Sumber Stres Kerja

Menurut Davis dan Newstrom (2005) penyebab stres adalah perbedaan antara nilai perusahaan dan nilai karyawan. Artinya, perbedaan ini menuntut karyawan dengan tekanan mental pada waktu yang dilakukan untuk memenuhi kebutuhan nilai perusahaan dan karyawan. Penyebab stres yang umum dan secara luas dikenal adalah perubahan suatu pekerjaan, dimana sumber stres berbeda menurut tingkat organisasinya karena memerlukan penyesuaian dari karyawan. Perubahan cenderung menyebabkan stres yang lebih berat apabila perubahan tersebut penting dan tidak lazim, misalnya pemberhentian sementara atau pemindahan tugas. Kondisi kerja yang menyebabkan stres antara lain :

  1. Beban kerja yang berlebihan
  2. Tekanan atau desakan waktu
  3. Kualitas penyelia yang jelek
  4. Iklim politik yang tidak nyaman
  5. Wewenang yang tidak memadai untuk melaksanakan tanggung jawab
  6. Konflik dan keambiguan peran
  7. Perbedaan antara nilai perusahaan dan karyawan
  8. Perubahan tipe, khususnya jika penting dan tidak lazim, misalnya pemberhentian sementara
  9. Frustasi

Menurut Siagian (2004) stres merupakan interaksi antara seseorang dengan lingkungannya dengan ciri ketegangan emosional yang mempengaruhi kondisi fisik dan mental seseorang. Terdapat tiga kelompok ”stressor” dalam kehidupan seseorang, yaitu faktor-faktor lingkungan, faktor-faktor organisasional, dan faktor-faktor individual. Faktor-faktor lingkungan merupakan salah satu faktor penyebab seseorang menghadapi stres yang menyangkut masalah-masalah ketidakpastian dalam bidang ekonomi, politik dan dampak dari perkembangan teknologi.

Faktor-faktor organisasional yang dapat menjadi stressor bagi karyawan berasal dari lingkungan pekerjaannya seperti tekanan untuk menghindar dari berbuat kesalahan, menyelesaikan tugas pada satu jangka waktu tertentu, beban tugas yang terlalu berat, atasan yang kaku, tidak peka dan terlalu banyak menuntut, rekan sekerja yang tidak mendukung. Dengan perkataan lain, faktor-faktor organisasional yang dapat menjadi ”stressor” ialah:

  1. Tuntutan tugas
  2. Tuntutan peran
  3. Tuntutan hubungan interpersonal,
  4. Struktur organisasi
  5. Kepemimpinan dan siklus hidup organisasi.

Faktor-faktor individual merupakan faktor yang berasal dari apa yang terjadi atau tidak terjadi pada jam-jam di luar jam kerja seorang karyawan yang berpengaruh pada timbul tidaknya stres dalam kehidupan kekaryaaan seseorang. Terdapat faktor-faktor yang bersifat individual yang menjadi stressor dalam kehidupan seseorang seperti masalah-masalah keluarga, masalah-masalah ekonomi dan kepribadian seseorang.

Menurut Siagian (2005) stres bersumber dari pekerjaan dan luar pekerjaan seseorang. Berbagai hal yang dapat menjadi sumber stres yang berasal dari pekerjaan dapat beraneka ragam seperti beban tugas yang terlalu berat, desakan waktu, penyeliaan yang kurang baik, iklim kerja yang menimbulkan rasa tidak aman, kurangnya informasi dari umpan balik tentang prestasi kerja seseorang, ketidakseimbangan antara wewenang dan tanggung jawab, ketidakjelasan peranan karyawan dalam keseluruhan kegiatan organisasi, frustasi yang ditimbulkan oleh intervensi pihak lain yang terlalu sering sehingga seseorang merasa terganggu konsentrasinya, konflik antara karyawan dengan pihak lain di dalam dan di luar kelompok kerjanya, perbedaan sistem nilai yang dianut oleh karyawan dan yang dianut oleh organisasi dan perubahan yang terjadi, sehingga pada umumnya dapat menimbulkan rasa ketidakpastian. Stres yang berasal dari lingkungan luar yang dihadapi oleh seseorang, seperti masalah keuangan, perilaku negatif anak-anak, kehidupan keluarga yang tidak atau kurang harmonis, pindah tempat tinggal, ada anggota keluarga yang meninggal, kecelakaan, penyakit gawat dan perkembangan teknologi adalah beberapa contoh penyebab stress.

Pengertian Stres Kerja

Perkataan stress berasal dari bahasa latin Stingere, yang digunakan pada abad XVII untuk menggambarkan kesukaran, penderitaan dan kemalangan. “Stress adalah ketegangan atas tekanan emosional yang dialami sesesorang yang sedang menghadapi tuntutan yang sangat besar, hambatan-hambatan, dan adanya kesempatan yang sangat penting yang dapat mempengaruhi emosi, pikiran dan kondisi fisik seseorang” Hariandja (2002:303)

Menurut Szilagyi yang diacu Gitosudarmono dan Sudita (2010) stres adalah pengalaman yang bersifat internal yang menciptakan adanya ketidakseimbangan fisik dan psikis dalam diri seseorang sebagai akibat dari faktor lingkungan eksternal, organisasi atau orang lain. Menurut Menurut Handoko (2010) stres adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berpikir dan kondisi seseorang. Stres yang terlalu besar dapat mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi lingkungan. Sebagai hasilnya, pada diri para karyawan berkembang berbagai macam gejala stres yang dapat mengganggu pelaksanaan kerja mereka yang menyangkut baik kesehatan fisik maupun kesehatan mental.

Menurut Arep dan Tanjung (2003) stres adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berpikir dan kondisi seseorang. Orang yang mengalami stres menjadi tegang dan merasakan kekhawatiran kronis sehingga mereka sering menjadi marah-marah, agresif, tidak dapat relaks atau memperlihatkan sikap yang tidak kooperatif. Sedangkan dalam Mangkunegara (2008) menyatakan bahwa  “Perasaan tertekan yang dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaan. Stress kerja ini tampak dari simptom, antara lain emosi tidak stabil, perasaan tidak tenang, suka menyendiri, sulit tidur, merokok yang berlebihan, tidak bisa rileks, cemas, tegang, gugup, tekanan darah meningkat, dan mengalami gangguan pencernaan” “ Kondisi yang muncul dari interaksi antara manusia dan pekerjaan serta dikarakteristikkan oleh perubahan manusia yang memaksa mereka untuk menyimpang dari fungsi normal mereka” (Molan; 2006:).

Karakteristik Budaya Organisasi

Robbins (2003) memberikan karakteristik budaya organisasi sebagai berikut :

  1. Innovasi dan keberanian mengambil resiko, yaitu sejauhmana organisasi mendorong para pegawai untuk bersikap inovatif dan berani mengambil resiko serta bagaimana organisasi menghargai tindakan pengambilan resiko oleh pegawai dan membangkitkan ide pegawai.
  2. Perhatian terhadap detail, yaitu sejauhmana organisasi mengharapkan pegawai memperlihatkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap rincian.
  3. Berorientasi pada hasil, yaitu sejauhmana manajemen memusatkan perhatian pada hasil dibandingkan perhatian terhadap tekhnik dan proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut.
  4. Berorientasi pada manusia, yaitu sejauhmana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi.
  5. berorientasi pada tim, yaitu sejauhmana penekanan diberikan pada kerja tim dibandingkan dengan kerja indivdual.
  6. Agresivitas, yaitu sejauhmana orang-orang dalam organisasi itu agresif dan kompetitif untuk menjalankan budaya organisasi sebaik-baiknya.
  7. Stabilitas yaitu sejauhmana kegiatan organisasi menekankan status quo sebagai kontras dari pertumbuhan

Tiap karakteristik ini berlangsung pada suatu kontinum dari rendah ke tinggi. Maka dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini, akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi, bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya, dan cara para anggota diharapkan berperilaku

Sedangkan menurut Kreitner dan Kinicki (2003) bahwa secara umum terdapat 3 (tiga) tipe budaya organisasi yaitu:

  1. Budaya konstruktif

Budaya konstruktif adalah budaya dimana para karyawan didorong untuk berinteraksi dengan orang lain dan mengerjakan tugas dan proyeknya dengan cara yang akan membantu mereka dalam memuaskan kebutuhannya untuk tumbuh dan berkembang. Tipe budaya ini mendukung keyakinan normatif yang berhubungan dengan pencapaian tujuan aktualisasi diri, penghargaan yang manusiawi dan persatuan.

  1. Budaya pasif-defensif

Budaya pasif-defensif bercirikan keyakinan yang memungkinkan bahwa karyawan berinteraksi dengan karyawan lain dengan cara yang tidak mengancam keamanan kerja sendiri. Budaya ini mendorong keyakinan normatif yang berhubungan dengan persetujuan, konvensional, ketergantungan, dan penghidupan.

  1. Budaya agresif -defensif

Budaya agresif-defensif mendorong karyawannya untuk mengerjakan tugasnya dengan kerja keras untuk melindungi keamanan kerja dan status mereka. Tipe budaya ini lebih bercirikan keyakinan normatif yang mencerminkan oposisi, kekuasaan, kompetitif dan perfeksionis.

Pengertian Budaya Organisasi

Pengertian budaya organisasi banyak diungkapkan oleh para ilmuwan yang merupakan ahli dalam ilmu budaya organisasi yang pada hakekatnya tidak jauh berbeda antara satu ahli dengan ahli lainnya. Robbins (2010) menyatakan budaya organisasi (organizational culture) sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain.” Lebih lanjut, Robbins (2010) menyatakan bahwa sebuah sistem pemaknaan bersama dibentuk oleh warganya yang sekaligus menjadi pembeda dengan organisasi lain. Sistem pemaknaan bersama merupakan seperangkat karakter kunci dari nilai-nilai organisasi.

Moeljono (2005) menyatakan bahwa budaya organisasi: Sistem nilai-nilai yang diyakini semua anggota organisasi dan yang dipelajari, diterapkan serta dikembangkan secara berkesinambungan, berfungsi sebagai sistem perekat, dan dapat dijadikan acuan berperilaku dalam organisasi untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Pengertiannya, bahwa budaya perusahaan adalah nilai yang menentukan arah perilaku dari anggota di dalam organisasi. Jika value tadi menjadi shared value, maka terbentuk sebuah kesamaan persepsi akan perilaku yang sesuai dengan karakter organisasi. Dengan demikian, budaya organisasi memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.

David (2009) menyatakan bahwa: Budaya organisasi adalah pola tingkah laku yang dikembangkan oleh suatu organisasi yang dipelajarinya ketika menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah terbukti cukup baik untuk disahkan dan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara untuk menyadari, berpikir dan merasa. Menurut Sule dan Saefullah (2005) budaya organisasi merupakan nilai-nilai dan norma yang dianut dan dijalankan oleh sebuah organisasi terkait dengan lingkungan di mana organisasi tersebut menjalankan kegiatannya.

Budaya organisasi merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai dalam organisasi yang dipahami, dijiwai dan dipraktekan oleh anggota organisasinya sehingga pola tersebut memberikan makna tersendiri bagi organisasi yang bersangkutan dan menjadi dasar aturan berperilaku (Sobirin, 2005). Hal ini berarti setiap organisasi mempunyai sistem makna yang berbeda. Perbedaan ini menyebabkan setiap organisasi mempunyai karakteristik yang unik dan berbeda serta respon yang berbeda ketika menghadapi masalah yang sama. Disamping itu perbedaan sistem makna ini dapat menyebabkan perbedaan perilaku para anggota organisasi dan perilaku organisasi itu sendiri. Akar perbedaan ini bersumber pada asumsi-asumsi dasar yang meliputi keyakinan, nilai-nilai, filosofi atau ideologi organisasi yang digunakan dalam memecahkan persoalan organisasi.

Indikator Dalam Perubahan Struktur Organisasi

Karakteristik perubahan struktur organisasi menurut Kasali dalam Nasution (2006), yaitu:

  1. Bersifat misterius karena tidak mudah dipegang.
  2. Memerlukan tokoh terkenal dalam melakukan perubahan.
  3. Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan.
  4. Perubahan terjadi setiap saat secara kontinu.
  5. Ada sisi lembut dan sisi keras dalam perubahan.
  6. Membutuhkan waktu, biaya dan kekuatan.
  7. Dibutuhkan upaya khusus untuk menyentuh nilai dasar atau budaya korporat.
  8. Banyak diwarnai mitos.
  9. Perubahan menimbulkan ekspektasi yang dapat menimbulkan getaran emosi dan harapan.
  10. Perubahan selalu menakutkan yang menimbulkan kepanikan

Struktur organisasi merupakan suatu cara pembagian tugas pekerjaan yang kemudian dikelompokkan serta dikoordinasikan secara formal. Robbins (2008) mengemukakan 6 (enam) unsur yang perlu diperhatikan dalam pembentukan suatu struktur organisasi, yaitu:

  1. Spesialisasi atau pembagian tenaga kerja. Merupakan pemecahan suatu alur penyelesaian pekerjaan menjadi sejumlah langkah penyelesaian yang diselesaikan dengan kualifikasi tertentu.
  2. Departementalisasi, dapat didasarkan pada kesamaan kelompok pekerjaan maupun berdasarkan teritori agar tugas dapat dikoordinasikan.
  3. Rantai komando, merupakan alur perintah dan kewenangan berkaitan dengan tanggung jawab dari tingkatan-tingkatan dalam suatu organisasi.
  4. Rentang kendali, menentukan banyaknya tingkatan dan manajer yang harus dimiliki oleh suatu organisasi.
  5. Sentralisasi dan desentralisasi, merupakan suatu cara pengambilan keputusan berdasarkan kewenangan manajerial.
  6. Formalisasi, merupakan suatu tingkatan pekerjaan dalam suatu organisasi yang dibakukan berdasarkan aturan

Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Nasution (2010) mengelompokkan perubahan ke dalam tiga kelompok tipologi, yaitu:

  1. Adaptive Change

Adaptive Change merupakan perubahan yang paling rendah tingkat kompleksitasnya, dan ketidakpastiannya. Perubahan ini menyangkut pelaksanaan perubahan yang sifatnya berulang atau meniru perubahan dari unit kerja yang berbeda, dan karyawan tidak merasakan kekuatiran atas perubahan.

  1. Innovative Change

Perubahan ini berada di tengah kontinum diukur dari kompleksitas, biaya dan ketidakpastiannya.

  1. Radically Innovative Change

Radically Innovative Change merupakan jenis perubahan yang paling sulit dilaksanakan dan cenderung paling menakutkan bagi manajer untuk melaksanakan dan memberikan dampak kuat pada keamanan kerja karyawan. Perubahan inovatif radikal merupakan perubahan yang bersifat mendasar dan fundamental dengan dampak dan resiko yang luas.

Pendekatan sistem Kreitner dan Kinicki (2001) mengemukakan kerangka kerja perubahan organisasional yang terdiri dari tiga komponen, yaitu:

  1. Inputs, yang terdiri dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.
  2. Target Element of Change: yang terdiri atas tingkat organisasi, tingkat kelompok dan tingkat individu

Pengertian Perubahan Struktur Organisasi

Untuk memahami perubahan organisasi secara teoretis, penulis mengumpulkan beberapa definisi dan konsep para ilmuan. Michel Beer (2007: 452) menyatakan berubah itu adalah memilih tindakan yang berbeda dari sebelumnya, perbedaan itulah yang menghasilkan sustu perubahan. Jika pilihan hasilnya sama dengan yang sebelumnya berarti akan memperkuat status quo yang ada. Selanjutnya Winardi (2005: 2) menyatakan, bahwa perubahan organisasi adalah tindakan beralihnya sesuatu organisasi dari kondisi yang berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan datang menurut yang di inginkan guna meningkatkan efektivitasnya. Sejalan dengan itu Anne Maria (2008) berpendapat, bahwa perubahan organisasi adalah suatu tindakan menyusun kembali komponen-komponen organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas organisasi.

Perubahan organisasi menurut Nasution (2006) merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi menuju pada keadaan yang diinginkan di masa depan. Perubahan tersebut dapat terjadi pada struktur organisasi, proses mekanisme kerja, sumber daya manusia dan budaya. Perubahan adalah membuat sesuatu menjadi berbeda dan perubahan berarti bahwa kita harus merubah dalam cara mengerjakan atau berfikir tentang sesuatu.

Mengingat begitu pentingnya perubahan dalam lingkungan yang bergerak cepat sudah saatnya organisasi tidak menunda perubahan, penundaan berarti akan menghadapkan organisasi pada proses kemunduran. Akan tetapi perlu diingat bahwa tidak semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik, sehingga perlu diupayakan agar perubahan tersebut diarahkan kearah yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi yang sebelumnya. Pendapat yang senada dikemukakan oleh JO. Bryson (1990: 374) seorang pakar dalam manajemen perpustakan menyatakan bahwa ”when one or more elements in alibrary change it is called organizational change” Pendapat Bryson tersebut menunjukkan bahwa salah satu unsur saja dalam organisasi yang berubah, sudah dapat dikatakan sebagai perubahan organisasi.

Pengukuran Kepuasan Kerja

  • Ada 5 dimensi kepuasan kerja, yaitu;
  1. gaji; jumlah gaji atau upah yang diterima dan kelayakan imbalan tersebut

Menurut Jiwo Wungu dan Hartanto Brotoharsojo (2003: 86), gaji atau salary adalah komponen imbalan jasa atau penghasilan yang pemberiannya didasarkan pada berat ringannya tugas jabatan yang diduduki oleh pegawai. Gaji merupakan komponen penghasilan utama yang langsung berkaitan dengan jabatan atau direct compensation dan dalam penentuan berat ringannya tugas jabatan  dilingkup perusahaan memerlukan kajian mendalam melalui kegiatan penilaian jabatan (job evaluation).

  1. pekerjaan; tingkat hingga di mana tugas-tugas pekerjaan dianggap menarik dan memberikan peluang untuk belajar dan menerima tanggung jawab; Pekerjaan yang memberikan tugas dan tanggung jawab sesuai dengan minat dan ketertarikan karyawan seperti yang mereka inginkan cenderung lebih dapat mamberikan kepuasan bagi mereka daripada pekerjaan yang memberikan tugas dan tanggung jawab yang tidak sesuai dengan hal tersebut. Pengaruh faktor pekerjaan itu sendiri terhadap kinerja karyawan dinyatakan oleh Kuswandi (2004), bahwa orang akan bekerja lebih untuk apa yang disukai dan kurang untuk apa yang kurang disukai, sehingga orang yang menyukai pekerjaannya akan lebih produktif. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa karyawan yang menyenangi pekerjaannya akan lebih produktif daripada karyawan yang tidak menyukai pekerjaannya.
  2. promosi; tersedianya peluang-peluang untuk mencapai kemajuan dalam jabatan; Promosi berarti penaikan jabatan, menerima kekuasaan dan tanggung jawab yang lebih besar dari kekuasaan dan tanggung jawab sebelumnya (Manullang, 2004). Promosi merupakan salah satu motivasi bagi para karyawan untuk menunjukan prestasi-prestasi yang lebih besar. Menurut Jiwo Wungu dan Hartanto Broto Harsojo (2003), promosi adalah perpindahan seorang pegawai dari satu jabatan lain yang lebih tinggi dari segi penghasilan, fungsi dan tugas, tanggung jawab, persyaratan jabatan ataupun level organisasi.
  3. supervisor yaitu kemampuan supervisor untuk menunjukkan perhatian terhadap karyawan; Bagus Andrianto (2001), menyatakan bahwa sebagian besar karyawan mengharapkan sikap pimpinan sebagai teman dan bersahabat, memberikan penghargaan atas pakerjaan, bijaksana dalam bertindak, mendorong bawahan untuk maju, mendengar pendapat bawahan dan memberi perhatian secara pribadi kepada karyawan. Kepuasan kerja akan meningkat apabila atasan dapat mengimplementasikan dalam kehidupan sehari-hari. Kemampuan supervisi untuk memberikan bantuan teknis dan dukungan terhadap pekerjaan yang menjadi tanggung jawab para bawahan merupakan satu faktor penting bagi kepuasan karyawan (Khairul, 2001: 23)
  4. rekan sekerja; tingkat hingga di mana para rekan sekerja bersikap bersahabat dan kompeten (Strauss dan Sayler, 2006). Kepuasan kerja karyawan dapat meningkat apabila didukung oleh rekan sekerja yang ramah dan mendukung. Bagi banyak orang, bekerja juga dapat mengisi kebutuhan akan interaksi sosial, hal ini disebabkan mereka ingin mendapatkan lebih daripada uang atau prestasi yang berwujud dalam kerja (Ermono, 2001). Khairul Bahrun (2002, berpendapat bahwa rekan kerja yang secara sosial dapat mendukung tugas-tugas rekan kerja lainnya dan cakap secara teknis menurut pandangan rekan kerjanya merupakan salah satu faktor penting bagi terciptanya kepuasan kerja karyawan. Para karyawan cenderung lebih terpuaskan apabila memiliki rekan kerja yang dapat bekerja sama dengan mereka. Pengaruh faktor rekan kerja terhadap kinerja karyawan dinyatakan oleh Muhammad Rukhyat Noor (2001), bahwa faktor rekan kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan yang dapat bekerja sama dan menyesuaikan diri dengan rekan kerjanya akan lebih produktif dari pada karyawan yang tidak dapat melakukannya

Pengertian Kepuasan Kerja

Mowday et al. (2002), secara khusus membedakan komitmen dari kepuasan kerja dengan mendefinisikan komitmen sebagai sebuah respon kuat untuk mempercayai organisasi dan kepuasan kerja sebagai sebuah respon dari pengalaman dalam tugas-tugas kerja tertentu. Dengan demikian disimpulkan bahwa komitmen menekankan keyakinan pada organisasi, termasuk tujuan dan nilai yang dianutnya. Sementara kepuasan menekankan lingkungan tugas tertentu di mana seorang pekerja melakukan tugasnya.

Kepuasan kerja menurut Robbins (2006) adalah suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dengan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Kepuasaan kerja merupakan penilaian, perasaan atau sikap pegawai terhadap pekerjaannya yang berhubungan dengan lingkungan kerja, jenis pekerjaan, kompensasi, hubungan antar teman sekerja, hubungan sosial di tempat kerja dan sebagainya (Koesmono, 2005) sehingga dapat dinyatakan bahwa kepuasaan kerja adalah hasil dipenuhinya beberapa keinginan dan kebutuhan melalui kegiatan bekerja.

Kepuasan kerja merupakan bentuk perasaan seseorang terhadap pekerjaannya, situasi kerja dan hubungan dengan rekan kerja. Dengan demikian kepuasan kerja merupakan sesuatu yang penting untuk dimiliki oleh seorang karyawan, dimana mereka dapat berinteraksi dengan lingkungan kerjanya sehingga pekerjaan dapat dilaksanakan dengan baik dan sesuai dengan tujuan perusahaan. Menurut Handoko(2000:193) ”Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagaimana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya

Dimensi Dalam Motivasi Ekstrinsik

Menurut Herzberg yang dikutip oleh Luthans (2002), yang tergolong sebagai motivasi ekstrinsik antara lain ialah berikut:

  1. Policy and administration (Kebijakan dan administrasi)

Yang menjadi sorotan disini adalah kebijaksaan personalia. kantor personalia umumnya dibuat dalam bentuk tertulis. Biasanya yang dibuat dalam bentuk tertulis adalah baik, karena itu yang utama adalah bagaimana pelaksanaan dalam praktek. Pelaksanaan kebijakasanaan dilakukan masing masing manajer yang bersangkutan. Dalam hal ini supaya mereka berbuat seadil-adilnya.

  1. Quality supervisor (Supervisi)

Dengan technical supervisor yang menimbulkan kekecewaan dimaksud adanya kurang mampu dipihak atasan, bagaimana caranya mensupervisi dari segi teknis pekerjaan yang merupakan tanggung jawabnya atau atasan mempunyai kecakapan teknis yang lbih rendah dari yang diperlukan dari kedudukannya. Untuk mengatasi hal ini para pimpinan harus berusaha memperbaiki dirinya dengan jalan mengikuti pelatihan dan pendidikan.

  1. Interpersonal relation (Hubungan antar prbadi)

Inteprsonal relation menunjukkan hubungan perseorangan antara bawahan dengan atasannya, dimana kemungkinan bawahan merasa tidak dapat bergaul dengan atsannya. Agar tidak menimbulkan kekecewaaan pegawai, maka minimal ada tiga kecakapan harus dimiliki setiap atasan yakni:

  1. Technical skill (kecakapan terknis).

Kecakapan ini sangat bagi pimpinan tingkat terbawah dan tingkat menengah, ini meliputi kecakapan menggunakan metode dan proses pada umumnya berhubungan dengan kemampuan menggunakan alat.

  1. Human skill (kecakapan konsektual)

Human skill adalah kemampuan untuk bekerja didalam atau dengan kelompok, sehinnga dapat membangun kerjasama dan mengkoordinasikan berbagai kegiatan.

  1. Conseptual skill (kecakapan konseptual)

kecakapan konseptual adalah kemampuan memahami kerumitan organisasi sehingga dalam berbagai tindakan yang diambil tekanan selalu dalam uasaha merealisasikan tujuan organisasi keseluruhan.

  1. working condition (Kondisi kerja)

Masing-masing manejer dapat berperan dalam berbagai hal agar keadaan masing-masing bawahannya menjadi lebih sesuai. Misalnya ruangan khusus bagi unitnya, penerangan, perabotan suhu udara dan kondsi fisik lainnya. Menurut Hezberg seandainya kondisi lingkungan yang baik dapat tercipta, prestasi yang tinggi dapat tercipta, prestasi tinggi dapat dihasilkan melalui kosentrasi pada kebutuhan-kebutuhan ego dan perwujudan diri yang lebih tinggi.

  1. wages (Gaji)

Pada umumnya masing-masing manajer tidak dapat menentukan sendiri skala gaji yang berlaku didalam unitnya. Namun demikian masing-masing manajer mempunyai kewajiban menilai apakah jabatan-jabatan dibawah pengawasannya mendapat kompensasi sesuai pekerjaan yang mereka lakukan. Para manajer harus berusaha untuk mengetahui bagaimana jabatan didalam kantor diklasifikasikan dan elemen-elemen apa saja yang menentukan pengklasidikasian itu

Pengertian Motivasi Ekstrinsik

Motivasi ekstrinsik adalah motivasi yang bersumber dari luar diri yang turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan seseorang yang dikenal dengan teori hygiene factor (Herzberg dalam Luthans, 2011). Dengan demikian Motivasi ekstrinsik adalah motivasi yang bersumber dari luar diri yang turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan seseorang yang dikenal dengan teori hygiene factor.

Dimensi Dalam Motivasi Intrinsik

Menurut Herzberg yang dikutip oleh Luthans (2002), yang tergolong sebagai faktor motivasional intrinsik antara lain ialah:

  1. Achievement (Keberhasilan)

Keberhasilan seorang pegawai dapat dilihat dari prestasi yang diraihnya. Agar sesorang pegawai dapat berhasil dalam melakasanakan pekerjaannya, maka pemimpin harus mempelajari bawahannya dan pekerjaannya dengan memberikan kesempatan kepadanya agar bawahan dapat berusaha mencapai hasil yang baik. Bila bawahan terlah berhasil mengerjakan pekerjaannya, pemimpin harus menyatakan keberhasilan itu.

  1. Recognition (pengakuan/penghargaan)

Sebagai lanjutan dari keberhasilan pelaksanaan, pimpinan harus member pernyataan pengakuan trhadap keberhasilan bawahan dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu:

  • Langsung menyatakan keberhasilan di tempat pekerjaannya, lebih baik dilakukan sewaktu ada orang lain
  • Surat penghargaan
  • Memberi hadiah berupa uang tunai
  • Memberikan medali, surat penghargaan dan hadiah uang tunai
  • Memberikan kenaikan gaji promosi
  1. Work it self (Pekerjaan itu sendiri)

Pimpinan membuat uasaha-usaha ril dan meyakinkan, sehingga bawahan mengerti akan pentingnya pekerjaan yang dilakukannya dan usaha berusaha menghindar dari kebosanan dalam pekerjaan bawahan serta mengusahakan agar setiap bawahan sudah tepat dalam pekerjaannya.

  1. Responsibility (Tanggung jawab)

Agar tanggung jawab benar menjadi faktor motivator bagi bawahan, pimpinan harus menghindari supervise yang ketat, dengan membiarkan bawahan bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan menerapkan prinsip partisipasi. Diterapkannya prinsip partisispasi membuat bawahan sepenuhnya merencanakan dan melaksanakan pekerjaannya.

  1. Advencement (Pengembangan)

Pengembangan merupakan salah satu faktor motivator bagi bawahan. Faktor pengembangan ini benar-benar berfungsi sebagai motivator, maka pemimpin dapat memulainya dengan melatih bawahannya untuk pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. Bila ini sudah dilakukan selanjutnya pemimpin member rekomendasi tentang bawahan yang siap untuk pengembangan, untuk menaikkan pangkatnya, dikirim mengikuti pendidikan dan pelatihan lanjutan

Pengertian Motivasi Intrinsik

  • Motivasi intrinsik menjadi faktor dominan yang mempengaruhi perilaku seseorang. Disebutkan juga bahwa motivasi adalah suatu yang intern.Motivasi kerja intrinsik secara positif melibatkan pengalaman berharga yang dialami pekerja dari pekerjaannya. Motivasi ini adalah pendorong kerja yang bersumber dari dalam diri pekerjasebagai individu, berupa kesadaran akan pentingnya atau makna dari pekerjaan yang dilakukannya (Ratnawati, 2004).

Sedangkan Prianto menyatakan nilai-nilai yang dianut para pegawai di dalam motivasi intrinsik merupakan variabel utama yang menentukan kinerja (Prianto, 2006). Motivasi intrinsik adalah motivasi yang mendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dalam diri individu tersebut, yang lebih dikenal dengan faktor motivasional (Herzberg dalam Luthans, 2011)

Dimensi Dalam Pengukuran Kinerja

Menurut Tika (2006) mengemukakan bahwa ada 4 (empat) unsur-unsur yang terdapat dalam kinerja yaitu:

  1. Hasil-hasil fungsi pekerjaan
  2. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap prestasi karyawan
  3. Pencapaian tujuan organisasi
  4. Periode waktu tertentu

Menurut Rivai dan Basri (2005) kinerja pada dasarnya ditentukan oleh tiga hal, yaitu:

  1. . Kemampuan
  2. Keinginan
  3. Lingkungan

Rivai dan Basri (2005) juga menyebutkan empat aspek kinerja:

  1. Kemampuan
  2. Penerimaan tujuan perusahaan
  3. Tingkat tujuan yang dicapai

Interaksi antara tujuan dan kemampuan para karyawan dalam perusahaan

Yuwalliatin (2006) mengatakan bahwa kinerja diukur dengan instrumen yang dikembangkan dalam studi yang tergabung dalam ukuran kinerja secara umum kemudian diterjemahkan kedalam penilaian perilaku secara mendasar, meliputi:

  1. kuantitas kerja
  2. kualitas kerja
  3. pengetahuan tentang pekerjaan
  4. pendapat atau pernyataan yang disampaikan

5. perencanaan kegiatan

 

Pengertian Kinerja Pegawai

Kinerja merupakan perilaku organisasi yang secara langsung berhubungan dengan produksi barang atau penyampaian jasa. Informasi tentang kinerja organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting digunakan untuk mengevaluasi apakah proses kinerja yang dilakukan organisasi selama ini sudah sejalan dengan tujuan yang diharapkan atau belum. Akan tetapi dalam kenyataannya banyak organisasi yang justru kurang atau bahkan tidak jarang ada yang mempunyai informasi tentang kinerja dalam organisasinya. Kinerja sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu (Tika, 2006). Sedangkan menurut Rivai dan Basri (2005) kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawab dengan hasil seperti yang diharapkan.

Siagian (2006) mengatakan bahwa kinerja dapat diartikan sebagai prestasi atau kemampuan seseorang yang mencakup unsur-unsur keandalan, prakarsa, inovasi, ketelitian, hasil kerja, kehadiran, sikap, kerja sama, kerapian, mutu pekerjaan dan lain-lain. Kinerja (performance) menunjuk pada prestasi pegawai terhadap tugas yang diberikan. Seorang pegawai dikatakan memiliki kinerja baik manakala pegawai tersebut memiliki prestasi yang baik dalam pelaksanaan tugas yang diembannya.

Menurut Bambang Guritno dan Waridin (2005) kinerja merupakan perbandingan hasil kerja yang dicapai oleh karyawan dengan standar yang telah ditentukan. Sedangkan menurut Hakim (2006) mendefinisikan kinerja sebagai hasil kerja yang dicapai oleh individu yang disesuaikan dengan peran atau tugas individu tersebut dalam suatu perusahaan pada suatu periode waktu tertentu, yang dihubungkan dengan suatu ukuran nilai atau standar tertentu dari perusahaan dimana individu tersebut bekerja. Kinerja merupakan perbandingan hasil kerja yang dicapai oleh pegawai dengan standar yang telah ditentukan (Masrukhin dan Waridin, 2004).

Jenis-jenis Motivasi

Hasibuan (2003;150), mengatakan bahwa jenis-jenis motivasi adalah sebagai berikut :

  1. Motivasi Positif (Insentif Positif)

Motivasi Positif adalah Manajer memotivasi (merangsang) bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar.

  1. Motivasi Negatif (Insentif Negatif)

Motivasi Negatif adalah Manajer memotivasi bawahan dengan standar mereka akan mendapatkan hukuman. Dengan motivasi negatif ini semangat bekerja bawahan dalam waktu pendek akan meningkat karena mereka takut dihukum, tetapi untuk jangka panjang dapat berakibat kurang baik.

Hasibuan (2003;151), mengatakan bahwa proses motivasi adalah sebagai berikut :

  1. Tujuan

Dalam proses motivasi perlu ditetapkan terlebih dahulu tujuan organisasi. Baru kemudian para karyawan dimotivasi kearah tujuan.

  1. Mengetahui kepentingan

hal yang penting dalam proses motivasi adalah mengetahui keinginan karyawan dan tidak hanya melihat dari sudut kepntingan pimpinan atau perusahaan saja.

  1. Komunikasi efektif

Dalam proses motivasi harus dilakukan komunikasi yang baik dengan bawahan. Bawahan harus mengetahui apa yang akan diperolehnya dan syarat apa saja yang harus dipenuhinya supaya insentif tersebut diperolehnya.

  1. Integrasi tujuan

Proses motivasi perlu untuk menyatukan tujuan organisasi dan tujuan kepentingan karyawan. Tujuan organisasi adalah needscomplex yaitu untuk memperoleh laba serta perluasan perusahaan. Sedangkan tujuan individu karyawan ialah pemenuhan kebutuhan dan kepuasan. Jadi, tujuan organisasi dan tujuan karyawan harus disatukan dan untuk itu penting adanya penyesuaian motivasi.

  1. Fasilitas

Manajer penting untuk memberikan bantuan fasilitas kepada organisasi dan individu karyawan yang akan mendukung kelancaran pelaksanaan pekerjaan. Seperti memberikan bantuan kendaraan kepada salesman.

  1. Team Work

Manajer harus membentuk Team work yang terkoordinasi baik yang bias mencapai tujuan perusahaan. Team Work penting karena dalam suatu perusahaan biasanya terdapat banyak bagian.

Sedangkan Herzberg F. (dalam Hasibuan 2003) memaparkan bahwa ada lima indikator yang menjadikan seseorang termotivasi untuk bekerja dan berkarir, diantaranya :

  1. Prestasi (achievement). Persaingan membuat masing-masing individu berlomba untuk memperoleh prestasi.
  2. Pengakuan (recognition). Kebutuhan lain dalam hidup seseorang adalah pengakuan dalam hal apapun, diakui sebagai individu yang mampu bekerja sendiri ataupun dalam sebuah kelompok, baik pengakuan dari keluarga, masyarakat atau lingkungan yang lebih luas lagi.
  3. Pekerjaan itu sendiri (Work it self). Setiap individu berbeda cara pandangnya terhadap pekerjaannya, bila pekerjaan itu merupakan pekerjaan yang disenangi dan sesuai dengan bidangnya, maka ia akan giat terus bekerja dan terus memotivasi dirinya untuk bertahan dalam pekerjaannya itu.
  4. Tanggung Jawab (Responsibility). Pemberian tanggung jawab merupakan hal yang lain yang dapat mendorong seseorang untuk menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan kepadanya.
  5. Pengembangan potensi diri (Advancement). Kehidupan yang terus berjalan menghantarkan manusia untuk terus berusaha dalam mengembangkan dirinya agar tidak tertinggal atau terlindas oleh arus kemajuan jaman.

Bentuk-Bentuk Kompensasi

Menurut Simamora (2004), kompensasi merupakan apa yang diterima oleh para karyawan sebagai ganti kontribusi mereka kepada organisasi. Kompensasi terdiri :

  1. Upah dan Gaji

Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji per-jam (semakin lama jam kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan (pekerja kerah biru). Sedangkan gaji (salary)umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan, dan tahunan (terlepas dari lamanya jam kerja)

  1. Insentif

Insentif dapat berupa tambahan kompensasi di luar gaji dan upah yang diberikan organisasi. insentif diberikan secara sengaja kepada karyawan agar terciptanya suatu dorongan untuk meningkatkan prestasi kerja sehingga akan menimbulkan dampak baik bagi perusahaan dengan adanya kinerja yang baik dan berkualitas seorang karyawan

  1. Tunjangan

Tunjangan karyawan adalah pembayaran (Payments) dan jasa yang melindungi dan melengkapi gaji pokok; dan perusahaan membayar semua atau sebagian dari tunjangan.

  1. Fasilitas

Fasilitas adalah tunjangan- tunjangan yang diterima oleh eksekutif yang dikaitkan dengan posisi dan status mereka di perusahaan, seperti sarana ibadah, tempat parker, pakaian dinas, ruang kerja, sarana transportasi.

Dalam berbagai literatur, kompensasi sering juga disebut remuneration yang artinya pembayaran yang diberikan atas diterimanya servis maupun kontribusi dari seseorang. Gambar berikut ini menjelaskan berbagai bentuk kompensasi menurut Milkovich dan  Newman (1987) :

Kompensasi sendiri dapat dibedakan atas kompensasi langsung maupun tidak langsung. Kompensasi langsung terdiri atas Gaji Dasar, Uang Penghargaan, Insentif, dan Tunjangan Penyesuaian Biaya Hidup yang besarnya disesuaikan dengan inflasi. Sedangkan kompensasi tidak langsung berupa program perlindungan misalnya asuransi, penggantian kelebihan jam kerja dengan liburan, juga pelayanan yang diberikan kepada karyawan. Definisi tersebut tidak mencakup bentuk penghargaan lain yang diterima oleh karyawan, misalnya pujian secara verbal, promosi, maupun kepuasan kerja.

Selain sebagai major expense, perusahaan juga melihat kompensasi sebagai sarana untuk mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan. Kompensasi mempengaruhi keputusan karyawan untuk melamar suatu pekerjaan, untuk bekerja dengan produktif, untuk mengikuti pendidikan dan latihan yang diperlukan bagi sebuah pekerjaan , bahkan untuk membawa perusahaan ke pengadilan apabila praktek kompensasi dirasa menyalahi aturan yang berlaku ( Milkovich & Newman, 1987 ).

Menurut J. Long (1998), sistem kompensasi adalah bagian(parsial) dari sistem reward yang hanya berkaitan dengan bagian ekonomi/monetary, namun demikian sejak adanya keyakinan bahwa perilaku individual dipengaruhi oleh sistem dalam spektrum yang lebih luas maka sistem kompensasi tidak dapat terpisah(integral) dari keseluruhan sistem reward yang disediakan oleh organisasi. Sedangkan reward sendiri adalah semua hal yang disediakan organisasi untuk memenuhi satu atau lebih kebutuhan individual.

Adapun 2 jenis reward tersebut adalah :

  1. Ekstrinsik reward, yang memuaskan kebutuhan dasar (basic needs) untuk survival dan security, dan juga kebutuhan kebutuhan sosial dan pengakuan. Pemuasan ini diperoleh dari faktor-faktor yang ada di sekeliling para karyawan di sekitar pekerjaannya (job content), misalnya: upah (pay), pengawasan (supervisor behavior), co workers dan keadaan kerja (general working condition).
  2. Intrinsik reward, yang memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi tingkatannya (higher level needs),misalnya untuk kebanggaan (self esteem), penghargaan (achievement), serta pertumbuhan dan perkembangan (growth and development) yang dapat diperoleh (merupakan derivasi) dari faktor-faktor yang melekat (inheren) dalam pekerjaan karyawan itu, seperti : tantangan karyawan atau interest suatu pekerjaan

Pengertian Kompensasi

Setiap individu yang memberikan kontribusinya kepada perusahaan mengharapkan adanya timbal balik yang diberikan oleh perusahaan sebagai balas jasa atas usaha yang dilakukan oleh karyawan tersebut. Dalam hal ini hasil yang didapat antara karyawan yang satu tentu berbeda dengan karyawan lainnya. Perusahaan memiliki pertimbangan-pertimbangan tersendiri dalam memberikan imbalan kepada karyawannya sehingga ada karyawan dengan jenjang jabatan yang sama namun bisa mendapatkan imbalan dalam jumlah yang lebih besar dibanding rekannya. Ini dapat terjadi karena karyawan tersebut memberikan kontribusi dengan kualitas yang berbeda sehingga imbalan yang diterima mereka juga berbeda.

Suatu cara departemen personalia dalam usaha untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan adalah melalui pemberian kompensasi. Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Maksud dari tujuan pemberian kompensasi ini yaitu untuk membantu pegawai memenuhi kebutuhan diluar kebutuhan rasa adil, serta meningkatkan motivasi kerja karyawan dalam menyelesaikan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Untuk lebih jelasnya, definisi kompensasi menurut beberapa para ahli antara lain sebagai berikut. Definisi kompensasi menurut Panggabean (2004) mengemukakan bahwa Kompensasi merupakan setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Menurut Rivai (2004) mengemukakan bahwa Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Demikian pula pengertian menurut Sihotang (2007) yang menyebutkan Kompensasi adalah pengaturan keseluruhan pemberian balas jasa begi pegawai dan para manajer baik berupa finansial maupun barang dan jasa pelayanan yang diterima oleh setiap orang karyawan”.

Menurut Sikulayang dikutip oleh Mangkunegara (2007) bahwa Kompensasi merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai sesuatu yang sebanding. Dalam kepegawaian, hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi yang diberikan kepada pegawai sebagai penghargaan dari pelayanan mereka. Menurut Hariandja (2005) mengemukakan bahwa Kompensasi adalah keseluruhan balas jasa yang diterima oleh pegawai sebagai akibat dari pelaksanaan pekerjaan di organisasi dalam bentuk uang atau lainnya, yang dapat berupa gaji upah, bonus, insentif, dan tunjangan hari raya, uang makan, uang cuti, dan lain-lain.

Kompensasi adalah sebuah alat yang dapat digunakan untuk memotivasi karyawan. Besarnya penghasilan yang didapat oleh karyawan sangat berpengaruh tak hanya pada standar hidup mereka, tetapi juga pada status dan pengakuan yang diberikan oleh lingkungan sosial terhadap karyawan yang bersangkutan. Untuk itu karyawan akan memberikan kinerja yang sebaik mungkin sehingga ia layak mendapatkan imbalan yang diinginkannya. Ini dapat dipahami karena dari sudut pandang karyawan, sebagaimana diungkapkan oleh Milkovich dan Newman (1987), kompensasi adalah imbalan atas jasa yang diberikan karyawan, atau sebagai penghargan atas hasil kerjanya yang memuaskan maupun prestasi kerja yang diberikan oleh karyawan kepada perusahaan. Bagi beberapa orang, kompensasi mencerminkan nilai dari kecakapan/skills pribadi seseorang dan kemampuan yang dimilikinya, atau sebagai hasil dari peningkatan pendidikan maupun pelatihan yang telah dijalani oleh karyawan. Yang tak kalah penting adalah kompensasi ditinjau dari sudut pandang perusahaan. Dalam hal ini kompensasi adalah major expense, yaitu pos pengeluaran/biaya yang sangat besar. Penelitian menunjukan bahwa di banyak perusahaan dana yang dikeluarkan untuk kompensasi meliputi lebih dari 50% dari total biaya yang dikeluarkan perusahaan. Sementara di perusahaan-perusahaan milik pemerintah, porsinya bahkan dapat lebih besar lagi. Sistem kompensasi berbeda-beda pada setiap perusahaan, bahkan apabila perusahaan-perusahaan tersebut bergerak dalam industri yang sama. Dengan demikian kompensasi dapat menjadi salah satu competitive advantage yang dimiliki perusahaan.( Milkovich & Newman, 1987 ).

Kategorisasi Gaya Kepemimpinan

Pada dasarnya, ada tiga kategori gaya kepemimpinan seperti yang dikembangkan oleh Lewin, Lippitt dan White yaitu otokratik, demokratik, dan laissez-faire (dalam Salusu 2003) :

  1. Gaya kepemimpinan otokratik

Gaya kepemimpinan otokratik biasanya dipandang sebagai gaya yang didasarkan atas kekuatan posisi dan penggunaan otoritas dalam melaksanakan tugas-tugasnya sebagai pemimpin. Sedangkan gaya kepemimpinan demokratis dikaitkan dengan kekuatan personal dan keikutsertan para pengikut dalam proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan.

Dalam banyak literatur para ilmuan yang membahas tentang tipologi kepemimpinan mengatakan bahwa yang tergolong sebagai pemimpin yang otokratik memiliki serangkaian karakteristik yang dipandang sebagai kerakteristik yang negatif. Seorang pemimpin yang otokratik adalah seorang yang sangat egois . Egoismenya yang sangat besar akan mendorong memutarbalikkan kenyatan yang sebenarnya sehingga sesuai dengan dengan apa yag secara subjektif diinterpretasikan sebagai kenyataan.

Berdasarkan nilai-nilai demikian, sebagai pemimpn yang otoriter akan menunjukkan berbagai sikap yang menojolkan “ke-akunnya” antara lain dalam bentuk:

  1. Kecenderungn memperlakukan para bawahan sama dengan alat-alat lain dalam organisai, seperti mesin dan dengn demikian kurang menghargai harkat dn martabat mereka.
  2. Pengutamaan orintasi terhadap pelaksanaan dan penyelesaian tugas tanpa mengaitkan pelksanaan tugas itu dengan kepentingan dan kebutuhan para bawahan.
  3. Pengabaian para bawahan dalam proses pengambilan keputusan dengan cara pememberitahukan kepada para bawahan tersebut bahwa ia telah mengambil keputusan tertentu dan para bawhan tu diharpkan dan bahkan dituntut untuk untuk melaksanakannya saja.

Dengan persepsi, nilai-nilai, sikap dan perilaku demikian seorang pemimpin yang otokratik akan menggunakan gaya kepemimpinannya dalam bentuk:

  1. Menuntut ketaatan penuh dari para bawahannya.
  2. Dalam menegakkan disiplin menunjukkan kekakuan.
  3. Bernada keras dalam pemberian perintah atau instruksi.
  4. Menggunakan pendekatan punitif (pemberian hukuman) dalam hal terjadinya penyimpangan oleh bawahan.

Dalam kehidupan yang organisasional yang menjunjung tinggi harkat dan martabat manusia dengan berbagai bentuk kebutuhan, keinginan dan harapannya tipe kepemimpinan yang otokratik bukanlah tipe kepemimpan yang ideal. Bahkan bukan juga tipe yang diinginkan.

Gaya kepemimpinan otokratik mungkin saja mampu menjalankan organisasinya dengan “baik”. Baik dalam artian hanya tercapinya tujuan dan berbagai sasaran yang telah ditentukan pemimpin yang bersangkutan sebelumnya. Artinya efektifitas kepemimpinan yang otokratik sangat dikaitkan dengan kekuasaan untuk mengambil tindakan punitif. Ketika kekuasaan untuk mengambil tindakan memberi hukuman tidak lagi dimilikinya, maka ketaatan para bawahan segera mengendor dan disiplin kerjapun semakin merosot.

  1. Gaya kepemimpinan demokratik

Kepemimpinan demokratik adalah gaya yang dikenal pula sebagai gaya partisipatif. Gaya kepemiminan ini memempatkan manusia sebagai faktor terpenting dalam kepemimpinan yang dilakukan berdasarkan dan mengutamakan orientasi pada hubungan dengan anggota organisasi. Filsafat demokratis yang mendasari pandangan tipe dan gaya kepemimpinan ini adalah pengakuan dan penerimaan bahwa manusia merupakan makhluk yang memiliki harkat dan martabat yang mulia dengan hak asasi yang sama.

Ada beberapa karakteristik utama gaya dasar seorang pemimpin yang demokratik diantaranya adalah:

  1. Kemampuan memperlakukan organisasi sebagai suatu totalitas dengan menempatkan semua satuan organisasi pada peranan dan proporsi yang tepat tanpa melupakan peranan satuan kerja strategik tertentu tergantung pada sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi yang bersangkutan pada kurun waktu tertentu.
  2. Mempunyai persepsi yang holistik mengenai organisasi yang dipimpinnya.
  3. Menggunakan pendekatan yang integralistik dalam menjalankan fungsi-fungsi kepemimpinannya.
  4. Menempatkan kepentingan organisasi sebagai keseluruhab diatas kepentingan diri sendiri atau kepentingan kelompok dalam tertentu organisasi.
  5. Menganut filsafat manajemen yang mengakui dan menjunjung tinggi harkat dab martabat para bawahannya sebagai makhluk politik, makhluk ekonomi, makhluk sosial dan sebagai individuyang mempunyai jati diri yang khas.
  6. Sejauh mungkin memberikan kesempatan kepada para bawahannya berperan serta dalam proses pengambilan keputusan.
  7. Terbuka terhadap ide, pabdangan dan saran orang lain termasuk para bawahannya.
  8. Memberikan perilaku keteladanan yang menjadikannya panutan bagi para bawahannya.
  9. Bersifat rasional dan obyektif dalam menghadapi permasalahan terutama dalam menghadapi bawahannya.
  10. Selalu berusaha dan menumbuhkan iklim kerja yag kondusif bagi inovasi dan kreativitas bawahan.

Selain itu, karakteristik penting seorang pemimpin yang demokratik yang sangat positif adalah dengan cepat ia menunjukan penghargaan kepada para bawahan yang berprestasi tinggi. Penghargaan itu dapat mengambil berbagai bentuk separti kata-kata pujian, tepukan pada bahu bawahan itu, mengeluarkan penghargaan, kenaikan pangkat, atau mungkin promosi jika keadaan memungkinkan. Seorang pemimpin yang demokratik akan sengat bangga bila para bawahannya menunjukkan kemampuan kerja yang bahkan lebih tinggi dari kemempuannya sendiri.

Pengimplementasian nilai-nilai demokratis dalam kepemimpinan dialakukan dengan memberikan kesempatan yang luas pada anggota organisasi untuk berpartisipasi dalam setiap kegiatan sesuai dengan posisi dan wewenang masing-masing.

Seorang pemimpin yang demokratik dihormati dan disegani dan bukan ditakuti karena perilakunya dalam kehidupan orgaisasi sosial. Perilakunya mendorong para bawahanya menumbuhan dan mengembangkan daya inovasi dan kreativitasnya. Dengan sungguh-sengguh ia mendengarkan pendapat, dan bahkan kritik orang lain, terutama para bawahannya. Singkatnya, seorang pemimpin yang demokratik melihat bahwa dalam perbedaan-perbedaan yang merupakan kenyataan hidup, harus terjamin kebersamaan.

  1. Gaya kepemimpinan laissez-faire

Gaya kepemimpinan ini pada dasarnya berpandangan bahwa anggota organisasinya mampu mandiri dalam membuat keputusan atau mampu mengurus dirinya masing-masing, dengan sesedikit mungkin pengarahan atau pemberian petunjuk dalam merealisasikan tugas pokok masing-masing sebagai bagian dari tugas pokok orgasisasi.

Seorang pemimpin yang laissez faire baranggapan bahwa para anggota organisasi sudah mengetahui dan cukup dewasa untuk taat pada peraturan permainan yang berlaku, sehingga pemimpin cenderung memilih peranan yang pasif dan membiarkan organisasi serjalan menurut temponya sendiri tanpa banyak mencampuri bagaimana organisasi harus dijalankan dan ditegakkan.

Nilai-nilai yang dianut oleh seorang pemimpin laissez faire dalam menjalankan fungsi-fungsi kepemimpinannya biasanya bertolak dari filsafat hidup bahwa manusia pada dasarnya memiliki rasa solidaritas dalam kehidupan bersama, mempunyai kesetiaan kepada sesama dan kepada organisasi, taat kepada norma-norna yang telah disepakati bersama, mempunyai rasa tanggung jawab yang besar terhadap tugas yang harus diembannya.

Ada beberapa karakteristik dari kepemimpinan Laissez Faire diantaranya adalah:

  1. Pendelegasian wawenang terjadi secara ekstensif (luas)
  2. Pengambilan keputusan diserahkan kepada para pejabat pimpinan yang lebih rendah dan kepada para petugas operasional, kecuali dalam hal-hal tertentu yang nyata-nyata menuntut keterlibatan secara langsung.
  3. Status quo organisasional tidak terganggu.
  4. Penumbuhan dan pengembangan kemampuan berpikir dan bertindak yang inovatif dan kreatif diserahkan kepada para anggota organisasi yang bersangkutan sendiri.
  5. Sepanjang dan selama anggota organisasi menunjukkan perilaku dan prestasi kerja yang memadai, intervensi pemimpin dalam perjalanan organisasi berada pada tingkat yang minimum.

Gaya kepemimpinan ini merupakan kebalikan dari kepemimpinan otoriter, meskipum tidak sama atau bukan kepemimpinan demokratis pada titik ekstrimya yang paling rendah. Kepemimpinn dijalankan tanpa memimpin atau tanpa berbuat sesuatu dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan perilaku anggota organisasinya.

Sedangkan Gatto dalam Salusu (2003), mengemukakan empat gaya kepemimpinan yaitu gaya direktif, gaya konsultatif, gaya partisipatif, dan gaya delegasi. Karakteristik dari setiap gaya tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:

  1. Gaya direktif.

Pemimpin yang direktif pada umumnya membuat keputusan-keputusan penting dan banyak terlibat dalam pelaksanaannya. Pemimpin banyak memberikan pengarahan. Semua kegiatan terpusat pada pemimpin, dan sedikit saja kebebasan orang lain untuk berkreasi dan bertindak yang diizinkan. Pimpinan memberikan instruksi yang spesifik tentang peranan dan tujuan para pengikutnya, dan secara ketat mengawasi pelaksanaan tugas mereka. Komunikasi berlangsung satu arah. Inisiatif pemecahan masalah dan pembuatan keputusan semata-mata dilakukan oleh pemimpin. Pemimpin memberikan batasan peranan pengikut dan memberitahukan mereka tentang apa, bagaimana, bilamana, dan di mana melaksanakan tugas. Pada dasarnya gaya ini adalah gaya yang otoriter.

  1. Gaya konsultatif.

Gaya ini dibangun diatas gaya direktif, kurang otoriter dan lebih banyak melakukan interaksi dengan para staf dan anggota organisasi. Pemimpin menunjukkan perilaku yang banyak mengarahkan dan banyak memberikan dukungan. Fungsi pemimpin lebih banyak berkonsultasi, memberikan bimbingan, motivasi, member nasihat dalam rangka mencapai tujuan. Pemimpin dengan gaya ini mau menjelaskan keputusan dan kebijaksanaan yang diambil dan menerima pendapat dari pengikutnya, tetapi pemimpin masih harus tetap memberikan pengawasan dalam penyelesaian tugas-tugas bawahannya serta pengambilan keputusan tetap pada pemimpin. Terjadi komunikasi dua arah antara pimpinan dan bawahan.

  1. Gaya partisipatif.

Gaya partisipatif bertolak belakang dari gaya konsultatif yang bisa berkembang ke arah saling percaya antara pemimpin dan bawahan. Pemimpin menekankan pada banyaknya memberikan dukungan dan sediki dalam pengarahan. Pemimpin cenderung memberi kepercayaan pada kemampuan staf untuk menyelesaikan pekerjaan sebagai tanggung jawab mereka. Pemimpin menyusun keputusan bersama-sama dengan para bawahan dan saling menukar ide/gagasan, serta mendukung usaha-usaha mereka dalam menyelesaikan tugas. Posisi kontrol atas pemecahan masalah dan pembuatan keputusan dipegang secara bergantian. Komunikasi lebih ditingkatkan dan peranan pemimpin secara aktif mendengar. Hal ini wajar karena bawahan telah memiliki kemampuan untuk melaksanakan tugas. Sementara itu, kontak konsultatif tetap berjalan terus. Dalam gaya ini, pemimpin lebih banyak mendengar, menerima, bekerja sama, dan memberi dorongan dalam proses pengambilan keputusan. Perhatian diberikan kepada kelompok.

  1. Gaya Free-rein,

Gaya Free-rein atau disebut juga gaya delegasi, yaitu gaya yang mendorong kemampuan staf untuk mengambil inisiatif. Dalam gaya ini, pemimpin memberikan sedikit dukungan dan sedikit pengarahan. Pemimpin dengan gaya ini mendelegasikan secara keseluruhan keputusan-keputusan dan tanggung jawab pelaksanaan tugas kepada bawahannya sehingga bawahanlah yang memiliki kontrol untuk memutuskan tentang bagaimana cara pelaksanaan tugas. Pemimpin memberikan kesempatan yang luas bagi bawahannya untuk melaksanakan tugas mereka sendiri karena mereka memiliki kemampuan dan keyakinan untuk memikul tanggung jawab. Kurangnya interaksi dan kontrol yang dilakukan oleh pemimpin sehingga gaya ini hanya bisa berjalan apabila staf memperlihatkan tingkat kompetensi dan keyakinan akan mengejar tujuan dan sasaran organisasi

Teori Kepemimpinan

Slamet (2002) menyebutkan bahwa kepemimpinan merupakan suatu kemampuan, proses, atau fungsi pada umumnya untuk mempengaruhi orang-orang agar berbuat sesuatu dalam rangka mencapai tujuan tertentu. Selanjutnya dikemukakan oleh Slamet (2002) bahwa kepemimpinan penting dalam kehidupan bersama dan kepemimpinan itu hanya melekat pada orang dan kepemimpinan itu harus mengena kepada orang yang dipimpinnya. Hal ini berarti harus diakui secara timbal balik, misalnya sasaran yang dipimpin harus mengakui bahwa orang tersebut adalah pemimpinnya.

Kepemimpinan adalah suatu upaya untuk mempengaruhi pengikut bukan dengan paksaan untuk memotivasi orang mencapai tujuan tertentu. Kemampuan mempengaruhi erat kaitannya dengan pemenuhan kebutuhan dari para anggotanya (Gibson 2006).

Gaya kepemimpinan adalah bagaimana seorang pemimpin melaksanakan fungsi kepemimpinannya dan bagaimana ia dilihat oleh mereka yang berusaha dipimpinnya atau mereka yang mungkin sedang mengamati dari luar (Robert, 2002). James et. al. (1996) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja. Gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, ketrampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya (Tampubolon, 2007).

Thoha (2007) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain. Dalam hal ini usaha menyelaraskan persepsi di antara orang yang akan mempengaruhi dengan orang yang perilakunya dipengaruhi menjadi sangat penting kedudukannya. Stoner (1996) dalam Handoko, (2003) mendefinisikan bahwa gaya kepemimpinan (leadership style) adalah berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam proses mengarahkan dan menpengaruhi pekerja

Karakteristik Kompetensi

Kompetensi merupakan karekteristik yang mendasar pada setiap individu yang dihubungkan dengan criteria yang dideferensiasikan terhadap kinerja yang unggul atau efektif dalam sebuah pekerjaan atau situasi. Hal ini dikemukakan oleh Spencer and spencer yang dikutip oleh Wibowo (2007:86) menyatakan bahwa Kompetensi merupakan landasan dasar karekteristik orang dan mengindikasikan cara berprilaku atau berfikir, menyamakan situasi, dan mendukung untuk periode waktu cukup lama”. Dalam pernyataannya juga diungkapkan bahwa terdapat lima tipe Karakteristik Kompetensi, yaitu sebagai berikut:

  1. Motif adalah sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau diinginkan orang yang menyebabkan tindakan. Motif mendorong, mengarahkan, dan memilih perilaku menuju tindakan atau tujuan tertentu.
  2. Sifat adalah karakteristik fisik dan respons yang konsisten terhadap situasi atau informasi. Kecepatan reaksi dan ketajaman mata merupakan ciri fisik kompetensi seseorang pilot tempur.
  3. Konsep diri adalah sikap, nilai-nilai, atau citra diri seseorang. Percaya diri merupakan keyakinan orang bahwa mereka dapat efektif dalam hampir setiap situasi adalah bagian dari konsep diri orang.
  4. Pengetahuan adalah informasi yang dimiliki orang dalam bidang spesifik. Pengetahuan adalah kompetensi yang kompleks.
  5. Keterampilan adalah kemampuan mengerjakan tugas fisik atau mental tertentu.kompetensi mental atau keterampilan kognitif termasuk berfikir analitis dan konseptual.

Sedangkan menurut Umi Narimawati (2007)  Kompetensi individual dapat diklasifikasikan menjadi tiga yaitu:

  1. Kompetensi intelektual adalah karakter sikap dan perilaku atau kemauan dan kemampuan intelektual individu (dapat berupa pengetahuan, keterampilan, pemahaman profesional, pemahaman konseptual dan lain-lain) yang bersifat relatif stabil ketika menghadapi permasalahan di tempat kerja, yang dibentuk dari sinergi antara watak konsepdiri. Motivasi internal, serta kapasitas pengetahuan konstektual.
  2. Kompetensi emosional adalah karakter sikap dan perilaku atau kemauan dan kemampuan untuk menguasai diri dan memahami lingkungan secara objektif dan moralis sehingga pola emosinya relatif stabil dalam menghadapi permasalahan ditempat kerja, yang dibentuk dari sinergi antara watak konsep diri, motivasi internal, serta kapasitas pengetahuan emosional.
  3. Kompetensi sosial adalah karakter sikap dan perilaku atau kemauan dan kemampuan untuk membangun simpul-simpul kerja sama dengan orang lain yang relatif bersifat stabil ketika menghadapi permasalahan di tempat kerja yang terbentuk melalui sinergi antara watak, konsep diri motivasi internal serta kapasitas pengetahuan sosial konseptual.

Menurut Wibowo (2007), kompetensi dapat dibagi menjadi :

  1. Planing Competency, dikaitkan dengan tindakan tertentu seperti menetapkan tujuan, menilai resiko dan mengembangkan urutan tindakan untuk mencapai tujuan.
  2. Influence Competency, dikaitkan dengan tindakan seperti mempunyai dampak pada orang lain, memaksa melakukan tindakan tertentu atau membuat keputusan tertentu, dan memberi inspirasi untuk bekerja menuju tujuan organisasional.
  3. Comunication Competency, dalam bentuk kemampuan berbicara, mendengarkan orang lain, komunikasi tertulis dan nonverbal
  4. Interpersonal Competency, meliputi: empati, membangun konsensus, networking, persuasi, negoisasi, diplomasi, manajemen konflik, menghargai orang lain, dan menjadi team player.
  5. Thinking Competency, berkenaan dengan: berpikir strategis, berpikir analistis, berkomitmen terhadap tindakan, memerlukan kemampuan kognitif, mengidentifikasi mata rantai dan membangkitkan gagasan kreatif.
  6. Organizational competency, meliputi kemampuan:merencanakan pekerjaan, mengkorganisasi sumber daya, mendapatkan pekerjaan dilakukan, mengukur kemajuan dan mengambil resiko yang diperhitungkan.
  7. Human Resources Management Competency, merupakan kemampuan dalam bidang : Team building, mendorong pertisipasi, mengembangkan bakat, mengusahakan umpan balik kinerja, dan menghargai keberagaman.
  8. Leadership Competency, merupakan Kompetensi meliputi kecakapan memosisikan diri, pengembangan organisasional, mengelola transisi, orientasi strategis, membangun visi, merencanakan masa depan, menguasai perubahan dan mempelopori kesehatan tempat kerja.
  9. Client Service Competency, merupakan Kompetensi berupa: mengidentifikasi dan menganalisis pelanggan, orientasi pelayanan dan pengiriman, bekerja dengan pelanggan, tindak lanjut dengan pelanggan, membangun partnership dan berkomitnterhadap kualitas.
  10. business Competency, merupakan Kompetensi yang meliputi : manajemen Finansial, keterampilan pengambilan keputusan bisnis, bekerja dalam sistem, menggunakan ketajaman bisnis, membuat keputusan bisnis dan membangkitkan pendapatan.
  11. Self Mnagement Competency, Kompetensi berkaitan dengan menjadi motivasi diri, bertindak dengan percaya diri, mengelola pembelajaran sendiri, mendemonstrasikan fleksibilitas, dan berinisiatif.
  12. Technical/Operasional Competency, Kompetensi berkaitan denan mengerjakan tugas kantor, bekerja dengan teknologi computer, menggunakan peralatan lain, mendemonstrasikan keahlian teknis dan professional dan membiasakan bekerja dengan dta dan angka.

Aspek-Aspek Dalam Lingkungan Kerja

Menurut Hariandja (2002) unsur-unsur lingkungan kerja non fisik adalah:

  1. Hubungan Atasan dengan Bawahan

Hubungan atasan dengan bawahan terjadi saat atasan memberikan tugas-tugas untuk dikerjakan bawahannya. Menurut Hariandja (2002) penyampaian informasi dari pimpinan ke bawahan bisa meliputi banyak hal seperti tugas-tugas yang harus dilakukan bawahan, kebijakan organisasi, tujuan-tujuan yang ingin dicapai dan adanya perubahan-perubahan kebijakan. Hubungan atau interaksi antara atasan dengan bawahan harus di jaga dengan harmonis dan saling menjaga etika serta menghargai satu sama lain agar terciptanya lingkungan kerja yang nyaman. Lingkungan kerja yang nyaman akan membuat kedua belah pihak antara atasan dan bawahan dapat saling meningkatkan kinerjanya.

  1. Hubungan antar Karyawan

Hubungan antar karyawan dalam lingkungan kerja dalam perusahaan merupakan hal yang tidak dapat dipisahkan sebab yang mana akan menimbulkan tingkat kepuasan kinerja karyawan, situasi lingkungan dalam menyelesaikan pekerjaan dan interaksi antar karyawan demi untuk menciptakan kelancaran kerja. Menurut Hariandja (2002) hubungan antar karyawan adalah hubungan kesamping antara karyawan dengan tingkat yang sama dalam organisasi tetapi mereka mempunyai tugas yang berbeda. Menjalin hubungan yang baik dan harmonis sesama karyawan merupakan sarana untuk dapat lebih meningkatkan produk.

Ada 5 aspek lingkungan kerja non fisik yang bisa mempengaruhi perilaku karyawan, yaitu (Analisa, 2011):

  1. Struktur kerja, yaitu sejauh mana bahwa pekerjaan yang diberikan kepadanya memiliki struktur kerja dan organisasi yang baik.
  2. Tanggung jawab kerja, yaitu sejauh mana pekerja merasakan bahwa pekerjaan mengerti tanggung jawab mereka serta bertanggung jawab atas tindakan mereka.
  3. Perhatian dan dukungan pemimpin, yaitu sejauh mana karyawan merasakan bahwa pimpinan sering memberikan pengarahan, keyakinan, perhatian serta menghargai mereka.
  4. Kerja sama antar kelompok, yaitu sejauh mana karyawan merasakan ada kerjasama yang baik diantara kelompok kerja yang ada.
  5. Kelancaran komunikasi, yaitu sejauh mana karyawan merasakan adanya komunikasi yang baik, terbuka, dan lancar, baik antara teman sekerja ataupun dengan pimpinan.

Pengertian Lingkungan Kerja

Menurut Sedarmayanti (2009) lingkungan kerja adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan kerja, baik dengan atasan maupun dengan sesama rekan kerja, ataupun dengan bawahan. Sedangkan menurut Nitisemito (2009) lingkungan kerja juga mencerminkan kondisi yang mendukung kerjasama antara tingkat atasan dengan bawahan maupun sesama rekan kerja yang memiliki status jabatan sama di perusahaan

Menurut Mardiana (2005) Lingkungan kerja adalah lingkungan dimana pegawai melakukan pekerjaannya sehari-hari. Lingkungan kerja yang kondusif memberikan rasa aman dan memungkinkan para pegawai untuk dapat berkerja optimal. Lingkungan kerja dapat mempengaruhi emosi pegawai. Jika pegawai menyenangi lingkungan kerja dimana dia bekerja, maka pegawai tersebut akan betah di tempat kerjanya untuk melakukan aktivitas sehingga waktu kerja dipergunakan secara efektif dan optimis prestasi kerja pegawai juga tinggi. Lingkungan kerja tersebut mencakup hubungan kerja yang terbentuk antara sesama pegawai dan hubungan kerja antar bawahan dan atasan serta lingkungan fisik tempat pegawai bekerja. Selanjutnya menurut Maryati (2008) banyak faktor yang mempengaruhi kenyamanan kerja, salah satunya bisa diciptakan melalui perencanaan lingkungan fisik kantor yang baik, dikarenakan lingkungan fisik kantor secara langsung akan bersentuhan dengan tubuh kita ,melalui panca indra kemudian mengalir kedalam hati.

Aspek-aspek Dalam Motivasi Kerja

William dan Devis (2000 ) membedakan motivasi eksternal dan internal, Berikut aspek-aspek dari lingkungan kerja diatas terdiri dari :

  1. Motivasi Eksternal
  2. Pemberian upah/gaji untuk memenuhi kebutuhan fisik minimal maupun untuk kebutuhan hidup minimal. Tanpa upah/gaji yang layak sulit untuk mengharapkan atau bahkan memaksa SDM agar memberikan kontribusi maksimal dalam melaksanakan tugas pokoknya.
  3. Kondisi kerja yang baik, perasaan puas dan senang dalam bekerja dilingkungan organisasi, sangat dipengaruhi oleh kondisi kerja, baik yang bersifat fisik/material maupun psikis/non material. Kondisi kerja yang bersifat fisik menyangkut factor sarana dan prasarana, seperti luas ruangan termaksut penataan dalam ruangan, ketersedian perlengkapan dan peralatan kerja yang mutahir dan lain-lain. Factor psikis/non material mengenai antara hubungan atasan dengan bawahan yang lain.
  4. Supervisi yang baik sebagai kegiatan mengamati, menilai dan membantu SDM agar bekerja secara efektif dan efisien, merupakan salah satu kegiatan prilaku organisasi, karena tujuan untuk terus menerus memperbaiki, meningkatkan dan menyempurnakan keterampilan dalam bekerja. William B. Werther Jr dan Keith Devis (2000
  5. Motivasi Internal
  6. Pekerjaan yang menyenangkan, pekerjaan yang bebas dari tekanan dan paksaan, disamping mudah atau tidak rumit melaksanakannya. Namun pekerjaan yang berat dan komplek juga akan menyenangkan, jika dikerjakan dalam suasana kerja yang saling bantu membantu dan tolong menolong atau dalam suasana kerjasama yang efektif dan efisien.
  7. Pekerjaan yang menarik, setiap SDM akan menyenangi bekerja dalam bidang yang sesuai dengan potensi, latar belakang pengalaman, pendidikan, keterampilan dan keahlian atau profesionalisme yang dikuasainya. Kesesuaiannya itu membuat pekerjaannya dirasakan menarik karena mencakup sesuatu yang sudah dikenal dan dipahaminya.
  8. Pekerjaan yang menantang, motivasi kerja tidak saja timbul karena pekerjaan yang menyenangkan, tetapi juga yang menantang untuk mencapai suatu prestasi, sebagai sukses yang diinginkan oleh setiap pekerja (SDM). Dengan kata lain pekerjaan yang menantang cenderung akan menimbulkan motivasi berprestasi melalui kemampuan berkompentisi secara sehat dalam arti jujur dan sportif, sejalan dengan kemampuan bekerjasama yang efektif dan efisien.William dan Devis (2010)

Jurgensen (dalam Ibrahim, 2009) yang mengidentifikasi beberapa aspek yang mendasari timbulnya motivasi kerja, yaitu :

  1. Rasa aman (Security)

Rasa aman atau security adalah dapat melakukan pekerjaannya tanpa dibebani resiko yang dapat membahayakan diri karyawan. Adanya perasaan aman merupakan sesuatu yang diinginkan oleh setiap orang, terutama pada saat ia sedang melaksanakan tugas yang merupakan tumpuan hidupnya. Perasaan yang aman ini meliputi pengertian yang luas, dimana di dalamnya termasuk rasa aman ditinjau dari kecelakaan keija, rasa aman dari kelanjutan hubungan kerja atau sewaktu-waktu terkena PHK yang tidak dikehendaki.

  1. Kesempatan untuk maju (Advancement)

Adalah kesempatan untuk memperoleh posisi yang lebih tinggi dari kedudukan sebelumnya. Setiap orang selalu menginginkan adanya perkembangan dari usaha yang telah dilakukannya. Dengan adanya kesempatan untuk maju itu, maka keinginan untuk berkembang tersebut dapat terpenuhi.

  1. Nama baik tempat bekerja (Company)

Nama baik tempat keija adalah tempat dimana karyawan itu bekerja sudah terkenal dan memiliki nama baik di masyarakat. Adanya kebanggaan pada tempat dimana seseorang bekerja itu akan memberikan keyakinan dan semangat pada dirinya untuk melakukan aktivitas kerjanya dengan baik.

  1. Teman sekerja (CoWorkers)

Yaitu teman kerja yang dapat bekeirja sama dan berteman dengan baik. Kerjasama dan rasa saling menghargai sesama rekan sekeija akan memberikan perasaan tenang dan membutuhkan persatuan dan keakraban yang dapat memperlancar aktivitas kerja

  1. Jenis pekerjaan (Type of work)

Jenis pekerjaan yang dimaksud yaitu kesesuaian pekerjaan yang ditangani dengan keinginan karyawan itu sendiri. Maksudnya di sini adalah adanya kesesuaian antara keinginan dan kemampuan karyawan tersebut pada tugas yang diberikan, sehingga ia dapat bekerja dengan baik.

Gaji yang dirasakan cukup baik dan pantas bagi dirinya menurut ukurannyasendiri. Hal ini merupakan kebutuhan hidup yang paling mendasar dan merupakan faktor pertama bagi kelangsungan hidup manusia. Dengan dirasakan adanya gaji yang cukup baik, maka diharapkan aktivitas kerja karyawan itu tidak terhambat oleh pemikiran-pemikiran bagaimana menghidupi dirinya sendiri dan keluarganya.

  1. Atasan (Supervisor) yang menyenangkan

Atasan yang menyenangkan adalah atasan yang dapat membimbing sekaligus disukai oleh bawahannya. Sikap ketauladanan yang ditunjukkan oleh atasan kepada bawahan merupakan suatu contoh dan dapat memberikan ketenangan dan tuntunan bagi karyawan dalam bekerja.

  1. Jam kerja (Hours)

Adalah jam keija yang tidak terlalu lama dan membosankan. Kebosanan dan kelelahan yang ditimbulkan akibat terlalu lamanya jam kerja, dapat menyebabkan perasaan jenuh dan malas, sehingga dapat menurunkan gairah kerja karyawan.

  1. Keadaan tempat keija (Working Condition) yang baik

Keadaan tempat kerja yang baik misalnya dengan adanya kebersihan, pergantian udara dan suhu ruangan keija dalam kondisi baik.

  1. Fasilitas-fasilitas lain yang disediakan

Fasilitas yang dimaksud adalah tersedianya fasilitas-fasilitas lain yang terdapat di tempat kerja seperti asuransi kesehatan, transportasi, pengobatan gratis, perumahan dan lain-lain. Tersedianya fasilitas ini semakin memberikan keyakinan bagi karyawan bahwa hidupnya tidak akan disia-siakan dan menjadi terlantar, sehingga keadaan ini dapat menambah kegairahan dalam bekerja.

Pengertian Motivasi Kerja

Motivasi kerja menurut Robbin (2006) bahwa: Motivasi merupakan proses yang berperan pada intensitas, arah, dan lamanya berlangsung upaya individu ke arah pencapaian tujuan. Sedangkan menurut Hasibuan (2005) bahwa : Motivasi kerja adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil kerja yang optimal. Motivasi kerja menurut  Kusnadi (2002) adalah upaya-upaya yang memunculkan semangat dari dalam orang itu sendiri melalui fasilitas penyediaan kepuasan.

Menurut   Sedarmayanti (2001)  motivasi adalah keseluruhan proses pemberian motivasi bekerja kepada bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis. Dalam pengertian lain, motivasi adalah sesuatu yang menimbulkan proses pemberian dorongan bekerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi secara efisien. (Sarwoto, 2003)

Aspek-Aspek Dalam Kompetensi Karyawan

Menurut Sumarsono (2004), unsur-unsur yang menjadi bagian dari konsep kompetensi adalah :

  1. Kematangan pekerjaan (kemampuan) menunjuk pada kekuatan yang ada pada diri seseorang dalam melaksanakan pekerjaannya. Hal ini berkaitan dengan pengetahuan dan keterampilan. Unsur-unsur yang di turunkan adalah :
  2. Kemampuan dan pemahaman bawahan terhadap pekerjaan.
  3. Tingkat pengalaman dan keterampilan yang di miliki bawahan
  4. Kemampuan bawahan dalam memahami syarat pekerjaan.
  5. Kematangan psikologis (kemauan) menunjuk pada kesediaan karyawan dalam menjalankan tugas yang di berikan. Unsur-unsur yang di turunkan adalah :
  6. Kesediaan bawahan dalam menjalankan tugas
  7. Motivasi bawahan untuk berprestasi
  8. Kesetiaan bawahan terhadap organisasi

Kunandar (2007:41), kompetensi dapat dibagi 5 (lima) bagian yakni:

  1. Kompetensi intelektual, yaitu berbagai perangkat pengetahuan yang ada pada diri individu yang diperlukan untuk menunjang kinerja
  2. Kompetensi fisik, yakni perangkat kemampuan fisik yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas
  3. Kompetensi pribadi, yakni perangkat perilaku yang berkaitan dengan kemampuan individu dalam mewujudkan diri, transformasi diri, identitas diri dan pemahaman diri.
  4. Kompetensi sosial, yakni perangkat perilaku tertentu yang merupakan dasar dari pemahaman diri sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari lingkungan sosial.
  5. Kompetensi spiritual, yakni pemahaman, penghayatan serta pengamalan kaidah-kaidah keagamaan.

Talim (2003) mengatakan kompetensi dapat meliputi aspek pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku karyawan. Dalam arti luas, kompetensi ini akan terkait dengan strategi organisasi dan pengertian kompetensi ini dapatlah kita padukan dengan ketrampilan dasar (soft skill), ketrampilan baku (hard skill), ketrampilan sosial (social skill), dan ketrampilan mental (mental skill). Ketrampilan baku (hard skill mencerminkan pengetahuan dan keterampilan fisik SDM, ketrampilan dasar (soft skill) menunjukkan intuisi, kepekaan SDM; ketrampilan sosial (social skill) menunjukkan keterampilan dalam hubungan sosial SDM, ketrampilan mental (mental skill) menunjukkan ketahanan mental SDM.

Zwell (dalam Wibowo, 2007) memberikan lima kategori kompetensi, yang terdiri dari task achievement, relationship, personal attribute, managerial, dan leadership.

  1. Task achievement merupakan kategori kompetensi yang berhubungan dengan kinerja baik. Kompetensi yang berkaitan dengan task achievement ditunjukkan oleh: orientasi pada hasil, mengelola kinerja, mepengaruhi, inisiatif, efisensi produksi, fleksibilitas, inovasi, peduli kepada kualitas, perbaikan berkelanjutan, dan keahlian teknis.
  2. Relationship merupakan kategori kompetensi yang berhubungan dengan komunikasi dan bekerja baik dengan orang lain dan memuaskan kebutuhannya. Kompetensi yang berhubungan dengan relationship meliputi: kerja sama, orientasi pada pelayanan, kepedulian antar pribadi, kecerdasan organisasional, membangun hubungan, penyelesaian konflik, perhatian pada komunikasi dan sensitivitas lintas budaya.
  3. Personal attribute merupakan kompetensi intrinsic individu dan menghubungkan bagaimana orang berpikir, merasa, belajar dan berkembang. Personal attribute merupakan kompetensi yang meliputi: integritas dan kejujuran, pengembangan diri, ketegasan, kualitas keputusan, manajemen stress, berpikir analitis, dan berpikir konseptual.
  4. Managerial merupakan kompetensi yang secara spesifik berkaitan dengan pengelolaan, pengawasan dan mengembangkan orang. Kompetensi manajerial berupa: memotivasi, memberdayakan, dan mengembangkan orang lain.
  5. Leadership merupakan kompetensi yang berhubungan dengan memimpin organisasi dan orang untuk mencapai maksud, visi, dan tujuan organisasi. Kompetensi berkenaan dengan leadership meliputi: kepemimpinan visioner, berpikir strategis, orientasi kewirausahaan, manajemen perubahan, membangun komitmen organisasional, membangun focus dan maksud.

 

Pengertian Kompetensi Karyawan

Kompetensi menurut Palan (2007) adalah sebagai karakteristik dasar yang dimiliki oleh seorang individu yang berhubungan secara kausal dalam memenuhi kriteria yang diperlukan dalam menduduki suatu jabatan. Kompetensi terdiri dari 5 tipe karakteristik, yaitu motif (kemauan konsisten sekaligus menjadi sebab dari tindakan), faktor bawaan (karakter dan respon yang konsisten), konsep diri (gambaran diri), pengetahuan (informasi dalam bidang tertentu) dan keterampilan (kemampuan untuk melaksanakan tugas).

Hal ini sejalan dengan pendapat Becker and Ulrich dalam Suparno (2005) bahwa competency refers to an individual’s knowledge, skill, ability or personality characteristics that directly influence job performance. Artinya, kompetensi mengandung aspek-aspek pengetahuan, ketrampilan (keahlian) dan kemampuan ataupun karakteristik kepribadian yang mempengaruhi kinerja. Menurut Sumarsono (2004), definisi konseptual dari kompetensi seseorang menunjukan pada kematangan pekerjaan (kemampuan) dan kematangan psikologi (kemauan) yang dapat mengarahkan prilaku diri sendiri.  Sedangkan berdasarkan Prayitno dan Suprapto (2002), mengatakan bahwa standar kompetensi adalah spesifikasi atau sesuatu yang dilakukan, memuat persyaratan minimal yang harus dimiliki seseorang yang akan melakukan pekerjaan tertentu agar bersangkutan mempunyai kemampuan melaksanakan pekerjaan dengan hasil baik.

Berdasarkan pengertian di atas maka kompetensi adalah spesifikasi atau sesuatu yang dilakukan, memuat persyaratan minimal yang harus dimiliki seseorang yang akan melakukan pekerjaan tertentu agar bersangkutan mempunyai kemampuan melaksanakan pekerjaan dengan hasil baik.

Aspek-Aspek Dalam Kinerja Karyawan

Sumarsono (2004) adalah hasil kinerja yang dapat di capai oleh seorang karyawan dalam kurun waktu tertentu berdasarkan standar kerja yang di tetapkan. Variabel yang menjadi bagian kinerja karyawan adalah :

  1. Kuantitas pekerjaan yang tertuju pada jumlah atau banyak nya pekerjaan yang di hasilkan karyawan, yang berupa hasil kerja dalam unit.
  2. Kualitas pekerjaan yang tertuju pada mutu pekerjaan yang di lakukan, yang berupa ketelitian karyawan dalam mengerjakan tugas, tingkat kerapian pekerjaan, dan kesesuaian pelaksanaan pekerjaan dengan petunjuk atau prosedur yang telah di tetapkan.
  3. Ketepatan waktu yang tertuju pada waktu yang di butuhkan karyawan untuk menyelesaikan tugas yang menjadi tanggungjawabnya, yang berupa jumlah pekerjaan yang di hasilkan sesuai dengan waktu yang telah di rencanakan

Pengertian Kinerja Karyawan

Kinerja atau performasi adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi (Suyudi, 2010). Apabila kinerja individu baik, maka kemungkinan besar kinerja perusahaan atau organisasi akan baik. Definisi kinerja karyawan menurut Sumarsono (2004) adalah hasil kinerja yang dapat di capai oleh seorang karyawan dalam kurun waktu tertentu berdasarkan standar kerja yang di tetapkan. Sedangkan menurut Simanjuntak (2005) berpendapat bahwa kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas-tugas tertentu