk proses kerja yang baru ataupun dalam proses rutin yang biasa dilakukan.

Sedangkan apabila dilihat dari pernyataan Scot & Bruece  (1994; 53) jika dilihat dari kecepatan perubahan dalam proses inovasi ada dua macam inovasi yaitu inovasi radikal dan inovasi inkremental Inovasi radikal dilakukan dengan skala besar, dilakukan oleh para ahli dibidangnya dan biasanya dikelola oleh departemen penelitian dan pengembangan. Inovasi radikal ini sering kali dilakukan di bidang manufaktur dan lembaga jasa keuangan. Sedangkan inovasi inkremental merupakan proses penyesuaian dan mengimplementasikan perbaikan yang berskala kecil. Yang melakukan inovasi ini adalah semua pihak yang terkait sehingga pendekatan pemberdayaan sesuai dengan model inovasi incremental ini (Bryd & Brown, 2003; 27; Jones, 2004; 50).

Pengertian perilaku inovatif menurut Wess & Farr (dalam De Jong & Kemp, 2003; 10) adalah semua perilaku individu yang diarahkan untuk menghasilkan, memperkenalkan, dan mengaplikasikan hal-hal ‘baru’, yang bermanfaat dalam berbagai level organisasi. Pendapat senada dikemukakan oleh Stein & Woodman (Brazeal & Herbert, 1997; 40) mengatakan bahwa inovasi adalah implementasi yang berhasil dari ide-ide kreatif.  Hal ini mengkaitkan antara kreatifitas dan inovatif.

Perilaku inovatif didefinisikan sebagai keseluruhan tindakan individu yang mengarah pada pemunculan, pengenalan, dan penerapan dari sesuatu yang baru dan menguntungkan pada seluruh tingkat organisasi. Sesuatu yang baru dan menguntungkan meliputi pengembangan ide produk baru atau teknologi-teknologi, perubahan dalam prosedur administratif yang bertujuan untuk meningkatkan relasi kerja atau penerapan dari ide-ide baru atau teknologi-teknologi untuk proses kerja yang secara signifikan meningkatkan efisiensi dan efektivitas mereka (Kleysen & Street dalam Kresnandito & Fajrianthi, 2012;30). De Jong (2007; 15) mendefinisikan perilaku inovasi sebagai aktivitas individu yang bertujuan untuk memperkenalkan ide-ide baru dan berguna yang berhubungan dengan proses, produk ataupun prosedur.

Seorang tenaga penjualan secara rutin melaksanakan aktivitas penjualan, menurut Kohli, et al., (2008) aktivitas rutin yang biasa dilakukan oleh tenaga penjualan tersebut misalnya : aktivitas mengisi laporan call (kunjungan penjualan) secara periodik, membuat jumlah call tertentu selama seminggu, meluangkan waktu tertentu bersama pelanggan-pelanggan, memelihara korespondensi dengan pelanggan, menaati anggaran dan sebagainya. Semakin sering seorang tenaga penjualan melakukan aktivitas-aktivitas tersebut, maka semakin banyak pengalaman menjual yang dimilikinya, bisa berupa pengalaman kegagalan atau keberhasilan dalam melakukan penjualan.

Hasil hipotesis penelitian Kohli et al. (2008) dalam hal peran pengalaman menjual yaitu walaupun orientasi pengawasan hasil akhir diduga meningkatkan orientasi belajar semua tenaga penjualan hubungan positif diduga lebih besar pada kasus tenaga penjualan yang telah mempunyai pengalaman kerja akan lebih mudah dalam memahami apa yang diharapkan dari mereka dan dapat mengatasi konflik peran dengan lebih efektif. Jadi tenaga penjualan yang lebih berpengalaman dianggap mempunyai kemampuan yang lebih besar untuk menyaring hal-hal yang menyebabkan kesuksesan atau kegagalan mereka dari informasi hasil akhir, seperti mereka dapat menggunakan akumulasi pengetahuan untuk menemukan hubungan sebab akibat yang dirasakan. Sebab tenaga penjualan yang berpengalaman mempunyai struktur pengetahuan yang lebih baik dan pengalaman yang lebih kompleks (Leigh & Mc.Graw 1989 dalam Kohli, 2008) mereka mungkin lebih percaya diri bahwa mereka dapat menemukan cara-cara untuk meningkatkan hasil akhir. Sehingga mereka lebih termotivasi untuk mencari cara-cara baru untuk meningkatkan kinerja hasil akhir dan menjadi lebih sukses daripada tenaga penjualan yang tidak berpengalaman.

Tenaga penjualan yang lebih berpengalaman memiliki pengalaman-pengalaman yang banyak pada bermacam situasi penjualan (Leigh & Mc.Graw, 1989) dalam Kohli, (1998). Mereka mudah menemukan intervensi pengawasan yang menyusahkan dan mengurangi motivasi mereka untuk belajar. Tenaga penjualan yang tidak berpengalaman tidak memiliki pengalaman yang banyak untuk menghadapi situasi penjualan yang bermacam-macam, mereka akan lebih sabar dalam upaya pengawasan untuk mempengaruhi aktivitas sehari-hari. Tenaga penjualan yang berpengalaman lebih konsen mengenai kedudukan dan prestis mereka di dalam perusahaan dan umumnya lebih sensitif jika dianggap rendah, sehingga tenaga penjualan yang lebih berpengalaman diharapkan berusaha lebih keras daripada tenaga penjualan yang kurang berpengalaman untuk memenuhi tujuan-tujuan aktivitas yang ditetapkan oleh para supervisor.

Dalam proses penjualan, seorang tenaga penjualan  diharapkan untuk memuaskan kebutuhan pelanggan dalam situasi penjualan tertentu. Dan sering kali seorang tenaga penjualan dihadapkan pada situasi yang memiliki karakteristik hampir sama. Sehingga solusinya dapat dikatakan tidak banyak perbedaannya. Sebaliknya, pengalaman yang dirasakan oleh pelanggan adalah penting untuk menentukan aktivitas dan interaksi dengan tenaga penjualan di masa datang (Massey dan Dawes, 2007). Untuk menjadi yang terbaik, seorang tenaga penjualan yang memiliki sikap yang terbuka. Pengalaman merupakan media terpenting bagi seorang tenaga penjualan. Pengalaman merupakan catatan yang berharga bagi seorang tenaga penjualan. Pengalaman membuat seorang tenaga penjualan dapat lebih cerdas menyikapi setiap kondisi dan situasi yang tengah dihadapi mereka (Franke dan Park 2006; Yee Ng et al, 2009). Sebagian tenaga penjualan yang mengedepankan pengalaman sebagai instrument positif dalam mewujudkan kinerja yang diharapkan oleh perusahaan dan tentu saja bagi tenaga penjualan. Bagi perusahaan pengalaman tenaga penjual dan merupakan alat penentu serta jaminan bagi perusahaan, bahwa mereka akan mendapatkan pelanggan. Para ahli manajemen penjualan yang mendiskusikan bahwa seorang tenaga penjualan akan dapat bersikap dan bertindak cerdas, apabila mereka mampu menjadikan pengalaman sebagai unsur penting dalam setiap aktivitas penjualan mereka (Massey dan Dawes, 2007).

Mayer, Caruso dan Salovey (1999) mengemukakan beberapa faktor yang mempengaruhi adaptive selling, yakni :

1. Aktivitas manajerial.

Aktivitas manajerial terdiri dari motivasi intrinsik (intrinsic motivation), pengalaman (experience), dan gaya manajemen (management styles).

1. Personality traits.

Personality traits terdiri dari yakni self-monitoring, androyny, empathy, terbuka (openers), dan locus of control.

Sedangkan dalam penelitian Jerry R. Goolsby, Rosemary R. Lagace and Michael L. Boorom (1992) menunjukkan bahwa self monitoring, androgyny dan intrinsic reward orientation berpengaruh secara signifikan dan positif terhadap adaptive selling. Hasil penelitian Barton A, Weitz, Harish Sujan dan Mita Sujan (1986) dalam “Knowledge, Motivation and Adaptive Behavior: A Framework for Improving Selling Effectiveness” menunjukkan bahwa penjualan adaptif dipengaruhi oleh pengetahuan tenaga penjualan terhadap tipe konsumen dan strategi penjualan sebagaimana motivasi mereka untuk merubah arah perilaku mereka. Hasil penelitian Rosann L. Spiro and Barton A. Weitz (1990) dalam ”Adaptive Selling : Conceptualization, Measurement and Nomological Validity” menunjukkan adanya hubungan erat atas pelaksanaan konsep penjualan adaptif terhadap kinerja tenaga penjual. Penelitian Kohli et al, 1998, menyatakan bahwa aktifitas penjualan akan lebih efektif bila dilakukan oleh tenaga penjual yang memiliki kompetensi dan pengalaman. Hal ini menempatkan kompetensi menjadi salah satu faktor yang mempengaruhi kemampuan penjualan adaptif.

Dalam mengembangkan pengukuran mengenai pelaksanaan aktivitas penjualan adaptif, Spiro dan Weitz (2002) mengusulkan predisposisi dalam enam aspek dilihat dari sudut pandang tenaga penjual, yaitu :

1. Mengenali bahwa pendekatan penjualan yang berbeda diperlukan untuk situasi penjualan yang berbeda.
2. Percaya diri terhadap kemampuannya untuk menggunakan teknik pendekatan penjualan yang berbeda untuk situasi tertentu.

2. Percaya diri terhadap kemampuannya untuk mengubah pendekatan penjualan yang dilakukannya selama interaksi dengan pelanggan.
3. Memiliki pengetahuan dalam mengenali situasi penjualan yang berbeda dan menetapkan strategi penjualan yang tepat untuk masing-masing situasi tersebut.
4. Memiliki sekumpulan informasi mengenai situasi penjualan sebagai masukan dalam melakukan penjualan adaptif.
5. Melakukan aktivitas aktual dengan menerapkan pendekatan penjualan yang berbeda untuk situasi penjualan yang berbeda.

Tiga aspek penjualan adaptif yang pertama berkenaan dengan motivasi tenaga penjual dalam melakukan penjualan adaptif (Spiro dan Weitz, 2002). Pertama, tenaga penjual harus percaya bahwa pelanggan memiliki kebutuhan dan keinginan yang berbeda dan juga hasil yang berbeda dalam setiap transaksi penjualan yang mereka lakukan, Tingkat dimana tenaga penjual memiliki motivasi yang tinggi untuk melakukan perubahan secara tepat dalam pendekatan penjualan yang diambil selama berlangsungnya transaksi akan dapat berdampak pada peningkatan penjualan yang terjadi. Kedua, tenaga penjual juga harus mempunyat keyakinan atas kemampuannya untuk menggunakan pendekatan penjualan yang berbeda, maksudnya adalah keyakinan untuk mengenali ketika suatu pendekatan tertentu diperlukan dan pendekatan tersebut ternyata tidak bekerja dengan baik. Ketiga, tenaga penjual harus mempunyai keyakinan untuk melakukan perubahan yang diperlukan apabila pendekatan penjualan yang dilakukan tidak memberikan hasil seperti yang diharapkan. Aspek penjualan adaptif yang keempat dan kelima berhubungan dengan kemampuan untuk melakukan penjualan adaptif secara efektif. Aspek keempat merupakan kemampuan tenaga penjual yang meliputi pengetahuan atas situasi penjualan dengan mengenali kategori situasi yang berbeda untuk selanjutnya menetapkan strategi pendekatan penjualan yang paling tepat untuk masing-masing situasi yang terjadi (Spiro dan Weitz, 2002).

Aspek kelima, meliputi kemampuan dan kecakapan dalam tenaga penjual mengumpulkan informasi atas berbagai kemungkinan situasi penjualan yang terjadi dan menyesuaikan dengan keputusan mengenai pendekatan penjualan yang paling tepat digunakan (Spiro dan Weitz, 2002). Tenaga penjual memiliki kemampuan ini untuk dapat melakukan penjualan adaptif secara efektif dan pengalaman yang positif akan membantu meningkatkan kemampuan dalam melakukan penjualan adaptif. Kemudian, aspek penjualan adaptif keenam berkenaan dengan perilaku aktual dari tenaga penjual untuk menggunakan pendekatan yang berbeda untuk situasi penjualan yang berbeda pula.

Dalam penelitian ini akan menggunakan pendekatan (Spiro dan Weitz, 2002) yang memaparkan bahwa karakteristik penjualan adaptif yang dibagi menjadi (1) percaya bahwa pelanggan memiliki kebutuhan dan keinginan yang berbeda (2) keyakinan atas kemampuannya untuk menggunakan pendekatan penjualan yang berbeda (3) keyakinan untuk melakukan perubahan (4) keyakinan meliputi pengetahuan atas situasi penjualan dengan mengenali kategori situasi yang berbeda (5) kemampuan dan kecakapan dalam tenaga penjual mengumpulkan informasi atas berbagai kemungkinan situasi penjualan yang terjadi

Konsep penjualan adaptif (adaptive selling) merupakan konsep kunci dalam literatur penjualan Spiro dan Weitz (2002) mendefinisikan penjualan adaptif sebagai suatu aktivitas mengubah perilaku penjualan selama ataupun setelah terjadinya interaksi dengan pelanggan, yang dilakukan berdasarkan pada informasi yang diterima mengenai situasi penjualan. Seorang tenaga penjualan dikatakan memiliki tingkat penjualan adaptif yang tinggi apabila dapat menggunakan pendekatan penjualan yang berbeda secara tepat pada saat transaksi dengan pelanggan dan pada saat membuat keputusan selama transaksi penjualan berlangsung untuk situasi penjualan yang berbeda. Sebaliknya, tenaga penjual dikatakan memiliki tingkat penjualan adaptif yang rendah apabila mereka hanya menggunakan teknik pendekatan penjualan dan pengambilan keputusan penjualan yang sama untuk seluruh transaksi penjualan yang dilakukannya dalam bentuk situasi penjualan apapun.

Weitz (1978) dalam Spiro dan Weitz (2002) menitikberatkan penelitian pada kondisi penjualan adaptif dengan mengusulkan bahwa proses penjualan merupakan proses yang terdiri dari kegiatan mengumpulkan informasi mengenai pelanggan yang prospektif, mengembangkan strategi penjualan berdasarkan informasi, menyampaikan pesan untuk mengimplementasikan strategi, mengevaluasi dampak penyampaian pesan dan membuat keputusan yang tepat berdasarkan pada evaluasi tersebut. Dengan demikian, tenaga penjual memiliki peluang dalam mengembangkan mengimplementasikan dan presentasi penjualan untuk masing-masing pelanggan dan membuat keputusan secara cepat dan tepat sebagai respon atas reaksi pelanggan.

Menurut Herzberg yang dikutip oleh Luthans (2002 ), yang  tergolong sebagai motivasi ekstrinsik antara lain ialah berikut:

1. Policy and administration (Kebijakan dan administrasi)

Yang menjadi sorotan disini adalah kebijaksaan personalia. kantor personalia umumnya dibuat dalam bentuk tertulis. Biasanya yang dibuat dalam bentuk tertulis adalah baik, karena itu yang utama adalah bagaimana pelaksanaan dalam praktek. Pelaksanaan kebijakasanaan dilakukan masing masing manajer yang bersangkutan. Dalam hal ini supaya mereka berbuat seadil-adilnya.

1. Quality supervisor (Supervisi)

Dengan technical supervisor yang menimbulkan kekecewaan dimaksud adanya kurang mampu dipihak atasan, bagaimana caranya mensupervisi dari segi teknis pekerjaan yang merupakan tanggung jawabnya atau atasan mempunyai kecakapan teknis yang lbih rendah dari yang diperlukan dari kedudukannya. Untuk mengatasi hal ini para pimpinan harus berusaha memperbaiki dirinya dengan jalan mengikuti pelatihan dan pendidikan.

1. Interpersonal relation (Hubungan antar prbadi)

Inteprsonal relation menunjukkan hubungan perseorangan antara bawahan dengan atasannya, dimana kemungkinan bawahan merasa tidak dapat bergaul dengan atsannya. Agar tidak menimbulkan kekecewaaan pegawai, maka minimal ada tiga kecakapan harus dimiliki setiap atasan yakni:

• Technical skill (kecakapan terknis). Kecakapan ini sangat bagi pimpinan tingkat terbawah dan tingkat menengah, ini meliputi kecakapan menggunakan metode dan proses pada umumnya berhubungan dengan kemampuan menggunakan alat.
• Human skill (kecakapan konsektual) adalah kemampuan untuk bekerja didalam atau dengan kelompok, sehinnga dapat membangun kerjasama dan mengkoordinasikan berbagai kegiatan.
• Conseptual skill (kecakapan konseptual) adalah kemampuan memahami kerumitan organisasi sehingga dalam berbagai tindakan yang diambil tekanan selalu dalam uasaha merealisasikan tujuan organisasi keseluruhan.
  1. working condition (Kondisi kerja) Masing-masing manejer dapat berperan dalam berbagai hal agar keadaan masing-masing bawahannya menjadi lebih sesuai. Misalnya ruangan khusus bagi unitnya, penerangan, perabotan suhu udara dan kondsi fisik lainnya. Menurut Hezberg seandainya kondisi lingkungan yang baik dapat tercipta, prestasi yang tinggi dapat tercipta, prestasi tinggi dapat dihasilkan melalui kosentrasi pada kebutuhan-kebutuhan ego dan perwujudan diri yang lebih tinggi.
  2. wages (Gaji) Pada umumnya masing-masing manajer tidak dapat menentukan sendiri skala gaji yang berlaku didalam unitnya. Namun demikian masing-masing manajer mempunyai kewajiban menilai apakah jabatan-jabatan dibawah supervisinya mendapat kompensasi sesuai pekerjaan yang mereka lakukan. Para manajer harus berusaha untuk mengetahui bagaimana jabatan didalam kantor diklasifikasikan dan elemen-elemen apa saja yang menentukan pengklasidikasian itu

Berdasarkan penelitian Ika Agustina (2010) menunjukkan bahwa faktor motivasi ekstrinsik yang dianalisis pada penelitian ini terdiri dari faktor-faktor insentif, lingkungan kerja, keamanan dan hubungan.

1. Insentif

Pemberian insentif kepada karyawan harus disesuaikan dengan hasil yang dicapai dalam menyelesaikan pekerjaannya baik dalam hal kuantitas, kualitas, maupun waktu. Indikatornya antara lain : • Pembagian tugas yang menghasilkan imbalan jasa disamping gaji kepada para pegawai.

1. Lingkungan kerja

Lingkungan kerja yang nyaman dan menyenangkan harus diciptakan sehingga pegawai dapat bekerja dengan tenang dan konsentrasi, sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja. Indikator-indikatornya antara lain

• Ketenangan pegawai dalam melaksanakan pekerjaan.
• Kemampuan pegawai dalam melaksanakan pekerjaan.
• Seringnya pegawai meninggalkan tempat kerja.
  1. Keamanan

Para pegawai membutuhkan keamanan dalam bekerja, baik keamanan secara langsung ditempat bekerja maupun keamanan untuk tidak kehilangan pekerjaan. Indikator-indikatornya antara lain :

• Tingkat kehilangan atau kerusakan barang, peralatan, atau berkas yang ada baik milik kantor maupun milik pribadi.
• Tingkat perlindungan dari organisasi baik terhadap kecelakaan, masalah hukum, maupun perlindungan yang berbentuk asuransi.
• Tingkat PHK atau pensiun dini yang dilakukan organisasi.
  1. Hubungan

Hubungan yang baik dengan atasan, semua pegawai maupun lingkungan sekitar harus dipelihara dalam suasana yang harmonis. Sehingga akan menciptakan suasana kerja yang menyenangkan. Indikator-indikatornya adalah :

• Koordinasi antar pegawai, antar bagian, maupun atasan bawahan dalam masalah pekerjaan.
• Hubungan antar keluarga baik sesame pegawai maupun antara atasan dan bawahan.
• Hubungan di luar yang bersifat lintas sektoral dengan instansi lain.
• Hubungan sosial dengan masyarakat lingkungan sekitar.

Berbagai ahli memberikan pernyataan mengenai pengertian motivasi ekstrinsik itu namun terdapat kesamaan yang dapat disimpulkan bahwa motivasi ekstrinsik merupakan dorongan bagi seseorang yang berasal dari lingkungan atau dari luar kepribadian orang tersebut. Beberapa ahli yang memberikan pengertian mengenai motivasi ekstrinsik, misalkan adalah Hasibuan, (2006) yang mendefinisikan faktor ekstrinsik yaitu daya dorong yang datang dari luar diri seseorang, terutama dari organisasi tempatnya bekerja.

Sedangkan Iriani (2008) memberikan pengertian motivasi ekstrinsik adalah dorongan yang timbul sebagai akibat pengaruh dari luar individu dapat berupa rangsangan, paksaan, kompensasi, maupun status sehingga seseorang melakukan sebuah tindakan atau pekerjaan. Pendapat lain memberikan pengertian motivasi ekstrinsik yang bersumber dari pimpinan. Motivasi ekstrinsik muncul dari adanya “upaya ekstra”  dari bawahan, yaitu upaya yang terinspirasi oleh pemimpin sendiri (Bass & Avolio, 1992).

Menurut Herzberg yang dikutip oleh Luthans (2002 ), yang tergolong sebagai faktor motivasional intrinsik antara lain ialah:

• Achievement (Keberhasilan)

Keberhasilan seorang pegawai dapat dilihat dari prestasi yang diraihnya Agar sesorang pegawai dapat berhasil dalam melakasanakan pekerjaannya, maka pemimpin harus mempelajari bawahannya dan pekerjaannya dengan memberikan kesempatan kepadanya agar bawahan dapat berusaha mencapai hasil yang baik. Bila bawahan terlah berhasil mengerjakan pekerjaannya, pemimpin harus menyatakan keberhasilan itu.

• Recognition (pengakuan/penghargaan)

Sebagai lanjutan dari keberhasilan pelaksanaan, pimpinan harus memberi pernyataan pengakuan trhadap keberhasilan bawahan dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu:

1. Langsung menyatakan keberhasilan di tempat pekerjaannya, lebih baik dilakukan sewaktu ada orang lain
2. Surat penghargaan
3. Memberi hadiah berupa uang tunai
4. Memberikan medali, surat penghargaan dan hadiah uang tunai
5. Memberikan kenaikan gaji promosi

• Work it self (Pekerjaan itu sendiri)

Pimpinan membuat uasaha-usaha ril dan meyakinkan, sehingga bawahan mengerti akan pentingnya pekerjaan yang dilakukannya dan usaha berusaha menghindar dari kebosanan dalam pekerjaan bawahan serta mengusahakan agar setiap bawahan sudah tepat dalam pekerjaannya.

• Responsibility (Tanggung jawab)

Agar tanggung jawab benar menjadi faktor motivator bagi bawahan, pimpinan harus menghindari supervise yang ketat, dengan membiarkan bawahan bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan menerapkan prinsip partisipasi. Diterapkannya prinsip partisispasi membuat bawahan sepenuhnya merencanakan dan melaksanakan pekerjaannya.

• Advencement (Pengembangan)

Pengembangan merupakan salah satu faktor motivator bagi bawahan. Faktor pengembangan ini benar-benar berfungsi sebagai motivator, maka pemimpin dapat memulainya dengan melatih bawahannya untuk pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. Bila ini sudah dilakukan selanjutnya pemimpin member rekomendasi tentang bawahan yang siap untuk pengembangan, untuk menaikkan pangkatnya, dikirim mengikuti pendidikan dan pelatihan lanjutan.

Berdasarkan penelitian Ika Agustina (2010) menunjukkan bahwa faktor yang mempengaruhi motivasi ekstrinsik adalah terdiri dari faktor-faktor tanggung jawab, pengakuan, dan pengembangan yang diuraikan sebagai berikut;

1. Tanggung jawab

Pemberian tanggung jawab kepada setiap pegawai harus diikuti dengan pemberian wewenang terhadap pelaksanaan tugas masing-masing. Indikator-indikator untuk mengukur variabel ini adalah :

• Tingkat keberhasilan yang dicapai oleh setiap pegawai, baik tentang ketepatan waktu atau kualitas produk yang dihasilkan.
• Upaya yang dilakukan setiap pegawai untuk mengatasi masalah-masalah yang berhubungan dengan pekerjaan yang dihadapi.
  1. Pengakuan

Pengakuan atas keberhasilan pelaksanaan tugas atau prestasi yang dicapai setiap pegawai oleh pimpinan dapat menciptakan kegairahan kerja. Indikator-indikator untuk mengukur pengakuan :

• Tanggapan pimpinan terhadap keberhasilan tugas secara lisan.
• Pemberian tugas dengan tanggung jawab yang lebih sebagai wujud dari penghargaan kepada pegawai yang berprestasi.
• Tindak lanjut dari organisasi atas pemberian penghargaan sehubungan dengan status.
  1. Pengembangan

Setiap pegawai yang telah memiiki masa kerja dan kemampuan yang cukup harus diberikan tugas dan tanggung jawab yang lebih besar. Pegawai harus diberikan harapan atau kesempatan untuk mengembangkan karirnya. Indikator untuk mengukur variabel ini antara lain :

• Kemampuan melaksanakan pekerjaan yang semakin meningkat dan bervariasi.
• Tingkat kemampuan pegawai untuk mengikuti latihan dan pendidikan guna peningkatan karir.

Motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti “dorongan atau daya penggerak”. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia, khususnya kepada para bawahan atau pengikut  (Hasibuan, 2006). Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Motivasi adalah keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsang untuk melakukan tindakan (Winardi, 2000). Sedangkan pendapat lain mengatakan bahwa motivasi adalah suatu keahlian, dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan para pegawai dan tujuan organisasi sekaligus tercapai (Flippo, 2002).

Menurut Nawawi (2003) motivasi Intrinsik merupakan dorongan dari dalam diri individu. Dipelajari melalui teori proses (Process Theory) yang banyak membahas tentang motivasi internal individu sedangkan motivasi ekstrinsik muncul karena dorongan faktor eksternal. Dipelajari melalui teori isi (Content Theory) yang membahas faktor eksternal individu.

As’ad (2003) menyatakan bahwa Motivasi Intrinsik adalah Suatu aktivitas tanpa mengharapkan imbalan kecuali aktivitas itu sendiri. Motivasi intrinsik adalah konteks karyawan sebagai acuan untuk menggambarkan usaha karyawan dalam mengisi kebutuhan untuk berkembang seperti prestasi, kompetensi dan aktualisasi diri.

Secara umum maka pelaksanaan gaya kepemimpinan tersebut sangat dipengaruhi kondisi organisasi itu sendiri. Dalam pelaksanaan gaya kepemimpinan merupakan gabungan dari berbagai gaya kepemimpinan yang telah ada. Oleh karenanya dalam uraian bentuk pelaksanaan kepemimpinan merupakan uraian yang memberikan gambaran mengenai bentuk-bentuk pelaksanaan gaya kepemimpinan lainnya. Bentuk-bentuk pelaksanaan gaya kepemimpinan tersebut dapat dilaksanakan secara bersamaan. Ada empat respon kepemimpinan dalam mengelola kinerja berdasarkan tingkat kematangan karyawan, yaitu mengarahkan, menjual, menggalang partisipasi dan mendelegasikan. Selanjutnya menurut Harsey dan Blanchard (2005) merumuskan ada 4 perilaku dasar kepemimpinan, yaitu:

1. Mengarahkan (telling)

Gaya kepemimpinan yang mengarahkan, merupakan respon kepemimpinan yang perlu dilakukan oleh manajer pada kondisi karyawan lemah dalam kemampuan, minat dan komitmenya. Sementara itu, organisasi menghendaki penyelesaian tugas-tugas yang tinggi. Dalam situasi seperti ini Hersey and Blancard menyarankan agar manajer memainkan peran directive yang tinggi, memberi saran bagaimana menyelesaikan tugas-tugas itu, tanpa mengurangi intensitas hubungan sosial dan komunikasi antara pimpinan dan bawahan.

1. Menjual (selling)

Pada kondisi karyawan menghadapi kesulitan menyelesaikan tugas-tugas, takut untuk mencoba melakukannya, manajer juga harus memproporsikan struktur tugas dengan tanggungjawab karyawan. Selain itu, manajer harus menemukan hal-hal yang menyebabkan karyawan tidak termotivasi, serta masalah-masalah yang dihadapi karyawan.

Pada kondisi karyawan sudah mulai mampu mengerjakan tugas-tugas dengan lebih baik, akan memicu perasaan timbulnya over confident. Kondisi ini, memungkinkan karyawan menghadapi permasalahan baru yang muncul. Masalah-masalah baru yang muncul tersebut, seringkali menjadikannya putus asa. Oleh karena itu, setelah memberikan pengarahan, manajer harus memerankan gaya menjual yaitu ketika si pemimpin harus mampu mengajukan beberapa alternatif pemecahan masalah.

1. Menggalang partisipasi (participation)

Gaya kepemimpinan partisipasi adalah respon manajer yang harus diperankan ketika tingkat kemampuan karyawan akan tetapi tidak memiliki kemauan untuk melakukan tanggung jawab, karena ketidakmauan atau ketidakyakinan mereka untuk melakukan tugas/tangung jawab seringkali disebabkan karena kurang keyakinan. Respon tersebut berupa upaya pemimpin untuk mendorong dan memudahkan partisipasi oleh orang lain dalam membuat keputusan-keputusan yang tidak dibuat oleh pemimpin itu sendiri. Gaya kepemimpinan partisipatif adalah seorang pemimpin yang mengikutsertakan bawahan dalam pengambilan keputusan (Yukl, 1998). Dalam kasus seperti ini pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendegarkan mendukung usaha-usaha yang dilakukan para bawahan atau pengikutnya.

1. Mendelegasikan (delegating)

Pada unsure gaya kepemimpinan situasional delegasi ini maka pimpinan sedikit memberi pengarahan maupun dukungan, karena dianggap karyawan sudah mampu dan mau melaksanakan tugas/tanggung jawabnya. Mereka diperkenankan untuk melaksanakan sendiri dan memutuskannya tentang bagaimana, kapan dan dimana pekerjaan mereka harus dilaksanakan. Pada gaya delegasi ini tidak terlalu diperlukan komunikasi dua arah.

Berdasarkan uraian tersebut maka bentuk pelaksanaan gaya kepemimpinan adalah gaya pemimpin yang mampu menerapkan gayanya agar sesuai dengan situasi tertentu. Selanjutnya pimpinan perlu mempertimbangkan setiap situasi khusus dalam rangka memahami gaya mana yang lebih tepat untuk diterapkan. Dalam penelitian ini akan menggunakan empat perilaku dasar dalam gaya kepemimpinan situasional di atas yaitu uraian dimensi kepemimpinan berdasarkan Harsey dan Blanchard (2005).

Kepemimpinan merupakan tulang punggung pengembangan organisasi karena tanpa kepemimpinan yang baik akan sulit mencapai tujuan organisasi. Jika seorang pemimpin berusaha untuk mempengaruhi perilaku orang lain, maka orang tersebut perlu memikirkan gaya kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan adalah bagaimana seorang pemimpin melaksanakan fungsi kepemimpinannya dan bagaimana ia dilihat oleh mereka yang berusaha dipimpinnya atau mereka yang mungkin sedang mengamati dari luar (Robert, 2002).

James et. al. (2006) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja. Gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, ketrampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya (Tampubolon, 2007).

Berdasarkan definisi gaya kepemimpinan diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seseorang dalam mengarahkan, mempengaruhi, mendorong dan mengendalikan orang lain atau bawahan untuk bisa melakukan sesuatu pekerjaan atas kesadarannya dan sukarela dalam mencapai suatu tujuan tertentu.

Sedangkan didalam lingkungan kerja ada 2 sisi yang mempengaruhi kepuasan kerja tersebut (Timmreck, 2001) :

1. Hubungan personal individu terhadap lingkungan kerja

Pekerjaan yang menjadi tanggung jawab keseharian adalah mungkin pekerjaan mudah dan menyenangkan namun apabila karyawan tidak mendapatkan perlakuan yang menyenangkan maka akan muncul ketidakpuasan tetapi sebaliknya walaupun pekerjaan itu merupakan pekerjaan yang berat dan membosankan namun bila karyawan diperlakukan dengan baik maka akan timbul kepuasan kerja pada karyawan.

2. Pekerjaan itu sendiri

Pekerjaan yang dilakukan kadang-kadang dapat menimbulkan kebosanan/stress atau biasa-biasa saja bahkan bisa jadi pekerjaan itu sulit dilakukan dan terlalu menuntut ketahanan fisik sehingga dapat menimbulkan kejenuhan dan kebosanan.

Sementara pengukuran terhadap kepuasan kerja yang dilakukan (Testa, 2008) dalam penelitiannya dibagi menjadi tiga bagian :

1. Hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan seperti visi dan tujuan, keadilan kebijakan perusahaan, kepedulian perusahaan terhadap karyawan
2. Hal-hal yang berhubungan dengan atasan seperti usaha atasan dalam memotivasi karyawan, metode yang digunakan dalam mengkritik , cara atasan memberikan contoh dalam melakukan pekerjaan
3. Hal-hal yang berhubungan dengan fasilitas pada lingkungan kerja .

Menurut pendapat Snell dan Bohlander (2012) menyatakan bahwa kondisi kerja yang kondusif adalah

1. Pekerjaan yang menantang dan bisa dicapai dengan sukses
2. Tidak terlalu melelahkan fisik
3. Percaya diri yang tinggi
4. Ketertarikan secara personal terhadap pekerjaan
5. Kondisi kerja yang memenuhi kebutuhan fisik dan memudahkan meraih prestasi sesuai sasaran yang dicapai
6. Penghargaan bagi kinerja yang sejalan dengan aspirasi
7. Hal-hal lain dalam pekerjaan yang membantu karyawan mendapatkan nilai (promosi, pekerjaan dan gaji)

Pengukuran kepuasan kerja didasarkan pada (Testa, 2008) yang menggunakan tiga dimensi yaitu (1) pekerjaan (2) atasan (3) fasilitas

Kepuasan kerja adalah sebagai konsep praktis yang sangat penting, karena merupakan dampak dari keefektifan performance dan kesuksesan dalam bekerja, sementara kepuasan yang rendah pada organisasi adalah sebagai rangkaian penurunan moral organisasi dan meningkatnya absensi (Mathieu dan Hamel, 2009), sedangkan (Chruden 2008) menyatakan kepuasan kerja merupakan suatu refleksi atas terpenuhinya kebutuhan dan keinginan individu yang didapat dari pekerjaannya. Selanjutnya Davis dan Newton (2006) menyatakan bahwa kepuasan kerja sebagai seperangkat peraturan yang menyangkut tentang perasaan menyenangkan dan tidak menyenangkan berhubungan dengan pekerjaan mereka, Pegawai yang bergabung dalam suatu organisasi akan membawa keinginan, kebutuhan, hasrat dan pengalaman masa lalu yang membentuk harapan kerja (Meyer dan Tett. 1993) sehingga kepuasan kerja menunjukan kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul berkaitan dengan pekerjaan yang disediakan sebagai sekumpulan perasaan, kepuasan kerja yang bersifat dinamik.

Pendapat para ahli tersebut mengenai bentuk-bentuk kompensasi secara umum dapat dibagi menjadi dua kelompok besar, yaitu berdasarkan bentuk kompensasi dan cara pemberiannya. Untuk lebih mendetail maka akan diuraikan sebagai berikut

Mulyadi (2001:419-420) menggolongkan penghargaan ke dalam dua kelompok, yaitu : Penghargaan intrinsik berupa rasa puas diri yang diperoleh seseorang yang telah berhasil menyelesikan pekerjaannya dengan baik dan telah mencapai sasaran tertentu, misalnya dengan penambahan tanggung jawab, pengayaan pekerjaan (job enrichment) dan usaha lain yang meningkatkan harga diri sesorang dan yang mendorong orang untuk menjadi yang terbaik. Penghargaan ekstrinsik terdiri dari kompensasi yang diberikan kepada karyawan baik berupa kompensasi finansial seperti gaji, honorarium dan bonus, penghargaan tidak langsung seperti asuransi kecelakaan, honorarium liburan dan tunjangan masa sakit serta penghargaan nonkeuangan berupa ruang kerja yang memiliki lokasi istimewa, peralatan kantor yang istimewa, tempat parkir khusus, gelar istimewa dan sekretaris pribadi.

Nawawi (2005) secara garis besar membagi kompensasi menjadi tiga jenis, yaitu :

1. Kompensasi Langsung Penghargaan/ganjaran yang disebut gaji atau upah, yang dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap.
2. Kompensasi Tidak Langsung Pemberian bagian keuntungan/manfaat bagi para pekerja di luar gaji atau upah tetap, dapat berupa uang atau barang.
3. Insentif Penghargaan atau ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para pekerja agar produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaktu-waktu..

Syaifullah (2005:9) membagi kompensasi menjadi dua kelompok besar, yaitu : Kompensasi berdasarkan bentuknya, terdiri atas kompensasi finansial dan kompensasi nonfinansial. Kompensasi berdasarkan cara pemberiannya, terdiri atas kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri atas bayaran (pay) yang diperoleh seseorang dalam bentuk gaji, upah, bonus, atau komisi. Sedangkan kompensasi finansial tidak langsung yang merupakan tunjangan, meliputi semua imbalan finansial yang tidak mencakup dalam kompensasi finansial langsung seperti program asuransi tenaga kerja (jamsostek), pertolongan sosial, pembayaran biaya sakit (berobat), cuti dan lain-lain. Kompensasi nonfinansial merupakan imbalan dalam bentuk kepuasan seseorang yang diperoleh dari pekerjaan itu sendiri, atau dari lingkungan baik secara fisik atau psikologis dimana orang tersebut bekerja. Ciri dari kompensasi nonfinansial ini meliputi kepuasan yang didapat dari pelaksanaan tugas-tugas yang bermakna yang berhubungan dengan pekerjaan.

Sastrohadiwiryo (2005) mengemukakan bahwa : Kompensasi adalah imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Menurut Martoyo (2007) “kompensasi adalah pengaturan keseluruhan pemberian balas jasa bagi employers maupun employees baik yang langsung berupa uang (finansial) maupun yang tidak langsung berupa uang (nonfinansial)”. Menurut Hasibuan (2008:118) “kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan”.

Dimensi landasan etika yang dapat dijadikan pedoman dalam bertindak,yaitu: (1) kebenaran (truth), yang mempertanyakan esensi dari nilai-nilai moral beserta pembenarannya dalam kehidupan sosial, (2) kebaikan (goodness), yaitu sifat atau karakteristik dari sesuatu yang menimbulkan pujian, (3) keindahan (beauty), yang menyangkut prinsip-prinsip estetika mendasari segala sesuatu yang mencakup penikmatan rasa senang terhadap keindahan, (4) kebebasan (liberty), yaitu keleluasaan untuk bertindak atau tidak bertindak berdasarkan pilihan-pilihan yang tersedia bagi seseorang, (5) persamaan (equality), yaitu adanya persamaan antar manusia yang satu dengan yang lain, dan (6) keadilan (justice), yaitu kemauan yang tetap dan kekal untuk memberikan kepada setiap orang apa yang semestinya. (Adler, 2004).

Etika menurut Bertens  (1977) adalah “seperangkat nilai-nilai dan norma-norma moral yang menjadi pegangan dari seseorang atau suatu kelompok dalam mengatur tingkah lakunya. Sedangkan Darwin (1999) mengartikan Etika adalah prinsip-prinsip moral yang disepakati bersama oleh suatu kesatuan masyarakat, yang menuntun perilaku individu dalam berhubungan dengan individu lain masyarakat. Selanjutnya Darwin (1999) juga mengartikan Etika Birokrasi (Administrasi Negara) adalah sebagai seperangkat nilai yang menjadi acuan atau penuntun bagi tindakan manusia dalam organisasi. Dengan mengacu kedua pendapat ini, maka etika mempunyai dua fungsi, yaitu pertama sebagai pedoman, acuan, referensi bagi administrasi negara (birokrasi  publik) dalam menjalankan tugas dan kewenangannya agar tindakannya dalam birokrasi sebagai standar penilaian apakah sifat, perilaku, dan tindakan birokrasi publik dinilai  baik, buruk, tidak tercela, dan terpuji. Seperangkat nilai dalam etika birokrasi yang dapat digunakan sebagai acuan, referensi, penuntun, bagi birokrasi publik dalam menjalankan tugas dan kewenangannya antara lain, efisiensi, membedakan milik pribadi dengan milik kantor, impersonal, merytal system, responsible, accountable, dan responsiveness.

Etika birokrasi digambarkan sebagai suatu panduan norma bagi aparat birokrasi dalam menjalankan tugas pelayanan pada masyarakat. Etika birokrasi harus menempatkan kepentingan publik di atas kepentingan pribadi, kelompok, dan organisasinya. Etika harus diarahkan pada pilihan-pilihan kebijakan yang benar-benar mengutamakan kepentingan masyarakat luas (Dwiyanto, 2002). Oleh karena itu, etika pelayanan publik harus menunjukkan cara dalam melayani publik dengan menggunakan kebiasaan-kebiasaan yang mengandung nilai-nilai hidup dan hukum atau norma-norma yang mengatur tingkah laku manusia yang dianggap baik (Kumorotomo, 2006).

Di Indonesia, etika birokrasi merupakan bagian dari aturan main dalam organisasi birokrasi atau pegawai negeri yang secara struktural telah diatur aturan mainnya, dan dikenal sebagai “Kode Etik Pegawai Negeri Sipil (PNS)”. Adapun dasar hukum ditetapkannya etika PNS adalah (1) Undang-undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang pokok-pokok kepegawaian sebagaimana telah diubah dengan Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999, (2) Undangundang Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan bebas KKN, (3) Peraturan Pemerintah Nomor 53 tahun 2010 tentang Disiplin Pegawai Negeri Sipil. (4) Peraturan Pemerintah Nomor 42 tahun 2004 tentang Pembinaan Jiwa Korps dan Kode Etik Pegawai Negeri Sipil.

Pengukuran kepuasan kerja yang paling populer adalah the Job Descriptive Index (JDI; Smith, Kendall, & Hulin, 1969, 1985). JDI tersebut berisi 72 item yang mengukur kepuasan dengan lima aspek, yaitu pekerjaan, upah, Promosi, Pengawasan, dan Rekan sekerja. Responden membaca kata sifat atau frasa singkat (misalnya, “membosankan,” “baik”) dan mengevaluasi apakah masing-masing menggambarkan pekerjaan mereka dengan baik dengan menjawab “ya,” “tidak,” atau “tidak yakin.” Ironson et al. (1989) melaporkan bahwa kisaran reliabilities konsistensi internal adalah 0,78-0,88, dan validitas JDI sudah terbentuk dengan baik (Brief, 1998).

Skala pengukuran kepuasan kerja dengan Indeks Deskripsi Jabatan (Job Description Index) dikembangkan oleh Smith, Kendal dan Hulin (dalam Mangkunegara, 1993). Dalam penggunaannya, pegawai ditanya mengenai pekerjaan dan jabatannya yang dirasakan sangat baik dan sangat buruk. Skala sikap ini mengukur lma bidang yaitu mengenai pekerjaan, pengawasan, upah, promosi dan mitra kerja. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh pegawai dengan cara menandai jawabannya ya, tidak atau tidak ada jawaban.

Pengukuran lain yang dianggap popular untuk mengukur kepuasan kerja adalah Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ; DJ Weiss et al., 1967). Skala tersedia dalam dua versi yaitu skala panjang (100 item) dan skala pendek (20 item). Ke-20 aspek dari kepuasan kerja yang diukur MSQ tersebut adalah : Aktivitas, Kemandirian, keaneka-ragaman, Status Sosial, Supervisi/Pengawasan (Human Relations), Pengawasan (Teknis), Nilai-nilai Moral, Keamanan, Pelayanan Sosial, Kewenangan, Kemampuan Penggunaan, Kebijakan Perusahaan dan Praktik, kompensasi/upah, Advancement/kenaikan pangkat, Tanggungjawab, kreativitas, Kondisi Kerja, Rekan kerja, Pengakuan, dan Prestasi. Responden membaca setiap item (misalnya, “Perasaan kesanggupan dalam menyelesaikan/ kemahiran yang saya dapatkan dari pekerjaan ini”) dan menilai aspek pekerjaan pada skala lima poin : dari 1 ( “Aku tidak puas”) sampai 5 ( “Aku sangat puas”) . Reliabilitas/keandalan (misalnya, tes-tes ulang rata-rata r = 0,83) dan koefisien validitas telah ditemukan (Dawis, Pinto, Weitzel, & Nezzer, 1974; Dunham, Smith, & Blackburn, 1977).

Skala pengukuran kepuasan kerja dengan kuesioner Minnesota (Minnersota Satisfaction Questionairre) dikembangkan oleh Weiss, Davis dan Englan (dalam Mangkunegara, 1993). Skala ini terdiri dari pekerjaan yang dirasakan sangat tidak puas, tidak puas, netral, memuaskan dan sangat memuaskan. Pegawai diminta untuk memilih satu alternative jawaban yang sesuai dengan kondisi pekerjaannya. MSQ ini memiliki 100 pilihan karena kuesioner ini mengukur kepuasan kerja dengan dua puluh dimensi faktor kepuasan kerja yang masing-masing dimensi mempunyai lima items.

Beberapa peneliti (misalnya, Brief, 1998) lebih menyukai MSQ daripada JDI, karena MSQ dapat mengukur aspek-aspek secara lebih luas. Salah satu contoh dari pengukuran kepuasan kerja secara umum adalah JIG (Ironson et al., 1989). JDI tidak mengukur kepuasan kerja secara umum, tetapi JIG dirancang untuk digunakan dalam hubungannya dengan JDI bila ingin melakukan pengukuran secara umum. Hal ini dirancang supaya dapat menjadi “. . . lebih global, lebih evaluatif, dan lebih memiliki kerangka waktu yang luas “(hal. 195) daripada JDI. Ini berisi 18 item dalam bentuk kata sifat atau frasa singkat (item termasuk “lebih baik daripada kebanyakan,” “buang-buang waktu”), dan responden menggunakan pilihan jawaban yang sama seperti pada JDI. Konsistensi internal diperkirakan berkisar antara 0,91-0,95 pada sampel yang berbeda, dan korelasi skala JIG antara 0,66-0,80 jika secara umum dibandingkan dengan skala kepuasan lainnya (Ironson et al., 1989).

Teori paling sering digunakan untuk mengkaji mengenai faktor-faktor mendorong munculnya kepuasan kerja adalah teori Hezberg. Dalam teori tersebut membagi beberapa faktor yaitu ekstrinsik dan intrinsic. Penelitian tersebut mengkaji berbagai faktor yaitu (1) prestasi (2) pengakuan (3) tanggung jawab (4) kebijakan perusahaan (5) mutu dari supervise teknis (6) status (7) mutu dari hubungan interpersonal. Dalam teori lain juga diidentifikasi adanya dorongan kepuasan yang dibentuk oleh motivasi, prestasi dan imbalan (Gibson, 1993). Melalui teori ini dapat diidentifikasi bahwa kompensasi sebagai hasil imbalan memiliki pengaruh sebagai salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja.

Sedangkan dalam penelitian Evy Yasmin Firdhaus (2010) diketahui bahwa disiplin kerja berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai kantor komite olahraga nasional indonesia (KONI DKI JAYA). Hal ini mengindentifikasi bahwa faktor disiplin juga berpengaruh terhadap munculnya kepuasan kerja.

Dalam penelitian Taufiqurahman (2012) dalam pengaruh budaya kerja dan kepuasan kerja diketahui bahwa etika birokrasi sebagai bagian dari budaya kerja memiliki pengaruh dengan kepuasan kerja. Hal ini dikarenakan budaya kerja menjadi personifikasi dari kepuasan kerja yang diyakini dapat mendorong dan mempengaruhi semangat kerja pegawai agar dapat bekerja dengan baik dan secara langsung akan mempengaruhi kepuasan pekerja terhadap hasil pekerjaan sendiri.

Luthans (1992) membagi dimensi-dimensi pekerjaan yang berhubungan dengan kepuasan kerja yaitu imbalan, pekerjaan itu sendiri, promosi, supervisi, kelompok kerja dan kondisi kerja. Gilmer (1984) menyatakan bahwa ada sepuluh dimensi yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja yakni keamanan, kesempatan untuk maju, perusahaan dan manajemen, gaji, aspek intrinsik dari pekerjaan, supervisi, aspek sosial dari pekerjaan, komunikasi, kondisi kerja, dan benefit.

Locke dalam Dunnette (1983) membagi tujuh dimensi kerja yang merupakan pengembangan Locke sebelumnya dan mempunyai kontribusi terhadap kepuasan kerja, yaitu:

1. Pekerjaan, termasuk minat intrinsik, variasi tugas, kesempatan belajar, kesulitan kerja, jumlah kerja, kesempatan untuk berhasil, kontrol terhadap langkah-langkah pekerjaan dan metode pekerjaan.
2. Pembayaran, termasuk jumlah pembayaran, keadilan pembayaran, serta cara pembayarannya.
3. Promosi termasuk keadilan mendapatkan promosi dan kesempatan mendapat promosi.
4. Pengakuan termasuk penghargaan terhadap prestasi, kepercayaan atas tugas yang diberikan serta kritik atas tugas yang dikerjakan.
5. Benefit termasuk memperoleh pensiun, mendapat kesehatan, adanya cuti tahunan dan adanya pembayaran pada saat liburan.
6. Kondisi kerja termasuk jam kerja, jam istirahat, peralatan kerja, temperatur di tempat kerja, ventilasi, kelembaban, lokasi serta tata ruang kerja.
7. Supervisi termasuk gaya dan pengaruh supervisi, hubungan manusia dan keterampilan administratif.
8. Rekan kerja termasuk kompetensi, saling membantu, dan keramahan antar rekan kerja.
9. Perusahaan dan manajemen termasuk kebijakan akan perhatian terhadap pekerja baik untuk pembayaran ataupun benefit-benefit.

Sedangkan Model Theory of Work Adjustment mengukur 20 dimensi yang menjelaskan 20 kebutuhan elemen atau kondisi penguat spesifik yang penting dalam menciptakan kepuasan kerja. Dimensi-dimensi tersebut dijelaskan sebagai berikut:

1. Ability Utilization adalah pemanfaatan kecakapan yang dimiliki oleh karyawan.
2. Achievement adalah prestasi yang dicapai selama bekerja.
3. Activity adalah segala macam bentuk aktivitas yang dilakukan dalam bekerja.
4. Advancement adalah kemajuan atau perkembangan yang dicapai selama bekerja.
5. Authority adalah wewenang yang dimiliki dalam melakukan pekerjaan.
6. Company Policies and Practices adalah kebijakan yang dilakukan adil bagi karyawan.
7. Compensation adalah segala macam bentuk kompensasi yang diberikan kepada para karyawan.
8. Co-workers adalah rekan sekerja yang terlibat langsung dalam pekerjaan.
9. Creativity adalah kreatifitas yang dapat dilakukan dalam melakukan pekerjaan.
10. Independence adalah kemandirian yang dimiliki karyawan dalam bekerja.
11. Moral values adalah nilai-nilai moral yang dimiliki karyawan dalam melakukan pekerjaannya seperti rasa bersalah atau terpaksa.
12. Recognition adalah pengakuan atas pekerjaan yang dilakukan.
13. Responsibility, tanggung jawab yang diemban dan dimiliki.
14. Security, rasa aman yang dirasakan karyawan terhadap lingkungan kerjanya.
15. Social Service adalah perasaan sosial karyawan terhadap lingkungan kerjanya.
16. Social Status adalah derajat sosial dan harga diri yang dirasakan akibat dari pekerjaan.
17. Supervision-Human Relations adalah dukungan yang diberikan oleh badan usaha terhadap pekerjanya.
18. Supervision-Technical adalah bimbingan dan bantuan teknis yang diberikan atasan kepada karyawan.
19. Variety adalah variasi yang dapat dilakukan karyawan dalam melakukan pekerjaannya.
20. Working Conditions, keadaan tempat kerja dimana karyawan melakukan pekerjaannya.