Tag: Konsultasi Skripsi

(Meyer & Allen, 1991) merumuskan definisi komitmen
organisasional adalah hubungan karyawan atau anggota organisasi
terhadap organisasinya yang mempunyai pengaruh terhadap
keberlangsungan organisasi dan keputusan individu apakah akan tetap
menjadi anggota di dalam organisasinya. Menurut Wirawan (2017)
komitmen organisasional adalah keterikatan psikologi dan fisik
karyawan terhadap organisasi tempat mereka bekerja. Komitmen
organisasional adalah situasi dimana karyawan memihak pada
organisasi dan tetap mempertahankan keanggotaannya terhadap
organisasi (Robbins & Judge, 2017)

Indikator Organizational Citizenship Behavior (OCB) menurut
Organ et al (2006) yaitu:
1) Altruism, adalah perilaku karyawan yang menolong rekan kerjanya
untuk meringankan pekerjaan.
2) Conscientiousness, adalah perilaku sukarela yang ditunjukkan
dengan berusaha melebihi yang diharapkan perusahaan.
3) Sportmanship, adalah perilaku toleransi terhadap keadaan yang
tidak ideal dalam organisasi tanpa mengajukan keberatan
4) Courtesy, perilaku menjaga hubungan baik dengan rekan kerja.
5) Civic virtue, perilaku yang mengindikasikan tanggung jawab pada
organisasi.

Organ et al (2006) berpendapat bahwa organizational
citizenship behavior merupakan perilaku yang bersifat bebas dalam
mengambil keputusan dalam keadaan yang dihadapi secara eksplisit
yang akan mendorong fungsi organisasi menjadi lebih efektif dan
efisien. Perilaku kewargaan menurut Robbins & Judge (2017) adalah
perilaku kebebasan dalam menentukan yang bukan merupakan bagian
dari persyaratan pekerjaan formal karyawan yang berkontribusi pada
lingkungan psikologis dan sosial tempat kerja. Jennifer M. George dan
Gareth R. Jones dalam Tristiani et al (2021) berpendapat bahwa OCB
adalah perilaku yang melampaui panggilan tugas yaitu perilaku secara
tidak langsung diperlukan oleh anggota, tetapi tetap dibutuhkan untuk
efektivitas sebuah organisasi.

Indikator produktivitas kerja menggambarkan hasil dan dampak dari kegiatan
yang dilakukan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. Semakin besar yang
dihasilkan terhadap pencapaian tujuan atau sasaran yang ditentukan, maka
semakin produktif proses kerja suatu perusahaan. Adapun indikator produktivitas
kerja menurut Sutrisno (2020) adalah sebagai berikut:

1. Kemampuan
   Kemampuan seorang karyawan bergantung pada keterampilan yang dimiliki
   serta profesionalisme mereka dalam bekerja. Hal ini dapat memberikan daya
   kepada karyawan untuk menyelesaikan tugas-tugasnya.
2. Meningkatkan hasil yang dicapai
   Indikator ini dapat dilihat berdasarkan upaya yang dilakukan oleh masingmasing karyawan dalam melaksanakan pekerjaan untuk mencapai hasil yang
   optimal sehingga produktivitas meningkat.
3. Semangat kerja
   Indikator ini dilihat berdasarkan etos kerja yang dimiliki dan hasil yang dicapai
   oleh masing-masing karyawan dibandingkan dengan pencapaian mereka pada
   hari sebelumnya.
4. Pengembangan diri
   Pengembangan diri bertujuan untuk meningkatkan kemampuan kerja. Hal ini
   dapat dilakukan dengan melihat tantangan dan harapan apa yang akan
   dihadapi.
5. Mutu
   Mutu merupakan hasil pekerjaan yang dapat menunjukkan kualitas kerja
   seorang karyawan.
6. Efisiensi
   Perbandingan antara hasil yang dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang
   digunakan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Simamora dalam Sutrisno (2020) mengemukakan bahwa ada tiga aspek yang
menggambarkan tingkat produktivitas kerja karyawan pada suatu perusahaan,
yaitu:

1. Kuantitas kerja, merupakan hasil yang dicapai oleh karyawan dalam jumlah
   tertentu berdasarkan perbandingan standar sesuai yang telah ditetapkan oleh
   perusahaan.
2. Kualitas kerja, merupakan suatu mutu atau standar hasil dari produk yang telah
   dihasilkan oleh karyawan, dalam hal ini mencakup kemampuan karyawan
   dalam menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan.
3. Ketepatan waktu, yaitu tingkat keberhasilan seorang karyawan dalam
   melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan waktu yang telah ditentukan.

Tingkat produktivitas kerja yang tinggi pada suatu perusahaan. Adapun upayaupaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan produktivitas kerja menurut
Sutrisno (2020) antara lain:

1. Perbaikan terus menerus
   Salah satu upaya untuk meningkatkan produktivitas kerja adalah dengan
   melakukan perbaikan dari kekeliruan yang pernah terjadi secara terus menerus
   pada seluruh komponen perusahaan.
2. Peningkatan mutu hasil pekerjaan
   Upaya ini berkaitan dengan perbaikan secara terus menerus dan dapat
   dilakukan dengan meningkatkan mutu hasil pekerjaan dari seluruh komponen
   perusahaan.
3. Pemberdayaan SDM
   Memberdayakan SDM yang ada di perusahaan dapat menjadi salah satu upaya
   dalam meningkatkan produktivitas kerja. Upaya ini dapat dilakukan dengan
   memberikan pendidikan atau pelatihan kepada seluruh karyawan di
   perusahaan.

Dalam pengukuran produktivitas kerja pada suatu perusahaan, dipengaruhi oleh
berbagai faktor. Berdasarkan pendapat Sutrisno (2020) faktor-faktor tersebutyaitu:

1. Pelatihan
   Pelatihan kerja yang dilakukan oleh perusahaan dapat mengasah keterampilan
   yang dimiliki oleh karyawan. Semakin baik keterampilan yang dimiliki
   karyawan, maka semakin baik pula produktivitas kerja yang dihasilkan.
2. Mental dan kemampuan fisik karyawan
   Keadaan mental dan fisik karyawan merupakan hal yang sangat penting untuk
   diperhatikan oleh perusahaan, sebab hal-hal tersebut berkaitan erat dengan
   produktivitas kerja karyawan.
3. Hubungan antara atasan dan bawahan
   Hubungan ini termasuk bagaimana pandangan atasan terhadap bawahan akan
   mempengaruhi kegiatan yang dilakukan karyawan sehari-hari. Apabila
   hubungan terjalin baik, maka karyawan akan berusaha melakukan tugasnya
   dengan baik sehingga mampu mencapai hasil yang optimal.
   Adapun menurut Tiffin dan Cormick dalam Sutrisno (2020) mengemukakan
   bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja karyawan dapat
   disimpulkan menjadi 2 (dua) golonganantara lain:
4. Faktor yang ada pada diri individu, meliputi usia, tempramen, keadaan fisik
   individu, keluhan, motivasi kerja dan kreativitas.
5. Faktor yang ada di luar individu, meliputi kondisi fisik seperti suasana,
   penerangan, waktu istirahat, lama kerja, upah, struktur organisasi serta
   lingkungan sosial dan keluarga.

Jika suatu organisasi atau perusahaan berhasil mencapai tujuannya, berarti
produktivitas kerja karyawan pada perusahaan tersebut dapat dikatakan cukup
baik. Menurut Wahyudi (2020) produktivitas merupakan perbandingan antara
hasil yang dapat dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang digunakan. Untuk
mengetahui lebih dalam mengenai definisi produktivitas kerja, berikut pandangan
beberapa pakar atau sumber mengenai produktivitas kerja.
a. Menurut Sutrisno (2020) produktivitas kerja adalah rasio dari keseluruhan hasil
kerja yang telah ditentukan perusahaan untuk menghasilkan suatu produk atau
jasa dari tenaga kerja.
b. Menurut Kurnia (2019) produktivitas merupakan ukuran efisiensi produktif
yang berarti suatu perbandingan antara hasil keluaran dan masukan.
c. Menurut Pradita (2020) produktivitas merupakan kemampuan untuk
menghasilkan produk (barang atau jasa) yang berkualitas dan sesuai dengan
standar yang ditetapkan dengan memanfaatkan berbagai sumber daya yang ada
dengan efisien.
d. Menurut Mufti (2020) produktivitas adalah ukuran sampai sejauh mana
seorang karyawan mampu menyelesaikan pekerjaannya sesuai dengan kualitas
dan kuantitas yang telah ditetapkan sebelumnya oleh perusahaan.

Menurut Bangun (2012) dalam nemberikan motivasi kerja kepada karyawan,
terdapat beberapa pendekatan yang dapat diterapkan. Pendekatan tersebut antara
lain:

1. Pendekatan tradisional, Frederick W. Taylor mengemukakan bahwa
   pendekatan ini dilakukan dengan menitikberatkan pada pengawasan dan
   pengarahan terhadap karyawan.
2. Pendekatan hubungan manusia, Elton Mayo berpendapat bahwa memotivasi
   karyawan dapat dilakukan dengan cara memenuhi kebutuhan sosial dan
   menjadikan mereka merasa berguna dan paling penting.
3. Pendekatan sumber daya manusia, McGregor mengemukakan bahwa para
   karyawan dapat dimotivasi melalui berbagai faktor, tidak hanya uang atau
   keinginan untuk mencapai kepuasan, tetapi juga kebutuhan untuk berprestasi
   dan memperoleh pekerjaan yang berani.
4. Pendekatan kontemporer, pendekatan ini didominasi oleh tipe-tipe motivasi
   teori isi (menekankan pada teori hierarki kebutuhan), teori proses (teori
   hierarki kebutuhan, teori dua fakor, teori ERG) dan teori penguatan (berpusat
   pada bagaimana karyawan mempelajari perilaku kerja yang diinginkan).

Pada pelaksanaan tugas dan tanggung jawab karyawan dalam sebuah perusahaan,
sebaiknya karyawan memiliki tingkat motivasi yang tinggi, karena dengan adanya
motivasi tersebut dapat mendorong karyawan untuk lebih giat dalam
melaksanakan pekerjaannya sehingga akan menghasilkan pencapaian yang
maksimal. Motivasi kerja juga dapat mempengaruhi semangat seseorang untuk
mencapai keinginannya.
Menurut Bangun (2012) motivasi kerja adalah suatu kondisi yang mendorong
orang lain untuk dapat melaksanakan tugas-tugas sesuai dengan fungsinya dalam
suatu organisasi. Untuk mengetahui lebih dalam mengenai definisi motivasi kerja,
berikut pandangan beberapa pakar atau sumber mengenai motivasi kerja.
a. Menurut Hasibuan (2020) motivasi kerja adalah pemberian daya penggerak
yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar dapat bekerja sama secara
efektif dan terintegritas dengan segala daya upayanya untuk mencapai
kepuasan tertentu.
b. Menurut Jufrizen (2018) motivasi kerja dapat diartikan sebagai suatu keadaan
kejiwaan dan sikap mental dalam diri manusia yang memberikan energi,
mendorong perilaku dan menyalurkan perilaku tersebut untuk mencapai
kebutuhan yang memberikan kepuasan atau mengurangi ketidakseimbangan.
c. Menurut Abdul dan Hardi (2018) motivasi kerja merupakan proses psikologis
yang timbul diakibatkan oleh faktor-faktor yang bersumber baik dari dalam
maupun luar diri seseorang.
d. Menurut Dewi Susita (2020) motivasi kerja adalah segala aktivitas dan perilaku
karyawan yang bekerja dalam usaha memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang
diinginkan oleh perusahaan.

Menurut Janssen dalam Berliana (2018) dampak positif dari adanya perilaku kerja
inovatif antara lain:

1. Dapat menghasilkan gagasan untuk lingkungan kerja
   Dengan adanya perilaku kerja inovatif, akan mendorong karyawan untuk
   menciptakan ide-ide baru untuk memperbaiki lingkungan tempat kerja menjadi
   lebih baik dan menciptakan cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan agar
   lebih efektif dan efisien.
2. Dapat mempromosikan diri sendiri di dalam pekerjaan
   Seorang karyawan yang memiliki ide inovatif memiliki peluang yang lebih
   besar untuk dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi. Hal ini dikarenakan
   adanya peran serta karyawan tersebut dalam mencipakan ide baru untuk
   menyelesaikan permasalahan yang ada di perusahaan.
3. Dapat mewujudkan gagasan baru untuk lingkungan kerja
   Perilaku kerja inovatif sebagai tempat dalam diri seseorang untuk
   mengimplementasikan ide-ide baru yang terpendam dan dapat digunakan untuk
   menghadapi permasalahan yang terjadi.

Menurut Janssen dalam Fitriza (2020) ada 3 (tiga) tahap dalam pembentukan
perilaku kerja inovatif yaitu:

1. Menciptakan ide (Idea Generation)
   Pada tahap ini, karyawan dapat mengenali masalah yang muncul di perusahaan
   dan kemudian mampu menghasilkan ide-ide baru yang dapat menjadi solusi di
   berbagai bidang. Ide tersebut dapat bersifat asli atau dimodifikasi dari produk
   dan proses kerja yang sudah ada.
2. Berbagi ide (Idea Promotion)
   Pada tahap ini, karyawan berbagi ide atau solusi yang telah diciptakan kepada
   rekan kerja mereka sehingga ide tersebut dapat diterima. Selain itu, karyawan
   akan mengumpulkan dukungan agar ide tersebut dapat direalisasikan dalam
   perusahaan.
3. Realisasi Ide (Idea Realization)
   Pada tahap ini, karyawan membuat model dari ide yang mereka miliki menjadi
   sebuah produk dan proses kerja yang nyata sehingga dapat diterapkan pada
   pekerjaan individu, tim atau keseluruhan sehingga dapat meningkatkan
   produktivitas kerja perusahaan

Robbins (2006) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai tahapdi
mana untuk mempertahankan status sebagai anggota kelompok, karyawan mampumengenali kelompok tertentu. Bahkan, Luthans (2002) mendefinisikan sebagai: (1)
Kesediaan yang kuat untuk tetap sebagai kelompok anggota; (2) Kesediaan untukbekerja keras sebagai aspirasi organisasi; (3) Kesediaan tertentu untuk menerimanilai dan tujuan organisasi. Dengan kata lain, ini adalah perilaku yangmencerminkan loyalitas karyawan kepada organisasi dan tahap selanjutnyadi
mana anggota organisasi mengungkapkan kepedulian terhadap organisasi, keberhasilan, dan pengembangan lebih lanjut. Komitmen organisasional memiliki
hubungan yang kuat dan positif dengan kinerja kerja (Ahmad et al., 2010)
Meyer et al., (2002) mengajukan tiga komponen dimensi komitmenorganisasional dan direfleksikan dalam tiga pokok utama yang terdiri dari: (1)
komitmen afektif, (2) komitmen berlanjut, dan (3) komitmen normatif. Komitmenafektif merupakan salah satu dimensi komitmen organisasi, yang menggambarkanikatan emosional seorang karyawan untuk mengidentifikasikan dan melibatkandirinya dengan perusahaan (Kartika, 2011). Adapun tiga faktor atau dimensi
tersebut antara lain: (1) kemauan pengurus, (2) kesetiaan pengurus, dan(3)
kebanggaan pengurus pada organisasi (Usmanto, Sunaryo, dan Khoirul, 2019). Karyawan akan memiliki keinginan untuk tetap bekerja pada suatuperusahaan apabila memiliki komitmen yang tinggi terhadap perusahaan tersebut. Selain itu, berkeinginan ikut andil dalam berbagai kegiatan perusahaan, berdedikasi untuk menciptakan tujuan perusahaan juga sebagai implementasi dari
karyawan yang berkomitmen terhadap perusahaan atau organiasi (Han et al., 2012). Dengan adanya implementasi dari komitmen organisasional secara afektif
maka perusahaan juga akan mampu terus mendorong kemajuan tujuan perusahaan.

Berikut merupakan indikator yang mendukung adanya perilaku kerjainovatif (Klysen & Street, dalam De Jong & Hartog, 2010):. 1. Eksplorasi ide (Idea exploration), karyawan dituntut untuk dapat
mendukung masalah dan kebutuhan tempat kerja, serta diharapkanmemunculkan peluang untuk mengubah suatu kondisi yang ada di
lingkungan kerja

2. Generasi ide (Idea generation), karyawan mampu mengembangkansuatuide inovasi dengan menciptakan dan mengembangkan ide kreatif untukproduk, proses maupun servis baru. 3. Perjuangan ide (Idea championing), dimana karyawan mulai terdoronguntuk mencari koalisi atau mendukung dalam mewujudkan ide baru. 4. Implementasi ide (Idea implementation), dimana karyawan berani dalammenerapkan ide baru pada proses kegiatan kerja rutin yang biasa dilakukanmeliputi pengembangan dan uji coba terhadap ide produk, proses maupunservis baru yangditawarkan.

Perilaku kerja inovatif didorong karena iklim yang diciptakanolehseorang pemimpin dalam organisasi. Ide-ide yang muncul kemudiandituangkan dalam kerja sama yang terjalin dalam organisasi mampu menjadi
salah satu kekuatan dari IWB ini. Bekerja dalam inovasi dan kreatif
terbarukan akan meningkatkan kinerja yang memacu tujuan hasil yangakandicapai. Inovasi telah terbukti sangat penting untuk keberhasilan suatuorganisasi dan kreativitas individu dan inovasi menjadi kunci untuk inovasi
tingkat organisasi (DiLiello & Houghton, 2006). Yang penting, iklimorganisasi dapat memiliki efek positif pada kreativitas dan inovasi dalamorganisasi (Amabile et al., 1996; Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2004;
Nybakk, Crespell, & Hansen, 2011). Selain itu, manajemen perlu memastikan bahwa iklimorganisasi
mendorong, memelihara, dan meningkatkan individu kreativitas (DiLiello&
16Houghton, 2006; Hunter, Bedell, & Mumford, 2007; Isaksen &Lauer, 2002). Karyawan yang memiliki inovasi dan potensi kreatif paling mungkin untukmempraktikkan inovasi ketika mereka melihat dukungan organisasi yangkuat
(DiLiello & Houghton, 2006). Selanjutnya, jika organisasi mampumengembangkan iklim organisasi yang dianggap positif oleh individu, ini
lebih cenderung menghasilkan tingkat motivasi, komitmen, dan keterlibatankaryawan yang lebih tinggi, yang mengarah ke peningkatan performa kerjakaryawan.

Untuk memperkuat perilaku kunci oleh Podsakoff, berikut dimensi
kepemimpinan transformasional menurut Pradana (2013):

1. Pengaruh ideal/karismatik, menilai dari kuatnya visi dan misi yang menjadi
   titik penekanan tujuan serta menumbuhkan kepercayaan karyawan. 2. Motivasi inspiratif, pemimpin yang memberikan motivasi dan menjadi
   panutan bagi karyawannya. 3. Stimulus intelektual, merupakan kemampuan pimpinan untukmenghilangkan rasa enggan yang dimiliki karyawan dalammemberikanide-ide. 4. Perhatian individu, perhatian yang diberikan pimpinan dengan memberikanperhatian khusus untuk mengembangkan kemampuannya. Perilaku kunci kepemimpinan transformasional
   Terdapat enam perilaku kunci yang terkait dengan pemimpintransformasional (Podsakoff, 1990):
2. Mengidentifikasi dan mengembangkan visi serta peluang masa depan. 2. Memberikan model perilaku yang konsisten dengan nilai-nilai pemimpinmendukung. 3. Menumbuhkan sikap menerima pendapat kerja sama antar karyawan. 4. Ekspektasi kinerja tinggi yang menunjukkan harapan pemimpinataskeunggulan, kualitas, dan atau kinerja tinggi di pihak eksternal. 5. Memberikan dukungan Individual dengan menghormati pihak laindanpeduli terhadap kebutuhannya. 6. Meningkatkan stimulasi intelektual atas asumsi yang berbed

Suatu organisasi berjalan atas pengaruh yang besar dari faktor
kepemimpinan. Dimana posisi seorang pemimpin berada pada bagian sentral padasuatu organisasi atau perusahaan. Pemimpin ditunjuk agar menjadi kunci dalampengelolaan kinerja anggota atau karyawan dalam melaksanakan tugasnya. Kreitner dan Kinicki (2010) mengemukakan proses dimana seseorang individudapat memberikan pengaruh terhadap orang lain dalam menuju tujuan disebut
dengan kepemimpinan. Teori kepemimpinan transformasional dimulai dengan pendapat yangdiungkapkan oleh Burns (1978), dimana kepemimpinan transformasional
merupakan seorang pemimpin yang mampu mempengaruhi bawahannya dalammembuat perspektif baru karena adanya stimulasi intelektual. Seorang pemimpinmampu membuat persepsi terhadap bawahannya dengan penilaian individualnyamelalui motivasi dan karismatik seorang pemimpin (Bass, 1985). Hal ini diperkuat oleh Zahra (2015) yang menyimpulkan pendapat ahli
manajemen sumber daya manusia tentang kepemimpinan yang merupakankehidupan dari organisasi dapat berjalan. Dimana kepemimpinan adalah prosesmerangsang orang lain untuk mendapatkan apa yang menjadi tujuan bersama, dengan melakukan motivasi individu sebagai jembatan dalamprosesnya. Dalamhal ini akan menuju capaian keinginan atau tujuan dari sebuah organisasi dengan
lebih terarah dan terintegrasi karena diikat oleh sistem yang diatur oleh perankepemimpinan.

Berikut ini adalah indikator-indikator perilaku kerja inovatif,
menurut (Jong & Hartog, 2010:34):
a. Pembentukan Ide (Idea Generation)
Dalam mencari konsep baru, orang bekerja untuk
memperoleh metode kerja, alat, dan peralatan yang akan
memungkinkan mereka untuk melakukan pekerjaan mereka
dengan lebih efektif dan efisien ketika diterapkan pada
kegiatan organisasi.
b. Pembentukan Koalisi (Idea Promotion)
Karyawan lain secara individu terinspirasi dan
termotivasi untuk antusias dengan saran kreatif yang dapat
memajukan perusahaan.
c. Implementasi Ide (Idea Realization)
Mampu menerapkan ide-ide inovatif yang baru
ditemukan dalam praktik kerja dan mampu secara sistematis
memperkenalkan atau menyampaikannya kepada rekan-rekan
mereka

Praktik Kerja Inovatif didefinisikan oleh Jong & Hartog
(2007). Inovasi tempat kerja adalah aktivitas individu dengan tujuan
menemukan konsep praktis untuk produk, layanan, atau proses.
Perilaku kreatif individu di tempat kerja berfokus pada awal
(inisialisasi) konsep baru, proses produksi, atau prosedur yang
bermanfaat bagi norma-norma kerja, kelompok, atau organisasi.
Kemampuan untuk mengevaluasi hal-hal baru dan berguna, apakah
itu ide, proses, produk, atau layanan, serta kesediaan untuk mencoba
hal-hal baru adalah semua karakteristik dari orang yang inovatif
(Hutahaean, 2005: 161). Mereka juga memiliki fokus pada inovasi
dan kemampuan untuk mentolerir ambiguitas.
Perilaku kerja inovatif digambarkan sebagai penelitian,
penciptaan, dan penerapan konsep-konsep segar yang bermanfaat
bagi tempat kerja, tim, atau organisasi dalam mengejar kinerja
puncak (Janssen, 2000: 288). Pendapat para ahli yang disebutkan di
atas dapat digunakan untuk menarik kesimpulan bahwa orang-orang
yang terlibat dalam perilaku kerja inovatif memiliki keinginan yang
kuat untuk menciptakan sesuatu yang baru dan bermanfaat, apakah
itu mengambil bentuk ide, prosedur, produk, atau proses kerja.
Perusahaan dapat memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
mengatasi masalah yang sedang dialami saat ini. Oleh karena itu,
karyawan dapat mengembangkan kapasitas mereka untuk inovasi
dengan menghasilkan solusi kreatif untuk masalah.

Fleksibilitas kerja meliputi fleksibilitas jadwal, yang
merupakan pengaturan untuk bekerja secara fleksibel dalam arti
jadwal, waktu, dan tempat (Carlson, dkk dalam Imam wicaksono,
2019). Berikut ini adalah indikator fleksibilitas kerja:

1. Berapa Lama (Time Flexibiity): Kemampuan karyawan untuk
   mengubah durasi pekerjaan. Seperti halnya dengan seluruh
   tenaga penjualan, karyawan bebas memutuskan sendiri berapa
   lama durasinya atau berapa lama kerjanya.
2. Kapan (Timing flexibility): Ketika karyawan memiliki
   kebebasan untuk merencanakan jadwal kerja mereka. Tenaga
   penjualan bertugas mengatur jam kerja dan waktu mulai mereka
   sendiri.
3. Dimana (Place flexibility): kebebasan karyawan untuk memilih
   lokasi kerja mereka sendiri. Tenaga penjualan dapat memilih
   lokasi atau tempat kerja di mana mereka menyajikan produk
   untuk dijual.

Fleksibilitas manajemen diperlukan untuk mengelola tenaga
kerja yang fleksibel. Kolaborasi global sangat penting bagi
organisasi modern untuk berhasil di pasar yang sedang mengalami
perubahan cepat. Bagi manajer, fleksibilitas menawarkan banyak
peluang untuk bermain, memperluas bisnis mereka, dan menemukan
kesuksesan (Sushil, 2015). Isu-isu berikut akan berkembang jika
manajemen terus menekankan struktur organisasi konvensional.
(Sushil et al., 2016):

1. Lambat bereaksi terhadap perubahan
2. Inovasi yang kurang
3. Problematika komunikasi dan koordinasi
4. Peningkatan pembatasan visual dan kompartementalisasi
5. Struktur dan fungsi yang kaku
6. Ada sedikit ruang untuk aksi inovatif dan kreatif
7. Pendekatan manajemen puncak adalah feodal
8. Tidak terkontrol yang menjadikan proses kinerja yang rendah
9. Pekerjaan yang statis dalam peluang pengembangan karir.
   Perusahaan swasta yang fleksibel menyadari bahwa sistem
   manajemen yang mereka gunakan dapat berubah dengan cepat dan
   dapat menyesuaikan pekerjaan mereka. Bisnis besar, bagaimanapun,
   selalu terkendala untuk memiliki fleksibilitas yang lebih sedikit.
   Karena hierarki struktural dan prosedur yang ketat, perusahaan
   sektor swasta/publik tidak dapat menerapkan praktik fleksibilitas
   kerja yang memadai, perusahaan sektor publik telah berhasil merintis
   fleksibilitas berkat keterbukaan mereka terhadap perubahan
   teknologi informasi (Sushil et al., 2016)

Livia Arini, (2019) Fleksibilitas kerja mengacu pada berbagai
pekerjaan yang menggantikan jam kerja yang ditetapkan dan tempattempat di mana pekerjaan dilakukan secara sistematis. Aspek kerja
yang fleksibel memiliki tujuan tambahan, seperti berikut ini:

1. Fleksibilitas dalam penjadawalan jam kerja, pengaturan kerja
   alternatif (seperti jam kerja yang fleksibel dan minggu kerja yang
   terkompresi). Mengenai jadawal shift dan istirahat.
2. Fleksibilitas dalam jumlah jam kerja, Pembagian beban kerja dan
   tingkat fleksibilitas paruh waktu tertentu juga penting.
3. Fleksibilitas di tempat kerja, seperti dalam lokasi selain yang
   dipilih oleh perusahaan, seperti di rumah.

Kinerja karyawan dipengaruhi oleh faktor kemampuan dan
faktor motivasi, menurut Keith Davis dalam Mangkunegara, (2014).
Menurut Simanjuntak (2005), ada tiga variabel yang
mempengaruhi kinerja karyawan: manajerial, organisasi, dan
individu. Ketiga elemen yang mempengaruhi kinerja karyawan
dijelaskan sebagai berikut:

1. Faktor Individu
   Bakat dan motivasi seseorang adalah faktor-faktor yang
   mempengaruhi pekerjaan mereka. Di mana keterampilan yang
   paling dibutuhkan adalah kemampuan dan bakat untuk
   melakukan pekerjaan itu.
2. Faktor Dukungan Organisasi
   Karyawan harus memiliki dukungan dari organisasi di
   tempat kerjanya. Infrastruktur dan kondisi kerja, serta
   kenyamanan tempat kerja, semuanya diatur untuk memberikan
   dukungan ini. Untuk mencapai suatu tujuan, pengorganisasian
   digunakan untuk memperjelas kepada setiap individu apa yang
   harus dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan. Harus ada
   deskripsi pekerjaan dan tugas yang jelas yang disadari dan
   dipahami semua orang.
3. Faktor Dukungan Manajemen
   Keterampilan manajer atau pemimpin juga
   mempengaruhi seberapa baik kinerja perusahaan dan seberapa
   baik kinerja karyawannya, baik dengan menumbuhkan budaya
   keselamatan dan harmoni di tempat kerja dan dalam hubungan
   kerja atau dengan membantu dalam pengembangan potensi
   kinerja karyawan.

Kinerja, sebagaimana didefinisikan oleh Sutrisno, (2010),
adalah penyelesaian tugas oleh seseorang, sekelompok orang, atau
organisasi dengan kuantitas, kualitas, dan jumlah waktu yang
dihabiskan untuk menyelesaikan tugas, serta tanggung jawab yang
diberikan kepadanya, semuanya dapat digunakan untuk mengukur
kinerja.
Menurut Koopmans (2011), perilaku atau tindakan karyawan
yang sejalan dengan tujuan perusahaan akan menghasilkan pekerjaan
yang membentuk kinerja. Beberapa aspek kinerja yaitu, kinerja
tugas, kinerja kontekstual, dan kinerja adaptif, Kemampuan
karyawan untuk merencanakan sebelum melakukan pekerjaan
mereka, bagaimana mereka mengelola waktu mereka saat bekerja,
seberapa baik mereka dapat beradaptasi dengan situasi baru di
tempat kerja, dan seberapa berdedikasi mereka terhadap pekerjaan
mereka adalah semua faktor yang berkontribusi pada kinerja
karyawan yang optimal, yang juga membutuhkan keterampilan
interpersonal dan komunikasi yang baik (Koopmans, 2014).

Kinerja perusahaan dapat digambarkan dalam berbagai aspek, baik dari aspek
keuangan, produktifitas perusahaan, hingga kinerja karyawan. Adapun bebrapa
indikator yang perlu digunakan untuk mengukur kinerja birokrasi publik menurut
Dwiyanto (2010:178-180), antara lain yaitu :

1. Produktivitas
   Produktivitas pada umumnya dipahami sebagai ratio antara input dan output.
   Konsep produktivitas dirasa terlalu sempit dan kemudian General Aceunting Office
   (GAO) mencoba mengembangkan satu ukuran produktivitas yang telah luas dengan
   memasukkan seberapa besar pelayanan publik itu memiliki hasil yang diharapkan
   salah satu indikator kinerja yang penting. Produktivitas bukan hanya untuk mengukur
   tingkat efisiensi, namun juga mengukur efektivitas pelayanan dalam perusahaan.
   Sedangkan yang dimaksud produktivitas menurut Dewan Produktivitas Nasional,
   adalah suatu lingkup mental yang selalu berusaha dan mempunyai pandangan bahwa
   mutu kehidupan hari ini (harus) labih baik dari hari kemarin, dan hari esok lebih baik
   dari hari ini.
2. Kualitas Layanan
   Informasi mengenai kepuasan masyarakat terhadap kualitas pelayanan seringkali
   dapat diperoleh dari media massa atau diskusi publik. Kualitas layanan relatif sangat
   tinggi, maka bisa menjadi satu ukuran kinerja birokrasi publik yang mudah dan
   murah dipergunakan. Kepusaan masyarakat dapat menjadi indikator untuk menilai
   kinerja birokrasi publik. Kualitas layanan cenderung menjadi penting dalam
   menjelaskan kinerja organisasi pelayanan publik. Banyak pandangan negatif yang
   terbentuk mengenai organisasi publik muncul karena ketidakpuasan publik terhadap
   kualitas. Dengan demikian, kepuasan masyarakat terhadap layanan dapat dijadikan
   indikator kinerja birokrasi publik. Keuntungan utama menggunakan kepuasan
   masyarakat sebagai indikator kinerja adalah informasi mengenai kepuasan
   masyarakat seringkali tersedia secara nudah dan murah.
3. Responsivitas
   Responsivitas dimaskudkan sebagai salah satu indikator kinerja karena responsivitas
   secara langsung menggambarkan kemampuan birokrasi publik dalam menjalankan
   misi dan tujuannya, terutama untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Responsivitas
   yaitu kemampuan birokrasi untuk mengenali kebutuhan masyarakat, menyusun
   agenda dan prioritas pelayanan, dan mengembangkan program-program pelayanan
   publik sesuai dengan kebutuhan masyarakat dan aspirasi masyarakat. Secara singkat
   responsivitas disini menunjuk pada keselarasan antara program dan kegiatan
   pelayanan dengan kebutuhan dan aspirasi masyarakat. Responsivitas yang rendah
   ditunjukkan dengan ketidakselarasan antara pelayanan dengan kebutuhan masyarakat.
   Organisasi yang memiliki responsivitas yang rendah dengan sendirinya
   memiliki kinerja yang jelek pula.
4. Responsibilitas
   Responsibilitas yaitu menjelaskan apakah pelaksanaan kegiatan birokrasi publik
   dilakukan sesuai dengan prinsip-prisnip administrasi yang benar dengan kebijakan
   birokrasi, baik yang eksplisit maupun implisit. Oleh sebab itu, responsibilitas bisa
   saja pada suatu ketika berbenturan dengan responsivitas.
5. Akuntabilitas
   Kinerja birokrasi publik tidak hanya bisa dilihat dari ukuran internal yang
   dikembangkan oleh birokrasi publik tidak hanya bisa dilihat dari ukuran internal yang
   dikembangkan oleh birokrasi publik atau pemerintah, seperti pencapaian target.
   Kinerja sebaiknya harus dilihat dari ukuran eksternal, seperti norma dan nilai yang
   berlaku di masyarakat. Dalam konteks ini, konteks akuntabilitas publik dapat
   digunakan untuk melihat seberapa besar kebijakan dan kegiatan birokrasi publik itu
   konsisten dengan kehendak publik. Suatu kegiatan birokrasi publik memiliki
   akuntabilitas yang tinggi kalau kegiatan itu dianggap benar dan sesuai dengan
   nilai-nilai dan norma-norma yang berkembang dalam masyarakat. Akuntabilitas
   menunjuk pada seberapa besar kebijakan dan kegiatan birokrasi publik tunduk pada
   para pejabat publik yang dipilih oleh rakyat. Asumsinya ialah bahwa para pejabat
   politik tersebut karena dipilih oleh rakyat, dengan sendirinya akan selalu
   meprioritaskan kepentingan publik.
   Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam menentukan indikator kinerja menurut
   Pasolong (2010:178), yaitu : (1) spesifik dan jelas, (2) dapat menunjukkan
   pencapaian keluaran, hasil, manfaat dan dampak, (3) dapat terukur secara obyektif
   baik bersifat kualitatif maupun kuantitatif, (4) efektif yaitu dapat dikumpulkan, diolah
   dan di analisis datanya secara efisien dan efektif. (5) harus cukup fleksibel dan
   sensitif terhadap perubahan. Dan menurut Menurut Klimoski (1989) ada 6 indikator
   untuk mengukur kinerja adalam perusahaan atau organisasi : 1). Kualitas Pekerjaan,
   2). Kuantitas pekerjaan, 3). Sikap, 4). Kerja sama, 5). Komunikasi, 6). Kinerja
   keseluruhan

Setiap organisasi selalu berusaha agar produktivitas kerja karyawan dapat
ditingkatkan. Untuk itu pimpinan perlu mencari cara dan solusi guna menimbulkan
kinerja para karyawan. Hal itu penting, sebab kinerja mencerminkan kesenangan
yang mendalam terhadap pekerjaan yang dilakukan sehingga pekerjaan lebih cepat
dapat diselesaikan dan hasil yang lebih baik dapat dicapai.
Moekijat (2003) menyatakan bahwa kinerja menggambarkan perasaan
berhubungan dengan jiwa, semangat kelompok, kegembiraan, dan kegiatan. Apabila
pekerja tampak merasa senang, optimis mengenai kegiatan dan tugas, serta ramah
satu sama lain, maka karyawan itu dikatakan mempunyai semangat yang tinggi.
Sebaliknya, apabila karyawan tampak tidak puas, lekas marah, sering sakit, suka
membantah, gelisah, dan pesimis, maka reaksi ini dikatakan sebagai bukti semangat
yang rendah.
Menurut Gondokusumo (2005: 72), kinerja merupakan refleksi dari sikap pribadi
atau sikap kelompok terhadap kerja dan kerja sama. Kinerja berarti sikap individu dan
kelompok terhadap seluruh lingkungan kerja dan terhadap kerja sama dengan orang
lain untuk mencapai hasil yang maksimal sesuai dengan kepentingan perusahaan.
Kinerja adalah kesediaan perasaan yang memungkinkan seseorang bekerja untuk
menghasilkan kerja lebih banyak dan lebih baik. Dengan demikian, kinerja
menggambarkan perasaan senang individu atau kelompok yang mendalam dan puas
terhadap pekerjaan, kerja sama, dan lingkungan kerja serta mendorong mereka untuk
bekerja secara lebih baik dan produktif. 
Kinerja mempunyai peran yang penting bagi perusahaan karena (1) dengan
kinerja yang tinggi dari buruh dan karyawan maka pekerjaan yang diberikan atau
ditugaskan kepadanya akan dapat diselesaikan dengan waktu yang lebih singka atau
lebih cepat, (2) kinerja yang tinggi tentu dapat mengurangi angka absensi atau tidak
bekerja karena malas, (3) kinerja yang tinggi otomatis membuat karyawan akan
merasa senang bekerja sehingga kecil kemungkinan karyawan akan pindah bekerja ke
tempat lain, (4) kinerja yang tinggi dapat mengurangi angka kecelakaan karena
karyawan yang mempunyai kinerja tinggi cenderung bekerja dengan hati-hati dan
teliti sehingga bekerja sesuai dengan prosedur yang ada, (5) dengan kinerja yang
tinggi pihak organisasi memperoleh keuntungan dari sudut kecilnya angka kerusakan
karena semakin tidak puas dalam bekerja, semakin tidak bersemangat dalam bekerja,
maka semakin besar angka kerusakan,(Tohardi, 2002 : 44).

Secara umum kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dapat dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya sesuai
dengan tanggung jawab yang dibebankan atau diberikan kepadanya. Istilah kinerja
merupakan pengalih dari bahasa inggris yaitu performance. Bernadin dan Rusel
(1993:378) memberikan definisi performance sebagai catatan tentang hasil-hasil yang
diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu. Kinerja merupakan tingkat
pencapaian tujuan organisasi.
Samsudin (2005:159) menyebutkan bahwa kinerja adalah tingkat pelaksanaan
tugas yang dapat dicapai seseorang, unit atau divisi dengan menggunakan
kemampuan yang ada dan batasan-batasan yang telah ditetapkan untuk mencapai
tujuan suatu organisasi atau perusahaan. Pengertian lain tentang performance adalah
sebagai hasil kerja atau prestasi kerja, namun kinerja mempunyai makna yang luas,
bukan hanya hasil kerja namun termasuk bagaimana proses pekerjaan
(Wibowo.2009)
Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan tugas
dalam suatu organisasi, dalam upaya mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi
organisasi tersebut (Bastian, 2001). Kinerja perusahaan dapat diukur dengan beberapa
dimensi yang berbeda-beda. Menurut Gomes (2000), kinerja merupakan catatan
terhadap hasil produksi dari sebuah pekerjaan tertentu atau aktifitas tertentu dalam
periode waktu tertentu. Marhiot (2002) berpendapat bahwa kinerja merupakan hasil
kerja yang dihasilkan oleh pegawai atau perilaku nyata yang ditampilkan sesuai
peranannya dalam organisasi. Kinerja juga berarti hasil yang dicapai seseorang baik
kualitas maupun kuantitas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Kemudian, Robbins (2006) mendefinisikan kinerja sebagai suatu hasil yang di capai
menurut kriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan. Mangkunegara
(2005:67) menyatakan kinerja merupakan hasil kerja baik secara kualitas maupun
kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melakukan tugas sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Rivai (2009:532) mengartikan kinerja
sebagai kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan suatu kegiatan,
dan menyempurnakannya sesuai tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang
diharapkan.
Kinerja perusahaan adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan
selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh
kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber daya-sumber daya
yang dimiliki. Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk
sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu
periode dengan referensi pada jumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang
diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggung jawaban atau akuntabilitas
manajemen dan semacamnya (Srimindarti,2004)

De Jong dan Hartog (2008:6) mengatakan ada empat dimensi untuk
pengukuran perilaku inovatif di tempat kerja yaitu :
a. Opportunity exploration
Eksplorasi peluang termasuk adalah mencari cara untuk meningkatkan pelayanan
atau proses pengiriman saat ini atau mencoba untuk memikirkan proses kerja,
produk atau pelayanan dengan cara alternatif.
b. Idea generation
Idea generation merupakan elemen berikut dari perilaku Inovatif dan merupakan
tahap pertama dalam mengekploitasi peluang. Untuk dapat berinovasi, selain
mengetahui adanya peluang/kesempatan, kemampuan untuk membangun
cara-cara baru untuk memanfaatkan peluang itu juga penting. Idea generation
merujuk pada pembuatan konsep untuk tujuan peningkatan.
c. Championing
Championing aspek penting lainnya ketika suatu ide telah dihasilkan.
Kebanyakan ide-ide itu perlu dijual. Koalisi sering kali dibutuhkan untuk
menerapkan inovasi; ini adalah bagaimana mendapatkan kekuatan dengan
menjual ide ke rekan potensial.
d. Application
Selanjutnya ide yang telah didukung tersebut perlu diimplementasikan dan
dipraktekkan. Implementasi dapat berarti meningkatkan produk atau prosedur
78
yang telah ada, atau membangun yang baru. Usaha yang keras dan sikap yang
berorientasi hasil diperlukan dari karyawan untuk mewujudkan ide tersebut.
Perilaku dalam aplikasi berkaitan dengan usaha-usaha yang dilakukan oleh
individu untuk dapat menerapkan ide tersebut ke dalam praktek nyata.

Perilaku kerja inovatif merupakan rangkaian kegiatan kerja yang secara
bertahap dilakukan oleh pekerja dalam mengembangkan dan meningkatkan perilaku
kerja yang efektif (De Jong & Hertog, 2010). Arti penting dar perilaku innovatif
karyawan sebagai berikut:
Pertama, mengetahui dan memahami lingkup pekerjaan dan potensi
permasalahan yang dihadapi dan yang mungkin akan terjadi.
Ke dua, memiliki kesadaran yang tinggi terhadap kualitas kerja dan secara kreatif
mengupayakan tindakan solusi.
Ketiga, membangun kerjasama dan komitmen bersama untuk merealisasikan
usulan perbaikan inovatif dalam proses kerja kelompok.
Ke empat, mengaplikasikan usulan perbaikan dalam pekerjaan.
Tahapan perilaku tersebut adalah proses yang harus dilalui karyawan dalam
mengembangkan perilaku kerja inovatif (De jong & Hertog, 2010).

Perilaku inovatif menurut Price (1997) pada dasarnya merupakan kemampuan
individu melakukan perubahan cara kerja dalam bentuk mengadopsi prosedur,
praktek dan teknik kerja yang baru dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaanya.
Gaynor (2002), mendefinisikan perilaku inovatif sebagai tindakan individu untuk
menciptakan dan mengadopsi ide-ide/ pemikiran atau cara-cara baru guna diterapkan
dalam pelaksanaan dan penyelesain pekerjaan. Menurut De Jong and Kemp (2003)
inovasi dapat diartikan sebagai semua tindakan individu yang diarahkan pada
kepentingan organisasi dimana didalamnya dilakukan introduksi dan aplikasi ide-ide
baru yang menguntungkan.
Perilaku inovatif bukanlah semata-mata dipengaruhi faktor bawaan atau internal.
Perilaku inovatif dalam bekerja sering muncul manakala seorang karyawan
menghadapi tantangan dalam pekerjaannya, mendapat kewenangan yang luas dalam
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.
Secara umum, para ahli melihat perbedaan antara perilaku inovatif dan
kreativitas dari dua sudut pandang yang berbeda, yakni tingkat kebaruan ide dan
tingkat interaksi sosial sebagai konsekuensi aplikasi ide di dalam pekerjaan. Dari segi
proses, kreativitas dipandang sebagai sebuah proses kognitif yang bersifat intra
personal, sedangkan inovasi lebih menekankan pada antar individu dalam kelompok
kerja, Allen (2009).
Setiap inovasi akan selalu diikuti dengan suatu perubahan, walaupun dalam
setiap perubahan tidak akan selalu diikuti dengan munculnya ide baru, yang secara
positif berpengaruh terhadap perubahan, perkembangan dan pertumbuhan suatu
organisasi. Ada persinggungan area antara inovasi, kreativitas, dan perubahan, namun
secara operasional mendifi nisikan ketiganya ada perbedaan yang nyata (West. 1996).
Kreativitas merupakan salah satu aspek gagasan dari inovasi, sedangkan inovasi
mencakup keduanya, yakni ide dan implementasi nyata dari ide yang diajukan (West
& Farr.1990). Meskipun inovasi tidak mengisyaratkan kebaruan absolut, namun bisa
dipandang sebagai sebuah inovasi jika perubahan yang terjadi dianggap sebagai suatu
hal yang baru oleh individu, kelompok atau organisasi. Bentuk Inovasi bisa
bervariasi, mulai dari inovasi yang bersifat minor hingga inovasi yang sifatnya sangat
penting. Inovasi bisa ditemukan mulai dari hanya dalam bentuk perubahan prosedur
administratif-pelayanan hingga inovasi yang terjadi karena adanya perubahan
teknologi.

Menurut Omarov, (2009) mengatakan bahwa kepercayaan organisasi terdapat
3 aspek yaitu :

1. Kepercayaan terhadap atasan
   Kepercayan terhadap atasan merupakan hubungan antara karyawan dengan atasannya
   atau pemimpinnya.
2. Kepercayaan terhadap rekan kerja
   Kepercayaan terhadap rekan kerja merupakan hubungan sesama karyawan yang
   memiliki level yang sama
3. Kepercayaan terhadap organisasi
   Kepercayaan terhadap organisasi merupakan hubungan karyawan dengan organisasi
   atau perusahaan di tempat merka bekerja.
   Johnson dan Johnson,( 2000) mengatakan bahwa kepercayaan (trust) terdapat 5
   (lima) aspek, sebagai berikut:
4. Keterbukaan (Openness) Keterbukaan meliputi kesediaan individu untuk
   berbagi informasi, ide, pemikiran, perasaan, pendapat, dan reaksi terhadap hal
   yang sedang dialami.
5. Berbagi (Sharing) Berbagi berarti kesediaan individu untuk membagikan
   kemampuan dan sumber daya yang dimilikinya kepada orang lain untuk
   membantu pencapaian tujuan bersama.
6. Penerimaan (Acceptance) Penerimaan berarti melakukan komunikasi dengan
   orang lain dan menghargai pendapat orang lain tersebut tentang suatu hal yang
   sedang dibicarakan.
7. Dukungan (Support) Dukungan meliputi komunikasi yang dilakukan individu
   dengan orang lain sehingga orang lain mengenal kelebihannya dan percaya
   bahwa orang lain tersebut mampu mengatur secara produktif situasi di mana
   mereka berada.
8. Bekerjasama (Cooperative Intentions) Bekerja sama meliputi harapan
   individu untuk bisa bersikap kooperatif dan bahwa orang lain
   juga akan bersikap kooperatif untuk mencapai tujuan bersama.

Kepercayaan dalam perusahaan adalah kerelaan organisasi, berdasarkan pada
budaya dan perilaku berkomunikasi dalam suatu hubungan, untuk menjadi organisasi
yang mempunyai keyakinan bahwa mereka kompeten, jujur dan terbuka, peduli,
reliabel, dan teridentifikasi dengan tujuan, nilai dan norma Zalabak (2000).
Janasz (2012) mengatakan bahwa kepercayaan organisasi merupakan sebuah
fondasi penting dalam lingkungan kerja yang sehat. Tanpa adanya kepercayaan
organisasi, karyawan akan berfokus pada self protection yang akan melemahkan
keinginan untuk menjadi kooperatif dan kolaboratif, merusak motivasi, dan
menggagalkan produktivitas dan inovasi dalam bekerja

Menurut Robbins (2001) dan Judge terdapat tiga jenis kepercayaan, yaitu:

1. Kepercayaan berbasis pencegahan Kepercayaan yang didasarkan pada
   kekhawatiran akan terjadinya pembalasan dendam jika kepercayaan itu
   dikhianati/diingkari.
2. Kepercayaan berbasis identifikasi Kepercayaan berdasarkan pemahaman atas niat
   orang lain dan menghargai keinginan pihak lain. Kepercayaan ini juga merupakan
   jenis kepercayaan yang idealnya mesti dicapai oleh manajer dalam tim.
3. Kepercayaan berbasis pengetahuan Kepercayaan didasarkan pada kemampuan
   memprediksi perilaku yang bersumber dari pengalaman interaksi. Kepercayaan ini
   terbentuk jika anda memiliki informasi yang memadai mengenai seseorang sehingga
   anda mengenal mereka dengan cukup baik dan dapat memperkirakan perilaku mereka
   dengan tepat

Kepercayaan di dalam perusahaan dapat mempengaruhi anggotanya dalam
perilaku di perusahaan tersebut seperti dalam mengambil keputusan dan keaktifan
dalam bekerja. Kepercayaan di dalam perusahan membuat identitas, keterlibatan dan
loyalitas karyawan semakin membaik. Dengan meningkatnya kepercayaan di dalam
perusahaan akan meningkatkan komitmen karyawan tersebut. (Brockner 1997).
Kepercayaan merupakan hal penting dalam jaringan pertukaran antara
perusahaan dengan perusahaan yang bekerjasama (Morgant. 1994). Secara
psikologi kepercayaan merupakan suatu kemauan dan keyakinan atau dapat
juga disebut sebagai kecenderungan perilaku Moorman, Zaltman & Deshpande,
(Ballester 2003) kecenderungan perilaku ini lah yang memberikan stimulus melalui
strategi yang ditampilkan oleh pemimpin ataupun pihak organisasi perusahaan, hal ini
menunjukan bahwa perilaku karyawan akan dipengaruhi oleh perilaku pemimpinya.
Tidak dapat dipungkiri bahwa dalam konteks perusahaan atau organisasi,
kepercayaan merupakan hal yang kritis di dalam komunikasi yang efektif, dan kerja
sama tim yang sukses pada suatu perusahaan. Sama pentingnya dengan kepercayaan
antara para pemimpin dan bawahannya, dan dapat mengurangi resiko, dan
meningkatkan komitmenpada perusahaan serta meningkatkan produktivitas
(Pucetaite,2016).
Menurut Galois (2010) mengatakan bahwa kepercayaan merupakan sebuah
konsep kepercayaan dalam perusahaan berdasarkan komponen kognitif, afektif, dan
konatif yang meliputi:
1) Kepercayaan bahwa pihak lain dapat diandalkan, berdasarkan kompetensi,
pengalaman sebelumnya, dan informasi yang dimiliki.
2) Antisipasi terhadap reaksi atau perilaku dari individu-individu di dalam situasi
yang berbeda-beda, seperti kemungkinan masa depan yang dipercaya dapat
dilakukan.
3) kebajikan dari pihak lain selama hubungan pertukaran, yang terinspirasi dari
nilai-nilai moral seperti kejujuran dan integritas.
Kepercayaan memungkinkan karyawan untuk bisa mempercayai
pernyataan-pernyataan dan janji-janji dari organisasi Galois (2010). Serta
kepercayaan berdampak yang menjamin respek yang bertahan lama dari komitmen
bersama yang saling menguntungkan antara entitas-entitas yang terlibat di dalamnya.
(Poerwanto)

Kepercayaan merupakan kunci utama untuk mewujudkan suatu hubungan yang
sehat atau baik. Kepercayaan dianggap suatu aksi, perilaku atau orientasi, suatu
hubungan. Kepercayaan telah digambarkan sebagai suatu tindakan kognitif (misalnya
bentuk pendapat atau prediksi bahwa sesuatu akan terjadi atau orang akan berperilaku
dalam cara tertentu), afektif (misalnya masalah perasaan) atau konatif (misalnya
masalah pilihan atau keinginan). kepercayaan merupakan elemen dasar bagi
terciptanya suatu hubungan yang baik. (Hanks. 2002)
Kepercayaan sebagai harapan dan kepercayaan individu terhadap reliabilitas
orang lain. Pondasi kepercayaan meliputi saling menghargai satu sama lainnya dan
menerima adanya perbedaan dan menerima adanya perbedaan. (King. 2002). Individu
yang memiliki kepercayaan tinggi cenderung lebih disukai, lebih bahagia, dianggap
sebagai orang yang paling dekat dibandingkan individu yang memiliki kepercayaan
rendah. (Marriages.2001).
Kepercayaan adalah kemauan seseorang untuk bertumpu pada orang lain dimana
ia memiliki keyakinan padanya. Kepercayaan merupakan kondisi mental yang
didasarkan oleh situasi seseorang dan konteks sosialnya. Ketika seseorang mengambil
suatu keputusan, ia akan lebih memilih keputusan berdasarkan pilihan dari
orang-orang yang lebih dapat ia percaya dari pada yang ia kurang percayai
(Barners.2003). Kepercayaan adalah wilayah psikologis yang merupakan perhatian
untuk menerima apa adanya berdasarkan harapan terhadap perilaku yang baik dari
orang lain. Kepercayaan sebagai penilaian hubungan seseorang dengan orang lain
yang akan melakukan transaksi tertentu sesuai dengan harapan dalam sebuah
lingkungan yang penuh dengan ketidakpastian. (Pavlou. 2002). kepercayaan terjadi
ketika seseorang yakin dengan reliabilitas dan integritas dari orang yang dipercaya.
Kepercayaan didefinisikan sebagai dimensi dari sebuah hubungan yang menentukan
suatu tingkat dimana sebuah pihak merasa dapat mempercayai integritas dari janji
yang ditawarkan oleh pihak yang lainnya.
Trust akan ada dalam suatu perusahaan atau organisasi jika ditanamkam pada
masing-masing bawahannya. Supaya keyakinan dan harapan terhadap reliabilitas
perusahaan kepada karyawan. Trust yang dibentuk karyawan adalah rasa untuk saling
menghargai dengan karyawan yang ada pada perusahaan, dapat mengerti adanya
perbedaan di lingkungan perusahaan yang ada pada anggota organisasi atau pada
perusahaan. Dapat menerima adanya perbedaan dan menghargai satu sama lain 
membutuhkan menerimaan dan dukungan antar pribadi. Keuntungan dan kerugian
tersebut adalah tergantung pada orang yang dipercaya dan ada kemungkinan bahwa
kerugian yang diperoleh lebih besar dari pada keuntungan, dan sebaliknya ada juga
kemungkinan bahwa keuntungan yang diperoleh lebih besar dari pada kerugian.
(Johnson dan Johnson, 2000) berpendapat bahwa kepercayaan (trust) adalah
adanya rasa yakin bahwa karyawan lain dapat memberikan keuntungan dan terwujud
dengan adanya sifat keterbukaan, berbagi, mendukung, menerima dan kerja sama
dengan anggota kelompok. Berdasarkan beberapa pengertian yang dikemukakan di
atas ditarik kesimpulan bahwa definisi trust adalah suatu elemen dasar bagi
terciptanya suatu hubungan baik antara kedua belah pihak yang berisi tentang harapan
dan kepercayaan individu terhadap reliabilitas seseorang

Walumbwa (2008) membuat konsep kepemimpinan otentik sebagai pola perilaku
pemimpin yang berkembang dari dan didasarkan pada karakter psikologis positif
pemimpin dan etika yang kuat. Variabel kepemimpinan diukur dengan menggunakan
4 (empat) indikator :

1. Kewaspadaan diri (Self-awarenes), merupakan sebuah proses dimana pemimpin
   mengetahui diri mereka sendiri, kekuatan, dan kelemahan, pengaruh dirinya terhadap
   orang lain. Komponen ini mencerminkan nilai, identitas, emosi, motivasi, dan tujuan,
   serta mengetahui dan menyadari akan perasaanya sendiri.
2. Pengelolaan berimbang (Balanced-Processing) merupakan cara menganalisa
   semua informasi yang relevan secara objektif sebelum membuat keputusan.
   Menganalisa fakta, data, baik eksternal dan self-refential. Hal ini menunjukan bahwa
   pemimpin tidak melebih lebihkan atau mengabaikan informasi, serta secara objektif
   menganalisa data penting sebelum membuat keputusan. Hal tersebut memungkinkan
   pemimpin untuk menghindari bias. Komponen ini dipandang otentik karena
   pemimpin terbuka mengenai prespektif dan juga objektif dalam mempertimbangkan
   prespektif orang lain.
3. Transparasi hubungan (Relational transparency), merupakan pembagian secara
   terbuka mengenai pemikiran pemimpin, dan perasaan pemimpin pada karyawannya.
   Menjaga hubungan pemimpin dengan karyawan dengan berdasarkan ketulusan dan
   kejujuran. Transparasi hubungan terjadi apabila pemimpin membagikan perasaan,
   motivasi, dan keinginan hatinya dengan orang lain dengan cara yang tepat. Hal
   tersebut termasuk dengan menunjukan sisi positif dan negatif dari pimpinan sendiri
   kepada karyawannya. Inti dari komponen ini adalah komunikasi yang terbuka dan
   nyata dala sebuah hubungan.
4. Prespekif moral yang terinternalisasi (internalized-moral prespectif), merupakan
   hal mengacu kepada self-regulation (pengaturan diri sendiri) yang dipandu oleh
   standar internal moral, etika dan nilai-nilai dalam menghadapi tekanan dari grup,
   sosial, atau organisasi. Hal tersebut menghasilkan perilaku yang etis dan transparan.
   Komponen ini dipandang otentik karena aksi pemimpin konsisten sesuai dengan
   moral dan keyakinan yang dimiliki.

Kepemimpinan otentik merupakan seorang pemimpin yang mempunyai
harapan, optimisme, kepercayaan diri, ketahanan dan efisiensi. seorang pemimpin
yang mengadaptasi kepemimpinan otentik mempunyai nilai dan prespektif moral
yang jelas, mempunyai pandangan yang positif kedepan dan menempatkan karyawan
untuk dapat menjadi pemimpin dikepentingan yang tinggi (Avolio.2012). Seorang
pemimpin menyadari bagaimana mereka berpikir dan bertindak di dalam perusahaan
dengan baik dan benar untuk dirinya dan mereka menyadari bagaimana mereka
dinilai orang lain. (Avolio.2004)
Kepemimpinan otentik mampu meningkatkan engagement dan kepuasan
bawahan serta memperkuat identitas yang dimiliki oleh bawahan secara positif
terhadap organisasi. (Avolio.2004), Menurut walumbwa (2008) mengatakan bahwa
kepemimpinan otentik sebagai pola perilaku pemimpin yang mempromosikan baik
kapasitas psikologis yang positif dan iklim etika yang positif, untuk mendorong
kesadaran diri yang besar, prespektif moral yang diinternalisasi, pengolahan
informasi berimbang, dan transparasi relasional pada bagian dari pemimpin dalam
bekerja dengan pengikut, mendorong pengembangan diri.
Pemimpin otentik digambarkan oleh chan (2005), sebagai seorang pemimpin
yang mempunyai kapasitas dalam memproses informasi mengenai diri mereka sendiri
secara efektif, memiliki identitas yang jelas, mampu menyesuaikan perilaku yang
sesuai dengan identitas diri mereka dalam menjalankan kepemimpinan dan mampu
menyelaraskan preferensi yang mereka miliki terhadap tuntutan dari masyarakat.
Kepemimpin yang otentik adalah menyampaikan kepemimpinan yang asli,
memimpin dengan autentisitas hati, dan asli, bukan palsu. Prespektif ini berfokus
pada pengalaman hidup pemimpin dan makna dari pengalaman tersebut, sebagai hal
penting untuk mengembangkan sifat kepemimpin yang otentik.(Shamir.2005).
Menurut Eagly (2005) mengenai kepemimpinan otentik menurut proses antar
pribadi. Prespektif ini menjelaskan kepemimpinan otentik merupakan sesuatu yang
bersifat antar pribadi, diciptakan oleh pemimpin dan bawahannya. Hal itu adalah
proses timbal balik karena pemimpin mempengaruhi pengikut dan pengikut
mempengaruhi pemimpin.
Avolio (2006) tentang kepemimpinan otentik menurut prespektif perkembangan.
Prespektif ini melihat kepemimpinan otentik sebagai sesuatu yang bisa didorong
dalam diri pemimpin, bukan seperti sifat yang pasti. Kepemimpinan otentik
berkembang di dalam diri manusia selama hidupnya dan bisa dipacu oleh peristiwa
besar dalam hidupnya.

Kepemimpinan sangat diperlukan dalam sutau organisasi untuk menentukan
kemajuan atau kemunduran dalam suatu organisasi, serta tidak ada organisasi yang
dapat maju tanpa kepemiminan yang baik Mas’ud (2004). Tanpa kepemimpinan
organisasi hanyalah merupakan kumpulan orang-orang yang tidak teratur dan kacau
balau. Kepemimpinan akan merubah sesuatu yang potensial menjadi kenyataan.
Dengan demikian, keberadaan kepemimpinan dalam organisasi adalah sangat penting
dalam mencapai tujuan dan kemajuan organisasi. Kepemimpinan merupakan proses
mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisai, memotivasi perilaku pengikut
untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki budaya pengikut, dan
proses mengarahkan kedalam aktivitas aktivitas yang positif yang ada hubungannya
dengan pekerjaan dalam organisasi. Menurut mereka kepemimpinan pada perusahaan
dapat mempengaruhi bawahannya lebih bersifat formal, yaitu berdasarkan posisi yang
dimiliki pemimpin dalam organisasi. Dengan demikian pemimpin dalam suatu
perusahaan sangat ditentukan oleh statusnya, yakni sebagai pemimpin formal.
Pemimpin formal sendiri adalah seseorang yang ditunjuk sebagai pimpinan, melalui
pengankatan resmi dan keputusan untuk memangku jabatan dalam struktur yang
ada pada perusahaan, dengan segala hak dan kewajiban yang melekat berkaitan
dengan posisinya.

Pemimpin (Leader) dan kepemimpinan (ladership) adalah dua konsep yang
berbeda. Pemimpin adalah individu yang mampu mempengaruhi anggota kelompok
atau organisasi guna untuk mendorong kelompok atau organisasi tersebut dalam
mencapai tujuan-tujuannya. Sementara kepemimpinan adalah sifat penerapan
pengaruh oleh seorang anggota kelompok atau organisasi terhadap anggota lainnya
untuk mendorong kelompok atau organisasi dalam mencapai tujuannya.(Lussier,
2010).
Menurut Bateman (2009) pemimpin merupakan orang yang mampu
mempengaruhi dalam upaya pencapaian sasaran atau tujuan. Kepemimpinan dalam
islam dapat diartikan sebagai kepemimpinan yang mempraktikkan nilai-nilai ajaran
islam, terlepas apakah seorang pemimpin tersebut muslim atau bukan muslim.
Zainuddin (2015).
Kepemimpinan didefinisikan beragam oleh para ahli namun secara umum
kepemimpinan menggambarkan hubungan antara pimpinan (leader) dengan yang
dipimpin (locander, 2002). Dubrin (2005) mengungkapkan bahwa kepemimpinan itu
adalah upaya mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai
tujuan, cara mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah.
Kepemimpinan sebagai suatu pengaruh, seni atau proses mempengaruhi
orang-orang agar mereka secara sukarela dan bersemangat dalam berusaha mencapai
tujuan di dalam suatu organisasi. Siagan (2002) menyatakan bahwa kepemimpinan
adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain (para bawahannya)
sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak pemimpin
meskipun secara pribadi hal itu tidak disenanginya.

Ketika seseorang mengambil suatu keputusan, ia akan lebih memilih keputusan
berdasarkan pilihan dari orang-orang yang lebih dapat ia percaya dari pada yang ia
kurang percayai (Barners.2003). karyawan yang sudah percaya pada organisasi akan
berpengaruh terhadap perilaku innovatif karyawan yang berdampak pada kinerja
perusahaan.
Hal ini didukung oleh penelitian David (2013) yang menunjukan bahwa
kepercayaan pada organisasi, perilaku innovatif dan selanjutnya berpengaruh pada
kinerja organisasi atau perusahaan. Alahakone (2016) mengatakan dalam
penelitiannya bahwa karyawan yang semakin percaya dengan perusahaannya maka
akan semakin terlibat dalam pekerjaan dan semakin berperilaku inovatif yang
berdampak pada peningkatan kinerja dalam perusahaan atau organisasi tersebut.
Penelitian lain dilakukan oleh Ansar (2017) menyatakan bahwa kepercayan
organisasi dan perilaku innovatif berpengaruh positif dan sehingga mempengaruhi
kinerja pada perusahaan dan juga penelitian yang dilakukan Hughes (2018) Innovtive
Behaviour, trsut, and preceived workplace performance Hasil penelitian
menunjuakan bahwa kepercayaan organisasi pada suatu organisasi atau perusahaan
dan inovatif pada karyawan akan berpengaruh terhadap kinerja.

Para pemimpin menyadari bagaimana mereka berpikir dan bertindak inovatif
dengan baik dan benar untuk diri mereka sendiri untuk meningkatkan kinerja dalam
organisasinya.
Hal ini di dukung oleh penelitian Kyoung (2014) menemukan dalam penelitian
yang dilakukannya di korea dan hasil penelitian menunjukan bahwa pengaruh
kepemimpinan otentik berpengaruh terhadap perilaku karyawan, perilaku inovatif dan
kinerja pada perusahaan tersebut.
Penelitian lain dilakukan oleh Ansar (2017) menyatakan bahwa kepemimpinan
dan perilaku inovatif berpengaruh positif dan sehingga mempengaruhi kinerja pada
perusahaan. Penelitian ini dilakukan di kantor layanan bea dan cukai priok
menggunakan jumlah sampel 78 petugas fungsional di PT Inspektur Bea dan Cukai.
Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan kuesioner dan analisis data
menggunakan analisis jalur. Smith (2009) mengatakan bahwa dalam perusahaan
untuk meningkatkan kinerja maka diperlukan kepemimpinan otentik dan perilaku
inovatif pada karyawan penelitian tersebut dianalisi menggunakan analisis SEM
bahwa kepemimpinan otentik berpengaruh terhadap kinerja melalui perilaku inovatif.
Menurut penelitian yang dilakukan Tiqwani (2014) menghasilkan bahwa
kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja melalui inovatif, penelitian tersebut
dilakukan dengan cara wawancara dan kuisoner pada 37 staff yang kemudian di
analisis menggunakan SPSS. Penelitian lain menurut Chairany (2011) mengatakan
bahwa kinerja pada suatu perusahaan dipengaruhi oleh kepemimpinan melalui
perilaku inovatif pada karyawan di perusahaan tersebut, kepemimpinan dan perilaku
inovatif berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.Penelitian ini dilakukan
pada perusahaan manufaktur di makasar.

De Jong (2003) mengatakan dalam penelitiannya inovasi dapat diartikan sebagai
semua tindakan individu yang diarahkan pada kepentingan organisasi dimana
didalamnya dilakukan introduksi dan aplikasi ide-ide baru yang menguntungkan dan
meningkatkan kinerja perusahaan.
Dorner, (2012) mengatakan hal yang sama dalam hasil penelitiannya menunjukan
bahwa perilaku innovatif sebagai variabel intervaining berpengaruh positif terhadap
kinerja.
Omri (2015) menemukan hasil yang sama dalam penelitiannya bahwa ada
pengaruh antar perilaku inovatif di dalam perusahaan atau organisasi dengan kinerja
perusahaan tersebut.
Susanto (2013) mengatakan bahwa hasil penelitiannya bahwa pemikiran kreatif
dan perilaku innovatif berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
perusahaan. Koo (2017) mengatakan bahwa perilaku inovatif berpengaruh terhadap
kinerja dalam suatu perusahaan, penelitian tersebut dilakukan di hotel di korea bahwa
dengan adanya keterlibatan kerja akan bepengaruh terhadap perlikau inovatif dan
berpengaruh terhadap kinerja perusahaan tersebut.[

Kepercayaan organisasi merupakan hal penting perusahaan, dengan adanya rasa
percaya terhadap organisasi nya maka dapat meningkatkan kinerja karyawan didalam
perusahaan.
Hal ini didukung oleh Dalam penelitian Battiston (2006) dalam penelitiannya
menenemukan bahwa dengan model sistem rekomendasi terdistribusi otomatis pada
jejaring sosial dan menyelidiki bagaimana dinamika kepercayaan di antaranya agen
mempengaruhi kinerja sistem. Penelitian tersebut mengungkapkan bahwa
kepercayaan dapat meningkatkan kinerja.
Penelitian lain yang dilakukan oleh Guinot (2014) menemukan bahwa untuk
melihat secara mendalam hubungan di antara keduanya kepercayaan dan kinerja
organisasi, menggunakan kemampuan pembelajaran organisasi sebagai variabel
intervaining. Penelitian ini menghasilkan adanya hubungan yang positif dan
signifikan kepercayaan dan kinerja organisasi ditunjukkan dalam model efek
langsung menjadi tidak signifikan dalam model mediasi.

Kepercayaan terhadap organisasi atau perusahaan merupakan hal penting dan
harus dimiliki oleh karyawan supaya karyawan dapat bekerja lebih baik dan dapat
memaksimalkan kreatifitas atau perilaku inovatif karyawan. Ada beberapa penelitian
yang mengatakan hal yang sama bahwa kepercayaan organisasi berpengaruh terhadap
perilaku inovatif. Lee (2008) menenmukan dalam penelitian yang dilakukan pada
perusahaan korea menunjukan bahwa hasil penelitian tersebut mengatakan bahwa
kepercayaan organisasi akan berpengaruh positif dan signifikan terhadap perilaku
inovatif pada karyawan dalam perusahaan tersebut.
Hughes (2018) mengatakan dalam penelitiannya juga menemukan hal yang sama
bahwa kepercayaan organisasi berpengaruh terhadap perilaku inovatif sehingga
karyawan yang memilki kepercayaan terhadap perusahaannya akan semakin
berperilaku inovatif didalam bekerja. Spreitzea (2009) mengatakan dalam penelitian
nya dimana kepercyaan organisasi berpengaruh terhadap perilaku inovatif dan juga
konektivitas atau hubungan pada masing-masing karyawan semakin membaik,
sehingga karyawan semakin percaya dengan perusahaan nya maka akan semakin
berperilaku inovatif dalam perusahaan tempat dia bekerja.
Khalid (2018) mengatakan dalam penelitian yang dilakukan menunjukan bahwa
kepercayaan organisasi akan meningkatkan perilaku inovatif pada karyawan dan juga
meningkatkan keterikatan kerja, selain itu ada penelitian Kim (2015) yang
mengatakan hal yang sama bahwa kepercayaan organisasi dapat meningkatkan
perilaku inovatif dan meningkatkan knowledge sharing sehingga karyawan semakin
baik dalam meningkatkan kreatifitas dalam bekerja.

Perlunya kepemimpinan otentik didalam perusahaan atau organisasi untuk
meningkatkan kinerja didalam perusahaan. Hal ini didukung oleh penelitian
Destriandi (2016) melakukan penelitian tentang kepemimpinan otentik terhadap
kinerja perusahaan, dalam penelitian tersebut data responden dianalisis untuk menguji
apakah kepemimpinan otentik berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Penelitian
tersebut merupakan penelitian kuantitatif dengan menggunakan kuisoner yang
disebarkan untuk Dinas kelautan dan Perikanan. Hasil analisis menunjukan bahwa
kepemimpinan otentik memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
perusahaan.
Ribeiro (2017) Mengatakan dalam penelitiannya bahwa komitmen afektif
memediasi hubungan antara AL dan kinerja karyawan. Dengan kata lain, keaslian
pemimpin mempromosikan komitmen afektif karyawan yang, pada gilirannya,
meningkatkan individu mereka kinerja.
Smith, (2009) juga mengatakan dalam penelitiannya bahwa Kepemimpinan
otentik mempunyai hubungan yang signifikan dan positif terhadap performance
dengan trust management sebagai variabel mediasi. Khan (2010) mengatakan bahwa
kepemimpinan otentik berpengaruh terhadap kinerja karyawan melalui perilaku
inovatif.

Berdasarkan pendekatan cognitive scheme dan shared
perception, West mengembangkan four-factor model untuk
mengukur iklim inovasi kelompok. Berikut ini merupakan
penjelasan mengenai dimensi-dimensi iklim inovatif (Anderson &
West, 1998).
1) Vision.
Visi didefinisikan sebagai ungkapan mengenai hasil yang
dihargai yang mewakili tatanan yang paling tinggi serta
memotivasi kekuatan di tempat kerja. Kelompok kerja dengan
tujuan yang jelas cenderung lebih efektif dan mampu
mengembangkan metode kerja sesuai tujuan tertentu karena
usaha mereka memiliki fokus dan arahan.
2) Participative safety.
Participative safety menyiratkan bahwa seorang anggota
merasakan atmosfer interpersonal yang tidak mengancam.
Ketika iklim memiliki dukungan sosio-emosional yang kuat,
maka anggota akan termotivasi untuk terlibat dalam
pengambilan keputusan karena merasa lingkungannya tidak
mengancam secara interpersonal. Dimensi ini menekankan
bahwa anggota harus merasa aman secara psikologis, sehingga
tidak akan ada hukuman bagi anggota karena menjalankan
gagasan baru atau melanggar status quo.
3) Task oriented.
Merupakan bentuk perhatian antaranggota kelompok
mengenai keunggulan kinerja yang ditandai dengan akuntabilitas
individu dan tim, modifikasi kinerja, sistem kontrol untuk
mengevaluasi, saran antartim, umpan balik dan kerja sama,
pemantauan bersama, penilaian positif-kritis pada kinerja dan
gagasan, serta kriteria hasil yang jelas. Di iklim yang sangat
inovatif, standar kinerja yang tinggi didorong dan beragam
pendekatan untuk mencapai keunggulan dapat ditolerir. Dengan
kata lain, maksimisasi kualitas kinerja menjadi perhatian penting
melalui evaluasi dan perbaikan-perbaikan secara proaktif,
sehingga kelompok senantiasa memberikan kualitas kinerja
terbaik. Faktor ini menggambarkan komitmen umum terhadap
keunggulan kinerja serta iklim yang mendukung penerapan
perbaikan terhadap kebijakan, prosedur, dan metode yang ada.
4) Support for innovation.
Dimensi terakhir berkaitan dengan persetujuan dan
dukungan praktis terhadap upaya untuk mengenalkan cara baru
yang lebih baik dalam melakukan sesuatu. Dalam banyak kasus,
dukungan dilakukan secara artikulatif namun seringkali tidak
terbukti pada ketersediaan waktu dan anggaran. Karena itu,
West membedakan antara dukungan ‘yang diartikulasikan’ dan
‘yang diberlakukan’ untuk inovasi, dimana keduanya diperlukan
dalam upaya mengenalkan keinovasian. Dukungan yang
diartikulasikan, secara implisit, dapat ditemukan dalam
dokumen personalia, pernyataan kebijakan, atau disampaikan
secara verbal. Dukungan yang diberlakukan dapat dijumpai pada
dukungan aktif yang diberikan, misalnya sumber daya.

Berdasarkan studi literatur yang dilakukan oleh Jing & Zhou
(2010), mereka membagi faktor-faktor yang mempengaruhi iklim
inovatif menjadi tiga aspek, yaitu;
1) Faktor pada level organisasi, diantaranya; strategi organisasi,
struktur organisasi, budaya organisasi, dan mekanisme insentif.
2) Faktor pada level kelompok, meliputi; gaya kepemimpinan,
hubungan anggota, dan struktur kelompok.
3) Faktor pada level kerja, yaitu; suplai sumber daya, karakteristik
pekerjaan, dan praktik manajemen.

Menurut Bass (dalam Yukl, 2010) hubungan pemimpin
transaksional dengan bawahan, dicerminkan oleh 3 (tiga) hal, yakni:
1) Pemimpin mengetahui keinginan bawahan dan menjelaskan apa
yang akan mereka dapatkan apabila kinerjanya sesuai harapan.
2) Pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh bawahan
dengan imbalan.
3) Pemimpin responsif pada kepentingan bawahan selama hal itu
sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukannya.

Pola kepemimpinan transaksional berdiri melalui 3 (tiga) unsur
(Iensufiie, 2010), yaitu:
1) Unsur kerja sama antara pengikut dan pemimpin yang bersifat
kontraktual.
2) Unsur prestasi yang terukur.
3) Unsur reward atau upah yang dipertukarkan dengan loyalitas

Kepemimpinan secara konseptual senantiasa mengalami
perkembangan dari waktu ke waktu seiring riset-riset yang dilakukan
dalam berbagai konteks dan dasar teoritis. Meski demikian, secara
prinsip para ahli setuju bahwa kepemimpinan adalah proses
mempengaruhi yang terjadi antara pemimpin dan bawahannya untuk
mencapai tujuan tertentu. Sebagaimana yang dijelaskan oleh Bryman
(1992), elemen dasar dari kepemimpinan adalah “kelompok”,
“pengaruh” dan “tujuan”. Sehingga kepemimpinan merupakan
proses mempengaruhi orang lain untuk membimbing, mengarahkan
serta mengontrol aktivitas dan hubungan dalam kelompok untuk
mencapai hasil yang diinginkan. Ahmadi (2007) menyebutkan
unsur-unsur yang terdapat dalam kepemimpinan, diantaranya; (1)
unsur manusia sebagai pemimpin ataupun yang dipimpin, bagaimana
hubungan mereka dalam situasi kepemimpinan, sifat-sifat seorang
pemimpin dan syarat-syarat kepemimpinan, serta bagaimana
seharusnya memperlakukan manusia; (2) unsur sarana sebagai segala
macam prinsip dan teknik kepemimpinan yang digunakan, termasuk
pengetahuan dan pengalaman individu maupun kelompok; dan (3)
unsur tujuan sebagai arah akhir atau sasaran suatu kelompok akan
digerakkan.
Teori perilaku kepemimpinan membagi dua kategori
kepemimpinan, yaitu kepemimpinan orientasi tugas (struktur) dan
orientasi hubungan (konsiderasi). Pemimpin orientasi tugas dicirikan
melalui banyaknya penjelasan, membuat anggota mengerti apa yang
diharapkan organisasi, merancang tugas-tugas secara detail, meminta
anggota menaati aturan, dan sebagainya. Ciri-ciri pemimpin yang
berorientasi hubungan antara lain melakukan pendekatan terhadap
anggota organisasi, membuat anggota lebih mudah memahami serta
menerima ide dan saran. Orientasi tugas dan orientasi hubungan
merupakan dimensi pokok dalam gaya kepemimpinan (Alwi, 2008).
Gaya kepemimpinan merupakan pendekatan perilaku pemimpin
dalam proses kepemimpinannya berdasarkan situasi-situasi tertentu.
Nawawi (2003) mendefinisikan gaya kepemimpinan sebagai
perilaku atau cara yang dipilih dan dipergunakan pemimpin dalam
mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan perilaku para anggota
organisasi. Menurut Carver & Sergiovani (dalam Alwi, 2008) gaya
kepemimpinan yang baik adalah gaya kepemimpinan yang tinggi
orientasi tugas dan tinggi orientasi hubungan manusia. Ungkap
Handoko (1999), pemimpin yang berorientasi tugas akan lebih
memperhatikan pelaksanaan pekerjaan daripada pengembangan dan
pertumbuhan bawahan, sedangkan pemimpin berorientasi karyawan
mencoba untuk lebih memotivasi dibanding hanya mengawasi
karyawannya.

Berdasarkan sumber studi dari Kanter serta Scot & Bruce, De
Jong & Den Hartog (2008) menyebutkan terdapat 4 (empat) dimensi
perilaku kerja inovatif, yaitu:
1) Opportunity exploration.
Pada permulaan, seorang individu akan mampu menemukan
masalah ataupun peluang. Identifikasi masalah dapat dilakukan
pada pola kerja yang telah berlangsung, kebutuhan konsumen
yang belum terpenuhi, maupun indikasi kecenderungan yang
sedang berubah. Penemuan peluang dapat berupa
pengembangan atau alternatif produk dan jasa lain. Eksplorasi
peluang mencakup perilaku seperti mencari cara memperbaiki
ataupun memikirkan alternatif produk, jasa atau proses saat ini
(Farr & Ford, 1990 dalam De Jong & Den Hartog, 2008).
2) Idea generation.
Ide akan muncul berdasarkan eksplorasi pada tahap
permulaan yang kemudian konsepnya dikombinasikan dan
direorganisasikan dengan yang telah ada. Ide tersebut
selanjutnya dipakai untuk memecahkan masalah dan/atau
meningkatkan kinerja. Pemunculan ide mengacu pada konsep
pengembangan untuk tujuan perbaikan terkait dengan produk,
jasa atau proses baru, masuknya pasar baru, proses kerja, atau
secara umum, solusi untuk masalah yang teridentifikasi (Kanter,
1988; Van de Ven, 1986; Amabile, 1988).
3) Idea championing.
Kleysen & Street (2001) menerangkan championing sebagai
perilaku seseorang yang mengupayakan realisasi gagasan
kreatifnya. Selain mengupayakan dukungan, seorang inovator
juga harus percaya bahwa ide tersebut akan berhasil. Upaya
tersebut dapat dilakukan dengan cara membujuk,
mempengaruhi, menekan serta menegosiasikannya dengan orang
lain. Dalam mengimplementasikan inovasi kerap dibutuhkan
koalisi agar mendapatkan dukungan dengan cara menjual ide
kepada rekan potensial.
4) Idea implementation.
Proses terakhir mengacu pada keberanian seseorang untuk
menerapkan ide pada proses/aktivitas kerja rutin. Hal ini dapat
ditunjukkan dengan cara membangun, menguji,
mengembangkan serta mempromosikan ide produk, jasa
maupun proses baru yang ia tawarkan (Van de Ven, 1986;
Kanter, 1988). Perilaku ini berkaitan dengan upaya yang harus
dilakukan seseorang untuk mengembangkan gagasannya agar
diterapkan menjadi proposisi praktis

Berdasarkan studinya, Yuan & Woodman (2010) memaparkan
faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku kerja inovatif, yakni;
(1) budaya organisasi dan iklim,
(2) hubungan dengan atasan,
(3) karakteristik pekerjaan,
(4) konteks sosial/kelompok, dan
(5) perbedaan individu.

Zhou & George (2001) menyebutkan karakter dari individu yang
memiliki perilaku inovatif, diantaranya;
(1) mencari tahu teknologi baru, proses, teknik dan ide-ide baru,
(2) menghasilkan ide-ide kreatif,
(3) menawarkan dan memperjuangkan ide-ide ke orang lain,
(4) meneliti dan menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk
mewujudkan ide-ide baru, serta
(5) mengembangkan rencana dan jadwal yang matang untuk
mewujudkan ide baru tersebut.
Sedangkan menurut West (1997 dalam Aditya & Ardana, 2016);
(1) tendensi untuk menciptakan ide-ide baru,
(2) toleran terhadap ambiguitas,
(3) adanya keinginan untuk menjadi efektif, dan
(4) berorientasi pada inovasi serta pencapaian.

Karakteristik iklim kerja tim yang efektif ditandai dengan:

1. Adanya penetapan tujuan bersama yang terarah dan realistis sehingga dapat
   dilaksanakan secara maksimal.
2. Anggota dan pimpinan memiliki komitmen untuk dapat saling mendukung
   sehingga tim dapat sukses dan berhasil.
3. Anggota tim memahami prioritas anggota lain dan dapat saling membantu.
4. Komunikasi yang terbuka, melakukan diskusi tentang cara kerja baru
   ataupun meningkatkan kinerja menjadi lebih baik karena anggota dalam tim
   didorong untuk lebih dapat memikirkan masalah (Rusdinal & Afriansyah,
   2019)

(Perth et al., 2002) mengemukakan bahwa atribut iklim kerja tim yang efektif
adalah sebagai berikut:

1. Komitmen terhadap tim sukses dan tujuan bersama: anggota tim memiliki
   komitmen untuk keberhasilan tim dan tujuan bersama mereka untuk proyek
   tersebut. Tim yang sukses termotivasi akan terlibat serta bertujuan untuk
   mencapai tingkat tertinggi.
2. Saling bergantung atau saling membutuhkan satu sama yang lain: anggota
   tim harus menciptakan lingkungan di mana jika bersama-sama mereka dapat
   berkontribusi jauh lebih banyak dibandingkan jika individualis. Lingkungan
   tim yang saling bergantung secara positif menghasilkan yang terbaik dari
   setiap orang yang memungkinkan tim untuk mencapai tujuan mereka pada
   tingkat yang jauh lebih unggul. Individu mempromosikan dan mendorong
   sesama anggota tim mereka untuk mencapai goals, berkontribusi dan
   belajar.
3. Keterampilan interpersonal: meliputi kemampuan untuk mendiskusikan
   permasalahan secara terbuka dengan anggota tim yang lain, jujur serta dapat
   dipercaya, mendukung dan menunjukkan rasa hormat serta komitmen
   kepada tim dan individunya. Membina lingkungan kerja yang saling peduli
   merupakan hal yang penting termasuk kemampuan untuk bekerja secara
   efektif dengan anggota tim yang lain.
4. Komunikasi yang terbuka dan feedback yang positif: secara aktif
   mendengarkan kebutuhan anggota tim yang lain dan menghargai kontribusi
   mereka serta mengungkapkan hal ini membantu menciptakan lingkungan
   kerja yang efektif. Anggota tim harus bersedia memberi dan menerima
   kritik yang membangun serta memberikan feedback yang otentik.
5. Komposisi tim yang tepat: komposisi tim yang tepat sangat penting di dalam
   penciptaan dan pembentukan tim yang sukses. Anggota tim harus
   sepenuhnya menyadari peran tim mereka dan memahami apa yang
   diharapkan dari mereka dalam hal kontribusi kepada tim dan proyek.
6. Komitmen terhadap proses tim, kepemimpinan dan akuntabilitas: anggota
   tim harus bertanggung jawab atas kontribusi mereka kepada tim dan proyek.
   Mereka harus menyadari proses tim, praktek yang baik dan ide-ide baru.
   Kepemimpinan yang efektif penting untuk keberhasilan tim termasuk
   pengambilan keputusan bersama dan pemecahan masalah.

Di dalam perusahaan, kerja sama tim merupakan salah satu elemen utama.
Karena setiap individu di dalam perusahaan memiliki keterbatasan kemampuan
sehingga membuatnya membutuhkan campur tangan orang lain. Nilai kerja sama
tim adalah nilai yang amat penting di dalam upaya meningkatkan kondisi internal
perusahaan. Kerja tim memberikan pelajaran kepada anggota di dalam perusahaan
baik itu atasan ataupun bawahan untuk tidak memenangkan diri mereka sendiri
(Rusdinal & Afriansyah, 2019).
Kerja tim di dalam perusahaan dapat terjadi antara atasan dan bawahan, atau
bawahan dengan bawahan, dalam situasi formal maupun non formal. Dalam
pelaksanaan kerja sama tim harus saling menguntungkan, pelaksanaan kerja sama
tim hanya dapat tercapai jika diperoleh manfaat secara bersama bagi semua pihak
yang ikut terlibat. Jika terdapat salah satu pihak dirugikan di dalam proses kerja
sama tim, maka kerja sama tim tidak lagi terpenuhi. Dalam upaya mencapai profit
ataupun manfaat bersama dari kerja sama tim diperlukan komunikasi yang baik
antara seluruh pihak dan pemahaman yang sama sebagai tujuan bersama tim.
Iklim kerja tim difasilitasi oleh komunikasi dan juga rasa saling percaya.
Dalam bekerja dengan tim, apabila tidak ada komunikasi yang baik maka akan lebih
sulit untuk mencapai tujuan perusahaan. Ini adalah ukuran persepsi yang membantu
dalam mengukur budaya kerja tim yang sebaliknya tidak mudah untuk diukur. Iklim
kerja tim merupakan suasana lingkungan kerja yang terjadi karena terdapat
hubungan interpersonal untuk mencapai tujuan bersama

Menurut (Mazur, 2014), keberagaman budaya organisasi memiliki manfaat
antara lain:

1. Perusahaan dapat mengambil keputusan yang tepat untuk memanfaatkan
   potensi keberagaman.
2. Terdapat banyak sudut pandang sehingga dapat melihat persoalan dari
   banyak sisi.
3. Perspektif dan pendekatan dihargai, dan setiap karyawan didorong untuk
   dapat memberikan kontribusi yang baik dan unik.
   18
4. Tercipta lingkungan kerja yang inklusif, yang dapat meningkatkan
   produktivitas, kreativitas, kualitas, layanan pelanggan, retensi bakat dan
   kepuasan kerja.
5. Membantu menangani konflik di masa mendatang serta merespon
   perubahan di lingkungan kerja.

Menurut (Mazur, 2014), tujuan dari keberagaman budaya organisasi antara lain:

1. Meningkatkan produktivitas, kreativitas, kualitas, layanan pelanggan,
   retensi bakat dan kepuasan kerja dalam perusahaan.
2. Mencapai solusi terbaik ketika perusahaan dihadapkan pada beberapa
   persoalan, karena terdapat banyak sudut pandang.
3. Menciptakan lingkungan kerja yang inklusif.

Keberagaman budaya organisasi memiliki beberapa faktor yang
mempengaruhinya antara lain:

1. Beliefs: Beliefs atau keyakinan merupakan suatu penerimaan pernyataan
   atau klaim sebagai benar, tergantung pada keadaan serta individu yang
   terlibat dalam perusahaan. Beliefs atau keyakinan dapat berkembang secara
   cepat ataupun lambat, dan juga pengalaman dari individu di perusahaan juga
   memiliki peranan yang besar.
2. Values: Values atau nilai merupakan hal yang dijadikan pedoman maupun
   acuan di dalam semua keputusan yang diambil pihak perusahaan serta
   tindakan dari anggota perusahaan yang mencerminkan identitas, tujuan
   serta standar penilaian terhadap segala sesuatu.
3. Rules: Rules atau aturan merupakan suatu norma yang dijadikan sebagai
   pedoman di dalam menyelesaikan segala permasalahan yang sedang
   dihadapi oleh perusahaan serta aturan juga menjadi acuan di dalam
   bertindak dan bersikap sebagai anggota dalam perusahaan (Jankelová,
   Skorková, et al., 2021).

Tantangan utama di dalam lingkungan kerja yang identik akan keberagaman
saat ini adalah pencarian prinsip-prinsip untuk dapat membentuk kegiatan bisnis
serta mengarahkan para agen ekonomi, perusahaan dan individu. Keberagaman
telah menjadi topik yang banyak diperbincangkan dan diperdebatkan di dalam teori
serta praktek manajemen dalam beberapa tahun terakhir. Pada awalnya, aspek
hukum dan perubahan demografi pasar tenaga kerja yang menjadikannya subjek
yang sangat penting bagi perusahaan. Keberagaman memiliki nilai-nilai yang luar
biasa dalam kehidupan masyarakat modern.
Keberagaman dalam kehidupan masyarakat modern menimbulkan beberapa
dampak positif. Beberapa teori dalam ekonomi menunjukkan bahwa keberagaman
budaya maupun etnis dapat berkontribusi dalam pembangunan ekonomi yang
berkelanjutan (Leng et al., 2021). Keberagaman budaya organisasi merupakan
bagian dari keseluruhan budaya dalam perusahaan yang memiliki orientasi. Fokus
dari penelitian ini ialah pada dua lapisan pertama dari budaya organisasi yaitu
keyakinan dan nilai serta aturan yang begitu penting di dalam pengelolaan
keberagaman yang berkelanjutan. Dengan demikian keberagaman budaya
organisasi merupakan sekumpulan dari keyakinan, aturan dan nilai-nilai yang
digunakan seorang manajer perusahaan untuk dapat menyatakan sikap positifnya
terhadap keberagaman, komitmen terhadap praktik manajemen, pendekatan
keberagaman dan kepemimpinan keberagaman (Jankelová, Skorková, et al., 2021).
Salah satu alat manajemen yang sering digunakan dalam konteks keberagaman
ialah diversity management.
Diversity management memiliki basis penelitian yang cukup luas, terutama
pada bidang bisnis yang telah lama di bahas bahwa diversity management tidak
hanya membahas tentang bagaimana cara mengelola karyawan berdasarkan gender,
usia, ras ataupun etnis tetapi juga tentang bagaimana strategi atau cara untuk dapat
mencapai goals, meningkatkan kinerja karyawan perusahaan, kepuasan kerja,
meningkatkan inovasi serta kinerja umum suatu perusahaan. Diversity management
berarti menggunakan serta memanfaatkan beragam potensi karyawan perusahaan
untuk memenuhi tujuan inovasi dan pengembangan

Keberagaman merupakan situasi yang menggambarkan adanya perbedaan
dalam aspek kehidupan. Perbedaan tersebut juga terjadi pada beberapa bidang
seperti bidang ekonomi, sosial budaya, politik dan lain sebagainya. Secara umum
keberagaman identik dengan perbedaan ras, jenis kelamin, usia, profesi dan lain
sebagainya. Tak jarang pula, dengan adanya perbedaan tersebut juga dapat memicu
konflik antar beberapa pihak. Keberagaman adalah tentang menghilangkan serta
memerangi hal terkait dengan bias, rasisme dan juga prasangka dalam kehidupan
perusahaan, baik perusahaan nasional dan bahkan internasional (Croitoru et al.,
2022). Keberagaman lebih dari sekadar mengidentifikasi perbedaan demografis
seperti halnya usia, gender, ras saja tetapi telah meluas ke berbagai dimensi
keberagaman seperti nilai-nilai kemanusiaan, norma kelompok, kepercayaan,
pendidikan, agama dan bidang tak terlihat lainnya dari manusia yang menjadikan
semuanya inklusif